目标管理与绩效考核范文
时间：2023-03-19 23:42:05
导语：如何才能写好一篇目标管理与绩效考核，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
房地产业是一种地域性和阶段性很强的产业。随着开发地域的拓展，项目公司越来越多，势必加大集团公司的管理半径，增加管理的难度，这就有可能造成边际投资效益的下降。因此，如何加强对房地产子公司的管理，正日益成为摆在大型企业集团面前一个非常紧迫和现实的课题。
一般来说，单一的房地产集团通常由总裁办、人力资源部、财务部、审计部、工程部等职能部门联合成立集团目标责任制考核领导小组，对下属全资和绝对控股的子公司进行经营目标设置与考核。而以房地产为主业的多元化企业集团更多地是成立“事业部”这样的相对独立的部门，采取模拟企业化运作，对下属所有房地产类子公司统一管理。在这两种模式中，集团和下属公司均以资产为纽带建立法人治理结构和各种内部控制制度，相互间形成合理分工：集团总部作为决策中心、信息中心、融资中心行使管理职能，各下属子公司作为经营实体则是成本控制中心、服务中心和利润中心。为了贯彻集团总体发展战略，充分调动项目公司的积极性，实现生产要素的最佳配置，从而促进房地产业经营计划的圆满实现，就需要制订专门的“房地产子公司管理办法”，并建立统一的以经营目标为中心的责任考核体系。
考核体系主要由项目考核和年度考核两部分组成，绩效的考核与奖励以项目考核为准。年度考核只是对项目考核目标的分解，它以事先责成子公司总经理在工资总额中扣存一定比例的年薪、然后由集团根据其年度目标完成情况决定是否返还和返还比例作为奖惩的主要手段。
一、 项目经营目标责任考核
在取得项目土地使用权、项目公司成立、宗地的规划指标确定以后，以项目可行性研究报告确定的开发进度与收益测算为基础，集团事业部对项目经营目标进行统一设定。目标主要包括利润目标和开发进度两部分。
1、 与利润目标相关的指标包括：
① 规划指标：包括净用地、全部和分项建筑面积等；
② 成本费用：根据会计科目设置，含土地成本、前期费用、基础设施费、配套设施费、建安造价、期间费用六部分。需要指出的是，不可预见费虽然在做项目可行性研究时是必要的，但在进行项目经营目标考核中不宜作为单独的成本科目；
③ 利润目标：包括平均售价、分项收入、净利润、成本利润率等指标。
2、 与开发进度相关的指标包括：
① 土地权证办理；
② 拆迁安置；
③ 方案设计；
④ 报批报建；
⑤ 营销策划；
⑥ 工程建设；
⑦ 物业管理。
3、 项目的考核在决算后进行，方法是：
① 以“净利润”指标为核心，其数值不得低于项目考核书所列的目标（但考虑到项目开发往往是跨年度的，期间可能发生影响项目经营目标完成结果的重大情况，因此，每年集团可根据实际情况对项目经营目标做出调整，最终的考核指标即以项目每年的年度经营目标相加后确定）。超出“净利润”目标的部分，集团给予子公司一定比例作为奖金。
② 为防止出现利润与成本不同步增长的情况，项目的“净利润”指标必须以项目考核书确定的“成本利润率”为参照，成本利润率每下降1%，超出净利润部分的奖励比例下调1%。
③ 对项目的开发进度以办理完毕98%以上业主的入住手续为准，每迟延10天，超出净利润部分的奖励比例下调1%。
④ 在完成“净利润”指标的前提下，如果子公司通过努力积极争取当地的优惠政策，使项目税费与正常情况及同类项目相比得到较大减免的；或者子公司通过努力，使主要的成本科目实际发生额与考核指标及同类项目相比确有明显下降的，经查证属实，按减免或下降额的一定比例给予奖励（但为此所产生的招待公关等费用应计入成本费用总额，列入当年的年度考核）。 二、 年度经营目标责任考核
以企业的每一个会计年度为期，根据项目考核书的要求和确立的指标，还需要对子公司进行年度考核。为建立科学的奖惩机制，强化激励手段，考核结果与子公司的利益分配挂钩。事业部责成子公司总经理将本年度工资总额中除按月发放以外的部分扣存（约占30～40%），然后在年终时根据考核结果决定是否返还年薪及其额度。
年度经营目标由经济指标和综合管理指标两部分组成，满分100分。其中经济指标占70%，综合管理指标占30%。两者的考核均实行百分制，在对每项指标逐一考核评分，累计所得分数后乘以各自权数即为该公司当年两种指标考核的最终得分。年度经营目标责任考核分两期进行：①中期预核：在第三季度对指标完成情况进行中期审核；②年度考核：次年1月对指标完成情况进行年度审核。奖惩以年度考核为准。年度考核完成后，由事业部牵头成立的目标责任制考核领导小组根据财务内审制度负责审核，并经集团总裁签署审核报告后，核发被扣存年薪。
1、 经济目标及考核
年度经济目标主要包括销售收入和管理费用指标。其中工资总额、招待费两项弹性较大的科目单独列出。其他的项目开发成本费用列入综合管理目标作专项考核。考核分值的计算方法是：
① 成本费用总额和成本费用率采取双向控制、统配使用，可支配费用随收入增减而增减。如：某年的管理费用指标245万元÷收入指标6200万元×100%＝当年的成本费用率3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的费用。经济指标以“经营收入为核心，成本控制为调节因素”为考核分值的原则。
② 经营收入的考核办法为：以各项实际完成收入的数值除以各项核定指标再乘以各项收入占总收入的权数，得出此项收入的考核分值。经营收入考核值为各项收入的考核分值累加数。设定：Ai为实际收入； Bi为经营指标数，i为权数，则经营收入分值为：ΣAi/Bi×i×100%。
③ 计算出经营收入的考核分后，以实际完成的经营收入（ΣAi）为基数乘以核定的费用率，得出实际完成收入应该控制的费用（用β表示），再将实际发生的费用（用α表示）除以实际完成收入应该控制的费用（β），以100减去，即为成本费用指标考核得分。设定：α为实际发生的费用，β为实际完成收入应该控制的费用，则成本费用指标考核得值为：100-α/β×100。
④ 经济指标的总分值为：［ΣAi/Bi×i×100%＋（100-α/β×100）］×70%
2、 综合管理目标及考核
综合管理目标考核为：根据子公司发展与经营情况，按满分100分设定各项管理工作的内容、分值与考核办法，由集团事业部会同集团相关职能部门根据对子公司的检查记录进行评分。其内容主要有：
① 项目工程进度：重要的进度目标，每项每迟延若干天扣一定的分数。
② 财务管理：包括自主融资额不得低于多少、财务纪律、预算编制与执行情况、前面所说的专项费用控制等等。
③ 综合管理：包括集团劳动人事制度执行情况、员工培训、信息沟通、规划设计和营销方案等重大事项的及时上报审批、合同管理、文件、车辆、档案、物资、保密等事项的管理等等。
④ 安全管理：有健全的安全管理机构与制度、不发生民事转刑事案件和非正常死亡、无重大职工人身安全、盗窃、火灾等事故。
⑤ 品牌建设：包括认真执行集团的CIS系统、争创统一的集团房产品牌、业主投诉率控制在一定数值以内等等；
⑥ 土地储备：积极在项目所在地和周边进行新项目的考察调研、争取在一定的时间内有新的项目签约。
3、 奖惩办法
① 总分70分以下：原扣存年薪不予发还。
② 70～90分：得分每增加1分，返还5%原扣存年薪。
③ 90分以上：全额发还被扣存年薪并发放奖金，但奖金在年终时不发放，而是根据项目经营目标责任考核书的规定，在项目决算后统一考核发放。
三、经营授权
在现代企业管理的“委托—”关系中，权力和责任应该是对等的。因此，集团事业部对下属房地产子公司的管理坚持“宏观监控、微观放开”的原则。简单地说，事业部主要通过预算控制等手段加强宏观监控，但对被考核方的诸多微观指标不作具体考核。同时，对考核目标的责任人——子公司的总经理赋予下列权限：
1、 拥有结合各自实际情况制订年度、季度、月度等各类经营计划及专项促销活动、报经集团审批同意后执行，并要求集团各相关职能部门给予配合的权力。
2、 拥有授权经营的子公司资产管理权和预算计划内资金的使用权（流动资金的调度、公司制度明确规定未授权的除外）。
3、 拥有子公司内部人事任免权和调配权（由集团任免的人事及子公司间调配的除外）。
4、 拥有子公司内部机构设置、调整或撤并权。
5、 拥有对子公司内部员工进行考核、奖惩和经济分配的权力。
6、 拥有集团各项规章制度及集团总裁授予的其它权力。
四、经济指标的调整
为确保经营目标考核的严肃性和科学性，目标本身的设置应该是刚性的，考核期间事业部对项目经营目标一般不作调整。但为增强项目考核的可操作性，更好地达到预期的效果，如出现以下情况，可经集团总裁批准后适当调整有关经济指标或抵计相应的考核指标：
1、 因子公司合并分立及由集团决定的重大经营政策调整等因素影响；
篇2
关键词：企业经营 经营管理 绩效目标考核
绩效目标考核是当今企业经营管理中的一种主要手段，在当今的市场环境中，被许多企业所广泛应用。通过对企业内部各个部门事先设计的目标以及考核标准，来进行部门的绩效评价以及相应的奖惩措施，通过这一系列的措施，可以起到鞭策部门领导，激励部门员工的作用。绩效目标考核能够让企业内部的员工的个人目标与企业整体发展目标统一在一起，让企业实现正常经营，并能够产生非常良好的经济效益，因此其应用范围非常广泛。
一、绩效目标考核的主要目的
要实施绩效目标考核，首先就要对其主要目的有较为细致的了解。通常绩效目标考核的面向人群为企业内的广大员工，包括企业中层领导以及基层员工，因此，绩效目标考核的主要目的是围绕着员工所展开，以提升企业内员工的工作能力与工作动力为核心。以企业员工为中心进行分析，主要的绩效目标考核目的包括以下几个方面：
1.建立员工的薪酬依据
如今许多企业内部的职位并不是“铁饭碗”，很多企业的人才管理思路一直是能者居其位，员工的薪酬与员工的业绩紧密相连。因此，绩效目标考核就可以用量化指标的形式，将员工的业绩表现出来，让企业能够根据员工业绩的好坏来进行薪酬的分配。将绩效目标考核作为薪酬依据，可以很好地体现薪酬分配的公平性，让企业的薪酬管理更加合理。
2.激励员工的主要依据
绩效目标考核最为核心的目的便是激励员工，通过量化绩效指标，可以让员工清楚地了解自己在以往的工作中所存在的不足，并能够在下一阶段的工作中弥补不足，从而提高业绩。另外，由于绩效目标考核设定了一套较为系统的绩效目标，因此员工可以将实现绩效目标作为自己不断发展的动力，让员工在工作中具有更高的积极性与主动性，将自身的工作潜力充分地挖掘出来。
3.培训员工的核心依据
随着当今市场环境的飞速变化以及科技水平的日益发展，必须要对员工进行一定的教育培训，才能够让员工保持较高的工作水平。而绩效目标考核的量化指标则是对员工进行培训的核心依据，通过对员工的业绩的考察与分析，得出员工在工作中所存在的不足，再根据不足进行具有针对性的教育培训，可以取得非常显著的效果。以绩效目标考核作为培训员工的依据，一方面可以让培训的效果最大化，另一方面也可以降低教育培训所花费的成本，缩减不必要的培训费用。
4.员工职位变动的根本依据
在当今的企业中，员工的职位是根据其具体的能力而定的，有能力的员工，则可以担当更加具有挑战性的职位。通过绩效目标考核，可以了解员工在工作中所擅长的领域以及不擅长的领域，尽量将员工分配到其擅长的职位中工作，才能够使其发挥最大的作用。并且可以通过绩效目标考核的量化指标，实施“能者上，庸者下”的人才管理措施，撤下绩效考核分数较低的员工，让业绩良好的员工担任更高的职位。
二、绩效目标考核在企业经营管理中的主要应用
要真正让绩效目标考核成为企业经营管理的主要手段，就需要从企业的结构入手，自上而下，从领导层到基层员工，完全贯彻绩效目标考核的思想，让企业内部的所有人都对这种管理模式有较高的认可度。通常在企业中进行绩效目标考核，可以从主要管理人员、员工结构、员工培训、成本控制等方面进行分析，在绩效目标管理的影响下，这几方面的经营管理水平能够有非常明显的改善。通过从这几方面的应用分析，可以更加深刻地了解绩效目标考核与企业经营管理之间的密切联系。
1.绩效目标管理影响企业高层管理者
企业的高层管理者是企业中的领军人物，具有指引企业发展方向的作用。如果企业是一艘航行在海中的帆船，那么高层管理者就是船上最为重要的舵手，关系着帆船的航行方向。绩效目标考核的应用对于企业高层管理者的影响是非常深远的，也是多角度的。一方面，绩效目标考核可以通过制定相应的绩效目标，来让高层管理者找到自己的工作定位与目标，让自己能够拥有更加强劲的工作动力。另一方面，高层管理者能够根据绩效目标考核来制定企业的基本发展方向，让企业的发展方向符合实情，既有短期目标也有中长期目标，让企业内部的每一个岗位都有非常明确的工作目的，让企业实现更加具有目的性的发展。
2.绩效目标管理影响员工结构
企业的市场竞争力包括了硬件实力以及软件实力两类，硬件实力即是企业的场地、设备、环境设施等等，而软件实力则主要指生产技术以及员工水平。特别是员工水平对于整个企业来说是至关重要的，所有员工的个人竞争力，可以反映出企业的整体竞争力。因此，优化员工结构，完善人才管理体系，提高员工工作效率，是提高企业竞争力的主要思考方向。而绩效目标考核则可以对员工结构造成非常深远的影响，让员工结构更加合理，使其在工作过程中能够发挥出更加巨大的作用。
3.绩效考核影响员工的工作积极性
许多企业在经营管理过程中，人员的流动非常频繁，如果没有完善的员工激励措施，那么几乎很难真正留住员工。而绩效目标考核在企业经营管理中的应用，则可以很好地解决这一问题，让员工能够愿意在企业中长期地工作下去。之所以绩效目标考核能够取得这样明显的效果，是因为通过将员工的业绩量化，可以制定出一套非常公平完善的奖惩标准，吸引优秀的员工，让员工能够在企业中找准自己的定位，并明确自己的目标，将自身的个人目标与企业的整体目标相统一，为企业创造出更高的价值。
4.绩效目标考核影响企业的经营成本
降低经营成本是企业提高经济效益的重要措施，而绩效目标考核则可以在很大程度上实现成本的有效控制。在绩效目标中加入降低成本的相关目标，让每个岗位的工作花费更加具有针对性，实现降低成本的目的，让企业能够更加高效地发展，避免粗放式经营发展模式的出现，让企业进入健康的发展轨道。
三、结束语
绩效目标考核是当今企业经营管理中的重要人才管理手段，能够对员工的奖惩，职位的升迁，薪酬的分配以及企业的基本发展方向产生非常深远的影响，是决定企业是否正常高效发展的重要因素。在当今的市场经济环境下，要让企业保持良好的竞争力，具备在市场竞争的风浪中屹立不倒的资本，就需要对绩效目标考核的应用有非常深刻的理解。
参考文献：
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[2]丛亮滋.基于物流成本的流通企业绩效管理优化研究[D].南开大学，2010
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关键词：地方高校：岗位业绩；能力目标；调查与思考
高校教师岗位业绩和能力目标要求是构建高校教师专业技术职称评审与考核体系、促进教师专业化发展的核心问题。近年来，随着地方高等教育教学改革的不断深化，现行的高校教师岗位业绩和能力目标要求考核体系呈现一定的滞后性，在整体上存在现有职称评审与高校教师年度业绩考核脱节的问题，缺乏对高校教师业绩能力考核系统因子的整体设计；局部存在重科研轻教学、重业务轻师德及忽略社会服务绩效考核等问题。如何以科学的发展观和人才观为指导，构建地方高校教师业绩和能力目标要求体系，不仅直接关涉高校职称评审工作的可持续性，而且是营造高校师资队伍建设和谐环境的重要因素。本文在现状调查的基础上，对高校教师岗位业绩和能力目标要求进行分析阐述。
一、对地方高校教师岗位业绩和能力目标要求的再认识
1 高校教师岗位业绩和能力考评的内涵解读
高等学校担负着人才培养、科学研究和社会服务三大职责，高校教师作为履行这三大职能的主力军，其岗位业绩和能力目标要求内涵体现为：第一，崇高的师德。师德，即教师的道德、品德。高校教师的师德主要包括：(1)良好的思想道德。要有坚定、正确的政治方向，真正做到为人师表。(2)良好的职业道德。应具有爱岗敬业的职业精神，刻苦钻研的探索精神，敢为人先的创新精神。(3)健康的心理素质。高校教师的心理素质一股是指注意力持久，想象力丰富，有顽强的意志力与承受挫折和失败的能力。第二，全面的师理。师理，即教师的知识水平和科研能力。高校教师必须具备扎实的学科基础知识、精深的专业造诣和较强的科研能力。第三，高超的师能。师能，即教师的教育教学技能。高校教师必须掌握丰富的教育科学理论知识，具备熟练的教育教学能力。第四，一定的社会服务绩效。即与学科、行业相适应的公共服务实绩，从社会影响的角度体现高校教师的知识水平和科研能力。
2 地方高校教师岗位业绩和能力考评目标定位的理论依据
(1)现代人才观。一是树立以人为本的观念，明确“人才兴校”、“人才立校”的考评思想。二是尊重人才流动规律。在市场经济条件下，人才总是流向最能发挥其作用的地方。作为少数民族地区，对有可能流动的人才，在考评中要切实作到有利于提高其待遇，发挥其特长来设计考评目标。三是增强公平竞争意识。四是倡导不断创新精神。评价一个人是不是人才，关键是看他(她)能不能把积累的经验、学到的知识、拿手的技术、掌握的信息，以创新的精神运用到实际当中，进行创造性的劳动，结出创造性的果实。五是坚持实践识人观点。考评高校教师应在工作岗位实践中观察、检验人才的实践活动和业绩，才能达到“准确评价人”的目的。
(2)绩效考核理论。关于绩效的内涵，目前主要有两种观点：一是基于结果的绩效定义，Bemardln和 Boatty把绩效定义为：在特定范围、特定工作职能、活动或行为上生产出的结果记录。根据这种定义，设计广西高校教师考评目标时，主要注重教师业绩成果的质量和数量考评，具体表现为对教师科研、教学和社会服务的质与量的考评。二是以行为为基础的绩效定义，Murphy把绩效定义为：一套与个人所在组织或小组的目标相关的行为。这一定义强调在对个人考评的同时，必须注重教师个人业绩与岗位要求，教师考评目标与学校定位的关系，而不是单纯、孤立地考评个别教师，在考评目标的设计上必须坚持教师个人与岗位、集体组织之间的联系。与此同时，教师的劳动呈现时空弹性大、强度高，无限定的劳作时间、无划定的教育区域、教师劳动成果具有后显性等特征，给教师劳动评价尤其是量化评估带来难度。因此，教师的考评应该是全方位的，不应该只看硬指标，更应该重视思想政治表现、人文科学精神、创新能力等教师综合素质和潜力的定性分析。教师绩效考评必须定性与定量相结合，要尊重其专业表现，从发展性评价的角度进行教师绩效考评目标设计。
(3)地方高校定位与评价关系理论。高校办学定位需要依靠广大教师的辛勤耕耘和创造性的劳动才能成为现实，而要使高校教师围绕学校定位的目标发展自己，贡献自己的才智，就必须将学校定位的目标分解或者渗透到高校教师考评目标之中。根据教育部关于高校办学水平评估区域分类指导的精神，广西高校在学科建设的重点和办学特色建设上，要与少数民族欠发达地区的产业结构调整相适应，大力适应支柱产业的发展：同时，广西农业经济仍占主导地位，第三产业不够发达，更多需要的是中级和初级技术人才。在人才培养规模、层次和规格的定位上，多数高等院校的办学重心尚不能高移，高等职业技术教育有广阔的发展前景。就此至少应对普通本科院校与高职高专进行分层设计，集中表现在教学工作数量与质量考评要求的差异、科研工作质量与数量的考评差异上。
(4)高校教师专业化理论。教师专业化是指教师职业具有自己独特的职业要求和职业条件，有专门的培养制度和管理制度。其主要内涵包括：第一，教师专业既包括学科专业性，也包括教育专业性，国家对教师任职既有规定的学历标准，也有必要的教育知识、教育能力和职业道德的要求；第二，国家有教师教育的专门机构、专门教育内容和措施；第三，国家有对教师资格和教师教育机构的认定制度和管理制度；第四，教师专业发展是一个持续不断的过程，既是一种状态，又是一个不断发展、深化的过程。自2000年《教师资格条例实施办法》颁行以来，我国的教师专业化的发展路径与政策支持环境在不断的建构之中，但针对高校教师而言的专业化发展的具体标准仍有待进一步的细化完善与落实。要求高校教师从学科专家的“单一型”向教学专家的“复合型”发展，就成为高校教师专业化考评的重要原则，在这样一个持续不断的过程中，考评重点更多的应该是关注教师专业发展的具体状态。
二、地方高校教师岗位业绩和能力目标设计
地方高校教师岗位业绩和能力目标设计，应该根据国家的政策要求和高校发展建设的实际，依据相关理论，在修正以往考核因子的基础上重新拟定，即以原来行之有效的考核因子加上欠缺的因子，形成理想的考核因子与考核目标设计。在广西高校教师职称评审中，现行的教师岗位业绩和能力目标体系主要从专业技术人员的政
治思想、学历、资历、外语、计算机、继续教育、专业技术工作经历、业绩成果、论文著作等十个方面进行考核，己经形成了一个多维的考核框架。基于目前教师考核中仍然存在的难点和盲点，我们对地方高校教师岗位业绩和能力目标设计提出以下四点建议。
1 差异性
适应高校办学层次和发展目定位，针对师德、教学、科研、社会服务绩效考评因子进行高校教师岗位业绩和能力目标的差异设计，切实引导教师确定与学校发展一致的个人生涯目标。
根据高校办学定位的内涵，分项设计考核目标。(1)社会服务面向的定位与考评。社会服务面向的定位是指高校要找准社会服务的空间范畴。根据高校在履行人才培养、科学研究、服务社会等职能时所涵盖的地理区域或行业范围，依不同岗位分层设计不同考评目标。(2)发展目标定位。在战略目标定位上，不仅体现学校教育质量、学术水平和办学效益的提高，还要能反映学校的社会声望和地位。在考评上有科研与教学在数量和质量上不同的层级和档次，比如对教学型高校应引导教师把主要精力放在教学工作和人才培养方面。可以让那些在科学研究方面不突出，但在教学和学生工作方面有经验、有办法、效果好的教师在考评中获得较高的业绩评价。(3)办学特色定位与评价。办学特色可以表现在多个方面，也可以表现在某一方面。因此，在考评目标设计上就应与特色所涉及的方面相对应，努力形成一些“人无我有、人有我优”的特色考评目标。
2 服务性
教育属于第三产业范畴，作为“准公共产品”是一种不以单纯赚取利润为目标的服务。因此，树立教师服务观是教育规律的内在要求，也是建设学习型社会的时代需要。而且，社会服务作为考核因子一直以来都是西方高校教师评价的三大目标之一，但却是长期被我们所忽略的评价目标。当前，高校教师业绩与能力考评目标设计中首先必须凸显服务社会的目标，社会服务质量指标首先包括为高校做出的贡献大小；得到社会或企业的认可程度，主要以横向合作的经济收益和产生的社会效益、影响等加以衡量，评定等级。其次是学科建设、队伍建设、实验室建设等公共服务的投入情况，省级以上学会兼职和扩大学校声誉等指标。再次，包括服务于本院系的师生员工，可以通过同行评价决定考核结果。
3 发展性
即着眼于促进高校教师的专业发展进行高校教师岗位业绩和能力目标设计。从专业发展角度看，教师的成长离不开教育教学实践，所以在评价目标的设置上，教师专业化必须与教师的专业岗位需要相结合，把学校学科建设、专业发展纳入教师个人的专业化发展轨道。根据学科建设设置岗位考评目标：根据岗位发展需要，提出教师个人专业发展考评标准，以促成高校教师专业发展与业绩考评的良性互动。
近年来教育部出台了一系列教师专业化的政策，一是教师“资格制度”的实施：二是引进竞争机制，完善教师聘任制，建市与市场经济相适应的“能进能出”的用人机制：三是在职“研修制度”的形成与改进。这些政策的出台与实施，标志着我国教师群体专业化进入了新的发展阶段。但各高校在适应教师个性的专业化评价方面并未迈出新的步子。专业化评价是真正促进高校教师健康成长的评价，根据高校教师的专业特征，可以确定科学的专业化考核目标系统，它涉及师德、教学、科研、社会服务等整个考评目标系统的结构与功能发挥问题，而它所针对的是被考评教师的专业化发展方向，是落实以人为本考评理念的关键所在。这样的考评价值取向是以往的考评设计所没有的，也是现有考评目标的难点乃至盲点。
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关键词：目标管理；事业单位；绩效评价
在绩效评价中应用目标管理模式是社会市场经济发展的需求，也是事业单位自身职能履行的必然要求。改革开放以来，我国开始借鉴发达国家绩效管理方法，施行目标管理，解决我国事业单位绩效考核中存在的问题。事业单位虽然逐步建立起科学、现代的绩效考核体系，但在具体实践中仍存在诸多问题。在此背景下，本文将基于在基础地理信息中心进行财务管理的工作经验，深入剖析事业单位绩效评价中目标管理应用不足的原因和完善对策。
一、事业单位绩效评价中的问题
绩效考核是事业单位管理的关键环节，直接关系着事业单位职能目标的实现。加强绩效考核的科学化、规范化，使其发挥应有作用，是事业单位人力资源管理部门一项重要任务。近几年，事业单位在绩效评价工作的实践中进行了不断的探索，评价制度体系基本建立，但仍有不少值得注意和警惕的问题，应该引起重视并应用目标管理绩效考核法加以改进。
（一）事业单位目标管理体系不成熟
相对于企业单位而言，事业单位不以盈利为目的，是国家机构的分支，是以增进社会福利，满足社会文化、教育、科学、卫生等方面需要，提供各种社会服务为直接目的的社会组织。目前，我国目标管理绩效考核的研究与应用主要是针对企业员工管理和市场经营方面，对于事业单位方面的研究与应用实践乏善可陈。首先，目标管理绩效考核受限于事业单位的公共服务职能。相比而言，企业的战略发展和短期目标都比较明确，便于管理、监督，而事业单位的公共服务性使得其管理目标不够清晰，很难量化考核，这也决定了不能生搬硬套企业中目标绩效考核的做法。其次，事业单位内部仍然沿用陈旧的绩效核算方式，绩效考核目标缺失直接导致了绩效考核内容、指标、量化标有失精确，绩效考核在事业单位内部流于形式，未能形成目标明确有效的绩效核算管理体系。
（二）目标管理层次不清，工作人员积极性不高
前文已经介绍了事业单位的公共服务性在目标管理绩效评价中导致的困境，这种困境也给事业单位内部工作的开展带来了一定问题，如员工积极性不高、工作效率低下、市场竞争力低下等。目标管理绩效评价的重要作用就是通过管理目标、工作任务的明确为各项工作的开展提供清晰导向，使工作有所侧重，统筹兼顾，达到良好的效果。而由于事业单位目标管理体系的缺失，事业单位整体的工作职能和工作任务可能还有章可循，但事业单位内部各部门、各个员工的工作职能、工作任务十分模糊。事业单位提供的多半是无形服务，服务质量如何评价、繁琐的工作完成情况如何衡量都无从下手。这种情形造成的恶果显而易见。长期以来由于目标管理绩效评价的缺失，事业单位工作人员工作作风浮躁、工作效率低下、服务意识低下，事业单位的服务质量也受到人民群众的质疑，同时这种管理模式对工作人员自我价值的实现及其主观能动性、创造性的发挥也十分不利。
（三）忽视了目标绩效考核后的反馈环节
即便是事业单位内部通过绩效评价目标管理管理体系对事业单位内部各项事务有了清晰的掌控，获取了有效的绩效评价信息，但如何使这些信息真正发挥作用，信息的反馈环境就显得尤其重要。绩效评价并不是目的，而是通过有效、科学的绩效评价为事业单位提供监督、决策依据。企业绩效管理中，人员、工作调动相对较为频繁，而这些调动大多数依据绩效评价。企业内绩效考核是组织内部发现人才、培训、人事调动安排、决定奖惩的重要依据，因此科学、合理、全面的绩效考核评价指标至关重要。然而，一些事业单位未能依据目标体系建立完善的绩效评价体系。首先，绩效评价指标的选取具有片面性，缺乏科学性，无法正确反映工作人员的工作情况。其次，忽视绩效评价反馈环节，事业单位不以绩效评价结果决定工作人员的升迁调动和工资酬劳，考评层次单一，一般只是优秀、称职等概念性评价，没有量化指标，事业单位绩效评价的信度和效力都远远低于企业。最后，绩效评价结果会不会反馈给工作人员，事业单位工作人员自身又能否给予足够重视都存在疑问，这样的绩效评价只能流于形式。
二、完善事业单位内部目标管理绩效评价机制的对策
针对当前事业单位在绩效评价实践中存在的问题，应运用目标管理绩效考核法加以改进。在此笔者提出以下建议。
（一）构建完善的目标管理绩效评价体系
在事业单位内部，现有绩效评价沿用陈旧的传统方式，不利于量化、细化管理，而目标管理绩效评价的应用可以改变这一局面。首先，在事业单位内部应当建立起目标管理绩效评价体系，通过目标控制绩效评价导向。虽然事业单位公共服务性的特点可能会带来一些限制，但是企业的实践证明，目标管理绩效评价创造了巨大的效益，切实发挥了目标管理绩效评价的监督、决策功能，提高了工作人员的积极性，改变了人浮于事、效力低下的工作作风。其次，通过目标管理绩效评价体系的构建，将工作目标、工作任务细化到部门、个人，通过目标管理合理设置部门，安排人员岗位，形成固定的工作流程，将中目标细化成子目标并进行相应的绩效评价。最后，随着我国经济、政治体制改革的不断深入，事业单位职能也面临着转变，这对事业单位绩效考核提出了新的要求，而目标管理绩效评价体系的构建有利于事业单位职能、服务模式转变的过渡，通过目标管理绩效评价的构建提高服务质量、降低服务成本，有利于事业单位社会效益、公共服务职能的实现。
（二）构建科学的体制和运行机制
事业单位以社会服务职能为主，与企业有着先天差异。在事业单位目标管理绩效模式构建中，要根据事业单位的特点，构建适合事业单位的管理模式，不能直接套用企业模式。企业追求利益的最大化，目标明确，而事业单位以公共服务性职能为主，追求社会效益的最大化，同时还有事业单位体制僵化等问题。所以，只有构建科学的体制和运行机制，才能使目标管理绩效评价体系在事业单位内发挥作用。首先，目标确定和分解时务必做到因地适宜，具体问题具体分析，根据单位实际情况和需求，确定可以以绩效评价的具体目标。其次，工作人员是最终落实的关键，增加单位内部沟通、保证信息流畅，使工作人员作为决策的执行、贯彻者充分认识自己的工作目标，在目标、任务的导向方面充分发挥主观能动性和创造力。最后，在目标管理绩效评价中，注重绩效评价内容、指标的选取，提高绩效评价的科学性、规范性，使各项指标可以量化，这样才能提高绩效评价的信度和效用。
（三） 建立反馈机制，提升员工满意度
事业单位内部绩效评价体系效能低下的重要原因是绩效评价结果反馈机制的缺失。绩效评价结果不能及时、有效地反馈给工作人员，不能被决策管理层用来确定员工的调动，没有奖惩机制作为后盾必然无法达到监督、管理的作用。建立目标管理绩效评价的反馈改机制，及时将绩效评价结果及时反馈给员工，绩效结果直接与奖惩机制挂钩，绩效评价结果直接决定工作人员待遇、调动、未来职业发展，工作人员根据绩效评价结果调整工作状态、工作方法，不断提高业务水平，通过目标管理绩效评价反馈形成倒逼机制迫使工作人员不断提高工作绩效、完善工作服务。
三、结语
目前，我国事业单位绩效考核已经不能满足当前社会需要，在实践中存在诸多问题，事业单位目标管理绩效考核的应用被寄予厚望解决这些问题。然而，由于客观原因并未取得理想效果，但不能因此否定事业单位内部目标管理绩效考核的组织实施，而应在目标管理绩效考核的具体应用上力求完善，充分发挥其作用。
参考文献：
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关键词：目标管理；绩效管理；设计模式
一、引言
“绩效管理”既是面向人力资源管理学科的主干课程与专业核心课程，也是很多其他管理类专业必修课程。我国大部分高校都开设了绩效管理相关课程。在课程设置上，该课程主要介绍绩效管理基本原理、绩效计划、绩效跟进、绩效考核、绩效反馈的未来发展趋势等内容。通过本课程的学习，学生们不仅能把握绩效管理的基本概念、基本原理和基本理论，同时能掌握相应部分的典型管理任务，为今后从事和专业相关的人力资源管理工作打下基础，在课程学习中所形成的职业素养和思维方式也可以作为其它专业课程学习的参考。因此，构建“绩效管理”课程实践教学体系是十分必要的。探讨绩效管理课程设计模式具有很强的现实意义，将目标管理驱动嵌入课程设计模式将优化课程教学设计，提高教学效果，实现培育人才的目的。
二、绩效管理课程设计改革的必要性
“绩效管理”是人力资源管理专业必修的学科核心课程。其重点是让学生了解绩效管理的内涵、了解绩效考核的作用、原则、特点、意义，掌握绩效考核的涵义，绩效考核体系的设计，绩效考核方法的选择，绩效考核的实施，绩效考核结果的运用。在进行“绩效管理”课程教学过程中，经常会出现知识模块设计不科学，知识体系不健全，学习评价不明确，学习成果不佳等诸多问题，使得教学还停滞在最基础的水平，难以促进学习能力的提升，难以满足社会对人才的实际需求，制约了学生能力提升。如何有效地提高大学生实践能力是高等院校人才培养的重要方向，国家先后出台《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010—2020年）》、《教育部财政部关于“十二五”期间实施“高等学校本科教学质量与教学改革工程”的意见》、《教育部等部门关于进一步加强高校实践育人工作的若干意见》、《教育部关于全面提高高等教育质量的若干意见》等一系列文件，这要求我们具体落实到每一门课程设计中去。目前尚存在的问题，从以下几个方面加以具体分析。第一、碎片化的课程设置不利于课程体系的重构，不利于以学生为中心理念引导下的课程改革，不利于本专业的课程资源整合升级改造。第二、教学方法和学习方法单一。绝大多数学生偏向多样化的教学方式。第三、课程和实践结合太少，不能满足学生对实践能力提升的需求。独立设课的情况下，师生有足够的时间完成仅属于一门课程的教与学的任务。第四、传统教学环境下，师生课上课下之间的互动机会少，学生自主学习资源匮乏。第五、网络平台功能有限，使用率较低，学生线下学习参与度有限。
三、目标管理驱动的绩效管理课程设计实施
目标管理驱动是以“重基础、强实践、擅应用、长技能”为设计理念，以学生的学习、学习效果、学生的发展为能力提升的目标路径导向，以目标管理为驱动培养学生能力群的思维意识。岗位能力目标包括职业能力目标和知识目标，课程职业能力目标必须根据对应的职业岗位（群）的职业能力需求来确定。具体职业岗位（群）的职业能力需求有其内在的层级层次，课程职业能力目标和知识目标也必须有对应的层级层次。课程教学内容便能根据这种“层级层次”构建不同的教学模块。以目标管理驱动的绩效管理课程设计思路如下图1所示。绩效管理课程各任务模块以本课程知识体系为逻辑，以学生认知进阶为目标管理层级即知识目标、能力目标、素养目标的“三位一体”模式，构筑起知识目标体系，保障绩效管理课程设计适应学生认知结构水平，理论与实践得到统一。
（一）知识目标模块设计
绩效管理知识模块设计部分，着重考虑学生对课程的认知逻辑设计理念，从绩效管理课程的基本概论的角度切入课程内容。注重对基本概念、主要观点等的理解，目标是构建学生对绩效管理各基础知识体系，奠定好扎实的专业知识。具体内容主要有：（1）绩效与绩效考核的概念理解以及绩效管理与绩效考核的比较；（2）绩效管理的基本流程；绩效计划的含义、原则、绩效指标的分类；与绩效指标对应的绩效标准；（3）过程控制对于绩效管理的重要性；绩效管理过程控制的一些误区（4）了解绩效考核技术（5）绩效反馈的定义；绩效反馈的形式、绩效面谈的步骤（6）绩效考核结果应用模块。
（二）能力目标模块设计
培养大学生的专业知识能力是课程设计的核心内容。绩效管理课程能力目标模块设计部分，是为了强化学生对知识的理解能力；能初步构建相应知识的系统化认知的能力，能自主梳理模块专业知识体系的能力，能初步掌握一般理论与方法的能力，能解决相关问题的能力。在知识目标要求的基本上更进一步。主要的内容有（1）分析绩效考核的应用现状与不足；理解绩效管理的作用；了解绩效管理在人力资源管理系统中的定位；（2）掌握绩效管理系统中各环节的有效整合；掌握绩效计划的步骤；建立绩效指标体系的基本步骤；掌握设立绩效考核考评指标权重的方法。（3）对绩效形成的过程进行有效控制（4）分析案例中绩效考核可能出现的问题（5）明确绩效面谈步骤；充分了解绩效反馈效果评估。
（三）素养目标模块设计
大学生的素质培养直接体现着大学产学研成果转化，强化专业知识与社会实践密切度。在设计素养目标模块中，将鼓励学生积极参与各种课程项目，引导学生充分开拓相关资源，利用模块训练深度拓展专业知识，以期培养和提升大学生团队协作能力，人际交往能力，活动组织能力，解决综合性问题的能力等。在设计以素养目标为驱动的模块过程中，可以从以下几个方面设计专业模块内容。（1）建立绩效管理系统闭环意识。（2）了解信息技术在绩效管理中的应用；3）如何克服绩效考核过程控制中产生的各种问题4）提出提高绩效考核有效性的建议5）组织有效的绩效面谈6）绩效考核结果的具体应用。
四、结论
以目标管理驱动为原动力，在绩效管理课程设计中的应用，通过对原有的课程设计模式进行创新发展，为教学开发新的研究思路与教学实践，促进课改教育更好地提升教学效果和教学效率。丰富了绩效管理课程教学的内容，使学生的思维得到了有效拓展，对于满足学生学习需要和教师课程设计需求来说，发挥了极为重要的作用。
参考文献：
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篇6
根据国家人力资源与社会保障部《关于印发事业单位工作人员收入分配制度改革方案的通知》文件,我国事业单位实行岗位绩效工资制度,其中绩效工资逐步实施。按照发放绩效工资主要体现实绩和贡献为依据,合理拉开档次的原则,首先就是要在绩效考核的基础上,才能发放绩效工资。同时,职工绩效考核还是职工晋升职务的重要内容,结合目前我们实施的岗位设置管理,事业单位聘用制等,如何客观公正地进行职工绩效考核,如何将目标管理和岗位管理结合到绩效管理上来,一直是人事管理中的一个难点。本文结合自己从事的水文事业单位人事管理工作实际,对事业单位职工的绩效考核进行初步探索。
1 正确认识绩效考核
事业单位是依法设立的、从事教育、科技、文化、卫生等公益服务、不以营利为目的的社会组织,这一定位决定了事业单位所应具有的四大特征,即:依法设立、从事公益服务、不以营利为目的、社会组织,其中:从事公益服务、不以营利为目的是事业单位最重要的特征,由此也决定了事业单位的绩效考核与企业的绩效考核有着本质的区别,它不能简单地以利润和经济成本为目标。绩效考核存在三个较大的难点:一是职工绩效考核的评价标准(评价的要素)难以确定;二是绩效考核的评价标准(评价的要素)难以完全定量衡量;三是真正达到考核的目标实现成本较高。目前事业单位实行的是目标管理考核和事业单位岗位管理,实行绩效考核实际上是从目标管理向绩效管理的一个转变,或者说是将目标管理、岗位管理和绩效管理相结合。
事业单位普遍感觉绩效考核推行起来的难度很大,而本次事业单位的绩效工资改革又将绩效考核的问题再次推到了现实--既然是绩效工资,必然要有配套的绩效考核体系,说明绩效考核需要正式研究和探索了。
客观地看除少数相对市场化的单位之外,绝大多数事业单位的绩效考核还处于起步阶段,许多单位的干部、员工甚至还不能完全区别绩效管理、绩效考核、考评、民主测评、目标管理、岗位管理的概念,因此,对于多数事业单位来说,绩效考核的认知程度很低。
绩效管理是一个循环,自绩效计划开始,经过绩效辅导、绩效考核、绩效反馈到考核结果的应用,形成了一个闭环;经总结提高后,进入下一轮绩效循环;在这一过程中,组织(单位)绩效呈螺旋上升的趋势;而绩效管理的目的,正是促进被考核者达成目标,并实现绩效的持续改进。其中,绩效考核只是绩效管理的一个环节,绩效工资只是绩效考核结果的一种应用方式,绩效考核不是目的而仅仅是绩效改进的手段。
2 绩效考核的要素分析
事业单位通常我们所见到的考核一般指标包括“德”、“能”、“勤”、“绩”,如果是领导干部还包括“廉”。这似乎已经成为天经地义的“规范”。“德”指思想、作风、道德水平;“能”指体通、学识和智能、技能,通常涉及组织能力、决策能力、分析能力、判断能力、解决实际问题的能力;“勤”出勤、纪律性、干劲、责任心、主动性;“绩”指工作效率及工作效果、工作业绩。对四者的考核基本上是对一个人的全面评估,基于此分析:德、能、勤、绩的考核(包括引申的行为与态度考核等)也不是绩效考核,充其量也不过是对人的评估,还不是正规的绩效考核。
目前,越来越多的行业在绩效考核系统中同时包括任务绩效和周边绩效两部分。任务绩效是相对一个人所担当的工作而言的,即按照其工作性质,员工完成工作的结果或履行职务的结果。换言之,绩效就是组织成员对组织的贡献,或对组织所具有的价值。在组织(单位)中,员工绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为组织(单位)做出的其他贡献等。任务绩效应该是绩效考核最基本的组成部分。对任务绩效的考核通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行定量评估。
周边绩效指影响员工完成某项工作结果的行为、表现和素质。就这个角度而言,绩效并不仅仅是指员工把工作做得怎样。某一员工即使把工作做好了或完成了某项既定的工作,但如果其在完成工作的过程中,并没有规范自己的行为,表现出良好的素养,则综合起来考核,这个员工的绩效至少不能算好。对周边绩效的考核通常采用行为性的描述来进行评价,很难进行定量考核。
事业单位的员工考核从目标管理、岗位管理再到绩效管理中,如何进行科学考核?如何在坚持“德、能、勤、绩”考核、坚持岗位聘用考核基础上,实现绩效考核,的确需要进行明确具体的考核指标。
3 绩效考核的考核要素指标确定
为了确保绩效考核尽可能的客观公正,确定考核要素指标、制备一套切实可行的绩效考核方案、确定正确的考核方式方法是前提。
绩效考核要素如下:
(1)考核员工基本信息:员工姓名、员工岗位、员工工作部门、考核的起止时间、员工工作内容描述;
(2)考核员工目的:分年度例行考核、职务职称晋升考核、工资分配考核、试用期结束考核及其他考核
(3)明确考核定量赋值标准说明:杰出等级分值(100-90),在各个方面的绩效都十分突出,并且明显比其他人绩效优异;很好等级分值(90-80),工作绩效大多方面超出岗位职务要求,工作绩效属于高质量的并且在考核期间一贯如此;好等级分值(80-70),工作绩效满足岗位职务要求,工作绩效属于称职和可以信赖的水平;需要改进的等级分值(70-60),在绩效的某些方面存在缺陷,不能满足岗位职务要求,需要改进;不令人满意的绩效等级分值(60—0),属于工作绩效水平总的来说无法让人接受。
(4)明确考核项目:本着尊重现行事业单位考核现状,参照岗位管理聘用制的要求,以岗位职务为主要的人员分类方法,以员工自身的“德、能、勤、绩”为参考,依据本人的岗位要求目标,按下列项目定量赋值:
1)工作质量;指本人所完成工作的精确度、彻底性和上级的满意程度,体现目标考核中的“绩”的考核;
2)工作效率:指工作是否在规定时间内完成,或者在一定时间内完成的工作数量,体现目标考核中的“绩”的考核;
3)工作能力:指本人的工作实践经验和技术知识水平,以及运用知识的能力,体现目标考核中的“能”的考核;
4)工作的自觉性和可信度:指职工在工作中的自觉行为程度和工作服从领导和员工协调能力,体现目标考核中的“德”的考核;
5)工作勤勉性:指职工遵纪行为、出勤情况,体现目标考核中的“勤”的考核;
6)特殊贡献及特殊失误:反映职工在考核期内,作出的特殊业绩或者因其他原因产生了特殊失误,作为考核项目的补充和调节。
4 进行绩效考核需要的前期工作准备
河北省水文系统自2009年开始,按照河北省的统一布置进行了岗位设置和岗位聘任工作,这项工作的实施,对于绩效管理及绩效考核很有利,应该说,这比目标管理具有很高的可操作性。我们应该在岗位管理的基础上,按工作岗位,首先进行工作岗位分析和工作岗位评价,制定出员工工作内容描述和工作的应达标准,这是绩效管理的基础工作。
工作岗位分析对希望建立绩效工资制度的组织(单位)来说是至关重要的。通过工作岗位分析的产物—-工作描述,对每一个岗位给予准确的定义和描述,制成岗位说明书,以此作为确定岗位评价的依据。
工作岗位评价对绩效考核的作用是不可或缺的。对各个岗位的工作过程、工作环境、工作内容和对应岗工作人员的素质要求等主要方面作一个全面的调查,必须进行科学的岗位评价,就是将所有的岗位按其业务性质分为若干组、职系,然后按责任大小、工作难易程度、所需教育程度、技术高低和创造的价值量大小,通过打分、排序,划分为若干职级、职别,只有进行了工作岗位评价,才能为绩效考核指标的建立提供直接的依据。通过工作岗位评价系统确认的各种工作岗位的相对价值差异,建立客观的绩效考核的指标体系和考核办法,然后将员工的工作表现和这些标准相比较,才能评价员工业绩的优劣。有了客观的评价标准,就可以减少主观因素对业绩考核的影响,才能保证绩效考核的客观性。
其次,在针对目前绝大多数事业单位的绩效考核还处于起步阶段,许多单位的干部、员工甚至还不能完全区别绩效管理、绩效考核、考评、民主测评、目标管理、岗位管理的概念现状,我们在进行绩效考核之前,需要进行广泛的宣传教育,达到广大职工认知和理解,为职工直接参加绩效考核,正确对待绩效考核提供条件。
再次,就是要将绩效考核要素表格化,形成固定的考核表格,以便考核者使用,提高绩效考核的可操作性。
最后,建立完善考核的统计、分析系统,为使用考核结果提供便利。
5 绩效考核需要注意的事项
根据事业单位目前面临着职工年度考核(目标管理)、岗位聘任(岗位管理)考核、以及现在的绩效考核(绩效管理),还有我们水文系统自己制定的“学知识、长本领、促工作、出成果定性定量考核”,考核种类较多,但是,需要注意的是不能相互混淆和相互替代,他们之间有相互联系和相互区别。在某些方面侧重点不同。
在具体操作中,应该以人力资源管理部门为主考核还是应该以员工所在部门为主考核,笔者认为,由于具体岗位的工作内容不同,考核的针对性不易控制,在绩效考核中,应该以员工所在部门为主考核,所在部门员工集体参与,员工独立进行无记名投票考核,人力资源管理部门在宏观控制和集中统计。
是考核就有一个考核的起止期限,存在考核结果的时效性,因此,进行绩效考核应该及时进行,考核结果不能反复使用,应该是动态管理,发现不足,及时更正。
6 结语
进行绩效考核的根本目的就是要通过发挥绩效考核的激励和约束作用来最大限度的调动职工的积极性。通过对员工的绩效考核,使绩效优良者优先评为先进,得到晋升,增加工资;使绩效劣差者,受到降级,降低工资。对员工的绩效考核成为竞争上岗、人员调整的主要依据。但是,真正操作实施,还有许多未作的工作,本文也是属于探索,因为绩效管理还没有正式实施,不对之处,恳请有关领导和同仁给予批评指正。
参考文献
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Abstract： This paper firstly applies Management by Objective to university research performance management process， trying to analyze the content of university research performance management and management system principles； and then it puts forward the proposals of the establishment of university research Performance Management System based on the analysis of university research performance management organization； and finally it analyses the implementation of the management system and its operation mechanism.
关键词： 目标管理；高校科研；绩效管理；平衡计分卡
Key words： Management by Objective （MBO）；university scientific research；performance management；balanced scorecard
中图分类号：G647 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）24-0157-02
0 引言
目标管理MBO （Management by Objective）是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。1956年，奥地利裔美国管理学家德鲁克（Peter F Drucker）在他的《管理与实践》一书中首先阐述了目标管理的基本概念。目标管理大体分为三个阶段：①目标建立；②过程管理；③评估目标实施的结果。
1 高等学校教师科研绩效目标管理的内涵
高等学校教师科研绩效目标管理是指学校管理者引导科研管理部门、院（系）、科研机构等共同确定学校科研工作目标及体系，以总目标为指针，确定各院（系）、科研机构的分目标，各单位在获得适当资源配置和授权的前提下，积极主动、自我控制，为各分目标的实现而努力，从而使学校的科研总目标得以实现的活动。
2 高等学校科研绩效与教师个人科研绩效的辩证关系
绩效是一种对组织目标的具体实现程度的衡量。高校科研绩效是高等学校为实现自身目标在不同层面上所展现出来的科研成果的有效输出。辩证思维法分析之，高校科研绩效的实现应在教师科研绩效实现的基础上，把学校的科研绩效依照一定的逻辑关系逐层分解到每个人，只要每个人达成了要求，高校的绩效就实现了。高校科研绩效是一个综合绩效的概念，个人绩效只有最终转化为学校的绩效才能实现其意义。
3 高校教师科研绩效目标管理体系构建的原则
3.1 目标制定的科学合理原则。科研绩效目标管理能否达到预期的效果，就取决于高校所指定的目标，科学合理的目标是目标管理的前提和基础。
3.2 监督检查的贯彻始终原则。科研绩效管理目标分解后，学校和科研管理部门需要以合理的方式监控二级机构及教师个人的目标实现过程，高校各级科研管理机构必须随时跟踪每一个目标的进展，发现问题及时协商、及时处理、及时采取正确的补救措施，确保目标运行方向正确、进展顺利。
3.3 管理成本的节俭控制原则。目标管理理论以科研绩效目标的达成为最终目的。作为科研管理机构，监控目标实施的过程中，有必要对管理成本进行严格控制，既能够保证目标的顺利实现，又把管理成本控制在合理的范围内。
3.4 考核评估的执行到位原则。目标的达成依赖于过程的严格考核评估。考核、评估、验收等环节必须严格按照目标管理方案及管理目标逐项考核并评估，对目标完成度高、成效显著、业绩突出的院、系、科研机构或教师个人应该予以奖励，对失误多、成本高、影响整体工作的院、系、科研机构或个人应按章处罚。
3.5 目标设置的合理创新原则。高校要设置具有一定的创新性和挑战性的科研绩效目标。要给各级科研单位和教师、专职科研工作者一定科研指标的压力，促成总体目标的达成。但科研绩效目标的设定还应遵循合理性原则，要在科研人员的能力范围之内。
4 基于目标管理的高校教师科研绩效考核目标体系构建
高校教师科研绩效考核目标体系构建是运用目标管理的方法，对高校教师在聘期或考核年度内的科研业绩进行测量和评定，并根据实施过程中的各项指标及时进行调整和改进，提出教师科研发展的总体目标，为高校教师岗位聘任和教师职务聘任提供依据。
结合高等学校科研绩效管理的实际，可以绘制出高等学校科研绩效管理系统的基本框架。（如图1）
4.1 应用目标管理的高校教师科研绩效管理体系设计思路 按照目标管理理论的原理，教师的科研绩效考核结果应该成为考核目标体系中的重要部分，考核的目的是为了把考核结果与职务聘任、岗位聘任、在职进修与培训、奖惩、晋升等进行挂钩，以便形成完善的、适合高校长效发展的人才评价指标体系。在学校科研绩效管理中要制定绩效考核的计划，联合科研管理部门执行绩效指标考核，完成绩效考核后，及时向有关单位及个人反馈考核结果，为高校教师的自身发展奠定基础。通过科研绩效考核，让教师明确自身科研任务，完成绩效指标，通过绩效考核形成良性的竞争机制，在现实中完善绩效应用，通过“能者上，庸者下”的方式鼓励先进，激励后进，在职称评定中严格遵照科研绩效考核指标的评定标准。
4.2 应用目标管理的高校教师科研绩效管理体系构建 应用目标管理理论的高校教师科研绩效考核的主要流程如图2。
4.2.1 设定高校科研绩效目标 高校的科研绩效战略目标是高校内部各级科技绩效目标的来源与根本。本文运用目标管理理论，综合使用平衡计分卡（BSC）和关键绩效指标（KPI）来构建高校及各部门和教师的科研绩效指标体系。
根据高等学校所承担的社会责任及新时期高校的发展需求与特点，高校在设定科研绩效目标时往往要考虑以下因素：既能清晰展现各指标内部的逻辑结构关系，还要能够明确各项指标的作用原理；既能展现高校科研管理服务的规律和科研活动的具体要求，还能将高校科研管理活动的内容、要求和目标与该指标相结合。可以利用平衡计分卡将科研绩效目标、内容管理活动、内部逻辑紧密结合起来。在尝试构建多维度评价指标体系的基础上，针对高等学校科研发展的实际情况，研究各指标体系互动关系和对高校科研战略目标实现的支撑。根据上述分析，高校科研业绩平衡计分卡指标体系结构如表1。
4.2.2 高校科研绩效管理体系的实施与运行 一是依据高等学校的社会职能和学校的长期发展战略目标，确定高校的科研业绩考核的整体目标。
二是在高校科研发展共同目标确定的前提下，确立各科研机构的具体科研绩效工作目标。各科研机构的科研工作目标应包括三部分的内容：首先，应确立各科研机构优先考虑的共同目标。其次，为保证高校短期科研绩效目标的实现而分解的各学院、各科研机构的目标和协助其他部门达成目标而设定的支持目标。最后，各科研机构自行设定的目标。三是高校科研副院长、科研管理部门与各科研机构及科研人员充分讨论工作目标。即学院及科研机构负责人依据各自的科研工作目标内容，为本学院教师明示具体的科研工作任务和衡量标准；教师根据自身岗位特点和学院工作目标制定本人的年度科研工作计划。学院和科研机构负责人和所属教师就各自的计划展开讨论，进一步明确学院目标和教师个人工作目标。通过充分的沟通与反馈，使学院及科研机构负责人与教师及科研人员完全达成工作任务和评价标准的一致。四是在科研任务执行的过程中，学校领导及科研管理部门对所确定的科研工作任务进行追踪调整。如果在执行过程中发现确因无法预期或无法掌控的因素影响，应该及时予以调整，对因环境变化或其他原因而需追加的任务进行增列。
五是在科研工作任务完成的末期对各学院、各科研机构的目标达成度及努力程度和困难等因素进行评核，奖勤罚懒，以起到应有的导向作用。
六是根据各学院、各部门科研绩效目标的完成程度，评估高等学校的科研工作成效，并依据学校发展的长远战略目标，制定高等学校新一年的科研绩效目标。从而使高校科研绩效目标的制定、实施与调整过程形成一个完整的良性循环系统。
5 结语
随着我国高等教育事业的不断发展与进步，我国高校的科研绩效管理也会日趋成熟。不管从目标管理理论本身的发展，还是从高等学校对于科研绩效管理的创新发展方面，将目标管理理论应用到高校科研绩效管理的实践都是时展的趋势，也是管理学发展的必然结果和高等学校科研绩效管理科学化、规范化的必然趋势。虽然本文的探讨有限，也存在很多不足之处，但是相信随着时代的发展，目标管理理论在高校科研绩效管理当中的应用必然会日趋丰富和完善。
参考文献：
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篇8
关键词：绩效考核；立体角度；员工特征
一、 绩效考核的意义
绩效是指组织、团队或个人，在一定的资源条件下，完成工作的程度。绩效考核则是指对这种工作的完成程度进行考核评估。从管理的角度来看，绩效考核分为个人绩效考核和组织绩效考核。绩效考核是企业人力资源管理的重要内容，是管理企业的重要参考依据。绩效考核可以衡量一个企业、部门、团队的目前状况，可以使管理者认识到目前的绩效考量是否合格。换而言之，绩效考核可以使管理者认识到目前的状态是否令人满意，并且以此判断员工、部门、企业的行为能否促进企业的发展。
二、 绩效考核方法概述
绩效考核关系到企业的生存和发展，而一个好的绩效考核体系更显重要。一个好的绩效考核体系能够准确、合理的评价企业和员工的绩效。绩效考核研究发展至今，已经取得了很多研究成果。与此同时也产生了很多绩效考核评价体系。如：目标管理考核体系、360°绩效考评方法、平衡计分卡、关键业绩指标体系法等。
目标管理考核体系 目标管理是彼得・德鲁克在他的著作中首先提出来的。德鲁克认为，企业应当先确认目标才能确定工作，所以企业的使命和任务必须转化为明确的目标。目标管理考核体系通过明确每个员工的指标，进而考核他们的绩效。这些指标与员工完成工作有着密切的联系。通常情况下，员工可以与管理者共同制定某一时期内的绩效目标，通过一定的执行期后，双方通过原来制定的目标来评价实际的绩效完成情况。目标管理考核的优点是能够明确目标，缺点是目标难以制定、难以量化。
360°绩效考评方法360°绩效考评方法是指企业中各个级别、熟悉被评价对象的人员（如同事、上级、下级等），以及与被评价人员有密切关联的客户和顾客对其绩效相关的能力与行为的评价和认定。360°绩效考评方法能够较全面的、真实的评价一个员工的绩效。因此，自其产生以来被许多著名的跨国公司采纳。360°绩效考评方法优点是考核比较全面，缺点是考核成本较高。
平衡计分卡 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度进行评价，并根据企业的要求给予各个指标不同的权重比例，以实现对企业的综合测评，从而是管理者能够从整体上把握和控制企业，实现企业的目标。平衡计分卡最大的优点是将学习与成长作为一个考核的角度，并且它突破了财务作为唯一指标的衡量工具，做到了多方面的平衡，缺点是实施起来比较困难。
关键业绩指标体系法 企业关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。它可以使管理部门明确部门的主要责任，明确部门人员的绩效衡量指标。建立关键业绩指标体系的关键是建立一个可行的评价体系，并且衡量指标比较容易量化。
以上几种绩效考核方法都有各自的优缺点，在一定程度上反映了传统绩效考核方法的缺陷。存在的问题主要有：角度单一、定性与定量考核没有有效结合、过于注重历史和现实表现。因此，我们希望能够从一个全新的角度出发，去实现更加全面、更加适应企业情况的考核方法。
三、 立体角度考核员工绩效设想
鉴于以往绩效考核方法的缺点，我们可以尝试从一个新的视角去考核绩效，即从三维立体角度去衡量员工的绩效。三维立体角度，顾名思义是从三个不同的角度去衡量。这三个角度分别代表员工不同的方面，以达到准确考核的目的。为此，我们选取员工特征、员工行为、工作成果三个维度进行考核。
员工特征包括性别、年龄、文凭、职称、职务、性格等。每个员工都是一个独立的个体，都具有自己的特性。而我们从员工特征角度进行绩效考核的目的是筛选出对于企业贡献更高的员工特征。员工行为是指与生产经营直接或者间接相关的行为。工作成果是指员工完成工作的程度，该维度的显著特征是容易量化。针对这三个不同的角度，我们可以选取不同的方法进行评定，并使其量化，进而达到考核的目的。三个维度评定量化后将他们放在一个立体坐标系中进行有机的考核。之后，根据考核的结果，调整不足的方面以达到更高的绩效。
作为每个维度进行量化考核的方法，我们可以根据每个维度的不同情况采取不同的办法。员工特征角度，可以选取年龄、文凭作为考核的指标。借鉴人口学中的总和生育率，我们可以获得总和文凭率作为考核的量化公式，总和文凭率=年龄分组组距*∑（某年龄组内某文凭获得者人数/某年龄组内总人口或劳动力人数）。运用总和文凭率可以将与绩效相关的文凭进行量化考核。员工行为角度，可以采用行为锚定等级评价法进行量化考评。值得注意的是，在编制行为锚定等级评价表时，各项指标不要对员工绩效产生负面影响，防止人才流失。工作成果角度，可以将员工的工作数量作为考核的依据。工作数量指标可以包括营业额、销售量、工时利用率等。
三个维度进行量化之后，放在同一个立体坐标系中进行对比考核。此时，可以将不同部门的考核结果放在一块进行比较，也可以将不同类型的企业放在一块进行比较。并且可以将企业不同时期的考核结果进行对比，以此得出有利于企业实现高绩效的因素。例如，高科技企业与普通企业相比，它的员工特征角度量化结果相对较高，因为高科技企业的员工受教育程度较高。根据考核的结果，企业可以改善不足的地方，进而实现高绩效。
四、 结束语
立体角度考核员工绩效的最大特点是使各维度进行量化，便于企业和部门之间进行对比，以此找出员工绩效考核的最优点。而这个方法的最大困难是如何进行有效的量化统一。通过这个考核方法，相信企业能够找到改善企业绩效的可行之道。（作者单位：天津商业大学）
参考文献：
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[3] 刘宝华 基于结果和行为员工绩效评估方法选择分析 [J]企业管理 2008
篇9
关键词：烟草企业;管理层激励;品牌宽度;绩效考核
近年来，随着各地控烟政策出台和消费者健康意识增强，我国烟草企业的发展面临获利空间变窄、库存压力增大等难题。有必要从加强内部员工执行力等方面提升管理效率，实现持续发展。客户经理作为直接服务客户的一线销售人员，承担着销售服务、品牌培育和市场分析等重要销售工作，是烟草企业提升烟草销量，拓展市场空间的重要动因，对烟草企业转型成长和可持续发展起着关键作用。当前，部分烟草企业已经进行了提升客户经理工作效率的研究和实践，如科学分配任务、加强教育培训、增强服务意识、优化考核等。本文以福山烟草公司为研究案例，通过实地调研与员工访谈，在对客户经理工作流程与绩效考核时间进行充分考察的基础上，结合相关理论和方法，优化了客户经理绩效考核指标，并以考核结果为依据，构建出新的激励方法。
1相关理论基础
绩效考核是单位人力资源管理的重要内容，目的是通过提高个体的效率最终实现单位的目标。早期绩效考核经历了尊崇单位经营目标，依赖制度性规范、程序和方法，专注于员工能力、态度、业绩三个层次。现代的绩效考核与管理是从组织核心竞争力出发，以提高组织的综合能力为目的、以绩效管理为手段、以求实现组织与员工的利益共享和双赢。其基本理论基础阐释如下。1.1目标管理理论目标管理(MBO)由彼得•德鲁克提出，倡导员工参与目标设定过程，强调“自我控制”，有助于协调组织中集权与分权矛盾，促使权力下放，且绩效标准是按相对客观的条件来设定的，较为公平。目标管理考评体系有助于改进工作效率，而且能够使单位的管理者根据迅速变化的竞争环境对员工进行及时的引导。但目标管理的实质是反向式控制管理，容易导致对质量的忽视；制定高额利润或绩效目标，仅靠奖罚来管理，容易导致单位的管理走向极端。目标管理法在西方应用相对成熟。但是，我国应用目标管理考核需要具备一定的情境和必要条件，具体包括：严格准确而又开放地确定目标；管理人员要与员工一起找出并剖析目标和难点；目标管理需要争取应有的支持和责任分担；绩效应该与人力资源管理的计划、开发、激励制度的建立结合起来；绩效考核结果要与薪酬基本实现对等；考评要频繁的进行反馈，目标管理的实施要滚动进行等。1.2关键业绩指标理论KPI是单位战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与单位目标要求的行为相吻合，降低行为偏差，进而保证本单位战略目标的实现。另外KPI在设计上比较注重量化指标，通过数据计算比较容易让人接受。但是基于关键业绩指标体系进行绩效评估时，很难确定客观的、量化的关键绩效指标。KPI不适用于绩效周期较长且外显的绩效行为不明显或不容易量化的部门。在对客户经理的业绩进行评价中，存在销量、结构、鲁产百元等指标，这些指标之间具有内在的联系性，可以根据相关标准进行拟合，并提炼出科学评价客户经理经营业绩的关键指标，包括核心业务考核指标、品牌培育考核指标和辅助考核指标等。1.3激励理论激励是指组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，进而实现组织及其成员个人目标的系统性活动。实行绩效考核的目的就是激励相关主体的积极性与主动性，最大限度实现组织目标。当前，主流激励理论大致可分为内容型激励理论、过程型激励理论和行为修正型激励理论三大类，内容型激励理论主要包括马斯洛的“需求层次理论”、赫茨伯格的“双因素理论”和麦克莱兰的“成就需要激励理论”等。其中，过程型激励理论主要包括弗鲁姆的“期望理论”、豪斯的“激励力量理论”、洛克的“目标激励理论”和亚当斯的“公平理论”等。行为修正型激励理论主要包括斯金纳的“强化理论”“挫折理论”和海德的“归因理论”等。本研究通过对客户经理绩效考核指标的确定，并有效结合需求层次理论、双因素理论等激励理论，构建了客户经理的激励机制。
2客户经理绩效考核的原则
(1)市场化导向原则。烟草企业转型发展背景下，管理人员应把握市场真实需求，建立以市场为导向的升级版考核模式，合理配置客户经理人力资源，为推进市场化取向改革奠定坚实基础。(2)有效性原则。营销转型是烟草企业持续发展的关键。因此考核体系的优化升级必须突出绩效考核的导向作用，客观公正地评价客户经理工作，为营销队伍转型升级提供有效保障。(3)可量化原则。可量化原则是考核体系科学有效的基本前提，是营销战略顺利落地的基础。因此，管理人员应细分各项考核内容权重，明确各项指标分值，以量化性的考核目标指导客户经理工作方向、明确工作重心。
3客户经理绩效考核指标设计
根据调查，福山烟草客户经理被安排11条访销路线，负责130多个零售户的访销、宣传和咨询工作，如何在提高营销质量的前提下，对客户经理的绩效考核指标进行重新设计，重构工作内容，进而提高福山烟草客户经理人员的配置效率，促进投入产出比，成为推动烟草发展的关键。3.1客户经理绩效考核指标构成。本研究根据考核指标性质和实际划分需要，并结合关键业绩指标理论，将考核内容分为核心业务考核指标、品牌培育考核指标和辅助考核指标三部分。其中，核心业务指标主要由销量、结构、铺货、线路品牌宽度达标率和品牌上柜等5个具体考核指标构成，品牌培育考核指标主要由鲁产百元、细支烟、鲁产一二类等9个具体考核指标构成，辅助考核指标主要由临时性重要工作、终端环境展示、价格管理和客户服务手册等11个具体指标构成。其中，核心业务指标和品牌培育指标根据相应的考核标准进行测算，辅助指标则根据考核标准进行考核分数的加减项处理。具体考核指标构成如表1所示。3.2客户经理关键绩效考核指标内涵阐释。在客户经理绩效考核指标中，销量、结构、铺货等核心业务考核指标的考核标准相对规范，如销量=∑实际完成量/计划量*权重（权重为15%，得分上不封顶，月进度低于80%，所有量化指标不加分）；结构=∑实际完成量/计划量*权重（权重为10%，上限120%）；铺货=∑实际铺货面/计划铺货面*权重（权重为6%，单规格得分上限110%）等。需要指出的是，线路品牌宽度达标率指标的计算与考核相对复杂。经过定性讨论和定量计算，本研究以福山烟草2016年1季度1053份零售户的数据为研究样本，将客户所在区域、零售户等级、月度订货平均数量及月度存销比等指标数据作为主要影响因素，运用回归分析和聚类分析方法，得出福山烟草各线路的品牌宽度标准和理想品牌宽度标准，并与品牌宽度现状（2016年1季度实际情况）进行对比分析，确定出线路品牌宽度的有效达标率。福山烟草品牌宽度分析结果如表2所示。鲁产百元、细支烟及鲁产一二类等品牌培育指标的考核相对简单，如鲁产百元=∑实际完成量/计划量*权重（权重为15%，得分上不封顶）；细支烟=∑实际完成量/计划量*权重（权重为6%，上限130%）；鲁产一二类=∑实际完成量/计划量*权重（权重为4%，上限130%）等。辅助考核指标中需要着重说明的是承责投诉指标，该指标根据承担责任投诉的起数，每起扣2～5分，与客户满意度等紧密相关。
4客户经理的考核激励策略
烟草企业应在客户经理考核机制优化升级的基础上，重构管理层激励体系，切实通过烟草销售推动企业转型升级。本文认为客户经理考核激励优化策略包括以下四个方面。一是结合客户经理激励机制，构建经济新常态背景下客户经理职能模型，提出以“品牌培育”为中心，以“客我关系”为重点，以“目标管理”为途径的客户经理职能转型策略。不仅要完成上级指标，也要应对市场变化，根据客户需求有针对性的适时销售。二是进行绩效考核定向激励，协助工业开展促销活动，提高客户品牌上柜及动销的积极性。针对客户的档次差异，在充分考虑客户经理的业务能力前提下，制定相应的绩效目标，支持其终端建设、品牌供给，帮助零售户拓展客户渠道。跟踪反馈动销慢的品牌进行消费者促销，提高零售户去库存能力。三是对客户经理进行核心业务、品牌培育和辅助项目的专项考核。应将客户经理绩效考核项基础分为10分（百分制考核），采用季度考核周期，由福山烟草营销科通过查阅销售系统，根据上月计划完成情况计算得分，对客户经理进行考核。四是尝试实施星级客户评定激励。依据月度绩效考核得分，将客户经理设定为3个等级，即三星级（1名）、二星级（2名）、一星级（4名）和无星级客户经理。星级评定周期为每季度评定一次，计算上一季度3个月的平均得分。在薪酬待遇上，以无星级客户经理工资薪酬为基数，二星级每月增发1000元，一星级每月增发500元。每季度调整一次，当季度兑现。无星级客户经理与二星级客户经理季度收入相差3000元，真正拉开客户经理薪酬待遇，激励先进、鞭策后进，全力营造客户经理争星、保星奋发进取的浓厚氛围。
作者: 郭术兵 张霞 路风涛 任喜涛 张伟 单位:山东烟台烟草有限公司
参考文献
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[3]许冰.JL市烟草分公司客户经理绩效管理方案设计[D].吉林大学,2016.
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【关键词】 绩效评价；评价方法；医院绩效评价
医院绩效考核是公立医院改革的重要而迫切的任务，在实施医院绩效考核的全过程中，需各种评价方法来支撑。然而没有正确的方法，就没有正确的结论；没有科学的方法，也就没有科学的结论。因此，有效的方法是医院绩效考核结论真实、可信、有效的有力保障。
1 医院绩效评价方法研究的必要性
医院绩效考核是卫生主管部门监管医疗机构运营情况的有效形式，绩效考核指标体系则是医院绩效考核的工具。通过医院绩效考核可为政府监管医疗服务提供决策支持，也可为医院补偿提供依据，并通过考核指标体系的设置，可引导公立医院发展方向，使公立医院回归公益性，提高公立医院运行绩效。
由于绩效考核的政策导向性和各利益相关者的复杂性，绩效考核指标体系的科学性、公平性将直接决定着绩效考核的成与败。方法控制着过程，过程预示着结果，绩效评价方法的选择和运用得当与否决定着绩效评价指标体系的科学性，和绩效考核结果的可信度。因此，医院绩效评价方法的研究是必要的，也是及时的。
2 医院绩效评价一般流程
广义的绩效评价方法是指评价活动全过程所涉及的所有方法，包括评价方法、程序和规范。评价程序是否完善和评价过程是否规范对获得理想的评价结果至关重要。评价严格地按照规定的程序进行，是减少评价结果误差、保证评价质量和可信度的必要条件。
医院绩效评价一般流程包括确定评价对象、确定评价目标、文献报告等资料收集、构建绩效评价模型、建立评价指标体系、确定各指标权重、实施评价、评价结果分析、信度效度检验和结果反馈等步骤。医院绩效评价方法依存于整个绩效评价流程，每个环节会有相应的方法。我们从收集资料、构建绩效考核模型、建立评价指标体系等一系列过程来分别论述和比较相应阶段所采用的方法。
3 医院绩效评价资料收集方法
收集资料阶段，一般采用的方法有文献研究、现场调研、深入访谈、头脑风暴等方法。这几种方法分别从不同的角度，不同的对象和角度来进行资料的收集，在实际资料收集时，可在经费允许的范围内，尽量采用多种方法并行，保证资料收集的全面性和深度性。
4 医院绩效考核模型构建方法
构建绩效考核模型阶段，一般常用采用的方法有平衡计分卡、关键绩效指标法、目标管理法和360度绩效评价等。
4.1 平衡计分卡
平衡计分卡源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院的执行长David Norton在《平衡计分卡——绩效驱动的衡量方法》一文中提出，它的评价目标由4个方面组成：财务、客户、内部运营、学习与成长[1]。它提供短期与长期目标，财务与非财务措施，外部与内部绩效指标间的平衡，可促进组织各方面的发展，近些年平衡计分卡在我国公立医院中应用广泛。
4.2 关键绩效指标法
关键绩效指标法是指运用关键绩效指标进行绩效考核。医院绩效评价涉及内容多，其中有些是关键绩效指标，在绩效评价中起到重要作用，它是衡量医院整体水平、效率和流程实现程度的目标式量化管理指标，是建立在医院战略目标的基础上分解为可运作的策略目标的工具[2]。KPI方法可根据医院的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标，监测与业绩目标有关的运作过程，及时发现潜在的问题及需要改进的方面，并反馈给相关部门或个人。
4.3 标管理
目标管理法也是医院绩效评价中最早使用的方法之一，已在事业单位中得到了大量的应用。在组织层面，很多事业单位与上级行政部门签订年度目标责任书，年中和年末分别进行2次考核，通过目标管理法来构建公立医院绩效评价指标体系，将考核目标实现程度作为设置绩效评价指标的关键环节，使管理目标与绩效评价紧密结合起来，从而更加实际、准确地反映组织绩效[3]。
4.4 360度绩效评价
360度绩效评价是由被评价者或被评价单位的上级、同级、下级和外部患者甚至本人担任考核者，对被考核者或被考核单位进行全方位的评价。考评的内容也涉及员工的任务绩效，管理绩效，周边绩效，及态度和能力等方面。考评结束，再通过反馈程序，将考评结果反馈给本人或被考核单位，达到改变行为、提高个人或单位绩效的目的。与传统的考评方法相比，360度绩效评价反馈方法从多个角度来反映员工或组织机构的工作，使结果更加客观、全面和可靠，特别是对反馈过程的重视，但该评价方法存在考核成本高、培训难度大等缺点。
4.5 考核模型构建方法的比较
平衡记分卡方法最初来自于企业单位，虽然提到了客户维度，但并未客户为中心，因此在适用该方法的时候，需进行改进。关键绩效指标法和目标管理方法的思想有类似之处，其中关键绩效指标法，是基于目标层级的分解，该方法具有普遍性，对医院整体绩效考核、科室绩效考核和个人绩效考核均适用。目标管理方法与360度评价法均具有个性化的特点，没有普遍性，不能对大批量的考核对象进行考核，且不便于被考核对象之间的比较。
5 医院评价指标体系建立方法
科学地确定评价指标和指标体系是科学评价的前提，只有设计出科学合理的评价指标体系，才有可能得出科学公正的评价结论。评价指标体系在形成的过程中，一般包括形成初选指标体系、指标筛选、指标体系测验和指标体系实际应用与确立等步骤。在建立指标体系中，常用到的方法主要包括以下四个方面。
