绩效考核指标范文
时间：2023-03-29 18:37:34
导语：如何才能写好一篇绩效考核指标，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
一级指标
二级指标
三级指标
性质
指标说明
一、
医疗质量
（一）
功能定位
1.出院患者手术占比
定量
计算方法：出院患者手术人数/同期出院患者人数×100%。
指标来源：病案首页。
2.出院患者微创手术占比
定量
计算方法：出院患者微创手术人数/同期出院患者手术人数×100%。
指标来源：病案首页。
3.出院患者三级手术占比
定量
计算方法：出院患者三级手术人数/同期出院患者手术人数×100%。
指标来源：病案首页。
（二）
质量安全
4.手术患者并发症发生率
定量
计算方法：手术患者并发症发生人数/同期出院患者手术人数×100%。
指标来源：病案首页。
5.低风险组病例死亡率
定量
计算方法：低风险组死亡例数/低风险组病例数×100%。
指标来源：病案首页。
（三）
合理用药
6.抗菌药物使用强度（DDDs）
定量
计算方法：住院患者抗菌药物消耗量（累计DDD数）/同期收治患者人天数×100。收治患者人天数＝出院患者人数×出院患者平均住院天数。
指标来源：医院填报。
7.基本药物采购金额占比
定量
计算方法：医院采购基本药物金额数/医院同期采购药物金额总数×100%。
指标来源：省级药品集中采购平台。
8.国家组织药品集中采购中标药品金额占比
定量
计算方法：中标药品采购金额数/同期采购同种药品金额总数×100%。
指标来源：医院填报。
9.重点监控药品收入占比
定量
计算方法：重点监控药品收入/同期药品总收入×100%。
指标来源：医院填报。
10.重点监控高值医用耗材收入占比
定量
计算方法：重点监控高值医用耗材收入/同期耗材总收入×100%
指标来源：医院填报。
（四）
医疗服务
11.电子病历应用功能水平分级
定量
计算方法：按照国家卫生健康委电子病历应用功能水平分级标准评估。
指标来源：国家卫生健康委。
12.省级室间质量评价临床检验项目参加率与合格率
定量
计算方法：医院临床检验项目中参加和通过省级（本省份）临床检验中心组织的室间质量评价情况。
指标来源：省级卫生健康委。
13.平均住院日
定量
计算方法：出院患者占用总床日数/同期出院患者人数。
指标来源：病案首页。
二、
运营效率
（五）
收支结构
14.医疗盈余率
定量
计算方法：医疗盈余/同期医疗活动收入×100%。
指标来源：财务年报表。
15.资产负债率
定量
计算方法：负债合计/同期资产合计×100%。
指标来源：财务年报表。
16.人员经费占比
定量
计算方法：人员经费/同期医疗活动费用×100%。
指标来源：财务年报表。
17.万元收入能耗占比
定量
计算方法：总能耗/同期总收入×10000。
指标来源：财务年报表。
18.医疗收入中来自医保基金的比例
定量
计算方法：（1）门诊收入中来自医保基金的比例：门诊收入中来自医保基金的收入/门诊收入×100%。
（2）住院收入中来自医保基金的比例：住院收入中来自医保基金的收入/住院收入×100%。
指标来源：财务年报表。
19.医疗服务收入（不含药品、耗材、检查检验收入）占医疗收入比例
定量
计算方法：医疗服务收入/同期医疗收入×100%。
指标来源：财务年报表。
（六）
费用控制
20.医疗收入增幅
定量
计算方法：(1)门诊收入增幅：（本年度门诊收入－上一年度门诊收入）/上一年度门诊收入×100%。
(2)住院收入增幅：（本年度住院收入－上一年度住院收入）/上一年度住院收入×100%。
指标来源：财务年报表。
21.次均费用增幅
定量
计算方法：(1)门诊次均费用增幅：（本年度门诊患者次均医药费用－上一年度门诊患者次均医药费用）/上一年度门诊患者次均医药费用×100%。门诊患者次均医药费用=门诊收入/门诊人次数。
(2)住院次均费用增幅：（本年度出院患者次均医药费用－上一年度出院患者次均医药费用）/上一年度出院患者次均医药费用×100%。出院患者次均医药费用=出院患者住院费用/出院人次数。由于整体出院患者平均医药费用受多种因素影响，为使数据尽量可比，通过疾病严重程度（CMI）调整。
指标来源：财务年报表。
22.次均药品费用增幅
定量
计算方法：(1)门诊次均药品费用增幅：（本年度门诊患者次均药品费用－上一年度门诊患者次均药品费用）/上一年度门诊患者次均药品费用×100%。门诊患者次均药品费用=门诊药品收入/门诊人次数。
(2) 住院次均药品费用增幅：（本年度出院患者次均药品费用－上一年度出院患者次均药品费用）/上一年度出院患者次均药品费用×100%。出院患者次均药品费用=出院患者药品费用/出院人次数。
指标来源：财务年报表。
三、
持续发展
（七）
人员结构
23.医护比
定量
计算方法：医院注册执业（助理）医师总数/全院同期注册护士总数。
指标来源：国家医疗机构、医师、护士电子化注册系统。
24.麻醉、儿科、重症、病理、中医医师占比
定量
计算方法：医院注册的麻醉、儿科、重症、病理、中医在岗医师数/全院同期医师总数×100%。
指标来源：国家医疗机构、医师、护士电子化注册系统。
（八）
学科建设
25.人才培养经费投入占比
定量
计算方法：人才培养经费投入/医院当年总经费×100%。
指标来源：医院填报。
26.专科能力
定量
计算方法：专科病种医疗服务相关指标评价。
指标来源：病案首页。
四、满意度评价
（九）
患者
满意度
27.患者满意度
定量
计算方法：门诊、住院患者满意度调查得分。
指标来源：国家公立医院满意度调查平台。
（十）
医务人员满意度
28.医务人员满意度
定量
计算方法：医务人员满意度调查得分。
指标来源：国家公立医院满意度调查平台。
注：1.标记“”的为国家监测指标。
篇2
[关键词] 原则 来源 内容 权重
绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节，同时成为企业主管经理们最关注的问题。笔者从绩效考核的原则、考核主体的确定、内容、指标权重的确定四个方面分析设计员工综合绩效考核指标体系。
一、设计部门绩效考核指标的原则
笔者根据国内外学者的理论及个人的认识，将设计部门绩效考核指标的原则归纳为四种基本原则：
1.与组织目标的一致性(以企业为出发点）
制定部门绩效考核指标，首先必须明确企业总的战略目标和业务重点，在此基础上，从组织最高层向各个部门和职位层层分解，如此得到的指标就成为企业价值评估的重点。 如，某企业，在研究外部环境和自身能力基础上制定了整体战略，却没有将其分解为一套协调一致的任务安排和评价指标，以供下级单位使用。其下属各部门都自行建立了一套绩效指标：职能部门的考核指标只与成本相联系；经营部门的考核只考虑利润指标。这样的结果，造成职能部门与经营部门各自为本部门的指标努力，而忽视了部门之间的相互协调和相互支持，以至于损害了企业的整体绩效。
2.与组织结构的依存性(战略与组织结构相适应)
绩效指标并非静止不变的。企业的内外部环境变化以后，组织战略、目标和组织结构都要做出相应调整，与之相适应，企业的绩效指标也应随之而变化。
笔者曾经接触到一家企业，在创业之初，为了使销售员能有更多的精力出去跑市场，在财务部专门成立了一个信贷组负责应收款的回笼工作，销售员在应收账款的回收过程中只起协助作用。企业进入成熟期后，市场拓展了，却出现了新的问题：信贷员指责销售员为了个人业绩，不考虑客户的信誉度而盲目签单，造成账款回收困难，提出应该是谁签单谁负责收款；销售员则反驳说，公司历来如此分工，如果把销售员搅入繁杂的账务中，谁还有精力和胆量去开拓市场？
从这个案例，我们可以看到：即使是制定了明确的战略，并将其分解为一套自上而下协调一致的绩效指标，也必须通过定期审核来保证指标的有效性和适用性。组织结构应随着组织规模和组织生命周期的不同成长阶段而进行变革，既然组织结构明确规定了组织内各个部门和每个员工的职责权限，那么衡量部门业绩的考核指标及其权重也应该随结构而变化。
3.与组织结构的完整性（全面反映工作的关键环节）
合理的部门绩效指标体系应该能够全面反映出部门的绩效水平。不完整的衡量指标，只能反映一个活动的局部情况，久而久之，未被反映的部分受到的重视就会越来越少，甚至于被忽视掉，而那些影响组织生存和发展的偏差和异常，往往藏身于这些被忽视的指标中，被人们忽略掉。绩效指标缺乏完整性也会使员工采取那些更有利于改进局部指标的行动而放弃追求整体最优。
某家企业在考核销售员的销售业绩时，使用了“销售人员获利率”这一考核指标，并结合销售时的价格、费用、折让、收款期、坏账率来进行总体考核。销售员在进行推销时，总是从企业整体效益的目标出发，进行通盘考虑：某客户信誉度如何，应给予什么样的折扣；同样的销售收入，应该大力推哪一种产品。这样就使得销售员的销售成绩与公司利润保持同样变动比例。
4.与组织结构的可控性(在部门和岗位可以控制范围内）
指标的可控性是指绩效指标只受被考核部门或个人可控因素影响，使用该绩效指标进行绩效考核时，指标所反映的绩效才是可靠的。
不论是从激励的角度还是从学习的角度看，绩效指标的可控性都非常重要。影响工作绩效的原因是多方面的，受自身不可控制的因素影响越大，不可控因素对绩效指标信息的歪曲作用越大，人们的努力也就越容易被这些不可控力量所压倒，以至于很难将个人努力的作用和外在因素的影响区别开来。整体经济大环境，不论是萧条或繁荣，对部门绩效的影响都是不容忽视的，在制定考核指标时，应尽可能剔除那些不可控因素，公平、合理地衡量部门的努力和贡献。
北大纵横管理咨询公司曾给一家宾馆做管理咨询，在一次员工满意度调查中，我们发现，各个部门对工程部维修不及时意见很大；工程部对此也是牢骚满腹，宾馆这么大，维修任务繁重，部门人手不够，维修人员经常加班加点抢修，但由于其他部门的员工对设备、设施不爱惜，修的速度赶不上坏的速度。经调查，原来问题出在绩效指标的设置上，宾馆在制定绩效考核指标时，将能耗指标和维修费用指标全算在工程部一个部门头上，与其他部门的考核无关。这样就造成其他部门对宾馆能耗多少、维修费用高低漠不关心，从而使宾馆成本大幅度上升，部门之间的不和谐气氛日渐浓厚。实际上，这两项指标都不是工程部一个部门所能控制的，需要宾馆各个部门共同的努力。以一个不可控的指标衡量一个部门，是反映不出部门真实绩效的。绩效考核指标调整后，维修及时了，修缮成本也降了下来。
二、部门关键绩效考核指标的来源
一个绩效考核指标一般有三个来源：公司级目标、岗位职责或部门职责、上级和客户的需求与期望。
1.公司级目标
公司级目标是根据企业发展战略和业务重点形成的，公司级目标确定后，就需要把目标分解到各个部门，业务部门体现为业务指标，职能部门体现为工作计划。然后再将部门指标、计划分解到岗位，每个岗位也就有了明确的考核指标。通过考核部门指标、计划的达成率，就使个人目标、部门目标同公司的战略目标紧密相连。例如某公司年度工作目标为新产品销售收入500万元，那么对于生产部和销售部来说，其目标分别是产值与销售收入分别达到500万元。这是比较明确的考核标准。但对于部门来说，公司目标的分解是一个过程，需要转换、分解成为容易测量的考核指标。
2.岗位职责或部门职责
考核标准的第二个来源是部门职责。部门职责可以回答以下问题：公司为什么设立本部门？本部门应该行使哪些职权？本部门做哪些工作能够对公司完成年度目标有所帮助？
部门职责是通过工作分析得出来的，一个部门要完成许多项工作，我们可以把这些工作分成三种类型：必须做的、应该做的和适宜做的。而考核指标的设置就是从中找出必须做、应该做的工作，提炼、加工成为可考核的指标。这些工作应能够涵盖部门80%以上的工作内容。职能部门的日常行政管理，业务支持等工作的目标通常无法直接体现在公司经营的目标里面，它们的绩效指标主要体现在岗位职责中。如，综合管理部有“档案文件资料管理”必须符合规定、“文秘及会务管理”必须准确到位等指标体现在岗位职责中的定性指标。
根据企业类型和发展的不同阶段，三类工作的划分和绩效指标的设置也会相应变动。如建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施，在企业初创期属于必须做的工作，但发展到一定阶段后，各类管理制度和业务流程已逐渐完善，它就成为应该做或适宜做的工作。另外，如果企业在某方面管理比较薄弱，或企业领导对某方面工作特别重视，此类工作就有可能从适宜做转变为应该做的（例如调查跟踪竞争对手人力资源配置状况），或由应该做的转变为必须做的工作（如定期组织工作分析和职位评估）。
3.上级、客户的需求与期望
对于一个部门来说，有些工作是上级领导临时交办的紧急性任务，还有许多工作是为公司内外部客户提供服务的。例如总经办经常接到上级领导交办的临时性任务，配合公司领导处理一些突发事件。他们要与企业各个部门打交道，企业中凡是其提供服务的部门和人员都是内部客户；同时还肩负着接待公司来宾，处理与政府、媒体、同业之间的公共关系等职责，这些外部单位、人员即为其外部客户。那么，上级领导、企业内外部客户对总经办工作的需求与期望也就成为考核指标的来源。
三、设计部门绩效考核体系内容
要考核的到底是什么？笔者从企业生产经营活动为基本内容的部门绩效考核角度出发，在吸收国内外学者经验的基础上，建立了一套部门绩效考核指标体系，具体如下：
1.工作业绩
工作业绩是指该部门按照公司年度工作纲要及实施细则，并结合本系统、本部门近期工作总体安排，所制定的月度工作计划完成情况。生产部门主要考核其产量，营销中心主要考核其销售额、回款额，财务部主要考核其投资回报率、资金周转率、现金流，采购仓储部主要考核其货物出入库数量、货物周转率，等等。
2.部门整体工作能力
部门整体工作能力是指部门员工的整体工作技能，部门负责人工作能力包括以下五方面：监控能力（审核、监督、指导分管部门工作的能力及效果）、策划能力（判断、决策、规划达成意愿的能力，工作有构想，能创新）、解决问题能力（与其他部门工作配合情况，理顺工作关系，解决实际问题，影响和说服他人的工作能力）、应变能力(适应内外部环境变化和处理突发事件的能力)、组织领导能力（领导、指导、激励部属工作的能力，带领分管部门及其员工达成及完成工作目标任务的能力）。部门员工的工作技能包括四方面：执行能力（及时准确执行公司管理规章制度、上级指令的能力）、理解能力（理解上级工作意图,并能举一反三、触类旁通的能力）、协调和解决问题能力（与其他部门、本部门员工团结协作，工作无扯皮现象，影响和说服他人的工作能力）、适应能力（适应内外部环境变化和处理突发事件的能力)。
3.产品与服务质量
生产部门是指生产的产品是否符合国家颁布的质量标准，产品一次合格率的比例；营销中心是指为市场一线各地办服务的工作效率、工作质量；管理部门是指为生产经营部门提供的服务质量。绩效权重占部门得分的5%。
4.顾客满意度
顾客满意度是指公司外部各有关业务单位对公司各相关部门工作的满意度以及公司内部各部门之间的相互工作满意度。
5.工作时效与费效比
工作时效与费效比是指本部门完成工作的实践效率，是否能在规定的时间完成计划任务，以及完成工作所花的费用同为企业带来效益之比是否划算。
有时还需要建立否定性、奖励性关键指标。绩效考核指标中，有些指标对公司效益影响巨大，对产品质量、经济效益和资金运作有直接关联，可以对这些指标加大考核力度，作为否定性指标。例如，重大安全质量事故、部门稳定等。另一方面，鉴于有些部门对公司经营管理做出突出贡献，设计年终嘉奖指标，内容包括突出贡献奖励、指令性工作、专项任务与部门协作奖等。
需要指出的是，笔者建立的部门绩效考核指标体系只是一个通用模式，在具体的部门绩效考核中，可根据根据企业目标、企业类型及不同发展阶段等方面的差异进行适当的调整。
四、员工绩效考核指标权重的确定
如何确定各种绩效指标的权重，是企业绩效管理综合评价的重要问题。赋权方式一般分为两种；主观赋权法和客观赋权法。
组织在现实运行中可能受到环境和评价者的主观意愿影响而呈现出不同方面的特征，这就给我们确定各种绩效指标的权重系数带来了困难。在这种情况下，往往是通过主观途径来确定权重系数，即根据人们主观上对各绩效指标的重视程度来确定其权重系数的方法即主观赋权法，它主要是通过专家咨询综合量化确定指标权数，有代表性的如德尔菲法、工效系数法和层次分析法等，缺点就是主观性较强。
客观赋权法则一般站在统计的角度来考察，根据相关性来确定权重，但是这种方法，计算繁琐，而且需要大量的历史资料，实用性较差。
很多企业常采用主观赋权法，客观赋权法有复杂的计算，并且员工根本不知道这些权值从何而来，相对来说，主观赋权法要求参与地资深员工和自深管理者更明白哪些指标更为重要，这样也会提高企业在这些目标即指标上地执行力。
五、案例分析
笔者举更为具体的例子来介绍如何设计部门绩效考核指标。现在要对某水泥生产企业销售部、财务部、生产部和综合管理部进行绩效考核，那么针对这四个部门就可以使用如下五张不同的绩效考核表:
通过这五张部门绩效考核表可以看出，在考核指标的选择上，设计绩效考核体系要充分考虑不同部门的的不同目标和职责。这个案例中，对经营指标的考核，销售部有5项指标，财务部有4个，生产部工艺部分有4项指标，生产部设备物流部分有3项指标，综合管理部只有1个；对管理指标的考核，销售部有3项指标，财务部有6个，生产部工艺部分有9项指标，生产部设备物流部分有7项指标，综合管理部只有12个；生产部工艺部分有4项环境保护指标要考核，而且其他部门没有环境保护指标，这些指标体现了不同岗位对部门的不同要求。另外，在考核指标的权重问题上，这五个绩效考核表中表示出了一级考核指标的权重以及各二级考核指标的权重，在具体的实践中根据不同的考核目的和其他客观的情况需进行相应的调整。
参考文献：
[1]梁钧平:人力资源管理[M].北京:经济日报出版社,1997.P166～167
[2]颜爱民:人力资源管理理论与实务[M]（修订版)长沙:中南大学出版社2004 P204－205
[3]方振邦:绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社，2003, P168～170
篇3
1. KPI绩效考核在酒店中的应用
2. 酒店如何进行KPI绩效考核?
3. 酒店KPI绩效考核怎么做?
4. 酒店KPI绩效考核应用
引言：
伴随着市场经济的不断发展与人们生活水平的不断提高，酒店类的企业必须靠高质量的服务参与竞争，赢得机会。如何建立一个科学、合理、有效、客观、公正的绩效考核的体系已经成为酒店业发展的当务之急。这种情况下，KPI绩效考核凭借着标准鲜明，易于做出评估的优点得到了酒店管理者的青睐。那么酒店KPI绩效考核包括哪些内容，KPI绩效考核有哪些方式，KPI绩效考核又应该怎么运用到酒店的人力资源管理当中呢?
“路遥知马力，日久见人心”，目前国内各类型酒店风起云涌，大有在市场竞争中一比高下之势，各路精英受经济型酒店低投入高回报的市场利益驱动，都分分抢占市场，从而使国内经济型酒店的数量不断增加，市场份额不断被瓜分。所以在发展经营的同时，如何练好企业内功，管理好酒店，维护好酒店品牌，确保在市场竞争中处于不败之地，已是决策者当务之急、迫在眉睫需要解决的问题。人力资源顾问有限公司根据在酒店行业从事咨询服务管理中的切身体验，认为有效地KPI绩效考核能有效地促进酒店行业的发展，接下来，分析员将对某酒店KPI绩效考核内容进行分析，希望对您的酒店管理有所启迪。
绩效考核内容及说明
首先看一下某咨询酒店的整体考核示意图。(见下图)
篇4
关键词：国有矿山企业 绩效考核指标设计 常见问题 对策
中图分类号：F240
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2015）06-201-02
一、引言
随着世界经济的发展，企业间竞争直指人才的竞争。国有企业作为中国经济中分量最重的部分，高效的人力资源管理水平成为提高人才素质，提升竞争力的重要手段。而绩效管理作为人力资源管理的关键组成部分，对人才竞争力具有重要意义。绩效管理的作用已为业界认同，本文不复赘述，现以国有矿山企业的绩效管理为例子，分析其中的关键――绩效考核的指标设计存在的问题及对策来探讨如何更好地实施绩效管理。
企业成立于上世纪50年代，员工近万人。所属采矿、选矿、多种经营等二级单位共26个，操作、维修、辅助、后勤、管理、技术等岗位约2800多个。由于规模庞大，员工岗位绩效实行“分级管理、分类制订”。矿山总部制定纲领性文件，明确指导思想、原则，各所属单位细化绩效管理办法，具体的指标设计及考核、执行由工段、班组根据组织绩效目标、岗位职责、工作标准自主完成。同时，按工作性质，将被考核人群划分为管理人员、技术人员、计件人员、维修人员、辅助人员等，结合岗位特点分别制定。
在绩效管理实施一段时间后，渐渐出现了考核流于形式，基层管理者对考核惫怠，员工对绩效考核不够信服等现象。综合分析，除了绩效思想观念不统一、考核目的不明确，执行主体模糊、激励作用不明显等原因外，绩效指标设计繁琐、不合理、可操作性差，也增加了管理的难度，降低了员工的满意度，影响了绩效对员工行为的引导作用。
二、绩效考核指标设计的常见问题及分析
（一）内容模糊笼统，没有突出关键指标
每个企业的岗位之间，都存在工作风险、难易程度、工作量大小、工作内容差异。在执行过程中，多数单位为了简化考核，会设定通用的定性考核项目，具体到指标上，设置时显得细化，量化不够。例如：总部要求从业绩、态度、能力三个维度进行考核。但有单位将所有岗位的考核内容统一为“工作质量”、“工作业绩”、“工作态度”、“团结协作“、”遵章守纪“等，每项分权重进行考评。这种指标的设计一是量化难，二是难以避免在考评过程中出现考核者的随意主观性判断，影响考评工作的严肃性与结果的公正。这样的指标制订，显得笼统、模糊，无法体现岗位间差异。
在考核内容、项目设定以及权重设置等方面，往往将一些与工作绩效关系不大，但是上级要考核的内容也放在指标中。比如：综治指标、安全指标、成本指标、质量指标，不加区分地适用于所有岗位。表现出与业绩无相关性，随意性突出。
另外，考核的目标也没有体现差异。工作量越大、工作难度越大的岗位，在考核时完不成的可能性就越大。如若未能在体现差异，会造成事实上打击多干、鼓励少干，鞭打快牛的负激励效果。
（二）将规章制度要求的内容定为指标，造成重复考核
这是较多见的一个问题。国企在遵守国家法律法规方面，总体情况较好。因此其各项规章制度较多，制度中多附有各类考核。这些考核与绩效考核内容多有交叉。但是否该列入员工考核指标，怎样避免重复考核却没有系统考虑。例如：矿山企业的安全是一项极其重要的工作，几乎所有单位对安全都有详尽的考核办法。因之与生产关联紧密，故多数岗位都会设定相应的安全考核指标。这样一旦出现考核，员工就会被绩效、安全管理办法两处考核。此外常见的还有劳动纪律的考核，违纪违规的考核，一般企业都是单独按次数进行考核，如果在绩效指标中再进行考核，增加了考核成本，也使得指标过于繁复。
（三）没有根据绩效结果动态调整指标
绩效管理的主要目的之一是通过绩效考核，客观评价员工的工作状态和工作效果，并赋予与其贡献相匹配的待遇，形成科学的激励约束机制。现有的指标设计，考核内容单一，较少更改。进入运行后，很快出现考核疲劳，敷衍了事，流于形式等问题。没有设计面对绩效考核中出现的问题，怎样针对企业的生产经营目标及个人考核结果，及时地调整指标及目标，从而无法达到绩效目标螺旋上升的结果。
三、解决对策
（一）充分完善岗位说明书，明确岗位职责
未能完全市场化是矿山老国企的特点之一。员工的进入与淘汰、可替代性与人力资源市场相关性不大。在雇员几乎是终身制情况下，评估分岗位价值，提取岗位的核心职责是有效的绩效指标设置前提，也是公平的开始。在现有所有岗位中，对岗位进行充分评价。以此为基础，完善所有岗位的岗位说明书，明确岗位职责，对应相应的薪酬等级，形成岗位的价值体系。再根据岗位职责来确定KPI，并将其列入岗位说明书。
（二）建立流程化工作规范，精细基础管理
绩效考核中的量化是一个普遍难题。对于国企来说，工作以领导意志为主，随意性强，计划性差，工作内容缺乏见证材料是常见情况。解决之道，要建立一个以流程为基础的工作规范。各项工作有其确定的流程，从申报到结束都有流转程序，审批、监督、确认、评价，都留有相应记录，最终形成完整的数据链，为量化考核提供最直接证据。
（三）甄别关键岗位，区别设置指标
对是否有必要对所有岗位都采用不同的KPI是一个值得探讨的问题。为每个岗位制订KPI，则指标过多，考核繁琐，且部分工作的考核数据认定困难。综合考虑考核成本、企业的管理方式，灵活地运用各种考核工具是上上之选。在充分进行岗位评价，完善岗位说明书前提下，综合评价岗位在完成工作任务、控制成本费用、安全风险控制、经营风险控制、做出决定的频次及影响力等因素，甄别出企业的关键岗位。对关键岗位设定KPI，对非关键岗位采用标准化考核，既能节约绩效考核成本，又能保证重点关键业绩。
对于有工作标准和用规章制度来检查的工作，不再另设考核指标，以避免重复考核。另选取差异化内容做为考核指标。
（四）常做动态调整
根据企业每年不同的目标、岗位的变化、个人的因素，动态对指标进行调整。如新推行绩效管理的企业，在推行初期，以适应新管理模式，对接原有管理模式为主要目标。指标不宜要求太高，可以略微模糊化，多用通用性指标。适应后，再通过绩效管理PDCA闭环循环，从模糊到精确，从统一到差异化，从整体到个体，逐步走向更高目标。管理方法上，从开始的以人力资源部门为主导，慢慢过渡到以基层管理者为主导，融入日常管理工作，使之常态化。
四、总结
建立先进的人力资源管理体系是必然选择，绩效管理是企业突破经营瓶颈、提高经济效益最强有力的手段之一。虽然不同行业、不同企业的绩效管理实践各不相同，但最终目的都是为了最大限度地激发员工工作热情与潜能，实现企业发展目标。绩效管理是一个大课题，在运行时，会不断产生新的问题，面对新的问题，要有开放性、开拓性的思维，探索方法，试验工具，依靠管理智慧去一一解决。
参考文献：
[1] 杜海明.规避绩效指标设置的误区[J].人力资源，2013（3）
[2] 刘飞云，李强，徐琳.岗位评估：公平的开始[J].人力资源开发与管理，2014（10）
[3] 胡嘉骐.绩效考核在矿山企业人力资源管理中的作用[J].科技致富向导，2010（15）
[4] 吴晓红，陈琳琳.360度测评：关键在于问对问题[J].人力资源开发与管理，2014（9）
[5] 夏恩君，霍海涛，孙兰.浅析绩效考核在企业人力资源管理中的应用[J].北京理工大学学报（社会科学版），2006（5）
[6] 何腊柏.人力资源总监五大韬略[M].冶金工业出版社，2012
篇5
关键词：职业院校；岗位绩效；考核；指标体系
随着职业院校规模的不断增加，学校教师数量越来越大，由于教师的大部分工作需要靠脑力劳动来完成，采用传统的方法很难衡量教师绩效的高低，导致学校管理过程中绩效核算不准确，员工工作的积极性和主动性较差。另外由于绩效核算不准确，导致教师在评先评优过程中很难做到真正的公平和公正，使得教师的思想负担较大，团队凝聚力较差，不利于教学质量的提升。因此借鉴国内外先进的绩效考核管理思想，建立科学的考核指标体系对教师综合水平进行考核，能够从根本上解决职业院校教师管理过程中存在的问题，提高教师管理的水平和质量。
1 职业院校岗位绩效考核常用方法
（1）等级评估法：它在评价过程中将企业所有岗位按照其工作内容的不同进行模块的划分，然后采用明确的语言描述该岗位工作应该达到的标准，最后将标准按照高低顺序分成优良可差四个等级。考核过程中，管理人员根据被考核人员的平时表现，对其工作情况进行评估。
（2）目标考核法：该方法主要根据项目的完成情况对被考核人的工作情况进行考核，所以在进行考核之前，员工和管理人员要明确其工作内容、时间和标准，然后在预定的时间按照事先约定的标准对其完成情况进行考核。
（3）小组评价法：该方法在评价过程中是由两名以上对被评价人员工作情况非常熟悉的经理，组成一个评价小组，对该员工的工作进行量化考核。但是该方法在评价过程中容易受小组成员主观因素的影响，所以在评价之前，要向员工提前公布要评价的内容、依据和相应的评价标准。另外该方法还可以结合员工自我评价进行，当小组评价和员工自我评价结果相差较大时，需要重新进行评定。
2 考核指标体系设计的原则
该原则是指在绩效考核过程中必须遵守的规则，能够为考核指标体系的设置以及整个考核过程指明发展的方向。
（1）科学性原则。该原则是指在进行指标体系设置时，选择的指标以及指标的权重系数要符合教师工作的实际情况。同时所有评价过程都要具有较强的可操作性，能够实现对教师岗位能力的有效区分，并且实现对教师岗位工作量、工作能力以及表现等的全面考核。
（2）全面性原则。该原则是指岗位绩效考核要从多个方面、多个角度对教师进行考核，既要包括教师的专业技能水平、科研能力以及教学成绩，还要包括教师的道德、工作态度以及团队协作精神等。只有这样教师才能够在其工作过程中不断提高其业务水平和道德素养。
（3）引领发展原则。该原则要求设置的指标体系能够具有一定的预见性，实现跟国家相关政策的密切结合。同时指标体系设置完成之后还要能够实现对教师发展的促进作用，让教师能够清楚看到自己在某些方面的不足之处，为其后续发展提供方向。
3 考核指标体系的设计步骤
（1）确定考评对象。职业院校教师岗位绩效考评的主要对象是全体教师的教学成果和成绩，对其进行考核的主要目的是为了实现对教师工作情况的正确评价，一方面为教师评优工作的进行提供可参考的依据，另一方面通过考评发现教师工作中存在的问题，采取相应的措施，提高教师工作的积极性和主动性。
（2）做好岗位分析。对所有岗位人员应该具备的技能以及应该承担的任务进行明确，并且通过对不同岗位工作目标的制定，得到影响教师绩效考核的所有因素，形成考核指标体系的初稿。
（3）组织调研。采用调查问卷或者访谈等多种不同的形式，对影响教师绩效考评的所有因素进行调查，获得对教师绩效水平影响较大的指标。
（4）指标权重确定。确定各个指标在评价过程中所占权重大小，确保评价过程的公平和公正性。指标权重确定过程中可以采取层次分析法。该方法是现阶段进行权重确定时最常用的方法，具体实施过程中是将所有评价指标进行两两对比，进而确定其重要程度。
（5）指标体系的完善和修订。将确定的指标体系进行认真推敲，对其存在不合理的地方进行修订。同时将制定的评价指标体系提交给相关管理人员以及学校领导，征询其意见，对指标体系进行进一步的完善。
考核指标体系确定之后，管理人员可以据此对教师岗位工作情况进行考核，并且根据考核结果对员工做出加薪、升迁、培训或者解雇等决策。同时通过考核，教师也能够非常清楚的看到自己目前的工作情况，及时发现其工作中存在的不足之处和存在的潜力，并且据此调整自己的工作量。
4 结语
随着职业院校的不断发展和绩效工资考核方式的实施，教师对岗位绩效考核方式的要求越来越高，如果仍然采用传统的工作量考核方式，将不能够满足职业院校对教师绩效管理的需求。利用先进的绩效评价方法，通过设置相应的评价指标体系，将其工作中的态度、能力和质量进行量化处理，实现对教师岗位绩效的全面考核，有效保证了教师绩效考核的公平性和公正性。
参考文献：
[1]英树志，曲立.我国高校绩效考核中存在的问题及对策[J].北京机械工程学院学报，2011，20（3）：11-12.
篇6
关键词：绩效考核，指标设计
绩效考核在国内企业特别是国有企业的实施仍处在探索和尝试阶段。绩效考核可以作为薪酬分配和员工升迁的依据，通过有效的激励，挖掘员工潜能，引导员工行为为组织目标服务。科学地设计绩效考核指标，有效防止绩效考核偏差，是绩效考核成功与否的关键。
一，绩效考核指标的设计原则
1．组织目标倍增原则是指设计的绩效指标能够保证对组织有贡献的行为受到鼓励，使绩效考核有助于实现组织目标。
2．可度量的原则是指设计的绩效指标不论是定量的还是定性的，验证和考评这些指标的数据或信息都是可以获得的。
3．可实现的原则是指这些指标的设定，在员工付出努力的情况下可以实现，避免目标设立得过高或者过低，不利于调动员工的积极性．
4．客观公正的原则是指这些指标的设定是符合公司企业的实际，并且对被考核对象是公平公正的。
5．兼容性的原则是指绩效指标对从事同类业务的员工岗位要用同一种标准进行考核。
二．绩效考评指标的分类及作用
1．绩效考核指标分类
根据绩效考核指标的性质不同可分为约束性指标和引导性指标． 约束性指标是指被考核对象必须按照工作标准或制度要求认真执行的指标。
引导性指标是指通过正激励的办法引导员工向某个方向发展而设定的指标。如特殊贡献和潜能挖掘等指标。
根据绩效考核指标的作用不同可分为工作业绩、工作能力、思想品德和工作创新等。
根据绩效考核指标的时限不同可分为月度考核指标，季度考核指标和年度考核指标。
2．绩效考核指标体系设计及作用
约束性指标体系的设计，包括考核员工的工作任务，工作质量、劳动纪律、劳动态度、廉政建设等考核指标。可以将工作任务分解成若干个考核目标，对工作质量设计若干考评标准，对劳动纪律、劳动态度和廉政建设可根据公司管理标准或管理制度条款进行分解考核。这些考核指标作为负激励依据，主要是主管人员用于对没有完成考核目标的员工进行批评、扣奖金等惩戒。
引导性指标体系的设计，包括工作创新、特殊贡献，潜能挖掘、经济效益等指标。这些指标的设计主要用于引导被考核对象努力工作，挖掘个人的潜能和创造力，作为完成这些考核指标进行奖励的依据。
根据绩效考核指标作用设什的指标体系，可以归结为德．能、勤，绩，廉的考核，用于被考核对象职务升迁进行考核的依据。
根据时间设计的绩效考核指标体系，主要是用于考核员工对公司的效益贡献，如年度企业经济效益提升1个百分点进行一定的嘉奖，业务经理每年完成一定的产值，利润目标奖励一定的额度；供电企业线损率下降1个百分点进行嘉奖。
一个公司或企业，由于主管面对的考核层面不同，不可能用一个考核方案考核所有的员工．所以，绩效考核指标体系的设计，应根据被考核对象的工作性质、岗位特点，业务范围的实际情况来确定。如对公司制企业经理层人员的考核，侧重于企业经营目标；对机关部室员工考核，侧重于执行力、工作效率和岗位贡献．对生产一线作业人员的考核，侧重于工时定额和计件考核。
三，防止绩效考核偏差的方法
由于绩效考核在国有企业企业中实施还处在探索阶段，没有较成型的经验可借鉴，在执行过程中，往往达不到预期的效果，甚至产生不良的影响。主要存在的问题有：一是有的下属对考核制度不够了解造成对考核漠不关心，二是平行部门主管性格差异对下属评价尺度不同引起员工横向比较心理失衡，三是员工过度追求个人绩效奖励而削弱了团队整体功能，四是有的主管与下级缺乏必要的沟通产生矛盾甚至发生争吵等。所以，在绩效考核的执行过程中，一定要掌握好考核尺度，避免发生以上负面的影响。解决上述问题的方法，笔者认为有以下几点：
1．成立相对固定的考评委员会防止考核指标理解误差。对公司内部二级组织的考核，应成立相对固定的绩效考核委员会，由绩效考核委员会对照考核条款进行考核。各二级组织的考核也可吸纳如工会小组长，职工代表等成员与单位主管一同参与考核，从而防止对考核指标执行尺度和理解差异而影响考核质量。
2．主管进行必要的培训防止光环效应和人情关系。由于绩效考核采取垂直管理的方式，分层级地进行考核，因考核主管的理解差异而造成光环效应、偏松偏紧倾向或居中趋势在所难免。将各级主管集中起来进行培训，针对性质不同的案例和条款进行评价，寻找差异产生的原因，就可以有效地减少绩效考核的失误。
3．做好即时考核记录使考核趋于公平．绩效考核是主管领导与员工层级管理和自我约束的互动过程，员工的日、月工作量统计与自检是必要的，但考核者必须将考核贯穿于管理的日常工作中，对员工的成绩或不良行为做到即时发现，即时考核，否则，难以保证考核的公平性。
4．在绩效考评中要增进与员工的沟通，防止削弱团队作用。绩效考核的公开与开放性决定了绩效考核必须透明，要让员工明确知道自己的优点和不足之处，对考核受到处罚的员工要提前做好思想工作，防止考核过程中矛盾激化引起抵触情绪．
5．加强对基层组织执行绩效考核制度的监督。为了保证持之以恒地执行绩效考核制度，可由企业的人力资源管理部门对各单位执行情况进行监督，在企业主管的授权下，对执行不力的单位提出批评，及时纠正不足。
6．防止将绩效考核简单地作为员工奖金分配的手段．绩效考核作为薪酬分配手段仅是其功能之一，因为薪酬总额一般在实行工资宏观调控管理的企业是一个定数。所以真正意义的绩效考核，应更侧重于如何激发员工的创造力和潜能，增强员工提高个人素质能力的意识和积极性，增强员工的进取意识和岗位责任意识，最终更好地实现组织目标。。
篇7
【关键词】财务部门 财务人员 绩效 绩效考核 激励
一、企业财务绩效考核的现实意义
对于企业而言，作为企业中唯一的综合价值管理部门而言，财务部门在企业生产经营和日常管理中所发挥的作用具有举足轻重的地位，而作为归属职能部门的财务人员来说，财务人员在实现企业价值增值的过程中也发挥着重要的作用。随着财会人员在企业中职位的提高，要加快实现财会部门职能，提高企业财务人员在企业价值的增值中的作用，实行企业财务人员的员工绩效和激励制度具有越来越重要的意义。因此，必须通过建立科学可行的绩效管理体系，走出目前企业的财务人员在绩效管理中的缺陷、全面了解财务人员的工作绩效、准确运用考核结果、适当采取激励措施，才能留住公司发展的人才。这对于在激烈竞争中谋求生存和发展的企业来说也是至关重要的。
二、相关概念
（一）绩效的概述
管理学领域中的绩效指的是组织为实现其目标而在不同层面进行有效的输出，绩效包括个人绩效和组织绩效两个部分。而在财务部门方面看，组织绩效是在财会部门个人绩效的基础上建立起来的，在一定的时期内，绩效能够根据相应的员工岗位和部门职责把财务目标划分的下属各个部门、岗位和个人，这些财务目标为企业战略目标的实现提供了保证，个人绩效目标的实现为组织绩效的实现提供了保证。
（二）绩效的考核与管理
1.绩效管理的概念。所谓绩效管理，就是指利用持续开放的这一沟通过程，构成组织目标的预期利益和产出，从而实现组织的目标，绩效管理的行为是推动团队和个人共同实现目标。
2.绩效考核与绩效管理之间的关系。绩效考核与绩效管理的不同点在于绩效管理是一个完整的管理过程，它会包含在企业管理中的各个方面，绩效管理不仅仅是一种管理方法，绩效管理更是一种管理的思想，融入到任何时间的企业生产经营之中。而绩效考核作为绩效管理的重要环节之一，绩效考核无法代替绩效管理。绩效管理支持了绩效考核系统的有效运行，绩效考核保障了绩效管理的完善。
三、财务人员绩效考核指标体系的设计
（一）财务人员绩效考核指标的设计原则
根据财务部门的绩效工作和财务人员的职责，企业可以确定好本部门的绩效指标。而企业绩效指标的设计一定要做少而精，也就是以战略为中心的关键绩效指标（KPI）。
所谓关键绩效指标，指的是通过设置、取样、计算、分析组织内部流程的输入端和输出端的关键参数，量化管理指标是衡量流程绩效众多目标中的一种；它的主要作用是评估和管理被评估对象的绩效，是一种定量化或者行为化的标准体系。关键绩效指标是通过把企业的总体战略目标逐层划分到下级各个部门、再到员工个人而形成的，把财务指标与非财务指标相结合起来，不管是从过程方面还是从结果角度看，都强调员工的工作产出对企业价值增值所作出的贡献。
（二）设计关键绩效指标的程序
1.清晰的把绩效考核对象的增值工作产出值反映出来；
2.提取各项工作产出的标准绩效指标；
3.根据相对重要性的等级进行各项增值产出的划分；
4.能把绩效考核对象的实际绩效水平追踪出来，方便了考核对象的实际表现和要求的绩效标准之间的比较。
根据上述关键绩效指标的设计程序，我们可以把基于关键绩效指标体系的绩效考核体系设计步骤用图1的方式表示出来。[1]
图1 基于关键绩效指标体系的设计程序
四、有关财务人员绩效考核的指标
（一）财会部门主管关键绩效指标的设计
不管是财务主管、会计主管或者是审计主管，体现这些主管的绩效指标的最关键因素在于这些部门的部门绩效。主管直接领导部门下的员工，员工能否在自己的岗位上保质保量地完成各自的任务，是确保本部门绩效的关键部分，部门的绩效直接决定了部门主管的绩效。同时，作为部门的主管，对下属的领导能力，自身的专业素质和职业能力，部门的管理能力等都是主管绩效指标的重要组成部分。因此，在设计关键指标时，对主管的考核还要包括主管的培训、协调能力等。
（二）财会人员关键绩效指标的设计
财会部门是企业众多部门当中比较特殊的部门，财会人员在企业中具有特殊性，任何一点疏忽都会对企业造成巨大的影响，比如，在工作中出现违规行为，出现差错、或者疏忽等，都会给企业带来巨大的影响，造成不可估量的财产损失。可控性为考核的合理公平提供了前提和保障，因此，在设计财会人员的关键考核指标时，要基于其所在的岗位职责，还要考虑到指标的可控性。
（三）财务总监关键绩效指标的设计
根据之前所说的财务总监的主要职责，设定以下财务总监绩效考核指标（如图4-2所示）：[2，3，4]
表1 财务总监绩效考核指标
五、绩效考核的实施、分析评定与应用
（一）绩效考核实施
实施绩效考核就是对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。具体可分为：
1.把绩效考核的目的、内容和考核办法告诉被考核者。
2.对绩效考核的工作人员进行集中培训，统一考核的标准和尺度，使考核工作人员尽量减少主观考核误差。
3.统计、收集考核所需资料。
4.在充分了解和掌握各种信息之后，绩效考核者对照考核内容、标准、程序的要求，对被考核者的工作绩效进行考核。
5.在对被考核者进行初步考核后，考核工作人员要对考核结果进行分析、统计和审定，并初步确定考核结果。
6.最终，考核工作人员将考核结果报上级主管进行审批。
（二）绩效考核分析评定与应用
在绩效考核结果确定后，应将考核结果反馈给被考核的员工。被考核者与其主管等都应对考核结果进行深入分析，发扬优点，克服缺点，使被考核者进一步了解组织对自己工作的看法和评价。同时，还需针对绩效考核中发现的问题，采取纠正措施。
考核工作完成后，人力资源管理部门将考核表、考核报告等收集、整理、归档，并根据考核结果，落实被考核者的晋升、薪酬、奖励、培训、工作调整等事项。[5]
参考文献
[1]刘颖，杨文堂.绩效考核制度与设计[M].北京：中国经济出版社，2005年.
[2]许海玉.财务部门岗位绩效考核与薪酬设计模板[M].北京：中国海关出版社，2006年5月.
[3]付亚，许玉林.绩效考核与绩效管理[M].电子工业出版社，2009年.
篇8
一、引言
目前，国内勘察企业大多是由原来的勘查院或地质队改制而来，原来的单位性质是事业单位，而改制后的勘察企业是企业性质，不再像原来的事业单位有国家拨款，主要的收入来源靠市场收入。可是原事业单位的人力资源考评机制还在这些企业中大量应用。这种考评的方式不利于勘察企业的发展，因此本文主要针对勘察企业的中层管理者，即部门经理的绩效考核指标进行探析，希望为建立符合企业要求的中层管理者的绩效考核指标体系提供一定的参考。
二、勘察企业中层管理者综合评价体系的现状分析
许多勘察企业借鉴相对传统的事业单位考评方法，主要考量中层管理者的德、能、勤、绩、廉，考核内容是非常全面的，但是采用的定性指标较多，而定量指标较少，因此，考核结果的人为因素较多，而客观性不够。
综合考评中德、能、勤、绩、廉五个方面的权重一般为0.10、0.15、0.15、0.50、0.10，可见绩效考核所占的比重最大。传统的事业单位对于中层管理者“绩”的考核是非常重视的，但是考核的指标却不够具体和科学，不太具有可操作性，没有体现勘察企业与市场接轨的一些关键绩效。本文将主要针对勘察企业的绩效考核指标体系进行探讨。笔者经调查了解，勘察企业目前中层管理者的绩效考核指标体系主要存在以下一些缺陷：
1、重视对中层管理者管理的部门内部管理过程的评价，忽视考核其与环境协调能力
目前的评价指标体系偏重于考核中层管理者管理的部门内部管理绩效，忽视了与其他部门和外部环境因素的协调能力评价。勘察企业部门较多，要良好地发展，部门之间必须有良好的协作，所以作为勘察企业的中层管理者，既要注意内部沟通，也要重视与其他部门的沟通。勘察企业面临的来自外部环境的挑战越来越严峻，如果中层管理者没有对外部环境的正确分析与评价，与外部者良好协作，就很难发现自身的优缺点以及所面临的机会和威胁，也就很难在激烈的竞争中获得战略优势。
2、重视对过去业绩的评价，忽视对未来发展能力的评价
勘察企业的绩效评价指标主要是根据年度各种记录反映的中层管理者思想素质、知识文化素质和各种业务能力的文字记录，或者通过横向和纵向的比较，对其的管理过程及其结果进行评价。这些数据是在教学业务发生后，经过记录和层层申报，然后编报而得到的，据之进行的绩效评价，只能反映过去，不能反映未来。在知识经济时代，知识资本对处于激烈竞争环境中的勘察企业获得成功，有着举足轻重的作用，只有那些坚持学习，不断提升自身素质和管理能力的者才能适应勘察企业未来的发展要求。
由于目前绩效评价指标体系影响了对中层管理者绩效评价的实际效果，因此，建立基于平衡记分卡的勘察企业中层管理者的关键绩效指标体系就非常必要。
三、建立基于平衡记分卡的勘察企业中层管理者的关键绩效指标体系
（一）关键绩效指标和平衡记分卡的内涵
关键绩效指标（以下简称KPI），是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的绩效考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门者的绩效衡量指标，使绩效考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。
平衡记分卡（以下简称BSC）是由美国著名的管理大师罗伯特•卡普兰（RobertS.Kaplan）和复兴方案国际咨询企业总裁戴维•诺顿（DavidP.Norton）在总结了12家大型企业的绩效评价体系的成功经验的基础上，提出的具有划时代意义的战略管理绩效评价工具。平衡记分卡的内容主要包括以下四个方面：财务方面、顾客方面、内部经营过程方面、学习和成长方面。这就克服了传统的仅从财务方面对组织中管理者评价的片面性和滞后性，增加了其他三个方面的评价指标后，可以全方位评价一个部门的员工是否可以在未来将给组织带来好处。
勘察企业中层管理者的考核可以参照BSC的四个方面来进行。
（二）勘察企业中层管理者的关键绩效指标体系
“绩”即指按照工作目标完成任务,建立功劳,也指工作中取得的重大成就和显著效益。绩可应用BSC分解为四个要素:财务指标、客户指标、内部流程指标、学习与发展指标进行考核。具体内容如下：
1、财务指标
勘察企业二级部门的财务指标可以分成成本指标、经济指标和监督指标等指标。通过成本的控制和对外的创收来进行价值创造,以满足该院资源的限制和发展的要求。一所勘察企业要维持永续发展,就必须除了要有良好的成本控制，更要重视经济指标。所以对于二级单位的管理者的考核依然把财务指标放在首位。
2、客户指标或服务指标
勘察企业的客户指标更多地体现在为市场中的客户和政府相关部门的服务上,所以我们也可以称之为服务指标。勘察企业二级管理机构的职责是为客户提供服务,作为营利组织来说,勘察企业要考虑的是如何增加收益,而增加收益必须提高服务质量。所以勘察企业的对中层管理者考核的服务指标应侧重于企业形象、市场服务、政府服务。
3、内部流程指标
勘察企业二级管理机构的职责是为市场和政府相关部门提供服务,作为营利组织来说,勘察企业要考虑如何增加收益,合理控制运行成本、提高投入效率、减少浪费就是非常重要的。所以勘察企业二级管理部门的管理者考核的内部流程指标应侧重于沟通效率、管理廉洁、行政素质等指标上。
4学习与发展指标
从学习与成长层面考虑,影响勘察企业提供服务的因素主要有:中层管理者的培训学习、信息网络系统、服务机构健全、人才的吸引。勘察企业中层管理者的培训学习是提升管理和服务能力的基础；人才的吸引是要通过吸收组织外优秀的人才实现整个组织与外部系统的不断交流,不断在服务内容和方式上进行创新；勘察企业的服务机构应根据社会的发展和学生的需要做出调整,应保证提供服务的机构健全；信息网络系统有助于勘察企业内部资源的共享,便捷的服务要依赖于信息网络系统的完善。所以勘察企业行政管理部门的学习和发展指标应包括学习与创新能力、人力资源管理和和组织变革等指标。
篇9
高职教育事业发展的关键在于教师，教师队伍素质是高职院校的核心竞争力。创立公平合理的竞争氛围，引导和促进高职院校师资队伍整体水平的提高，势必需要对高职教育教学管理设计一套较优的绩效考核体系。可见，高职院校教师的绩效管理，有必要探求与高职教育特点相适应的管理思想和方法，使师资队伍建设更有针对性，更有实效性。
一、绩效考核的重要性
高职教育事业发展的关键在于教师，教师队伍素质是高职院校的核心竞争力。通过绩效考核正确评价教师的思想品德、业务能力和工作实绩，能为高职院校推行的竞聘上岗、奖惩激励提供科学的依据，创立公平合理的竞争氛围，引导和促进学院师资队伍整体水平的提高。教师绩效考核指标体系对教师的工作、学习具有重要的激励与导向作用。绩效考核指标体系关系到每一位教师的切身利益，倍受每一位员工的注视。因此，高职院校教师的绩效管理，要探求与高职教育特点相适应的管理思想和方法，使师资队伍建设更有针对性，更有实效性。总之，在进行绩效考核时一般应把握几个原则：设置的考核工作量应科学而客观，设置的考核工作量应考虑到单位内外的公平性，设置的指标应具有可测性、导向性，设置的指标体系应具有系统性、差异性、可操作性。
二、绩效指标体系
关于高校教师的绩效考核，国内学者贾俐俐等认为当前高职院校已进入内涵建设，只有对教学管理部门的工作绩效进行评价，并构建评价指标体系，才能保障高职院校教学工作的顺利开展。何蕾分析了目前高职院校教师绩效考核现状及存在问题，提出优化绩效考核的措施与方法。葛亮认为建立科学合理的绩效考核体系是高职院校深化人事制度改革，提高学院管理水平的关键。目前常见的绩效考核办法有：目标管理（mbo）、关键绩效指标法（kpi）、平衡计分卡（bsc）和360度考核法（360feedbacks）。每种考核办法各有其优缺点。其中，平衡计分卡（bsc）是一种用于考核和管理被考核者绩效的可量化的标准体系，要求一定程度上的量化，根据目标设定关键参数进行设计、取样、计算、分析，强调目标管理，鼓励下属创造性地（而非被动）完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。平衡计分卡（bsc）广泛应用于企业管理，同样也适用于高职院校教师绩效管理。本文主要引入体系平衡计分卡（bsc），构建基于发展目标的教师绩效指标体系。
高职教师绩效考核bsc指标体系的建立，要充分考虑不同层次、不同类型高职院校的特点，设计适合自身特点的bsc指标体系。在建立教师绩效考核指标体系时，首先，充分考虑指标及工作量的客观性、公平性、全面性、可测性、可比性、可行性，同时遵循客观性、公正性、公开性原则。其次，还应体现高职院校的战略目标，确定教师工作重点，结合教师个人特点，建立绩效考核指标。然后，考核指标应尽可能全面、具体，如：教学效果、个人素质、科研成果等方面制定。同时，分类细化考核标准，教学指标可从教学目标的明确性、教学内容的科学性与准确性、教学方法的恰当性、教学环节的完整性等方面设定。最后，考核指标应该是可衡量、可验证的，应对绩效指标进行审核，确认关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被考核对象的教学和科研绩效，以及是否适合于考核操作，以对教师的工作给予合理的评价和科学的引导。
三、应用研究
广东工贸职业技术学院自2012年启动省级“示范性院校”建设以来，大力加强内涵建设，积极开展校企合作，扎实推行“142”强师工程。为进一步调动教职工积极性，开展强师工程工作，本着公平、公正、公开、透明的评价原则，制订了《学院年度绩效考核暂行办法》。学院专任教师绩效考核具体指标见表1，考核工作具体实施方法如下：
第一，按照学院的绩效考核指标体系，从综合表现、教学工作量、课程教学质量、教研科研成果等四个方面进行专任教师绩效考核。
①学生评价教师，同行互评，督导评价（根据网上评教及学生座谈）占30%；②由各位老师认真总结自己一年来的工作，填写绩效考核表，进行自我评价评价，占10%；③在自我评价的基础上，全系教职员工进行互评，占30%；④系部考核小组结合个人工作实绩等进行评价，占30%。
第二，根据学院要求，教学系部设置专任教师绩效考核三级指标，教学系部三级指标从常规管理、校企合作、专业内涵建设、示范校建设工作等方面设定。
系部常规管理工作包括：①会议活动：强化制度管理，周一至五是上班时间，各教职工应将所有精力放在工作上，随时接受学院、系部工作的安排，特别是学院组织的活动、系部会议、系部组织的集体活动、教研活动；②材料上交：加强常规工作管理，认真完成各项材料上交工作，按时上交材料；③数据平台建设；④系部根据需要临时安排的各种任务。
校企合作实践包括：①教师下企业锻炼（包括联系兼职教师）；②专业调研；③联系合作企业；④企业管理咨询与培训。
专业内涵建设：①人才培养方案及课程标准的讨论、制定；②网络资源课程建设；③技能竞赛；④教研教改项目，包括：科研教改课题的申报、论文、工学结合教材的编写；⑤社会服务；⑥示范专业申报。
具体如表2所示。
第三，学院根据部门当年年绩效考核的等级，下拨部门绩效发放津贴，按具体公式计算。
部门绩效考核津贴计算公式=（∑应考专任教师职称学历系数×标准教学工作量+10×∑应考非专任教师岗位分数）×分值×部门绩效考核等级系数
①计算各位被考核人员的得分：第一部分得分与第二部分得分之和，并确定基准分（100分），通过二级及三级各考核指标的加减分，计算出各被考核人的考核总分。
②确定考核等次：排名前30%的为A等次人员，其中排名前15%的为年度考核优秀人员，其他为B等次人员，总分少于60分者为C等次人员，出现重大违纪、违法的为d等次人员（不发放绩效津贴）。
③计算每一位被考核人员的绩效津贴：按各位被考核人考核等次进行分配，并将考核结果予以公示。
篇10
[关键词] 公益性指标；逻辑关系；权值因子判断表；认可度
[中图分类号] R197 [文献标识码] C [文章编号] 1673-7210（2012）08（c）-0162-02
Based on public benefit to design the Three Level hospital performance evaluation index and its weight
DUAN Mingyu ZHU Yanhong JIANG Yifeng CHEN Minsheng
Department of Science and Education, the First Affiliated People′s Hospital of Shanghai Jiaotong University, Shanghai 200080, China
[Abstract] Based on public benefit, this study uses Pearson correlation analysis to analyze the logical relationship between indexes, and uses the ways of expert interview and questionnaire to patients and staff and weights factor judge table to establish 6 categories 51 performance indexes. This study considered that whether performance evaluation can get satisfactory effect, not only depends on the evaluation system itself, but also on the participation and support from government, hospitals and social.
[Key words] Public benefit indexes; Logical relationship; Weights factor judge table; Approbation degree
公立医院的管理体制和运行机制改革是我国卫生体制改革的重要内容，其中绩效考核体系的变革是现阶段医院管理体制和运行机制改革的重要课题。绩效评价指标体系是绩效体系的核心部分，合理的评价指标体系能够引导公立医院坚持公益。因此，本研究将紧密围绕公立医院公益性，通过专家访谈的方法选择更能有效体现公益性的关键性指标进行深入的探讨和分析，以引导公立医院回归公益性，更好地服务居民。
1 专家访谈法设定考核指标
主要访谈了来自政府管理部门、公立医院负责人、临床科室负责人、理论研究等20个理论和实践专家，主要形成了以医院规模、医疗服务效率、医疗服务质量、科研能力、经济评价、社会评价六个维度的以及51项评价指标：
1.1 医院规模
医技人员总数、执业医师数、执业护士数、中高级职称人数、编制床位数、固定资产、流动资产、负债、万元以上设备台数。
1.2 医疗服务效率
实际开放总床日数、病床使用率、病床周转率、总诊疗人次、人均业务工作量、门诊手术数、出院人数、住院患者手术人次、危重患者抢救人次、门诊药占比、出院者平均住院日、住院药占比。
1.3 医疗服务质量
急诊病死率、医院感染率、住院患者病死率、危重患者抢救成功率、诊断符合率。
1.4 科研能力
统计源论文篇数，发表SCI总篇数，国家级、省部级、局级及院校级课题数，课题总经费，国家级、省部级、局级及院校级奖励数，专利数，博士生导师数，硕士生导师数，重点专科数。
1.5 经济评价
财政补助收入、医疗收入、药品收入、科研收入、医疗支出、药品支出、人员经费支出、患者累计欠费总额、人均次门急诊费用、人均住院费用。
1.6 社会评价
完成政府指令、患者满意度、培训住院医师人数、接收进修人数、培养博士研究生人数、培养硕士研究生人数、培养本科生人数、申办继续教育项目数。
2 分析指标间的相互逻辑关系
