考核指标范文

导语：如何才能写好一篇考核指标，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

第一，《新考核指标》未能把考核微观经济效益指标与考核宏观经济效益指标有机结合起来。《新考核指标》没能准确反映企业经济效益的指标与国家的战略目标紧密地联系起来，未把“工业增加值”指标放在考核经济效益的重要位置上，只是在计算“全员劳动生产率”时用到了工业增加值数字。

第二，也许是受以往计划经济体制习惯势力的影响，《新考核指标》体系的构成及考核内容，不完全适应社会主义市场经济体制下企业生产经营的主要目的是追求经济效益（也可说是“剩余价值”）的原则。表现为它把“资产负债率”、“流动资产周转率”、“全员劳动生产率”、“产品销售率”等四项并不反映经济效益的指标列入其中。

第三，《新考核指标》中有几项考核经济效益的内容，有些似是而非，未必真能反映企业经济效益的好坏。如成本费用利润率、总资产贡献率、工业经济效益综合指数等不科学、模糊的内容，它不过是一种模湖的评价方法的结论，不够科学。

《新考核指标》不够科学，同时指标过多，过于繁琐，反而不得要领，还会造成误导，对提高工业企业经济效益会产生负效应，应予改进。笔者认为：国家政府机关和上级经济综合部门对考核工业经济效益只要设置“资本增加值率”、“资本利润率”、“资本保值增值率”和“劳动者对社会贡献率”等四项考核指标就可以了。

1、资本增加值率。它是从全社会的角度来考核一个企业投入（资本）与产出（国民生产总值）的宏观经济效益。分子是本期实现的增加值，即本期内企业所创造的“国民生产总值”。它包含了上交给国家的税金，支付给职工的工奖福利费，交纳给上级主管部门的各种管理费和规费，留存给本企业的利润、积累和各种提留。这都是全社会的所得，与企业投入的资本作分母来进行比较，完全符合计算宏观经济效益要以投入与产出来进行比较的基本原则。

2、资本利润率。它是从微观经济角度来考核企业经济效益的综合性指标，其计算公式为：资本利润率（%）=本期利润总额投入资本（即本期所有者权益合计平均金额）×100%，它也完全符合计算微观经济效益也要以投入与产出进行比较的基本原则。不过它的计算范围仅局限于本企业自己所得到的一部分。所以说，它是微观经济效益的指标；称它为“综合性”的指标，是因为它可以包含：“资本利用率”、“成本产值率”、“产品销售率”、“销售利润率”等四项内容。

3、资本保值增值率。它在《新考核指标》中已有，可保留，用来反映投资者投入资本的完整性和保全性，可以考察企业的实力有否随着生产的发展而相应增长，能够衡量企业家底是否扎实，后劲如何，“造血功能”是否健全。

4、劳动者对社会贡献率。它实际上是“剩余价值率”。其计算公式为：（增加值-折旧费-工奖总额）/工奖总额。

在社会主义市场经济体制下，企业生产的目的是追求经济效益。所谓“经济效益”，说到底无非就是“剩余产品”的价值。没有对经济效益的无限制追求，就不可能有剩余产品的不断增长；没有剩余产品的不断增长和丰富，人类就不可能进入现代文明社会。显而易见，无论就企业而言，还是就整个社会而言，生产的结果，仅能维持自身需要而无剩余，就没有经济效益，那它根本不可能发展。它除了直接可以反映出劳动者的贡献有多大外，还可以间接地反映科学技术投入的份额有无增加、劳动者素质有无提高、三者之间的关系处理是否合理等三个有关经济增长方式是否符合向集约化转变的情况。

篇2

三查。一查：查上级指标任务分解，是否有无漏项、缺项、重项。二查：查牵头职能部门是否也将分解的指标纳入本单位目标进行考评。三查：查指标分值累计是否等于总分。

三审。一审：审任务设定是否合理。设定的考评任务应该是“跳一跳够得着”，对于“坐着就够得着”和“跳千跳够不着”的都不予以设定。二审：审进度要求是否便于考评。工作要求转化为具体任务，量化、定性要直接、具体。无法定量的，应提炼出能够反映工作质量和成效的结果性描述。活动类、检查类、创新类、研制开发类、配合协调类的任务，一般包括计划、方案、启动、部署、调研、调度、分析、监控、反馈、验收、总结等过程步骤；工程类任务，一般包括立项、选址、形象进度（基础、主体、装饰、验收等）完成工程量百分比；公文文书类任务，一般包括调研、起草、修订、审批、报送、印发等步骤；常态工作类、经济指标类任务，一般包括完成进度、数据整理归类、分析总结等步骤；推进比例类（及时发生，无年度总数量）任务，一般包括进展、比例等内容。三审：审表述是否精准。语言简明扼要，一针见血。时间节点可具体到某一天。

三留。一留：留修改痕迹。二留：留争议录音或影像。三留：留沟通方式。这些都能为再次审核提供便利。

篇3

[关键词]军校教员 绩效考核指标 设计原则 指标选取

一、绩效考核指标体系的设计原则

1.与军校实际相结合

与军校实际相结合的原则,是指考核指标体系的设计应该以切合军校实际为出发点,充分、正确地把握军校教员的职业特点,因地制宜地设计出适合军校教员评价的指标体系。

2.符合全军规范的评估标准

军校教员的绩效考核是全军军事训练质量评估体系的一个环节,因此,在制定具体的相关评估标准时,必须把握明确的方向性,尤其是在建立评估标准的指导思想、主要指标和主要评价点等方面要符合全军规范的标准,对评估指标体系的确立,应当归口到全军统一的标准上来,使军校教员绩效考核体系与全军的统一规范相一致。

3.科学性原则

科学性原则,是指采取客观的、实事求是的科学态度,以充分的事实为依据,运用科学的实施方法和认识工具,对教员工作行为的不同绩效做出客观的科学断定,既要符合教员和学员的实际,又要符合教学活动的客观规律,不能主观臆断。

4.全面性原则

考核一位军校教员的各个方面工作应尽可能全面,应尽可能全面地收集与其相关的各方面因素的信息。同时,立足军队人才需求实际,紧紧围绕培养新型军事人才的标准,紧跟世界新军事发展,在制定军校教员绩效考核体系时,遵循全面性原则,应该充分考虑任职教育给军校教员的任职需求所带来的不同,进而增加相应的考核指标。

除了上述原则外,还应坚持导向性原则、发展性原则等。

二、绩效考核指标的选取

1.指标确定的具体步骤

(1)岗位分析

根据考核目的,对被考核对象的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析,从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等,初步确定绩效考核的各项要素。当然,为了减少管理成本,并非所有的岗位职责、要求都作为考核的指标,而是选取对于组织来说至关重要的岗位职责作为绩效考核指标,即所谓的关键绩效指标。

(2)工作流程分析

绩效考核指标必须从流程中去把握,根据被考核对象在流程中的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系,来确定其衡量工作的绩效指标。如果流程存在问题,还应对流程进行优化或重组。

(3)绩效特征分析

可以使用图标标出各指标要素的绩效特征,按需要考核程度分档,然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。

(4)理论验证

依据绩效考核的基本原理与原则,对所设计的绩效考核要素指标进行验证,保证其能有效并可靠地反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。

(5)要素调查,确定指标

根据上述步骤所初步确定的要素,可以运用多种灵活的方法进行要素调查,最后更加准确、完善、可靠地确定绩效考核指标体系。

(6)修订

为了使确定好的指标更趋合理,还应对其进行修订。修订分为两种:一种是考核前修订。另一种是考核后修订。

2.指标的选取原则

(1)考核指标应与院校的战略相结合

评估体系不仅要关注教员个人的职业发展,同时也要重视通过院(校)计划、交流和院(校)人员共同参与的管理来推动院校的发展。

(2)考核指标应进行科学分解

在考核过程中,考核指标的选取应该是有在科学的方法指导下进行的,并且目的明确,并且各项指标应该直接与教员的工作内容挂钩,教员在各项指标上的表现是可以证明和观察得到的,每项指标均可采用数学方法进行量化评分,并且各项指标是教员在限定时间内付出一定的努力可以实现的。这样的指标体系使得对教员的衡量尺度更为客观,在此基础上做出的考核、决策才更为科学、公正。具体原则如下:①针对性原则。②独立性与系统性原则。③实用性与确定性原则。④可行性原则。⑤层次性原则。⑥坚持客观评议原则。⑦定性与定量相结合原则。

(3)考核指标应注重效率

绩效考核指标体系设计时可以通过限制考核指标的数量,将需要搜集的信息减少到考核者容易操作的程度,提高考核的可操作性,避免占用考核者和被考核者过多的精力和注意力,提高考核指标的效率。在具体实施过程中,选取关键绩效指标。

(4)考核指标的数量和质量应有机结合

目前我国部分军队院校,以及地方高校在对教师的教学和科研进行考核时,往往出现只重数量不看质量的现象。这种做法使科研成果毫无实际价值,同时也伤害了部分优秀教员的积极性。因此,在军队院校教员绩效考核指标的设计中,应该加大部分指标的权重,做到质量第一,鼓励教员出高质量的成果。

3.指标的选取方法

(1)问卷调查法

此法是设计者以书面形式将项目和问题表示出来,分发给有关人员填写,收集、征求不同人员意见,然后进行统计分析,处理调查结果。

(2)绩效指标图示法

就是将某类人员的绩效特征用图表描绘出来,然后加以分析研究,确定需考核的绩效指标.这种方法一般要将某类人员的绩效指标按考核程度分档,然后,根据少而精的原则进行选取。

(3)个案研究法

个案研究法是指对某一个体、群体或某一组织在较长时间里连续进行调查研究,并从典型个案中推导出普遍规律的研究方法。此法是通过选取若干个具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行研究,来选取绩效考核指标。

除了上述方法外,还有访谈法、总结经验法、多元分析法等。

三、对构建军校教员绩效考核指标体系的几点建议

军校教员的绩效评价必须与院校的性质、办学层次、办学理念、发展定位和培养目标紧密联系,要体现军校的办学特色,彰显军队个性。不同类型军校对教员的学历及素质要求、科研与教学能力的要以及相应考核的标准、要求及比重是不同的。因此,在具体制定考评方案和评价指标时,一是充分考虑到院校的性质。二是根据实际情况,针对学术带头人、系主任、科研人员、教学人员等不同类型教员制定不同的绩效评价指标。三是结合军队院校实际,制定保障教员绩效评价顺利进行的相关措施等。

参考文献:

[1]陈松林.教学型高校教师绩效考核研究.华中师范大学硕士学位论文,2007.6.

[2] 张鹏,刘微.以KPI为核心构建高校教师绩效考核体系.当代教育科学,2006.12.

篇4

关键词：绩效考核指标设计量化误区

在任何企业绩效考核体系的设计过程中，考核指标的设计都是关键环节之一。设计恰当的考核指标，是绩效考核体系得以成功实施的前提，对整个绩效考核体系具有战略导向意义。

在管理实践中，许多企业都建立了“先进”的考核体系，但事实上不是每个企业都能够设计出真正有价值的指标，考核对企业绩效提升的支撑作用非常有限，因为管理者往往忽略了绩效考核的真正目标：企业需要达成什么样的目标以及完成什么样的任务才能够生存、才能有市场竞争力？

绩效指标的设计中最突出的矛盾莫过于“量化”与“不量化”的平衡博弈。一般来说，定量指标确实具有简单明了、易操作、独立性较高、结果较客观公正等特点，但值得注意的是，定量指标并非管理者考核的必然选择和制胜法宝，因为，并非所有的指标都是可以定量考核的。

1 考核指标不能全部量化的原因

1.1 某些层面和方面不适用于定量考核。某些企业，如公用行业，它们的特征之一就是“服务”意义大于“经营”意义，这就决定了这类企业的绩效含义不同于“以营利为目的”的单纯经济实体；另外，企业管理者的控制协调能力、发展潜力、组织领导能力、价值观等方面也无法进行定量考核。

1.2 某些职位不适用于定量考核。如人事、行政、财务等职位从事的多是服务性的职能管理工作，内容多数难以量化，岗位职责缺乏数据表达的绩效指标，其产出的结果根据职能不同而有所不同，而且通常会因很多内部人为因素影响产出的结果，导致考核执行者难以实施定量考核。如果一味地对这些职位的绩效进行量化考核，只能是走进死胡同。

2 绩效考核指标设计陷入“量化”误区的表现

误区一：非量化勿考核

企业管理者中一直流行着这样一种绩效管理思想：“只有量化才能管理好”，否则，再好的绩效评价也没有说服力，甚至这项工作就没有存在的价值。殊不知，量化管理的真正目的在于引导企业员工的行为方向，使员工的工作目标与企业的组织目标相一致，通过整合员工绩效以有效实现企业目标。另外，企业的发展目标中很大一部分由于相对抽象且难以直接测量，根本无法用量的指标来预测和评价，如行业认同度、核心竞争力等，所以只能选取诸如销售额等可以量化的指标来评价公司的发展，指标分解时也只能分解可以量化的指标。

误区二：考核指标越精细越好

为了实现企业某一时期的发展目标，企业各职能部门利用自身较为擅长的专业知识和技能，精心设计出公司精细化的绩效考核指标体系，而企业作为一个整体的、系统的组织，要实现的远、中、短期目标是什么？反而没人关心。其结果是，企业的长远目标要么缺失，要么发散，公司上下或迷失方向，或缺少凝聚力，造成很多部门和员工工作上的方向错误，越“正确”地做事，越偏离企业目标。

误区三：财务指标是考核关键

许多企业认为企业目标的实现与否，关键是看财务指标，财务目标实现了，企业目标基本上也就实现了。实际上，财务指标只是注重反映过去的结果，对企业的发展和管理状况则表现较少，并在很大程度上代表股东的价值取向，偏重短期利益，而忽视企业发展的最关键决定要素――客户，也反映不出企业的核心竞争力，导致考核指标不能与组织的战略目标有机结合，从而容易引发公司经营管理者和员工的短期化行为，影响企业的持续发展。

误区四：考核指标应量化到部门

多数企业绩效考核指标设计的实践思路是：制定企业目标之后，便设计好指标体系，再根据部门职能分工，将指标分解落实到各个部门，最后将指标量化，作为考核部门绩效的标准。考核执行者认为：只要把企业的所有目标均细化为小目标分解到部门，而每个部门都完成自己的任务，那么，企业的总目标也就自然而然地实现了。

3 过分强调考核指标量化的消极后果

3.1 考核指标难以确定，误导企业和员工的行为方向。在指标量化的实际操作中，由于受多方面因素的影响，企业往往难以为每一个细节都制定清晰、合理、有效和科学的定量指标；同时，完全定量考核可能使被考核者只重视量化工作而忽视对企业发展很重要但因无法量化暂不考核的工作。

3.2 与绩效管理思想背道而驰，破坏绩效管理的整体性和系统性。[1]完整的企业绩效管理包含绩效考核、绩效沟通、绩效辅导、绩效改进等多个环节，但单纯的绩效考核定量指标设计容易使被考核者将重点集中于被量化的指标方面，而管理者亦忽视管理团队支持、员工理解、培训教育及反馈指导等更重要的事情，这样就不可能做好绩效管理工作。

4 绩效考核指标设计的原则

尽管不同的企业、相同的企业在不同的时期关注的绩效目标有所不同，设计的绩效指标也可能会不同。但有一点是可以肯定的，一个能够反映企业目标的绩效指标系统应是“量化正确的事情，并且是我们有限的精力能够做好的事情”[2]，换句话说就是：并非所有可以量化的事情都值得关注，也并非所有值得关注的事情都可以量化。具体来说的，企业绩效考核指标设计至少应坚持以下几个原则：

4.1 准确地反映企业的目标，并能够为企业目标的实现提供支持。

4.2 大多数指标是能够量化的，而反映人的性格、能力、素质和潜力等的隐性指标应作为非量化指标。

4.3 能够激励人们良好业绩的指标标杆。

4.4 指标并非越多越好，并且针对组织层面的量化和针对个人层面的量化在方式和程度上需要有所区分。

综上所述，绩效考核需要做到可衡量，但可衡量并不代表一定要量化，面对那些难以量化的考核项目，不能搞一些形而上学的量化指标和量化方法，误导绩效考核量化观，滥用绩效考核量化法，可以考虑通过工作细化和流程化的方式来做考核。所以，绩效考核决不能为了考核而考核，考核指标的设计更不能陷入“量化”的误区。

参考文献：

篇5

[关键词]企业 应收账款 绩效考核 指标

一、引言

企业采用赊销方式销售产品有利于扩大销售,增加业务利润,但相对于现销而言,赊销会导致企业的应收账款增加,企业的现金净流入减少,增加应收账款的机会成本(资金占用成本)。如果企业不对应收账款采取合理有效的考核措施,势必导致应收账款的管理失控,企业经济效益下降,甚至无法保证企业的持续健康发展。如何权衡赊销带来的应收账款成本增量和企业收益增量两者之间的大小,如何完善和构建应收账款的绩效考核指标来评价企业的绩效水平,成为我们关注的重点。

二、传统考核指标的不足和缺陷

根据2002年财政部等五部委颁布的《企业绩效评价操作细则(修订)》,企业绩效评价体系的基本指标应含括对财务效益状况、资产营运效率等内容的评价。

(一)传统的应收账款考核指标仅反映资产营运效率,缺乏对盈利效率和财务效益状况的评价。传统的应收账款绩效考核指标有:

(1)应收账款占收入比率=应收账款平均余额/销售收入

(2)应收账款周转率=销售收入/应收账款平均余额

由于指标(2)是指标(1)的倒数,因此两个指标反映的实质是一样的,即指标(1)越低或指标(2)越高,表明企业的应收账款周转越快,资金使用效率高。可以看出两个指标均是反映应收账款营运效率的指标,而不能直接反映应收账款盈利效率和经济效益,在对应收账款的绩效考核时显得不够全面和准确。

(二)传统的考核指标以加快应收账款周转率为绩效导向,忽视了降低应收账款周转率仍可能为企业创造收益增量的情况,不够科学和合理。目前企业在业绩考核中,除了考核利润水平,还重点考核应收账款周转率指标,认为只有加快应收账款周转率,才能提高资金周转速度,提高经济效益,但是企业忽略了当应收账款周转率下降时,伴随着赊销收入的增加,业务毛利也会增加,因为产品的赊销价格往往是大于现销价格,或是因收入规模扩大产生规模效益增加业务毛利率,从而获得收益增量。因此,这种绩效导向不利于企业可能通过扩大赊销规模的方式来提高盈利效率,笔者认为,唯有从分析企业经济效益的角度来设计应收账款的绩效考核指标,才能建立科学、合理、可操作性强的应收账款考核方法来准确评价企业绩效,健全企业的激励约束机制。

三、应收账款绩效考核指标的构建和评价

根据EVA(经济增加值)的绩效评价思想,评价企业是否创造剩余收益,应将利润减去资本投入额的机会成本,并满足EVA=(利润-机会成本)>0,即净利润>机会成本,或(机会成本/利润)

(一)应收账款机会成本利润比率=应收账款机会成本/利润

由于应收账款的机会成本是整个业务部门所投入资本机会成本的一部分,因此,我们不能认为该指标小于1就代表业务部门创造了剩余收益,在评价标准上,我们可设置历史同期标准,或是同行业平均标准作为评价依据,当该考核指标大于评价标准时,我们则认为应收账款的盈利效率较低,反之,则较高。同样,我们可设计利润修正指标来评价业务部门经济效益,公式如下:

(二)修正后的利润=利润-应收账款机会成本

修正后的利润大于评价标准时,我们则认为企业的经济效益水平较高,其应收账款的绩效水平也较高。

四、应收账款机会成本的确认方法

应收账款绩效考核指标的核心是计算应收账款机会成本的大小,我们以年度考核为例,根据机会成本的定义,可采用如下的计算公式:

(一)应收账款机会成本=应收账款占用资金×机会成本率

1.应收账款占用资金的两种计算方法:

(1)应收账款占用资金=日均赊销额×平均回收期(信用期)

(2)应收账款占用资金=应收账款平均余额

值得注意的是,不少文献中关于应收账款占用资金的计算有很多不同的解释,有些文献认为计算应收账款占用资金要在应收账款平均余额的基础上乘以销售成本率或变动成本率,从机会成本定义和实务角度,笔者认为这种算法并不准确也不易于实际应用。在公式(1)中,由于企业可能针对不同客户设置不同的信用期,导致赊销平均收现期难以计算,实务中较少应用,因此笔者认为采用公式(2)将应收账款平均余额作为应收账款占用资金在操作上简单可行。

应收账款平均余额的确定有三种方法,分别是年均余额、月均余额、日均余额,由于年均余额只统计了期初和期末两个样本点,计算的误差较大,而日均余额计算的结果虽然可能很准确,但太过复杂,计算成本太高,实务中较少采用,因此笔者建议采用月均余额作为应收账款的平均余额,计算公式为:

应收账款平均余额=■

2.机会成本率的确定方法:

机会成本率可以用“企业资金利润率”、“市场有价证券利率”或是同期“银行贷款利率”来替代计算,为便于计算,笔者推荐采用一年银行贷款利率作为机会成本率。

根据以上计算方法,我们得出了计算应收账款机会成本的计算公式:

应收账款机会成本=应收账款平均余额×银行贷款利率

五、应收账款机会成本利润比率指标的分析与应用

根据应收账款机会成本的计算公式,可以导出应收账款绩效考核指标如下:

应收账款机会成本利润比率=应收账款机会成本/利润

=(应收账款平均余额×银行贷款利率)/(销售收入×利润率)

■

假设银行贷款利率保持不变是个常数,因此该考核指标大小只与应收账款周转率和利润率两个变量相关,其中应收账款周转率上升等价于应收账款平均余额占收入的比率下降,具体分析如下:

1. 当利润率不变,应收账款周转率上升时,该考核指标下降,企业的盈利效率上升。

2. 当应收账款周转率下降,利润率也同时下降时,该考核指标上升,企业经济效益下降。

3. 当应收账款周转率上升,业务利润率也同时上升时,该考核指标下降,企业盈利效率上升,这是最理想的状况。

4. 当应收账款周转率和利润率两个指标同时呈反向变动时,则该考核指标可能上升也可能下降,这时要根据两个指标的实际变化幅度计算出结果进行判断。

5. 当业务利润率越高时,应收账款周转率对该考核指标的影响越小,反之,当应收账款周转率越快时,业务利润率对该考核指标的影响也越小。

通过以上分析可以看出,当应收账款周转率下降而利润率上升时,企业仍可能提高应收账款机会成本利润比率指标,改善企业的盈利效率。我们通过该考核指标可直观量化地分析评价应收账款的绩效水平,改变了以往通过单一提高应收账款周转率来提高绩效水平的价值导向,因此,该考核指标能更加全面、科学地反映应收账款的绩效水平。

六、结论

面对激烈的市场竞争,赊销已成为企业促销增收的重要手段。业务部门的赊销政策产生的应收账款作为一项对客户的资金投资,需要科学合理地评价其投资收益情况,作为对业务部门应收账款绩效考核的依据。本文从评价经济效益的角度出发,通过分析应收账款机会成本与业务利润之间的比率关系,构建了应收账款机会成本利润指标对业务部门的应收账款绩效进行评价,并对机会成本的确认方法、评价指标的分析和应用作了探讨,以期给企业应收账款的绩效评价实务提供一些参考。

参考文献:

[1]财政部等五部委.企业效绩评价操作细则(修订).财统[2002]5号

[2]朱乃平,孔玉生.如何计算应收账款的机会成本.四川会计,2000;10

篇6

 

 

一、基础性绩效考核项目（40分）

（一）劳动纪律考核细则（20分）

考核项目

考核内容

扣分标准

扣分

得分

一、上班纪律

1、按时上下班

迟到、早退一次扣1分

 

 

2、不得无故旷工

未履行请假手续无故旷工一日扣2分

 

 

二、岗位纪律

3、坚守岗位

无正当理由擅自离开工作岗位者，以脱岗论处。扣2分

 

 

上班时擅自离岗、串岗一次扣2分

 

 

4、工作时间不办私事，不得做与本职工作无关的事

工作时间办私事一次2分

 

 

上班玩游戏、上班喝酒、吃零食一次扣2分

 

 

三、仪容仪表

5、上班时间仪表端庄、衣帽整洁，佩带胸卡

不穿工作服一次扣1分

 

 

不配戴胸牌一次扣1分

四、请假纪律

6、请假必须履 行手续。职工向科室负责人请假，请假者自行安排交接工作，方可离岗。

对事假要从严掌握，每人每月休假累计5天，超过1天的扣3分

 

 

休假超过一个月，扣发当月奖金

五、会议纪律

7、单位或科室安排的会议、培训、早会必须按时参加，并且遵守会议纪律。

无故不参加会议、培训、早会的一次扣2分

 

 

会议迟到或早退一次扣1分

篇7

关键词：绩效考核；考核指标；权重；层次分析法

中图分类号：O434文献标识码： A

1．引言

现实的员工绩效评价工作中存在许多应当改进的方面，如指标怎样确立才更公平、怎样做到合理量化、权重如何分配更准确等。本文建立相对完善的评价指标体系，以层次分析法为基础构建矩阵，解决排序问题即权重问题，并通过一致性检验，建立员工绩效综合评价模型以解决实际工作中的难题。

国内企业普遍存在基础管理薄弱，缺乏历史资料的问题，尤其是在非财务指标方面，以前大多没有进行过这些方面的考核，也就没有数据的积累，不具备应用客观赋权法的基础条件。再者，从心理学角度看，人们对自己承诺的事情会加倍努力去做。因此，让有代表性的管理者和员工参与到指标权重的制定中来，会比通过复杂的计算而大家根本不了解它是怎么来的要有意义，更能激发员工贯彻绩效考核标准的主动性。有鉴于此，选择主观赋权法更为合理实用、有效。

本文为提高考评结果的可比性与客观性，针对具体的实例，采用了集定量与定性于一身的层次分析法(AHP法)来确定绩效考核指标权重系数，以期达到提高科学性、客观性和可比性等的目的。

2．绩效考核指标权重及其设置的意义

确定完整、合理的绩效考核指标是绩效考核的重要前提，但真正的难点是确定每个指标的权重。如何确定绩效考核指标的权重是建立绩效考核体系过程中一个非常重要而又值得研究的环节。权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对经营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。权重确定的具体方法一般如下。

2.1绩效考核指标和工作目标完成效果之间的权重分配

一般来讲，对一定层级以上的管理人员，绩效计划不设工作目标完成效果，其权重为零，如各厂总经理。而综合职能部门，如人力资源部、财务部、总经理办公室、审计等，通常要设工作目标完成效果评价。由于各单位部门在职能设置上的不同，在实际操作中权重的高低要视情况而确定。

2.2绩效考核指标权重的确定

在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些典型通用指标，如“客户满意度，员工总数，部门管理费用”等，在各部门及单位所占权重保持统一，以体现一致性。每一项的权重一般不要小于5%，否则对综合绩效的影响太微弱。为体现各指标权重的轻重缓急的不同，指标之间的权重差异最好也控制在5%以上。

如何确定绩效考核指标的权重是建立绩效考核体系过程中一个非常重要而又值得研究的环节。加权系数的形式有两种，一是反映考评要素间彼此重要程度的加权系数;二是反映不同测评人员之间测评结果可信度的加权系数.加权系数的确定方法主要有:描述法、比较法、工作标准法、量表法、层次分析法等。

为提高考评结果的可比性与客观性，这里采用了集定量与定性于一身的层次分析法(AHP法).它将复杂的问题分解成各个组合因素，又将这些因素按支配关系组成阶梯层次结构，通过两两比较法确定层次中诸因素的相对重要性，然后综合决策者的判断，确定决策方案相对重要性的总排序.

2.3工作目标权重的确定

工作目标完成效果评价是独立于关键绩效指标评价完全不同的评价方法，其各项工作目标或目的权重之和为100%。一般只有3～5项指标,所以权重的分配比较容易拉开差距。在权重分配时，也要遵循同关键绩效指标权重分配相同的原则。工作目标权重，反映评估者对被评估者工作目标的期望。工作目标越重要，被评估者对该项工作的直接影响力越大，权重就越高。

3．层次分析法确定绩效指标权重及实例分析

层次分析法(Analytical Hierarchy process，简称AHP法)，是在70年代中期由美国著名运筹学家匹兹堡大学教授萨蒂提出的，是目前运用较为广泛的主观赋权法之一，该方法有机结合了定性分析与定量分析两种手段，能利用较少的定量信息对难以直接准确测量的问题进行科学的定量分析，操作性强。

层次分析法是指依据序标度，将系统因素按支配关系分组以形成有序的递阶层次结构，通过两两比较判断的方式确定每一层次中因素的相对重要性，然后在递阶层次结构内进行合成以得到决策因素对于目标的相对重要性，从而为决策提供确定性的判断。层次分析法是将专家的思维过程定量化，并且可以通过一致性检验处理专家意见不一致的情形，它对操作者的数理要求比较高，可以得到较好的信度。

以某企业基于平衡记分卡的绩效指标权重确定过程为例，对层次分析法在确定绩效指标权重应用中的建模过程描述如下:

3.1建立递阶层次结构

在分析问题的基础上，将元素按属性分组，按支配关系分层，同一层次元素对下一层次的某些元素起支配作用，同时也受上层元素的支配，层次结构图一般分三个层次:目标层、准则层、方案层。

根据所设计的指标的维度将指标进行归类，形成如图1递阶层次结构图所示的层级结构。

图1递阶层次结构图

3.2构造两两判断矩阵

为了比较同一层次元素对上一层次某元素的相对重要性，构造两两判断矩阵其赋值标准采用九级分制赋值法定义标度，所以要分以下两步进行：

3.2.1抽样统计调查

统计样本的选择标准是为人公道、经验丰富。样本还要兼顾管理者和员工比例的平衡、不同部门间人数的平衡。此外，还要考虑样本容量的代表性。在此基础上对所选员工进行“背靠背”的调查。

在调查问卷的设计上，要以九级分制作为各个指标之间两两相对重要性比较赋值的标准。九级分制赋值法所代表的意义见表1九级分制标度表。

表1 九级分制标度表

3.2.2构造判断矩阵

在筛选出无效的调查表后，对有效问卷的各个数值分别求平均值，构造判断矩阵示例见表2。

表2 判断矩阵

3.3计算元素相对权重

运用矩阵的相关知识求解矩阵特征值，所求的特征值就是矩阵中各个元素的相对权重。该方法计算比较精确，但较为复杂。运筹学为我们提供了一种简便、实用的近似求法。其步骤如下

3.3.1求出两两比较矩阵每一列的总和

先求出两两比较矩阵的每一列的总和，如表3所示。

表3

3.3.2建立标准比较矩阵

把两两比较矩阵的每一个元素除以其相应列的总和，所得商所组成的新的矩阵称之为标准比较矩阵，如表4所示。

表4 标准比较矩阵

3.3.3计算平均值

计算标准两两比较矩阵的每一行的平均值，这些平均值就是各元素的相对权重，如表5所示。

表5

从表5即可得出财务、客户、内部流程、学习成长的相对权重分别为0.215、0.289、0.394、0.102，其权重之和为1。同时也就得出了两两比较矩阵的特征向量分别为0.215,0.289,0.394，0.102。

3.4一致性检验

两两比较矩阵的元素是通过两个因素两两比较得到的，而在很多这样的比较中，有时候会得到一些不一致的结论。比如，可能存在如下的情况，某人觉得“财务指标”比“客户指标”重要，“客户指标”比“内部流程指标”重要，而“内部流程指标”又比“财务指标”重要，这一评价显然是自相矛盾的，为解决这一问题，就需要引人一致性指标来检验判断的合理性。

对所求解进行一致性检验计算，再与标准值相比较就可以对结论是否一致做出判断了。一致性检验中要用到矩阵的最大特征值，同样可以运用矩阵的求解方法，但推荐简便的运筹学近似求法。一致性检验的步骤如下:

1.由被检验的两两比较矩阵乘以其特征向量，所得的向量称之为赋权和向量。

2.将每个赋权和向量的分量分别除以对应的特征向量的分量，即第i个赋权和向t的分量除以第i个特征向量的分量。

3.计算出第二步结果中的平均值，记为λmax，即最大特征根。

在本例中经上述计算可得出又λmax=4.19。

4.计算一致性指标:

CI=（λmax-n）/（n-1）=(419-4)/(4-1)=0.063

修正值Rl可以通过查表6一致性检验修正值Rl对照表得出。当n=4时，查表6可得修正值RI=0.96。

表6 平均随机一致性指标RI表

一致性率：CR=CI/RI=0.063/0.96=0.066

一般规定当CR

在确定了考核纬度的相对权重后，还要对各个纬度下的具体考核指标(即子准则)求相对权重。比如，企业或许将学习成长纬度指标分解为人均劳动生产率、员工满意度、员工平均受训时间三个具体指标。按照前面建模的步骤加以求解，可以得到在学习成长纬度三个指标对应于学习成长准则的相对权重。

5.将这两个权重进行汇总计算就会得出各个具体细化考核指标在整个考核指标体系中的总体权重。在确定指标权重时还要注意，对于同一层级上的一组指标权重来说.必须满足所有权重要介于0、1之间，而且各权重之和等于l。

4结论

通过结果分析比较，考核者与考核对象都能获得一些有用的信息。考核者应该创造一个公开、畅通的双向沟通环境，使考核者与考核对象能就考核结果、存在的问题及改进措施进行及时、有效的交流，并在此基础上制定员工未来发展计划。层次分析法的优点在于可以得到极为精确的数值，有较高的科学依据。缺点也较为明显，可操作性不强，确定权重之间的相对重要度的标度上带有一定的人工色彩，并且不够直观。

本文在调查研究与分析绩效考核体制的基础上，运用系统工程中的层次分析法(AHP)，理论联系实际，客观的确定基于平衡记分卡的绩效指标权重系数，可以提高权重的准确性，通过对结果逻辑性、合理性进行辨别和筛选，可以提高权重的可靠性。同时，整个工作过程可以通过编制计算机程序完成，易于实现，以期降低运作成本，促进组织内部信息交流的效率，为绩效考核的数据处理与分析提供有力支持，这种绩效考核的方法对于激励员工，提高员工的素质有着非常重要的作用。

参考文献

[l]赵西萍，宋合义，梁磊.MBA组织与人力资源管理[M].西安:西安交通大学出版社，1999.311-318.

[2]徐二明.人力资源开发与管理卷[Ml.北京:中国人民大学出版社，1998.

[3]任峰,牛东晓，赵晓坤.用简化的AHP法实现动力电源性能评价[J].华北电力大学学报，2009,32（4）：63-65.

[4]谷志红，牛东晓，王会青，等.基于组合权的企业信贷能力综合评价[J].华北电力大学学报，2009,32（4）：59-62.

[5]林泽炎.绩效考核操作实务[M].广州:广东经济出版社,2004.

[6]杨宇，陈沁，岳光辉.电网重组后企业运作综合实力评价体系的研究[J].电力科学与工程，2008,(2)：27-29.

[7]许湘华.层次分析法在铁路既有混凝土桥梁综合性能评价中的应用[J].贵州工业大学学报（自然科学版）,2008,（3）：88-92.

篇8

摘 要 现代企业战略财务管理要求企业建立以价值管理为核心的战略财务管理体系。经济利润指标EVA为企业绩效考核提供了测定和分析工具，具有广泛的适用性。笔者结合自己的工作对此进行了详细的阐述，为读者提供了可供借鉴的参考。

关键词 经济增加值 绩效考核 问题 建议

一、经济增加值指标的概念及计算

经济增加值又称EVA，是今年来最引人注目和广泛使用的企业业绩考核指标，是一种把会计基础和价值基础结合起来的评价方法。这种评价方法被一些杰出企业所采用，并帮助它们取得了非凡的业绩。

经济增加值的计算公式=税后净营业利润-调整后资本*加权平均资本成本率

税后经营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项*50%）*（1-25%）

调整后资本=平均所有者权益+平均负债-平均无息流动负债-平均在建工程

经济增加值指标的计算，应以企业一定时期资产负债表和利润表及附注等资料为基础，并进行初步分析，然后对企业利润表中的会计利润作一系列的调整，计算出税后净营业利润；分析确定企业投入的全部资本价值总额，计算企业全部资本的加权平均资本率，测算企业全部资本成本；最终计算出经济增加值，用于比较评价经营绩效。

二、传统绩效考核指标存在的问题

下面以某企业近三年的报表数据为例，比较经济增加值指标与传统绩效考核指标的异同。

从上表数据中可以看出，三年来资产总额和利润总额等传统指标增长迅猛，而经济增加值指标的增长则相对稳健。经济增加值指标与传统指标的区别之一就在于企业的发展战略选择上，具体说就是先做大再做强？还是先做强再做大？

以往在企业发展方式上过于注重资产、利润的快速增长，一味追求企业高速发展、投资规模大，然而很多企业往往在高速增长的繁荣表象下，由于忽视资本成本，过度投资，过度生产，潜藏的风险和危机也越来越大。例如美国安然公司事件，安然失败原因之一就在于只专注于净利润和每股收益。但是利润是可以纵、被粉饰的，从财务报表上反映的利润指标没有区分偏离主业依靠股权转让以及营业外收入贡献的部分；利润指标没有考虑企业实际能够回收的现金流量，很多企业虽然账面利润很高，却常常因为资金链中断而陷入危机之中。所以传统的考核指标无法引导企业长期价值的创造，仅仅注重资产总额、利润总额的高速增长最终导致企业大而不强，甚至是外强中干。

经济增加值指标则在关注企业增长的同时更加注重增长的质量，约束企业必须集中精力做好主业，分离辅业，不要盲目扩张，以资产为纽带增强核心竞争力，考虑了资本投入与产出效益，有助于企业实施科学的价值管理和业绩衡量。经济增加值的业绩评价方法可以避免会计利润存在的局限性，有利于消除或降低企业盈余管理的动机和机会，比较全面地考虑了企业的资本成本，有利于促进资源合理配置和提高资本使用效率。

三、在新形势下如何提升企业的经济增加值

国资委引入EVA考核，主导思想是引导中央企业转变发展方式，实现又好又快发展。促使企业不盲目追求规模扩张，注重追求价值增长；形成资本纪律，有效利用资本；加大科技投入，着力做强主业，最终提升企业价值创造能力和核心竞争力。基于上述主导思想，我们在关注利润增长的同时，可以采取以下举措提高企业的经济增加值：

1．强资产管理，减少资本占用

通过更有效地运营现有的业务和资产，充分考虑库存产品、应收账款等经营资产的成本，加快流动资金的周转，加速资金回流，避免资本沉淀，通过资产的流动、重组、有进有退、充分盘活，提高资产质量。简而言之，就是以最优良、最核心的资产获取最大的收益。

2．慎投资，提高资本回报率

引入EVA考核指标后，任何一项投资，我们都必须充分测算投资回报率是否高于资本成本率，否则投资规模越大，股东价值损失越多，在创造会计账面利润的同时，毁损了企业的价值。同时，对于现有的投资回报小于资本成本的资产或业务，我们可以果断放弃或处置，例如将部分业务外包可能会减少利润并增加单位支出，但却能增加EVA。

3．度增加负债，降低资本成本率

在充分考虑财务风险的前提下，通过适度的增加负债，改善资本结构，可以有效地降低资本成本。众所周知，资本成本率的高低，与资本结构密切相关。所以，通常情况下，股权资本比重越高，资本成本率就越高。

4．分利用政策导向，注重可持续发展

国资委目前的经济增加值计算体系中为鼓励央企加大研发投入，通过研发换代升级，在考核时将企业的研发投入资本化，对研究开发费用视同利润计算考核得分。对于为获取国家战略资源，勘探投入费用较大的企业，可以将其成本费用情况表中的勘探费用视同研究开发费用调整项按照一定比例予以加回。同时规定对符合主业的在建工程，从资本中予以扣除。以上举措实际上都是鼓励可持续发展投入。

事实上，一些引入经济增加值考核指标的企业，有几个比较有趣的变化：要求上级追加投资，向上争取资金的子公司少了；主动要求向母公司上缴分红的子公司多了，因为这样可以减少资金占用，降低资金成本，增加EVA。

四、经济增加值指标的局限性

任何一项考核指标都不可能解决企业的所有问题，经济增加值指标也不例外。笔者谈几点经济增加值考核指标在实施过程中的可能遇到的难点或者说困惑之处，以供大家探讨。

经济增加值指标对于长期现金流量缺乏考虑，未能充分反映产品、员工、客户、创新等非财务信息，主要用于企业一定时期的经营绩效评价。企业的发展面临着不同的阶段，仅仅依靠经济增加值进行业绩评价并不恰当。尤其是当企业处于成长扩张阶段，投资、并购活动频繁，资本投入加大，寻找并收购价值被市场低估的公司，同时被收购企业的资产、业务整合，试运营并形成经济效益需要一定的时间。从短期上看，经济增加值可能下降，但从企业的长远发展角度考虑，其并购整合所产生的长期价值不能得到准确的衡量。

经济增加值指标无法反映企业不动产以及持有型物业的潜在价值。目前的会计准则采取谨慎性原则，对于不动产的潜在升值，在持有期间是不能在当期损益中确认未来转让可能获取的收益的；对于不动产的潜在贬值，则必须在当期损益中计提相应的减值准备。如：假设我们现在持有一块土地使用权，账面价值一个亿，在企业持有期间不会产生任何收益，相反每年还要计提摊销200万元，每年的经济增加值会减少200万元*（1-25%）+10000万元*5.5%=700万元。如果以目前一个亿的价格对外出售，转让当年账面上不产生任何利润，却能够增加经济增加值700万元，但该土地在5年之后价格预期将上涨至10亿元，获利9.2亿元。这种情况下采用经济增加值指标可能会导致企业采取一些反常的行为，从而在事实上减少了企业的长期价值。

经济增加值指标对于一些价格随市场波动性行业，如有色金属生产加工行业，企业基本面未变化，价值创造能力稳定，但波峰、波谷间差异大，最终只是EVA的计算结果扭曲。以黄金为例，2008年至今黄金价格从150元/克上涨至303元/克。如何在EVA指标计算中剔除价格随市场行情瞬息万变的情况？

参考文献：

[1]王睿.基于EVA业绩分析优劣势比较.合作经济与科技.2007(07).

篇9

申请调整年度目标责任考核指标请示一永泰县人民政府：

根据市委办公厅、市政府办公厅《福州市20XX年度绩效管理工作实施方案》(榕委办〔20XX〕38号)和《永泰县20XX年度绩效管理工作实施方案》(初稿)，结合我县实际情况，建议调整永泰县《实施方案》(初稿)中“商标战略发展指数”的计算公式，并下达各乡镇商标战略发展指导性任务数。

一、“商标战略发展指数”计算公式调整

拟调整内容：《永泰县20XX年度绩效管理工作实施方案》(初稿)附件6《指标含义及计算方法》中，“特色指标”—“经济建设”第10项“品牌发展”中计算公式：“商标战略发展指数=国内商标有效注册量×30%+马德里国际商标注册量×30%+驰名商标申请受理量×40%”。建议改为：商标战略发展指数=国内商标有效注册量的指导性任务完成率×50%+马德里国际商标注册量的指导性任务完成率×40%+驰名商标申请受理量的指导性任务完成率×10%。其中各项“指导性任务完成率”是指下达各乡镇商标战略发展指导性任务数的完成率。其他内容不变。

调整理由：一是截至20XX年3月，永泰县已有国内有效注册商标833件，马德里国际商标注册量、驰名商标均为0件，且我县目前难以实现驰名商标零的突破，因此调整“商标战略发展指数”计算公式中三项指标的占比会更贴合永泰县情。二是福州市工商局给我县下达的20XX年度新增国内注册商标指导性任务数为420件，马德里国际商标注册任务数为2件。因此给各乡镇下达商标战略发展指导性任务数有利于完成福州市下达的指标，同时也有利于夯实品牌发展的基础。

二、乡镇商标战略发展指导性任务数

根据福州市下达的指标和全县各乡镇经济发展情况，今年拟下达乡镇的国内商标有效注册的指导性任务总数为420件、马德里国际商标注册指导性任务数为3件、驰名商标申请受理指导性任务数为2件。其中，有龙头企业或出口企业的乡镇可重点指导其注册相关商标。

以上意见妥否，请示复。

永泰县工商行政管理局

20XX年8月18日

申请调整年度目标责任考核指标请示二市目标办：

市农委职能目标考核第3项：“新增林木覆盖率0.8个百分点，新增造林面积16.8万亩”，调整为“新增林木覆盖率0.8个百分点，新增成片林面积13.1万亩”。理由如下：

一是原考核指标内容中的“新增造林面积16.8万亩”，包括新增成片林13.1万亩、新增四旁树折合面积3.7万亩。

二是今年，市政府办公室下达给各县(市)区的成片林任务为13.1万亩，没有下达四旁树任务。详见《市政府办公室关于20XX年全市农林牧渔重点项目推进考核补助的通知》(通政办发〔20XX〕76号)第5页。

三是从今年起，省林业局只核查成片林面积，不再核查四旁树折合面积。

特此请示。

南通市农业委员会

20XX年6月26日

申请调整年度目标责任考核指标请示三市政府：

为了切实发挥年度目标责任考核在服务全市工作大局和推动供销工作快速发展中的重要作用，根据市委市政府统筹城乡工作大局和市政府主要领导多次会议讲话要求，现呈请将我单位20XX年度目标责任考核指标中第九项考核指标的目标任务调整为：“完成全市33个重点镇供销综合超市建设任务”，分值不变;分解指标调整为：“完成全市33个重点镇供销综合超市建设”;具体评价要点为：“新建、改建33个重点镇供销综合超市”。因为第九项指标调整为“完成全市33个重点镇供销综合超市建设”，项目总量减少了，故申请将第八项考核指标的目标任务调整为“完成延安市城乡统筹33个重点镇现代流通服务网络建设项目任务”，分解指标调整为“完成延安市城乡统筹33个重点镇现代流通服务网络建设项目总投资额”，评价要点调整为“筹集、争取延安市城乡统筹33个重点镇现代流通服务网络建设项目资金11777万元，(其中，中省补助1000万元，市财政投资1000万元，自筹9777万元)”。

特此请示，请批示。

延安市供销合作社党委办公室

XXXX年XX月XX日

申请调整年度目标责任考核指标请示四市政府：

为了切实发挥年度目标责任考核在服务全市工作大局和推动供销工作快速发展中的重要作用，根据市委市政府统筹城乡工作大局和市政府主要领导多次会议讲话要求，现呈请将我单位20xx年度目标责任考核指标中第九项考核指标的目标任务调整为：“完成全市33个重点镇供销综合超市建设任务”，分值不变;分解指标调整为：“完成全市33个重点镇供销综合超市建设”;具体评价要点为：“新建、改建33个重点镇供销综合超市”。因为第九项指标调整为“完成全市33个重点镇供销综合超市建设”，项目总量减少了，故申请将第八项考核指标的目标任务调整为“完成延安市城乡统筹33个重点镇现代流通服务网络建设项目任务”，分解指标调整为“完成延安市城乡统筹33个重点镇现代流通服务网络建设项目总投资额”，评价要点调整为“筹集、争取延安市城乡统筹33个重点镇现代流通服务网络建设项目资金11777万元，(其中，中省补助1000万元，市财政投资1000万元，自筹9777万元)”。

特此请示，请批示。

申请调整年度目标责任考核指标请示五县岗责办：

根据《国家统计局关于“统计人员从业资格认定”行政审批事项取消后有关工作的通知》(国统字〔20xx〕55号)精神，我省从今年起取消统计从业资格认定行政审批事项。“统计人员从业资格认定”行政审批事项取消后，影响我局20xx年度目标责任制考核中两项内容：

1、取消统计从业资格认定工作后，原考核“四上”企业统计人员持证上岗率，无法统计，建议取消。

篇10

关键词：矿山企业；绩效考核；考核指标

中图分类号：F270.7 文献标识码：A

1 部门绩效考核

矿业部门绩效考核指标设计应参照平衡计分卡的模式，Kaplan和Norton提出的平衡计分卡包括四个维度：财务维度、顾客维度、内部业务流程维度和学习与成长维度。矿业绩效考核指标设计应结合其生产和销售实际，必须强调成本控制、定额完成情况、质量管理、安全生产和内部市场化管理等。本文设计的矿业部门绩效指标包括四类，即财务效益类、计划完成类、业务管理类和学习创新类，我们将这种设计方法称之为准平衡计分卡。部门绩效的一级指标权重的设计适宜采用专家直观判断法，二级指标权重的设计可以采用层次分析法，也可以采用“月亮图法”等专家直观判断法，在部门绩效考核打分时采用百分制。本文对此不作深入研究，重点探讨在确定了考核指标、权重、标准和评分规则之后，如何计算部门绩效得分。

部门的绩效初始得分PT为：

（1）

式中：PT为部门绩效初始得分；Wij为二级指标Iij所对应的权重；Pij为二级指标Iij的绩效考核得分；Wi为一级指标Ii对应的权重。

由于我们设置了安全管理类指标，意味着一旦出现安全隐患或安全事故，前面所计算的绩效得分PT并不是最终的部门绩效得分，为了区分PT与最终绩效得分，我们将后者定义为P'T，其计算式为：

（2）

式中：P'T为部门绩效考核的最终得分；P0为安全管理类指标考核时的扣分；其余符号含义同上。

2 个人绩效考核

我们将矿山企业的个人分为三类，即企业经营者（矿长、党委书记及其他分管副矿长）、部门负责人（各科室科长）、普通员工。为了充分体现对员工“德、能、勤、绩”的全方位考核，在设计个人考核指标时一级指标Ii可从工作业绩（I1）、工作态度（I2）和工作能力（I3）三个方面考虑，可以看出他们都属于不可量化的指标。其中工作业绩的二级指标包括工作数量（I11）、工作质量（I12）和工作效率（I13）；工作态度的二级指标包括纪律性（I21）、出勤率（I22）、责任心（I23）和事业心（I24）；工作能力的二级指标包括专业知识能力（I31）、团队合作能力（I32）和创新能力（I33）。采用层次分析法确定个人绩效指标的权重，进行评分时以“非常差、较差、一般、较好、非常好”作为衡量差别的标准并以20分为极差采用百分制打分。本文在此基础上，重点探讨在确定了考核指标、权重、标准和评分规则后如何计算得出个人最终绩效得分。

2.1 普通员工的绩效考核

普通员工的个人绩效初始得分PI为：

（3）

式中：PI为个人（普通员工）绩效考核的初始得分；Wi为个人（普通员工）绩效考核得分PI所对应的权重；其余符号含义同上。

为了充分体现个人在团队中的价值和作为，弥补不可量化指标在绩效考核中主观性过强的缺陷，矿山企业在计算普通员工的最终绩效得分（用P'T表示）时，应将个人绩效初始得分（PI）与所在部门的最终绩效得分（P'T）进行加权平均，计算式为：

（4）

式中：P'T为个人（普通员工）绩效考核的最终得分；WT为个人（普通员工）所在部门绩效得分P'T对应的权重；K为普通员工岗位系数；其余符号含义同上。

式中，WI+WT=1，一般WI可取0.7～0.8，WT可取0.2～0.3。不同部门的不同岗位可依据其岗位性质的不同对权重比例自行调整。得到每位普通员工的绩效考核得分后再乘以各岗位评估得到的岗位系数，得到个人绩效最终考评结果，以此作为工资分配等的依据。

2.2 部门负责人的绩效考核

部门负责人负责全面管理所在部门的日常工作，其所在部门的最终绩效考核得分 即为部门负责人工作业绩（I1）指标考核得分；对工作能力（I2）和工作态度（I3）考核指标、标准及评分规则与前文普通员工的考核一致。

部门负责人的个人绩效得分P'T为：

（5）

式中：P'T为个人（部门负责人）绩效的最终得分；K为部门负责人岗位系数，以矿劳资科为例，部门负责人即科长的岗位系数设定为1.8；其余符号含义同上。

2.3 经营者的绩效考核

对经营者的考核与普通员工、部门负责人存在显著的不同，因为企业的经营者需要对集团负责，需要承受保证安全生产与企业盈利的双重压力，企业绩效在很大程度上就是衡量经营者绩效最有力的数据，因此对经营者主要依托企业整体绩效进行考核，而不再以工作业绩、工作能力、工作态度等不可量化的指标进行考核。与部门绩效考核指标设计类似，经营者绩效考核指标设计也是通过准平衡计分卡进行的。根据平衡计分卡设计的经营者绩效一级指标（Ii）包括财务效益类（I1）、服务经营类（I2）、学习成长类（I3）和内部管理类（I4），本文在此基础上，重点探讨经营者绩效考核得分的计算。

经营者的绩效考核初始得分PI为：

（6）

式中：PI为个人（经营者）绩效考核初始得分；其余符号含义同上。

同部门绩效考核的计算相类似，由于我们设置了安全管理类指标，因此上式所计算的绩效得分PI并不是最终的经营者绩效得分。为了区分PI与最终绩效得分，我们将后者定义为P'T，它是由经营者绩效考核的初始得分扣除安全管理指标后的得分乘以经营者岗位系数求出的，计算式如下：

（7）

式中；P'T为个人（经营者）绩效的最终得分；K为经营者岗位系数；其余符号含义同上。

结语

绩效考核是企业绩效管理中最关键的一个环节。绩效考核结果可以应用于薪酬管理、人员调配系统、人力资源管理、人力资源规划等系统，分别作为绩效薪酬和部门奖金、职位升降和内部劳务市场管理、员工培训和员工职业生涯发展设计、人力资源需求计划等的依据，使企业能够通过提高员工的个人绩效来提高部门工作绩效，从而提高企业的整体绩效。

参考文献

[1]罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿.综合计分卡--一种革命性的评价.

估和管理系统[M].北京：新华出版社，1998.

[2]谭章禄.煤炭企业人力资源管理[M].北京：煤炭工业出版社，2006：189～235.

[3]周萍，王治超.绩效管理的三种模型[J].现代企业教育，2004（7）：43.