考核机制范文

导语：如何才能写好一篇考核机制，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

“一位基金研究员跳楼自杀了!” 3月12中午,深圳金融圈内传出惊人的消息。

据了解,该研究员名为袁健,今年27岁,此前为北京大学汇丰商学院2006级经济学金融学双硕士班的学生,2009年毕业后进入大成基金公司工作,为网络传媒研究员,处于试用期。今年3月2日,大成基金公司正式向袁健发出解聘通知,3月3日,大成基金公司请袁健完成工作交接。3月4日当天,袁健结束了自己的生命。

“出于对一个已经离开的人及其家人的尊重,我们不宜、也没有资格过多评论。”大成基金公司有关负责人对《财经国家周刊》记者如此表示,并给出一份大成基金公司的书面答复。

震惊之余,市场各方对基金从业人员巨大压力的无不担忧,同时,对基金公司的末位淘汰机制,也发出质疑之声。

在袁健事件之后,大成基金公司在2010年春节后实行末位淘汰制,逐渐为外界熟知。据媒体报道称,袁健在试用期结束时,因收到解聘通知,才产生轻生念头。

对此,深圳另一家基金公司的市场部人士表示,“末位淘汰制”的说法不太准确,其实是指业绩考核,“说白了就是打分呗。”

据大成基金研究部总监助理刘安田介绍,大成基金已经建立了包括投资决策、研究支持和业绩评价在内的三大投研体系,其中业绩评价是重要一环。

在采访中,《财经国家周刊》记者了解到,业绩考核对基金经理等无疑是个残酷的淘汰赛。

不少基金公司明确规定,如果基金经理管理业绩在同类基金中连续两年或三年名列后1/3,就将被换岗调岗。更有的基金公司要求每年进入同类型基金排名的前二分之一。

值得注意的是,自2009年以来,基金净值不再是仅仅由基金经理们负责,一套考核研究员的内部机制,逐渐将投资的压力由投资部向研究部传递。

“去年我们公司对研究部门进行团队重组,淘汰了几名研究员。”深圳一家基金公司研究部人士透露。

上海一家小型基金公司的投资总监说,驱使基金公司纷纷加大对研究部考核力度的主要原因在于行业竞争越发激烈,“研究员和基金经理一样,属于宁缺毋滥的岗位。公司不换研究员,就轮到投资者来换基金。”

如果说对基金经理的考核由公开业绩和行业排名来决定,那么,基金公司又如何对研究员进行考核呢?

据记者了解,目前基金公司对研究员的考核主要有两种方式:一种侧重于观察模拟盘的表现,另一种是通过基金经理打分。

“我们对研究员的考核分布为模拟盘表现占60%,报告的数量和质量占20%,基金经理打分占20%。”前述上海基金经理说,此前公司一直没有把模拟盘纳入考核体系,考核只看报告和基金经理打分,“研究员只要完成基本的报告数量,跟基金经理搞好关系,就不会被淘汰。”如此一来,研究员对研究没有积极性,“推荐股票时模棱两可,基金经理也没有信心买入。”

“我们是360°考核,由领导、下属和同事共同考核。而且强制要分出‘优秀、一般、表现不佳’,其中最优和最差不得多于1/5,结果主要体现在升职和奖金上。”北京一家“老十家”基金公司总经理助理向《财经国家周刊》记者介绍,“我们的末位淘汰基本上每年都在进行,不只在投研,每个部门都有。也会固定淘汰掉一些人。此外,试用期不通过的情况非常普遍,没有什么特别的,本来就是试用,不保证一定会到期就聘用你的。试用人员中每年能留下来的只有七成。”

“通常在两次‘不合格’之后,公司就会暗示员工‘走人’,并且会‘默契’地同意员工请假去找新工作。”该人士表示。

但深圳一家合资基金公司的一位研究员告诉记者,目前真正贯彻执行末位淘汰制的基金公司并不多,因为基金公司普遍缺人。

篇2

一、油田经营考核调整历程的回顾与认识

适应油田改革发展的调整需要，从20世纪80年代起，油田经营考核工作经历了四个阶段。

第一阶段以实物量为中心（1981―1987年）。考核的侧重点是原油产量、钻井进尺、建安工作量、机械加工量和运输任务等生产任务指标。

第二阶段是经济效益与生产任务并重的生产经营绩效考核阶段（1988―1996年）。油田把生产承包责任制改进为以效益为中心兼顾生产任务的生产经营承包责任制。管理局和二级单位之间单纯的行政隶属关系转化为责、权、利相结合的承包经营关系；二级单位之间单纯的协作配合、提品和服务关系，转化为以内部市场运作、甲乙方合同为纽带的有偿服务关系。

第三阶段以资产经营责任制为中心（1997―1998年）。油田对采油厂、施工作业、辅助生产、机修运输和局属经济实体等近40个主要生产经营单位实行了内部资产经营责任制，促使各单位增收节支、优化增量资产和盘活存量资产。

第四阶段实行以经济效益考核为中心，兼顾生产任务、成本控制、外闯市场、降本增效的经营目标责任制考核（1999―2011年）。石油石化系统重组后，油田根据集团公司实行的“母子公司、三个中心”的经营管理体制。结合油田实际，胜利油田在全局采取了内控成本、外闯市场、降本增效的经营运行机制，无论是从广度还是从深度上都有了新的提高，对全局减本降费、增加经济总量起到了至关重要的作用。

总体上看，油田的考核政策调整始终遵循国家及总部的政策导向变化，并紧密结合油田的生产经营实际，考核指标与配套办法越来越细化，经济效益的中心地位愈加突出。

二、油田经营考核现状与存在问题

胜利油田在经营运行上已形成了四种机制，一是以目标成本管理、投资项目管理为主要内容的管理与控制机制。对采油厂、社区突出强化成本费用控制这个重点，对投资按项目管理模式进行控制。二是以内外部市场为导向的市场经营机制。分公司各单位以关联交易协议为依据，规范约束油田内部市场各种经济关系。管理局各单位加大外部市场开拓力度，增加外部市场收入，促使其提高外部创收质量和盈利水平。三是激励与约束相结合的分配机制。完善考核兑现程序，对二级单位实行效益工资奖惩制度，基本做到了严考核硬兑现；对各单位经营班子成员实行风险业绩奖惩制度，并执行经营业绩问责制以及责任追溯制度。四是事前控制与事后监督相结合的分析监控机制。油田自上而下建立起月度、季度经营活动分析制度，了解、发现生产经营运行过程中的问题与不足，并采取有效措施及时加以解决。

尽管经营考核机制历经调整完善，但在个别方面仍不能满足油田经营管理工作的需要。从分公司近几年的生产经营情况看，投资效率降低和成本上升成为较为突出的问题，尽管有其客观原因，但经营管理运行机制的不完善也是一个重要原因。例如投资管理上存在着“要钱”机制，投资绩效的激励约束机制有待完善；勘探开发一体化运行机制尚没有建立起来，勘探与开发部门存在着目标和利益上的矛盾，勘探甩不出去；激励考核机制不完善，导致生产单位追求短期利益，忽视长效投入等长期利益。

三、创新完善经营考核机制需要把握的几个关键环节

第一，坚持“统筹结合”。坚持总体目标与绩效考核相结合、单位绩效与领导绩效相结合、结果考核与过程评价相结合、考核结果与激励约束相互结合、内部市场与外部市场相结合，持续调整完善经营考核政策，充分调动油田内部单位及职工的生产经营积极性。

第二，坚持“持续改善”。根据国家政策导向、中石化战略调整以及油田自身发展的需求，持续调整经营考核机制，有效应对内外部经营环境变化，发挥好经营运行机制在勘探开发、外部市场、加强管理、提高工作质量等油田重点工作中的导向作用。

第三，坚持“全程监控”。充分发挥内控、ERP、审计、法律事务、效能监察的监督作用，把所有指标纳入考核，把所有经营活动纳入有效监管，把所有关键程序纳入内控体系，形成全方位覆盖与全过程监控的网络监督体系，保障油田绩效考核工作的平稳运行。

四、油田创新完善经营考核机制的主要做法

（一）进一步调整完善指标体系

指标体系反映的是经营考核的目标导向，不断丰富、完善考核指标体系是经营考核的一项工作。尽管油田已经分板块建立了考核指标体系，但考核指标还没有做到全面覆盖，下一步的工作：一是围绕增产增效、降本增效、加快发展，丰富完善以内部利润、资产收益、外部市场创收、运行成本和费用补贴等为主的效益指标体系。二是围绕建设环境友好型油田、体现以人为本的和谐发展理念，丰富完善以安全环保、节能降耗为主的社会责任指标体系。三是围绕提高服务质量、夯实发展基础、改善民生等，丰富完善以工作目标、服务满意率为主的工作质量指标体系。四是围绕精细管理和科学管理，丰富完善以开发管理、财务管理为主的基础管理指标体系。

（二）进一步完善预算分解工作

一是针对油田不同板块、单位的具体特点，采取要素法与水平法相结合、正算与倒算相结合、经营与生产相结合等方式，科学合理地分解指标。分公司按照“以生产任务确定工作量，以工作量确定价值量，以确定的价值量优化工作量，以优化的工作量确保生产任务完成”的原则进行经营指标分解，管理局按照“目标倒逼、责任到位、闭环控制、偏差管理”的思路进行指标分解。年度预算指标一旦确定，年内尽量不做调整，减少认账因素，从而维护预算和考核的严肃性、权威性。二是进一步加强对专项资金的管理及考核力度。对社区维修改造、技改、科研、节能、信息等专项资金，实行项目管理，做到专款专用。其中对技改、科研、节能等专项投入，按照一定的回报率落实投入回报，并相应提高单位上交水平或核减费用补贴指标。三是强化对成本的管理及控制。持续压缩各单位非生产性支出（扣除固定及相对固定费用如折旧、工资等），并相应核减单位补贴指标或提高上交水平。

（三）建立全过程控制与管理机制

一是建立季度考核及排名机制。将各单位类别效益工资从工资中分离出来，按照各部门提供的专项指标完成情况，进行季度考核。因季度完不成指标而扣罚的类别效益工资，年终兑现时，只补发已扣部分的90%，其余10%沉没。对主要生产经营指标探索实施季度排名，将物质激励与精神激励相结合。每季度末，对总交油气量、单位综合成本、内部利润、费用补贴、外部市场创收、吨油气综合能耗、居民服务有效投诉率等指标进行排名，并采取在油田季度工作会上进行信息滚屏、领导点评、发通报等方式，将排名结果进行公布。二是强化经济活动分析制度。按照“通过数据看问题、透过问题看实质、发现问题找措施”的原则，完善一体化的经济活动分析平台。采取上市与存续同一平台、财务部门与职能部门共同参与的模式，重点从勘探开发到石油工程服务、从计划投资释放到关联交易结算等方面进行一条龙式分析，形成 “分专业、分专题、分重点”的分析模式。勘探开发板块重点分析产量、成本、投资、效益；石油工程板块以单井和单项分析为基础，钻测录和井下作业实施单井分析，物化探和工程施工实施单向分析；公用工程板块以单耗为基础，进行水电暖成本消耗分析；社区服务板块以班组为基础，将成本实际发生情况和预算下达情况进行对比分析。三是进一步健全内部监控管理制度。将内控制度与ERP、审计、法律事务、效能监察相互融合，作为油田的“家规”和内部管理法典。修订完善内控责任管理办法、授权委托管理办法、权限指引实施细则等管理制度，把业务流程的执行责任分解落实到责任部门和责任人；加强内控执行、权限审批和评价考核，将“内控制度执行率”指标纳入经营承包责任书的考核内容；强化“内控审批”，在确保正常生产性费用投入的前提下，有效降低办公费、维修费、材料费、技术服务费等费用。

参考文献：

①章彰. 岗位绩效目标与考核实务手册[M]．北京：中国人民大学出版社，2007

②高玉辉. 创新经营管理机制实施精细化考核[J]. 经济问题研究，2008（5）：27―32

③冉新权，曲广学．长庆油田企业经营管理[M]．北京：石油工业出版社，2010

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关键词：科研事业单位 绩效考核机制 必要性 问题 策略

科研事业单位自进行绩效考核机制改革以来，取得了很多成绩，对于我国事业单位的发展与完善起着重要的作用。实行绩效考核机制有利于更好地发挥科研事业单位的主动性和创造性，不断从实践中进行发展和创新。绩效考核机制就是制定一定的评估方式，对于职员工作完成情况和进度进行评估与反馈，这关系到职员的职位的调整与报酬的高低。这种方式有效地实现了对于员工的管理，能够在一定程度上提高工作人员的工作热情，并且体现出按劳分配、多劳多得的特点。因此有必要对于事业单位进行绩效考核机制的改革。

一、科研事业单位绩效考核存在的问题

1.绩效考核机制不完善

我国实行绩效考核的理论和实践经验不足，因此在具体实行绩效考核的过程中，就会发现考核机制不是十分完善，发展不成熟。具体表现在三个方面。首先就是绩效考核的指标不科学，在科研事业单位实行绩效考核的过程中，缺少明确的岗位设置，并且对于不同职称的工作人员都采用相同的考核标准，这样对科研单位中资历深、职称高、贡献大的职工十分不公平。指标的设置方面应该依照事业单位的具体情况而设置，并且要根据单位的不同、实际情况的不同对于考核指标进行调整。

其次，绩效考核机制的不完善还体现在具体的考核措施落实不到位。进行绩效考核的人员一般都没有经过专门的考核工作的培训，所以在具体的考核实践中不能够完全落实考核措施，使得一些考核者就会利用职务之便对于职工的表现进行非客观的评论，这种现象在科研单位最初实行绩效考核的过程中时有发生，这样反而会影响到职工的工作态度，不利于单位的内部团结和发展。最后，就是反馈机制的不完善，很多科研单位职工也都积极支持绩效考核，但是在最后的考核结束以后并没有得到反馈，这就使得考核工作的效果大打折扣，以至于绩效考核形同虚设。

2.科研事业单位主观认识不足

在很多科研单位中，很多员工对于绩效考核并不重视，并且不重视对于考核机制的深层研究，仅仅把它当做一种工资多少的衡量标准。出现这种现象的原因主要是单位对于绩效考核机制的宣传不到位，员工对于绩效考核认识不足。作为绩效考核的重要实施载体，科研事业单位不能够用辩证的方式去看待这种工作考核机制，很多单位对此都有抵触心理。

新的绩效方式对于旧有的单位考评体系产生了很大的冲击，员工的思想还停留在科研事业单位是铁饭碗的层面上，对于科研事业单位本身而言很难做到马上对于已有的考核制度进行彻底的，重新建立绩效考核制度。但是从事业单位长远的发展与职工长期的职业发展来看，实行绩效考核更有利于单位的稳定健康发展，并且会在一定程度上加快工作人员升职加薪的速度。

二、科研事业单位绩效考核机制完善策略

1.优化单位组织建设

由于科研事业单位体制的制约，绩效考核制度的落实情况并不理想。在具体的落实过程中应该重视单位内部的调整，优化单位组织建设并且不断实现各个单位部门的协调运作。单位针对绩效考核可以成立单独的绩效考核小组，依据具体的单位状况，制定具体的考核标准，在不断的实践中进行经验的总结，不断完善单位的考核体制，实现各个单位的协调配合。同时要健全人事管理制度，实现绩效考核与人才的轮换晋升相协调。

2.完善绩效考核机制

针对不同特点的企业、事业单位应该制定符合单位实际情况的绩效考核标准，针对科研事业单位就要健全反馈机制，使得考核效果得以显现，同时给职工以工作业绩、职业发展的指导，这样才会使得单位职工可以针对自身的不足与优势进行工作的改进与创新，有利于单位更好地发展。其次要不断对于绩效考核机制进行创新，增强考核机制的可行性，这就使得科研事业单位在具体的应用过程中减少阻碍，转变观念，实现科研事业单位的体制改革。

绩效考核机制是我国进行事业单位改革的重要环节，在具体的实施过程中必然会出现一些有待解决的问题，这就需要相关单位或部门及时对于考核机制中存在的不足进行管理和部门之间的沟通，这样才可以不断实现体制的完善，才可以在激烈的市场竞争中占有一席之地。总之，科研事业单位的发展离不开各种改革机制的应用与实行。

参考文献

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关键词:研发类员工 绩效考核 机制

在现行的考核机制中,利用单一的考核工具,无法全面有效地评价研发类员工的工作绩效,使绩效考核流于形式。长此以往将会削弱员工士气,影响员工的绩效,也必将对企业发展造成不利影响。因此,建立并完善能够吸引、保留、激励研发类员工的绩效考核机制,将成为企业获得竞争优势的关键要素。

一、研发类员工绩效考核机制存在的主要问题

1.企业战略目标不明确,研发团队缺少明确的绩效目标。企业的战略目标决定了企业的发展方向,也是部门和员工的根本奋斗目标。而由于市场发展的不确定性、高层领导的市场敏感性不强等诸多因素,企业的战略目标难以被清晰地描述,部门和员工的绩效目标必然受到影响,将造成员工的工作目标不明确,绩效动机不足。

2.缺乏具有针对性的量化考核指标体系。在员工绩效考核实施过程中,不能针对研发类员工的特点设计考核指标,而各职位序列员工采用了相同关键绩效指标(KPI),并缺乏具有可操作性和针对性的量化标准。事实上,KPI作为评价员工绩效的标准和依据,根据不同部门、不同岗位职责,KPI也应有所区别,其作用是不容忽视的。

3.忽视绩效考核结果的应用,缺乏有效的绩效反馈。企业实际运行中,经常存在“为了考核而考核”的情况。在中庸之道、回避矛盾等观念意识的影响下,绩效考核一旦结束,考核结果的应用即被管理者搁置。对考核结果缺乏及时有效的反馈,员工无从了解个人的绩效结果,长此以往,必然使考核流于形式,使绩效考核的公信度明显降低。

二、研发类员工基本特点分析

1.具备高层次知识、深度专业技术。研发类员工大多都接受过全面系统的专业教育,学历较高,掌握一定水平的专业知识与能力。研发类员工的个人素质较高,具有强烈的求知欲,知识面较宽,学习及分析能力较强。

2.追求自我价值的实现,自我期望高。研发类员工需求层次较高,自尊心强,希望能够了解自己的工作绩效,了解别人的评价,希望自己的工作业绩能够得到他人的尊重与肯定。研发类员工难于满足一般性事物,更热衷于充满挑战与创造性的工作。

3.具有较强的创造性,高度的自主性。研发类员工从事的是复杂的脑力劳动,不同于机械的体力劳动,他们运用自己掌握的专业技术知识,指导头脑进行创造性思维,不断生成新的知识成果。研发类员工希望自己身心自由,倾向于宽松的工作环境与自主的工作时间,注重工作中的自我管理与自我引导。

4.研发工作过程复杂,难以全效监控。研发类员工的工作内容是常新易变的,具有不确定性,工作过程自主性强,创造性强,难以进行监控与考核。研发类员工的工作技术含量高,挑战性强,工作周期往往较长,成果体现需要较长时间。

5.工作成果难以准确衡量、直观评价。研发类员工工作性质抽象,成果经常以技术发明、技术创新等形式呈现,往往难以量化和直接体现。其次,对研发类成果的评价注重的是质量,并非数量,对质量的评价往往需要素质和专业水平较高的人员进行考核。

三、研发类员工绩效考核机制构建的核心思想

1.坚持“以人为本”,建立信任和尊重。研发类员工需要长期的激励,企业应最大限度地调动工作积极性,充分发挥他们的创造性,以人为本的观念不能只停留于口号,应该切实建立一种开放平等的企业文化氛围,给予充分的信任和授权,让研发类员工在宽松自由的工作氛围内发挥才能,为企业的研发事业贡献更多的力量。

2.通过战略目标层层分解,确保目标有效实现。通过绩效管理,每位员工在实现个人绩效目标的同时,组织目标也就随之实现了。如果组织的目标十分清楚明确,并且同每位员工的任务都相互关联,那么组织将会更有效率。当员工们都知道自己的工作对公司成功的重要性,那么员工的士气和生产率将会提高。绩效管理就是要告诉员工这种关联关系。

3. 考核体系差异化,注重实效性。结合研发类员工的特点,绩效考核应具有明确的针对性,应根据岗位和职责设计不同的考核指标、考核周期和考核方式。研发类员工的工作内容往往与研发课题和项目紧密关联,因此在构建考核机制时,应充分结合实际研发目标,以科研目标为导向,注重实效性,采取差异化方法。

四、研发类员工绩效考核机制构建的实证方案

1.明确研发团队职能,界定岗位职责。首先,根据公司发展战略、业务领域与行业特点,确立公司研发团队的设置原则和任务目标。其次,根据研发团队的职能和责权划分,进行工作分析,合理界定各岗位职责边界。最后,根据团队的职责拆分岗位,确定所需要设立的岗位。对每个岗位进行工作分析,编制岗位说明书,明确岗位名称、岗位职责、任职条件、技能素质要求等内容。

2.量身制订具有激励性的薪酬制度。根据公司的战略定位和行业特点,明确研发团队的薪酬体系设计目的,即所要达到的价值分配目标。首先确定薪酬体系设计的原则,并在与研发团队负责人充分沟通的基础上,制定薪酬制度、设计薪酬结构、确定固定薪资水平、浮动薪酬、绩效奖金水平和研发设计津补贴,明确薪酬等级的管理与调整办法。确保薪酬体系公开透明,易于操作,具有内部和外部竞争性。

3.分解绩效目标,制定绩效计划。研发团队基于公司发展战略,结合部门职责和岗位职责,积极面向市场,以市场需求引领技术发展,考虑市场与技术的平衡,结合项目发展技术,以期达到培育和开拓市场的同时确保技术进步,形成良性的滚动式发展模式。公司战略目标经过层层分解,确定研发团队年度绩效目标。团队目标经分解后,落实形成每个岗位及员工的绩效目标,实现公司整体目标的有效分解和高效传递。公司领导与研发团队负责人,团队负责人与每位员工分别签订绩效目标协议书。

4.制定研发团队绩效考核流程。如图1所示:

5.综合运用绩效考核工具。针对研发团队的绩效目标和工作特点,确立以平衡计分卡为核心理念,目标管理法、关键绩效指标法相结合的绩效考核工具的综合应用办法(如图2所示)。

研发类员工对企业进步的推动力不断加强并延伸,良性运行的绩效考核机制能够最大限度地调动研发类员工的积极性和主动性,以人为本的理念应该深入每位管理者的内心,切实将理念付诸行动,真正尊重研发类员工的创意、课题、成果。在日常管理中,渗透人本管理的思想和方法,在润物细无声中凝聚人心,引领团队,鼓舞员工不断提高工作绩效,激发员工的创新能力和进取精神,将会促进企业不断发展,提升市场竞争能力,实现长期发展的愿景目标。

参考文献:

[1]朴愚,顾卫俊著.绩效管理体系的设计与实施(第一版).北京:电子工业出版社,2006,4

[2]温素彬著.基于可持续发展的企业绩效评价研究(第一版).北京:经济科学出版社,2006,12

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关键词：煤矿企业;绩效考核;问题;解决对策

在我国众多企业中，尤其是国有企业，由于自身管理方式本身与其他类型企业存在很大的不同，造成我国国有企业在绩效考核方面也与其他企业存在较大差异，这主要由我国国有企业的特点决定的。煤矿企业作为我国重要的国有企业之一，还没有建立完善的员工绩效考核机制，没有采取有效的考核措施，更没有进行日常考核记录工作。造成煤矿企业内部考核机制根本没有发挥其应有的作用，甚至还产生了对煤矿企业的阻碍作用。因此，进行煤矿企业内部考核机制的研究尤为重要。

1 煤矿企业绩效考核中存在的不足

我国经济的飞速发展，煤矿企业作为国民经济发展中重要一环，更是推动我国经济稳定前进的重要力量，但是由于煤矿企业

自身受传统思想的影响较深，在绩效考核工作上还存在很多的不足。

1.1 没有正确认识绩效考核机制

煤矿企业大部分管理者，对绩效考核的认识和了解还不够全面，很多煤矿企业管理者都将绩效考核单纯的认为是考核部门的事情，而实际上由于煤矿企业绩效考核工作较为复杂，一个部门不可能独立完成，加上煤矿企业的绩效考核工作除了要负责企业未来发展目标的制定外，更需要帮助企业中其他部门制定明确的绩效目标，这也就是再次说明了煤矿企业员工的参与度会直接影响煤矿企业绩效考核工作。所以目前煤矿企业管理者没有正确区分绩效考核和人力资源工作，更没有进行绩效沟通和绩效反馈工作，直接影响了煤矿企业管理水平的提升。

1.2 煤矿企业绩效考核的标准缺乏科学性

传统煤矿企业绩效评价和公职职责的不明确直接影响煤矿企业业绩指标和因素的模糊，最终影响了煤矿企业绩效评价标准和激励措施。同时，很多煤矿企业在进行绩效评价工作时，对于绩效评价的结果过于看重，从而忽视了煤矿企业评价的过程。这种现象会从根本上造成煤矿企业管理员工行为决策的短期性。除此之外，煤矿企业绩效考核体系缺乏科学性，还主要表现在煤矿企业对绩效考核结果的不重视，没有很好的处理煤矿企业职工的问题，造成了煤矿企业绩效设计指标的不规范。

1.3 煤矿企业受传统管理观念影响较严重

我国当前绝大部分煤矿企业受计划经济和国家的影响，都处于一种相对垄断的地位。这种形式下，降低了煤矿企业内部员工和管理人员的工作主动性和积极性，造成很多员工都不愿意创新煤矿企业管理方式，更没有开展煤矿企业绩效考核工作的意愿，这样会直接影响煤矿企业工作的开展。此外，煤矿企业内部中层的管理者中老员工相对较多，由于老员工自身过于保守，没有进行管理和考核方式的创新，更没有完善和更新内部考核机制的想法。而煤矿企业自身考核工作中受中层管理者影响较深，也就造成煤矿企业绩效考核工作实行的比较困难，难以制定出有效的内部绩效考核机制。

2 完善煤矿企业内部考核机制有效对策

通过分析了解我们发现，目前在煤矿企业内部考核过程中还存在很多的问题，我国针对煤矿企业自身的特点和实际情况，采取几方面的措施。

2.1 进行观念更新，强化内部管理

通过调查了解发现，在绩效考核过程中一个非常重要的问题就是管理理念的落后，目前我国很多企业都还是采用传统的人事管理方式，因此，想要做好煤矿企业管理工作，就需要树立正确的人力资源管理理念，将人作为一种重要的资源进行管理。

在我国煤矿企业中人更是占有非常重要的地位，目前我国煤

矿企业中过分重视产量忽略管理的情况严重制约着煤矿企业的发展，做好煤矿企业内部考核工作，就必须更新观念，完善内部考核机制。

2.2 制定明确的绩效考核标准

对于企业员工绩效考核工作来说，主要还是由煤矿各级领导者对他们下属员工的工作进行评价，做好对企业内部员工工作业绩的客观公正的评价，在整个评价考核的过程中，要制定一个完整和具体的考核评价标准，在指标体系上更是要做到量化，对于一个比较难确定考核标准的指标，例如企业员工的工作态度和工作能力，企业就要针对员工的工作性质进行科学合理的判断，将考核的最终目标进行分解，具体到每个员工和每个岗位上，提升考核标准的操作性。

2.3 建立绩效考核和薪酬、晋升、培训切实挂钩的机制

在整个煤矿企业生产经营过程中，科学有效的绩效管理体系固然重要，但是如果没有在生产和经营过程中得到有效的利用的话，没有将其考核工作与薪酬、晋升、培训等切实挂钩的话，最后也只是考核形式而已，达不到真正的考核目的。因此作为一名煤矿企业管理者来说，要全面的认识员工的工作状态，制定科学合理的绩效考核机制，如果企业制定的考核机制对员工的工作没有任何改善，在晋升和加薪方面没有任何作用的话，这样的考核机制对于员工来说是没有任何意义的，反而会造成企业员工积极性和主动性的降低。

3 小结

针对目前我国煤矿企业生产的状态来说，制定出科学有效的绩效考核机制，制定明确的绩效考核目标是非常重要的，对于企业来说，只有在绩效考核中将个体的目标和企业目标进行有效的融合，才能更好为企业的发展提供动力，达到企业经济效益的提升，更好的发挥企业绩效管理的作用，推动煤矿企业长远的发展。

参考文献：

[1]丁畅，诸克军.煤矿企业绩效考核的战略管理[J].理论月刊，2011（5）：163-165.

[2]张楠.关于国有煤矿企业绩效考核分析[J].经营者，2014（4）：80-80.

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关键词：中职教育 师德师风 考核评价

一、引言

中等职业教育是在高中教育阶段进行的职业教育，是在完成初高中基础教育内容的同时，培养社会各行业所需技能性人才的教育领域，其在培养出各行业所需的技术能手的同时也进一步为各高等院校输送高素质的专门人才打下基础。中职学校中师资队伍素质的水平很大程度决定了学校今后发展的前景，学校在引导教师自我提升的同时也应该严格把握师德师风的评价考核手段，以确保教师不仅是“学高为师”，还要做到“身正为范”。

二、师德师风考核评价机制现存问题

1.考核评价体系不健全。传统的教育理念会束缚人们的思想，评价一位老师往往就是看他是否能够交出好学生、是否受学生欢迎，而忽略其自身德育情况。例如，单方面的学生评价会促使教师为得好评而主动迎合学生的喜好，减弱对教学和实训的严格要求程度。

2.考核机制往往形式大于实质。有些学校制定制度往往是用来“看”的，在执行法律、法规和学校制度方面力度太弱，对教师中存在的一些问题有时视而不见，有时过于迁就犯错者，手把不硬。在同事之间评价时，碍于面子或达成共识，相互之间便都是好评。在学生或家长评价时，往往害怕评价不好会影响今后老师对其教学的态度，也会影响评价的客观公正。

三、考核评价机制难落实的原因分析

1.部分领导不重视。一个制度的实施力如何，领导的重视程度占有很大比重。领导作为一项制度实施领导小组的主要负责人，若轻描淡写、一带而过会给小组工作人员一种无关紧要的错觉，工作无论做的好或不好都无人追责，自然会把精力放在更重要的工作上去。

2.人情关系难摆脱。教师虽然是一份神圣的职业，但也免不了世俗间的人情世故。在同事间评价师德师风时，难免会因为朋友关系或是忌惮上下级关系而造成评价的偏颇。在开展评价中也能够看到因为一些矛盾或特殊的竞争关系而重伤他人。

3.家长学生怕报复。学生面对老师，既有尊敬也有畏惧，老师对其的态度，往往可以影响学生在校期间的成长。家长把孩子送到学校学习，对老师，更多的是一种迎合的态度，希望老师能够给予照顾。基于以上这两种心理因素，学生和家长的评价真实度也值得深思。

4.实施力度不到位。考核评价制度 “雷声大，雨点小”的现象时有发生，学校即便发现个别老师做出了违纪行为，一方面要顾及学校在外界的形象，另一方面还要稳定教师队伍，往往都选择睁一只眼闭一只眼或者私下处理，达不到震慑的作用。

四、师德师风考核评价机制构建

1.强化领导组织

中职学校针对教师队伍特点成立师德师风领导考核小组，制定切实可行的考核评价办法，由校长担任考核小组组长，负责师德考核工作的组织实施。考核小组成员由学校领导、年级或教研组长以及教师代表组成，其中教师代表由民主推选产生，人数不少于考核小组成员的30%。考核小组按照师德考核方案的要求，实事求是地进行平时考核。按照分工，认真检查教师平时在校的师德表现，发现违反教师职业道德的行为进行处理，并作详细记录。

2.建设目标责任制

中职学校应根据学校具体情况每学期开学与每一位教职工签订《师德师风建设目标责任书》，制定《教师师德失范追究制度》，对于违反师德师风要求的教师，要记录在《师德失范违规事项登记表》中，并存入档案。把师德师风建设责任落实到每一位教师人头，做到师德师风建设无死角、无漏洞、无空白。

3.落实层层责任制

学校应制定师德师风责任制制度，明确层层领导负责制，原则上每位责任人员根据情况对接3-5名教师，对所负责的专业教师在师德师风方面出现的重大问题不仅要及时记载，而且要及时处理和上报。凡师德师风建设措施不力、未实行师德师风档案制度、教师师德师风考核5%不合格或发生重大师德师风问题，分管领导，不得参评校级及以上评优，其主要负责人当年不得评优。

4.开展“多元化”评价主体

考核评价教职工师德师风要以“自评――学生评――家长评――教师互评――学校考评组评”等多角度、多元化的方式进行。其中：自评占10%，学生评占30%，家长评占10%，教师互评占20%，考核领导小组评占30%。学生（家长）评议：以班级为单位，采取不记名问卷调查等方式进行。教师自评：学年度末每位教师根据自己的岗位职责认真总结本学年度在各方面取得的成绩和进步，找出差距和今后努力的方向，进行自我评分。 教师互评：以专业组或学科组为单位，组织教师对照师德考核内容要求进行匿名互评。评价结果按不低于教师绩效考核30%的权重计入教师绩效考核结果。

5.实施“多方面”评价指标

在考核评价教师时，主要从思想政治、业务能力、职业道德三方面进行，考核重点在职业道德。职业道德从遵纪守法、爱岗敬业、关爱学生、教书育人、为人师表、终身学习等方面进行考核评价，每一方面再根据学校具体技能方向列出若干小点，每一小点均权衡分值，以最终量化分数最为评判指标。但是，若违反了相关法律法规规定的原则性条款，则一票否决其年终评优评奖资格。

五、结束语

新时期中职学校教师师德师风考核评价工作，要尊重教师的主体地位，依靠教师、服务教师，鼓励教师自省、自重、自律、自强。要广泛听取教师、学生及家长的意见，严格考核程序，客观公正地评价教师。要充分发挥考核的导向作用，奖优罚劣，引导广大教师践行师德规范，不断提高师德修养和教育教学能力。

参考文献

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关键词：政府改革　管理流程　分类平台　制度　效能

效能是现代政府改革的主要目标之一，在追求这个目标的过程中，管理流程理顺与否，具有非常重要的意义。

对单个事件而言，法约尔认为其流程是计划、组织、领导、协调、控制，西蒙认为是决策和执行，林德布罗姆认为是理性渐进过程，孙建平认为是决策、计划、组织、执行并渐进调整。对某个组织而言，笔者认为领导班子难以对各项事务进行直接计划和具体操作，只能把握大方向。通过授权来分配任务、通过要求来规范操作、通过考核来实现监督。而授权易导致工作职责和相互关系的模糊不清，对此，应当进行分类整合。搭建工作平台，并强化制度的规范管理作用。在实践过程中，不断进行调整。在更高起点上重复这些过程。这样。其管理流程便是“明确发展目标、搭建分类平台、完善管理制度、加强效能考核的螺旋式上升曲线”。

以上海市工商局松江分局为例，发展目标由市局提要求，分局结合松江情况加以明确，并提炼出亮点性的目标：分类平台等方面则需要领导班子根据实际进行搭建、完善。而这是一个相对复杂并需要逐步摸索的过程。本文基于管理流程理论，研究工商松江分局四个平台的搭建、管理制度的完善、效能提升的路径。

一、权责相称：搭建四个平台

松江分局依法履行核准市场主体资格、监管各类经营行为、查办经济违法案件等职能：管辖市场主体7万多户；现有公务员186名。分局机关人员68人，8个工商所和1个检查支队人员118人：分局机关除局长室外，内设办公室、财务科、监察科、人事科、组宣科、注册科、商广科、企管科、市场合同科、消保科、公平交易科、法制科12个科室，工商所除3位所长外，10名左右一般工作人员分设为综合组、监管组、办案组。

在以往的工作中，科室之间的横向沟通相对较少，所里的工作实行“分组划块、责任到组”的模式。监管组打统战，工作大家做，造成职责不清、忙闲不均、效能不高的情况。

对此，2006年下半年起，领导班子明确了加大日常监管和执法办案力度的目标，变被动工作为主动工作。其中，首要任务就是以“工商所等级标准评定工作”为契机，优化管理流程，改革部门应付主义，整合部门间的相互关系，搭建了四个工作平台。

“注册登记”平台由注册科牵头：“日常监管”平台由企管科牵头，包含商广科、市场合同科、消保科：“执法办案”平台由公交科牵头，包含法制科；“内务管理”平台由组宣科牵头。包含监察科、人事科、办公室、财务科。与此同时，增加科室力量。人数不足2人的科室配备至2人。

四个平台各自对上级的任务和平台内部的工作进行整合，避免多头或重复向工商所下达任务；四个平台之间相互协作，构成分局运行的大系统。每个科室的工作不再是简单的下发表格，而是要对本平台的工作负责，并通过各个平台的工作会议进行科所交流。形成科所联动的新格局。在此基础上，各科室理出工作职责和各阶段的重点，汇总成全局的“备忘录”，对“备忘录”上的工作重点定期进行对照，做到权责明确。

松江地区以往有43家无照市场，严重影响了市场秩序，四个平台搭建后，主管市场的市场合同科积极承担“日常监管”平台的对应工作，结合市局ESSE业务考评标准明确今年疏导或取缔50％以上的无照市场，并进行调查摸底、联合相关部门进行分类整治，通过这些切实有效地措施取得了预期的效果。

二、运行保障：强化制度治本

根据目标搭建“四个平台”，是对分局各科室、各工商所的权利和职责进行梳理，基本属于静态的准备，而要使这四个平台较好的运行起来。还需要贯彻市局强调的“制度治本”理念。实际上。在“制度经济学”等众多的理论中，也非常重视法治、制度、规则的力量。

“注册登记”平台根据分局和工商所两个层面行政许可的不同对象，规范注册大厅企业登记和工商所注册窗口登记的流程和要点。完善“领导定期接待制度”、“值班制度”、“重大事项申报制度”、“注册官学习培训制度”、“表式管理制度”、“登记质量考核制度”等多项制度，从源头上避免“虚假出资”、“虚假场地”、“虚假投资者”等情况，着力规范经济小区的招商行为和注册登记的行为。同时。与辖区内重点行业、企业建立“对口联系”制度，要求对区政府优先发展的行业、企业，开辟绿色通道，提供优质服务。这样，不仅规范注册，而且服务松江区经济发展，促进产业链的形成。

“日常监管”平台以市局“分类管理”理念为指导，将企管科、商广科，市场合同科、消保科四个科室的年检工作、重点企业和行业以及预警企业的及时监管、商标印制企业的日常监管、市场整治、合同规范、经纪人管理、消费维权等工作分类整合，以“企业监管30条”为主要制度，明确各个工商所监管组的工作要求，从“分组划块、责任到组”转变为“工作量化、责任到人”，实现了长效管理。

“执法办案”平台细化办案规则、审批规则，形成“依法行政工作指导协调机制、案件核审评查通报机制、典型案件引路机制、联合执法办案机制、执法办案工作考核机制”。尤其突出案件质量和案件数量的评价体系，并采取激励措施。同时。注意处罚与教育相结合，合法性与合理性相结合，法律效果和社会效果相结合。做到“查处一件、教育一批、规范一片”。

“内务管理”平台不仅要做各科室内部的工作，还要全面协调“工商所等级评定”等工作。这些制度具有综合性，内容相对较多，在工商所层面容易被业务工作挤占掉操作时间，常常出现检查时才临时突击材料的现象，如“”、日常考核、档案资料收集等事务。对此，各科室的制度不仅让大家明确做什么、怎么做，而且以表格等方式落实责任到人，让各人知道什么时间做什么、怎样及时将资料进行归类，以及时弥补不足，达到事半功倍。

四个平台的制度制定后，通过各个平台在分局和工商所两个层面全体相关人员的会议进行传达和交流，广泛听取意见，及时调整，跟踪调研落实情况。并且。以会议代替全员培训。做到科室和工商所互动，形成“人人有空间、人人有危机”的新局面。

三、效能提高：完善考核机制

四个平台搭建并完善制度后，松江分局的运行比以往更加有效，无照商户的整治更加彻底，案件类型、涉案金额大幅度提高，仅2007年上半年的罚没款金额，就比以往全年的罚

没款总额还要多。

当然，衡量工作成效的指标不仅仅包括这些结果，还包括许多实现结果的过程，只有过程和结果同时到位，才能符合“法治政府、责任政府、服务政府、效能政府”的要求，才能真正落实科学发展观。

对比管理流程的要素，松江分局的一些考核工作还不够完善。如考核内容不够全面。考核结果不够让人信服。在今后的实践中。建议逐步摸索、实践、完善如下两个方面的考核机制。

一是以工作目标为导向，将现有各项考核指标分为日常考核和阶段考核两大类。日常考核侧重单项工作的简要计划、分工、执行态度、资料收集、操作流程。阶段考核借助市局的各项指标进行分类整合，不再自行增加考核内容。无论日常考核，还是阶段考核，都注重考核之间的连锁性。以“注册登记”平台为例，注册科日常考核注册大厅、工商所窗口对注册资料的审核情况，特别是对经济小区等机构招商资料的把关情况，阶段考核办照绩效。监察科不定期检查窗口的接待态度，结合政风行风测评员的评议给分。对注册科的打分则不仅仅是所里对科室的打分，防止相互退让或相互“不留情面”；而是强化分管领导对给平台相关科室的考核作用，考核其检查、指导窗口的频率和痕迹。人事科则在每个季度末将科室对窗口的打分、分管领导对科室的打分、市局对窗口或相关报表、业绩的打分进行相关性分析：如果三者的相关性比较好，则说明日常考核、阶段考核比较客观：如果在客观的基础上分值又都比较高，说明该平台运行较好。否则。需要进一步分析原因、调整措施。

二是以完成工作目标的方法为导向，考核各科室、工商所的工作思路和改进措施。一方面。松江分局的实践表明，调动大家对组织的发展提意见或建议，也有助于形成民主氛围，做到人人参与，让更多的人有主人翁的感觉，提高工作的积极性。另一方面，管理学理论告诉我们，领导在实现调研工作、改进工作的过程中，自上而下地到基层听取意见仅仅是一种方式，有时会因基层领导事先准备而难以掌握实情，会因基层领导一味地听取领导指示而缺乏自我改革的动力。因此。鼓励各个部分自下而上地思考问题、主动改进，有助于领导掌握实情、有利于组织全面的改革。

四、结语：四个平台的反思

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【关键词】项目；过程；考核

一、决定一个项目的经济效益的因素及项目考核中的误区

从上图可以看出，决定经济效益的因素很复杂，所以当初工程毛利的预测数一般都有一定的偏差，比如经常会出现这样的情况，一个项目部正常情况下可以赢利200万，但当时签订单项承包合同时为赢利100万，因该项目管理不善，结果赢利120万，考核结果为超额完成赢利20%；再如，一个项目正常情况下亏损200万，在签订单项承包合同时为可亏损100万，该项目部从上到下贯彻成本控制意识，强化管理，精打细算，但仍亏损120万，考核结果为超额亏损20%。通过对比，可以看出，仅用这种考核方法，容易出现重视结果，轻视过程的管理思想，往往会用结果反推过程，项目赢利，一切都好，结果管理中存在的问题被忽视了；项目超额亏损，一切都坏，结果好的管理方法和经验没有得到推广。再者，项目过程控制没有得到强化，不能及时发现和解决问题，违规违纪情况不能及时得到纠正。

二、加强项目过程控制的管理措施

针对上述问题，我觉得有必要逐步加强对项目的过程控制，条件成熟时可以成立以公司领导为组长，相关企管、财务、审计、商务、法务、材料等人员为组员的项目过程控制小组，针对项目运作过程中存在的问题，建立一套程序化的管理控制体制，逐步取代以包代管的局面，必要时可定期对项目进行检查。由于影响项目经济效益的因素复杂多变，本文仅对与财务密切相关的财务管理、材料管理、合同管理作论述。加强过程控制，可采取如下管理措施：

（一）财税管理方面

1.定期检查财经法纪制度、公司规章和内控制度的执行情况

国家的财经法纪制度、公司制定的规章和内控制度，应该在项目部得到贯彻和实施，对项目部全体人员都有约束力，项目部管理人员更应该以身作则，带头遵守。项目上屡禁不止的“小金库”，主要原因就是执行国家财经法纪制度和公司规定不严造成的。

2.资金管理

（1）实现资金集中管理

资金先从业主处直接汇到公司总部，项目部需要资金时，应提前编制资金使用计划，具体格式由公司统一制定。计划报公司，按照固定程序被批准后，再将资金从公司总部汇到项目部。

（2）定期编制资金计划

根据项目的进展情况，按实际需求编制资金需求计划，汇报至公司总部，便于公司作好全盘资金规划。

（3）编制资金营运情况表

每月编制与业主的资金往来和公司总部的资金往来表，每季度汇总一次，年末再汇总一次；每月按成本项目分类编制资金使用情况表，每季度汇总，年度未再汇总一次。这样，项目的资金营运情况就一目了然，可以与资金计划对比分析差异，可以根据实际情况，确定哪些方面可以合理地利用商业信用，提高资金的使用效率。公司总部可以根据各项目的资金使用情况汇总，了解资金的流动情况，提高整个公司的资金周转和利用效果。

3.编制财务状况动态表

每月编制科目余额表、债权债务情况表、职工、民工费累计支付情况表、项目的计价情况表，真实地反映基本财务情况。

4.做好成本核算和成本控制工作

认真做好成本的分类和归集工作，成本需要分摊的，应制定合理的分摊办法。既要做好按成本项目的分类归集，又要做好按成本核算对象的归集，这样，既能做到对整个项目有个全面的核算，又可对各个分部分项工程的成本有个透彻的分析，可将各个分项的成本归集后与投标价或预算成本进行对比分析，点面结合，分析项目的盈亏情况，盈在哪里，亏在哪里。

成本控制的关键在于：（1）认真贯彻国家财经制度和公司的各项规章制度、内部控制制度，严格把好费用出口关。（2）贯彻项目全体人员的主人翁意识和成本控制意识，做到人人心中有本帐，时时厉行节约之风。（3）发挥全体员工的主观能动性和创造力，发挥团结协作精神，超前考虑，预防问题发生，想办法主动解决问题。（4）制定适当的激励措施，无论是协力队伍还是公司员工，只要是以实际行动为项目部节约了一定金额的成本，都应当进行适当的奖励。

5.规避税务风险

国家的税收政策对项目盈亏有较大的影响，财务人员应当熟悉国家税收法律的规定，不仅要了解各种税种的计征范围，计征依据和税率，而且要了解差别税率的制定精神，减税和免税、退税的原则规定，了解项目经营地的税收政策，如果当地有与国家税收政策不相符的“土政策”，要及时向公司总部汇报，在公司的指导下，在不违反国家政策法律的情况下，制定出合理的避税方案，达到规避税务风险的目的。

（二）材料管理方面

公司总部的材料管理有一套严格的管理程序，配备了专业的管理人员，但在项目部，管理人员相对不是很专业，管理相对要薄弱一些，加上项目所在地的治安环境相对较差，项目经理观念淡薄，只管“账上的钱”，不管“地上的钱”，导致材料和设备的丢失、毁损现象经常发生，有时会给项目部带来较大的损失。针对以上情况，建议采取如下措施：

1.项目部至少配备一名专业材料人员，大的项目部，应配备2名专业人员。

2.严格执行公司总部制定的材料管理规定，大宗主材的采购，先由工程技术人员核定需求量，项目部领导班子集体联签后报公司总部集中招标采购，零星的、金额较小的，可以由项目部自购，材料采购人员应全面了解市场信息，在确保质量的情况下，选择路途较近，价格合理的供应商；对采购批量较大，单位价值较低的五金、工具、劳保用品等，应就近选择至少两家供应商，便于对产品的价格作为比较，并合理地利用商业信用，对采购价格长期高于市场价的采购人员，应问明原因，提出警告，如果情节严重的或涉嫌违纪的，应交纪检部门处理。

3.材料的入库、领用应严格执行公司的材料管理制度，废旧料的处理严格按程序办理，重要的、金额较大的废旧料处理必须请公司纪检人员参与，经办人至少在两人以上，收款最好采取银行收款的方式，如果是现金收款的，应直接交给项目部出纳，经办人员不得接触现金。

4.周转材料的管理。项目部需要型钢、万能杆件、贝雷架等周转材料的，应先将需要数量、规格上报公司总部，公司总部可调配的，便统一调配，没有的，经公司批准后，项目部视情况或买或租，无论是公司调配，还是买、租，存放在工地的周转材料，都应严格管理，具体为：

（1）周转材料进工地，材料管理人员应当对其来源、型号、规格、重量做好登记工作，定期编制周转材料动态表。

（2）配备称职的安保人员，加强工地的安全保卫工作，必要时可以请求当地派出所协助，有些工地的周转材料的丢失、毁损相当严重，有时达几十万之多，如果能够花小钱，省大钱，是值得去做的。

（3）对于周转材料切割，已使其失去周转性质的，应对其来源、去处、型号、规格、重量做好登记，便于以后的清点。

（4）对使用中不变型的周转材料，如果可以责任到分包队伍，则可以交由分包队伍保管，与分包队伍签订保管协议，转嫁丢损风险，对自己管理的周转材料，应提高材料管理人员的责任意识，可要求其交一定的风险抵押金，并要求定期对周转材料进行实地盘点，如果管理得好，可以双倍返还抵押金，丢损严重的，风险抵押金没收，并视情况给予处分。

（三）合同管理

1.主要分包队伍的选择

主要分包队伍的选择，关系到整个项目的顺利进行，甚至项目的成败，队伍的选择应采用公开招标制，可以在众中选优，优中选精，应由公司成立招标委员会，负责标书的编制、受标和评标工作，选择那些资质力量强、设备齐全、施工方案好、价格合理的队伍作为分包对象，在确保工程质量和进度的同时，尽量降低施工成本。2007年湖南凤凰桥沱江大桥的倒塌和最近出现的“厨子工程”，其根源就是资质审查流于形式，没有进行招投标或招标走过场造成的。

2.主要材料供应商的选择

如果业主、施工工艺无特殊要求，主要材料的采购也应采取招标制，方法参照主要分包队伍招标进行，一般主要材料供应商的选择范围更加广泛，要选择那些产品质量过硬，符合工程需要，价格合理，付款条件较宽松的供应商。2007年湖南凤凰桥沱江大桥的倒塌的主要原因之一材料采购把关不严，沙石的含土量过高所致。

3.合同的签订

主要分包队伍和主要材料供应商选定后，要签订相关的合同，合同涉及合同标的、数量、质量、规格、单价、总价、时间、履约地点、付款方式、付款期限、免责条款、争议的解决方式等，这些重要合同的起草一定要有专业人员、商务人员、财务人员、法务人员的参与，争取把合同履约的风险降到最低。这些重要合同签订后，都要报公司备案。其他合同的签订比照上述程序。

4.按月编制合同履约情况表

合同在履行过程中，公司总部和项目部都要对合同的履约情况有个全面的了解，可以按以下格式编制合同履约情况表（仅供参考）。

5.合同结算程序化

合同履行完毕，要有相关的职能部门和总工、分管副经理、商务副经理、项目经理审定签字后，方可申请支付工程尾款。结算可按如下程序进行（仅供参考）

材料供应商的合同结算比照上述结算程序结算。

三、加强项目过程控制应注意的问题

加强对项目过程控制，就是强化公司总部对项目部的宏观管理，不干涉项目部的具体事务，不能影响项目部的生产经营，出发点是通过好的过程控制，得到好的结果（不一定是盈利，减亏也可以），实际操作中应注意以下问题：

1.把过程控制的基本思路与项目部员工特别是管理人员多沟通，争取员工的理解和支持，减少阻力，形成合力；

2.对于重点项目，应从各职能部门中指定业务、综合能力强的人协助项目过程控制工作，各成员要团结协作，并逐步提高办事效率，做好控制和服务工作；

3.应逐步推进项目过程控制工作，贯彻生产与管理并重的意识。

在对项目的考核中，应该将项目部的过程控制情况列于考核范围，这样可以更客观发映一个项目的基本情况，公正地评价一个项目的效益和项目部班子的工作成绩，有利于促进和提高一个企业的管理工作。

参考文献：

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一、没有建立考核机制时的情况分析

在年初布置工作，年中检查工作，年尾总结工作，各单位工作好坏的差异性肯定是存在的，但由于没有考核标准，领导表扬也只能是有所保留，批评也根据不足。所以只能是泛泛而谈。对埋头苦干，创造性工作成绩突出的鼓励不力，奖励无据，对工作一般，应付差事的也批评无力，更谈不上其它。这就从机制上影响了工作的开展，使努力工作的受不到激励，满腔热情一百度变为八十度、六十度。使得过且过、不思进取者看不到不足，不吸取教训，继续维持现状。无考核，无奖励，不批评，和气一团，大锅饭一锅，消蚀了干事创业的冲动与积极性，这对把上级工会的各项方针政策落到实处都极为不利的。

二、为什么建立考核机制

机制，是事物按本质发展规律运行其过程、结果的客观反映。“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，所以然者何？水土异也。”这就是客观规律的表现和反映。自然科学的规律可循，社会科学也规律可循。建立考核机制，就是把社会科学的客观运行规律运用到我们工会工作的管理中去。用机制引导我们的工作，用机制使我们开展的各项工作更有效果，效率更高，事倍功半。符合科学规律的管理是科学的管理，科学的管理是先进的管理，先进的管理必然出先进的生产力。

三、如何建立科学的考核机制

建立科学的、能够量化的考核制度标准是我们做好工作的前提。根据集团目前的情况，可将考核单位分为两类。一类是独立的、职工较多的子公司。这些单位职工多，二级单位多，机构健全，工会的职能也比较完整。常项工作都有开展，容易放在一块进行比较。如厂务公开工作。公开的形式、内容、程序都是否规范？分厂一级开展的情况如何，这些项目都可以放在一起进行对比，分出差别好坏。一类是小的子公司和分公司，这些单位职工人数少，机构不健全，由于各种原因，工会工作开展有限，把这些单位放在一类，单列考核项目，进行比较。首先考核常项工作：包括民主管理、厂务公开、职工技术创新、维护职工合法权益、女工工作、宣传工作等。第二是考核创新性的工作：哪些是上级工会没有统一要求布置，而企业是根据自己的实际情况创造性的去做的。如有的工会主席抓班组建设，有的工会开展的民主议事会和用职工的名字命名操作法等等，这些都是根据本单位实际创造性地开展的工作，应该受到鼓励，在考核中应该给以很好的体现。第三是考核职工对工会工作的满意度。按职工比例数满意度的权重也不尽相同，如大的子公司按5%,小的子公司、分公司按10％，向职工发放满意度调查表，代表性地征求职工对工会工作的意见，把职工对工会工作满意度的高低作为对工会全年业绩的考核内容。这三方面的具体比例为常项工作占60％，创造性工作占20％，职工对工会工作的满意度占20％。也可设若干条硬性的扣分标准，如职工有意见不经处理，越级上访一例扣分多少，发生一起安全伤人事故扣分多少，发生一起侵害职工合法权益的事件扣分多少等等。海尔集团工会的规定是出现职工越级上访事件，扣掉同级工会主席的当月奖金的一部分，职工对工会的满意度达不到90％以上的，工会主席的工资奖金将受到影响。这就从经济利益上、主观上加强了工会主席维护职工利益的主动性，用制度的力量调动他们深入到职工群众中去，帮助职工解决困难，达到职工群众的满意，只有这样，才能提高工会工作的美誉度。以上三个方面互相结合，得出的结果应该是比较客观的能反映一个工会工作的业绩的。

四、建立考核机制后的效果显现

集团自建立科学有效的考核机制后，各项工作得到了长足发展、创新发展。工会干部人心思进，广大职工遇事首先想到工会，这无形之中增加了职工对工会的信任，工会组织在促进企业发展，维护职工权益方面有了更进一步的深化和认识。通过开展考核，对基层工会的正负激励都是有据的、客观的、令人信服的。工作努力者、踏实者、创造性足者得到正激励，正激励者有功得赏。工作混日子者、不思进取者，得过且过者得到负激励，负激励者受到批评，经济上受到损失而口服心服。整个业绩考核评价工作因此进入一个良性的循环。可能做起来有些麻烦，但麻烦的事只要符合科学，有道理，对工作有促进，就值得做。不麻烦的事不符合科学规律，对工作有害处，省力也是不对的。海尔的典型经验“日事日毕，日清日升”，外地取经学习者摩肩接踵，流连往返，看时激动不已，回去后悄无声息。为什么，怕麻烦也。这也可能就是海尔经验人人皆知，而海尔至今只有一个的原因吧。

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建立考核激励机制 强化公安队伍建设 我国已进入全面建设小康社会，加快推进社会主义现代化建设新的发展阶段。在新的形势下，公安机关担负的任务越来越重，队伍建设的要求越来越高，迫切需要建立一套完备的考核激励机制，解决当前工作中“干与不干一个样，干多干少一个样”的问题，进一步形成竞争、择优的环境和氛围。这既是适应新形势、新任务发展变化，不断提高队伍整体素质和战斗力的根本途径，也是事关公安工作全局、着眼于队伍长远发展的战略措施。因此，建立“立警为公，执法为民”为基本点的考核激励机制必须从以下几个方面入手。 一、抓住核心，把握重点，准确、科学地构筑考核激励机制平台 公安机关的考核激励机制建设是公安队伍建设的重要手段之一，对调动和激发广大民警的工作积极性和主动性起着极其重要的作用。科学地设定考核内容事关机制运作成败的关键，它直接关系着考核的目的和质量。过去，公安机关也实行过目标管理和日常考核。但是，考核的内容不够具体，不够规范，效果也不够明显。因此，从目前我市公安机关的实际出发，民警考核主要应以履行岗位职责和完成工作目标任务为基本依据，全面概括民警工作的基本情况，主要包括“五个意识”即大局意识、*意识、忧患意识、群众意识、法治意识。具体表现在德、能、勤、绩四个方面。德的核心是公，即立警为公，执法为民，并有全面服务小康社会，担负起“三大使命”重任的坚定信念。能，主要是指民警是否有胜任本职工作的相关业务知识和工作能力。能的关键在于干，只有在“干”这个试金石上检验一番，才能有所鉴别，有所共识。勤，主要是指民警的工作态度和办事效率，它体现了民警的事业心和责任感。勤的要害是实，就是为党、国家和公安事业尽心尽力、勤勤恳恳办实事，全心全意为人民服务。绩，就是指民警的工作实绩，指工作的数量、质量和贡献。绩的实质是真，即工作中努力取得的真实功绩和成果。要想对民警的德、能、勤、绩四个方面实施全面的考核，就要从制订和完善科学、完整的绩效标准入手，在制订民警绩效标准时必须牢牢把握绩效标准的“六性”： 一是绩效标准应考虑规范性。绩效标准要基于工作来确定，而不能根据民警个人的状况定立，因为执法、执勤工作往往是单一、固定的，而民警是千差万别的。因此，制订绩效标准前应明确目标单位和民警的职能范围。目前，我市公安机关正面临着机构改革，我们要以这次机构改革为契机，首先摸清各警种、部门的职能，然后确定履行这些职能的机构，同时定编、定员、定责、最后定任务，并形成方案、制度，使绩效考核标准规范化、制度化。二是绩效标准应考虑全局性。“不谋全局者不足以谋一隅”，在制订绩效考核标准时，要坚持整体意识和“一盘棋”思想，按照整体优化原则，把公安机关这个整体的各部门、各层次、各要素有机联系起来，既要注意各部门的利益和特点，更要注意整体的作用和效果，要从长计议，从整体计议，确保公安机关从全局上整体推进。三是绩效标准应考虑社会性。“知己知彼，百战不殆”是《孙子兵法》的精髓，是古今中外*家一致共认的*思想。制定公安工作目标，也要做到“知己知彼”，要掌握社会治安情况、公安工作情况以及*、经济、文化、民族、宗教等方面的情况，要对形势做客观冷静的分析，对过去的工作做客观的评估，对今后的形势做符合逻辑的预测。四是绩效标准应考虑实践性。实践是检验真理的唯一标准，在制订绩效考核标准时，不应由上级公安机关闭门造车，必须

进行广泛深入的调查；必须对来自各方面的信息进行“去伪存真，去粗取精”的筛选提炼；必须经过“从群众中来，到群众中去”自下而上，自上而下的民主决策和实践过程。只有这样才能避免目标项目失之偏颇、不得要领的问题，才能防止产生好高骛远、不求实际或拓手可及、鼠目寸光的考核标准。五是绩效标准应考虑可操作性。我们制订绩效考核标准，最终目的是要去实践它、运用它，因此，制订的绩效考核标准，必须便于检查、考核、评比，必须坚持标准，保持考核、评比的可比性和可衡量性。并且，要为民警提供努力的方向，这个方向必须一目了然，而且有数量和质量两个方向要求。六是绩效标准应考虑时间性。任何事物是处在不断的发展变化之中，绩效考核工作也必须始终遵守这一规律，要经历实践——理论——再实践的过程，尤其是绩效标准必须与时俱进，凡是与实际不符的要不断予以修订使之不断完善。 二、结合实际，综合施策，灵活、多样地运用考核方法和手段 考核激励机制是一项系统工程，包括许多方面，涉及诸多环节，尤其是在公安机关内部予以实施，必须运用科学的考核方法，实行立体构筑，多路推进，才能达到预期目的。在考核的方法上，必须按照考核要素对民警采取切合实际的考核方式和手段。因为科学的考核方法，不仅是客观、公正、全面、准确地对民警做出评价，也是真正使考核目的、内容、效果得以实现的根本保证。要提高考评质量、保证考评结果客观公正，具体要抓好“五个环节”： 一是要建立健全考核机构，不断提高考核人员的素质。各级公安机关应成立以主要领导为总负责人的领导小组或委员会，抽调一定量的精干人员组成具体办事机构，及时研究解决考核中遇到的问题，为考核工作提供组织保证。同时，树立人本理念，对考核人员，一方面，在抽调时要选*素质高、业务精通、作风良好的人员；另一方面，要通过培训学习、交流和总结等方式，不断使他们的考评业务技能和水平，增强他们的鉴别力，丰富考核人员的考评经验，并把考评作为一项新的公安工作来对待，把他们逐步培养成精通考评业务的专门人才。二是要始终坚持公开、 公正原则，防止“暗箱操作”。在考核过程中，要做到宜简不宜繁，重点是处理好考队伍与考业务、考工作结果与考工作过程、考日常工作与考中心工作，立足定量与定性有机结合的问题。凡是涉及到的考核内容、考核标准、考核程序、考核方式及考核结果等一律予以公开，要实行“阳光作业”，接受民警的评议和监督，以公开求公正，以公正定结果。三是要加强考评监督，严格考评纪律。在考核过程中，自始自终要注意加强对考核工作的监督，加大对考核工作全方位、全过程的监督力度。同时，一方面，要严格执行考核工作的各项纪律和制度规定，对那些弄虚作假、欺上瞒下或以其他不正当手段获取考核分数等行为和现象，要坚决严肃查处，予以从重处罚，要使其感到得不偿失，不敢也不愿再触“高压线”；另一方面，对考核中违犯考核纪律的考核人员也要坚决查处，决不手软。四是要坚持考核申诉和复议制度，确保考核结果的客观性。在考核过程中，要允许被考核单位和民警对考核结果提出异议，对考核结果有疑问者，可以提出申诉申请，提请复核复查，使考核中的一些偏差能够得到有效的预防和纠正，从而在一定程度上保证考核结果的客观公正和考核质量的不断提高。五是要实行网上考核，提高工作效率。在考评过程中，要充分利用公安局域网络资源，逐步建立和实行网络考核新机制，实行网上考核，网上记分，网上通报结果，既提高考评工作的效率，又能够在尽可能大的程度上避免人为的主观随意性，增强考评结果的客观公

正和可信程度。 三、依据结果，注重实效，公开、公平、公正地牢固树立奖惩也是管理的人本理念 考核激励机制的建立是推进公安队伍管理从“应急式管理”向“长效管理”、从“粗放式管理”向“制度管理”转变的重要途径和必由之路。考核结果的正确运用不仅是这种机制得以强势推进的有力保障，也是衡量民警工作实绩的重要依据。我们在制定和实施考核激励机制的工作中，要赏罚兑现，始终坚持把考核的结果与民警的经济利益、*荣誉、晋升晋级和实行离岗培训、试岗待岗、诫免谈话、末位调整、辞退等制度紧密结合起来，使之真正成为衡量民警价值的重要杠杆。从而使各级公安机关和广大民警 “无须扬鞭自奋蹄”，形成一个公开、平等、竞争、择优的环境。在具体工作上着力于“三个挂钩”： 一是考核结果与从优待警直接挂钩。一方面对于工作勤奋、取得较好成绩的民警，要在工资奖金、公共福利上给予倾斜，并适时组织他们外出休养，学习进修；另一方面。要对绩效考核位居前列的单位和个人作为先进单位和个人进行表彰奖励，在年终各项先进评比中予以优先考虑，使他们真正感受到*荣誉，感受到自己工作得到了肯定，并且得到了回报。 二是考核结果与干部提拔直接挂钩。要将考核结果作为民警提拔、任用的重要依据，进一步“人适其事，事得其人”，让民警心服口服，使民警明确努力方向，增强在位思进、奋发向上、竞争意识和居安思危意识，不断激发公安队伍的生机与活力。特别是要抓住市公安局今年即将进行的机构改革和“双聘”工作的契机，大胆改革，提拔和任用一大批素质高、贡献大、能力强的干部，真正形成“能者上、平者让、庸者下”的竞争机制，从而搞活干部人事制度，优化干部结构，提*部队伍素质，狠刹选人用人上的不正之风，使广大民警赶有目标，干有劲头。 三是考核结果与末位分离培训直接挂钩。目前，全国有一些公安局之所以被树为全国公安系统的先进典型且十几年、几十年红旗不倒，一个重要原因就是把实施考核激励机制融入到队伍管理之中，通过科学的考核每年都淘汰一批素质低下、绩效较差不能胜任公安工作的人员，进行内部的“自主代谢”。我们公安机关也要借鉴他们的经验，打破“评优不评差”的习惯，不但要认真评出差的单位或者民警，而且要对考核名次居后的单位主要领导和考核名次居后的民警进行离岗培训，待培训考核合格后再上岗，再不合格的直至工作调整、辞退。总之，公安机关的考核激励机制建设是一个新生事物，要起到振奋警心、纲举目张的作用，必须不断进行思维革命，在实效上有所跨越和突破，才能更加贴近实战，贴近队伍的实际达到最佳效果。