业绩考核范文

导语：如何才能写好一篇业绩考核，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、对子公司的控制

中国华能集团可以分为三个层次：核心企业、成员公司和经营单位。第一层为母公司，第二层为子公司，第三层是另一种类型的子公司（即所谓的经营单位）。在20世纪80年代的经济过热期，华能集团曾经还有过第四层和第五层。但是，经过几年重组和改进，华能集团现在只有三个层次。

以前，母公司对子公司只考核“两张财务报表”（资产负债表和利润表）和“一个人”（总经理），对子公司监管不严。这种模式存在很大弊端，因为它无法控制子公司决策错误及其由此所产生的巨大损失，而且这类损失常常是不可逆转的。“事后控制”的风险相当大。

目前，中国华能集团对其子公司既给予一定的灵活性，又实行必要的监控。母公司对子公司的控制主要体现在三个领域：（1）人事控制。包括经理人员的任命，全年报酬的确定，以及对每个子公司中各职能部门职位数目的确定等。（2）投资控制。现有规定是，投资金额超过一定限额就需母公司批准。如对一些大的子公司，自主投资限额为3千万元人民币，小公司则为5百万元。（3）财务业绩控制。每年的财务目标即为上一年的实际经营成果。财务业绩从三个方面来评价：利润、净资产报酬率和经营活动中产生的现金流量。从结果看，几乎没有哪家子公司不能达到它们的目标。期望的净资产收益率（ROE）是15%，但电力业务由于政策性补贴等因素，其净资产收益率可以稍低，为10%左右。

二、华能集团的业绩考核制度

华能集团业绩考核制度经历了三个发展阶段：第一个阶段是“目标系统”阶段（1989－1991）。在这一阶段，考核指标主要是一些绝对量，如主要产品产出单位、完工百分比、利润、还贷和管理费等。这个系统的主要缺陷是，没有对投资效果进行考核，从而使得子公司投资失控。

第二个阶段是“以合同为基础的管理责任系统”阶段（1992－1996）。该系统除了利润指标外，还增加了一些反映经营效率方面的指标，如净资产收益率、净资产增加值、偿还母公司贷款和利润上交等指标。但是，这一系统的问题是，不同子公司具有不同的获利水平，使用统一的标准不能达到考核经营效率的目的。同时，该系统也没有考虑对过程的监控。

第三个阶段是“业绩考核制度”阶段（自1997年以来）。为了考察投资效益，同时考虑到不同产业的差异，华能集团在1997年把以合同为基础的管理责任系统改为业绩考核制度。华能集团还调整了考核指标，以反映经营效率和过程控制，如采用了净资产收益率及其它比率。同时，为了体现债务风险和偿债能力，以及改变华能集团存在的高负债现象，华能集团用总资产收益率代替净资产增加值。随着改革的深入，华能集团的电力生产子公司成为自主经营的企业。对于电力生产子公司，新系统强调对生产过程的控制，采用了电力产出、利润、贷款偿还和安全措施等指标。对于那些主要从事对能源公司进行管理的分支机构，则使用了利润和净资产收益率等指标。

1、电力生产子公司（工厂）的业绩考核标准

从1997年开始，中国华能集团的母公司一直使用以下四个标准考核电力生产子公司每年的业绩：（1）实际电力生产单位与计划电力生产单位（千瓦时）；（2）实际利润与计划利润；（3）实际月还款额与计划月还款额；（4）工厂的安全措施。考核标准如下：

①电力产出基本分为40分。实际产出与计划产出每相差1%，就增加或减少1分，直到加完或减完20分为止。

②利润标准基本分为10分。实际利润与计划利润之间每相差1%，则增加或减少0.5分，直到加满或减完10分为止。

③财务标准有50分的基本分。每延期支付1%的款项，则减少1分，直到减完20分为止。

④工厂安全措施标准没有设定分数，但是如果发生安全事故，华能集团则将扣减子公司的总工资和薪水。如发生重大事故，扣减人民币50万元；发生主要事故，扣减人民币10万元等。

满足所有四个标准的最高分、标准分和最低分分别为150分、100分和50分。

2、非电力生产子公司的业绩考核标准

1997年以来，华能集团一直使用以下四个标准对非电力生产子公司每年的经营业绩进行考核：（1）实际净资产收益率与计划净资产收益率；（2）实际总资产收益率与计划总资产收益率；（3）实际与计划月还款额和利息支付额；（4）实际资本性支出额与计划资本性支出额。计分方法如下：

①净资产收益率（ROE）的基本分是60分。如果实际净资产收益率高于计划数，则每增加0.5%，加1分，直到加完20分为止。相反，如果实际净资产收益率低于计划数，则每下降0.5%，减1.5分，直到减完20分为止。

②总资产收益率（ROA）的基本分是40分。计划的总资产收益率要考虑银行贷款利息率和华能集团的财务状况。如果实际总资产收益率比计划的总资产收益率高，则每增加0.5%，加1分，直到加完10分为止。如果实际总资产收益率低于计划总资产收益率，则每下降0.5%，减1分，直到减完10分为止。

③财务标准没有基本分，但是它取决于华能集团的内部贷款合同。任何低于20%的延期付款额，都扣减5分；如果延期付款的金额超过20%，那么每延付20%，在前述基础上再减少1分，直到减完10分为止。

④资本性支出标准。每个子公司在每年7月1日以前都要支付母公司投资于子公司的8%的资本额。任何延期付款金额低于20%的子公司，都减少5分；如果延期付款额超过20%，那么每延期付款20%，再减少1分，直到减完10分为止。

满足所有四项标准的最高分、标准分和最低分分别是130分、100分和50分。

三、激励制度

华能集团的激励制度是建立在上述业绩考核基础上的。集团公司给予子公司的年度奖金额根据以下规则计算：

如果某个子公司业绩考核为100分，那么总的奖金额为整个子公司工资和薪水总额的50%；如果业绩考核超过100分，则每超出1分，总奖金额中增加工资和薪水总额的0.5%；如果业绩考核分低于100分，则每下降1分，总奖金额中扣去工资和薪水总额的0.5%。根据这个公式，一个子公司所能获得的最大奖金额是该公司工资和薪水总额的65%。

通过上面的计算，形成每个公司的奖励基金。各子公司内部的分配则取决于其所在的组织层面和业绩等级。每个组织层面给予一定的分数，例如，高层管理人员为4分，中级管理人员为3分，监督人员为2.3分。将奖励基金在所有满足条件的人员所得的总分中进行分摊，从而得出每1分可以获得的奖金额。

对部门员工的业绩等级评定由其上级、同级和下属通过四个业绩指标来进行（括号中指明了各项的权重）：道德品质（20%）、努力程度（20%）、个人能力（20%）和工作业绩（40%）。在评定的分数中，上级的评定结果占50%的权重，同等级别的评定结果占30%，下属的评定结果占20%。

在计算每个子公司总经理的奖金额时，有一个指导方针：（1）如果公司很好地满足了所有四个标准，那么公司总经理可以获得的奖金额将是公司员工奖金额平均数的2.5倍到2.8倍；（2）如果公司满足所有四个标准的计划数额或标准数额，那么公司总经理的奖金额将是公司员工奖金额平均数的2.0倍到2.5倍；（3）如果公司没有满足四个标准，但是仍有赢利的，那么公司总经理的奖金额将是公司员工奖金额平均数的1.5倍到2.0倍；（4）如果公司没有赢利，那么公司总经理的奖金额不能超过公司员工奖金额的平均数。

每个员工每年增加的报酬额中，有65%以增加月薪的形式发放，还有30%则作为一次性奖金发放。1997年，集团支付的最大一笔奖金额是人民币30000元。虽然奖金的数额不是很大，但是员工们对这种奖金体系比较满意，因为这样的业绩考核制度对每个员工都是透明的、公正的。

四、华能集团的控制、业绩考核和激励制度所产生的积极作用

根据华能集团一些高级管理人员的反馈意见，认为集团实施的上述系统产生了以下几点积极作用：

第一，对子公司的经营行为产生了影响。尤其像总资产收益率和净资产收益率这样的指标，有助于子公司将注意力集中到财务运营效果上来，同时提高它们的风险意识。

第二，能够反映出各子公司之间不同的业绩水平。以1997年度业绩考核结果划分，非电力生产子公司可分为四类。第一类公司最高分为106.1分，最后一类公司最低分为50分。而电力生产子公司则可分为三类，最高分为114分，最低分为99分。分支机构和办事处也可分为三类，最高分为121.5分，最低分为98.5分。这些数据有助于管理层客观评价不同子公司的经营业绩。

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关键词：业绩考核

随着管理会计成为现代企业管理的重要手段，业绩考核作为财务管理的一项基本职能、一个奇妙的管理杠杆，在企业管理中日益抛头露面、风光大现。科学、合理而又系统、及时地考核企业经营管理状况，是正确进行经营决策和经营过程控制的重要方式与基本依据。

下面笔者浅谈几点对业绩考核认识。

一、业绩考核的定义

对于考核的定义，现实中存在多种不同的说法。笔者则认为其是财务管理的一项基本职能或工具，进行有效财务控制的一种手段。财务管理（财务控制）的最终效率主要取决于是否有切实可行的考核制度，以及是否严格执行这一制度。严格的考核制度应包括建立考核机构、制定统一考核办法、确定考核程序、审核考核数据、依照制度进行考核和执行考核结果（奖、罚）。

二、业绩考核的作用考

业绩考核的作用主要有以下几点：

1.导向作用。通过科学、合理设计考核指标体系的结构和无量纲化处理，使考核系统涵盖企业的长期发展战略思想和近期经营管理的重心及其努力方向，并充分反映企业经营决策者的管理意图，引导整个企业的各个分部为实现管理者管理意图和企业长期发展目标而努力。

2.激励作用。考核办法中必须有奖罚规定，并务必严格执行，真正做到奖优罚劣、奖勤罚劳、避免劳酬不一、"非法领功"等现象的出现。考核的激励作用，主要在于它既可调节员工的物质需求，又可用于调节员工的精神需求。企业把考评结果作为衡量各分支结构、各部门的实际贡献，使各分支结构、各部门的负责人及所属成员了解其工作成就、得到其应受的奖励，激励其工作士气。

3.护航作用。考核可以用于不断地调整目标与实践的差异。任何远期战略与近期战略目标的实现，都会遇到许多不可预期的困难或矛盾，但通过过程监测、考核分析、考核反馈等可以发现和解决这些困难或矛盾，确保经营管理的健康运行。

4.控制作用。财务控制的最终效率主要取决于是否有切实可行的考核制度，以及是否严格执行这一制度。通过考核，对于偏离目标者进行惩罚，可以有效地实施财务控制。

三、现有业绩考核中存在的问题主要有以下几点

1.考核的方式不科学。考核是领导对下属工作的评定，是通过公开的方式和办法，规定要求达到的工作目标，被考核者与考核者双方均属于当事人，休戚相关，利益相连。

2.考核的内容不合理。由于工作岗位不同，决定了每个岗位的职责范围，不同的职责范围决定了不同的责任。所以考核的内容也不应该一致，考核的内容应该因岗位而异。

3.考核不能真实反映实际情况。（1）业绩出色的人或岗位刚好是业务较专业，做具体工作的人员，这些人员由于工作技术性强、要求高，在工作中与周围的人员接触少，而考核评价是全员参与，有很多人在凭感觉评分；（2）在职能部门中往往是监督、管理执行部门最容易得罪人、而该公司的全员参与、民主评议的特点刚好就掩盖了工作性质的真实性；（3）考核指标设计太大众化，没有针对性，也没有考虑到各个部门的工作重点和工作职责。

4.绩效考核指标内容有不足：（1）工作业绩指标所占权重过低，评估内容偏离了业绩评估的主目标。绩效考核是对工作成绩的考核，而不是对人的考核。一个人可能有这样那样的不足，但这并不代表他的工作成绩差；反之亦然。德、能、勤的考核，不能涵盖或替代绩的考核，前者只能作为后者的补充。（2）对不同部门的干部使用了完全相同的指标体系和指标权重，缺乏针对性和适用性。应在工作分析的基础上，合理设计针对不同部门干部的相应考核指标和相应的权重。

四、业绩考核的要求业绩考核必须遵循以下几点要求，才能达到预期目的，实现以上几点作用

1.考核制度必须是系统、一体的，并且简明、清晰、易懂。制定考核办法、实施业绩考核不是搞论文写作或科研，作品、成果越多越好，复杂程度越高越有价值等。要充分发挥业绩考核的导向、激励、护航、控制作用，使考核有较大的价值，首先必须使考核制度简明、清晰、易懂，使被考核者明白自己的努力方向和不作为成本或违规成本。若考核制度复杂的常人无法理解、多的眼花缭乱，被考核者就会"不在乎"或"无法在乎"，这与考核的初衷相背。

2.业绩考核必须结合预算计划进行设计，体现公平、合理、有效的原则。预算计划是根据各分支机构、部门的历史现状、发展前景及同业环境、经济形势等进行制定的科学、合理目标，各单位、部门的日常经营管理均应围绕着它来进行。这样，考核必须结合其进行设计，才能体现公平、合理、有效的原则。以历史和以同业为基础设计的业绩考核则均无法克服不完全性（片面性）、不公平性、单一性、横向没有比较基础等。

3.业绩考核必须由设立的统一考核机构负责实施。业绩考核的一项作用或目的就是激励，它必然牵扯到物质利益、精神利益的分配。建立独立考核机构，负责实施公平、有序、精确考核是解决的问题的出处所在。

4.业绩考核必须严格执行已定制度。有信才能有所为。有制度不执行的"败坏效应"远远大于没有制度的"无为效应"，有制度不执行不但会降低管理者的管理威信而且会挫伤被考核者中努力群体的积极性，其不良影响相当深远。

5.业绩考核必须纳入财务管理的范畴。市场经济中的企业开展任何一项业务，均需考虑"投入-产出"，进行"本-量-利"分析，不然盲人骑瞎马——乱闯，看似繁荣、实际泡沫。

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1、"业绩考核"或"考绩"

我们所说的"业绩"，是一个广义的概念；它并不只是指企业中的业务人员取得的那些可以用经济指标衡量的业务实绩，而是泛指企业中所有岗位上的工作人员所取得的工作进展或完成业务情况；其中有些"业绩"是无法用经济指标来衡量的，至少是无法直接用经济指标来衡量的。

2、"素质考评"或"考评"

这是对人们"德"（职业道德与个人品德）、"能"（管理能力与操作技能）、"识"（理论知识与实际见识）这三方面的结构和程度的考量。

二、"业绩考核"与"素质考评"的方法不同

1、"业绩考核"用的是考核制度与计划管理紧密结合的方法

计划管理用"一定质量要求下"的"工作量"和"工作进度"为指标，把企业各岗位人员的工作，转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的东西。计划管理并不是一个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划网络，它使整个企业的工作，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每个个人，从生产经营到各方面工作，都成为可以把握、可以衡量的东西。以这样的计划体系为基础，无论是业务人员的考核，还是非业务人员的考核，都可以避免流于空泛、模糊、形式主义和主观主义。

2、"素质考评"用的是综合各方面评议的方法

评议的方法多种多样，各有利弊，需善加取舍、取长补短、综合使用。大体说来，直接上级的考评，比较细致和准确，但容易失之过宽；间接上级的考评，比较客观公正，但准确性较差；自我评估有利于上级深入了解员工的具体情况，调动员工自我管理的积极性，但也容易失之过宽；下级的评分，虽说比较准确，但一般也有过宽的弊病；同级和协作部门的考评，会造成激烈竞争的局面，从而有助于了解到其他形式的考评所不能提供的情况，但又容易失之过严；外聘权威评价部门的考评，不言而喻，客观公正性虽说较好，然不免会有隔帘问诊、隔靴搔痒之弊：总之，没有任何一种考评形式是十全十美的，只能通过它们之间的一定比例的互相牵制才能使总的评价尽可能地做到客观、公正和准确。

三、"业绩考核"与"素质考评"的价值导向不同

"业绩考核"引导人们重实效、重实绩，积极有为；"素质考评"则引导人们注重个人的全面发展和团体协作：二者均有其积极意义。但是任何一方面的过分强调，都会造成一系列弊病。

在考核问题上往往存在两种倾向：一是重素质，二是重业绩。二者其实不可偏废，因为我们不但要"成事"，而且要"育人"；不但要抓企业业绩，而且要抓企业文化--象任何一个组织体一样，这两方面的均衡发展和相互促进，才有利于企业的健康、持续发展。过于重"素质"，会使人束手束脚，过分重视个人修为和人际关系，不讲实效；而且妨碍人的个性、创造力的发挥，使人们但求明哲保身，不思进取；最终是不利于组织体和社会的发展。这是中国几千年来的人员评价传统的最大弊病，它使考核的价值取向趋于消极。过于重"业绩"，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段；这就是西方文化经常暴露出来的弊病，它从另一个角度使考核的价值取向趋于消极。

四、"业绩考核"与"素质考评"的客观性、准确性不同

1、"业绩考核"用的是"田径标准"

对于企业人员的"业绩"，即其在一定时间内、在一定质量要求下完成的任务的工作量和工作进度，我们一般能够做到相当客观、准确的评价，就象体育比赛中的田径项目一样。

2、"素质考评"用的是"体操标准"

对于企业人员的"素质"，即其在工作中表现出来的"德"、"能"、"识"，就很难有一个统一、明确的标准，就需要综合来自各方的评议，就象体操比赛要由各方面人士组成的评委来打分一样。

五、应当妥善设计好个人考核总分?quot;业绩考核"与"素质考评"所占比重

一套好的考核标准，必须在"业绩"和"素质"之间安排好恰当的比例。从实际经验来看，考核制度应在较大地（七成以上）突出业绩考核的前提下，兼顾对素质的要求。为了使考核的价值取向趋于积极，引导员工成为积极有为的开拓者而不是谨小慎微的谦谦君子，企业必须侧重于业绩方面的考核；由于业绩考核比较客观、准确，而素质考评比较主观、模糊，因而考核侧重于业绩也有利于提高考核结果的客观、准确性。

同时，在"素质"考核内容中，也应有意强调积极的价值导向，不要搞面面俱到、求全责备。要突出抓住少数几个体现企业积极的价值导向?quot;关键指标"。比如对企业管理者，应当侧重考察其管理素质，即主要从其计划、组织、用人、协调、指挥和控制等方面的能力来考察；其中，特别要重视其"能否通过自己的创新能力而对企业经济效益、企业文化和社会形象做出较大贡献"，作为对管理者的最高要求。

六、"业绩考核"与"素质考评"为什么一定要"先分后合"

在一些企业的现行考核制度中，"业绩"考核与"素质"考评分工不明，往往是将二者混在一起。结果造成许多混乱：

有的企业每月都评"业绩"与"素质"，年终又来一次，不免形成重叠和冲突：到底是以"月考?quot;为准呢，还是以"年度考核"为准？不管选择何者为准，都会使另一种考核成为多余。

再者，"业绩"本是客观的东西，只适合"考核"；而有的企业也将其交付"考评"，结果就使本来可以客观准确衡量的东西变成众说纷纭的东西了；

其三，"业绩"应该是短线考察项目，"一月事一月毕"；年终再来笼统考察一次，有不少弊病：a：干部员工每月的工作情况事过境迁，工作表现逐月不同，到年底笼统打分，在很大程度上取决于打分者当时的主观印象；b：如果中途发生主管人变更，年终的评分就很容易脱离干部员工一年来的工作实际；c：干部员工每月的得分与年终的得分容易发生冲突，同时评分者也很为难：年终重新给下属打一次分呢，还是按照各月的平均分打分？按照前者，每月的评分就被否定了；按照后者，则使年终评分成为毫无意义的多此一举。?quot;素质"本应是长线考察项目，往往要数月甚至数年才能做出评判，却把它放到每月去考察，让人如何能说得清楚？

其四，"业绩"考核与"素质"考评混于一处，也使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从而不利于其改进工作、改正缺点。

业绩是短线考察项目，素质是长线考察项目，应该明确分工、先分后合。应当每月察业绩，年终评素质，最后综合形成干部员工的全年得分。

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关键词：独立董事业绩考核指标

一、独立董事业绩考核的必要性分析及其宗旨

在以往的公司治理中只注重对董事会团队的业绩考核，而对独立董事个人的业绩考核相对较少，原因主要在于一是加强对独立董事个人的业绩考核可能会削弱独立董事的团队意识。上市公司担心这样做会把杰出的独立董事成员拒之门外，特别是在上市公司之间吸收高素质独立董事竞争加剧时，这会成为一个非常严重的问题。二是很难确定应该由谁来评估独立董事。虽然同行互评是其方法，但同行缺乏对其他董事的表现进行准确评估所需的信息。另外，独立董事成员聚在一起的时间很少，而在会议中的表现可能并不能很好地衡量一位董事的贡献。三是各个独立董事成员给董事会带来不同的能力，建立统一的评估标准可能造成不太公平的评估结果。尽管对独立董事个人的业绩考核存在上述各种问题，但笔者认为，作为董事会整体考核的一个组成部分，对独立董事个人的业绩考核仍有其必要性。首先，对独立董事个人的业绩考核是独立董事积极性发挥的内在需求。建立一个明确的业绩目标可以从客观上给予独立董事一个奋斗方向，同时客观、公正、有效地反映其工作业绩的考核制度，能使独立董事业绩和报酬紧密地联系在一起，从而促进其工作积极性的发挥。如果对独立董事没有任何业绩考核的措施制度，独立董事一方面缺乏为之奋斗的目标，另一方面其利益获得与其工作业绩无关，是否努力工作完全取决于其个人品德和其他一些约束。很显然，这些约束都不如业绩目标来得具体和直接，因此其工作积极性必定会大受影响。其次，对独立董事个人的业绩考核是市场机制的外在需求。根据“优胜劣汰”的游戏规则，必须制定评价标准，以便衡量每个独立董事，虽然表现不佳的独立董事数量很少，但是只有通过正式的业绩考核才能改进绩效或将其解聘，是一项正确的选择。最后，对独立董事个人的业绩考核是我国上市公司发展的独特的需求。当前我国上市公司刚刚开始建立独立董事制度，符合独立董事资格和条件的人员相对较少。很多企业目前聘请的独立董事是相关领域的专家型人才，他们虽然在某一领域拥有较高的专业知识，但是对服务的上市公司的具体情况了解较少。在此时为独立董事制定较全面的业绩目标并进行业绩考核，就会对其接受培训，履行职责起到指示方向的作用。独立董事也会因此而更快地成长起来，更好地适应董事会的工作，从而有利于优化我国上市公司的治理结构。

独立董事业绩考核的宗旨是业绩考核体系的确立既要符合独立董事的岗位特征，又要具有较强的可操作性，同时以独立董事的业绩考核结果作为设计报酬与绩效挂钩的报酬方案，以便最大限度地调动独立董事的工作积极性，从而充分发挥董事会团队工作的有效性，进而实现上市公司引入独立董事制度的初衷。

二、独立董事业绩考核体系的建立

一般来讲，在确定独立董事的业绩考核标准之前，要对其岗位进行分析和描述，明确其业绩目标。由于公司每一个岗位的业绩目标的具体设计都有其特定要求，于是应根据公司不同的情况进行具体设计。当然也不存在“放之四海而皆准”的统一业绩目标，本文论述的是独立董事业绩目标中的相同观点，即在保证董事会工作有效性的前提下，对董事会及其成员、经营管理层及其成员进行有效监督，保证公司正常运转；对公司的财务报表、关联交易、分红派息方案和信息披露等进行全面审查，以保证公司所有利益相关者的利益不受侵害(其别是中小股东的利益)；对公司决策提供建设性的建议和意见，以实现公司长期发展战略。在明确独立董事基本业绩目标之后，就可以进行设计独立董事业绩考核体系。因在企业的实际运行过程中，很少有企业对独立董事建立业绩考核制度并认真进行考核的。在此笔者提供一种考核方法，即“三维一体”的考核方法，“三维”指自我评价维度、同行互评维度、评价委员会维度；“一体”指的是将“三维”测评结果放在一起进行综合评估，最后得到一个较公正的业绩考核结果。“三维一体”考核办法示意如(图1)。

(一)自我评价维度在“以人为本”这一管理理念的冲击下，许多企业都在尝试让员工进行“自我评价”，以此提高员工的自我管理意识。独立董事也不例外，企业以“独立董事能为公司管理做什么”为主题，要求独立董事进行认真反思总结，评价的结果以百分制标明。另外，要求把评价的结果和理由以书面的形式报送评价委员会，并以此作为对独立董事个人业绩考核的基础。在自我评价的过程中，每个独立董事能深刻认识到自己在工作中哪些做得好、哪些需要改进，以便其能更好地发挥长处，尽量避免或改正自己的缺陷，增强自我约束性，从而在以后的工作中发挥得更加出色。但其也存在一定的缺陷：在实际操作过程中，企业员工对自己的业绩评价往往比主管人员和同事对评价要高，可能造成“自欺欺人”的局面，独立董事的自我评价当然也会存在这种问题。

(二)同行互评维度同行互评应采用匿名的方式进行评议。每个独立董事根据自己的工作阅力以及对其他独立董事的了解进行互评，并要求利用百分制写出评价的结果，同时要求把评价的结果和理由以书面形式递交给评价委员会。评价委员会经审核无误后，应通过简单的算术平均数计算出每一位独立董事以百分制为基础的业绩考核结果。具体的计算公式如下：其中：F代表某一个独立董事的业绩测评结果；Xi为第i个独立董事。对某一个独立董事的业绩测评结果；n为该上市公司董事会中其他独立董事的人数。评价委员会应根据同行互评计算出来的结果，作为对独立董事业绩考核的参照物。通过同行互评可以使独立董事之间认识到彼此的差距。从而在独立董事之间形成良好的竞争氛围。另在同行互评中包括多种观点，而这种多元化的视角对于全面评价独立董事的业绩是很有价值的。但其也存在一定的缺陷：同行评价中可能存在“共谋”现象，即同行相互串通起来，相互抬高彼此的业绩考核等级；另由于独立董事之间相互在一起工作的时间相对较少，再加上资料信息的来源不全面，导致对其他独立董事的业绩考核出现“以偏概全”的局面。

(三)评价委员会维度评价委员会应该由总经理、董事会主席、人力资源委员会负责人、监事会主席等共同组成。为减少评价委员会中因个人偏见等原因带来的信息扭曲，应对照相关的业绩考核指标对每位独立董事进行公正地评价。由于独立董事在企业中主要担当监督角色(Fama和Jensen的观点，1983)，而并非同CEO那样，因此对独立董事的个人业绩考核不能完全套用平衡记分卡的模式来予以考核，必须设计专门针对独立董事岗位特征的考核体系对独立董事个人进行业绩考核。此外，由于独立董事的良好的个人素质是开展有效监督的前提，并通过有效监督来减少经理人与股东之间的冲突，达到提高企业的效益是独立董事业绩的重要体现。因此，独立董事个人业绩考核的主要指标应分成两部分：一是独立董事个人素质的考核指标；二是独立董事个人工作绩效的考核

指标。笔者从独立董事个人素质和个人工作绩效两方面来设计我国上市公司独立董事个人业绩考核模型：　其中：Fi为第i期独立董事个人业绩考核分值总和；x．为第i期独立董事个人素质考核得分；Yi为第i期独立董事个人工作绩效考核得分；β为独立董事个人业绩考核的权重。根据此模型可知：要求出Fi值，必须先确定变量β、Xi和Yi的值。这里对独立董事个人业绩考核尽量采用定量指标或定性指标尽量定量化，这样有利于测评结果的公正性。关于独立董事个人素质和个人工作绩效权重的确定，在充分考虑独立董事的工作特点之后，将独立董事个人素质和个人工作绩效的权重都定为50％；Xi和Yi的值可对照独立董事个人业绩考核指标来予以计算。首先，独立董事个人素质的考核指标的选取。独立董事个人素质是独立董事开展有效工作的前提，是基础，是保障。其由二部分构成，即独立董事的知识结构和团队协作精神。独立董事的知识结构包括：道德素质，如进取心、责任心以及诚实守信等；智力结构，如工作经历、学历层次以及后续教育；能力结构，如综合分析能力、目标定向能力、决策能力、创新能力、协调能力、风险能力、人际关系能力等。团队协作精神主要指与CEO以及其他员工之间是否能友好相处。其次，独立董事个人工作绩效的考核指标的选取。独立董事个人工作绩效是独立董事开展有效工作的重要体现，也是我国上市公司引入独立董事制度初衷的重要体现。独立董事个人工作绩效的考核指标包括权力指标、时间指标、信息指标、财务指标及其他指标。权力指标指对股东大会决策的执行情况、高级经理层的运作、劳资关系的协调及企业文化建设情况等。时间指标指独立董事个人参政议政的次数以及发表独立意见的次数等。信息指标指独立董事信息的来源渠道以及了解公司最近发展状况的多少等。财务指标指公司的资本运营效果，如净资产收益率等。其他指标指独立董事持有股份数的多少以及激励和约束机制的设计等。最后，分值的说明。独立董事个人业绩考核指标是以百分制作评价基础，分值的高低说明该项指标在独立董事业绩考核中的重要性的大小，至于该项指标下级指标的分值各个上市公司应根据各个公司的具体情况予以确定。独立董事个人业绩考核指标如(表1)所示。

评价委员会根据上述模型和指标体系测算出各个独立董事业绩考核分值，同时参考自我评价分值和同行互评分值，从而最终确定各个独立董事业绩考核结果。并根据测评结果分为几个等级：60分以下为低于期望值；60～70分为基本达到期望值；70-80分为达到期望值；80～90分为高于期望值；90～100分为高于期望值。

上述三种业绩考核维度以“自我评价维度”为基础，“同行互评维度”为参照物，“评价委员会维度”为核心，缺一不可。仅有自我评价维度可能造成“自欺欺人”的局面，仅有“同行互评维度”可能造成“共谋”和“以偏概全”的局面，仅有“评价委员会维度”易形成“一言堂”的局面，因此只有“三管齐下”才能(相对于单个维度来讲)得出一个较公正、公平的业绩考核结果，从而能充分地调动独立董事的工作积极性。也存在一定的局限性，即这种考核方法无法从根本上杜绝人的主观因素。

三、独立董事个人业绩考核体系实施过程中

应注意的问题

我国上市公司独立董事个人业绩考核指标体系所测评出的结果是否公正、公平，关键在于独立董事个人业绩考核指标的确定是否合理、各类指标的权重的确定是否恰当以及各评价维度的客观性问题。因此，我国上市公司独立董事个人业绩考核指标体系在实施过程中应注意的问题：首先，考核指标的确定问题。考核指标选择和设计的合理与否直接关系到评价体系功能的发挥。在我国上市公司独立董事个人业绩考核指标体系中，无论是独立董事个人素质的考核指标的选取还是独立董事个人工作绩效的考核指标的选取，都应根据本企业的具体情况而定，同时应遵守一个重要原则，即“SMART”原则(SMART是5个英文单词第一个字母的缩写)，具体原则见(表2)所示。其次，各类指标的权重的确定问题。各类指标的权重的确定应体现出独立董事个人业绩考核指标体系中的侧重点不同，并且在同一考核期内对每一位独立董事的测评应保持一致性。一般来讲，确定指标的权重有两种方法：一种是经验法，即依靠历史数据和专家的主观判断进行权重分配。这种方法主要体现设计者对各项评价指标重要程度的认识。这种方法效率高，成本低，但具有片面性。要达到合理的水平，就要求指标权重的决策者能力非常强；另一种方法是权值因子判断法。由于篇幅的原因，具体的计算步骤在此省略，这种方法确定的权重，可信度和说服力较强。最后，各评价维度的客观性问题。由于各评价维度在进行测评过程中都无法从根本上杜绝人为主观因素，这就要求我们在制定业绩考核体系的同时，一定要开展职业道德教育，从而使这种考核办法更客观、更公正地评价每个独立董事的业绩。

篇5

关键词:EVA;中央企业;业绩考核;价值管理

中图分类号:C93

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)13-0163-04

从2007年起,在我国国资委施行的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》中,首次将EVA引入考核体系,鼓励中央企业使用EVA 作为经营业绩考核指标,在国内掀起了EVA热潮。在中央企业正面临“后危机时代的挑战”,处于做大与做强的瓶颈,中央企业负责人第三任考核伊始以及国家对中央企业实现全球化的期待与导向的背景下,2009年底,国资委22号令颁布,这标志着以EVA为核心的央企业绩考核体系在央企中全面推行。

1 EVA概述

1.1 EVA产生的背景

经济增加值,作为一种新型的业绩评价指标,最初由著名经济学家默顿・米勒(Merton Miller)和弗兰科・莫迪利亚尼(Franco Modigliani) 于1958-1961年间在其发表的一系列研究公司价值的学术论文中提出 。1982年,美国思腾思特管理咨询公司(Stern Stewart&Co.)引入了EVA的基本思想,随后在20世纪90年代初,由美国两位财务分析师乔・思登(Joel Stern)和本耐特・斯图(Bennett Stewart)正式提出了其概念,并在1993年9月的《财富》杂志中得到了完整的表述。

1.2 EVA的基本理念及涵义

经济增加值是指从税后净营业利润中扣除投入资本的机会成本以后的所得,其本质是一个考虑了资本的机会成本的经济利润概念,而不是单纯的会计利润概念 。

EVA的基本理念是资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险。从EVA的计算结果中可以看出,当EVA>0时,表明投资者获得了超过资本成本的超额回报,股东价值增大。当EVA=0时,表明企业管理者只为股东创造出了所需要的最低的风险报酬。当EVA

1.3 EVA的计算公式

Joel Stern把EVA公式定义为:

EVA是税后净营业利润(Net Operating Profit After Tax,简称NOPAT)与资本总额(Total Capital,简称TC)和加权平均资本成本率(Weighted Average Cost of Capital,简称WACC)相乘后的差额。即:

根据Bennett Stewart的研究,要精确计算EVA需进行160多项的调整,但在实际应用中,并不是每个企业都需要如此复杂的调整。一般情况下,调整的会计项目主要包括收入和费用确认的时间、交易性金融资产、表外融资项目、存货估值、外币折算、无形资产、退休后支出、资产减值、营销费用、战略性投资、税收、重组费用和通货膨胀等 。基于成本效益的原则,大多数情况下,5-10项左右的调整就可达到相当的准确程度。按照国资委第22号令规定,央企在计算EVA时所进行的会计调整如下:

1.3.1 税后净营业利润(NOPAT)的计算

税后净营业利润=净利润+(利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项×50%)×(1-25%)

其中:利息支出是指央企财务报表中“财务费用”项下的“利息支出”。研究开发费用调整项是指央企财务报表中“管理费用”项下的“研究与开发费”和当期确认为无形资产的研究开发支出;对于为获取国家战略资源,勘探投入费用较大的央企,经国资委认定后,将其成本费用情况表中的“勘探费用”视同研究开发费用调整项按照一定比例(原则上不超过50%)予以加回。非经常性收益调整项包括变卖主业优质资产收益、主业优质资产以外的非流动资产转让收益以及其他非经常性收益。

1.3.2 资本总额的计算

调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程

其中:无息流动负债是指央企财务报表中“应付票据”、“应付账款”、“预收款项”、“应交税费”、“应付利息”、“其他应付款”和“其他流动负债”;对于因承担国家任务等原因造成“专项应付款”、“特种储备基金”余额较大的,可视同无息流动负债扣除。在建工程是指央企财务报表中的符合主业规定的“在建工程”。

1.3.3 资本成本率的计算

中央企业资本成本率原则上定为5.5%。

其中承担国家政策性任务较重且资产通用性较差的央企,资本成本率定为4.1%。资产负债率在75%以上的工业企业和80%以上的非工业企业,资本成本率上浮0.5个百分点。而且资本成本率确定后,三年保持不变。

2 EVA考核体系在央企管理体系中的作用

前文已述及,在国资委第22号令中,对EVA的计算公式进行了详细的规定,这为央企提高EVA指标指引了明确的方向。笔者认为,通过对这些会计调整以及给定数据的分析,可以揭示出EVA考核体系与传统以利润指标为核心的业绩评价体系的差异以及其如何在央企的管理体系中发挥引导作用。

2.1 促进中央企业更加注重做强主业,提高主业竞争能力

要求对非主营业务和非经常性业务的收益予以剔除(50%)。这意味着国资委对中央企业经营考核的重点是主业,即主营业务收入,而弱化了央企在一些非主业性投资的收益。这一规定针对当今央企过度热衷于一些投机性经营项目,忽视主业发展的现象而提出,是与国资委全面引入EVA考核体系的背景相适应的。央企要想增加EVA考核指标,不得不加强对主业的关注程度,提高主业的竞争能力,下大力气剥离非主业资产、清理低效资产、出售非核心业务,并最终提升其在国际化市场中的竞争地位。

2.2 促进中央企业遏制投资冲动,合理控制风险

要求将资本成本率基准定为5.5%,而在不用的行业中又作了调整,特别值得注意的是对资产负债率在75%以上的工业企业和80%以上的非工业企业,资本成本率上浮0.5个百分点,这无疑是引导央企控制风险,尽可能地稳健经营。作为计算公式中的减数,要想提高EVA考核指标,必须最大限度的降低这一数值,而资本成本率的上浮,使得高负债经营的央企不得不关注对资本总额的控制。这促使央企改变盲目资本扩张的经营方式,顺应市场,做好风险防范。

2.3 促进中央企业注重资本使用效率,不断提高发展质量

要求资本成本率三年不变,这给央企衡量、评价自身的EVA指标提供了依据,同时EVA考核指标与传统会计评价指标的本质区别在于其考虑了资本回报的同时也将发展质量纳入考虑范畴。正如国资委研究中心企业发展与改革研究部部长王志钢所说:“中央企业牢固树立资本成本意识,不仅要重视生产经营成本,更要考虑资本使用成本,实现真正意义上的全成本核算 。” 因此,这将促使管理者考虑权益资本的机会成本,认识到央企的所有资源都是有代价的,注重资本使用效率,在提高资本营运效果的同时提高发展质量。

2.4 促进中央企业将着眼点放在价值创造上,实现价值最大化

要求从资本总额中减去无息流动负债和在建工程。无息流动负债,由于不占用企业资本,必须从资本中扣除,这体现了合理占用外部资金,提高流动资金的使用效率对企业价值的提升。而对于无息长期负债而言,例如长期递延税款、长期应付款等,虽然企业没有为其支付成本,但是被投入用来支持企业的长期营运,所以应当计入投入资本。而对在建工程的调整,是对还没有价值创造能力的资本的剔除。对不创造价值的资本进行调整,可以准确计算出央企创造的价值。这就要求管理者比竞争者表现得更好,一旦获得资本,在资本上获得的收益必须超过由其他风险相同的资金需求者提供的报酬 。资本总额的调整促进央企走内涵式发展道路,将所有财务指标最大程度地增加股东财富,实现财富最大化。

2.5 促进中央企业增大研发投入,实现可持续发展

要求在税后净营业利润的计算中加入研究开发费用调整项,对研究开发费用视同利润,鼓励央企加大研发投入。同时对投入较大的勘探费用,按一定比例予以加回,鼓励为获取战略资源进行的风险投入。管理者出于短期利益的考虑,往往减少研发投入,而EVA指标兼顾了长期利益与短期利益之间的协调,能够有效遏制管理者的短期行为,这就促使管理者必须提高自身的创新意识,以央企长远发展为目标,做出有利于央企长远发展的投资决策。3 从EVA业绩考核体系到价值管理体系的过渡

3.1 4M价值管理体系概述

思腾思特公司在提出EVA的概念后,为达到增加企业价值,实现股东财富最大化的目标,对EVA提出了一套价值管理体系,即4M体系,包括评价指标(Measurement,评价作用),管理体系(Management,管理作用),激励制度(Motivation,激励作用),理念体系(Mindset,沟通作用) 。按照价值创造的流程,这四者紧密联系,相互促进。该价值管理体系以分析EVA为切入点,从评价指标、管理体系、激励制度和理念体系四个维度具体提出如何建立使企业各层管理人员的管理理念、管理方法、管理行为都致力于股东价值最大化的管理制度体系,持续提升企业的价值创造能力与核心竞争力。

3.2 央企价值管理体系的构建

全盘照抄西方的EVA管理模式,使得中国本土企业在实践中遇到了诸多障碍,均未产生预期的效果,7年前,EVA不得不从中国市场退出。因此,对EVA管理体系进行“中国式”的改造是非常必要的,要想在央企中成功构建价值管理体系,必须使其符合中国国情。在此进程中,国资委作为出资人,起到了举足轻重的作用。自认识到EVA的优越性,国资委一直致力于将EVA指标引入业绩考核体系,7年后,在国资委的大力推动下,随着22号令的出台,标志着EVA业绩考核体系在央企中全面推行。然而,根据《中央企业实行经济增加值考核方案》征求意见稿,国资委的此举仅仅还处于“引入”阶段,即要求央企明确价值导向,实现以利润为核心的考核体系到以EVA为核心的考核体系的过渡。在随后的两个阶段中,再逐步引导央企建立价值创造导向的决策管理体系以及以价值创造为核心的激励制度,并最终形成价值创造的企业文化,真正在央企中建立价值管理体系。

针对国资委22号令要求,现阶段国资委是如何引导央企实现从EVA业绩考核体系到价值管理体系的平稳过渡呢?

3.2.1 利润与EVA并行考核的双重业绩衡量方法和管理模式

考核体系规定EVA指标与利润指标目标值的实现是利润指标的业绩考核得分为30分,EVA指标的业绩考核得分为40分。从中我们可以看到,此次国资委推行的考核体系,并未完全摒弃传统的利润考核指标,而是实行以EVA为核心的双重业绩衡量和管理体系。由于利润与EVA属于两种不同的理念以及战略目标,央企各级管理层不得不面临一个无法规避的问题:EVA指标与利润指标之间存在着内在的冲突,即增加利润未必增加甚至会减少EVA,提高EVA又可能减少了利润。这意味着央企在决策过程中难以判断某一方案究竟是有利于利润指标还是有利于EVA指标,如何使得综合业绩评价得分最大化。

但是,两者之间对传统业绩评价和管理体系的冲击能否由对立转化为协同呢?其关键在于构建一个将利润、EVA以及各类其他各类年度和任期考核指标均包括在内的经营决策综合性评价体系,如图4 所示。即对于同一目标下不同的决策方案,通过计算利润和EVA指标的预期数值,并进一步得出业绩考核的综合得分,从中选出有利于央企利益的最优决策。在此综合量化评价系统的基础上,实现业绩考核指标间的协同效应。

从上图中我们可以看出,央企在从战略调整到业务整合的各个环节,以制定一项或多项决策为起点,将各个方案信息传导至右边,经过会计调整得到税后净营业利润和资本成本,相减计算出预测的EVA,而分类指标和利润总额的计算无需进行调整,直接计算得到。在此基础上,按照不同指标的权重,加权平均以确定哪一种方案下考核总分达到最大,并最终选择出最优方案。双重业绩衡量方法和管理模式的设立,实质上揭示出国资委现阶段以更加有效的方式促进央企实现全球化进程的国家战略目标。只有建立切实可行的综合评价体系,才能保证央企在达到国资委战略目标的要求下,获益最大。

因此,在国资委部署的价值管理体系全面建立的初期阶段,央企面临着利润与EVA并行考核的双重业绩衡量方法和管理模式,应该首先以价值管理的角度理解EVA的理论和实务,并进行相关利润、EVA等指标的关键驱动因素分析,而后对企业的各个业务层面制定出三类指标间的经营决策综合性评价体系,最后根据价值创造的理论调整企业的战略,筛选出价值最大化的决策,建立以价值创造为核心的企业业绩考核体系和决策管理体系。

3.2.2 激励措施

衡量企业的EVA指标,是价值管理体系的基础,发挥其在管理体系中的作用,即将其作为企业决策的依据,是实现价值管理的过程,但这都不能保证各级管理层以及全体员工都能从股东的角度出发为企业创造出最大的价值。因此,将薪酬体系与EVA指标结合起来,是EVA体系的核心,只有通过激励机制,才能保证上述工作有效、准确地进行。

根据4M体系理论,激励制度的原则是根据EVA的增加按一定比例增加管理者的奖金,且上不封顶。西方普遍采用的激励制度主要有基于EVA的奖金银行和股票期权制度。由于制度上的约束和考虑到公平性等的因素,现阶段推行的EVA考核体系从实质上说并没有推行真正意义的激励制度,国资委做出的是在各项约束条件下最大化的激励措施。(1)要求业绩考核的结果作为央企负责人任免的重要依据。对于管理者而言,职位任免的意义是决定性的,因此,如果能够真正将考核结果与职位任免挂钩,将良好的促进EVA的全面推行。

(2)要求负责人绩效薪金的60%在年度考核结束后当期兑现,其余40%根据任期考核结果等因素,延期到任期考核结束后兑现,这意味着管理者在余下的任期中有被扣除绩效薪金的可能。管理者要想得到最大化的薪酬,必须兼顾长短期利益,延期薪酬的实现将有效遏制管理者的短期行为,激励其做出有利于企业长远发展的决策。

(3)要求提及了任期和中长期激励,这对未来实行真正意义上的激励制度是一个积极信号。

伴随着央企经营业绩考核体系向价值管理模式的过渡,国资委还将建立完善与之相适应以EVA为核心的长效激励体系 。也许激励程度不及西方,但是在央企中是切实可行的。例如建立可以封顶的激励制度,但是,薪金越高对管理者的业绩考核指标的增加值要求越高,抑或是将EVA与管理者的长期股权激励挂钩,对于业绩考核表现优秀的管理者发放股利分红,使其享受到分享企业创造的价值的权利。央企应该严格按照国资委的要求,在企业内实行与国资委规定相适应的激励措施,贯彻落实央企内部的薪酬体系,在要求全员考核的条件下,最大程度的激励央企全员为企业创造价值,为最终建立价值管理的企业文化理念铺路。

3.2.3 理念体系

实施EVA,最重要的也是最富有挑战的就是将EVA的理念引入央企,即将EVA融入企业文化,成为沟通央企

的文化语言。全面基于EVA的价值管理体系会使企业管理层和下级部门拥有一个共同的目标,即为提高EVA而努力,从而使得企业运行得更有效率和效益。EVA能够使企业全员都具有主人翁的意识,并且这种战略性工具还能给每个层级的所有员工赋予权力,只有央企上下同心协力,相互沟通,在实际工作中良好的运用这一理念,在以激励措施保证企业业绩评价体系和管理体系有效运行的基础上,才能最终形成为股东创造价值的企业文化。

通过对价值管理体系的业绩衡量、管理决策、考核激励以及经营理念四个维度的建立和完善,央企才能真正在国资委的指引下,在我国实行环境的制约下,构建出更加合理、科学符合我国现阶段实际的价值管理体系,以达到全面推行EVA考核体系的目的。因此,面临全面实行EVA考核,央企不能简单的计算一个财务指标,而应该与之相对应的构建一种可以使企业内部各级管理层的管理理念、管理方法、管理行为、管理决策都致力于股东价值最大化的制度体系,即以EVA为核心的价值管理体系。只有通过在央企内部构建EVA导向的价值管理体系,EVA指标才能真正发挥其在央企价值管理中的作用。

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篇6

湖北业绩考核工作向何处去？简要的讲，就是：“积极推进业绩考核工作，稳步建立业绩考核体系。”归纳一下就是五句话，即：围绕一个中心，推动两项考核，完善三项制度，规范四层考核框架，实现五项工作目标。本文重点谈谈“推动两项考核”问题。

一、关于企业业绩考核的总体思路

企业业绩考核的总体思路是：“按照依法考核、分类考核以及约束和激励机制相结合的原则，建立年度考核与任期考核相结合，结果考核与过程评价相统一，业绩考核与奖惩紧密挂钩的考核制度。”根据这个总体思路，具体的就是在工作中要体现三个基本的要求：

第一，按照国有资产保值增值以及资本收益最大化和可持续发展的要求，依法考核企业负责人的经营业绩。

第二，按照企业所处的不同行业，资产经营的不同水平和主营业务等不同特点，实事求是，公开公正，实行科学的分类考核。

第三、按照责、权、利相统一的要求，建立企业负责人经营业绩同激励约束机制相结合的考核制度，建立健全科学合理、可追溯的资产经营责任制。

关于年度和任期企业经营业绩的考核、原则、指标体系、考核程序、奖惩等，可以说已经初步建立了一套体系。这里主要讲指标体系的选择的考虑以及考核的工作程序问题。由于考核主体不同，出发点不同，考核选择的指标必然也存在差异。考核指标的选择，或者说实际上是体现了出资人对某一方面的关注，实际上也是一种导向，其指向如何，决定着企业在那些方面功夫下的更大一些。

二、关于经营业绩考核指标的选择

1、年度经营业绩考核指标及内涵。其基本指标规定了年度利润总额和净资产收益率

所谓年度利润总额，就是指经核定后的企业合并报表利润总额，这里反映的是企业的效益问题。

所谓净资产收益率。是指企业考核当期净利润同平均净资产的比率。这个指标，体现的是资本投入获取收益的效率问题。也就是说，年度考核指标，更多的是考虑企业的效益和效率问题。

同时，年度考核中也有两个企业所处行业的分类指标，主要目的是反映企业的经营管理水平和发展能力等问题，具体指标在责任书中明确。

2、任期经营业绩考核指标的问题

任期经营业绩考核也有两个基本指标，即第一个是国有资产保值增值率，这是指企业考核期末扣除客观因素后的所有者权益同考核期初所有者权益的比率，计算公式为：

国有资产保值增值率=考核期末扣除客观因素后的所有者权益÷考核期初所有者权益×100%

客观因素由国资委根据国家有关规定具体审核确定。

企业国有资产保值增值结果以省国资委确认的结果为准。

第二个指标是主营业务收入平均增长率。所谓任期主营业务收入平均增长率是指企业主营业务连续二年的平均增长情况，计算公式为：

三年主营业务收入平均增长率=[(考核期末当年主营业务收入/三年前主营业务收入)1/3―1] ×100%

在任期考核中，也有两个分类指标。分类指标是由国资委根据企业所处行业和特点，综合考虑反映企业可待续发展能力及核心竞争力等因素确定，具体指标在责任书中明确。

由这些指标的选择，我们可以看出，任期考核我们关注的主要是企业的保值增值能力，可持续发展能力以及扩张能力，也就是说是中长期目标。

年度考核和任期考核所要解决的是短期行为和长期行为，眼前利益和长远利益的统一问题。

三、关于业绩考核责任书的签订及考核程序问题

1、业绩考核责任书的签订程序问题

一是预报年度经营业绩考核目标建议值。每年12月底以前，企业负责人按照省国资委经营业绩考核要求和企业发展规划及经营状况，提出下一年度拟完成的经营业绩考核目标建议值，并将考核目标建议值和必要的说明材料报省国资委。

二是核定年度经营业绩考核目标值。省国资委根据宏观经济运行态势及企业运营环境，对企业负责人的年度经营业绩考核目标建议值进行审核，并就考核目标值及有关内容与企业沟通后加以确定。

三是由省国资委主任或其授权代表同企业负责人签订年度经营业绩责任书。企业负责人为法人代表、专职党委（党组）书和组织配备的总经理。

2、任期经营业绩责任书按下列程序签订

一是预报任期经营业绩考核目标建议值。考核期初，企业负责人按照省国资委任期经营业绩考核的要求和企业发展规划及经营状况，提出任期经营业绩考核目标建议值，并将考核目标建议值和必要的说明材料报省国资委。

二是核定任期经营业绩考核目标值。省国资委根据宏观经济运行态势及企业运营环境，对企业负责人的任期经营业绩考核目标建议值进行审核，并就考核目标值及责任书有关内容与企业沟通后加以确定。

三是由省国资委主任或其授仅代表同企业负责人签订任期经营业绩责任书。

3、年度和任期经营业绩的考核程序

一是：年度经营业绩责任书完成情况按照下列程序进行考核：

①每年4月底以前，企业负责人依据经审计的企业财务决算数据，对上年度经营业绩考核目标的完成情况进行总结分析，并将年度总结分析报告报省国姿委。企业存在对外担保，未决诉讼及其他可能影响经营业绩结果的重大或有事项的，总结分析报告应附有企业总法律顾问或法律顾问机构出具的法律意见书，进行法律风险分析，明确法律责任。企业负责人年度总结分析报告格式和主要内容由省国资委另行规定。

②省国资委依据经审计并经审核的企业财务决算报告和经审核的统计数据，结合企业负责人年度总结分析报告，对企业负责人年度经营业绩考核目标的完成情况进行考核，形成企业负责人年度经营业绩考核与奖惩意见。

③派驻监事会企业，依据经审计并经审核的企业财务决算报告、经审查的统计数据和监事会《监督检查报告》，认真听取监事会对企业的年度评价意见，结合企业负责人年度总结分析报告，对企业负责人年度经营业绩考核目标的完成情况进行考核，形成企业负责人年度经营业绩考核与奖惩意见。

④省国资委将最终确认的企业负责人年度经营业绩考核与奖惩意见反馈各企业负责人及其所在企业。企业负责人对考核与奖惩意见有异议的，可向省国资委反映。省国资委调查核实后妥善处理。

二是：任期经营业绩责任书完成情况按下列程序进行考核：

①考核期末，企业负责人对任期经营业绩考核目标值的完成情况进行总结分析，并将总结分析报告报省国资委。企业存在对外担保、未决诉讼及其他可能影响经营业绩结果的重大或有事项的，总结分析报告应附有企业总法律顾问或法律顾问机构出具的法律意见书，进行法律风险分析，明确法律责任。企业负责人任期经营业绩总结分析报告格式和主要内容由省国资委另行规定。

②省国资委依据任期内经审计并经审核的企业财务决算报告和经审查的统计数据，结合企业负责人任期经营业绩总结分析报告，对企业负责人任期经营业绩考核目标的完成情况进行综合考核，形成企业负责人任期经营业绩考核与奖惩意见。

③派驻监事会企业，依据任期内经审计并经审核的企业财务决算报告、经审查的统计数据和监事会《监督检查报告》，认真听取监事会对企业负责人的任期评价意见，结合企业负责人任期经营业绩总结分析报告，对企业负责人任期经营业绩考核目标的完成情况进行考核，形成企业负责人任期经营业绩考核与奖惩意见。

篇7

审计部门实行业绩考核是审计工作的客观需要，通过审计业绩考核可以增加队伍的活力，创造一种竞争氛围，增强审计人员紧迫感、危机感和责任感，增强审计队伍的忧患意识和凝聚力。同时，实行内部审计工作业绩考核制度，也能够引导和督促审计人员努力提高自身的业务技术水平，从而推动审计事业的发展。

一、考核及

审计业绩考核包括审计工作量考核和审出考核两方面。审计工作量考核采取计分形式，审出问题考核按金额折合计分形式。对审计人员业绩考核以审计工作量和审出问题两项合计得分为依据。

（一）考核内容

1、审计工作量。包括审计项目立项、审计项目实施、审计处理、综合工作四方面。（1）审计项目立项：编制审计项目计划、办理临时项目立项手续。（2）审计项目实施：编制审计工作方案、下达审计通知书、编制审计工作底稿、搜集审计证据、出具审计报告。（3）审计处理：征求被审计单位意见，出具审理意见书、审计意见书、审计决定书、审计建议书。（4）综合工作：收集被审计单位对审计报告的书面意见，收集审计意见和审计决定执行情况回执及问题整改凭证，建立审计台账，项目档案管理及立卷归档，完成审计统计工作、审计信息、工作、审计工作量及审计成果分配等。

2、审出问题。审出问题指依据相关规定对审出问题定性、归类，并在审计报告或报告附表中予以确定的问题。其金额以已完审计项目资料卡中确定的数据为准。审计发现的问题，报告未能叙述的，要在审计报告后附表说明。

（二）考核方法

1、审计工作量。完成审计工作内容，取得相关审计项目资料，依据我们制定的《审计工作评分标准》进行量化打分，将不可比的审计工作量得分乘以折算系数，出可比审计工作量得分。计算公式如下：

可比审计工作量得分=∑（各项工作内容得分×折算系数Z1×折算系数Z2×折算系数Z3）

2、审计成果。以审出金额为基础，将不可比的审出问题金额乘以折算系数Z4，计算出可以审出问题金额。（其中，折算系数Z1根据项目审计资金额确定；折算系数Z2根据项目审计范围确定；折算系数Z3根据项目性质和占用审计工作日确定；折算系数Z4根据审出问题类别确定。具体数值可根据单位实际情况予以确定。）计算公式如下：

可比审出问题金额=审出问题金额×折算系数Z4（三）分配

1、审计工作量。一个人单独作业，直接计入个人业绩；两人以上（含两人）共同作业，按工作量大小协商分配。

2、审计成果。一个人单独作业，直接计入个人业绩；两人以上（含两人）共同作业，由参审人员协商分配计入个人业绩。

二、应注意的几个问题

1、坚持审计工作程序和审计成果计量标准。各级领导要加强对项目运行工作的组织协调，合理安排人力、时间，及时了解和解决审计项目实施过程中遇到的困难和问题，从审计项目运行各环节和关键点上严格把关，加强审计项目全过程的质量监督检查。各项目组要严格遵守审计程序、规范操作，在编制审计工作方案、实施审计等环节上高标准，严要求，努力提高审计工作质量。各科室要严格按照国家、法规及规章制度，对每一个项目认真进行审理，规范审出问题处理依据，加大审出问题处理力度。严格按照相关规定，填报、核实审计工作量和审出问题金额，准确进行成果统计。

2、合理安排审计项目和审计人员。合理安排审计项目和审计人员是实行审计业绩考核制度的前提，不同审计项目审计工作成果差别很大，如项目管理审计、效益审计等项目审计工作量大，提出管理性建议较多，审出问题较少，而财务收支审计、成本审计等则相反。同是参加一个审计项目，分工不同，审计人员审计工作量和审出问题差别很大，如撰写审计报告等工作量大，而不出审计成果，而实施现场审计，出成果的几率很大。又如同是查证账户，不同账户存在问题的可能性也有所不同。为保证审计工作业绩考核的公正性，要注意审计项目分配和审计人员岗位的轮换。

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关键词：EVA；ROE；酒店类；上市公司

中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）21-0171-02

引言

酒店是在古时候的“客舍”和“客栈”的基础上，随着人类的进步、社会经济的发展，科学文化、技术和交通的发达而发展起来的。现代社会经济的发展，带来了世界旅游、商务的兴旺，酒店业也随之迅速发展起来，而且是越来越豪华、越来越现代化。

随着中国经济的快速增长，人民的生活日益改善，从而带来的就是人民大众越来越要求高物质生活，懂得去享受生活。旅游，也就成为大众选择享受生活的一个方式。从而给中国的酒店业带来了蓬勃的发展和壮大空间。但是通过了二十多年的发展，酒店业从最初的供不应求到现如今的供给过剩。从整体上来看，中国酒店业经营状况并不乐观。具体表现在由于供给增长超过需求导致过渡依赖价格的虚高，90%属于国有和国有控股受制于体制的制约在经营上有很多困难，产业整体利润率低，人工成本偏高。从而，建立一套行之有效的业绩评价体系对提高酒店行业公司业绩，完善酒店公司经营管理有着重要的意义。

EVA是英文economic value added的缩写，即经济增加值。1982年由美国思腾思特（Sterm Stewart）咨询公司提出并实施，其理论核心是基于税后营业净利润和产生这些利润所需要资本投入的总成本（即资本成本）的一种企业绩效财务评价方法，公司每年创造的经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差额。EVA既是一种有效公司度量指标，又是一个企业管理的构架，是经理人和员工薪酬的激励机制，是战略评估、资金运用、兼并或出售定价的基础。

在西方发达国家EVA已经成为成熟的绩效评价工具，得到了广泛的应用。早在1996年，可口可乐公司和通用汽车公司（GM）的市值分别为1 345亿美元和1 355亿美元大体相当：前者所占用的投资只有104亿美元，而后者却高达1 879亿美元。这就意味着，股东的投资在可口可乐公司有了近12倍的增值：而通用汽车公司股东的财富却缩水28%，早在2001年，国资委就提出采用EVA评价体系，并确定几家央企作为试点。2010年1月，国资委了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，规定央企全面施行EVA考核。本文通过对10家酒店行业上市公司的财务数据进行分析，计算得出2012年的经济增加值，并通过对EVA以及相关指标评价这些上市公司的业绩，为今后酒店企业的EVA的应用提供参考。

一、EVA计算公式及计算说明

（一）计算公式：

EVA=NOPAT-TC*WACC=（RONA-WACC）*TC

式中，NOPAT为调整后的税后净营业利润：TC为全部资本的经济价值（包括权益资本和债权资本）：RONA为资产收益率：WACC为企业加权平均资本成本。

（二）计算说明

1.NOPAT的计算公式

NOPAT=营业收入-营业成本-营业税金及附加-销售费用-管理费用-财务费用+利息支出-资产减值损失+投资收益+计提的减值、跌价准备+EVA调整应加回的项目-EVA调整应减去的项目-EVA税收调整

2.TC的计算公式

TC=短期借款+长期负债总额+普通股权益+少数股东权益+资产减值准备账户余额+各项跌价、减值准备+EVA调整确定的各项 +税后营业外支出-税后营业外收入-税后补贴收入-在建工程净额

3.WACC的计算

计算WACC时，先算出构成公司资本结构的各个项目如普通股、优先股、公司债及其他长期负债各自的资金成本或要求回报率，然后将这些回报率按各项目在资本结构中的权重加权，即可算出加权平均资本成本。

二、中国酒店业上市公司EVA计算

（一）会计调整项目说明

思腾思特咨询公司发现，可以对公认会计原则GAAT和企业内部会计做出160多项调整，这些调整都有利于改进对经营利润和资金的度量。常用的会计调整项目有以下十三种等，他们分别为研发费用、广告营销支出、培训支出、无形资产、战略投资、商誉、资产处置损益、重组费用、其他收购问题、存货估值、坏账准备等准备金、经营租赁、税收等。

（二）计算结果及说明

酒店上市公司的EVA均小于净利润，说明EVA是公司扣除了包括股权在内的所有资本成本之后的沉淀利润，而会计利润没有扣除资本成本。相对传统会计利润，EVA理论内涵上的优越性和现实指导意义进一步凸显。在中国目前的经济环境中，许多公司盲目进行各种投资，只考虑了经营多元化可能会带来的利润和风险的降低，却对资源的使用成本重视不够，从而使资金的使用效率低下，导致股东财富的大量流失。

金陵饭店、东方宾馆的EVA值为负值，说明它们在侵蚀股东和投资者的利润。而且还可以看出，净利润为正时，EVA却不一定为正。在目前的会计核算体系中，由于没有一个完整的成本概念以及核算投资人的机会投资成本，缺乏这一部分成本的约束，在微观上损害了投资人的利益，但在宏观上却有可能会表现为表面盈利，公司资本总量却实质性缩水。

结束语

对企业的经营业绩进行评价的时候，通常采用ROE、ROA、EPS、销售净利率等指标。但这些指标没有考虑资本成本因素，不能真实地反映出资本净收益的状况和资本运营的增值效益。企业盈利大于零并不意味着企业资产得到保值增值。而利用EVA及相关指标作为衡量业绩最准确的尺度，由于考虑到了资本的机会成本，所以对无论处于何种时间段的公司业绩，都可以作出最准确恰当的评价。

在EVA体系下，企业管理的所有方面全都囊括在内，包括战略企划、资本分配，并购或撤资的估价，制订年度计划。EVA业绩考核的引入，对促进煤炭上市公司树立完整的成本观念，指导管理人员做出正确的决策，以及促使企业树立以长期发展为本的经营战略起着举足轻重的作用。

参考文献：

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一、组织领导:由县政府办牵头，县人事局、监察局、效能办等相关部门参与组成考评工作领导小组，组长：陈群伟（县政府办主任），副组长：县政府办、监察局、人事局各一名副职领导，成员从县政府办、人事局、监察局、效能办抽调组成，全面负责考评工作的组织实施。

二、考评对象（县政府工作部门及办事机构共46个）

根据《县年度效能建设绩效考评办法》的分组归类，将县政府工作部门及办事机构划分为县政府主要工作部门和事业单位两类。

1、县政府主要工作部门（31个）

财政局、经贸局、外经局、农业局、林业局、森林公安分局、水利局、发改局、民政局、粮食局、公安局（含交警大队）、国土局、建设局（含房管处）、交通局、审计局、劳动和社会保障局、卫生局、人口与计生局、文体局、安监局、物价局、环保局、人事局、科技局、教育局、统计局、司法局、库区移民局、民宗局、人防办、项目办。

2、事业单位（15个）

虎伯寮管理局、农机局、旅游局、县志委、地震办、档案局、城管局、广电局、县医院、中医院、疾控中心、妇幼保健院、宾馆、供销社、二轻联社。

三、考评内容：主要考评履行法定职责、完成本单位年度基本工作目标情况，县委、县政府和上级主管部门部署下达工作任务，重点建设项目、为民办实事项目完成情况；围绕中心，优化发展环境,服务经济建设的情况；挂钩村工作情况；配合其他部门完成中心工作任务等情况；争先创优工作情况；扣罚事项等。

四、考评办法：坚持客观公正和实事求是原则，采取量化考评办法，履行基本职责工作550分，服务中心工作150分，两项合计700分。争先创优工作为奖励分。坚持平时考评与年终总评相结合，平时考评主要是各单位年初制定年度工作计划，季度工作任务完成情况特别是序时进度完成情况，半年工作任务完成情况特别是“双过半”情况，年度各项工作任务完成情况等，由评分单位平时跟踪掌握;年终总评分由考评组结合平时跟踪考评情况，对各单位年度工作绩效进行综合评分。

五、有关事项:

1、由考评组直接考评的“各单位工作完成情况”共260分，根据县机构改革“三定”方案与业绩考评方案进行评分。

2、由部门考评的单项工作，办文、办事、办会情况（30分）由县政府办提供评分；政府工作报告分解任务完成情况（30分）和领导批示件办理情况（20分）由县政府督查室评分；政府信息公开情况（30分）由县政府办提供评分；部门网站建设情况（30分）由县政府办提供评分；依法行政执行情况（30分）由县政府法制办评分；完成政府绩效评估工作指标情况（50分）由县统计局评分；人大代表建议和政协委员提案办理情况（50分）由县人大人事代表委和县政协提案委评分；妥处来信来访情况（20分）由县局评分；为民办实事项目完成情况（40分）和挂钩村工作情况（30分）由县委办评分；服务万利达产业集群项目区、星项目区、丰田项目区、南陵项目区工作（80分）由四个项目区评分。

3、争先创优工作为奖励分，扣罚事项为倒扣分，由考评组依据相关资料进行计分，并计入或倒扣总分。

4、各被考评单位要根据分解下达的考评目标任务，逐项制定细化落实方案，明确责任领导、责任科室、责任人员以及工作措施、时间进度，逐月开展督促检查，狠抓各项工作落实。

5、各被考评单位要提高对绩效考评工作重要性的认识，如实提供有关情况和数据，确保考评工作的顺利进行。

6、考评结果等级划分和运用根据委办[]32号文的相关规定执行。

六、考评步骤:

1、平时考评由考评单位跟踪掌握;

2、年终考评工作分为考评组实地考评、职能部门考评二个部分；

3、年12月14日前，各被考评单位准备相关备查资料，做好迎检准备;

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关键词：全员业绩 考核 评价指标 体系构建

一、全员业绩考核评价指标与体系构建的理念与原则

1、全员业绩考核评价指标与体系构建的理念

在国有企业内部建立客观、全面的员工业绩评价指标与评价体系，需要重点强调以推动企业持续发展为主要指导思想，推动考核指标体系不断发展成为能够真正反映企业内部各部门管理绩效以及员工个人业绩的重要指标，从而深入激发员工的工作积极性与科学发展理念的持续完善。另外，还需要重视考核与效率之间的关系，通过考核来找到差距，进而推动企业管理水平与整体绩效水平的提高。企业要重视考核的中心地位与作用，强调通过考核建立一种良好的内部环境与氛围，并与各部门之间形成一种良好协作的关系，进而推动企业内部整体调控能力、领导能力、执行能力的发展[1]。在国有企业内部坚持以考核来推动创新的发展理念，按照不同部门的工作内容构建不同的业绩考核评价体系，深入推动部门思想解放，激发员工工作创造力。另外还需要深入挖掘考核与企业整体建设之间的联系，通过考核来打造一批具有国际竞争能力的机关，大力加强企业内部文化建设，推动内部廉洁高效的工作氛围的出现，进而推动企业实现和谐与可持续发展。

2、全员业绩考核评价指标与体系构建的原则

企业内部业绩考核评价指标与体系的构建，要求企业要以整体发展目标为指导，制定具体的、有针对性的部门工作目标，同时要求员工要按照不同岗位完善自己的职责，建立分类与分层的考核机制，坚持定性评价与定量分析的充分结合，强调考核与激励的结合，以突出体系的科学性与完善性。

二、全员业绩考核评价指标与体系构建的基本思路

通过对企业体系构建理念与原则进行分析，提出如下指标与体系构建的基本思路：

1、总体设想方案

企业全员业绩考核指标与体系主要包括部门绩效指标体系与员工个人绩效指标体系两个组成部分，其中部门绩效指标与体系包括部门关键绩效指标、部门工作满意度、部门共性指标与基督重要工作事项；个人绩效指标体系包括个人的职责与任务、个人关键绩效、个人职业素养与个人基本工作技能等几部分。部门绩效考评由企业业绩考评领导小组进行考核，考核分为半年量化考核与年度总考核；个人绩效考评主要分为两个层次，部门负责人绩效由企业每季度进行一次考核，部门内的管理人员由部门进行每季度考核。部门绩效与个人绩效将作为考核的整体进行评价，二者的加权总和构成综合考核与评价的结果。

2、指标框架设想方案

企业绩效考核的内容主要包括如下几方面：首先，部门内部关键绩效指标，即考核部门所承担的集团公司年度关键业绩指标的完成状况，主要为企业内部具体的考核内容；其次，共性指标，即考核时与企业主要的业绩指标具备一定相关性的指标，包括部门的成本利润率、销售增长率、收益率等指标[3]；再次，部门的满意度指标，主要包括提高办事效率、转变工作作风、协同工作等内容；最后，季度内重要的工作内容与事项，主要对临时安排的阶段性工作任务进行的考核。个人绩效与部门绩效类似，其主要指标包括个人的职责与任务完成状况、个人关键绩效、个人职业素养、个人基本技能等几个方面。

3、综合考核评价方案

对企业内部门的绩效考核指标体系与个人绩效指标考核体系可以单独进行考核，也可以合并实施综合考核。为了保证考核的科学性可先在部门内进行部门绩效考核，待经验成熟后，可将二者进行综合考核。综合考核的满分为一百分，部门绩效与员工个人绩效的考核评价结果加权为综合考核评价结果，通过特定的计算公式进行综合评价，依据考核分数对企业内部管理人员进行分级，90分以上为优秀，80-89分为胜任，60-79分为基本胜任，59分及以下表示不能胜任。

三、如何全面提升企业发展动力与业绩

实行全员业绩考核评价指标体系构建的主要目的在于突出考核的客观性与真实性，而考核的目的又在于全面、准确的了解企业内部管理人员的整体工作状况，激发管理人员积极工作，实现企业的深入、持续发展。有效运用考核评价结果是推动企业管理人员综合考核评价实现的重要环节，通过对国有企业考核评价结果的运用状况进行分析，得出如下结论：

首先，认真做好对考核评价结果的反馈。企业考核评价工作小组一方面要对考核对象进行考核评价结果的反馈，另一方面还需要肯定其做出的成绩，指出工作中存在的缺陷与不足，提出未来努力的方向。

其次，充分发挥考评结果在人员选拔中的作用。对部门及个人的综合考核评价结果应该充分应用在被考核人员的培训、上岗与选拔任用等方面，方案设计要提出对连续三年考核成绩优秀的予以晋升或者奖励；对考核结果基本胜任的要提出工作中的不足并要求其在限定时间内改正，对考核成绩不理想的要做出适当的岗位调整；对考核成绩连续两年不理想的应对其做出岗位调整，必要情况下需要对其进行降职。

最后，需要将综合考评结果与被考核者的晋升与薪酬进行挂钩。个人晋升机会与绩效薪酬的比例不能低于整体的40%，要明确企业管理人员的综合考核与评价结果优秀的才能在晋升与薪酬（奖励薪酬、基本薪酬、绩效薪酬）上获得奖励；综合考核与评价结果为胜任的可获得晋升机会与薪酬奖励和基本绩效薪酬的一半；综合考核与评价结果为基本胜任的可获得基本薪酬和一半绩效薪酬；综合考核与评价结果不能胜任的只能获得基本薪酬。

参考文献：

[1]王淑霞.矿山国有企业全员考核体系创建问题的思考[J].现代国有企业教育，2010；10