绩效考核与薪酬管理范文
时间：2023-04-09 12:10:15
导语：如何才能写好一篇绩效考核与薪酬管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
O引言
目前高校教师绩效考核存在着岗位职责不分，缺乏绩效反馈与沟通，绩效考核标准体系不科学等问题。要将绩效考核与薪酬管理相挂钩，就要求深化高校人事制度，充分调动和激励广大教师的工作积极性，实现人力资源管理的科学化、规范化，切实完善高校的岗位聘任、绩效考核、津贴分配制度。我国高校正处于跨越式发展的关键时期，高校教师绩效考核工作的科学化程度直接关系到整个高校教育发展的成败。二十世纪末至今，中国高等院校人事制度改革虽已掀起浪潮，但与世界一流大学相比还相距甚远。这就要求建立起吸引和稳定高层次人才的激励机制，进一步加强教学、科研、管理队伍建设，深化高校人事制度改革，充分调动和激励广大教师的工作积极性，实现人力资源管理的科学化、规范化、切实完善高校岗位聘任、绩效考核和津贴分配制度。
1绩效考核与薪酬管理体制的基本思路
人力资源部按照等级管理、竞争上岗、正向激励、兼顺公平、系数为基、绩效为果的原则，实行以岗定级、以绩夺薪、薪|点递进、动态考核的薪酬分配改革，实现由身份管理向岗位管理转变，由行政任用关系向平等协商的聘用关系转变，建立了“在什么岗位，从事什么工作；做出什么绩效，享受什么待遇”的薪酬制度。主要做法是：
1．1设置机构。定岗定责
成栋学院行政基本架构为学院办公室、宣传部、财务部、人力资源部、学工部、教务部、培训部、资产设备部、图书馆等29个部门。从促进工作开展和提高工作效率的角度出发，要求优化现有的人力资源配置。特别是在人员配置上，要按照精简高效、合理配的原则，突出加强部门人员配置、控制和精简岗位规模，并进一步界定各部门和岗位的工作职责。
1．2以级定酬，确定薪点
成栋学院教职工的薪酬总额由基本工资、岗位工资和绩效工资等几部分组成。基本工资体现了教职丁的原职级、职称、工龄等因素的差异，是员工的固定收入。岗位工资和绩效]_资等分别按系数分配。岗位工资系数和绩效工资系数构成岗位总收入系数。相同的岗位等级，完成岗位目标绩效任务，其岗位总收入系数相同。岗位等级和岗位类别不同，岗位工资系数和绩效工资系数的结构就有所不同。岗位等级越高，绩效工资系数越高。绩效工资是在分类业绩考核基础上，根据各岗位级别绩效系数和个人业绩考核情况分配的。
1．3薪酬调整，动态激励
要通过工作综合考核确定本岗位等级的执行薪点，而后根据实际工作表现适时予以调整，采用动态激励的方法充分调动教职工的积极性。利用每年的年度考核进行动态调整。考核不合格的教职工，要根据情况降低其执行薪点；个人年度考核优秀的教职工，要相应地提高其执行薪点。
2绩效考核与薪酬分配管理体制的主要特点
合理的绩效考核与薪酬分配管理是一个单位选人、用人、留人的关键因素。因此，如何设计和管理绩效考核薪酬的整个分配、运作过程，评价员工的工作绩效，激发员工的工作积极性，使单位狭得最大限度的回报，是管理者的重要职责和任务。从传统的概念来看，薪酬是一种人力资本的支出。但在今天看来，薪酬已经成为人才资本的投资，一种能带来更多价值回报的投资。对教职员工而言，通过工作获得薪酬是一个获得满足的过程。他渴望得到的不仅仅是有数量的薪酬，还应包括物质利益的满足、人格尊严的满足、自我价值的实现等。因此，建立一个合理、公正、有效的绩效考核与薪酬管理体系，是从根本上保证人力资源竞争优势的重要手段。薪酬管理是人力资源管理的核心内容之一。薪酬不仅仅作为具有传统生产成本支出功能的载体，还是与人力资源开发战略紧密相关的重要管理要素。显然，薪酬并不是激励员工的唯一要素，但却是一个有效和常用的方法。薪酬总额相同，结构、管理机制和支付方式不同，往往会取得不同的效果。所以，如何通过合理的绩效考核实现薪酬激励效能的最大化，使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍的稳定是人力资源管理的一个重要问题。
2．1定岗定薪是关键
岗位设置和分类分级是在明晰和确立各部门组织架构的基础上，对新架构下的部门职责、业务流程进行梳理和分析，综合考虑业务经营需要、工作内容和业务量、管理层级和幅度等要求设置工作岗位，进而按照各岗位与本单位经营目标的关联程度和工作性质，从横向划分为若干序列，然后按照岗位评估结果，从纵向上划分各岗位级别，明确岗位等级关系的全过程。设置岗位和开展分类分级的指导思想，就是要树立岗位差别意识，夯实岗位管理基础，逐步建立新型的岗位职务晋升、绩效考核和薪酬分配体系。岗位级别是岗位价值的还原和回归，级别高低除由岗位工作需要具备的影响力和技术、能力需求度等因素决定外，还与所在单位、部门的发展重心、经营目标和关键绩效相关联。关联度越强，重要性越高，岗位价值量就越大，岗位级别也就越高。这是薪酬体制改革“按劳取酬，价值体现”的关键。
2．2以绩夺薪。薪点递进是核心
运用岗位评估成果，对岗位进行分类分级。教职员工薪酬水平取决于聘任岗位、团队及个人业绩完成的清况，实行以岗定薪、以效取酬。通过这种方式建立正向激励为主的绩效牵引机制和岗位等级晋升制度，将绩效考核结果与员工的岗位等级晋升和工资紧密衔接，促使员工不断提高业务水平和工作能力；根据业务经营清况和其他相关因素变动情况，及时调整工资水平；同时为调动各岗位员工的积极性，适时调整不同岗位员工的薪酬组合权重，以增强激励的针对性和效果。这是薪酬体制改革“动态调整，正向激励”的核心。
2．3收入明示，竞聘上岗是保证
人力资源部对薪酬分配管理的组织架构、岗位分级分类及相关程序作了明确规定，并通过多种渠道向各部门公布，具体包括组织架构、岗位管理、薪酬福利管理等改革方案以及员工岗位选择、退出人员安置、操作日程表等相关方案。各部门应认真学习，深入领会方案精神和具体操作办法，有条不紊地推进竞聘上岗。教职员工应根据自己的能力和业绩选择相应的岗位和薪酬。薪酬体制分配管理需要广大员工的充分认可、理解支持和积极参与。’
3绩效考核与实行薪酬分配管理的优势
近年来，我国的高等教育不断发展，国内高校数量不断增加，这都给高校带来了竞争和挑战。各高校必须转换思维，由被动发展转变为主动发展，以获取竞争优势。而高校发展的关键就在于高校教师人才的引入、培养和使用，不断地提高高校教师的水平，提升学校办学层次。针对高校教师进行的人力资源管理，其中关键的一环就是建立有效的绩效考核与薪酬分配管理机制。通过对高校教师的绩效进行考核，有效掌握情况，及时发现自身的不足，扬长避短，培养竞争能力，创造竞争优势。
3．1留住学科精英，确保教学质量
以适当的待遇吸引人、留住人，是成栋学院薪酬分配管理的一大目标。通过这个管理制度，建立动态的岗位分析、评价制度，明确岗位职责、权限，上岗条件，目标任务，薪酬标准和考核办法，在此基础上对每个员工进行严格考核，以考核结果作为绩效工资的分配依据，充分发挥绩效工资的激励职能。此项举措对激励、稳定和发挥成栋学院高级管理人才、优秀专业教学人才和部门业务骨干的主观能动性起到了重要作用。
3．2打破平均主义薪酬
实事求是地反映出员工的不同业绩，并将考核成绩与员工绩效工资收入挂钩，才能有力地冲击“不患寡而患不均”传统而陈旧的思想观念。有效地解决“干多于少都一样，干好干坏都一样”的平均主义弊端，使绩优者得到肯定和激励，绩差者受到鞭策，甚至淘汰，在真正意义上实现“多劳多得、少劳少得”，奖勤罚懒、奖优罚劣的社会主义按劳分配原则。
3．3激活人力资源
成栋学院根据工作需要，设定岗位等级，进行定编、定岗，并建立了素质和能力与薪酬待遇相结合的分配方法，把人力资本纳入薪酬分配体系之中，有效地激励了广大教职工自觉提高文化技术水平和专业教学能力，以获取更高的岗位等级，增加薪酬待遇。教职员工学业务、练技术的热情空前高涨，方能感到工作有目标、有动力、有奔头。由于将个人绩效工资与本部门绩效考核等级分值挂钩，教职员工集体意识和学院部门凝聚力有所加强。
4实行绩效考核与薪酬分配管理的几点启示
知识经济时代，人力资源是一个国家和社会发展最重要的战略资源。人力资源的竞争已成为综合竞争的核心。而绩效考核与薪酬管理正是人力资源管理的两个重要组成部分。在现代市场经济中，绩效考核与薪酬管理是人力资源部门激励员工的重要手段，关系到每个组织的健康、快速、持续发展。
4．1走科学化管理道路
绩效与薪酬分配管理过程中，要首先明确岗位职责。学校与教师签订岗位聘任合同后，要对其岗位职责进行详细说明。岗位聘任制对教师起着激励和约束的双重作用；其次，要确定岗位薪酬。根据岗位聘任合同，不同岗位设定不同薪酬，只有这样才能真正打破高校薪酬制度中存在的平均主义。
4．2走精细化管理道路
以往人力资源管理中普遍采用分级制定考核的分配方案，并最终落实到岗位的粗放式薪酬分配体制。这种分配体制使得人力资源成本分散最大化，弱化了人力资源成本的推动性，无法形成资源的有效科学配置。应大胆尝试，精细管理，直接将薪酬分配方案制定到每一个人的每一个岗位，使其职责、等级、考核和薪酬一目了然，有利于基层量化经营管理，教职工明确岗位绩效。
4。3走标准化管理道路
近年来高校发展所取得的成就和将来力求实现的目标，都要求岗位层级和薪点薪酬管理要实现标准化与制式化。这不仅可以使内部管理职责分明、效率提升，而且将大大提高教职员工的竞争力和积极性。事实证明，要想在竞争中立于不败之地，高校绩效考核与薪酬分配管理体制的标准化是基础是关键。
篇2
本文首先对绩效考核进行了相关的阐述，接下来介绍了绩效考核方法在薪酬管理中的设计与应用，最好简单介绍了一下绩效考核新的发展趋势。
【关键词】
绩效考核；薪酬管理
现在企业的竞争主要是人才的竞争，人才已经成为了企业发展的动力源泉，因此，管理者要充分认识到人才对于企业的必要性，建立一个科学、合理、有效的绩效考核体系，并充分运用到薪酬管理当中发挥激励作用，激发企业每一位员工的潜能。
1 绩效考核概述
绩效考核的定义是为了更好地实现管理的目的，企业的考核人员按照相关的标准，运用一定的评价方法对企业各个生产过程和管理阶层的员工进行综合的评定。绩效考核是绩效管理的一部分，也是绩效管理比较重要的一个环节，他是绩效管理日后开展的重要依据。绩效考核一般是对员工已经做过的事情进行综合性的评价，而绩效管理是在绩效考核的基础上与相关的人员进行沟通，通过沟通来改进工作人员的工作方法、调动工作人员的积极性，从而提高企业未来绩效的一种管理方法。
绩效考核包括绩效实施与修正、绩效评价标准设计、绩效评估、绩效反馈与面谈、绩效考核结果兑现几个环节，通过这几个环节不断的发现企业在运行过程中存在的问题，并提出解决问题的方法。
2 绩效考核方法在薪酬管理中的设计与应用
把绩效与薪酬相联系能够大大提高企业职工的积极性和主动性，从而提高整个企业的生产效率和管理效率。绩效考核在薪酬管理的运用主要体现在以下几点：
2.1 认识绩效考核重要性，实现绩效和薪酬的良性互动
首先应该明确绩效考核不仅仅是人力资源部的任务，管理层以及其他各个部门都应该认识到绩效管理对于企业管理的重要性并将其放到重要的战略位置。其次，绩效考核在具体的实施过程中往往会注重员工最近的工作成果，从而忽视了员工长期的工作绩效，长期下去员工会对绩效考核形成误解，认为其不过通过绩效考核在发现员工的错误和不足。如果员工对于绩效考核没有正确的理解就可能对绩效考核的实施造成很大的阻碍。
2.2 在薪酬管理中建立科学的绩效考核体系
企业的人力资源和管理层不仅要从思想上认识到绩效考核的重要性，更要在行动上建立一个科学的绩效考核体系。一个科学的绩效考核体系应该包括：明确的考核目标、全面的考核指标以及相应的权重、科学的考核方法和流程、根据考核结果进行的公平、公正的奖励与惩罚、制定规范的成文与公示、对绩效考核的实施人员进行相关的教育与培训、对绩效考核进行检讨修订等。当绩效考核与薪酬管理结合在一起时，如何不正考核指标的科学性、合理性、公平性是一项非常具有难度的工作，人力资源要综合考虑各方面的因素，建立合理的、科学的、可操作性强的考核指标。然后当科学的绩效考核体系建立好后，要根据相关的绩效考核指标对绩效考核的对象进行公平、公正的考核，对绩效考核对象进行考核的时候必须以客观的绩效考核指标为依据，要避免出现人为误差或系统误差等不和谐的因素。接下来要对进行考核的工作人员进行必要的培训，减少考核的误差，做好考核结果的沟通，减少考核的矛盾。最后要科学合理的利用绩效考核结果。当绩效考核的结果出来后要根据客观情况进行处理使之与薪酬挂钩，通过与薪酬挂钩实现企业的长期发展和长远的战略，实现企业与公司员工双赢的局面。
2.3 保证完整的绩效考核过程，为薪酬管理提供科学的依据
绩效管理要关注绩效考核的各个环节，在绩效考核的过程中要多利用绩效考核的客观指标实现管理人员和企业员工的沟通。通过客观指标的沟通使企业员工认识到自己目前所处的情况以及将来自己要达到什么样的位置。在绩效考核实施过程中要加强对受绩效考核员工的培养，让员工及时的了解自己的绩效状况，然后根据当前的状况进行相应的调整，从而调动员工在绩效考核中的积极性和主动性。员工在相应的调整过程中会有一些反馈，通过这些反馈实施绩效考核的工作人员对绩效考核进行调整能够加强受考核人员对绩效考核的认可度。对问题要进行深入分析，便于员工及时总结，找出不足的原因，形成改善机制，从而发挥考核机制对薪酬管理的调节作用。
2.4 科学合理的运用绩效考核的结果
一个行之有效的薪酬管理应该有三个基本原则：公平性、激励性、合法性。对员工进行绩效考核最终的结果是运用于薪酬管理，为薪酬管理决策提供依据。然而在实际的工作中对绩效考核结果的运用应该多元化，例如有些员工的业绩很好绩效考核结果名列前茅，可以以此为依据对其进行薪酬方面的奖励或者升职来鼓励其本人和其他员工继续努力工作。对绩效考核成绩较差的员工应该重点和员工进行沟通，找出员工存在的问题，并帮助员工采取相应的解决措施提高员工下一次绩效考核的成绩。
3 绩效考核新的发展趋势
随着企业中人才在企业发展战略占有越来越重要的地位，如何获取人才、使用人才、评价人才已经成为各个管理阶层日渐重视的问题。因此，绩效考核在新的情形下出现以下几方面的趋势：首先，传统的绩效考核是对员工过去的绩效进行考核，而今后的绩效考核主要目的是帮助员工进行提高和改善企业日后的工作效率。其次，传统的绩效考核的中心是结果，今后的绩效考核不仅更注重考核结果的反馈，而且让员工自己参与考核，并自我考核。再次，以前的绩效考核是针对人，根据某个人的具体表现来进行考核公示。今后的绩效考核要根据具体的工作表现和绩效，以此为评判的标注，换句话说也就是以具体的工作绩效标准代替抽象的工作标准。
4 结语
人才在企业中占有越来越重要的位置，因此建立科学有效的绩效考核体系，并把这种考核体系成功的融入到薪酬管理中对于企业来说具有重要意义。
【参考文献】
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[2]杜军，杜勇，鄢波.基于BSC和KPI的绩效考核人员绩效测评指标体系的构建[J].中国管理信息化.2010（09）
[3]刘希宋，张德明.模糊数学在人力资源管理绩效评价中的应用研究[J].商业研究.2003（05）
篇3
一、 经理人员薪酬设计的计算公式
经理人员薪酬设计的计算公式其实很简单，可以用如下等式进行表示：
薪酬 = 经理人员的“质”标准 * 经理人员的“量”标准（即有效工作量）
具体的进行WBS分析的话，我们可以说，经理人员的“量”标准（即有效工作量）是以考勤制度体现的，就是在每个月中，投入了多少劳动时间。但是考勤表反映不出劳动时间的有效性，只能反映这些劳动时间内，该经理人员是在岗位的，至于在岗位的时间总量中，是用来工作，还是用来在办公室睡大觉，考勤表是反映不出来的。为了弥补考勤表的不足，制度研究者发明了奖惩制度，比如说在工作中发现睡觉，罚款100元一次，以对劳动时间的有效性进行维持。
一般地说，根据法律规定，工作时间为每周五天，每天八小时。这基本是一致的。
而所谓的经理人员的“质”标准，则是造成经理人员薪酬差距的主要因素。包括：
工作经验
学历水平
工作技能
专业知识
情商
沟通力
决策力
分析力
执行力
心理挫折承受力
其他
在上述十一个方面的要素中，除了工作经验、学历证书、专业知识这三项是可以进行直接考评和选择的之外，另外八项则是需要工作积累和工作实践才能体现出来。因此，薪酬体系充其量只能说是总体上的平衡，达不到个体的完全平衡，个体经理人的待遇总是围绕价值进行上下波动。
二、具体案例
上海某X公司是专业的服饰外贸公司，的品牌很多，都是些大牌，包括西装，衬衫（包括YONGER等），毛绒衫（比如鄂尔多斯、荣仕雅、米皇等），也兼营玩具，礼品。该公司在2006年的时候曾经发生过一起经理层集体大辞职的事件，起因是因为薪酬体系设计问题。
原来，X公司在2005年以前都是灵活经验，根据具体情况进行待遇调整的，因此团队效率很高，成绩也好。在2005年夏季，公司老板被一些咨询公司说动，接受了咨询公司关于建立所谓“科学、规范、高效”的薪酬体系设计的建议。结果是，给咨询公司支付了近百万的费用，咨询公司根本没有深入调查，随便从网络上抄一些东西拼一下，给该X公司实施。该体系的特点是，薪酬实行级别制度，主管级统一一个等级，副经理级别统一一个待遇，经理级别统一一个待遇。
结果执行了三四个月，能干活的经理层基本全跑了，留下的基本都是混的职务和待遇相对过高的经理。看到大局不稳，X公司老板为了稳定队伍，挽留了辞职的经理们，叫停了该制度，并事后进行了总结。事后总结的时候，X公司老板找到笔者，让给分析分析，看看问题在那里。
笔者看了X公司的薪酬体系设计，发现皮毛的东西很齐，包括等级设计，级别设计，学历工资，经验工资，考勤计算，奖罚等等，似乎很高。但仔细研究发现，其在经理人员薪资设计的十一个要素中，仅仅涉及到前三个，后面八个都没有涉及，而后八个在数量上占到了73%，在考评作用的关键因素中则要起到80%的作用。这些因此不考虑，自然出事（参考：沈宗南、张京宏《人力资本》，上海世新，2006）。
X公司现行的薪酬体系很好，运营很正常。
篇4
1 企业薪酬管理和绩效考核存在的问题探析
（1）绩效考核中存在的问题探析
在企业绩效考核过程中，存在的问题主要包括指标设置缺乏一定的科学性，职责不清晰，缺乏有效的反馈与沟通机制等。考核指标设置缺乏科学性主要是指指标权重设置不合理，没有科学依据，使得在实际的工作过程中，考核指标不能及时调整，缺乏严谨的绩效考核标准，致使绩效考核工作不到位，从而影响了企业薪酬管理水平的提升。职责不清晰，这一问题主要是指在绩效考核过程中，工作人员没有对自身工作有一个明确的了解，再加上企业缺乏明确的制度和规定，使得绩效考核工作无法顺利的开展和进行。缺乏有效的反馈和沟通机制主要是指在实际的工作中，工作人员没有对现存问题以及考核的效果进行及时的反馈，使得绩效考核缺乏一定的时效性，影响了工作的质量[1]。
（2）薪酬管理中存在的问题探析
现阶段，很多企业在发展过程中，在开展薪酬管理工作时，并没有从总体战略和人力资源战略角度出发，对薪酬系统进行科学、合理的设计，而是采用就薪酬而论薪酬的方式，将公平合理地分配薪酬本身当成了一种目的，缺乏了对薪酬制度的重视程度，使得在实际工作中，经常会出现薪酬管理方面的问题，影响了企业的良好发展和进步。此外，一些企业管理人员常常认为采用金钱激励的方式，是提升工作质量和效率的有效手段，而忽视了金钱之外的其他激励手段，从而影响了工作的质量和效率。还有一些企业在实际的发展过程中，对工作人员的人格缺乏一定的尊重，使得工作人员在工作时经常出现消极的心态，影响了工作的质量，从而导致薪酬管理出现一系列问题。
2 企业薪酬管理中绩效考核的作用探析
（1）能够对薪酬职能进行合理的分配
在企业绩效考核过程中，通过对企业工作人员的工作能力进行评分和日常行为评分，管理人员就可以明确的掌握和了解员工的基本情况，从而对员工职位进行合理的分配，做到人尽其才，提升企业薪酬管理的整体水平和效果，促进企业的良好发展和进步。现阶段，我国各个企业的绩效考核主要可以分为两个阶段，分别是月度考核以及年度考核，企业会根据员工的绩效情况，将其一年或者半年年的工作成果进行汇总，然后交由部门经理或者组长进行评价，最后做出总结。通过绩效考核的结果，企业会根据员工的工作能力，进行薪酬职能分配，保证企业员工的工作量能够和薪酬成正比，调动员工的工作积极性，提升工作的效率，确保企业薪酬管理的水平可以得到全面提升。此外，企业可以制定岗位分配制度，最大程度解决员工无事可做的情况，提升工作的质量，?绩效考核可以发挥出其应有的价值和作用，从而保证企业可以在激烈的市场竞争中长久的发展下去。
（2）能够对企业薪酬管理进行监管
在企业薪酬管理过程中，建立健全的绩效考核制度不仅可以提升薪酬管理的整体水平进和效果，还可以对薪酬管理进行监管，保证管理水平可以得到全面提升。绩效考核不仅是对企业底层工作人员进行考核，同时还对整个企业内部员工进行考核，包括：基础层、技术层以及管理层等。在以往企业的绩效考核过程中，常常缺乏一定的全面性，不能够将员工的工作能力合理的反映出来，使得员工的薪资与实际工作不成正比，从而影响了工作员的工作热情和质量，不利于企业的良好发展和进步。而通过建立健全的绩效考核机制，加大对薪酬管理的监管力度，能够让绩效考核更具有全面性，从宏观的角度将企业各个部门紧密结合在一起，避免出现有失公允的情况，提升企业薪酬管理的整体水平和效果。同时，企业发展过程中，管理人员应该根据员工的职位以及工作，进行仔细的划分，并且对员工的工作进行不断的调整，让一些能力较高的员工可以从事更加高层的工作，从而保证员工的薪酬能与实际的工作成正比，提升工作的质量，促进企业的良好发展[2]。
（3）能够为企业薪酬标准提供有效依据
在企业薪酬管理工作中，绩效考核的作用除了能够对薪酬职能进行合理的分配以及对企业薪酬管理进行监管，还可以为企业薪酬标准提供有效依据，提升薪酬管理的整体水平，促进企业的未来发展。在企业实际的发展过程中，提升对绩效考核的重视程度，提升工作的质量和效率，确保企业能够朝着良好的方向发展。在传统的绩效考核过程中，管理人员只是简单的对工作年度工作成果进行考核，这种方式不仅不会为企业薪酬管理提供可靠的依据，还会制约管理水平的提升。所以，制定科学合理的绩效考核制度，管理人员可以通过先进的现代化技术，对工作人员的工作成果进行综合分析和总结，保证薪酬分配的合理性以及公平性，从而推动企业的发展进程。
3 提升企业薪酬管理中绩效考核的有效策略探析
（1）加大对企业绩效考核的重视程度
在企业薪酬管理过程中，绩效考核对其水平的提升具有重要的意义和作用，因此，为了能够进一步提升薪酬管理的质量和效果，促进企业的良好发展，企业管理人员一定要加大对绩效考核的重视程度，设立企业绩效考核部门，确保绩效考核能够发挥出其监督作用，为薪酬管理提供更加专业、准确的员工数据，提升管理质量和效率。同时，通过绩效考核部门，可以对工作人员进行预期效果评价，从而合理的对部门人员进行构建和分配，进而提升企业薪酬管理的整体水平。
（2）建立精细化的绩效考核标准
在企业薪酬管理过程中，为了保证绩效考核可以发挥出其应有的价值和意义，管理人员应该建立精细化的绩效考核标准，提升企业薪酬管理的整体水平和质量。一方面，可以分级制定考核分配方案，比如：在对企业各个部门员工分级别绩效考核的基础上，可以增加该部门的整体绩效考核，完善绩效考核的标准，提升企业薪酬管理效果。另一方面，可以在原有绩效考核标准的基础上，对考核标准进行精细化，增加一些精神绩效考核等，调动工作人员的工作积极性，提升工作的效率，促进企业发展。
篇5
关键词：创新理念；企业绩效管理；薪酬管理
在经济全球化发展的过程中，企业竞争逐渐激烈，同时由于市场环境复杂多变，劳动不可预测、薪酬工具多元化发展以及企业内外资源的竞争性，给企业人力资源管理工作提出了更高的要求。为了不断提升企业的竞争力，促进企业可持续健康发展，必须树立全新的人力资源管理理念，强化企业绩效管理以及薪酬管理工作。基于此，在创新理念下加强对企业绩效管理与薪酬管理的研究具有十分现实的意义。
一、企业绩效管理与薪酬管理概述
1.绩效管理
绩效管理工作在企业人力资源管理中不可忽视，是保证企业任务与目标实现的基础，也是企业人力资源管理决策的重要依据和前提。在实际工作中，一些企业绩效管理没有发挥作用，简单地采用绩效考核替代管理工作。实际上，绩效考核工作仅仅是绩效管理的一个部分。除了绩效考核外，企业绩效管理工作还需要将员工的日常工作以及企业的发展目标有机结合起来，为企业人力资源管理提供有力的依据。
2.薪酬管理
企业薪酬管理就是在企业发展规划背景下，对企业内外发展环境、影响因素等进行综合分析，根据自身的薪酬水平、结构以及形式等，对企业的薪酬过程实施有效的控制。通过有效的薪酬管理，能够提升员工工作的热情，挖掘员工的潜能，是实现企业发展经营目标的重要保障。
二、现阶段企业绩效管理与薪酬管理中存在的问题
1.企业绩效管理工作中存在的问题
目前，企业绩效管理工作中存在的问题体现在以下几个方面：一方面，企业绩效考核体系与企业长远的经营目标存在矛盾，不能有效结合起来，导致企业绩效管理的作用无法体现。一些企业实施绩效考核目的性不强，仅仅是为了考核而考核，绩效考核工作无法发挥应有的效果。同时，绩效考核指标不够明确，不能够实现量化，使实际的绩效管理过程中，由于不能够实行定量分析，导致很多工作岗位的工作脱离了岗位要求，与企业预想的结果存在较大的偏差。另一方面，经验依赖现象严重。很多企业绩效管理工作开展过程中，往往依赖习惯性的思维以及经验，导致绩效考核工作与实际问题脱节。同时绩效考核的结果不能有效进行反馈，导致绩效考核工作流于形式，也让很多企业员工对绩效考核失去信心，甚至产生了抵触的情绪。
2.企业薪酬管理工作中存在的问题
在企业薪酬管理方面，目前存在的问题主要集中在薪酬制度的设计方面。第一，企业制定的薪酬制度缺少激励性以及公平性，或者是在两者之间无法找到平衡点，容易出现极端化的现象；第二，一些企业在制定企业薪酬制度中，完美结合了企业的绩效管理，但是在具体的执行方面还存在较大的问题，导致制度无法落到实处；第三，由于缺少必要的企业宣传与教育，导致一些员工对企业的薪酬制度产生抵触情绪，影响薪酬制度在企业中的开展。
三、加强企业绩效管理与薪酬管理的有效措施
1.加强企业绩效管理的有效措施
第一，必须保证企业绩效评价的准确性。在实施绩效评价的过程中，只有保证绩效评价的准确性，才能为企业人力资源决策提供有力的依据，同时才能发挥激励员工、鼓舞士气的作用；如果绩效评价不够准确，不仅会导致企业人事管理决策的失误，同时也影响员工工作的积极性，甚至会导致企业人员流失，给企业发展造成重要的影响。第二，保证绩效考评的公平公正性。如果在企业绩效考评过程中，不能保证公平与公正，长期以往，员工就会对企业的考评产生看法，也会滋生出一系列不良的情绪。不仅对实施企业绩效管理的干部工作造成极大的影响，同时也会严重影响企业的正常运转，损害企业的生产效益。第三，保证企业绩效考评结果能够及时的反馈。及时的反馈，能够促进企业绩效的提升，也能够帮助改进企业的绩效管理制度以及行为方式。通过面谈等方式，及时了解员工内心的真实需求，了解企业在绩效管理工作中还有哪些地方存在不足，以便于及时进行改进。第四，企业采用的考评方法可以有很多种选择.各种方法各具特色。不同的考评方法有各自的适用范围.企业不可能在一次考核中使用所有的方法。在考评的过程中，企业也会遇到很多在设计上没有考虑到的问题。如果考评方法成本低.而适用性和实用性很差，这种方法就不宜再使用.需要总结经验教训，考虑设计新的工具和方法，以保证绩效管理活动的有效性和可靠性。
2.企业薪酬制度设计的原则与要求
企业薪酬管理关系重大，必须坚持以下几个方面的原则：第一，坚持公平性的原则。在确定企业整体薪酬水平、职位薪酬以及工种薪酬过程中，必须参考市场劳动力需求，保证薪酬待遇的公平性；同时，在制定企业内部薪酬等级中，也必须保证公平。第二，坚持接受性原则。只有被广大员工接受的薪酬制度才是最佳的制度，如果企业的薪酬制度得不到大多数员工的认可，就无法发挥薪酬制度的激励作用。第三，多元化的原则。在时代不断发展的过程中，企业薪酬管理工作也应该加强创新，应该深入基层调查，了解员工的真实需要。采用多元化的激励方式，制定多元化的薪酬管理办法，也可以采用弹性薪酬管理，满足广大员工的需求，实现对员工工作积极性的激励，保证薪酬管理作用的发挥。
四、总结
通过上述分析可知，企业绩效管理与薪酬管理工作是企业管理中重要的内容，对企业的发展具有深远的意义。针对现阶段我国企业绩效与薪酬管理中存在的些许问题，必须加强创新、深化改革，不断探索新的管理模式，坚持公平公正、多元化的原则，保证企业绩效管理以及薪酬管理作用的发挥，为促进企业健康发展提供助力。
参考文献
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[3]盛李.初探创新理念下的企业绩效管理与薪酬管理[J].管理观察，2014，10（2）：74-75.
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随着城镇化快速推进，农村的用电量不断增加，对可靠性要求越来越高，供电企业面临的供电压力越来越大。与此同时，电力体制改革稳步推进，竞争日益凸显，供电企业要想获得长足发展，就必须重视人力资源管理薪酬的分配，调动员工特别是农电用工的生产积极性，更好地为企业发展服务。基于此，本文对当前供电企业农电用工人力资源管理现状进行分析，并提出相应的解决对策，以期为供电企业薪酬管理提供一些有益参考。
［关键词］
电力企业；农电用工；人力资源；薪酬管理
近几年，我国积极推行电力体制改革，供电企业在实际经营与管理上发生了巨大改变，逐渐引进现代企业管理办法来逐步提高企业运行效率。然而，供电企业在实际人力资源薪酬管理上，依然存在不足，特别是在农电用工的人力资源管理上存在诸多问题，一定范围内影响着企业的发展。对此，供电企业应充分认识到农电用工的薪酬管理对企业发展的重要性，从人力资源管理的长远发展出发，在新时期构建一套有效的农电用工人力资源薪酬管理体系。
1人力资源薪酬管理对供电企业的重要性
对现在所有企业来说，人才是企业发展的根本，供电企业也不例外，作为社会基础型产业，供电企业需要依靠各类用工来保证供电的可靠性，来完成电力生产、电力输送、电力设备维修保养及电力营销等工作。供电员工为社会提供优质供电服务的同时，也担负着一定的政治、经济和社会责任。在日常管理中，企业内部良好的薪酬管理能够大大提高工作人员生产积极性，使员工更好、更高效地完成下达的任务，为企业取得更高的利润，提高企业市场竞争力与行业生产水平。对员工来说，薪酬不仅能够决定其生活水平的高低，还能体现企业对人才是否尊重与认可。目前，随着供电企业逐渐引进市场化的管理手段，在薪酬分配方面，大多数企业都使用了绩效考核管理制度，相比计划经济下的管理制度而言，这种管理制度能够更好地评价员工的实际价值，激发员工不断提升自我能力的热情，为企业留住人才提供坚实的保证。
2当前供电企业农电用工薪酬管理的不足
2.1尚无行之有效的农电用工绩效管理体系目前，虽然很多供电企业在人力资源管理办法上引进了现代企业普遍使用的绩效考核薪酬管理体系，然而，这种绩效考核薪酬管理体系并没有很好地应用到农电用工绩效考核管理上。现在的农电用工绩效管理存在认识不足、执行不到位、把绩效考核当作绩效管理、没有建立相应的过程控制和督导体系等问题。因此，绩效考核在供电企业农电用工薪酬管理上一直得不到有效完善，这就导致薪酬管理没能起到激发员工工作热情的作用。在实际调查农电用工绩效考核工作中，笔者发现，大多数企业存在绩效考核评价指标不全、考核定位模糊等问题，这些问题的普遍存在，大大限制了绩效考核激励作用的发挥，严重阻碍了企业发展的脚步。
2.2农电用工人力资源薪酬管理人才缺乏知识经济时代对企业员工素质要求比以前更高，随着社会主义新农村建设的推进，供电企业提出了“新农村、新电力、新服务”的“三新”农电发展战略。农电员工作为农村电力服务的主力军，其人力资源薪酬管理也成为一项重点工作，然而从事农电用工人力资源薪酬管理的人员大多数是非专业人员，主要从技术岗位转岗，缺乏人力资源管理基本知识，专业技能薄弱，年龄偏大、观念陈旧落后。在日常薪酬管理办法上依旧沿用计划经济时代的管理办法，对绩效考核弃之不顾，这必然导致农电用工的人力资源薪酬管理效率低下。虽然当前很多供电企业在管理人员中采取“减员增效”的方法，但是实际实施效果并不明显，对具有现代化管理能力的人才引进较少。供电企业不能明确长远的发展目标，使企业现有的农电用工人力资源管理人才不能满足新时期电力生产高效的需求。
2.3激励机制尚不健全当前，我国很多供电企业在人力资源薪酬管理方面，激励机制不健全的情况依旧较普遍。农电员工工资收入、企业效益与个人生产实际脱钩现象明显，企业内部缺乏必要的激励机制，这使员工生产积极性下降，对企业逐渐产生反感，很多农电员工在薪酬不能达到提高生活品质时往往会产生松懈怠慢情绪，生产效率大大降低。
3加强电力企业人力资源薪酬管理的对策
3.1建立行之有效的绩效考核体系在供电企业农电用工人力资源管理中，要根据企业自身的发展以及未来战略目标的定位，建立合理的绩效考核体系。薪酬管理必须具备较强的鼓励性，激发农电员工的工作热情，才能不断实现企业发展目标。具体设计上，首先，让电力企业高层管理人员意识到农电用工绩效考核对企业发展的重要性。明确有效的薪酬管理制度是提升农电员工生产积极性的重要条件，以高额的回报与高程度的奖励机制相结合，在保证企业经营利润与保护市场的前提下，开发企业内部行之有效的绩效考核体系，不断提高人员生产效益与薪资水平的契合度。
3.2提高人力资源薪酬管理人员的专业素质供电企业薪酬分配主要是依靠人力资源管理人员完成的，人力资源管理人员通过评价员工的具体表现与实际生产效益，结合企业会计人员的计算数据，给予员工相应的报酬。在体制改革下，供电企业各项生产工作发生了巨大改变，农电员工的职责也发生了一定变化，单存的“按劳分配”已经不适应现状，供电企业薪酬管理应不断借鉴社会企业的管理办法，一方面提高薪酬与农电员工实际生产的契合度，一方面激发农电员工生产的积极性。因此，在农电员工人力资源管理上，要求人力资源薪酬管理人员不断提高自身素质，积极学习现代化的管理手段，更新传统的管理理念，将绩效考核引入农电员工日常管理中，实现对农电员工的合理评价。另外，供电企业需要不断加大对人力资源管理人才的培训力度，积极引进具有现代化管理理念的人才，逐渐形成符合供电企业战略目标实现的人力资源管理体系。
3.3建立合理的考核与激励机制合理的考核体系能够激发农电员工工作的积极性，以公正、公平的态度评价农电员工的实际生产价值。如今，我国的供电企业部门设置逐步完善，农电员工分工更加明确，因此，需要构建完善的绩效考核体系，根据农电员工工作性质的不同，利用完整的考核体系，对优秀的农电员工进行奖励，对能力不足的给予相应的培训，督促其积极改正与提升。在农电员工薪酬方面，合理的考核体系能够激发农电员工工作热情，同时，领导应对农电员工的优良表现给予肯定。另外，企业还应建立一定的激励机制，当农电员工表现突出时，给予其奖励，当农电员工积极性降低时，可以根据薪酬管理制度对其进行考核，使薪酬管理更加灵活。
3.4对农电员工进行培训为了使农电员工更好地为企业服务以及满足农电员工对高薪资的追求，供电企业应定期对农电员工进行培训，向农电员工介绍新理念、新技术，保证农电员工的知识技能与现实生产相连接。农电员工培训要保证连续性，在其进岗前、实际生产中都应接受相应的培训，旨在不断提高农电员工的专业技能水平，使农电员工能胜任相应的岗位，作出应有的贡献。在培训结束后，人力资源管理部门应对农电员工的培训结果进行考核与评价，根据考核结果重新确定农电员工的薪资水平。这能有效提高农电员工接受培训的积极性，使其不断提升自我以增加自身薪资水平，满足农电员工个人需求及企业发展需求。
4结语
新时期供电企业特别是农电企业要想获得长足发展，就必须保证企业人才时刻处于积极工作的状态，不断提高自我技能，为企业发展服务。人力资源薪酬管理作为激发供电企业农电员工生产积极性的重要因素，应不断完善农电员工绩效考核体系，提高薪酬管理人员个人素质，形成有效的内部激励机制，不断增强企业的核心竞争力。
主要参考文献
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关键词：电力企业;薪酬制度;问题;对策
在21世纪，人才是第一生产力，企业之间的竞争也主要表现为人才竞争，因此，要不断加强人力资源管理，加强人力资源管理的重要手段就是加强薪酬管理，薪酬管理也是提高企业员工工作积极性和工作绩效的关键所在。在薪酬管理中，电力企业要认识到自身存在的问题，并找到解决办法，建立完善的薪酬制度。
一、电力企业薪酬制度中存在的问题
（一）缺乏合理的薪酬制度
在电力企业以往的薪酬制度中，平均主义严重，薪酬制度不够合理。电力企业已经进行了一定程度的改革，但是，在薪酬制度上并没有取得良好的效果，平均主义依然很严重，严重打击了员工的工作积极性和热情，导致电力企业经济效益低。导致平均主义严重，薪酬制度不合理的原因主要有以下几个方面：
1.经营战略目标与薪酬制度相脱节。电力企业的发展已经进入到一个新的时期，电力企业面临着新的发展机遇和挑战，但是电力企业的薪酬制度没有做出相应的调整，薪酬与绩效没有紧密联系，员工的薪酬由领导直接决定，缺乏公平性和公正性。
2.薪酬结构不合理。没有合理的薪酬结构，就会出现“大锅饭”的现象，不利于先进人才的引进。
3.薪酬制度不符合管理原则。电力企业在制度薪酬制度时要综合考虑电力市场的环境和影响因素，才能制定出可靠、合理的薪酬制度。
（二）缺乏科学的绩效考核制度，考核内容、方法落后
目前，电力企业在薪酬管理方面没有科学的绩效考核制度，尤其是考核方法和内容都比较落后，不能与时俱进，缺乏创新性，这样一来，薪酬管理就无法发挥其应有的作用。通常情况下，正确的岗位评价是薪酬制度制定的基础，由于电力企业的评价方法过于单一，无法实现有效的考核，绩效考核的作用也无法发挥出来。
（三）激励机制不够完善，激励手段单一
薪酬管理中一项比较重要的手段就是对员工的激励，有效的激励手段通常可以在很呆程度上提高员工的工作积极性。但是，电力企业的激励机制仍然存在一些不足之处，通常只注重物质方面的激励，而忽视了对员工在精神上的激励，没有把两种激励有效的结合起来。激励手段单一，也不利于人才的引进。
二、电力企业薪酬管理问题解决对策
（一）制定合理的薪酬制度，使薪酬与绩效相挂钩
只有科学、合理的薪酬制度才能对员工起到激励作用，提高元的工作积极性。电力企业在制定薪酬制度时要充分考虑到绩效考核的重要意义。电力企业制定薪酬制定要做到：首先，与电力企业经营战略目标相适应，否则，薪酬制度就无法满足经营战略目标的实现;其次，明确薪酬分配原则，建立公平、激励的薪酬体系;最后，加强与其他电力企业的联系，收集市场信息，了解市场动态，为薪酬制度的制定提供依据。
（二）建立健全绩效考核制度，进行定量考核
电力企业要重新对自身的岗位进行梳理，明确各岗位的职责和义务，建立完善的岗位评价体系，建立完善的绩效制度，把考核标准客观量化，使薪酬与绩效挂钩，实现薪酬制度的公平、可靠。在对员工进行绩效考核时，不仅要注重结果，对过程也要给予高度重视，体现员工的综合素质和能力。
（三）拓展激励手段，充分发挥薪酬管理的激励作用
电力企业要采用多样化的激励手段，对员工进行物质和精神的双重激励，达到理想的激励效果，还要建立各种福利制度，满足员工多方面的需求，让员工在企业找到归属感，提高员工的积极性，提高工作效率。
（四）加强企业文化建设，构建良好的外部环境
企业文化不仅可以对员工起到一定的约束作用，而且还可以增强员工的归属感，提高员工工作的热情，创建良好的工作氛围和环境。由此可见，电力企业要加强文化建设，建立良好的工作环境，激发员工内在的热情与活力。除此之外，优秀的企业文化还蕴含着企业的价值观和使命感，鼓励员工与企业一起进步，向着共同的目标努力，吸引更多的人才，为企业发展提供动力。
（五）提高薪酬管理人员素质
薪酬制度的制定和绩效考核制度的制定都离不开相关的工作人员，做好薪酬管理工作要求工作人员具有专业的水平和足够的耐心，并且要不断学习新的知识和技能，提高自身能力和水平，以便能够更好的做好薪酬管理工作。
三、结束语
薪酬管理有利于提高电力企业员工的工作积极性，也是绩效考核的重要手段，电力企业要根据自身存在的实际问题，完善薪酬管理制度和绩效考核制度，提高薪酬管理水平，促进企业发展。
参考文献：
[1] 吴薇.关于电力企业薪酬管理问题的探讨[J].科技创新与应用，2014（32）.
[2] 刘萍.新形势下电力企业管理中薪酬管理的问题与解决措施[J].商场现代化，2012（08）.
[3] 何邱霞.浅析国有电力企业薪酬管理中存在的问题[J].经营管理者，2013（23）.
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【关键词】团队绩效；绩效考核；薪酬体系
一、公司概况
xx投资担保公司系河南省工信厅、河南省工商行政管理局审核成立的省级大型投融资担保企业，主营国家法律、法规范围内的相关担保业务。公司以“担保—投资”为核心理念，以担保为桥梁，系统的整合金融服务机构的各种资源，打造多元化的金融服务平台。总公司共有员工53人，其中硕士以上学历人员达到了40%，本科以上的学历达到90%以上，其中部门经理以上的人员均具有长时间的金融管理，信用评估等方面的经验。
二、公司绩效与薪酬管理现状
由于公司还处于成长期，所以公司还是以一种粗放型的模式进行管理。具体来说，绩效和薪酬管理以传统形式的管理方法作为主导[1]。
（一）绩效考核方法
在绩效考核上，公司采用业务部门和职能部门分开考核的方法。其中业务部门主要有投资部门、融资部门和风险把控部门。
公司针对业务部门的基本行为、计划的执行、业绩的完成等几个具体的影响要素，确定了3项考核指标，不同指标以不同的权重出现。在考核中，日常工作以季度考核为基准，总结工作则以年度考核为基准进行。针对职能部门，公司设立了4项考核指标，分别是工作业绩，工作技能，工作态度和综合表现，不同指标以不同权重出现，通过季度和年度进行考核。
（二）薪酬管理方法
公司人员的薪酬发放原则是将岗位工资与绩效考核的工资相结合，建立以绩效为导向的薪酬体系，鼓励员工创造效益。公司实行“固定工资=基本岗位工资+绩效考核工资+其他福利津贴”的薪酬办法。其中，业务人员绩效工资基数为工资标准新歌的55%，准业务部门人员（风险把控部门）以及非业务人员的绩效工资则为其工资标准总额的50%，月度绩效工资则为绩效考核分的百分比乘以其绩效工资基数[2]。
三、绩效与薪酬管理存在的问题
（一）绩效考核存在的问题
xx公司的整体绩效考核体制在考核的工作方面缺乏科学性和系统性，方法的可操作性不强，主要体现在以下几个方面。
（1）绩效考核的目标出现偏差
考核的定位，主要是解决绩效考核工作管理的目标。xx公司绩效考评的目标虽然设定为提高整体绩效，但是可以看出，绩效考评的结果主要是用来进行工资和奖金的计算。根据赫茨伯格的双因素理论，薪酬仅仅是一种保健因素，而绩效评估还应该有一个重要的激励因素，比如培训和自我的提高等等[3]。从xx公司的调查中来看，很多员工对公司绩效考核的目的并不了解，认为这只不过是公司用来管理薪水的方法。
（2）绩效考核指标的选择缺乏科学性和系统性
首先，公司从发展的现实角度出发，在考核时只有投资业务额和出勤率这两个能使用量化结果的指标。而且在绩效考核过程中，公司的行政、人力和财务的考核指标并没有与工资经营和整体的发展挂钩，难以使考核公平公正的进行。其次，投融资担保公司很多时候都是以团队的形式来完成任务，但绩效考核指标基本上都是针对个人的成绩的，只有少量难以量化的团队合作的指标，对绩效考评的成绩没有起到足够的实际影响。
（二）薪酬管理存在的问题
（1）薪酬构成过于简单，激励效果不明显
目前公司的薪酬构成，仅仅是在目前薪酬体系的基础上，进行基本工资和绩效工资的划分。但是在实际操作中，该薪酬构成结构出现了很多的问题[4]。投融资部门的绩效所占比例要远远大于风险控制部门的比例，而且绩效提升的机会和方法也多于风险控制部门，这对于同是公司经营重要部门的风险控制工作人员来说，激励效果并没有发挥很大的作用。同时职能部门和业务部门的绩效工资相差不大，这使得职能部门的工作人员总是把工作重心放在提升绩效上，而业务部门却因没有与职能部门有太大的差距，降低了工作的积极性。
（2）薪酬激励缺少团队因素
在对公司薪酬构成研究中发现，员工绩效跟奖金的发放标准同个人业绩有很大关系，但与员工其他表现并没有很多联系。由于个人的收入仅仅和员工的个人业绩挂钩，所以对于
工作中的团队来说，员工过分注重个人的得失，使得团队协作和共享没有充分的发挥其功能，不能实现更大的经营目标。薪酬的构成是保证员工积极性的重要因素之一，仅仅是基本工资和绩效工资显然已经不符合现代的薪酬管理，津贴，培训，带薪假期等，应该被企业薪酬管理者考虑进去，这样才能提高企业薪酬对员工的吸引力。
四、建立基于团队绩效的薪酬体系
在xx公司的正常业务运作中，根据职能的不同，各个业务和职能部门是以团队的形式出现的。团队的共同协作对公司业务顺利开展、对风险的控制、对业务过程的把握来说都很重要[5]。所以，xx公司要加强自身的薪酬系统，重点就是要建立一个基于团队绩效的薪酬管理体系。
（一）绩效目标的确定
对团队来讲，在管理其绩效时，要综合考虑公司的现状和组织结构特点，将绩效考核的目标定为：建立绩效考核与公司激励机制相互影响的制度，通过对绩效的考核，形成对员工以及团队的有效激励，达到员工目标、团队目标以及组织目标同时实现的联动机制；绩效管理的有效实施，协助人力资源管理系统进行完整的吸引、培训、任用和提高忠诚度的人才管理方案；绩效评估会逐步提升企业文化并且有助于构造企业核心价值观。
（二）建立适合的考核指标
基于对xx公司的企业特点和对目前公司主营项目的分析，确定建立新的绩效考核体系应以团队绩效考核为基础，理论基础为bsc（平衡计分卡）和kpi（关键绩效指标理论），并同时确定以下原则： （1）以团队分析为基础进行目标考核。绩效考核必须建立在明确的岗位分析基础上，而xx公司是以业务为基础，由人事部门，业务部门，行政部门等各个团队支撑的，团队目标就是部门的目标，所以分析目标时，要以团队分析为基础。
（2）以量化指标为主注重全面考核。量化的指标明确而有说服力，在进行考核指标设计时，应该尽量采取可量化的指标方案。同时，除了对工作业绩设置指标之外，还要结合全面考核的理念，对员工的工作态度、能力、潜力等方面进行不同形式的全面考核。
（3）以能力的差别为设计核心。设计指标要着眼于员工的潜力和公司整体的培养和开发，不为职务等级等因素影响，要根据公司业务特点和人员结构，灵活设计考核指标。
（4）以关键指标为重点兼顾风险控制因素。在考核指标的设计方面，要抓住符合公司组织内部工作的关键参数进行关键指标的设计，同时给予担保行业的高风险性，在考核业绩的规模和成绩的同时必须强调对风险的重视和控制。
（三）以宽带薪酬代替传统薪酬模式
企业要积极改变现有的薪酬模式，变传统薪酬模式为宽带型薪酬结构。立足于对公司现状的分析和认识，结合公司的短期和中期发展战略，要对xx公司的组织结构进行扁平化调整，按照职能和团队业务特点进行结构重组，尽量减少等级，并在此基础上引入宽带薪酬的思路。在设计宽带薪酬时，要注意突出企业的自有文化，并把握两个突出的特点：一是薪酬虽然分有薪级，但是并没有影响原有的职位晋级道路。二是各个薪级之间的重叠度较大，这样能给予员工足够的激励，有利于绩效薪酬改革的顺利推行[6]。
建立宽带薪酬体系，首先要确定各层级固定工资与浮动工资的比例，每月通过绩效考核决定员工的浮动工资。其次，在设计薪酬上，要充分体现出宽带薪酬体系，检查新设计的绩效薪酬体系各个薪级之间的重叠度是否正常，是否能在不影响员工自身认知的基础上，最大限度的激励各个岗位的员工进行工作。
（四）多种绩效的有机结合
在公司新的薪酬方案中，员工薪酬也会受到该员工所处的团队的整体绩效的影响。因此，团队内部必须要加强合作，相互沟通，共同完成个人、团队以及组织的工作目标。在xx团队导向的薪酬方案中，其中最重要的就是绩效工资这一部分，绩效由员工个人绩效、所在团队的绩效和组织的整体绩效组成[7]。通过团队绩效指标确定的完成，在团队目标的框架下，进行个人业绩考核，这样，将个人、团队和组织的目标结合在一起，改善了以往部门之间缺乏沟通，团队缺乏协调配合的情况，营造了和谐的工作氛围，对公司既定目标的完成起了正向积极的作用。
五、结语
在激烈的市场竞争中建立充满活力的薪酬分配机制，中小融资公司应不断完善企业内部绩效考核体系，建立基于团队绩效的薪酬体系，有的放矢地改革
企业薪酬分配制度中存在的问题，建立健全激励创新机制，有利于企业效益的增长和核心竞争力的提升。
参考文献
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篇9
近年来，随着我国国有企业体制改革的深入，许多企业已经建立了现代企业管理制度，实现了企业经营权和所有权的有效分离，在企业体制不断发展改革的势头下，企业薪酬管理体制的改革的滞后情况日渐明显，主要体现在以下方面：
（一）企业薪酬管理理念落后
薪酬激励是企业人力资源管理的重要手段，其作用在于协调个体和组织目标一致性，充分调动员工积极性和主动性。目前我国许多国有企业内部，在薪酬管理方面表现的绩效考核体系设计不全面、职位评价和工作分析认识不足，而导致在薪酬分配上缺乏公平性，知识员工在工作中积极性不高，严重不利于企业的后续发展，另外，在企业员工中仍存一些传统思想，诸如大锅饭、国企铁饭碗、平均主义等思想，干多干烧一个样，这些思想严重阻碍了企业面向市场化的薪酬管理机制的建立。
（二）我国国有企业职工工资水平和市场严重脱节
目前大部分国有企业在工资水平方面存在"一高一低"的现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位。这种状况对国有企业吸引人才、留住人才极为不利。企业内部薪酬体制没有与市场薪酬体制进行有机的结合，而出现薪酬管理体制落后的现象，而员工在企业薪酬管理制度和企业经营效益相脱节的情况下，感受不到市场竞争发展所带来的压力，导致企业后续发展动力表现不强。
（三）薪酬体系设计缺乏科学的战略思考
随着我国市场化进程的不断加剧，变现为国有企业面临的市场化竞争日渐激烈，企业经营环境也越来越复杂。任何企业要想在激烈的市场竞争中生存和发展，就必须确立一个清晰的长远发展规划和战略目标，并通过一定的管理活动加以实现，而其中的薪酬管理是企业战略目标实现的重要一环。薪酬管理体制改革迫在眉睫，但是我们又不能盲目的照搬照抄其他企业的改革方法，要充分结合自身企业发展的实际情况，参照其他企业的良好改革办法，进行自我体系改革的不断完善，这一点上我国国有企业多数做的仍不足，缺乏长期发展的战略眼光与部署，许多国有企业在讨论薪酬设计的问题时,较多考虑的是公平原则、补偿性或利害相等原则、透明原则等;没有对企业总体发展战略目标进行有效结合，不利于企业战略目标和人力资源战略的实现。因此，尽管有的国有企业耗费了大量的人力、物力、财力来进行薪酬管理，但结果却收效甚微。
（四）薪酬水平与员工实际价值不对应
在国有企业中，影响员工工资的决定性因素无非是三个方面———行政职务、职称水平和工龄，职务、职称是重中之重。也就是说要想涨工资，首先考虑将职称提上去，没有职称无论做多么重要的工作，也体现不出薪酬方面的变动，对于员工实际的价值关注不够，反而更多的关注重心放在了员工的学历、工龄等方面。
（五）绩效考核体系不合理
虽然我国国有企业在完成经营体制改革以后，成为市场竞争中的一个独立主体，但国有企业内部体制改革方面却一直缺少突破性进展，主要表现在企业绩效考核体系缺少规范化和定量化的标准，特别是在劳动环境、劳动责任、劳动强度、劳动技能等方面没有进行规范评价，在进行绩效考核的过程中，大部分还是依据经验判断，员工收入高低与贡献大小的关系得不到充分体现，导致企业薪酬制度在激励员工方面缺乏公平性和针对性，不能充分调动员工的积极性和创造力。
二、优化国有企业薪酬制度的措施
（一）政府放手经营，让企业自主发展
国有企业的最大特点就是国家控股，国家是企业的最大控股人，所以导致现在企业发展旱涝保收的现象严重，缺乏市场竞争体制的表现，即使在经营亏损的情况下也会得到国家政府的买单，不利于企业更好的发展，所以在企业的发展中，对于国企，政府应该为其提供更大的自由发展空间，摒除附着在企业上的政治,社会功能,使其真正成为可以自主经营、自负盈亏的市场经济主体。给与企业在用人、薪酬管理方面的完全自,这样企业才能根据市场竞争状况与市场薪酬水平自主决定薪酬结构与薪酬水平。
（二）优化绩效考核体系
薪酬的考核的制定是有着完善的标准和执行方式的，采用科学的管理态度，对于企业员工工作的积极性、能力等进行综合的测评并确定其工作成绩和管理方案。薪酬的考核是评定该员工酬薪管理的重要的一个环节。而目前多数国企绩效考核机制的结果不正确、失真，导致薪酬鼓励机制失衡，绩效不能以量化的形式体现出来，对核心管理部门、辅助部门的相关岗位，绩效考核不能准确、真实地反映员工的投入和产出。合理的薪酬制度是以完善的绩效考核制度为前提的，企业薪酬公平与否应由绩效考核来判定。绩效考核要立足于企业实际，根据员工的业务水平以及实际工作情况来判定，并且依据劳动市场上劳动力价格变化，及时的调整岗位薪级，要体现透明化的薪酬体制，个体薪酬与个体实际价值相对应。
（三）优化岗位设置
科学、合理的岗位设置是薪酬体系有效运行的可靠保证，而不合理的岗位设置必然带来组织机构的臃肿，致使人力资源浪费，使得企业薪酬分配出现问题，面对这些问题，应针对国有企业现状，运用调查法、观察法、分析法、面谈法等，对企业岗位分配进行考核，对岗位设置的情况进行分析，弄清楚岗位设置是否合理，岗位职责是否存在交叉，工作量是否饱满，按照“因事设岗、精简高效、兼岗并岗、满负荷工作”的原则，对分工过细、工作量不饱满的岗位进行撤并调整。在工作分析的基础上，按照统一规范的任职规范格式，编写岗位说明书，进一步明确岗位职责、任职条件等相关内容，为下一步绩效考核提供客观依据。
（四）与市场竞争相结合，提高企业薪酬体系的对外竞争力
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对于电力企业来说，绩效考核工作开展时，需要结合实际状况，来完成对评价标准的制定工作，从而对每位员工、每个岗位，均可以做到客观、全面的评价。从而从本质上，来帮助电力企业人力资源管理水平得到进一步的提升，使得员工的薪酬得到合理规划。同时，绩效评价与薪酬管理两项工作的开展，也能够帮助员工工作热情得到激发，让员工更有归属感，进而帮助企业走向更好的发展。
二、电力企业薪酬管理过程中存在的问题
（一）绩效评价工作缺乏管理，薪酬管理难以实施
绩效评价中产生的奖金，为员工薪酬体系中的重要组成部分，同时也是变化幅度较大的部分，绩效评价与薪酬管理的实施，目的就是让员工在工作时，产生的业绩，可以与薪酬挂钩，从而加强员工与企业间的练习。因此，绩效评价工作尤为管理，通过该项工作的开展，需要对员工在一段时间内工作情况及工作效率做到了解。进而根据评价结果，来对员工实施奖励。但是，目前绩效评价工作在开展时，管理监督工作开展并不是很到位，同时考核指标不够合理化，因此造成评价更多在形式上执行，没有取得实际效果。从而使得薪酬管理工作也缺乏依据，使得绩效评价与薪酬管理的意义有所丧失。
（二）绩效评价机制不完善，薪酬管理难以按劳分配
对于企业生产与管理中的优秀员工，实施奖励，已是薪酬管理工作的重点内容，然而，目前还存在一些企业，没有完成绩效评价制度的建设工作，从而造成在对薪酬实施分配时，无法与劳动成果联系起来，而是单纯的与行政级别相联系，从而忽视了岗位与业绩对薪酬管理工作所造成的影响。另外，还存在一些企业，在开展绩效评价工作时，虽然设定了对应标准，但是在真实工作开展中，并没有做到有效的落实下去，从而造成绩效评价效果难以得到发挥，更谈不上公平性与合理性，从而造成员工的内心出现不平衡现象，致使员工在工作时的积极性得不到提升。
（三）职工岗位评估手段缺失，薪酬管理不合理
员工薪资与其日常工作中的态度和绩效是挂钩的，对不同的工作岗位进行评估确定岗位的薪资标准是企业进行薪酬管理的重要前提。岗位评价的结果与员工的薪酬构成紧密相连，但是由于岗位评价等配套工作相对滞后，工作时间短、工作量大，岗位测评相对粗放，导致以岗定酬的薪酬管理制度结果并不令人满意。目前，我国绝大部分电力企业虽然有按照岗位进行薪酬分配，但是由于岗位评价工作十分复杂，在评价过程中容易出现岗位评价相对粗放的现象，导致薪酬考核分配制度在考核过程中存在不足，导致员工对薪酬分配制度存在不满，对工作积极性降低。
三、电力人力资源管理绩效评价与薪酬管理的优化措施
（一）加强对人力资源数量管理
在实际的人力资源数量管理中，主要就是对电力企业工作人数进行控制，构建合理的工作队伍，才能促进电力企业的持续发现。人力资源数量管理工作开展过程中，主要包含了两方面的工作内容，第一，电力企业在发展过程中，应该积极依据企业发展的实际情况以及发展目标制定科学合理的企业员工发展规划，才能加强对电力企业员工数量的控制。第二，电力企业还应该积极制定完善的人资源管理机制，使得相关的工作不断规范化，明确工作人员的聘请、调动等，保证各项工作开展的有效性，才能从根本上提高电力企业工作人员的质量，然后才能对其进行科学管理，促进绩效评价工作的开展。
（二）将员工业绩与工资薪酬挂钩
薪酬是企业为员工在一定时间内的劳动所付出的报酬，因此，员工薪酬应当与员工工作时的绩效和岗位性质所挂钩，尽可能保证员工薪酬分配的公平性。电力企业在进行薪酬管理时，应当将员工工资和员工业绩挂钩，实行多劳多得，业绩高的员工工资高的薪酬分配标准。实行按劳分配的薪酬分配制度，以员工业绩作为分配基础，在提高提高员工个人薪酬的基础上，促进企业经济效益的提高，提高薪酬管理的有效性，为企业的进一步发展奠定基础。
（三）制定科学合理的绩效考核指标
在绩效评价工作中，科学合理的绩效考核指标是整个工作开展的基础，可续合理的绩效考核指标能够形成总体分解体系，能够将电力企业整体的发展目标进行分解，将各项工作落实到具体的工作岗位，落实到每一位工作人员。另外，此种做法还能明确绩效考核的主体，及时的依据设计情况构建完善的绩效考核体系，使得各个员工都能够明确自身的工作内容，能够激发员工的工作兴趣，提高员工的工作效率，而且還能让电力企业管理人员明确工作重点，提高电力企业的管理水平。
（四）使物质奖励和精神奖励相结合
员工创造了相应的效益，企业需要对其进行相应的奖励，表扬员工积极工作的态度，也激励其他的员工更加努力的工作。但是，优秀员工不仅仅是自己的努力，也离不开身后团队的支持和付出。因此，企业在进行优秀员工奖励时，还应当对优秀团队进行相应的鼓励，通过团队奖励培养员工之间的团队合作能力。鼓励的形式多种多样，为了促进企业的进一步发展，企业不应当仅仅局限于物质奖励，更应当注重对员工思想上的洗礼，因此，电力企业在进行优秀员工和团队奖励时，应当从多个角度考虑，提高企业薪酬管理的效率，提高员工工作的积极性，为实现企业最大利益化作出贡献。
（五）构建完善的绩效评价体系模型
对于电力企业来说，在绩效评价工作开展时，需要完成绩效评价体系的建设工作，只有做到这一点，方可使工作开展时，具有合理性。在体系构建时，应当坚守一致性与分层类原则，只有这样，方可使建立完成的体系更为合理，从而保障绩效评价工作的有效开展。其实，对于绩效评价一致性原则来说，就是要求企业管理人员，要对企业的业务与工作内容做到全面掌握，进而根据工作内容来进行划分。而分层分类原则就是要求企业管理人员，需要对企业运行及经济状况做到了解，同时对于制定的标准，也要对企业真实情况向联系，进而使得没项工作得到有效开展，促使工作质量得到提升。
四、总结
