绩效考核实施范文
时间：2023-03-20 11:15:35
导语：如何才能写好一篇绩效考核实施，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
为贯彻执行本公司《管理人员薪酬管理办法》，制定本实施办法。
1目的
1.1客观公正地分析和评价员工履行职责情况及实际工作效果，并依据考核结论正确地指导分配、实施奖惩，以充分激发员工的聪明才智和创造热情，保障公司的可持续发展。
1.2完善目标管理体系。公司制定年度经营目标和阶段工作目标，通过逐级分解展开实施，必须有相应的配套考核体系。
2适用范围
本办法适用于部门工作的考核，以及对总经理以下的管理人员、科技人员和其他非生产人员的考核。
3考核原则
3.1重点考核原则：以工作目标和工作任务为依据，按照岗位职责标准对员工进行考核。
3.2分别考核原则：按对应的岗位职能设置考核要素逐项进行考核。
3.3主体对应原则：由各自的直接上级进行考核，并就考核结果及时沟通。
3.4部门联动原则：部门经理和一般员工的最终绩效均受部门整体考核结果的影响。
3.5目标考核和专项考核相结合的原则：，对各部门的质量、安全、成本等专项工作，设置相应的权重，与考核期内的目标任务完成情况一并纳入考核体系。
4考核组织
4.1公司成立考核小组，对部门进行考核。考核小组由总经理或其授权人、分管副总、总经办和人力资源部组成。考评结果由总经办负责汇总，人力资源部根据考评结果核定部门绩效。
4.2各部门长负责本部门员工的考核工作，于30日前将考核结果报人力资源部备案。
5考核方式
5.1采用月度考核制，每月对部门和员工进行考核。
5.2采用通用评价和岗位职责评价法对员工进行考核，并结合目标管理法（部门整体工作目标完成情况）对部门进行考核。
5.3部门考核：以公司下达的月计划和部门职责为考核内容，月终由部门长向考核小组汇报，考核小组根据部门工作目标完成情况评定考核结果。
5.4员工考核：由部门长根据各岗位特点制定考评细则，参考附表三。部门负责人直接考核人数超过8人的，可指定人代为考核，再签批。
5.5人力资源部对各部门员工考核的过程和结果有监督权。员工对考核有异议的，可以直接向人力资源部投诉，由人力资源部调查后裁决。
6考核内容和计分办法
6.1部门绩效考核见附表一。
6.2部门负责人考核内容：工作目标与关键指标考核结果(取百分率)与各类专项考核结果(取百分率)相乘，得当月绩效分配系数，见附表二。
6.3员工考核内容：要求各部门针对岗位特征定出量化考核指标，并将考评标准告知本部门员工。
7考核程序
7.1员工每月26日向部门长提交工作报告，作为月度考核依据。
7.2部门负责人根据员工的工作报告、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工)，打分并签字。
7.3各部门考核表打分完毕，交人力资源部存档。
7.4各部门长每月26日向公司考评小组交月度工作总结，作为部门月度考核依据。
8考核注意事项
8.1员工考核工作由部门负责人组织，每次考核时，被考核者的直接上级必须与被考核者进行至少一次的沟通。部门考核由总经理办公室组织，并进行相关沟通和统计工作。
8.2每月30日前，各部门将员工考核表、总经办将部门考核表交至人力资源部，由人力资源部完成对数据的统计。
9考核结果处理
9.1连续3个月考核“不合格”者，解除劳动合同。
9.2年度综合考核为“不合格”者，予以降级、降薪或解除劳动合同。
9.3年度综合考核为“优秀”且无“不合格”记录者，晋一级。
9.4职等五等以下员工，连续五年年度综合考核为“优秀”者，晋一等。
10考核责任
10.1不能在规定的日期内上交考核表的，视为考核者工作失误。每延误1天，减发考核者20%的绩效工资。
10.2考核者应对被考核者作出公正评价。若在考核过程中弄虚作假，一经发现，减发考核者20%的绩效工资；考核者一年内累计失误3次者，视同失职处理。
11工资发放
11.1公司按部门核发部门工资总额，由部门负责人负责本部门员工工资的考核发放。
11.2绩效系数 绩效考核结果转化为绩效系数，实现其调节工资分配的功能。部门绩效系数和个人绩效系数均定义为百分制考核结果取百分率；其中部门长的个人绩效系数为工作目标考核结果与各类专项考核结果（取百分率）的连乘积。
11.3部门工资计算方法
部门工资＝基本工资总额+年功工资总额+全勤奖总额
+(岗位技能工资总额+绩效工资总额) ×部门绩效系数
＝∑部门员工工资
11.4部门负责人工资计算方法
部门长工资＝基本工资+年功工资+全勤奖
+(岗位技能工资+绩效工资)×部门绩效系数×个人绩效系数
11.5员工工资计算方法
员工工资＝基本工资+年功工资+全勤奖+∑（岗位技能工资+绩效工资）×部门绩效系数×（个人岗、效工资和×个人绩效系数）
÷∑部门（个人岗、效工资和×个人绩效系数）
( “个人岗、效工资和” = 岗位技能工资+绩效工资 )
12相关文件
Q/BW.
管理人员绩效管理办法
13记录文件
绩效考核表（部门）
绩效考核表（员工）
绩效考核表（部门负责人）
附加说明
本办法由公司人力资源部编制
本办法由公司人力资源负责解释
本办法主要起草人：
本标准主要审定人：
日期：2004年5月 日
篇2
【关键词】A校 教师 绩效考核
【中图分类号】G451 【文献标识码】A 【文章编号】1674-4810（2014）20-0154-02
一 A校概况
A校为一所县级公立中学，现有1500余名学生，生源主要是来自周围的农村学生，生源质量总体来说较差。学校实行半封闭式管理，除部分学生跑校外，其余学生全部寄宿学校，全校初一、初二、初三共设28个班，学校共有教师113名，学历以本科和专科为主，教师队伍的平均年龄偏大，教学的积极性不高。总体来说，A校是一所不管从硬件还是从软件来说都是一所比较落后的学校，因此教师绩效考核的实施情况，对该校的发展有着深刻的影响。
二 A学校绩效考核中存在的问题
A学校目前的绩效考核存在的问题该奖励的教师没有得到相应的奖励，该批评教育的教师却与大家领着一样的绩效工资。
1.考核前期的准备工作不足
作为针对学校全体教师的一项考核工作，在考核进行前就必须做到让全体教师都要认识到考核的重要性，都能积极参与到考核过程中。
A校方案是教务处主任是学校制定绩效考核方案的负责人，按照国家具体相关政策并结合学校具体试剂情况进行，考核方案出来后交由校长审核，在吸取校长意见的基础上形成最终方案并予以实施；绩效考核的最终结果会在全校张榜公布。
可以看出，A校绩效考核方案的制订是由教务处一手操作，其间只与校长有过交流，没有吸纳学校教师的任何意见。而一份没有反映学校教师的意见和态度，没有代表学校全体教师权益的绩效考核方案，可想而知它的实行不仅不会给教师的发展带来帮助而且还会影响教师的教学积极性。
2.考核方案不科学、不公平
在考核过程中，学校本身在绩效考核的技术力量就差，又没有征求各位教师的意见，再加上制定考核方案时没有本着公平、公正的原则，这就注定了制定出来的考核方案是不科学、不公平的，是无法代表全体教师真正权益的。
笔者从A校获取的资料中看出，A校目前在编教师共有113名，其中有一名教师请病假，一名教师借调，还有一名教师进修，除此之外在岗教师共有92名，学校目前共有18名教师是在编却不在岗的。但是根据A校老师反映，这其中就有部分教师不在岗却长期照领绩效工资。
3.考核结束后没有进行必要的反馈和总结
学校每次绩效考核结果公布后，剩下的工作就只有根据结果发放绩效工资，没有任何的反馈和总结环节。A校的绩效考核方案中考核指标主要分为四大块，分别为：教学成果、工作量、出勤、教学过程，所占比例分别为35%、30%、10%、20%。在教学成果中，有一项关于教学质量的具体指标的规定是：各科学科成绩达到规定的合格率和优秀率可记10分，其中语文、数学、英语三课的合格率为97%，优秀率为50%，其余各科的要求的合格率和优秀率分别是80%、40%。在这个考核指标上，学校采取不同学科不同标准的考核方法，本是一种正确的做法，但是不同学科之间的要求差距过大，缺乏公平，也超出了主科教师（语数外教师）的心理承受范围，这也导致许多主科教师在考核结果出来后都抱怨：自己比其他副科教师工作辛苦但是领到的绩效工资有时却没有“副科”教师多。但是这样的问题学校却一直没有解决，而是仍沿用了这些考核指标和方案。
三 A校绩效考核的对策
在最后谈到如何改进学校的绩效考核和如何才能使绩效考核对学校的教学管理起到促进作用时，学校领导和各位教师都提出了自己的意见。通过对国内外绩效考核经验的借鉴，汇总对各位教师的访谈记录以及调查问卷的结果，笔者认为A校的绩效考核工作应该从以下几个方面进行改进：
1.提高学校自身绩效考核的技术力量
考核主体确定后，学校需要对考核主体进行适当的培训，使其不仅了解学校绩效考核的意义，更要懂得并掌握一些科学的考核方法，如关键绩效指标法、360度绩效反馈法等。在此基础上，还应学习其他学校在绩效考核中的优秀案例，借鉴别人的经验和方法，推进学校绩效考核科学、公平、有序的进行。
2.提高老教师对绩效考核的认识
中老年教师作为A学校教师中一个最重要的群体，他们不仅人数众多，而且也是学校教师中最精英的一部分；不仅教学经验丰富，而且在学校教师中地位很高。因此A学校要想实施好教师绩效考核工作，最重要的任务便是学校领导多与学校老教师进行交流沟通，给他们讲解教师绩效考核的政策及其重要性，提高他们对绩效考核的认识和关注，让他们意识到学校的绩效考核工作与其自身的利益是息息相关的，破除他们“多一事不如少一事”的消极观念。
3.面向全体教师征求绩效考核的意见和看法
作为被考核者，学校教师的意见和态度，对学校的绩效考核有着至关重要的指示作用；而只有征求全体教师意见的考核方案才能被看作是代表了全体教师权益的方案，也只有这样的方案才能在学校绩效考核中顺利实施。如在绩效考核的标准上，A学校教务处曾提到学校绩效考核的重点首先是教师的学科成绩，其次是所在岗位和教学工作量；而教师们的意见则是不能一味倾向于考核成绩，要对教师工作量和教学态度多加关注。可见，学校领导并不能代表或反映教师们的内心想法，因此在制定考核方案时征求全体教师的意见显得十分必要。
参考文献
[1]石许朋.初中学校教师绩效考核体系的构建与实施[D].沈阳大学，2011
[2]花兆润.教师绩效考核应注意的问题[J].教学与管理，2010（13）
[3]米锦平、代建军.论中小学教师绩效评价的原则[J].天津市教科院学报，2011（5）
[4]潘喜亚.我国义务教育阶段教师绩效评价研究[D].河南大学，2011
篇3
关键词：国有企业；绩效考核；改进措施
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）35-0015-02
1 国有企业绩效考核的大体状况
国有企业在改革开放的推动下，经历着巨大的变革。在面临日益严峻的市场竞争下，为了确保自身的生存和发展，国有企业的管理方法不断的在进化和演变。其中最重要的改变就是打破了“大锅饭”形式的传统薪酬分配制度，使用了硬性兑现的考核机制。虽然这样的考核机制和传统的考核办法相比有较大的先进性，但是在其使用和发展的过程中，该考核机制的弊端不断暴露，一些考核手段非但没有使员工工作绩效提高，过于机械的考核办法反而对年轻的员工身心造成越来越大的伤害。近年来，不断出现因工作强度和压力过大导致员工过劳死、自杀的情况出现。由于员工压力过大，工作满足感不高导致工作积极性下降，对企业的忠诚度也随之降低，离职人数逐年攀升。究其原因，由于现阶段大多的国有企业使用的还是以财务为核心的旧绩效考核制度，使用一刀切的末位惩罚和淘汰制机制，这类考核方案虽然能给员工较大的危机感，促使其不断努力将工作做好。但冰凉的考核方式会导致员工工作压力骤然加大，员工们为了确保自身工作绩效完成和职位的稳定，通常会只注重完成自身绩效而忽视和他人的合作，这将导致部门中人员合作程度降低，部门整体工作效率下降。不仅如此，这更将导致企业凝聚力下降从而产生更严重的后果。
虽然评估型的考核和绩效（Pay For Performance）是现阶段国有企业使用最多的绩效考核方式，也是典型的强制性管理措施。但现代绩效考核的目的不仅仅为评估员工的工作绩效，还应给员工提供公平的培训机会，提高员工的工作满意度和归属感，促进各部门员工和分工协作和自我提升，最终实现整个企业的良性发展。所以为了提高部门和企业的工作效率，使员工获得更大的满足感，对现在的绩效考核方案进行改革是非常必要的。
2 影响国有企业绩效考核效果的因素
2.1 员工对绩效考核的主动参与性不高
由于绩效考核方式机械，并且主要是以处罚为主、激励不足，导致员工对绩效考核没有积极参与的热情，更多则是消极应对。甚至有部分员工对绩效考核存在抵触情况，认为绩效考核是表面工程，实施意义不大。
2.2 绩效考核体系粗放，考核内容针对性不强
在绩效考核的过程中，一个公司的大多数部门几乎都使用相同的绩效考核方案，部门之间就连考核和评价内容都几乎雷同，这使得绩效考核的效率和实用性大打折扣。生硬的考核方式没能真实的说明不同部门员工之间工作绩效的差异。而在考核的评定方面，只有“好”、“一般”、“差”等几个含糊的评判标准，导致员工们较为具体的工作表现难以进行区分，大多数员工都可以评定为“一般”或者“较好”，其个人特点难以被领导发现，不利于优秀人才的选拔和任用。
2.3 对员工的发展和培养功能发挥不足
国有企业内部员工培训内容虽多，花费也不小。但培训的内容和质量还存在很多缺陷。往往花费大量的时间和金钱对员工进行培训，最终却得不到想要的结果。这主要是对培训的效度缺乏记录和考核所导致的。员工们在结束培训之后，没有任何一个部门能对该员工本次培训所获取的知识，以及其在学习后能力的提升进行评估，从而导致大多员工对培训抱一种轻松游玩，无关紧要的态度。
同时，对大多员工的培训没有一个清晰的脉络，他们往往是根据上级的安排被动的参与各种培训，不同培训间的相关性和促进性几乎没有，这直接导致了员工对培训缺乏足够的重视和主动性。
2.4 绩效考核透明度、公平性还有待提高
由于现阶段员工的绩效和工作情况往往由其上级领导来直接评判，这导致了考核结果容易受到领导主观判断影响。员工一旦给领导造成不良映像，其以后工作即便更加努力也难以摆脱原先不良映像对其造成的影响。缺乏透明的绩效考核反馈机制，导致考核结果出现偏差也难以反馈和修改，大多员工只能被动接受考核成绩。
3 改进措施
3.1 针对员工对绩效考核参与度不高的情况
可以根据不同层级的员工制定有所侧重的绩效考核方案。事实证明，只有员工真正需要绩效考核，他们才会主动参与和接受绩效考核。根据马斯洛需求层次理论，对不同需求层次的员工进行分类考核，最大程度的满足其需求。例如，基层员工基础工资相对较低，制定该类员工的绩效考核方案就以薪酬激励为主，从实施的效果来看，提升该类员工的工资边际收益非常大，员工积极性有了很大的提升。而中层管理人员对自我发展的要求比较高，在绩效考核的奖励机制中可以通过给予其各种培训和交流活动的机会来提高其满足程度。总之绩效考核也必须做到有的放矢才能达到预期的目标。
3.2 针对大部分国有企业绩效考核方式简单，针对性和
效用不强
由于考核方式死板切缺乏针对性，绩效考核经常将被考核人的工作情况平江为比较宽泛的“优秀”，“良好”、“一般”等级别，这并不能明确的说明员工在工作中存在的短板和优势。而另一些国有企业的绩效考核则较为合理。通过和不同部门的协调，制定了合乎于部门需求的绩效考核方案，并将考核结果通过具体的分数来进行细化。被考核人的分数可以更加精确的反应出其工作绩效，而后面的考核评语更可以使员工对自身的工作情况有一个更清楚的认识，员工一旦把握住自己工作的优点和短板，就能在此基础上进行促进和改正，有利于企业和员工的共同发展。
3.3 国有企业的培训培训费用开支较大，但却未能起到
应有的效果
以某公司为例，2012年其业务部门的员工培训费标准是4 000元/人，从费用来看是非常充裕的。在培训过程中，各公司都聘请了专业的讲师。但事实上，虽然投入的时间和费用都不小，但却没能起到应有的效果。主要的原因是培训后没有对员工的培训效果进行评测，导致大部分的员工把培训当成一种休闲活动，培训过后就将知识抛之脑后。为了确保培训的效果，让愿意进行培训和提高的员工获得更多的培训机会，应该对培训效果进行考核。对员工培训前和培训后的工作情况，绩效记性登统，分析该次培训每个员工的提升情况。若数名员工相比，大部分的员工工作绩效都有比较明显的提升，而少数则没有变化，这可以说明对绩效没有变化的员工培训效率是比较低的，可以相应削减其培训的机会和费用。使其产生一种紧迫感。而绩效提升较大的可以根据实际情况给与其更多的培训机会。
3.4 国有企业绩效考核的结果容易受到个人主观因素的
影响
由于国有企业的绩效考核的考评工作主要由领导来完成，使之之极容易受到近因效应、晕轮效应、首因效应、对比效应等不良效应的影响，导致考核结果偏差较大，该影响是是国有企业绩效考核效果受到严重制约的主要原因。
为此，需要针对以领导评价为根本的旧绩效考核方式进行革新。通过部门同事，下级（被考核人员直管）工作人员和部门领导共同匿名考核并公开考核分数和内容。该员工真实的绩效将会得到更加准确和客观的评判。同时，增加绩效考核的反馈和投诉机制，员工如果对绩效考核结果的真实性存在质疑，可以通过匿名发函的方式汇报人力资源部门，再由相关的工作人员对此进行复核，如评判确实存在偏颇，则可以对考核结果进行修正。这将大大有利于绩效考核的真实性和公平性的提升。
由于体制内固有的思想影响，国有大型企业单位大多数员工还抱有吃大锅饭的心理。部分主管甚至高层领导也不重视绩效考核，这使得绩效考核的过程流于形式，对绩效考核结果评判和认定的随意性使得其实施效果大打折扣。为此，从领导层开始提高重视程度，对绩效考核的实施方案和奖惩按不同部门分别制定有非常重要的意义。对业务部门主要考核其经营计划的完成情况、资金回收情况、各种风险的抵御能力。而管理部门则要侧重于管理工作是否做得及时和细致，工作中是否出现错误。这样员工对绩效考核才能有更强的认同感，考核的施行才更有效率。
总之，现阶段国有企业为了适应日益激烈的市场竞争，也在不断寻求革新。绩效考核作为企业提高内部工作效率和管理质量的一个重要手段，也必须在改革的过程中不断进化，从而使企业在经营和管理中取得更好的效果。
参考文献：
[1] 胡杨，杨新荣.国企绩效管理中常见问题及对策[J].当代经济，2009，（23）.
[2] 张玉英，刘俊娥.试论我国企业绩效考核中的问题及对策[J].人力资源，2007，（6）.
篇4
一、指导思想
以党的十七大精神为指导，充分发挥各乡镇（含龙栖山，下同）建立的_____消费维权服务站（点）网络优势，把消费维权工作延伸到基层，提高化解矛盾纠纷和治安防控整体能力，切实保护消费者合法权益，强化农村食品安全，促进我县新农村建设，全面创建和谐稳定的社会环境。
二、工作职责
（一）_____消费维权服务站、点工作职责
各_____消费维权服务站（点）要按照“四个一”和“四统一”的标准进行规范建设。“四个一”：一人兼职，即至少有一人兼任维权工作；一块牌子，即在显著位置悬挂统一式样的牌匾；一部电话，即一部通讯联络电话；一本台账，即投诉、举报登记台账（电子台账或纸质台账）。“四统一”：即统一名称、统一牌匾样式、统一工作职责、统一文书格式。具体工作职责如下：
_．_____消费维权服务站工作职责
（_）制定服务工作制度，研究布置消费者权益保护工作；
（_）组织指导消费维权服务点开展工作并进行监督检查和目标考核；
（_）组织辖区消费维权服务点负责人和维权骨干业务培训，提高基层维权工作人员的素质；
（_）受理、调解消费者投诉；
（_）组织开展消费者权益保护法律法规、商品服务消费知识、健康科学消费知识等宣传教育活动；
（_）协调相关政府职能部门和司法机关依法打击各类消费侵权行为，保护消费者合法权益，支持消费者依法维护自身权益；
（_）做好辖区内食品安全预警、督促、指导工作；
（_）做好辖区内农资市场安全预警、督促、指导工作；
（_）协助_____做好消费者权益保护工作；
（__）协助做好农村移动信息化宣传推广工作。
_．行政村、社区_____消费维权服务点工作职责：
（_）接待消费者投诉，组织协商和解，并将消费者投诉以及和解结果记入台账；
（_）对受理的数额较大、情节较为复杂或无法调解的投诉案件，及时提交给辖区工商所、_____消费维权服务站或相关行政执法部门调查处理；
（_）对掌握的有关制售假冒伪劣商品、欺诈消费者等各类消费侵权案件线索,及时向相关行政执法机关举报，并协助调查处理；
（_）开展消费维权法律法规宣传，为消费者提供法律法规、商品服务消费知识等咨询服务；
（_）做好辖区内食品安全预警、督促、指导工作；
（_）做好辖区内农资市场安全预警、督促、指导工作；
（_）协助辖区工商所做好其他消费者权益保护工作；
（_）协助做好农村移动信息化宣传推广工作。
（二）工商部门工作职责
_．组织业务培训。以省工商局制订的《_____消费维权服务站（点）工作人员业务培训大纲》为主，结合其他相关培训材料，对全县_____消费维权服务站（点）工作人员进行全员业务培训。培训采取自学为主，结合集中授课、巡回辅导、专题讲座、经验交流、案例分析、以会代训等多种形式。每年对各_____消费维权服务站（点）工作人员的业务培训不少于_次。
_．开展业务指导。负责对_____消费维权服务站（点）工作的指导和督查。按照“四个一”和“四统一”标准要求，不断完善_____消费维权服务站（点）软硬件建设。
_．派员参加考核。积极配合综治部门，对全县_____消费维权服务站（点）进行年度评估考评。
（三）综治部门工作职责
_．将各乡（镇）_____消费维权服务站（点）纳入社会治安综合治理工作体系，并纳入综治工作考评内容，实行同部署、同检查、同考评、同表彰。
_．积极配合工商部门抓好_____消费维权服务站（点）组织建设、业务培训和日常工作。
三、工作要求
（一）提高认识。各乡（镇）和县工商、综治部门要统一思想、提高认识，以对人民高度负责的态度，发扬求真务实的作风，把_____消费维权网络建设作为平安建设和为民办实事项目的一项重要内容抓紧抓实。
篇5
关键词:企业；绩效；考核
绩效考核，是指运用数理统计和运筹学的方法，通过建立综合评价指标体系，对照相应的评价标准，定量分析与定性分析相结合，对企业一定经营期间的盈利能力、资产质量、债务风险以及经营增长等经营业绩和经营者的努力程度等各方面进行的综合判断。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。
一、企业实际考核中存在的问题
1.企业员工干好干坏、干多干少考核结果相差不大。究其产生原因，可能是管理制度的不健全，往往在考核中采取“一刀切”的方式，不能调动员工的积极性，从而影响到整个企业的竞争力和战斗力的发挥，企业的总体利益也会因此受损，考核不仅不能激励员工，反而产生了不易消除的负面作用。
2.绩效考核只作为一种奖惩手段，在很多人心中都有意无意地把绩效考核与奖惩划上等号，认为绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。
3.在大多数企业的绩效考核实践中，绩效考核的过程与结果都或多或少带有考核者的主观色彩。
4.企业在实际考核往往不能有效落实，如考核的公开及透明方面做得不够，主要体现在考核时没有及时与员工进行沟通，考核结果没有及时传递给员工，因此，员工对自己的工作业绩、工作表现等无从知晓，绩效考核不能发挥应有的激励作用。
5.绩效考核指标体系存在问题，绩效考核只单独依靠市场份额、利润和营业收入指标。这类指标大部分关注短期财务绩效。近年来，许多非数字化的指标，如顾客满意度或新产品开发等变得越来越重要。分层分级的目标虽然能使个人目标与组织绩效指标相联系，但它们通常抓不住如何完成工作的要领；指标体系缺乏战略思想，现行的绩效评价体系在体系的设计和指标的设置上仍然过于偏重财务评价，且在权重的设计上仍沿用传统的固定权数法；缺乏前瞻性和时代性，不适应知识经济发展的需要；有关现金流量指标太少，现金流量分析在评估公司的营运能力、收益质量和偿债风险方面均可起到必要的补充作用。
二、改善存在问题的措施
1.企业领导层重视，企业员工全员参与，绩效考评是各级管理者应尽的管理义务，各级管理者必须主动参与绩效管理。让绩效管理的理念，通过绩效考核实施，使各部门经理及员工都有切身感受。
2.采取按照岗位职责结合工作完成情况来进行考核，不搞“一刀切”。有差别才有激励，企业的每个成员都有自己的岗位职责，也有需要其做好的工作，如果他的工作未能达到岗位职责的要求，或者没有很好地完成工作，考核时理所当然应该有所体现。与此同时，要在企业内部引入竞争机制。通过引入竞争机制，实行赏勤罚懒、赏优罚劣，并将绩效考核与人才培养结合起来，形成你追我赶的工作氛围，充分发挥成员的主动性、创造性；另一方面，通过竞争的筛选，可以发现哪些人更能适应某项工作，保留最好的、剔除最弱的，从而实现人力资源的最优配置，激发出整个企业的最大潜能，保持企业长期的活力。
3.绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。在实践中，绩效考核应该从强调人与人之间的比较转向每个人的个人自我发展诊断，变考核者与被考核者的对立关系为互助伙伴关系，考核的目的应该更多地定位为企业与员工多方受益、共同发展。
4.增加考核的透明度，考核沟通非常重要。通过上级与下级、考核人与被考核人之间的经常沟通，各单位及时将考核结果反馈给员工，让被考核人员及时了解和掌握自己的工作情况，做得好的方面继续努力，不足之处则提出改正，使绩效考核真正能对以后的工作起到促进和提高的作用。为加强考核的落实，可以采取以下措施：能量化的工作要量化以便于考核；对不能量化的工作，则采取交叉考核或第三方考核；进一步加强过程考核，实时了解和掌握工作进度及进展。当然，考核的落实很大程度上依赖于监督的力度，企业在这方面还可以做很多工作，强化考核的监督力度，形成考核的良性循环，充分发挥绩效考核的激励作用。
5.企业经营业绩并不是简单的投资与报酬，成本与收益之间的对比关系，因无论是成本或收益，均受多种因素的影响。指标设定的科学、全面、有效性与否直接关系到绩效考核的客观性和公正性。因此指标设定，一定是完成目标责任的成功关键因素，通过对这些因素监督、控制、考核的过程推进目标的实现。业绩评价体系要同时兼备内在流程及运营指标。这些内在指标提供了企业内全体员工努力的方向，保证企业主营策略目标完全落实于日常活动中，更要在企业绩效评价和考核中引入价值管理指标，这将从根本上改变传统的以利润、营业收入、产值等财务指标为核心的财务管理体系，促进企业管理升级和战略提升。
综上，绩效考核过程中不可避免地存在这样或那样的偏差，一定程度上影响着绩效考核的公正性、客观性。因此，要克服干扰，全面、客观、公正地对被考评者的工作进行评价，使考核的有效性最大化。
参考文献：
篇6
关键词：高校；教师；绩效考核
中图分类号：G64 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）21-0301-02
传统的高校管理体制会在一定程度上约束高校的发展，例如绩效考核管理模式与管理理念不能很好的适应当前新形势下的发展等问题。面对新时期、新形势，高校采用合理的管理方法对高校发展具有重要意义
一、绩效考核的组织领导工作
1.考核组织机构的设立。科学设置组织机构对绩效考核来说是至关重要的。根据高校的基本情况，考核组织机构由两层机构组成:决策层和执行层。决策层为考核委员会，成员包括所领导班子成员和有关部门的负责人。执行层为基层单位考核小组，由基层单位领导和教师推选的职工代表组成。
2.考核机构的职责。拟定考核计划、方案和实施办法:组织、指导并直接参与考核工作；监督考核程序；审核考核结果；根据考核情况客观、公正的评价教师，并形成考核材料，给出反馈考核意见；与被考核人员进行考核前后的沟通面谈；处理被考核人员对考核结果的异议及考核过程中出现的其他问题等。
3.考核的纪律与监督。考核人员需要按照规定的步骤对被考核人员实施客观、公正、且全面细致的考核，认真负责的履行自身职务。（1）实行考核工作责任制。考核人员和考核组组长要在考核材料上签名，以保证考核材料的真实性、客观性。（2）实行考核工作回避制度。与考核人员有亲属关系的人员，或其他原因的需要，考核人员应予回避。（3）被考核者要正确对待考核，如实汇报工作和思想，客观反映有关情况。（4）考核者和被考核者必须遵守以下纪律:不准凭个人好恶了解和反映情况；不准故意夸大、缩小、隐瞒、歪曲事实；不准设置障碍，干扰或妨碍考核工作；不准弄虚作假，向考核组提供虚假情况；对违反上述纪律的人，视性质、情节轻重和造成的后果，给以批评教育或纪律处分。因违反纪律造成考核结果失实的，由人事处核实后宣布考核结果无效。（5）成立监督领导小组，主要职责是监督各级行政领导和考核小组是否对职工进行客观、公正、全面、准确地评价；接受被考核者在考核中发生具体意见的书面申述，调查、了解、处理考核中的有关问题。
二、绩效考核结果的管理工作
1.适时的绩效反馈。反馈工作应当在考核评分完毕后及时的开展。首先是绩效面谈，对考核的结果、造成结果的原因、考核中出现的问题以及未来改进的方法措施等事项，需要主管领导与被考核者进行双向沟通。沟通过程应该减小被考核者的压力，为其营造轻松的谈话氛围。其次是绩效分析会，为了让被考核者对绩效考核的结果有正确的态度、对绩效考核的目的有更深的认识，应当由绩效考核小组组织开展主要用来分析与讨论工作技能与培训工作的绩效分析会议。
2.考核结果的使用。能否正确的使用考核结果将直接影响到考核工作的质量与效果，组织参照考个结果对被考核者进行公正的奖惩能更好的鼓励教师的工作进取性与工作积极性，更好的推进学校教师队伍的建设。考核结果应当与薪酬制度、岗位调整制度、奖励惩罚制度有效的结合在一起，这样才能对教师既形成激励又造成压力；考核结果也应当作为参考对绩效考核进行改进，制定出被考核者的长远发展目标、近期行动计划等。考核结果还能为培训计划、岗位调整等提供依据。
3.建立教师考核档案。通过建立教师考核档案，组织能够对教师有更全面的了解。不仅仅对当前的状况有所了解，在连续性的建档后组织能够发现教师的成长过程，能够为做出其他决策提供第一手资料。档案应收集所有考核材料，包括日常考核与年终考核。
三、考核质量保证措施
1.动态、持续的绩效沟通机制。良好的绩效沟通可以及时的解决领导与下属缺乏沟通造成的消极因素，可以更好的提高绩效。沟通与反馈应当作为一项日常的绩效工作。动态、持续的绩效沟通应当充斥在全部的绩效实施计划中。遇到困难及时的解决并且及时的修正绩效方案。
2.绩效考核事端解决机制。组织在导入绩效考核系统过程中，会因为各许多原因导致教职工心里出现不满意，出现投诉是必然的。被考核者对出现的不满与意见通过书面或者口头方式传递给组织，将会给予组织良性的发展。第一，它能够对考核者产生压力，使其客观、公正对待被考核者。第二，很好的解决组织内部沟通缺乏的现象。第三，组织有效的处理申诉能够大大提高被考核者的满意度。因此组织应当建立健全绩效考核事端解决机制。通过被考核者提出的不满与意见，组织需要正视它，通过对考核者的培训与完善考核制度等，推动组织的发展。
四、考核结果的再测评
考核的结果通过考核指标体系的建立，考核信息的收集与评价三个步骤得到，但考核结果的可靠性和有效性还需要检验，获得考核结果后并不意味考核完成了。考核结果的再测评就是对可靠性与有效性的判断。可靠性再测评主要为了验证是否在任意时间内，无论考核者是谁，对被考核者做出的评价都是相同的。影响可靠性的因素有考核方法与考核人员素质水平，因此提高考核工具的质量与考核者自身水平以及控制考核过程的误差可以提高考核结果的可靠性。有效性再测评主要是为了验证是否考核结果能够真实的反映被考核者的特征，主要注重考核是与工作呈正相关。
五、建立相关配套机制、提升教师绩效水平
篇7
【关键词】绩效考核实效 绩效考核指标 因素 指标体系
打开任何一本人力资源管理的书籍，都不难看到对绩效管理概念及内容的完整描述。就理论体系而言，无论是管理学者还是企业管理层都会充分认可其严密性与必要性。但在实际应用中，企业往往走了形。无论当初怎么雄心勃勃，最终也会只剩下与奖金直接挂钩的考核体系，于是考核指标体系就成了众矢之的，接受众人的批判。绩效管理是现代企业提高竞争水平的系统工程，目的性很强，应该有明确的质与量的要求。制定明确且有效的绩效考核指标已成为当务之急。因为绩效考核指标不仅体现着企业改进提高的期望和要求，反映着企业的拥有者、管理者的需要和追求，预示着企业发展的方向和结果，而且也是绩效管理的出发点和落脚点，它决定着企业绩效管理的内容、方法和形式等，对整个企业绩效管理的过程起着导向、激励、调控的作用。所以，关注影响绩效管理实效的绩效考核指标因素，制定出科学、有效的绩效考核指标，对提高企业绩效管理实效、改善目前中国企业绩效管理不尽如人意的状况有着深远的意义。
一、绩效考核指标与绩效管理实效的区别
1、含义不同
所谓绩效考核指标，就是指一个企业对绩效管理所要造就的企业员工在工作绩效方面的质量和规格的总的设想或规定。它涉及企业的战略发展目标，实质上是对企业战略目标的分解、落实的具体化工作，下及具体的企业绩效提高的实践活动，是企业绩效管理工作的具体方向和要求。绩效考核指标决定于企业绩效管理的目的，并为其服务，直接影响到企业绩效管理实践的效果。在整个绩效管理体系中起着“承上启下”的作用。
绩效管理实效是企业实施绩效管理的成功率，或者说是预期任务的完成率。它包括绩效管理效果和绩效管理效率两个方面。绩效管理效果是指在绩效管理实践过程中所得到的结果。绩效管理效率指绩效管理工作所得到的效果与取得这个效果所用工作量之比。
2、所属状态不同
绩效考核指标是绩效管理工作要达到的期望状态。绩效考核指标是对绩效管理对象在接受绩效管理的过程中绩效水平应达到的高度所寄予的一种期望和理想。从表面上看，绩效考核指标是企业和管理者等提出来的，是一种主观性较强的东西。但是，这种主观性的东西是从企业中对员工工作现状和企业与员工自身的全面发展的需要提出来的。其内容具有较强的客观性。绩效考核指标是来自于企业的客观需求，来自企业的现实实践活动。
绩效管理实效则是绩效管理工作的实际状态。它更多的是指绩效管理工作的实际结果与绩效考核指标的接近程度或者超出程度或者在方向上与绩效考核指标保持一致程度的高低。更多的指绩效管理工作所取得的实际结果和客观现实。
二、绩效考核指标与绩效管理实效的联系
绩效考核指标和绩效管理实效虽然存在着许多区别，但是，当绩效管理工作取得不太理想的实际效果时，绩效考核指标始终是绩效管理工作要继续追求的一种状态；反过来，绩效管理实效也是制定下一步比较合理和切合实际的绩效考核指标的依据。总之，二者联系非常密切，主要通过绩效考核指标的多种功能来影响绩效管理实效。
1、通过发挥绩效考核指标的导向功能来提高绩效管理实效
绩效考核指标的导向功能主要是指绩效考核指标控制着员工绩效发展的方向，使整个绩效管理过程始终有明确的指向，避免盲目性和随意性，并且可以在分类目标体系的指引下，不断追求，不断进取，以期总目标的实现。我们要充分发挥绩效考核指标的导向功能，从根本上说，就是调控广大员工的绩效发展方向，改变其不符合绩效考核指标的状况。绩效考核指标的导向包括价值观念导向、奋斗目标导向和行为方式导向等。价值观念导向就是通过企业的战略发展思维教育帮助员工形成正确的、符合企业发展方向的价值观念，并通过价值观念来增强凝聚力，激发动力，指导员工的行为。奋斗目标导向主要指企业发展目标导向和个人发展目标导向，需要把两者有机地统一起来。行为规范导向，就是按照企业文化的标准与要求进行导向。
2、通过发挥绩效考核指标的激励功能来提高绩效管理实效
绩效考核指标的激励功能指绩效考核指标能有效地调动管理者和被管理者参与绩效管理活动的积极性，提高绩效管理的效率，增强绩效管理的效果。具体明确、切实可行的绩效考核指标，将总目标分为较为具体的目标之后，一般来说具有较强的可操作性和具体化的特点。这些具体的绩效考核指标能使管理者和被管理者的心中明确哪些是应该达到的，哪些不是应该达到的，哪些是近期应该达到的，哪些是远期应该达到的等等。为此，明确、具体的绩效考核指标不仅能有效地激发员工积极向上的动力，鼓舞和激励员工为实现这些目标而努力，而且能使企业员工理解其价值大小并判断其实现的可能性的大小，从而激励他们积极参加绩效管理活动。
3、通过发挥绩效考核指标的调控功能来提高绩效管理实效
绩效考核指标的调控功能指在实施绩效管理的过程中，绩效管理内容的安排、绩效管理原则和方法的选择、绩效管理形式的设计和绩效管理体制的建立等都受绩效考核指标的指导和支配。确立好绩效考核指标，就要求选择特定的绩效管理内容和绩效考核方法、途径和手段，来保证企业绩效管理工作的恒常性、稳定性和针对性。绩效考核指标是企业绩效管理的出发点和归宿，不同的绩效考核指标要求实施不同的内容、方法和途径。
要想取得理想的绩效管理实效，绩效考核指标的设置是一个重要的环节。如果绩效考核指标设置过低，就无法发挥绩效考核指标的最大效能，使绩效管理实践流于平庸和琐碎；如果绩效考核指标设置过高，那么这个目标肯定是虚妄的、缺乏指导意义的，必将使企业的绩效管理工作陷入“假、大、空”的低效状态。
三、科学设定绩效考核指标，提高绩效管理实效
绩效考核指标在实现企业高绩效运转的过程中起着相当大的作用，所以绩效考核指标的设置要做到科学合理。其设置依据主要应有以下几个方面。
1、需符合企业的战略发展要求
企业进行绩效管理的最终目标是把企业组织面临的竞争压力有效传递到每一个员工身上，通过绩效考核指标使每一个员工能真正认识到企业战略发展的需要，进而达到员工整体综合素质的提高，充分发挥自己的才能为企业发展服务，使企业能在激烈的竞争环境中脱颖而出。如果绩效考核指标的设置不符合企业战略发展的要求，绩效考核指标的功能就很难发挥出来，整个绩效管理工作就很难取得良好实效。
2、需符合绩效管理的目的要求
绩效管理的目的是企业和管理者制定的绩效管理实践所要达到的境地和结果，反映出对员工绩效的要求和企业对未来发展的憧憬、预测和构想。绩效管理的目的一般比较概括和原则，需要通过具体化的绩效考核指标来实现。绩效考核指标受绩效管理目的制约，并服务于绩效管理目的，是绩效管理目的和标准的统一。绩效管理在取得一定的绩效管理实效之后，仍以绩效管理目的为努力方向，始终以绩效管理目的为指针。绩效管理实效是针对绩效管理标准而言的，更是针对绩效管理目的而言的。绩效考核指标是实现绩效管理目的具体化形式，判断绩效管理工作的实效如何是以一定的绩效考核指标为标准的，而绩效考核指标是必须以绩效管理目的为制定依据的，所以，判断绩效管理工作的实效的最终标准仍是绩效管理目的。绩效管理目的是方向性、根本性的标准，偏离了绩效管理目的，绩效管理实效是无从谈起的。
3、需符合员工自身岗位的实际水平和成长发展需要
绩效考核指标是按不同岗位设计的员工自身的努力方向和所要达到的绩效层次，所以，绩效考核指标的设计必须符合员工自身岗位的实际水平和成长发展的需要。员工处在不同的工作岗位，其绩效要求和心理发展水平不同，这是他们接受绩效管理和进一步发展的前提条件，是提出切实可行的绩效考核指标时考虑的首要因素。绩效考核指标定得过高，会使员工望而生畏，失去信心和动力；绩效考核指标定得过低，会压抑他们的职业发展，挖掘不出其绩效水平提高的潜力，失去获取良好绩效管理实效的机会。在制定绩效考核指标时要遵循“最近发展区”理论原则。同时要把员工的利益、需要和职业生涯发展放在重要的地位，做到以人为本。员工的自身职业发展的需要主要体现在更高的责权追求以及相应的物质需要方面，是员工绩效水平不断提高的力量源泉，是积极接受绩效管理并主动参与绩效管理实践的基础，也是他们不断追求和积极进取的不竭动力。设计的绩效考核指标只有符合了员工的实际需求，才能调动起来员工接受绩效考核的积极性。从而，提高绩效管理的实效性，使绩效管理的目标得以顺利实现。
4、需形成科学化的指标体系
绩效考核指标的科学化是指对绩效考核指标进行有效分类，综合考虑各种因素，使各类、各层次的具体指标相互关联，形成一个完备、科学的体系。绩效考核指标建构得越科学，就越能取得整体上较好绩效管理实效。
四、结论
总之，影响绩效管理实效的因素很多，但是制定科学、合理的绩效考核指标是其中一个至为关键的因素。绩效考核指标和绩效管理实效之间存在着密切联系。要充分发挥绩效考核指标对绩效管理实效的作用和功能，需要制定科学、切实可行的绩效考核指标体系，将制定出的绩效考核指标放到绩效管理实践当中接受检验并探索出评价绩效考核指标的各项具体配套标准。当然，如此艰巨的任务，需要企业界内外人士付出更多的心血、智慧和汗水才能完成。
【参考文献】
[1] 孔志峰：公共政策绩效评价[M].经济科学出版社，2006.
[2] 上海财经大学课题组：公共支出评价[M].经济科学出版社，2006.
篇8
【关键词】 事业单位;人事改革;绩效考核;应用
随着我国经济的快速发展，我国市场经济体制不断趋于完善，政府职能已经趋于公共服务型的转变，在这种大环境中，深化事业单位人事改革是当前最重要的任务之一。[1]为了促进事业单位人事改革的顺利进行，充分实现聘用制的作用，绩效考核是关键的因素。由于当前事业单位绩效考核在具体的实施过程中存在一些不足，难以达到事业单位人事改革的目的，所以，探讨事业单位人事改革中绩效考核的有效运用，具有重要的意义。
一、绩效考核概述
1、绩效考核的概念
所谓的绩效考核是定期对个人或小组工作进行考察和评价的一种制度，主要是通过一定的方法和客观标准，对职工的工作态度、工作能力、工作成绩、综合素质等进行综合评价，是人力资源管理的重要内容[2]。绩效考核制度可以激发职工的工作积极性，并且指导、帮助职工按时完成工作任务，以确保单位经营目标的实现。绩效考核也是观察、鉴定、测量、发展组织中的人员绩效的过程。
2、绩效考核在事业单位中的重要作用
绩效考核作为提高企业竞争力、培养高素质职工的现代化管理手段，对事业单位内部职工工作情况的评价，具有重要的决策参考价值。这也是事业单位实现岗位聘任制、薪酬分配制、人员职务升降以及培训的重要判断依据，绩效考核给予职工平等的竞争机会，激励了职工更好的发展积极性。由此，实施绩效考核制度是事业单位改革的核心内容，是当代市场经济体制下事业单位发展的必然途径。
二、事业单位绩效考核实施现状
虽然绩效考核制度已经在事业单位中广泛的应用。[3]但是传统的观念和制度在绩效考核方面的理论和实践方面存在一定的欠缺，使绩效考核制度在事业单位中的实施总是处于初始阶段，并没有完全的发挥绩效考核的作用。所以事业单位绩效考核实施过程中依然存在很多的问题。
1、对绩效考核认识不足
事业单位一直处于市场之上，传统的观念已经根深蒂固，在实施绩效考核过程中不能充分的认识绩效考核作用。[4]所以在实施过程中随意性较大，不能正确的把握绩效这一核心因素，多数的管理者仅仅以自己的意识和观点对单位绩效考核工作任意指挥，使绩效考核缺乏规范化管理。导致事业单位绩效考核制度无原则性和制度性。此外，还有部分管理者错误的认为绩效考核是一种简单的收入分配方式，对考核工作不重视，这些因素都在不同程度上制约了绩效考核的发展。
2、科学管理行为不成熟
由于事业单位对绩效考核不重视，不能根据单位的岗位实际情况构建科学合理的绩效考核制度，并且考核指标不全面，与职工绩效相关性不强，导致绩效考核不能真实的反映职工的绩效，失去了绩效考核的根本意义。加之当前多数事业单位管理者没有专业、科学的认识绩效考核，仅局限于一些基础的思考，造成单位内部责权界限模糊、组织分工关系不明确、业务标准不统一等问题的出现，在一定程度上削弱了绩效考核在单位中的重要作用。
3、绩效考核结果应用度较低
一些事业单位实施绩效考核制度，但是对其考核的结果不能进行深入的分析和思考，仅仅把考核结果作为职工工资和奖金的一种分配标准，不重视绩效考核过程中发现的问题，更不能做到针对性的改进和创新，从而使绩效考核工作只停留在形式，没有实质性的作用。一方面导致单位领导不能真实掌握职工的真实情况，另一方面对职工产生错误的导向，很难调动职工工作的积极性。
三、促进绩效考核在事业单位人事改革中的应用策略
绩效考核是事业单位落实人事聘用制的必要条件，为了促进绩效考核在事业单位人事改革中的更好应用，可以采取以下几个措施。
1、规范绩效考核程序
事业单位首先要明确单位内部岗位的性质，并且明确岗位与其他组织内部职务之间的关系，进一步确定岗位的工作范围和规范，从而确定岗位工作人员应具备的技术、知识、能力以及所应该承担的责任，最终建立科学合理的岗位量化考核指标。事业单位可以建立专门的考核档案，记录职工考核的具体内容和完成情况，以此为依据评价职工的工作成绩、工作态度。根据考核的结果调整职工的工资、职位，形成一套完善的绩效考核流程，促进事业单位的发展。
2、完善绩效考核方法
绩效考核是对事业单位真实工作情况的反映，与职工的切身利益相关联，所以其公平性、合理性非常重要。在制定考核方法的过程中，一定要进行全面的考察，对专项考核要严格，对日常考核和年度考核也同样要严格。整个绩效考核要遵循民主平等的原则，积极探查职工的真实想法，对员工有一个充分全面的了解。另外，要注意工作的透明度，对考核的进度进行实时通报，确保职工对考核过程中以及结果的知情权、监督权，全面促进事业单位绩效考核的实施。
3、制定科学合理的考核体系
为了实现绩效考核在事业单位人事改革中的价值，事业单位一定要根据单位实际设置岗位的不同，制定相适应的考核内容和指标。在制定考核体系的过程中，重视考核体系的可操作性，简化考核流程，注重考核体系的全面性，不仅应该面对职工工作能力的考核，而且也应该适合职工思想以及工作作风的考核标准。在考核标准的制定上，注意定性与定量的结合，根据实际情况制定相适应的考核标准，坚决杜绝盲目跟从，只追求量化的考核体系。
4、充分运用绩效考核结果
对于绩效考核的结果，事业单位应该充分的加以利用。重视对考核结果的分析和研究，并且将绩效考核结果应用到职工培训、薪资分配、晋升奖励等方面。同时根据绩效考核存在的问题，有针对性的进行培训，提高职工的工作能力。以绩效考核结果为依据，对考核良好的职工给予奖励，并且给予其充分的发挥空间，促进职工能力的展现。通过一系列的激励措施，指导职工向着绩效考核方向不断靠拢和前进，进一步推动事业单位整体绩效考核在人事制度改革中的应用。
四、结语
在事业单位人事改革中，绩效考核具有突出的作用，可以调动职工的工作积极性，提高职工的综合素质，使事业单位在市场竞争中占有优势地位。所以，事业单位必须重视绩效考核，不断提高职工对绩效考核的深入认识，积极探索和创新，建立适合企业实际情况的绩效考核制度，充分体现绩效考核的作用。
【参考文献】
[1] 孙柏瑛，祁光华.公共部门人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，2010.209.
[2] 罗帆，余欢.提高事业单位绩效考核信度与效度的制度创新[J].武汉理工大学学报，2012.26（6）217-219.
[3] 中华人民共和国人事部.事业单位工作人员考核暂行规定（人核培发[2010]153号）[Z].1995.12.14.
[4] 尉鹏飞.事业单位人力资源管理中的绩效考核研究[J].中国商贸，2013（34）.
篇9
关键词：医院；行政后勤；绩效考核
为了迎合公立医院的实际需要，在医院内部开展绩效考核工作，并不断完善现有的分配机制，从而能进一步提升在岗人员工作效率和工作质量。行政后勤科室是医院开展其他医疗和护理工作的保障，对医院的其他工作起到辅助作用，属于医院的重要岗位，也是医院绩效考核的重点和难点。我院基于行政后勤岗位的职责、特殊性，结合现有的实际情况，建立一套行之有效的行政后勤岗位绩效考核制度 。
1医院行政后勤岗位绩效考核的思路
医院行政后勤岗位绩效考核的思路主要包括两点：①岗位管理的核心内容为人力资源管理，岗位评价的方法采取因素计点法，以此形成层次不同的岗位等级序列；②考核内容需由工作效率、服务对象满意度、岗位风险度、工作质量、工作数量、技术含量等内容组成，考核机制可将"岗位、职责、编制、绩效、薪酬对应管理"和"日常的KPI综合目标考核"两者结合起来，进而实现"多劳多得和优绩优酬"的分配原则，为岗位人才谋取更大的发展空间。
2医院行政后勤岗位绩效考核的实践过程
2.1岗位分析与设置 在医院行政后勤岗位绩效考核中，岗位分析与设置主要涉及两个方面：一方面是医院需要分析原有岗位的合理性、具体职责：调查岗位的工作内容，梳理并界定行政后勤各科室的职责，再依据调查结果明确岗位内容和职责，最后结合医院实际和岗位的工作量，了解各岗位所需的编制人数；另一方面为合理设置现有岗位：结合近几年医院的行政后勤岗位绩效工资的分配现状，对中层岗位、一般岗位等实施详细划分。
2.2岗位价值评定 医院行政后勤岗位绩效考核中的岗位价值评定的过程为：①在岗位分析的前提下，采取因素计点法，提取工作压力、工作范围、工作经验、时间特征等相关的评价因素，制定一个行政后勤岗位的评价因素分级表，从而将无法量化考核的技术含量、岗位风险程度等内容体现出来；②在熟悉各岗位的基础上，由医院的领导、行政后勤的中层干部及部分工作人员共同组成一个岗位评价组，对行政后勤的各岗位进行价值评价；③按照综合评分的高低对岗位排名，并给出具体的岗位规划 。
2.3人岗匹配 在岗位价值确定之后，可采取竞聘上岗的方式，使医院行政后勤各岗位达到人岗匹配，其具体内容为：医院全部的行政后勤岗位人员需对应相应的岗位职责，并自动评估自身的综合能力，再结合岗位的资质要求和上岗条件，自主竞聘适合的岗位。若出现竞岗的人数≤竞聘岗位的人员定额时，则需申请适合岗位的人才到空缺岗位，以实现有岗有人；若竞岗人数>竞聘岗位的人员定额时，需重点考核竞岗者的综合能力，考核中采取末位淘汰制。在岗位的考核中，可设置笔试、面试及现场答辩等三种考核方式，从众多人员中选聘出优秀的岗位人才，并硬性规定人岗匹配的周期为3年。
2.4绩效考核和分配 绩效考核和分配的内容，可从两个方面分析：一方面是制定科室二级考核标准：依据医院行政后勤科室的相关要求，再结合具体的工作实际，总结出的考核内容主要包括工作质量和效率、工作数量、服务对象的满意度等；考核指标是与医院行政后勤科室的工作密切相关的一级指标7个（包括一级共性指标6个，差异性指标1个）和二级共性指标；另一方面是对于奖励性的绩效工资，需实施二次分配：奖励性的绩效工资，一般采取院科两级的分配管理制度。科室一级分配主要基于医院全成本核算，结合各岗位的相对价值系数、具体工作目标的考核结果等内容确定的。科室内部在了解各员工的KPI关键性绩效指标的量化考核成绩、工作目标考核等内容后，再将奖励性绩效工资实施二次分配。详细的发放方式如下：
个人二次考核的奖励性绩效工资金额（行政后勤岗位的奖金基础值×本科室的岗位系数之和÷科室各成员本月KPI考核的得分之和×各成员的本月KPI考核得分），同时给予科主任绩效分配额10%的考核权限。最后结果就为个人实发的奖励性绩效工资金额 。
3医院行政后勤岗位绩效考核实践的效果
3.1建立有效考核机制 在行政后勤岗位绩效考核实施后，医院建立行之有效的绩效考核管理机制，并完全改变过去因人设岗的老旧模式，拉开了以岗定人的新岗位设置序幕，充分体现出岗位管理的合理性。
3.2明确岗位职责 采取绩效考核后，能明确行政后勤各岗位的职责，加强了各科室干部的管理意识，使医院的后勤管理更加合理化、规范化。同时能增强岗位人员的责任意识，调动其工作积极性，进而提高工作质量及效率。
3.3发现和纠正问题 经过绩效考核，能及时发现岗位人员工作中的问题，并增强其发现问题、分析问题的能力，同时采取相应的改正措施，以提高工作业绩和服务对象的满意度。
3.4拉开分配差距 采取绩效考核以后，医院行政后勤岗位中的中层干部之间、一般人员之间、中层干部与一般人员之间的奖励性绩效工资分配差额，均出现扩大趋势，最终拉开岗位分配差距。以此实现多劳多得、优绩优酬的分配目的，进而鼓励优秀的岗位人才，还能提醒工作业绩一般、工作态度不认真的工作人员端正工作态度 。
4医院行政后勤岗位绩效考核实践的反思
在医院行政后勤岗位绩效考核中，会出现以下几个问题：①由于考核周期一般设定为月度或季度，因此，部分非日常性而属于个人能力体现的指标；②各科室主任既是考核者，又是被考核者，因此，其对自身的考核，缺乏监督和公信力；③岗位不同的科室，其考核的主体会存在差异，导致考核的标准无法准确把握，最终得出的考核结果会不同。另外 ，想要发挥出绩效考核的最佳效果，就必需建立与医院管理的特性相适应的绩效考核模式、竞争上岗的岗位竞聘，以此规避考核的个人主义，使其更加客观和公正。
综上所述，医院行政后勤岗位绩效考核制度关系到医院的合理、有效运行，因此，将绩效考核制度应用于实际，并掌握其实践效果，就显得极为重要。在注重行政后勤岗位绩效考核实践过程的同时，还需对实践中出现的问题进行反思，从而对不足或者遗漏之处进行修订，使行政后勤岗位绩效考核体系更为完善。
参考文献：
[1]张志深，田立川，马海红.医院行政后勤岗位绩效考核的实践探索[J].中国医院管理，2014，34（11）：66-67.
[2]叶林.论我国医院行政后勤岗位绩效考核模式及标准的优化设计[J].中国市场，2014（29）：208.
[3]许大国，罗芳，罗杰，等.医院综合绩效考核体系的构建与实施[J].中国医院管理，2014，34（4）：73.
篇10
【关键词】有效 绩效考核
事业单位工作人员的考核要全面实施的。建立规范化的事业单位工作人员考核制度，是人事制度改革的一项重要措施，也是人事管理科学化、法制化的重要内容。目前事业单位岗位设置管理实施工作中，全面实行聘用制，同时建立健全岗位绩效考核管理制度，定期对聘用人员履行岗位职责的情况进行考核、评价，考核评价的结果作为聘用人员调整岗位、晋升岗位职务等级和进行工资分配的重要依据。充分说明绩效考核工作为这一制度的实施起着极其重要的作用，已经成为全疆200多个水管单位人事制度改革的一个重要组成部分。
1 水管单位考核中问题的存在
事业单位工作人员考核在近年的实践中，进行了不断的探索，发挥了积极的作用。但仍有不少值得注意的问题:由于法规本身定性方面比较多，而水管单位的工作性质又不好定量，定量和细化的不够，还有些人为操作方面的诸多原因，许多弊端和问题逐渐暴露。
(1)年度考核并没有真正受重视和发挥其作用。成了单位中最薄弱的环节，由于评优指标的限制，85%左右的职工都在合格等次上，几乎不存在考核不合格现象。
(2)考核内容过于笼统难以把握，考核标准不够具体，难以量化。对德、能、勤、绩没有具体化和量化，没有明确岗位职责、工作标准、岗位目标任务等，考核实际上出现了一定程度的“盲点”。
(3)把考核单纯的理解为年终考核，一锤定音。没有把年终考核和平时考核或关键事件很好地结合起来，考核组织成员凭被考核人的年终述职打分，容易出现“印象化”和“人际关系化。”考核不全面，使被考核人的积极性受到打击。
(4)事业单位晋升职务工资档次政策后，确实对做出突出贡献的专业技术人员给予了激励。对于工作人员连续三年考核优秀可提前晋升职务工资档次，在实际操作过程中，出现“轮流坐庄”现象，将连续三年考核优秀，在被考核者之间进行轮流分配;甚至有些人不考虑业绩，凭拉关系、凭人缘拿三年优秀。失去了激励和鞭策的效力。
(5)每个水管单位机构设置中都分为机关和几个基层单位，机关与基层单位之间、基层单位之间工作性质和内容都存在一些差异，但在考核时单位上下统一用一把尺子、一个标准评价，缺乏科学性，执行缺乏活力，不利于调动职工的积极性，未体现出考核的真正内涵。
2 绩效考核在实践中的应用
绩效考核的价值在于通过对考核等次特别是优秀等次的评定，达到评出差距、评出干劲、评出正气的效果，就是在对那些工作实绩突出职工给予充分肯定的同时，进一步调动大家争先进的积极性，因此，以绩为主，应当是绩效考核工作的一条重要原则。这不仅能有效克服“老好人”、“轮流坐庄”等消极做法，而且使考核结果更加合理，促进考核工作的发展。
近几年来经过不断探索和运行，我局职工考核工作逐步完善、科学，有力地促进了各项工作的开展。
(1)建立考核体系。在《事业单位工作人员考核暂行规定》的宏观指导下，结合水管单位行业特点、工作性质，制定出符合自身需求的考核体系。
(2)创新考核形式，力求考核实效性
1)考核内容要依据岗位职责来细化、量化
客观公正的考核结果来源于客观公正的考核方法和依据，而水管单位的考核依据只能有两个:一是法规依据，这就是《事业单位工作人员考核暂行规定》，另一个是岗位职责的实际履行情况。如何将两者进行客观公正的比较，从而得出客观公正的结果，这是考核工作的关键，要使两者真正实现客观公正，一方面要细化量化《规定》中的某些条款，就是要根据本单位行业特点、工作性质，按照《规定》精神实质，把原则性的规定细化量化为便于操作的标准;另一方面，在岗位说明书中细化量化岗位职责，根据具体工作岗位职责和内容，制定出便于比较的标准体系，在此基础上，才能将每个人履行岗位职责情况与该标准进行比较，进而客观公正地确定考核等次，这样，很多难题和问题便迎刃而解了。
2)考核内容细化量化根据职责不同区分对待
针对过去考核中简单粗放的形式，采取精细化、多层次考核方式。区别管理岗位、专业技术岗位和工勤技能岗位，分类管理，分类考核，弥补以往考核中的弊端。根据“德、能、勤、绩”四要素对不同岗位履行职责产生影响不同，按照以工作实绩为重点的考核要求，合理确定四要素的比例构成，使考核内容更富有实效性和针对性。“德”主要指政治、思想表现和职业道德表现。对任何人都需要，先做出政治思想的评价，无论任何职位其“德”的内容是拥护党的领导，听从指挥，爱岗敬业。 “能”的评定主要指实际工作能力。对一个人的工作能力考察，显然是要围绕其岗位职责的履行情况及任职要求来进行的。不同职位有不同的要求。“勤”的评价也是如此，不同职位对勤的要求是不同的。不能简单地理解为每天准时签到。有些没有固定地点，象驾驶员;有的工作是“全天候”的，象基层单位的测配水人员。这里的关键是与其岗位职责的履行情况联系起来，主要看其是否勤于职守。“绩”的考核更加离不开岗位职责。 “绩”是指工作实绩，是德、能、勤的综合体现，也是考核的重点，直接关系到考核等次的确定。然而实绩的表现形式是多种多样的，取得实绩的途径也有一定的关联性。但必须把工作实绩的认定与各自岗位职责的履行情况结合起来考察，这样确定考核等次就会合理、公平。
3)考核标准依据单位的具体情况细化、量化
考核标准是干部职工工作优劣的尺度，根据职位的性质和特点制定出具体的考核标准，是保证考核工作顺利实施的基础工作。只有制定出客观公正的考核标准，才能考核出客观公正的结果。
机关工作人员的工作实际上很难量化，但是如果没有一个比较可以量化的标准，又会陷入考核无效或者不公平。根据机关每个工作人员岗位说明书中的岗位职责，从德、能、勤、绩四个方面量化细化，从“政治思想、职业道德、团结协作、工作态度、专业水平、业务能力、履行岗位职责、完成工作量及任期目标、完成任务质量和效率”九个方面进行考核，各项的权重分不等(满分100分)，另有特殊加分(获得荣誉、科技奖、参加集体活动获奖等加分)。
