考核制度范文
时间：2023-03-30 07:45:40
导语：如何才能写好一篇考核制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
第一部分总则
第一条为了保证我院各种规章制度、管理办法的有效落实，进一步加强稽查队伍建设，调动稽查人员的工作积极性，提高稽查工作的质量和效率，充分发挥稽查的职能作用，特制定本办法。
第二条休养院综合办公室为稽查考核的主管部门。履行稽查考核职责的人员有：值班经理、经理、部门经理、主管、综合办公室人事主管及指定人员。
第二部分考核内容
第三条员工的仪容仪表、出勤、履职情况
第四条劳动纪律、规章制度的落实情况
第三部分稽查考核
第五条由稽查人员对各部门的劳动纪律、规章制度的落实情况定时或不定时的进行检查、监督、考核。各部门要积极支持稽查考核人员的工作，各部门领导应高度重视劳动纪律、规章制度的落实等管理工作，认真及时查处本部门员工中违反劳动纪律、规章制度的现象以维护其严肃性。因失察、拖延、推诿致使本部门违反劳动纪律的问题得不到及时纠正和处理，并被其他稽查人员查处或员工举报的，将追究主管经理的责任(每次扣0.05分)。
第六条凡值班经理稽查、考核出员工违纪、违规事实，而部门经理未发现的，根据具体情况部门经理承担连带责任(每次0.05分)。
第七条凡稽查主管部门稽查人员稽查、考核出的违纪、违规问题，而值班经理未发现的，根据具体情况值班经理要承担责任(每次扣0.05分)。
第八条凡院领导发现的违纪、违规问题，稽查主管部门人员未发现的，根据具体情况稽查主管部门人员承担责任(每次扣0.05分)。
第九条由其他员工举报，部门未发现和处理，根据具体情况相应领导也要承担连带责任(每次扣0.05分)。
第十条在稽查、考核过程中，必须坚持严肃认真、实事求是的原则，不允许徇私作弊，弄虚作假，否则应严肃处理(每发现一次，责任人扣0.15分)。
第十一条考核结果具有的效力：
1、与稽查人员的绩效工资挂钩;
2、决定对员工的奖励与惩罚;
第四部分奖励与处罚
第十二条对于稽查人员失职，第一次给予警告处分，第二次给予严重警告，第三次给予50-100元罚款，同时每次扣除考核成绩0.1分。
第十三条年终考核，稽查人员综合考核成绩优秀者，按绩效管理办法，给予其一定的奖励。
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篇2
一、岗位聘任：
1、由局长聘任各台台长、局办主任，聘用试验期一年。
2、由各台台长聘任副台长、部主任及本台工作人员，副台长、部主任聘用试验期半年，工作人员聘用试验期三个月。局办主任聘任副主任及办公室组成人员。副主任聘用试验期半年，工作人员聘用试验期三个月。试验期满、各方面条件合格者正式受聘上岗。
二、聘任管理：
1、聘用期满后，局长根据各台、办负责人管理能力、业绩及综合方面的素质，决定是否继续聘用。
2、台办负责人根据本部门人员的能力、业绩及综合素质，决定本部门人员续聘、落聘。
3、工作人员一旦落聘即参加待岗学习，学习期为两个月，学习期内发60%工资，取消各种奖金。学习期满由各台办负责人重新试聘。试用期仍为三个月，条件合格者可正式受聘上岗。如还不能胜任岗位工作，继续待岗学习，工资待遇仍按学习期标准发放。
4、本次岗位聘任实行现岗全员聘任制，人员聘用充分体现“能者上、庸者下、愿者上、不愿者下”的原则，通过岗位聘任制，促进用人制度改革，逐步实现竞争上岗、使人才得到最大的开发、利用。
三、百分考核：
为了优化竞争机制，提高全员工作效率，在电视台、有线电视台、广播电台、局机关实行业绩百分考核制。
〈一〉电视台考核内容
1、安全播出100分（占百分考核比例30%），全年做到无错播、漏播、误播事故视为完成考核指标，每发生一次事故，视影响范围、后果大小扣1—5分。
2、栏目创收100分（占百分考核比例20%），栏目收入以上年收入为基数（现有栏目、时段）超出部分局、台5∶5分成，减少部分从全台奖金中扣除。
3、自采新闻100分（占百分考核比例20%），在完成上级交办任务的基础上，每名记者每月完成4条新闻（台长、责编审定播出后的新闻）视为完成考核指标，每减少一条扣1分。
4、省、市台上段率100分（占百分考核比例20%），在市台播发新闻、专题、栏目总数排列全市县、区前三名，视为完成考核指标、排名上升一位增加10分，下降一位扣除10分。
5、局各项规章制度执行情况100分（占百分考核比例10%），全台人员认真遵守宣传纪律，不搞有偿新闻、人情新闻，遵守局各项规章制度，无违法行为，无投诉，视为完成考核指标。如发现违纪，或投诉每次扣1—5分。
〈二〉有线电视台考核内容
1、兑现社会公开承诺的各项内容100分（占百分考核比例30%），安装部做到散户安装三天内完成，集体用户一周内完成；维修部做到小故障24小时排除，大故障48小时排除，特大故障72小时排除，视为完成考核指标，推迟安装或维修每推迟一天扣1分，逐日递增。
2、文明服务100分（占百分考核比例30%），接待安装业务热情、主动，接听报修电话热情，普通话解答问讯耐心；安装、维修积极、快速，不吃请、不抽烟，不索要物品，无投诉视为完成考核指标，每次投诉扣除3—5分。
3、项规章制度执行情况100分（占百分考核比例10%），全台人员遵纪守法，执行局各项规章，无私拉乱接行为，无投诉视为完成考核指标，发现违纪、投诉每次扣除1—3分。
4、全生产100分（占百分考核比例20%），全年无生产安全事故、无行车事故，视为完成考核指标，发生事故视责任大小及后果轻重扣1—5分。
5、创收100分（占百分考核比例10%），互动点播以上年收入为基数，超出部分局、台5∶5分成，减少部分从全台奖金中扣除。
〈三〉广播电台考核内容
1、尽快将广播电台的播音恢复起来，并逐年增加栏目内容。
2、开展广告业务，*年暂不定收入指标，广告收入按5∶5比例局、台分成。
〈四〉局办公室考核内容：
1、加强对办公大楼的安全、卫生管理工作。
2、做好机关、各台及职工的后勤保障工作，为一线人员服务。
3、做好机关各项文案工作，做到上传下达，协调、沟通。
4、做好接待、外联工作。
四、管理体制：
〈一〉实行“全员岗位聘任制、业绩百分考核制”以后，局成立考核督察小组，负责对各台、办的各项指标进行考核，年终汇总上报局务会。
〈二〉实行台长、主任负责制，台长、主任对本部门副职、部主任、工作人员进行综合考核，决定聘用或落聘，并根据本部门人员的贡献、能力决定奖励数额。
〈三〉局将通过统一测算，把奖金、补助、日常办公用品支出等费用拨给台办，由台长、主任合理支配，各项费用支出必须由局长审查、签字后支出。
〈四〉人员工资、事业发展经费由局统一支付。
篇3
第一部分总则
第一条：公司员工考评目的
（一）通过绩效考核，传递组织目标，促使员工提高工作绩效，达到“培养员工、提高员工的工作能力、纠正员工偏差、使之更好地为公司服务，达到公司与个人之间的双赢”的目的。
（二）加强公司的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。
（三）客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策和组织员工培训提供依据。
（四）反馈员工的绩效表现，加强过程管理，强化各级管理者的管理责任，促进其指导、帮助、约束与激励下属。
（五）季度绩效考核主要目的在于：通过对1个季度内工作计划安排和任务完成情况进行考核，全面评价员工的工作业绩，为员工绩效工资提供必要的依据，也为人力资源部门对员工的晋升、降职、解聘和岗位调整提供依据，从而有效提升公司整体绩效。
（六）年终考核目的：评价年度员工和部门工作绩效，为年终奖金发放，工作效率，岗位目标执行、人事调整政策评价提供依据。第四季度直接进行年度考评。
第二条：理念
（一）以目标计划为基础，以关键业绩量标准/指标对绩效进行考核，强调绩效的达成。
（二）强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。
（三）注重考核结果面谈，通过考核发现问题、解决问题。
第三条：考核原则
（一）相对一致性：在一段连续时间内，考核的内容和标准不能有较大的变化，至少应保持在1年内考核的方法具有一致性。另外，在必要的时候，基于适当的原因可对考核的具体指标及权重分配做相应的调整。
（二）客观性：考核要客观地反映员工的实际工作情况，主管人员注意记录员工的工作表现，以事实说话，避免由于光环效应，亲近、偏见等带来误差。
（三）公平性：对同一职类员工使用相同的考核标准，最大限度地防止评估结果的不一致性和偏见性。
（四）公开性：每位员工都必须清楚体系是如何运作的，考核结果员工应签名，有意见可表述、申诉，无签名考核结果同样有效。
（五）保密性：主管及被考核者不能将考核结果泄露给第三方（公司绩效考核管理必要的参与者除外）。
（六）管理人员主导性：公司各级管理人员要正确认识绩效考核体系在员工管理中所起的作用，如果大部分人把实施本体系作为一个负担，则考核制度要做出相应修改。
（七）定期化与制度化
绩效考核既是对员工工作情况的过去和现在的考察，也是对他们未来工作行为进行预测，将员工绩效考核定期化、制度化，有助于全面了解员工潜能，及时发现组织中的问题，从而促进企业的发展。
（八）沟通与反馈
考核评价结束后，人力资源部或各部门负责人应及时与被考核者进行沟通，将考评结果告知被考核者。
（九）考核实施部门
人力资源部门组织企业各部门负责人对员工进行评估。
第四条：适用范围
本制度适用于正式员工。考核对象具体分为：部门主管、行政、市场、技术、财务、人力资源各类人员。
第二部分考核规定与流程
第一条：考核要素
（一）年度经营目标计划及季度工作关键业绩指标达成情况
（二）办公室提供的员工办公秩序管理考核标准、行政违纪记录和岗位违纪记录
（四）被考核者的上级主管人员提供的季度工作关键业绩指标工作记录
（五）员工月报
第二条：考核责任
（一）原则上实行自评、直接上级主考、人力资源主办复核相结合的多级考评体制。
（二）直接上级和被考核者共同承担考核责任。被考核者作为一级考核者进行自评，直接上级作为二级考核者进行主评；人力资源主办及被考核者所在部门负责人对考核结果负有监督、指导责任，按季度工作关键业绩指标工作记录确保两级考核者之间考核结果的公正、客观性。
（三）在审核最终结果时，考核小组根据监督情况，调整考核分数上下浮动限制为总分的5%。
（四）年终考核由公司成立考核领导小组组织实施，小组成员为体现公正、公平、公开原则由员工代表，职能部门负责人、管理者代表等组成，具体成员由管理层会议决定，人数应为奇数，最少3人，最多7人。
第三条：考核责权
（一）人力资源部门：
（1）负责制定及定期修订绩效考核方案并报总经理批准
（2）负责组织绩效考核工作
（3）负责培训参与考核各级管理人员
（4）负责监督及控制考核工作的全过程
（5）考评分的汇总和考核资料的归档
（6）考核结果与薪资挂钩，计算并报批实施
（7）办理考核领导小组委托的相关工作
（二）一级考核者（员工本人）和二级考核者（员工直接上级）
（1）了解考核的程序及方法
（2）确保考核的公正、公平
（3）对责任范围内的直线下级进行考核
（4）考核后对被考核者进行详细的工作指导和辅导
（三）由人力资源主办会同被考核者所在部门的负责人严格审核考核表及工作计划的真实性，确保考核结果的公正、公平
（1）严肃处理违背考核宗旨，以权牟私的个人
（2）负责考核工作的整体性和及时性，并有计划地按公司战略规划和年度工作目标、年度经营目标推行新的考核体系。
（四）绩效考核领导小组负责：
（1）拟定相关考核细则报总经理批准，负责年终考核方案的组织执行
（2）考核工作的柔性调控和协调.
（3）重大申诉、投诉考核事件的处理。
第三条：考核权限
每位员工由自己进行自考，直接上级进行主考，人力资源主办会同被考核者所在部门的负责人进行审核，绩效考核领导小组对考核全过程进行指导、监督并负最终审核责任。
第四条：申诉
（一）各类考评结束后，被考核者有权了解自己的考评结果，考核者有向被考核者通知说明考核结果的义务。
（二）被考核者如对考评结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向人力资源主办进行申诉，人力资源主办应及时联系申诉人的直接上级所在的主管部门进行复议并在一周内给予明确答复：如果被考核者对申诉处理仍有异议，可以向考核领导小组提出申诉，由考核领导小组负责进行最终复议。
第五条：考核面谈
绩效面谈应由被考核者的直接上级与被考核者单独进行，人力资源部工作人员根据需要可选择地参与。
第三部分各类人员考核的具体实施
第一条：季度绩效考核的实施
季度考核分为员工自评和直接上级考评两个环节，考核依据是员工的绩效期间工作表现记录和实际工作业绩、岗位职责说明、周报。考核表中，若部分岗位的当月考核不涉及到某项具体指标，则该项目评分按其明细分值的满分计算。
（一）员工自评
员工根据本岗位的考核表给自己评分，员工应认真、严肃、客观地进行自评打分，员工自评是员工自省和反映真实自我的重要机会，也是直接上级考评的依据之一。
（二）直接上级考核
直接上级根据员工的绩效期间表现和实际工作业绩给员工进行评分，直接上级应本着对事不对人的客观态度对下级进行评分。为避免对下级可能存在的信息失真，在评分时应适当参照员工的自评情况。
（三）人力资源主办会同部门负责人复核
员工自评和直接上级评分后，人力资源主办会同部门负责人要进行最后的把关复核，防止人为因素影响考评的客观性。
人力资源主办会同部门负责人复核无异议后，按以下权重汇总计算：
项目
岗位
自评
上级考评
工作技能
20%
80%
综合素质
20%
80%
第二条：考核结果与系数的换算
（一）考核人员分类及对应的考核办法：
管理层
产品经理及项目经理
研发人员及项目实施人员
其他人员
KPI关键性业绩指标
KPI关键性业绩指标
KPI关键性业绩指标
KPI关键性业绩指标
（二）员工的绩效月薪系数直接参照各员工的最终得分确定：
系数=员工的最终得分÷100（如：某员工的最终得分为85分，则系数为0.85）
员工的当月绩效工资=绩效奖励额度×系数（如：某员工的绩效奖励额度为500元，考核系数为0.85，则员工的绩效月薪为425元）
（三）年度（岗位）绩效素数的计算
中层管理人员年年度（岗位）绩效系数=年终（岗位）绩效得分×80%
+季度绩效得分×20%
非管理层员工年度（岗位）绩效系数=季度（岗位）绩效得分的1/4×60%
+年终（岗位）绩效得分×40%
第三条：绩效管理过程
（一）绩效计划。考核期初，被考核人和直接上级在总结上期绩效的前提下，结合当前的工作重点，以关键业绩指标体系为指引，经充分沟通，共同确定本期的工作计划与目标。每个目标或标准遵循SMART原则，即“具体、可衡量、可达到、以结果为导向以及时间性”的原则。
（二）绩效辅导。计划的实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上一级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能；下属有责任向上一级汇报工作进展情况，并就工作问题求助于上级。
（四）在此基础上确认下期工作计划与目标。由被考核者和考核者共同确认考核结果。被考评者如对考核者的考核评价结果有异议、经沟通未取得共识时，可以按规定向人力资源主办申诉。
第四条：季度绩效考核工作流程
（一）由公司绩效考核小组对公司各部门负责人及所管下属员工的季度绩效进行统一考核。
（二）考核程度是员工自评、直接上级考评。
（三）上一季度考评在下一个季度开始时间，1日为员工自评，2-3日为主管评分，4日人力资源部统计分数并进行排序，5日提交管理层审核，公示优秀与不及格人员分数，无异议8日提交财务部核发绩效工资。
第五条：年度绩效考核流程
（一）公司绩效考核领导小组对公司各部门负责人及其所管下属员工的季度、年度绩效进行统一考核。
（二）年终考核在次年1月5-10号进行，15日前汇总考核结果报财务部。
（三）年度绩效考核由人力资源主办会同部门负责人、绩效考核领导小组进行全程监督、指导，由绩效考核领导小组进行复核。
（四）年度考核权重比例分配
项目
岗位
关键性业绩指标
综合素质
中层管理人员
80%
20%
技术类人员
80%
20%
其他人员
80%
20%
第四部分考核结果及运用
第一条：考核等级
考核等级主要是对员工绩效进行综合评价的结论。
考核级别划分：A（优秀）、B（良好）、C（合格）、D（差）、E（不合格）
考核分数对应表：
平均分值
59分及以下
60-69分
70-79分
80-89分
90及以上
等级
不合格
差
合格
良好
优秀
第二条：考核结果的运用
（一）依据考评结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理。
（二）对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足三个月或有其它特殊原因的，经考评委员会批准可以不参加年度考评，考评结果视为中。
（三）绩效考核工资比例：
工资档次
1500元以下（含1500）
1500-2500元（含2500）
2500元以上
对应绩效工资
200元
400元
600元
个人与公司承担比例
100元/100元
200元/200元
300元/300元
说明：绩效工资按月提取，发放时间为一季度发放一次。
（四）奖惩措施
不合格
差
合格
良好
优秀
无绩效工资资格；
工资等级降一级
有绩效工资资格；
并予以培训,连续二季度差工资等级降一级
有绩效工资资格；
有绩效工资资格；
连续四季度良好，晋升等级一级
有绩效工资资格；
连续二季度优秀,晋升等级一级
对员工自评主动放弃者，自评得分为零，连续二次不参与自评则作“不合格”处理，对考核主管故意不公正考核或因个人恩怨考核时应取消该项考核结果。被考核者为考核小组成员时应回避。
上述各类人员的半年度绩效得分参照考核等级表中划分等级。
第五部分附则
第一条解释权
本制度的解释说明权属公司人力资源部。
第二条实施细则
本制度未尽事宜及相关实施细则，由公司办公室与各部门共同补充，由总经理核准后实施。公司根据此管理制度规定，拟定员工考核办法。
第三条修改、废除权
本制度的最终决定、修改和废除权属公司。
篇4
为进一步加强公司成本管理工作，增强全员成本管理意识，不断降低产品成本，提高公司经济效益，制订本考核办法：
一、考核范围
各分公司及各生产车间。
二、考核办法
主要考核生产经营过程中的材料利用率、利润率、运费收入比率、资金周转率和货款回收率。以财务部制订的目标成本作为成本结转的依据，新产品、工装、木型、零活等未制订目标成本的，按照技术部门出具的工时定额、材料定额，销售部门出具的发货清单及运输派工单进行结算。具体办法如下：
㈠、对XX分公司的考核办法
对机械制造分公司主要考核利润率、资金周转率和货款回收率。
1、利润率为25％，每升降1％奖罚分公司1000元，由分公司分解到责任人。
2、资金周转率为0.46，根据分公司的资金占用情况，计算资金周转率。每升降0.05奖罚分公司500元，由分公司分解到责任人。
3、货款回收率为100％，每升降1％奖罚分公司100元，由分公司分解到责任人。
㈡、对铸工车间的考核
主要考核成品合格率和黑砂内废铁管理情况。
1、成品合格率为75％，月末根据当月零工队结算工资的入炉料吨数、铸件入库吨数，计算铸件合格成品率。每升降1％奖罚车间100元，由车间分解到责任人。
2、黑砂内废铁管理情况：要求清砂、清锈及车间倒出的黑砂内不能混有面包铁、机铁（小机铁除外），公司将不定期进行检查，视情况进行奖罚。
㈢、对锻工车间的考核
主要考核板材利用率和辅料小时成本。
1、板材利用率为85％，根据当月仓库提供的领料数、废钢退库数及车间内未退库的备用下角料，计算材料利用率。每升降1％奖罚车间100元，由车间分解到责任人。
2、辅料小时成本为元，按每月节超情况进行奖罚，由车间分解到责任人。
㈣、对加工一、二车间、安装车间及机修车间的考核
主要考核利润率。加工一车间利润率为1％、二车间利润率为0、安装车间利润率为0.5％、机修车间利润率为2％。按会计报表上提供的盈亏数，与目标成本相比较计算利润率。每升降0.5％奖罚分公司100元，由分公司分解到责任人。
㈤、对XX分公司的考核
对汽车部件制造分公司主要考核利润率、材料利用率、资金周转率和货款回收率、运费收入比率。
1、利润率为7.5％，每升降0.5％奖罚分公司1000元，由分公司分解到责任人。
2、材料利用率为68％，根据财务提供的当月领料数和下角料数，计算材料利用率。每升降1％奖罚分公司300元，由分公司分解到责任人。
3、资金周转率为3.6，根据分公司的资金占用情况，计算资金周转率。每升降0.1奖罚分公司500元，由分公司分解到责任人。
4、货款回收率为100％，每升降1％奖罚分公司100元，由分公司分解到责任人。
5、冲压产品运费收入比率1％，收割机产品运费收入比率2％，按当月收入和运费计算。每升降0.1％奖罚分公司100元，由分公司分解到责任人。
㈥、对冲压一车间的考核
主要考核万元产值辅料消耗情况。万元产值辅料消耗定额为83元，按每月节超情况进行奖罚，由车间分解到责任人。
㈦、对冲压二车间的考核
主要考核辅料消耗情况。根据每月辅料消耗节超情况进行奖罚，由车间分解到责任人。
三、其它事项
1、各单位必须如实提供数据，坚决杜绝人为的调整现象，公司将不定期进行抽查，以核对账实是否相符，发现作假现象，加倍处罚，情节严重者调离工作岗位。
2、由于工资在车间制造费用中占很大比重，在工资发放不及时的情况下，允许车间合理运用预提和待摊进行调整，到年底汇算结清。
篇5
第一条 目的：
为规范公司员工绩效考评与发展管理，特制定本制度。
第二条 适用范围
适用于本企业各部门、各分公司全体员工（包括临时工）。
第三条 定义：
绩效是员工个人或团队的工作表现、直接成绩、最终效益的统一。
绩效考评是以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工行为及结果进行测定，并确认员工的工作成就的过程。
第四条 考评原则
公平公正，客观有效。
第一章 内 容
第五条 职责和权限
l 各级管理人员：负责对直接下属的考评，参与本部门考评复核会议；
l 部门总监： 负责组织召开本部门考评复核会议，对本部门的考评结果负责；
l 考评小组： 由公司总裁、各部门总监、人力资源部经理和考评主管组成，人力资源&行政部总监担任组长。负责组织召开考评小组复核会议，对整个公司的考评结果负责，并具有最终考评权；
l 人力资源部：负责考评工作的布置、实施、培训和检查指导，并拥有本制度的最终解释权。
第六条 考评时间和方式：
考评方式 考评时间 适用范围 内容和形式 备注
统一考评 每半年一次（每年7月和12月） 全公司各部门、各分公司所有员工 按照本制度的规定
月度或季度总结 每月或每季度一次 总部各部门 形式不限 作为统一考评的依据
月度考评 每月一次 分公司 形式不限 作为统一考评的依据，也是分公司绩效工资（奖金）发放的依据
注：本制度以下内容中提到的考评，都是指统一考评。
第七条 考评内容和依据：
根据公司宗旨、价值观和原则，公司将从三个方面考评员工，内容和依据如下：
考评内容 占总分比例 说明 考评依据
工 作 绩 效 80％ 公司对员工的考评是以工作结果为导向，侧重员工的工作绩效。 依据员工“半年度工作目标”，据实评分
纪 律 性 10％ 《员工手册》的规定和公司的各项规章制度、工作流程，是基于公司宗旨、价值观、原则的员工的行动准则，遵守纪律是公司对员工的基本要求。 根据《员工手册》的规定和月度总结/考评的成绩，据实评分
团队协作精神 10％ 团队协作是公司一直倡导的经营原则和工作作风，团队协作精神是宝供员工的必备条件。 参考内部客户的评价，据实评分
第八条 考评结果：
（一） 考评等级：考评结果分为5个等级，分别为：
s――总是超过工作目标及期望，并有突出贡献者；
a――经常超过工作目标及期望；
b――达到工作目标及期望，偶尔能超过目标及期望
c――基本达到工作目标及期望，偶尔不能达到目标及期望
d――经常不能达到工作目标及期望
（二） 等级分配比率：原则上，在同一部门内、同一行政级别中，考评等级的分布都应符合以下的比例：
s级――占同部门、同一行政级别的0～5％
a级――占同部门、同一行政级别的15～20％
b级――占同部门、同一行政级别的60～65％
c级――占同部门、同一行政级别的10～15％
d级――占同部门、同一行政级别的0～5％
（三） 对考评结果的处理原则：
1、 年度总评
（一年两次考评的汇总成绩）决定员工下一考评年度的绩效工资：
s级――绩效工资上升2个薪级
a级――绩效工资上升1个薪级
b级――在公司预算内普调
c级――维持原状
d级――下浮绩效工资1个薪级，并换岗或辞退（连续两年考评为“d”级的员工将被辞退）
2、 影响年终奖的金额：年度总评成绩是计发员工当年年终奖的主要依据，计奖方法另发。
3、 职务变动的参考：根据公司人力规划和需求状况，公司将参考员工的绩效考评结果，决定员工职务的调配或晋升（考评结果为s、a、b级的员工才具备职务晋升的资格）。
4、 制定培训计划的参考：针对员工在考评中发现的不足，为员工设定有针对性的培训计划。
5、 为员工制定和修改职业发展计划提供参考。
第九条 考评流程：
一、 人力资源部制定考评计划：经人力资源&行政部总监批准后，人力资源部公布计划和下发有关表格；
二、 工作总结：首先由员工填写工作总结，再由直接上司对员工上一考评期间的工作给出综合评价（见“员工工作总结和发展计划”的第
一、二项）。
三、 直接上司收集内部客户的反馈意见：
主管及主管以上员工的考评需要提供3～5位主要内部客户（与被考评员工有密切工作关系的岗位人员，其中至少有一位必须是被考评员工的直接下属）的评价。客户的名单由员工本人提出，由直接上司最终确定并通过“内部客户评价反馈征集表” 收集反馈。
四、 考评：分两步进行：
（一） 直接上司考评：直接上司和员工一对
一、面对面直接沟通进行，程序如下：
1. 一起回顾员工半年度的工作（工作目标和计划等的完成情况）；
2. 直接上司就考评表的内容逐项考评员工，评定绩效等级（这个等级是建议等级，最终成绩要待考评小组复核后确定）；
3. 员工与直接上司一起制定员工下半年发展计划（见“员工工作总结和发展计划”的第
三、
四、五项）；
4. 直接上司总结考评情况，重申对员工的综合评价，但不告知考评等级；
5. 如果员工对直接上司的评价有异议，可以以事实和数据为依据，向上一层上司陈述异议；上一层上司依据实际情况，在比较考评中予以协调。
（二） 比较考评（被考评员工不参与）：管理人员召集下属管理人员，一起对更下一层员工进行全面的、多方位的比较评估，平衡各等级分布比例，具体如下：
u 总裁召集部门总监考评二级部门经理
u 在同一部门内，部门总监召集二级部门经理考评部门主管级人员；
u 在同一部门内，部门经理召集主管级人员考评普通员工；分公司以此类推。
五、一级部门复核：
1) 总部考评表统一交给部门总监进行汇总（填写“考评成绩单”）； 分公司考评表统一交给分公司经理进行汇总，然后把成绩单和s、a、d级员工的考评表一并交给营运总监；
2） 部门总监召集二级部门经理/分公司经理召开部门复核会议，审核本部门s、a、d级员工的资格，平衡s、a、d级员工的分布比例。
3） 部门总监批准签署复核通过的考评表。
六、 考评小组复核：
1） 一级部门复核后，有关考评资料（总部所有考评表、分公司获得s、d级的员工的考评表、各部门“考评成绩单”）统一交到总部人力资源部，总部人力资源部汇总全公司的考评情况并拟写考评报告。
2） 总部人力资源部把考评报告和获得s、d级员工的考评表呈交考评小组；
3） 考评小组召开复核会议，审核获得s、d级员工的等级资格，平衡等级分布比例；
4） 考评组长批准签署复核通过的考评表。
七、 通知考评结果：
考评小组把复核后的“考评成绩单”返还给部门总监/分公司经理保存，由其通过员工的直接上司，把结果告诉员工。
八、 备案存档：
总部人力资源部根据考评小组复核结果，修改考评报告，并把有关考评资料备案存档
第十条 考评资料的保存：
u 员工工作总结和发展计划：一式三份，分别交由员工本人、直接上司、总部/分公司人力资源部保存。
u 考评表：总部员工的考评表由总部人力资源部存入员工个人档案，分公司员工的考评表由分公司人力资源部存入员工个人档案。
u 考评成绩单：一式两份，分别由部门总监/分公司经理、总部人力资源部保存；
第二章 考评表及考评说明
第十一条 考评表 ：（见附件）
第十二条 考评说明
1、 本制度的考评表用于考评员工上一考评期间（半年）的工作表现。
2、以下是对考评表内容的解释说明：
序号 内容 定义
1 工作目标 员工上一考评期间（半年）要实现的工作指标
2 分值等级及说明 将成绩按优劣进行分等，并对每个等级进行解释
3 上司评分（p） 上司就每个考评项目给员工的评价分数；
4 权数（i） 上司根据各考评项目的重要性，给各考评项目赋予的系数。
5 项目得分 是上司评分和权数的乘积
6 备注 说明一些需要补充的内容，其中得分为s、a、d级的要列举至少两件事例说明
7 总分 是所有项目得分相加得到的总分
第三章 附 件
附件一 ---------------------------------------------------------------- 统一考评流程图一
附件二 ---------------------------------------------------------------- 《员工工作总结与发展计划》
附件三 ---------------------------------------------------------------- 《绩效考评表》
附件四 ---------------------------------------------------------------- 《内部客户评价反馈征集表》
附件五 ---------------------------------------------------------------- 《考评成绩单》
附件六 ---------------------------------------------------------------- 疑难解答
附件一
统一考评流程图一
一对
一、面对面
附件二
员工工作总结与发展计划
员工姓名：
职务/部门：
直接上司姓名：
评价期间：
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一、考核原则
1、业绩考核(定量)+行为考核(定性)。
2、定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。
3、考核结果与员工收入挂钩。
二、考核标准
1、业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标。公司将会每年度确定调整一次。
2、行为考核标准：
a、执行遵守公司工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现;
b、履行本部门工作的行为表现;
c、完成工作任务的行为表现;
d、遵守国家法律法规、社会公德的行为表现;
e、其它
其中：当月行为表现合格者为60分以上，行为表现良好者为80分以上，行为表现优秀者为满分100分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到120分。
如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。
三、考核方法
1、员工考核时间：每月第一周，具体时间不固定。
2、员工考核结果公布时间：月第二周的第一个工作日。
3、员工考核挂钩收入的额度：管理层为20%的月工资，市场部为20%的月工资，其他部门为15%的月工资。其中：
员工工资挂钩管理层市场部其他部门
业绩考核额度20%15%7.5%
行为考核额度05%7.5%
4、员工考核挂钩收入的计算方法：
不同部门的业绩考核额度：a;
不同部门的行为考核额度：b;
当月业绩考核指标：c;
当月公司营业收入：x;
当月员工行为考核的分数：y;
当月员工考核挂钩收入的实际所得：zz=a*(x/c)+b*y
5、员工考核挂钩收入的浮动限度：市场部为当月工资的80%~140%，管理层、其他部门为当月工资的85%~120%。
6、员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。
四、考核程序
1、业绩考核：按考核标准由财务行政部根据当月公司营业收入情况统一执行。
2、行为考核：部门员工的行为考核由部门经理会同业务副总经理进行，部门正副经理的行为考核由管理层进行。
五、考核结果
1、业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果(部门平均分)每月公布一次。
2、员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。
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[论文摘要]一、考核技术方法和历史哲学方法是辩证统一的两种思维方式。二、如何使评议更公正、更客观是企业人事考核制度改革的核心问题。三、建立科学的企业人事考核制度既要抓住重点又要兼顾全盘，并且要建立系统性的措施。
人事考核制度在企业管理中起着很独特的重要作用。往往制度出台前感觉不到有什么复杂的成分，可是一旦进入实际施行阶段，则问题又复杂起来，且越来越复杂和繁琐，很令管理者和执行者“头疼”。本文结合近期个人的部分学习心得仅试图探讨其中的几个基本问题，以期进而能够提出解决实际问题的思路和方法。
一、两种思维方式：考核技术方法和历史哲学方法
众所周知，目前国内外学术界在探讨解决考核制度中的一系列问题时，几乎毫无例外、清一色地采取了“考核技术方法”的思路，即总是只会在考核制度本身中寻找出路，总是在考核方法上绞尽脑汁，发明出各种各样的“雕虫小技”；虽说考核制度在日益翻新，但对问题的解决其实并没有多少帮助。之所以如此，就是因为人们在对考核制度的认识上存在着一个共同的误区，即都对它要求过高，没有跳出考核制度之外，对它进行一番反思，认识到它固有的有限性，从而在更高的层面上、在考核制度之外寻找解决问题的办法。
“考核技术派”的种种探讨和发明，在一定的限度内是有必要的；因为它可以使考核制度更完善、更精巧、更易于操作。但是，如果不能从历史的高度、从哲学的高度，即采取“历史哲学方法”的思维方式，对考核制度进行反思，寻找新的出路，就会在牛角尖里钻不出来，或是把它弄得越来越复杂、琐碎；或是变来变去，不停修改；最后是使人不胜其繁，觉得这东西还不如没有的好。这就是考核制度“简单问题复杂化”在很多地方所遭受的命运。一个东西如果被弄得过分复杂、精巧、难于操作，往往就会走向它的反面，从一个有益于人们的东西变成一个有害于人们的东西，最终是自己逃脱不了被人们遗弃的命运。
二、考核制度的三个主要问题
从实践中看，考核制度的实行面临三个比较重大的问题即：考核制度的价值取向；如何弥补考核制度本身固有的局限；如何保证考核结果的公正、公平、客观？
第一个问题的解决，取决于考核制度所规定的“评价标准”；“评价标准”的问题体现着一个组织体的价值观，意味着一个组织体鼓励自己的成员做什么样的人，因而至关重要。对于“评价标准”的要求是它必须取向积极、要求明确。
第二个问题说的是，任何一个现实的考核制度，无论是在它的条文规定、还是在它的具体实施中，都不可能做到尽善尽美；而且，作为一个要求众人按照统一标准来打分评议被评议者的考核制度，如果过分强化，就会束缚人的个性、创造力，理论上存在导致人人都成为八面玲珑的谦谦君子的价值导向。因此，“法治”要辅之以“人治”，考核结论只能作为公司领导奖惩和任用干部员工的重要依据，而不能作为唯一依据。下面集中讨论第三个问题。
三、如何使评议更公正、更客观
虽说无论是作为一个现实的考核制度、还是作为考核制度本身，都存在无法彻底消除的局限；但是我们还是可以最大限度地减少这些局限性，归根到底，是要使通过这一制度对人做出的评价，尽可能地客观、公正。在这些局限中：
就任何一个现实的考核制度而言，在客观方面，制度的条文规定不可能制定得尽善尽美，尤其是有些考核标准无法定量，难以把握，特别是素质评价和工作质量评价都不可能不带有很大的主观成分。在主观方面，任何评分者?“德”、“能”、“识”三方面都不可能不存在各种各样的局限性。
就考核制度本身而言，它要求众人按照统一标准来评议被评议者；正如前面所说，如果过分强化，就会束缚人的个性、创造力，理论上存在导致人人都成为八面玲珑的谦谦君子的价值导向。
考核制度的这些缺陷，最终都会影响到考核结果的客观、公正。
显而易见，对于这个问题的解决，是一个系统工程，不是任何一个单一的措施所能做到的。
（一）在“评价方法”上，有定性的评价和定量的评价
一般对业绩的评价易于定量，对素质的评价只能以定性为主；定量评价比较客观、准确，而定性评价的主观性、模糊性比较明显，这就像体育比赛中的“田径标准”和“体操标准”的差别一样。为了解决评价的客观性、准确性问题，一方面应当在对“业绩”和“素质”二者的考量中，侧重于比较能够客观、准确评价的“业绩考核”；另一方面要采用数学工具来实现“模态转换”，即在“素质”考核中，量化各项考核指标，以提高其客观、准确性。
（二）考绩与考评必须先分后合
业绩是短线考察项目，素质是长线考察项目，应该明确分工、先分后合。每月察业绩，年终评素质，最后按照一定比例综合形成干部员工的全年得分。这样可以在业绩评价中一定程度地克服评分者年终笼统凭印象评分所造成的主观性。
（三）增加考绩分在全年考核分中所占比重
月考绩分立足于业绩，年终考评分立足于人员素质，前者较客观，后者较主观。因此考绩分在员工全年考核分中所占比重必须大大高于其素质评分，这也能在一定程度上消除评分中的主观成分。
（四）定性的评价方法也多种多样，而且各有利弊，需善加取舍、取长补短、综合使用
大体说来，直接上级的考评，比较细致和准确，但容易失之过宽；间接上级的考评，比较客观公正，但准确性较差；自我评估有利于上级深入了解员工的具体情况，调动员工自我管理的积极性，但也容易失之过宽；下级的评分，虽说比较准确，但一般也有过宽的弊病；同级和协作部门的考评，会造成激烈竞争的局面，从而有助于了解到其他形式的考评所不能提供的情况，但又容易失之过严；外聘权威评价部门的考评，不言而喻，客观公正性虽说较好，然不可避免会有隔帘问诊、隔靴搔痒之弊：总之，没有任何一种考评形式是十全十美的，只能凭借数学工具，通过它们之间的一定比例的互相牵制才能使总的评价尽可能地做到客观、公正和准确。
（五）工作中公正评议
工作中较少发生关系的部门之间不搞互评，互相之间有工作关系的部门之间互评时，要针对“关键接口指标”进行评议，而不搞泛泛之评；工作上无接触的部门不参加对公司领导的评议；工作上无接触的领导不参加下级干部的评议；允许评议者在对被评议者或被评议者不了解的情况下注明“不了解”，等等：这些都可以撇去评分中的一些水分和泡沫，增加评分的严谨性和客观性。
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[关键词]高校；绩效考核；思考
新经济时代，高校在国家人才战略中具有举足轻重的作用，要建设高水平大学，必须拥有一支高质量教师队伍和管理队伍。只有激发教职工潜能，使他们积极地，创造性地投入到工作，才能培养更多更好的人才，创造更多的原创性科研成果。绩效考核作为一个管理手段，客观、公正评价教职工工作绩效，有效发挥考核激励和约束作用至关重要。
一、绩效考核存在问题
1.对绩效考核重要性认识不足。绩效是员工的工作成果，是员工在工作过程中表现出来的诸如工作能力、责任心、工作态度，协作意识等一系列行为特征。对员工绩效进行有效考核，不仅是激励员工的有效方法，而且是准确制定人力资源开发规划，进行晋升决策、薪酬决策等人事决策的重要依据。高校不同于企业、工厂，他们的产出(服务)量化能力差，人才培养的好坏，科学研究的成果，社会服务的效益周期长短不一，干好干坏对个人的收入、晋升等影响不明显。对绩效考核重要性认识不足，或者考核不科学，容易导致不满情绪、教职工归属感差，行为短期化，不注重团队合作以及资源合理配置，造成单位内部资源浪费，不利于学校目标实现。
2.绩效考核主观性大。目前，高校的绩效考核内容比较单一，标准不明确。不同职务，不同岗位绩效考核区别不大，考核内容简单，聘期考核和年终考核流于形式。由于无明确标准，考核方法相对单调，再加上个人偏好等心理作用，导致绩效考核主观性较大，影响了考核的公正性。例如从心理学的角度，人们对近期发生的事印象比较深刻，对远期发生的事情印象比较淡薄。在绩效评估时，评估者往往只重视近期的表现和成绩，以近期的表现和成绩来代替整个评估期的表现，出现评估误差。再加上人们的情感效应和领导的某些暗示，很容易时考核的结果不够科学、公正。这在某种程度上严重挫伤了真正努力工作而又不善于人际关系的员工的积极性，与绩效考核的目的相差甚远。
3.绩效考核未与加薪、晋升联系在一起。在企业，尤其是业绩优良的企业，很重视员工的绩效，对那些出类拔萃，业绩优良的员工，采取加薪的形式作为奖励，这对员工来说，是很有吸引力的。员工的工作成绩直接作为员工职务晋升的依据，员工的工作积极性得到充分发挥。高校的绩效工资改革尚未展开，目前考核结果与加薪、晋升联系不很紧密，唯一体现加薪的是对于考核称职以上人员晋升一个职务工资档次，这种形式的加薪实际上等同于大锅饭。干好干坏一个样，已影响到教职工工作的积极性。
二、存在问题原因分析
1.管理理念不够科学。目前，高校的管理在理论上仍是传统的以“事”为中心的人事管理，和与“人”为中心的人力资源管理还有相当距离。人力资源管理是建立在市场经济基础之上，对人力资源的招聘、录用、考核、培训、晋升、辞退、流动等进行主动的、动态的管理，主动对人力资源进行开发，组织不断吐故纳新，保持活力。绩效考核属于人力资源管理的一个重要组成部分，高校绩效考核在这种传统的管理理念引导下，势必影响绩效考核的科学性和可信度。
2.绩效考核缺乏有效激励机制作支撑。现代管理学中激励理论的发展和实践，在世界范围内得到广泛认可，并成功运用于企业管理中。对于高校，激励理论同样实用，可以根据单位情况建立一套完善的激励机制。美国心理学家威廉，詹姆斯的研究表明：一般情况下，人们只需发挥20％～30％的能力，就足以应付自己的工作。一旦他们的积极性得以充分调动，他们的能力可以发挥到80％～90％。可见，激励管理可以有效提高工作效率，提高服务意识和创新能力。绩效考核是对教职工工作的全面考核，没有有效的激励措施，考核只能是流于形式，走走过场，不会改变考核的实质。
三、完善高校绩效考核制度的基本构想
1.转变观念，加强绩效考核培训。高校的人力资源管理，在理念上远未实现从传统人事向现代人力资源管理的转变，要转变观念，坚持人事制度改革的规范化、制度化、规范化，在管理中引进竞争激励机制，为科学的绩效考核提供沃土，使考核制度科学化：促进内部的公平性和外部的竞争性，给教职工带来压力，造成危机感，激发他们的斗志和潜能，全面提升人力资源管理的能力。对于绩效考核，要针对性地进行培训学习，真正让教职工认识考核的重要性，明确考核的目的，了解学校的发展目标和自己工作的目标以及考核结果和个人利益、自我发展的关系，从而改变个人的意愿，服务大局，从知识技能，教学态度、师德修养，教学方法等方面主动进行改进。
2.绩效考核应遵循的原则
(1)客观公正的原则。这是绩效考核的首要原则。在绩效考核过程中要实事求是，尽量避免或减少主观因素和感彩，要有较为客观的评价标准，真实地衡量和反映教职工的工作状况，使评价的结果客观公正，有较强的说服力。如果考核不够客观公正，进而引起教职工之问的矛盾，影响士气和凝聚力。
(2)公开原则。在绩效考核时，应公开考核标准和考核方法，接受来自人事管理部门的参与与监督，防止出现暗箱操作。考核结束后应及时将考核结果通知到每一位被考核人员，使他们了解自己及他人的考核信息。公开原则有助于提高考核的可信度，也有利于被考核者看清问题和差距，找到今后努力的目标和方向，进一步改进工作，提高自身素质，可以增加人力资源管理部门的责任感，使其不断改进和提高工作质量。
(3)反馈原则。考核并不是为了考核而考核，而是要通过考核及时反馈考核结果，通过反馈，领导了解教职工的业绩和要求，肯定成绩和进步，有的放矢地进行激励和指导，指出不足和今后努力方向：教职工知道上级领导的评价和期望，根据要求不断提高。惟有如此，考核的激励和约束功能才能发挥出来。
3.改善考核办法，明确考核标准。高校的绩效考核方法比较单一，评价标准粗廓，不能科学公平地评价每个人的表现。要改善考核方法，明确考核标准。绩效考核的内容可包括品德的考评，工作能力的考评、工作态度的考评和工作业绩的考核，高校已相继实行全员聘任制，实行目标管理，每个岗位有明确的职责、任务。考核时，被考评者将工作完成情况、出勤情况等与既定标准比较，对照目标进行评价，尽量避免掺入主观性和感彩。
4.加强沟通与交流，确保考核反馈有效性。反馈，犹如一面镜子，让教职工知道自己到底做得怎样，在同事和领导眼里，自己到底是怎样一个形象。主管领导和教职工之间要加强交流与沟通，达到考核的教育提高的效果。主管领导可采取面谈形式，与教职工进行双向沟通，总结工作，分析成绩与不足，建立相互信任的关系，倾听真实的想法，建议与意见。通过交流，改进工作绩效，提高教职工知识结构，教学水平和服务意识等等，从而促进学校整体绩效的提高。
篇9
关键词：高校 绩效考核 构想
中图分类号:G47 文献标识码:A
文章编号:1004-4914（2011）08-096-02
新经济时代，高校在国家人才战略中具有举足轻重的作用。要建设高水平大学，必须拥有一支高质量教师队伍和管理队伍。只有激发教职工潜能，使他们积极地、创造性地投入到工作，才能培养更多更好的人才，创造更多的原创性科研成果。绩效考核作为一个管理手段，客观、公正评价教职工工作绩效，有效发挥考核激励和约束作用至关重要。
一、绩效考核存在的问题
1.对绩效考核重要性认识不足。绩效是员工的工作成果，是员工在工作过程中表现出来的诸如工作能力、责任心、工作态度、协作意识等一系列行为特征。对员工绩效进行有效考核，不仅是激励员工的有效方法，而且是准确制定人力资源开发规划，进行晋升决策、薪酬决策等人事决策的重要依据。
高校不同于企业、工厂，他们的产出（服务）量化能力差，人才培养的好坏，科学研究的成果，社会服务的效益周期长短不一，干好干坏对个人的收入、晋升等影响不明显。对绩效考核重要性认识不足，或者考核不科学，容易导致不满情绪、教职工归属感差，行为短期化，不注重团队合作以及资源合理配置，造成单位内部资源浪费，不利于学校目标实现。
2.绩效考核主观性大。目前，高校的绩效考核内容比较单一，标准不明确。不同职务，不同岗位绩效考核区别不大，考核内容简单，聘期考核和年终考核流于形式。由于无明确标准，考核方法相对单调，再加上个人偏好等心理作用，导致绩效考核主观性较大，影响了考核的公正性。例如，从心里学的角度，人们对近期发生的事印象比较深刻，而对远期发生的事情印象比较淡薄。在绩效评估时，评估者往往职重视近期的表现和成绩，以近期的表现和成绩来代替整个评估期的表现，出现评估误差。再加上人们的情感效应和领导的某些暗示，很容易时考核的结果不够科学、公正。这在某种程度上严重挫伤了真正努力工作而又不善于人际关系的员工的积极性，与绩效考核的目的相差甚远。
3.绩效考核未与加薪、晋升联系在一起。在企业，尤其是业绩优良的企业，很重视员工的绩效，对那些出类拔萃，业绩优良的员工，采取加薪的形式作为奖励，这对员工来说，是很有吸引力的。而且，员工的工作成绩直接作为员工职务晋升的依据，员工的工作积极性得到充分发挥。高校的绩效工资改革尚未展开，目前考核结果与加薪、晋升联系不很紧密，唯一体现加薪的是对于考核称职以上人员晋升一个职务工资档次，这种形式的加薪实际上等同于大锅饭。干好干坏一个样，已影响到教职工工作的积极性。
二、存在问题原因分析
1.管理理念不够科学。目前，高校的管理在理论上仍是传统的以“事”为中心的人事管理，和与“人”为中心的人力资源管理还有相当距离。人力资源管理是建立在市场经济基础之上，对人力资源的招聘、录用、考核、培训、晋升、辞退、流动等进行主动的、动态的管理，主动对人力资源进行开发，组织不断吐故纳新，保持活力。绩效考核属于人力资源管理的一个重要组成部分，高校绩效考核在这种传统的管理理念引导下，势必影响绩效考核的科学性和可信度。
2.绩效考核缺乏有效激励机制作支撑。现代管理学中激励理论的发展和实践，在世界范围内得到广泛认可，并成功运用于企业管理中。对于高校，激励理论同样实用，并且，可以根据单位情况建立一套完善的激励机制。美国心理学家威廉.詹姆斯的研究表明：一般情况下，人们只需发挥20％~30％的能力，就足以应付自己的工作。但是，一旦他们的积极性得以充分调动，他们的能力可以发挥到80％～90％。可见，激励管理可以有效提高工作效率，提高服务意识和创新能力。绩效考核是对教职工工作的全面考核，没有有效的激励措施，考核只能是流于形式，走走过场，不会改变考核的实质。如果建立配套的激励体制，包括用人机制、工资福利机制、晋升机制等等，都直接与绩效考核挂钩，也就是说直接与教职工的工作实绩挂钩，多劳多得，多付出多得到，只有这样，考核才能是真正意义上的考核，才能真正激发教职工的工作活力与创新能力，提高教学质量，培养更优秀的人才，出更多的成果，创良好经济效益和社会效益。
三、完善高校绩效考核制度的基本构想
1.转变观念，加强绩效考核培训。高校的人力资源管理，在理念上远未实现从传统人事向现代人力资源管理的转变，因此，要转变观念，坚持人事制度改革的规范化、制度化、规范化，在管理中引进竞争激励机制，为科学的绩效考核提供沃土，使考核制度科学化；促进内部的公平性和外部的竞争性，给教职工带来压力，造成危机感，激发他们的斗志和潜能，全面提升人力资源管理的能力。
对于绩效考核，要针对性地进行培训学习，真正让教职工认识考核的重要性，明确考核的目的，了解学校的发展目标和自己工作的目标以及考核结果和个人利益、自我发展的关系，从而改变个人的意愿，服务大局，从知识技能，教学态度、师德修养，教学方法等方面主动进行改进。
2.绩效考核应遵循的原则。（1)客观公正的原则:这是绩效考核的首要原则。在绩效考核过程中要实事求是，尽量避免或减少主观因素和感彩，要有较为客观的评价标准，真实地衡量和反映教职工的工作状况，使评价的结果客观公正，有较强的说服力。如果考核不够客观公正，进而引起教职工之间的矛盾，影响士气和凝聚力。（2)公开原则:在绩效考核时，应公开考核标准和考核方法，接受来自人事管理部门的参与与监督，防止出现暗箱操作。考核结束后应及时将考核结果通知到每一位被考核人员，使他们了解自己及他人的考核信息。公开原则有助于提高考核的可信度，也有利于被考核者看清问题和差距，找到今后努力的目标和方向，进一步改进工作，提高自身素质，同时，可以增加人力资源管理部门的责任感，使其不断改进和提高工作质量。（3)反馈原则:考核并不是为了考核而考核，而是要通过考核及时反馈考核结果，通过反馈，领导了解教职工的业绩和要求，肯定成绩和进步，有的放矢地进行激励和指导，指出不足和今后努力方向；教职工知道上级领导的评价和期望，根据要求不断提高。
3.改善考核办法，明确考核标准。高校的绩效考核方法比较单一，评价标准粗廓，不能科学公平地评价每个人的表现。因此，要改善考核方法，明确考核标准。
绩效考核的内容可包括品德的考评，工作能力的考评、工作态度的考评和工作业绩的考核，高校已相继实行全员聘任制，实行目标管理，每个岗位有明确的职责、任务。考核时，被考评者将工作完成情况、出勤情况等与既定标准比较，对照目标进行评价，尽量避免掺入主观性和感彩。
4.加强沟通与交流，确保考核反馈有效性。反馈，犹如一面镜子，让教职工知道自己到底做得怎样，在同事和领导眼里，自己到底是怎样一个形象。正如马斯洛需求层次理论所讲的最高层次需求就是自我价值的实现，每个人都希望得到一个公正的评价，工作的认可，满足员工的成就感。因此，主管领导和教职工之间要加强交流与沟通，达到考核的教育提高的效果。主管领导可采取面谈形式，与教职工进行双向沟通，总结工作，分析成绩与不足，建立相互信任的关系，倾听真实的想法，建议与意见。通过交流，改进工作绩效，提高教职工知识结构，教学水平和服务意识等等，从而促进学校整体绩效的提高。
5.建立与考核结果相关的激励机制。科学的考核体系的建立，离不开与之相应的规章制度，没有配套的激励机制，再有效的考核也只是纸上谈兵。
高校要完善现有的考核制度，并建立一套与之相适应的工资福利、职务晋升、奖惩制度等激励机制。通过考核，对超额完成教学、科研任务的，给以加薪、福利的提高等物质奖励，鼓励多劳多得；亦可以加重责任，授权等形式给予精神奖励；对优秀人才可破格晋升，不拘一格，把那些工作业绩优良，德才兼备的人才选。反之，对于完不成任务的，聘期考核不合格的职工，可采取转岗、待岗和解聘措施。奖惩分明，激励得当，才能创造一个公平做事的环境，激励教职工不断为个人目标和学校目标贡献力量。
高校绩效考核制度的完善，是一个长期的过程，需要不断地实践和改进。只有各方面的共同努力，加之强有力的执行，才能真正实现绩效考核的目的，有效激励教职工，促进高校的进一步发展。
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【关键词】企业管理 人力资源管理 绩效考核
1.建立完善的绩效考核制度能够确保薪酬的合理支付，实现对员工工作的公平奖励
根据员工的劳动量以及通过劳动所创造的利益，进行合理的薪酬支付，是企业在支付报酬给员工时应该采取的最为合理的酬劳制度。所以，要对员工的劳动量以及为公司带来的效益进行公平的评判，这是推行按劳支付薪酬制度的前提。绩效考核制度对于员工的薪资水平具有参考价值，通过绩效考核，明确员工的工作表现，根据按劳支付的原则对员工的薪资进行合理的调整。员工多劳多得，既确保员工的劳动得到相应的回报，激励员工工作的热情，同时也可以有效的控制企业在人力资源管理中的成本费用。此外在制定员工薪酬标准的时候还要考虑岗位、企业经营状况等问题，制定出最为合理的薪酬标准。
并且企业还可以福利标准的制定上结合每位员工的实际情况，制定出不同的福利奖金准则，能够贴合员工个人需求，让员工更好的融入企业运营发展当中，并通过这种形式，增强员工对于企业的责任感以及对自己岗位的忠诚度。也可以选择合理的拉开薪酬差距，能够有效的解决企业待遇问题。通过绩效考核制度的实施能够使员工更加正确的意识到自身的存在价值，从而在企业内部形成良性竞争的工作氛围，培养员工工作中的主动意识，形成企业立于与个人利益息息相关的观点，更加努力的实现自身价值，从而达到推动企业健康稳定的发展。
建立完善的绩效考核制度要注重对企业及员工发展目标的设定，并制定实施科学的奖励机制，对于在绩效考核中得到优秀成绩的员工，进行合理的奖赏，同样对于那些表现不佳的也要进行合理的惩处。这样一来，员工能够更加明确的看到自身存在的问题，最终实现员工与企业共同改进的目的。因为绩效考核的最终判断会作为员工奖罚的实施依据，因此在考核过程中一定要注重合理性及公平性，对于员工多创造的企业价值做出肯定，并将判断结果及时的告知员工，会增强员工对于企业的忠诚度，从而实现养成企业团结精神的目的。这样一来确保员工的高效工作能够得以实现，实现企业和员工的共同发展。
2.绩效考核制度能够更加明确的反映出员工的工作问题，创造优秀健康的企业文化
通过建立完善的绩效考核制度能够为企业的发展提供充足的动力，不仅可以让员工看到自身的优势，并将其充分的应用到工作中，也可以让员工了解到自身的不足，并作出及时的调整改进，以便更好的开展工作，增强员工对于企业的忠诚度以及对自己岗位的责任感，创造优秀健康的企业文化。绩效沟通和绩效反馈可以反映整个考核计划中所存在的问题，反映员工的不足点以及成功点，可以更好地了解企业员工的工作情况，让员工全员参与，考核人员与被考核人员互相商议，以便制定最具实际意义的考核制度。绩效反馈的方式有很多种，可以采用面谈的方式，也可以采用书面报告的形式。沟通的方式是机动的，具有很大的灵活性，考核者可以从被考核者的言谈举止以及书面文字中看出员工的具体情况，绩效反馈机制是一种良好的沟通机制，可以使人力资源管理者在最短的时间内以一种最有效的方式了解到员工最多的信息，使员工尽可能得到公正客观的评价，加深员工精神上得到认同感的心理满足感，从而使其更加努力地为公司工作。
企业在进行绩效考核时，不可避免的会出现一些问题，企业只要根据的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的方法与技术手段把绩效考核做实做好，就能够充分发挥它在企业发展中的重要作用。人力资源管理中的绩效考核制度只有首先根据企业的发展和员工的实际情况来设定客观合理的考核目标，使员工在企业绩效考核中的目标与企业的发展保持一致。进而把控好考核这一重要步骤，绩效考核的管理者务必要做好与员工的沟通工作，在绩效考核制度实行一段时间之后，及时与员工沟通，获取基本的考核信息，做好员工的绩效反馈工作，并根据反馈的结果采取一定的奖罚措施，做到恩威并施，赏罚分明。同时，对绩效考核的目标进行一定的调整，扬长避短，这样，才能真正发挥绩效考核对企业发展的真正作用。
3.总结
总的来说，知识经济的到来加剧了企业的市场竞争。企业要想在激烈的竞争中占据生存的一席之地，就强化自身内部人才力量的储备，以创造出更大的竞争优势。也可以说当今企业之间的竞争，其实最为根本的企业之间人才资源的对抗。企业要重视人力资源的管理，保持企业的竞争优势，以确保企业持续稳定地发展。建立完善的绩效考核制度不光可以让企业管理人员更加明确的掌握员工的工作形势，同时也能够创造出良性竞争的企业工作环境，打造积极优秀的企业文化，确保企业更加稳定健康的发展。
参考文献：
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