绩效考核方法范文
时间：2023-04-02 23:52:25
导语：如何才能写好一篇绩效考核方法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
下面从不同的角度对绩效考核方法进行一些比较和探讨：
（1）从绩效考核方法本身的特性来看。从绩效考核方法本身的特点而言，关键业绩指标法与平衡记分卡都强调绩效考核的企业战略导向，并通过考核将企业战略发展具化为企业及员工的行动，适合大企业重视管理的策略需要。尽管中小企业也有战略导向的需要，但中小企业一般更重视市场的运行，目标管理模式通过目标明确的层层深化，重在实现目标所规划的结果，比较适应中小企业追求成长的总体战略要求。360度反馈作为一种有效的能力开发手段，可合理有效的应用于大企业对主管能力的考核评估，以全面评估主管工作技能、方法以及策略，评价企业某部门主管的胜任能力。360度考核对于中小企业而言，更适应中小企业的发展阶段，重视对于人才的培养，能够解决中小企业“兵多将少无帅才”的情况，可以从多个角度评估主管级别的胜任力。
（2）从绩效考核体系运作的成本角度来看。对于企业而言，任何企业行为的的价值在于所产生的经济收益高于投入的成本，绩效考核同样遵从这一原则。一般而言，绩效考核的成本包括有管理成本、组织成本以及考核信息收集与管理的成本。一般而言，量化评价的考核模式方法的成本要高于定性评价的考核方法，但定性评价又会因为信息传递的失真而增加成本。企业规模越大，绩效考核信息传递的失真会越严重，这甚至会超过量化的成本。因此，一般具备一定规模的企业倾向于采用量化的形式。
平衡计分卡的操作要从四个维度进行考核，各个维度又存在一些关键的考核指标，需要的数据量巨大，一般比较适合于具有一定规模的大型企业，而且最好是流程运行比较完善的企业，其运作的成本很大。
中小企业组织扁平化管理，企业层级较少，信息传递失真度小，在绩效考核中可以考核更多的信息，因此可以采用目标管理的方式。同时，采用关键业绩指标法的模式也是很有效的。
360度反馈主要用于管理人员的胜任能力的考核，获取数据的方式是成本的关键点，如果要采取不记名评价的方式，需要建立相应的信息系统，或者采取更为简约又可执行的方式，否则成本也会相对过大。
（3）从绩效考核的文化背景角度来看。绩效考核的精髓就是要体现客观、公正、公平。对有中国文化背景的大企业而言，人际关系复杂，人际交往和战队思想非常主流，这样会造成绩效考核流于形式，从而使企业失去活力，人人都浮于表面，这不仅存在于国有企业，包括一些成长起来的有一定规模的民营企业也染上这种“国企病”。
显然，关键业绩指标法模式和目标管理是量化的管理，一切用数字说话，能够有效抑制中国文化的影响。360度考核则由于中国文化的影响，在中国需要一定的技术条件来加以控制。对于很多企业来说，360度考核是作为一种能力开发的工具。
（4）从绩效考核周期的角度来看。绩效考核按照周期分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）和不定期考核两种。
一般来讲，基层生产或销售人员需要进行月度考核、季度考核以及年度考核，而中高层考核周期则稍微可长些。
从这方面来看，目标管理法的好处在于能有效地调动员工主动性，自由度比较强，但是对主管和员工素质有一定要求，适用于一些不方便量化的工作，也适用于日常的工作进度控制。
关键业绩指标法和平衡计分卡则能够把目标分解到部门及员工的日常工作当中，但是这需要大量的量化工作，对部门中层的日常工作要求比较高，增加了管理的时间成本，需要技术手段的辅导才能实现很好的控制，更适合有一定规模的企业。
篇2
个人要在日程中添加工作任务，每完成一项就勾选完成，这样人力资源就知道每个员工每天做成了什么。
并且每天还需要写工作日志，利用日事清软件每天下班之前一键生成工作日志。老板每天可以查看每个人的工作日志以便大概了解每位员工所做出的成果。工作日志是记录工作成果最为直接的证据。
一个项目可能需要几个人协作完成，所以每个看板可以建成一个项目，将项目分解成具体工作内容，规定什么时间完成。这样考察时便一目了然。
篇3
关键词：人力资源；绩效考核方法；改善建议
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
一、常见绩效考核方法
目前，我国企业常用绩效考核方法有目标管理法、360度反馈法、直观述职评价等方法，针对企业自身条件进行合理选择，对于企业开展员工工作能力的考核评价起到非常重要的作用。目标管理法是目前比较成熟的绩效考核模式，以严格的考核制度对员工各项工作指标进行详细统计，从而确定员工的绩效薪资待遇，这种考核方法比较常见，广泛应用于各个行业；360反馈方法是根据企业各级人员以及客户对员工相关评价进行相关工作能力的考核，能够有效反馈员工工作中的不足，促进员工能力提升；主管述职评价，就是定期开展员工述职报告工作，由员工针对企业发展和自身工作情况进行相关总结和汇报，主管人员通过对员工汇报内容进行评价和分析，从而进行员工工作能力考核，主管述职评价对于员工表达能力和组织能力有一定的锻炼，但较其他考核方法来说述职法比较直观，往往考核结果存在一定误差。
二、绩效考核对于人力资源管理工作的重要性
良好的绩效考核方法，能够帮助企业选拔更为优秀的工作人员，帮助企业谋求更好的发展契机，为企业创造更高的经济价值，在人力资源日常管理工作中，绩效考核发挥着非常重要的作用，是人力资源管理工作开展的重要依据。
1．薪酬待遇的重要依据。薪资待遇制定和工作薪酬的发放，是人力资源部门的重要工作内容，然而薪资待遇的制定和薪酬的最终核算，将由绩效考核的实际结果进行确定。员工为企业所创造的直接效益，将是企业进行相关薪酬发放的重要依据，效益的核算是由绩效考核来具体完成，良好的绩效考核方法，能够秉承公平的原则，对员工实际创造的经济效益进行有效的核算，从而为工作薪酬的发放提供合理的标准。
2．人事调动的重要依据。企业发展过程中，会对人员岗位进行相应调整，选拔优秀的企业员工参与企业的管理工作，而选拔和考核企业人员能力的主要手段则是绩效考核方法。人力资源管理工作过程中，利用绩效考核方法对企业员工的工作能力、工作态度、工作成就和业务水平进行综合的判断和裁定，获取的相关数据能够较为客观的反应企业员工的实际工作能力，从而确定人事调动和岗位制定工作，确保企业的正常运作。
3．是岗位制定的重要依据。一般来说，企业进行人员录用时，大多是按照人员的相关工作经验进行相关岗位的安排，但是在实际工作当中，往往会出现工作能力不符合岗位要求的情况发生，这时便需要进行相应岗位的调动，从而确保企业员工能够尽量发挥个人能力，进而促进企业的发展，这时，就需要绩效考核来实际呈现员工的工作数据，依靠相关数据来分析员工的实际工作水平，从而进行合理的岗位安排，这样对于企业来说是一种较为有效的管理手段，对于员工来说也是一种较为合理的评价方式。
三、绩效考核方法中存在的问题和不足
绩效考核工作是现代企业运行过程中不可获取的重要评估手段，是保证企业健康发展的必要因素，但是就我国目前人力资源绩效考核方法来说，由于企业对于绩效考核方法的重视力度不足，导致目前仍然存在许多问题和不足。
1．工作目的的不确定。绩效考核是用于衡量企业员工整体工作能力和工作水平的重要手段，是帮助企业进行人员选拔和岗位制定的重要依据，绩效考核工作的目的不仅仅是对企业员工的薪资待遇进行有效评估，更重要的是帮助企业管理员工。然而，我国目前多数企业片面的认为绩效考核就是薪酬制定的一种简单的考核工具，从而大大忽略了绩效考核的其他工作内容，造成了绩效考核的局限性。
2．工作性质的理解误区。绩效考核是针对员工工作能力的一种有效评估方法，目的在于帮助员工清楚的了解工作中存在的不足，从而针对对不足进行有效的补充和改进，从而促进工作能力的提高，然而，我国部分企业员工对绩效考核的实际工作性质存在非常大的理解误区，认为绩效考核的最终目的只是针对企业员工的一种淘汰手段，因此对绩效考核存在非常大的排斥态度，这也一定程度上阻碍了绩效考核工作在我国企业中的应用和发展。
3．考核程序的不合理性。绩效考核程序的不合理性，主要是由我国绩效考核制度和标准的匮乏所致。目前，随着我国市场经济的快速发展，我国大部分企业对于绩效考核都予以高度重视，并在企业运行过程中加以采用，但由于缺乏合理的考核制度和考核标准，造成了我国绩效考核程序的不合理性，甚至许多企业的相关绩效考核人员在实际考核过程往往由自己的主观印象对员工进行单间的评估，个人喜好因素严重影响到了绩效考核的最终结果，影响了绩效考核的公正。
四、绩效考核方法的相关改善建议
由于绩效考核在企业正常运行过程中发挥着非常重要的作用，因此，必须要加强绩效考核工作的管理工作，完善绩效考核内容，确保企业人力资源管理工作的顺利开展，促进企业经济效益的合理增加。以下，是笔者结合多年工作经验所提出了几点有关绩效考核方法的改善建议：
1．加强人力资源管理队伍的建设工作。绩效考核是人力资源管理工作的重要内容，绩效考核结果的准确性、客观性，主要取决于人力资源管理人员的工作实际能力，因此，加强人力资源管理队伍的建设，能够很好的优化绩效考核的评估结果，提升绩效考核工作的有效性。目前，我国许多高等院校都以开设人力资源管理课程，因此，企业应该加强同高校间的合作关系，积极引进具有先进管理能力的工作人员，从而促进人力资源管理队伍的综合能力，确保人力资源管理工作的顺利开展。
2．提高绩效考核工作的正确认识。企业管理者要明确绩效考核是衡量企业员工工作能力和工作态度的重要手段，绩效考核能够帮助企业进行优秀员工的选拔，提升企业的绩效水平，促进企业的健康发展，绩效考核不仅仅能够进行薪资待遇的制定，更能够帮助员工清楚的了解工作中所存在的问题和不足，从而促使员工进行有针对性的提高和改进，从而提高企业员工的整体工作能力，创造积极的工作氛围，促进企业的发展。
3．完善绩效考核程序。尽管绩效考核在我国企业中已经得到的广泛的应用，但是由于绩效考核程序的不完善，常常会导致绩效考核数据出现非常大的问题，导致考核结果失去准确性。因此，必须要对绩效考核程序进行合理的完善。首先，要对企业员工的工作内容进行详细的记录，用以分析员工的工作状况和工作内容；其次，要定期开展员工的沟通工作，及时了解员工的心理状态和工作态度，帮助员工排解不良情绪和工作压力；在绩效考核过程中，要秉承公平公正原则，不能够掺杂个人感情和个人爱好，确保绩效考核结果的准确性和公正性。
五、结语
绩效考核方法的完善，对于人力资源工作的有效开展具有非常重要的意义，对于我国企业的发展也具有极大的促进作用。随着我国经济社会的快速发展，良好的考核手段，是提高企业经济效益的重要手段，是保证企业在经济的竞争环境中健康成长的关键因素，因此，在绩效考核工作开展过程过程中，一定要进行不断的综合和探讨，寻找绩效考核方法中所存在的问题和不足，针对问题进行合理的改善和有效的解决，从而加快企业的发展步伐，促进我国经济的快速增长。
参考文献：
篇4
关键词：企业 绩效考核 内容 方法
绩效考核是我国企业管理的重要任务之一，关系到员工职位的调动和任职、绩效薪酬等方面，同时是对员工实施激励的基础。绩效考核主要是采用一些方法按照工作目标对员工进行评定。绩效考核内容是考核结果的前备阶段，绩效考核的方法是评定的一种工具，其内容和方法相融合为企业完善绩效管理机制有着核心力量，为管理者提供决策，促进企业员工的快速发展。
一、企业绩效考核的内容
绩效考核是按照企业设定的工作目标，采用可行性科学方法评价员工对工作的完成情况、员工在职业操守方面是否按照职责规范履行、员工在工作方面的发展情况如何等，经过评定之后把员工所处的情况及问题反馈给当事人的过程，是企业发展方向的指南针。
绩效考核的内容主要是相对于不同被考核者的情况进行评定，主要决定绩效指标的影响因素表现在业绩、能力和态度上。其中，工作业绩主要是指员工在工作中的表现、工作效率达成的效果。考核人员可以根据员工的完成任务量或者是设定的工作目标、工作质量、上下级管理以及所花的成本控制方面是否合理，并且在工作中是否通过不断努力和学习改善或者提高工作效率进行评定。工作能力是指员工在工作中所掌握的技能和潜在基础，企业管理人员可根据员工的综合能力进行判断，例如员工的实操能力、沟通能力、组织间协调能力、所掌握的专业技能和文化水平、阅历等等进行考核。工作态度是指员工个人的心理素质，工作能力会也受其影响。员工的工作态度主要表现在工作中积极主动性，执行力、岗位职责、团队合作精神等等，员工在工作中要充分意识到自己的职责所在，勤于思考和创新，集体荣誉感要强等等。不过需要注意是对态度进行考核时，需要排除外界因素的干扰，仅仅对员工个人素质作出合理性评价。对员工进行综合性业绩考核，充分体现了员工为企业创造的价值大小，通过业绩考核评定，在一定程度上突出了企业的工作效率，能够直接进一步改善，完善企业管理体系。
二、企业绩效考核的方法分析
1.分级法。其方法主要适用于考核数量比较少，对同一部门的同种岗位的员工进行考核，实施考核比较简单，不过就是缺乏考核的数据，实证性不强。
2.强制选择法。这种考核方法通常对管理人员进行考核，能够减少某些心理因素产生的偏差，只是在编制考核内容以及对被考核者的规范性和范围比较严格、复杂。
3.360度考核法。此方法主要被考核对象是中层管理者，这种方法考核起来比较全面，但是对于工作量比较大和被考核者相对众多时，在考核过程中容易引起考核对象之间产生矛盾争锋，考核工作人员在此方法上就会难以实施。
4.量表绩效考核法。主要是通过等级考核量表对考核对象进行考核，先是维度分解，其次得出分数，最后设计其等级表。此考核方法能够对考核对象进行量化，在操作上也比较简单易行，只需考核者在等级数字上直接划勾即可，无需文字说明，不过灵活性不高，针对人群相对比较广泛。
5.情景模拟法。大多数应用于对管理人员的选拔和考核，只是在设计此方法时相当复杂，所耗的时间和成本都比较高，但是其准确度很精确。
6.关键事件法。这种考核方法主要是提供考核依据，方便之后的绩效评估和反馈，需要考核者随时准备好记录的本子，由被考核者的领导对其记载相关事项，例如业绩突出或者绩效方面的事项，根据实际情况判定被考核者的行为是否合理，主要是对被考核者的相关事项进行积累，作为真凭实据，经过归纳或者总结出被考核者可信的事项，从中得出被考核者的发扬和改善之处，在反馈时让被考核者容易接受，毕竟有证据所在，有助于进一步改善。不过，其范围不够完善，一般除了工作性质简单的岗位之外的人员都适用。
7.目标管理法。适用范围较广，考核依据比较明确，但可比性弱。
总而言之，企业绩效考核是企业管理的核心竞争力，不管是在绩效内容上还是方法上都不容忽视，绩效考核人员应当尽职尽责做好企业的绩效管理工作。同时，企业在采用各种考核方法时需要从实际情况出发，根据工作目标选择适合的考核方法对被考核者进行评定。虽然还存在着弊端，但是企业需长期发展，应当按照企业追求的目标依照实际情况、结合相关的方法进行绩效考核，这样更能突出其考核效果。
参考文献
[1]丁君风，田建芳.企业绩效评价主题与方法的严谨[J].现代经济探讨，2005（1）
[2]李凝.中小企业人才有效激励创新机制设计[J].山东经济，2006（5）
篇5
关键词：绩效考核 平衡计分卡 关键绩效指标 360度评价体系
2008年全国医政工作会议上明确提出公立医院改革的核心是正确处理国家、医院和人民群众之间的利益关系，既要维护公立医院的公益性，又要调动医院和医务人员的积极性，把主要精力投入到增加和改善医疗服务上来，实现多劳多得、优劳优得，过去那种将医务人员收入与服务收费挂钩、收入分成的办法必须纠正。反观公立医院现存的绩效评估体系，可以发现不少问题。
一、公立医院绩效管理中的问题及分析
1.绩效考核体系不完善
绩效考核体系是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。现行很多的绩效考核体系都是以利益为导向的，结合工作量以及收支结余一定比例作为奖金进行综合考评。但是在这一过程中，医院往往注重于经营收入，而忽略了经营成本的开支，此外，医院的绩效考核体系并没有行成从上到下制定绩效指标的严密体系，许多考核指标没有细化到科室和个人，导致绩效结果偏差，员工多劳不一定多得，严重挫伤员工的积极性。
2.考核指标以偏概全
在国家统一的绩效工资制度出台以前，各医院普遍有着自己的一整套收入分配机制，往往也冠以“绩效工资”的名义，然而，这种绩效工资，其概念往往十分局限，集中于创收一 。在创收这一衡量指标上，又以工作量为主要考核内容，把门诊人次、床位使用率和出院人数作为主要指标，这种考核机制会促使医务人员缩短平均住院日来提高出院人数。这就随之产生一个问题，各科室是否存在为单纯追求自身绩效考核指标的完成，而刻意多收治简单病患者，而尽可能避免收治疑难复杂重症患者的现象呢？也就是平均住院日缩短是否是以牺牲医疗技术水平为代价的呢？更有甚者，目前仍有少数医院将绩效考核与科室经济指标挂钩，这样势必造成医务人员对病人滥检查滥用药的行为，从而增加病人经济负担。长期以往，不利于医院的健康稳定发展，不利于构建和谐的医患关系。
另一方面，大型医院病人数目多，而小型医院的就诊人数明显偏少，以工作量为主要考核内容会造成同级别的医务人员绩效工资相差悬殊，从而增加医务人员的流动性。
3.科室之间公平性难以把握
由于医院岗位构成复杂，且各科室使用的医技手段辅助检查，治疗设备辅助治疗，住院费用等方面利润不一，若各项目按同一比例来核算，必然导致各科室绩效收入相差甚远，但若为了整体绩效工资的均衡，对高利润科室绩效工资实行超出部分一刀砍的做法也会打击员工的积极性。
以上这些问题都导致现如今公立医院出现员工积极性不高、服务质量下降、患者满意度偏低、人员流动率增加等一系列问题。绩效考评体系并没有真正起到激励作用，其科学性令人堪忧。
二、公立医院绩效管理难点应对策略
1.平衡计分卡在公立医院绩效评估体系中的运用
摒弃先前那套主要以利润为导向的绩效管理模式，我们应以工作质量和工作量作为绩效的主要考核内容。而现今运用在全球许多知名企业中的平衡计分卡能很好地整合公立医院绩效考核体系。
平衡计分卡包括四个维度：客户、财务、内部流程、学习与成长。每一个维度结合公立医院的实际情况可以包括以下各方面指标，见表 。目前医院的绩效考核指标体系没有固定模式， 各医院可根据各自发展的需要和侧重点的不同， 制定适合本院发展的考核指 。
在运用平衡计分卡的同时应注重以下几个问题：首先，在观念上要加强宣导、全员落实，要充分宣传其科学性、公平性及可行性，促使整套体系切实有效实施，并将其作为一项长期及必要的工作；其次，各项指标衡量权数应根据各医院的规模和业务量进行相应的设定，没有统一的标准，比如小型医院可适当加大财务维度的权数，而大型医院在保证业务量的前提下可加大其余三个维度的考量；最后，一套平衡计分卡绩效考评体系的落实必须辅以一套先进的信息处理系统，才能够使其具有可行性与易操作性。现今，医院流程信息化已在许多公立医院得以实施，相信平衡计分卡与医院信息系统相结合已不再是一个难题。
2.关键绩效指标在绩效考评体系制定中的运用
关键绩效指标（KPI）是在绩效计划制定中不可或缺的一部分，他是绩效考评体系最终得以落实的根本。关键绩效指标使医院主要领导明确本年度所要达成的具体战略目标，帮助部门主管明确本部门的责任，并以此为基础落实医务人员个人的业绩指标。它是一个从上到下逐步制定、落实的关系，它以具体数字为衡量标准，具有透明、客观和可衡量性。
在绩效考评体系实施的过程中，要进行每月的绩效达成检核会议以及月度的绩效指标检核、调整会议。这样才能实时跟踪绩效达成率，对绩效不合格点进行分析及检讨，最终使绩效考核体系不断落实，关键绩效指标已经不仅是考核的作用，更是一种潜在的激励作用。
3. 360度评价体系在绩效考核过程中的运用
绩效考评不仅是主管对下属的评价，也包括同事之间的互评、个人自评以及患者满意度调查，这样全方位的考评才能使得评价信息具有全面性、客观性。在处理考评信息时，主管应具备识别虚假信息的能力，避免主观偏差，综合得出员工的真实业绩水平。同时，医院领导应组织绩效考核小组，定时对各科室进行巡检，对一些必要的信息进行记录、统计，以作为日后考评的依据，也可避免一些纠纷的产生。
在考评结果公布后，主管要认真做好信息分享、交流工作。对于绩效不合格者进行及时沟通，帮助找出问题点，相应调整下一期绩效指标并进行适时激励；对绩效优异者应考虑其职位晋升或加薪进行激励，适当提高下一期绩效指标帮助其有更大的进步。当然，医院应对员工提供必要的申诉渠道，帮助解决考核结果不实事件的产生。
总之，医院绩效管理的改革是一个不断探索、不断实践、不断总结的过程，它是与医改制度相配套的制度改革，使医院的经营目标由原先的利润导向转变为更切合人民利益、国家需要的方向。绩效管理改革是一个不断循环的体系，只有在起步阶段认真部署，不断探讨才能将整套体系逐步落实到位，才能真正起到激励医院职工工作热情，促使他们自觉提高工作效率，提高医疗质量，提高患者和社会满意度，确保人民群众得到安全、有效、低廉、便捷的医疗服务，减轻人民群众看病和保健负担，最终实现我国卫生事业的全面和谐发展。
参考文献
[1]柳耀东.对医院实行绩效工资的探讨[J].财经界（学术版），2011（3）：80
[2]董颖.平衡计分卡在医院绩效管理中的应用[J].中国医药导报，2011（8）：130-131
[3]谢蕾，伍林生.公立医院绩效考核与绩效工资改革的难点及对策[J].重庆医学，2011（40）：616-619
篇6
相对评价法 （1）序列比较法 序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。 （2）相对比较法 相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。 （3）强制比例法 强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。
绝对评价法 （1）目标管理法 目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。 （2）关键绩效指标法 关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。 （3）等级评估法 等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。 （4）平衡记分卡 平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
描述法 （1）全视角考核法 全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。 （2）重要事件法 重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。 绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。
目标绩效考核法 目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。[1] 考核指标的SMART原则 S：（Specific） ——明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标； M：（Measurable）——可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；A：（Attainable）——可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；R：（Relevant） ——实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；T：（Time bound）——有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。如何设定目标 目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想：“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。目标不是凭空吹出来的，不是虚构刻划出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。
（来源：文章屋网 ）
篇7
关键词：绩效考核；问题；方法
中图分类号：F276 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）010-00-01
一、绩效考核的概述
绩效考核是人力资源整个系统必不可少并与各个部分紧密联系在一起的，它是工资管理、晋升、人员使用和培训的主要依据，是调动员工积极性的重要环节。绩效考核之所以成为企业人力资源管理中不可缺少的重要环节，是因为它自身具备以下重要功能：控制功能、激励功能、标准功能、发展功能、沟通功能。
二、企业绩效考核中存在的问题
1.考核定位模糊，存在较大偏差
考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标上，对考核目的的定位位于狭窄。
2.绩效考核指标的确定缺乏科学性
传统的企业绩效考核通常包括两方面的内容：一是员工个体的德、能、勤、绩，二是部门或团队对企业的经济贡献程度。
3.考核周期的设置不尽合理
多数企业每年都进行一次年终考核，但考核周期的设定与考核的目的有着必然关系。如果考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。
4.考核关系不够清晰，组织与实施不够规范、严谨
在许多企业的考核工作中，仅在人事部门有关的绩效考核方面，往往会出现考评的组织者与实施者在职责上的错乱。
5.平均主义严重、考核缺乏沟通
在一些国有企业，平均主义思想尤为突出，反映到考核上就是希望建立一个统一的定量标准，统一标准大家一样，而无视个人岗位的差异和职责、胜任模式的不同，以为这样才是公平、公正，才能平衡人际关系。
三、如何解决绩效考核中存在的问题
实施绩效考核必须建立一套有效的绩效考核体系，坚持全面的、系统的与辩证的观念，切实把绩效考核落到实处。
1.正确、合理的定位绩效考核
考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标上，对考核目的的定位过于狭窄。真正的绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的人人都好。考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是的发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。
2.进行工作分析，制定出切实可行的考核指标
绩效评考核中，如何确定关键绩效指标至关重要。关键绩效指标是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系。关键绩效指标是针对组织目标起到增值作用的工作产出来设定的，基于这样的关键绩效指标对绩效进行评价，就可以保证真正使得对组织有贡献的行为受到鼓励。关键绩效指标的制定，不仅要从企业战略目标出发，考虑关键绩效指标的过程、结果与监控，而且要经过一系列的测试、以确保关键指标的客观性、相互的兼容性、可量化等特性。在确定关键绩效指标时，应注意SMART原则。
3.利用系统有效的方法来进行绩效考核
绩效考核的方法直接影响考核计划的成效和考核结果的正确与否，有效的考核方法往往起到事半功倍的作用。利用互联网进行360度评估是一种新型的、有效的反馈模式，目前，许多服务提供商已开发基于互联网平台的360度评估系统。这种系统只需公司管理层对网络环境进行维护，与服务商通过电话或是在线的沟通协调即可顺利进行。绩效考核的方法很多，在选用这些方法时，应注意其适用性，慎重选择。
4.绩效考核应该做好与其他工作环节的衔接
要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确诊工作，以及考核期结束后结果反馈工作。在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。此外，绩效考核工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向。
5.把握考核的关键环节，增强考核的实际效果
近年来，越来越多的人对“单头考核”的可靠性提出了疑问。一个上司或主管，他得精力是有限的。在实施考核的时候，考核者除了上司与主管以外，还应当有同事、员工自己和下级。
要公开考核标准。在考核过程中，将考核的标准公布于众，不仅可以使每个员工清楚地知道企业希望他们到底怎么做；而且还能增加考核的透明度，使员工对考核工作持信任和合作的态度，对考核结果抱理解和接受的姿态。
确定合适的考核期限。工作内容不同，完成工作所需要的时间也不同。所以，业绩考核的期限要视具体情况而定。
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摘 要 石油企业在我国的经济发展与社会进步中做出了重大的贡献。为了保障其更好的发展，我们需要对石油企业的人员、尤其是科研人员进行有效的绩效考核。本文主要就石油企业科研人员绩效考核的原则、方法两个方面的内容展开论述。
关键词 科研 绩效考核 原则 方法
随着市场经济体制的完善、市场竞争的加剧，企业都非常重视对于科研人员的培养工作。而对于我国的石油企业来讲，这种培养工作就具有了更为重要的意义。原因在于，石油产量增加的压力不断加大、对于石油的提炼工艺与技术的不断革新，使得众多的石油企业面临着严峻的发展形势。因此，这就更需要对其科研人员进行有效的绩效考核，使他们充分的发挥出自己的才能，全面提升石油企业科研的水平与能力，提高企业的市场竞争力，拓展市场的空间，扩大企业的影响力，实现企业的经济效益和社会效益。因此，本文对于石油企业科研人员绩效考核的原则、方法进行了认真的分析与研究。
一、石油企业科研人员绩效考核的原则
石油企业科研人员绩效考核的原则有许多。但是我们总结归纳起来主要有四个原则。第一，坚持结果考核与行为考核相结合的原则，使石油企业的科研人员充分的在工作中发挥出积极性，也对于一些不当的行为进行有效的约束。第二，坚持外部评价与内部评价相结合的原则，体现出评价结果的相对公正性，有利于对科研的成本进行合理的控制，用最小的成本创造出最大的科研成果，给石油企业带来巨大的回报。第三，坚持价值评估与产能评估相结合的原则，有利于石油企业通过高效的科学研究，加快对新产品的开发、降低生产的成本、提升产品的品质，扩大石化企业的市场价值。第四，完善评价系统，充分的体现出石油企业对于科研人员进行绩效考核工作的公平性、公开性、客观性、有效性，有利于众多的科研人员在今后的工作中兢兢业业、全心全意为石油企业的发展而服务。
二、石油企业科研人员绩效考核的方法
（一）设定绩效考核的目标
我们需要对于石油企业科研人员的绩效考核工作设定出有效的目标。比如：第一，对于石油企业科研人员的工作任务进行具体的分配、明确出每个人具体负责的工作任务，实行必要的奖惩制度，使众多的石油企业科研人员在今后的工作中能够尽心尽力。比如：对于辽河油田公司沈阳采油厂来讲，通过对于企业的动态室、静态室、勘探室、生产室、综合室、调度室、化验室各个科室人员的工作任务表现的情况进行科学化的考核，可以在最大程度上激发起大家工作的积极性，有利于提高企业石油的产量，实现企业的经济效益与社会的效益。第二，对于石油企业科研人员工作任务具体目标的分配需要结合他们每个人的兴趣、能力、平r的工作效率等方面因素，使得这些科研人员对于分配的具体任务目标有兴趣、有能力、有责任去完成，而不要超出他们的能力，最终使得他们无法完成。第三，制定好的具体责任目标需要进行上报、得到上级领导集体的批准后才能实施。第四，在对于这些具体的制定任务目标在实施过程中发生的问题需要进行仔细的分析与研究工作，并且制定出行之有效的方法进行解决。
（二）进行绩效考核工作的评估
运用综合性的评估模式对于石化企业科研人员的绩效考核工作进行评估。具体来讲，首先，把自己内部的评估、上级主观部门的评估、企业人力资源部门的评估进行有效的结合，得出比较客观的评价结果。其次，需要对于石油企业科研人员的绩效考核工作制定出有效的考核周期。原因在于，石油企业科研人员主要从事的是地质开发的技术研究问题，需要应用比较长的时间。但是，一般情况下、对于石油企业科研人员的绩效考核工作所制定的考核周期不会超过一年。
（三）积极进行绩效考核工作信息的反馈
石油企业科研人员的绩效考核工作是一项具有长期性特点的工作。因此，我们需要对于考核的信息进行充分的反馈，同时需要保持进行绩效考核工作的人员进行充分的沟通与交流，以便于他们彼此之间学习与交流经验，使得这项工作的水平与质量得到整体性的提高。具体来讲，第一，进行石油企业科研人员的绩效考核工作需要众多的部门进行充分合作，以便于促使企业科研人员的绩效考核工作的具体设定的目标可以有效的完成，提升企业的科研水平。比如：石油企业科研人员对于全厂各个区块开发过程中的动态特点与趋势进行全面的监控，保障企业生产的安全与效率。而对于这一项工作完全可以纳入到考核的内容中，使企业广大的工作人员重视石油企业生产中的安全问题。第二，对于石油企业科研人员绩效考核工作的标准要一致，对于“见人下菜碟”式的行为要严厉打击。
（四）改进和完善绩效考核工作的流程与方式
任何的绩效考核工作的流程与方式都不可能是完美的，必然存在着各种各样的问题，不利于考核工作的进步与发展。因此，对于石油企业科研人员的绩效考核工作来讲，我们需要对于绩效考核工作的流程与方式不断进行改进与完善，对于原有绩效考核工作中暴漏出的问题进行科学的解决，全面提高石油企业科研人员绩效考核工作的质量，使得石油企业科研人员在工作中可以不断的进行科研项目的探索、努力创新，为推动企业市场竞争力的提高、良好形象与信誉的树立、经济价值与社会价值的实现，贡献出最大的力量。
对于石油企业科研人员的绩效考核问题进行科学研究，有利于石油企业科研人员绩效考核工作质量和水平的提高，使得石油企业在激烈的市场竞争中提高竞争力，获得应有的经济价值与社会价值，为油田的发展与社会的进步做出新的贡献。
参考文献：
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[论文摘要]随着世界经济逐步日趋一体化，中国的企业身在其中，努力找寻着自己的定位与核心竞争力。通过构建绩效管理核心部分的目标体系，从动态性、前瞻性、逻辑性的角度出发，将人员、企业战略、经营流程和谐地统筹起来，使员工行为与公司的长期战略目标、企业文化等紧密联系起来。为实现组织纵向平衡的短期与长期发展，横向统筹的局部与整体的利益关系，不仅要将每个细节执行到位，还要使各个动作有机联系起来，形成协同效应。
一、绪 论
企业竞争力的来源有三个基本因素：技术、资本和人力资源。员工行为直接关系到企业组织的效益与发展。因此，有必要对每个岗位的有效行为表现予以界定，而绩效考核过程就是界定什么样的员工行为是有效的过程。
因此，首先企业要确定了员工的有效行为，并据此开发出有效的考核评测工具。考核评测工具的效度是通过比较员工在评测中的行为表现得分于该行为在实际工作中的重要性来决定的。当二者高度一致时，考核评测工具被认为是有效度的。
二、通过现状分析，明确绩效管理目标
实施绩效管理，首先要让每一个员工都有明确的目标，若群体承担责任，惰性将导致团队效率低下。
横向分解，明确任务。细节把握程度越高，做得越细，执行效果越好，反过来，执行动作越清晰细致，有助于员工对策略本身更深地理解，能理解得越透彻，能保证团队上下对战略战术策略的理解的一致性和清晰性，从而形成合力，提升绩效。
纵向标准化流程，把握细节。企业可以推行标准化流程作业与管理，帮助员工更清晰地把握工作细节，尤其对于过程管理，最重要的工作就是要将任务分解为统一的标准化细节动作，大幅提升团队的执行与作战能力。
三、优化结构管理，确保绩效目标实现
当任务结构化程度较高，步骤清晰，工作内容固定，则任务流程容易标准化，利于监督控制，这一类工作适合成熟度较低和工作意愿不高的员工，往往是新员工；而当任务比较模糊和不确定时，管理者的工作重心如果在细节上，无疑是对员工缚手绊脚。
优化人事结构，确保目标均衡、顺利达成。非结构化任务，授权给能者。过程管理与结果管理其实是对应着集权与分权的管理思想，孙子兵法云：“将能而君不御者，胜。”
结构化任务的控制点比较明显，易于提取目标形成绩效考核的目标体系，并随之形成控制体系，而非结构化的任务难以提炼关键的动作加以控制，往往采取结果管理的手段。两种不同类型的目标共同组成目标体系，相互补充，相得益彰。让适当的人做适当的事的统筹思想，其意义在于最大限度保证每个控制点以最大的可能实现，从而保证整个目标体系均衡与协调。
四、加强有效沟通，统一绩效管理目标
绩效管理通过上下充分沟通，形成共识。当员工知其然，不知其所以然时，纵使任务分解得再清楚，由于缺乏对方案本身充分理解，往往不能根据实际情境权变。其结果也往往会差之毫厘，谬以千里。
加强团队横向协调与沟通。团队沟通，旨在执行层面上，让每个团队成员在理解公司的经营目标，以及公司的经营状况的基础上，在实践中将自我目标与公司远景发展规划协调一致，有明确的方向感，也促进管理者与员工达成一致目标，让主管对工作有明确的了解，以便后期执行阶段的监督、控制与协调。
管理者应走动的动态管理与协调。管理者要下到基层，置身于日常的工作中，有更多的机会和更大的空间去感受渠道中的各个细节部分，从细节中去更准确的把握市场，得到切实可行的战略战术的灵感与启示，从一开始就制订出容易被采用、可行程度高的市场方案。
五、结合企业实际，实施绩效考核
为符合考核的公平、公正、公开的原则，成立由公司高层管理领导、人力资源部经理及财务部经理组成考核小组，总经理任组长，技术总监、营销总监、人力资源部经理及财务部经理任组员。考核过程中，有意见分歧，讨论决定，最终由考核组组长核定。
业务部门考核，根据业务部门的实绩结合本部门的考核办法，进行KPI考核。由财务提供相关考核项目相关详实数据。部门自评、上评、综合评分，根据自评与上评的结果，得出综合评分。
管理岗位考核，管理岗位考核，按“360考核原则”进行。按德行操守等原则进行考评，主要考核指标有：品德、出勤、工作质量、工作计划、差错率、合作精神等。其中，业务部门得管理岗位结合部门业务考核结果同时进行，按比例分配。管理部门、业务部门管理岗位评分组成为自评、旁评、上评、上级评分，按比例确定。部门（副）经理以上的能力项目考核按比例计入管理岗位考核评分。
考核结果面谈，各级领导根据考核结果对下属进行，考核面谈，肯定长处，指出不足。将面谈结果形成记录，同时双方签字。被考核员工允许对有异议的考核结果越级向上申述，要求复议，考核小组根据申请进行复议，总经理最终仲裁，形成决议。考核结果与分配，考核小组根据考核结果，对员工上半年的考核工资进行分配。
六、通过考核激励，实现绩效管理目标
绩效管理的源动力是绩效考核与激励。绩效目标体系是维系人员，战略与运营的纽带，它也是绩效管理循环体系的开始，绩效目标做好了，为后续的绩效管理开了一个好头，也就成功一半了。
在每一个团队，不同的人、不同的任务以及不同的环境决定了绩效考核的指标体系多元化、多层次的结构，以有效引导和约束个人行为动机与公司的发展方向在空间上（个人与整体）与时间上（短期与长期）协调一致，并将之与个人动因直联系，增加其约束力，避免员工只是被动的执行上级指令，通过激励形成目标，将考核目标与个人目标联系起来。方案合理化只能使员工接受，但并不能成为执行的诱因。传统激励仅狭义地与工资和奖金挂钩，激励应是一个多元体系，因人而异，更重要的是与员工职业生涯设计相联系，以形成员工执行的动因。
七、小结
构建有效的绩效管理能够起一种合同的作用，它明确地表明了组织对员工的要求，相当于一个监察员，代表组织检查每个员工工作的有效性。
绩效管理作为一种控制系统，对促进员工的自我管理起着十分关键的作用。绩效管理把绩效考核、绩效反馈、沟通与所建立的工作目标阶梯相连，实现员工开发与激励的功能，使员工自身目标与企业目标统一结合，提升企业文化层次，获得企业核心竞争力，赢得市场。
参考文献
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关键词：新形势；国有企业；绩效考核
前言
在现代市场经济不断发展的今天，国有企业作为其中的一个重要环节，对社会经济水平的提高起着极其重要的作用；而在目前国有企业的日常经营和运作过程中，由于一些企业管理者思想上比较传统，太注重经济效益方面的发展，而忽视了人才培养、管理等方面的重要性，导致诸如绩效考核等工作存在很大的问题。
1绩效考核的具体概述
通常情况下，所谓的绩效考核主要是指相关企业为了顺应战略发展目标的需要，制定相应的监管、考核及评判的制度与标准，以此来对企业员工日常工作进行检验考核，并根据考核结果对员工进行针对性的管理，以此来确保企业能够正常稳定且高效的运转。同时，由于绩效考核工作在本质上属于人力资源管理工作中较为关键的环节，为了避免工作过程受到影响，实绩考核人员可以借助关键事件法、强制分步法及行为锚定等级考核法等方式进行，为企业内部凝聚力及市场核心竞争力的提高奠定坚实基础。
2绩效考核在企业中的重要作用
2.1 满足企业自身发展的需要
经过对大量企业的调查发现，由于传统观念等因素的影响，相当一部分企业内部缺乏科学先进的经营理念与管理方式，极易造成企业管理漏洞等问题的出现；而通过加强绩效考核工作的开展，企业管理人员能够借助考核结果对企业内部运转状态及漏洞问题进行充分明确，并根据相应的监管制度对其进行处理，保障企业自身的正常运转，同时制定出更加清晰明确的发展目标，进而促进企业自身的进一步发展。
2.2 强化提高员工自身综合素质
同时，由于绩效考核工作属于人力资源管理工作的一部分，其主要是对企业员工进行管理，并借助考核方式对其自身工作状态及效率进行了解，明确其自身存在的问题，并对其进行针对性处理，在解决问题的同时，强化提高员工自身的综合素质，同时推动相关企业整体健康稳定的发展下去。
2.3 促进员工与企业共同进步与发展
除此之外，在现代企业日常运转时，通过开展绩效考核工作，能够借助考核结果对员工进行激励，并结合相应的薪酬奖励方式，促使员工更加积极主动的参与到日常生产运营过程中，创建出更加优质和谐的生产氛围，为企业自身及其内部员工的共同进步与发展提供充分保障。
3现代国有企业绩效考核工作的常见问题
3.1 缺乏对绩效考核的重视
研究表明，在现代国有企业日常经营运转的过程中，由于企业管理人员自身受传统思想理念与工作方式的影响，过于注重企业自身生产效率与经济效益方面的发展，而由于绩效考核工作无法在短期内带来足够的经济效益，由此而被企业管理人员所忽视，虽然企业内部存在一定的绩效考核制度与标准，不过，其实际工作水平较低，部分员工对绩效考核工作的理念与内容缺乏准确认知，甚至对绩效考核工作存在一定的抵触心理，极大的影响着国企内部绩效考核工作的进行与发展。
3.2 考核内容存在缺陷
同时，由于国企内部管理人员对绩效考核工作缺乏足够重视，导致实际工作时，其相关内容存在一定的缺陷，无法对员工工作状态、效率及目标等方面进行全面了解与考核，再加之考核工作中存在较多的定性指标，而定量指标较少，无法保障考核工作的客观性，并对实际考核结果的质量、公平性及准确性造成影响。
3.3 缺乏科学的考核标准与周期
当相关企业在开展绩效考核工作时，为了有效保障考核工作的效率及结果准确性，相关人员需要事先制定规范完善的考核方案，以此来对实际考核的标准与周期时间进行规定；不过，由于传统观念等因素的影响，部分国企管理人员对其缺乏足够重视，导致其考核标准与周期缺乏足够的合理性，还会对员工日常工作效率等方面造成影响，由此而影响着员工自身及企业整体的健康发展。
3.4 缺乏后期反馈工作的开展
除此之外，现代国有企业在开展绩效考核工作时，还需要结合反馈工作的开展，进一步保障绩效考核工作的水平与质量；不过，由于部分企业管理人员对其缺乏足够重视，导致绩效考核工作无法深入落实，且当绩效考核工作完成后，企业员工仅仅了解自身的考核结果，对企业标准缺乏了解与明确，由此而对员工日常工作的心态与效率造成影响，并在另一方面对现代国有企业自身的进步与发展造成较大的阻碍。
4新形势下加强国有企业绩效考核工作的具体对策
4.1 加强绩效考核的了解与重视
当前时期，为了加强新形势下国有企业绩效考核工作的开展，相关企业管理人员首先需要转变传统的思想理念与工作方式，并加强对绩效考核工作的了解与重视，并借助大量的宣传教育工作，提升企业员工对绩效考核工作的认知水平，并对其工作特点与要求进行了解，以此为基础创建相应的监管制度与管理规范，确保绩效考核工作的顺利进行，营造出更加优质的生产氛围，为企业自身生产效率与经济效益的提高奠定坚实的基础。
4.2 加强绩效考核内容的丰富
在过去，当国有企业开展绩效考核工作时，由于考核内容存在一定缺陷，无法全面对员工进行考核评估，由此而对考核结果的准确度与公平性等方面造成影响；为了改变这一现状，相关企业管理人员需要充分认识到绩效考核工作的重要性，并结合企业文化及自身管理理念等方面对考核内容进行制定，并确保其能够全面覆盖员工日常工作内容，在保障考核效率与质量的同时，促进企业整体生产运营水平的提高，从而为现代国有企业市场竞争力的提高提供充分保障。
4.3 加强绩效考核体系的完善
通常情况下，完善的绩效考核体系同样在很大程度上决定着国有企业绩效考核的水平与质量；因此，在实际工作中，相关企业需要先对企业内部各个部门及员工进行深入的调查了解，并根据有关部门的政策规定，结合企业内部监管机制，以此来创建出更加优质且完善的绩效考核体系，确保绩效考核工作能够顺利进行下去，进而促进企业自身健康稳定的运转与发展下去。
4.4 加强绩效考核反馈工作的开展
除了以上措施之外，为了加强新形势下国有企业绩效考核工作的开展，相关企业管理人员还需要加强反馈工作的开展，将考核结果向员工进行直接反馈，并借助与员工之间的充分交流与沟通，激发出其自身的工作热情与积极性，强化提高企业整体生产运营的水平与效率；同时，借助反馈工作的开展，还可以为企业自身文化背景的优化创新提供便利，进而促进现代国有企业自身市场竞争力的提高与进步。
结语
总之，随着时间的流逝，国有企业作为现代社会运作中的重要一环，其内部绩效考核的水平和质量对企业自身运作有很大的影响，但是，由于一些企业管理人员自身的思想观念和工作方式比较传统，忽视了绩效考核工作对企业自身的重要性，从而导致绩效考核工作存在着很大的缺陷；为解决这一问题，相关企业管理人员需要加强对绩效考核工作的认识和重视，并结合相关部门的政策规定，建立现代化的绩效考核制度，同时对企业内部人员进行充分的宣传教育，以保证绩效考核工作的正常运行，从而提高自身的生产效率和经济效益，从而促进国有企业和整个社会在新形势下的进一步发展。
参考文献
[1]李娜.国有企业人力资源管理中的激励机制问题[J].企业文化（中旬刊），2017 （11 ）.
