kpi绩效考核范文
时间：2023-04-08 04:19:30
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篇1
高校绩效工资改革是我国事业单位分配制度改革的重要组成部分。从2010年起，全国2400多所普通高校全面推行了结果评定与绩效工资挂钩为核心的绩效考核制度。这一制度的实施，有效调动了教职工的积极性，对促进高校转型发展、提高服务社会能力、以特色和优势彰显实力发挥了重要作用。但由于各种因素的影响和限制，目前我国高校绩效考核还存在考核指标不够明确、考核内容重点不够突出，重考核过程、轻结果运用等问题，一定程度上影响了绩效考核的针对性、科学性和实效性。因此，利用现代管理学中关键绩效原理的合理内核，为制定高校绩效考核关键绩效指标提供有益借鉴具有十分重要的现实意义。
一、kpi的内涵
关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称KPI），是现代管理学“计划―执行―评价”三个环节中最为关键的“评价”部分，是指一个单位或部门宏观战略目标分解后形成的具有可操作性的具体指标，也是宏观战略执行效果的监测指针。KPI评价法，是运用管理学中几个关键绩效指标作为考核标准对单位和个人绩效进行评估的方法。KPI在绩效评估中必须充分利用智慧的、聪明的（SMART）模型，即：针对性（Specific），关键绩效指标要根据不同工作性质制定不同的工作指标；衡量性（Measurable），关键绩效指标要可量化，量化结果又是可以作为衡量标准的；实现性（Attainable），关键绩效指标要以付出努力后能实现为前提，但应具有挑战性；相关性（Relevant），关键绩效指标不仅与总的战略目标、部门任务及个人职位职责联系密切，还应是单位管理层、相关执行部门和执行者反复分析、研究、协商后的共识；时限性（Time-based），关键绩效指标的落实是与时间紧密相连的，每个指标的完成都必须具有明确的时限要求。此外，KPI的制定和实施，还必须充分运用“二八定律”，该定律由意大利经济学家帕累托提出，又称“帕累托定律”。管理学把这一定律解读为20%的关键行为完成80%的工作任务，并在现实生活中进行了充分验证。因此，利用“二八定律”原理完善高校绩效考核奖励机制，充分肯定20%关键行为的价值，必将对进一步调动高校员工的积极性，挖掘人力资源潜力发挥重要作用。
二、高校绩效考核KPI确定涉及的问题分析
一个好的高校绩效考核KPI必须以学校战略目标为前提。学校战略目标应该成为部门（二级学院）完成具体工作任务和实现个人绩效目标的关键，也是个人通过完成具体工作任务，实现绩效目标，以达到学校、部门（二级学院）与个人共赢目的的关键。因此，在KPI确定中应高度重视以下四个问题。
1、KPI是对学校战略目标的分解
KPI作为衡量高校部门（二级学院）、教职工工作绩效的关键指标，必须是支撑学校发展战略目标实现的重要组成部分。这些绩效指标不仅是对学校战略目标的层层分解，是各部门（二级学院）岗位职责的核心内容，更是学校实现战略目标过程中对每一位教职员工工作绩效要求的具体体现。
2、KPI是对学校重点工作的衡量
在确定KPI具体指标的过程中，要明确KPI衡量的对象是对学校整体战略目标实现过程中影响较大的重点工作实施情况，而不是对教职工所有工作的考核。因此，设计与运用高校绩效KPI都要以服务学校整体战略为宗旨，而不应避重就轻，出于控制的意图，或为实现更有效的个人控制为目的，把它与一般绩效考核指标体系的设计与运用相提并论。
3、KPI是对绩效构成可控部分的衡量
高校KPI所衡量的部分应尽量是反映教师具体工作状态的直接可控的部分。依据这一原则，考核教学科研岗位教师的指标应尽量选择显性指标。对于难以用量化指标考核的行政人员、后勤人员，可从以下三方面考虑绩效考核指标：一是该类人员岗位职责中的关键责任，二是所开展的工作对部门绩效目标的贡献度，三是在考核周期内某一个时间节点上应该完成的工作任务或目标。
4、KPI是学校共同愿景的具体体现
KPI的制定过程要充分体现学校全体教职工的全员参与要求，其指标内容也应是全校上下对学校共同愿景实现的指标分解。因此，高校绩效考核KPI既不能由学校顶层统一指定，也不能由中层领导自行制定，更不能依靠行政权力来强制推行。而应是在一定的程序和流程指导下，全校上下在充分理解学校发展战略的前提下，被考核对象充分讨论共同协商后达成的，为实现学校共同愿景自愿接受的考核指标。
三、高校绩效考核KPI体系的建构和实施
高校绩效考核中KPI体系的构建，是根据管理学原理把学校战略目标分解为可操作目标，然后通过对组织内部流程输入端、输出端关键参数进行取样、计算、分析，最终形成一个闭合性量化管理体系的过程。
1、高校绩效考核KPI体系构建流程及基本框架
构建高校绩效考核KPI体系的首要任务是制定切合学校实际的发展战略，继而在学校发展战略框架下明确实现学校战略目标的KPI，并将支撑学校核心竞争力的KPI分解到部门（二级学院）和个人。因此，部门（二级学院）KPI的分解是对学校KPI的具体落实，个人KPI的分解是对部门（二级学院）KPI的细化。如果个人KPI有时很难用具体数据进行衡量，则可以采取考核周期内结果性指标与行为性指标相结合的方式进行。高校绩效考核KPI体系基本框架如图1所示。
从图1可以看出，KPI是高校战略目标的层层分解，绩效管理考核部门通过对KPI的分解、整合和控制，使学校、部门（二级学院）和员工个体层级目标清晰、职责明确，在各自职责范围内做到目标（价值）追求与学校目标要求在行为上相吻合，从而形成一个有效保障学校战略目标实现的闭合管理模型。
2、高校绩效考核KPI管理体系实施步骤
第一，设计制定学校层面KPI。由学校规划评估职能部门牵头，按照学校发展战略要求，组织相关人员进行深入分析，明确提出实现学校规划目标的KPI及分年度目标的KPI。第二，设计完善部门（二级学院）层面KPI。学校规划评估职能部门代表学校与部门（二级学院）共同研究部门（二级学院）、教职员工业务重点，明确部门（二级学院）KPI，并对具体指标和要求进行界定和说明。第三，个人层面KPI的设计。学校规划评估职能部门代表学校与部门（二级学院）领导、教职员工代表就个人KPI分解情况进行充分讨论，明确工作任务、业务标准和要求。第四，签订责任目标书。学校与部门（二级学院），部门（二级学院）与教职员工逐级签订相应的责任目标书。第五，评估和调整。学校KPI规划控制和绩效考核部门按照既定计划组织开展相应的阶段和年终评估工作，并根据阶段和年终评估所反映出来的问题对KPI进行调整和完善。第六，考核结果应用。根据既定考核结果激励机制对相应部门（二级学院）与教职员工进行考核奖励。
3、高校绩效考核KPI实施过程中应关注的问题
（1）高校绩效考核KPI要以建立绩效评价激励体系为前提。在建立和实施高校绩效考核KPI过程中，要改变传统的单项奖罚为主的考核机制，变负向激励为正向引导，配套建立以任职资格为基础，以不断提升员工工作能力和工作绩效水平为核心的薪酬制度、资格晋升制度、岗位轮换制度、教育培训制度等KPI绩效评价激励体系，用系统、综合的考核机制引导各类人员充分发挥积极性，使追求自我价值实现的行为与学校战略目标的实现同频共振。
（2）要对绩效考核KPI评价的局限性有清醒的认识。KPI考核蕴含的是一种绩效管理理念和思想，而非一种绩效算分工具。虽然，在制订高校绩效考核KPI过程中，一般都应该遵循能定量就不定性的原则，因此量化指标所占比例较多。但这些量化指标是否真正能对实现学校战略目标产生关键性的影响，如果没有专业化的工具和手段来进行科学的分析和衡量，是很难界定的；同时，对高校绩效KPI考核的成功实施还需要完善的信息管理系统作为支撑，如果在条件不具备的前提下贸然实施，不仅不能达到预期目的，反而会适得其反，所以高校绩效考核KPI法并不适用于高校，也不适用于所有的岗位。
篇2
关键词：KPI；绩效管理；人力资源
绩效考核指标体系的设计是一个系统性工程，科学合理的KPI体系不但能够传扬企业的战略意图和战略重点，同时也可以很好的引导员工实现绩效目标。设计一套有效的KPI体系笔者认为有以下步骤：
1 明确绩效考核的内容
绩效管理是企业战略管理能否有效实现的重要环节，所以绩效管理不仅仅是对员工的绩效进行评价的一个体系，更重要的是通过绩效管理这个评价体系来实现A企业的战略发展目标，并且是企业各部门、各岗位的绩效能和企业的战略目标相辅相成。因此我们在设计A企业的绩效考核方案时特别是在选择考核指标时一定要结合公司的战略发展目标，同时还应密切联系公司现状，除此之外，被考核者绩效考核内容的客观、可量化和可操作性也是最基本的要求。基于此，我们进行考核的设计时候，我们以员工的行为结果为主要的考核内容，因为它可以比较客观地反映出员工的行为与公司战略要求的是否匹配。
2 目标分解的步骤
第一步要明确公司的战略发展目标。基于公司的战略发展战略目标，首先确定公司级的KPI。但公司的战略目标要能够实现必须与具体部门、岗位工作目标相结合，所以公司的战略目标应有效的由部门承接、各岗位员工来承接部门目标。
第二步将公司的KPI分解到部门，确定部门的KPI。基于公司的战略发展目标公司级的KPI明确以后，我们要将公司级的KPI分解到各个部门，设计和选择部门KPI。A企业的绩效考核方案中公司级的KPI与部门间的开辟分解时我们主要采用策略目标分解法进行直接的相关性标明，从而在绩效考评的过程当中把各部门的工作目标和公司的战略目标有效结合。
按照策略目标分解这个方法将公司级的KPI直接相关到部门后，我们还需要和公司分管领导和部门主管进行沟通讨论，罗列出每一个部门的具体KPI指标，然后运用关键成功因素方法，选择出关键指标中最具有考核价值的KPI。
明确岗位KPI。考核内容和公司的战略目标确定以后，在此基础上，我们要更加细化基于KPI的A企业的绩效考核指标体系，以便于考核内容更加具有可操作性、具体化。在确定岗位KPI时，我们要密切联系本岗位的工作职责、工作内容，以及该岗位所具有的权力和应履行的义务，同时在绩效考核的实施过程中，也要考虑客户对这些工作结果的态度。比方，我们在选择财务部经理的KPI时，首先要分析这个岗位的主要工作职责和工作内容，然后基于SMART原则，通过数量、质量、时间、成本、行为等五个方面来确定关键指标，从而就构成了相对完善的绩效指标体系。
最后，在制定绩效标准的时候，我们绩效标准划分为两部分：基本标准和卓越标准，这样我们不但可以引导员工努力工作达到指标要求，而且也可以让他们了解公司希望他们的工作能达到的标准，从而对员工起到引导作用，让他们能够发展自己，也起到对员工的激励作用。基本指标主要是描述员工的绩效必须达到的一个标准，通过基本标准的设定，员工能够比较准确的判断自己的绩效是否达到了公司最根本的要求。卓越指标主要是描述公司对员工期望达到的标准，并不做要求，但该指标能够让员工了解公司对其工作希望达到怎样的要求，引导员工在达到基本标准的基础上有所发展，能够通过自己的努力达到该绩效水平。
3 编写绩效计划
绩效管理这个持续循环过程的首要环节就是绩效计划。绩效计划是领导和员工共同讨论来确定员工在绩效考核期内要完成哪些工作，以及这些工作要达到的要求等，双方经过沟通达成共识。绩效计划是绩效管理这个过程中第一个关键性的环节。因为绩效计划在绩效管理体系中的重要性，在A企业的绩效考核方案中，因此我们强调需要管理者和所涉及到的人员共同来制定各自的绩效计划。
4 绩效考核的实施与管理
在绩效考评的实施与管理的过程中，要进行不断的绩效沟通，同时也要对员工的工作表现进行详细的记录。考核者和被考核者要进行不断的绩效沟通，可以进行口头沟通，也可以进行书面、会议或者谈话等其他多种方式进行讨论。基于A企业的实际情况，该方案明确规定了各种沟通方式的适应情况，从而来提高沟通的有效性。
绩效管理要实现公正性和客观性，工作表现记录这个环节是非常重要的，该方案中我们要求每位领导者都要详细记载下属的工作表现，作为考核时的依据。同时为了防止各级管理者陷入日常琐事中，因此记录下属的工作表现时要求每位管理者在运用关键事件记录法来进行，能够认真、负责、仔细地填写关键事件记录卡。
5 选择合理的绩效考核方法
绩效考核的方法是多样的，绩效考核方法的选择决定了不同的绩效考核管理体系。在A企业的绩效考核方法选择的过程中，我们考虑到A企业的实际情况，同时也为了让绩效标准能够更加的具体和具有可操作性，所以我们在确定指标的时候大部分是运用等级鉴定的方法来设计。另外，我们在描述等级评定标准的时候要求对不同的等级进行详细的了解和描述，这样可以避免因为对等级评定标准描述不够具体和清晰而导致管理者对员工进行考核时理解有异议。通过这样使考核能够更加公正和具有可操作性，同时也防止传统等级鉴定法在操作中发生问题。
6 绩效反馈面谈
绩效管理不断循环过程中有一个重要的程序是进行绩效反馈面谈，这个环节也是绩效不断完善的重要动力。因此此方案为了使绩效反馈面谈能够有效实施，在绩效考核的内容、程序等方面都做出了相应的规定。比方，A企业的绩效考核方案中把管理者是否员工和一起对考核结果进行讨论沟通也作为考核的内容。这样可以让每位考核者明确作为一名领导者绩效反馈沟通是他们必须要实行的工作。
7 绩效改进
考核双方共同制定绩效改进计划不但可以为全面实施绩效反馈面谈提供保证，同时也可以让绩效反馈面谈的结果实现它应有的影响。因此本方案还设计了绩效改进计划表，可以让管理者和员工一起来进行绩效改进计划的编写。
8 绩效结果利用
在A企业的绩效考评方案的实施中也注意绩效评估结果的应用价值，结果直接与薪酬挂钩，是考核最重要的目的。其结果应用到人力资源管理的其他方面。比如在职位置换、报酬方案的分配和调整、人力资源战略与规划、员工个人的发展等方面都应该合理的加以应用，让员工不但积极参与绩效考核，而且还能从中受益。
参考文献
篇3
关键词：企业KPI；绩效考核；设计
中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）01-0101-02
收稿日期：2012-01-10
作者简介：陈家润（1966-），男，湖北黄冈人，副教授，博士研究生，从事管理科学与工程研究。
一、关键绩效指标（KPI）绩效考核体系基本原理
1.关键绩效指标的概念。关键绩效指标（Key performance indicators）作为一种系统的绩效考核方法，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，从而不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益，使得考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。
KPI方法符合一个重要的管理原理，即“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值。而且在每一位员工身上，“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住绩效考核的重心。
2.关键绩效指标的作用。（1）KPI为企业的绩效考核提供了更为客观、公正的基础性数据，极大限度地避免了各级主管因各种人为因素而造成的考核偏差，使绩效考核客观、公正，保证了员工对基于KPI的绩效考核系统的认同。（2）KPI可以提高员工的工作效率。企业员工根据或对照KPI，更加清楚自己该做什么，哪些行为是最重要的行为，是对企业发展有利的行为，工作的目标是什么，该怎么做来达到目标等等，从而有利于提高员工的工作效率，使得整个企业平稳、高效地向着目标运作。（3）KPI可以增进员工与管理人员的沟通。通过在KPI指标上达成的承诺与共识，员工与管理人员可就工作目标、工作期望、工作表现和未来发展等问题进行沟通。KPI是绩效考核沟通的基石，是企业中上下级关键绩效沟通的工具。（4）KPI可以增强企业的核心竞争力。KPI在企业中有三个层次（企业层KPI、部门层KPI、岗位层KPI），遵循这三个层KPI的发展，可以确保企业内每个岗位都按照企业要求的方向努力，使众多分散的个人力量通过这种方向牵引和层级的向上传递，最终在企业内部形成一股强大的企业合力，从而使企业的核心竞争力明显提高。
二、基于KPI思想的绩效考核体系设计步骤
1.确定企业战略目标。KPI是一种多层目标的整合体系，包括企业层、部门层和员工层三种层次的业绩指标。KPI之所以能冠以“关键”之称，一个重要的原因就是它源自公司战略，体现公司价值最大化对公司各层次的要求，而不仅仅是因为落实到部门和员工层面的业绩指标需要体现岗位的关键职责。因此建立合理有效的KPI体系的前提基础是明确企业的战略目标。
2.企业关键成功绩效因素分析与确立。通过成功关键分析法选择KPI指标，首先，通过鱼骨图分析，寻找企业成功关键要素，即确定企业KPI维度；其次，进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定KPI要素；最后，确定KPI指标。
3.企业级和部门级关键绩效指标体系建立。在找到企业的关键成功绩效因素后，得到企业级KPI维度，利用KPI的层层分解技术，对关键成功绩效因素进一步分解得到更为详细的KPI指标。对得到众多指标进行筛选，最后得到企业级KPI指标体系。在确定企业级KPI后，根据企业级KPI的落实、流程的重点和企业各部门之间的联系，同时结合企业的各部门本身应承担各种责任，围绕着企业的目标和业务重点，最终建立部门级KPI指标体系。
4.指标定义。KPI指标主要是定量指标和定性指标两大类指标。其中定量指标建立在统计数据的基础上，把统计数据作为主要的数据来源，通过建立数学模型，以数学手段，计算出指标的数值，如财务指标、服务指标和经营运作指标等。定性指标是那些难以用数学手段进行计算的指标，它们主要由评价者利用自身的知识和经验，直接给员工打分或作出模糊判断（如：很好、好、一般、差或很差），如职能部门的部分指标、满意度指标等。
5.指标权重的确定。绩效考核必须针对不同工作内容对总体目标贡献的重要程度做出估计，即权重的确定。设置权重时要根据各项工作产出在工作目标中的“重要性”而不仅仅是花费时间来设置权重。权重设置的方法有:经验法、层次分析法（AHP）、权值因子判断表法等。
6.指标标准的确定。关键绩效指标与指标权重确定之后，就要确定考核的标准了。KPI指标有定性指标和定量指标两类。定量的指标一般有两种制定评价标准的办法:（1）加减分的方式:采用加减分的方式确定指标标准，一般适用于目标任务比较明确，技术比较稳定，同时鼓励员工在一定范围内作出更多贡献的情况下。（2）规定范围的方式:经过数据分析和测算后，考核双方根据标准达成的范围约定来进行评价。定性的指标通常对于指标的达成状况进行尽可能详尽的描述，然后以考核表的形式加以明确。
经过上述一系列步骤，从企业级和部门级指标体系的确定、指标定义和计算方法、指标权重和指标标准的确定，建立起企业的各个部门绩效考核体系，如下图所示。
三、设计关键绩效指标体系过程中应注意的问题
关键绩效指标的建立利于组织更科学地考核员工绩效，但在实际应用时，需要注意如下问题：
1.不同岗位应有不同的KPI指标组合，不同部门的KPI指标应有不同的特点及侧重点。
2.KPI实际上是对企业组织运作过程中关键成功因素的提炼和归纳，是对部门和个人工作目标起导向作用的引导指标体系。因此要区分开不同岗位所对应的不同KPI指标，让员工了解个人和组织的关键绩效指标是什么，令其积极参与到绩效管理的过程中，可极大地调动员工热情，实现组织目标。
3.KPI 考核的一句重要管理名言是：“如果你不能度量它，你就不能管理它。”所以可以量化的关键绩效指标必须量化，难以量化的要细化，但评估方式必须具备可操作性。
4.KPI是反映一个部门或员工关键绩效贡献的评价指标，所以它存在着阶段和权重的可变性。企业的阶段目标和工作重点不同，在保证整个KPI操作系统的连续性和可比较性的前提下，要求部门与员工的关键绩效指标发生适当的变化，与企业整体目标相匹配。
5.应用KPI系统后，要加强绩效考核的沟通。主管在工作过程中要记录下属的工作数据，将职工的实际工作绩效与绩效标准加以对比，并对职工原来的工作绩效评价档案进行审查。其次，应提前通知职工，使职工有较充分的时间对自己的工作进行审查，分析自己工作中存在的问题，并准备好需要提出的问题和意见。最后，同员工进行有效沟通，沟通应围绕客观的、能够反映职工工作情况的资料来进行，使员工认为对他们所做的工作绩效评价是公正的，进而重视绩效面谈。
四、结论
KPI作为一个流程，突出了各部门的参与及协调，是对公司组织运作过程中关键成功因素的提炼和归纳，有战略指导作用。但KPI过分强调结果，忽视了过程的执行，对基础管理、流程及其他事项关注得稍显片面，考核太多地定位在部门及其内部个人绩效的结果，而忽视了部门绩效之间的内在逻辑与组织战略实施之间的关系，因此这种考核还没有跨越其职能障碍，在如何让员工了解并利用其中内在的多重相互关系，发挥员工推动组织战略实施的整体优势，使战略的导向牵引作用贯彻于员工的绩效考核与行为改进方面还没有取得突破。这正是KPI 体系的不足，所以实际考核绩效时，需将KPI 与其他工具，如目标管理、平衡积分卡绩效考评方式相结合，更好地监督管理企业绩效。
参考文献：
篇4
【关键词】高职院校，系部绩效考核，KPI
一些高职院校在系部绩效考核后发现，许多系部的工作绩效偏离了学校战略和年度重点工作，甚至存在严重脱节现象。为了解决这一问题，高职院校可以尝试将KPI引入系部绩效考核。KPI在企业已取得了丰富的理论成果和实践效益，将企业应用KPI的成功经验引入高职院校系部绩效考核，能有效解决其中存在的问题，对绩效管理研究起步较晚，缺少理论基础和实践经验的高职院校有着非常重要的现实意义。
一、KPI的基本思想
麦肯锡的丹尼尔（D.Ronald Daniel）于20世纪60年代提出了KPI的概念，斯隆管理学院的罗卡特（Jack F.Rockart）在20世纪80年代完成了KPI概念的应用和普及，并逐渐将其演化成定义和衡量组织目标的一项管理技术。KPI（Key Performance Indicators）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是将组织战略目标分解为可运作的战术目标和组织内部具体活动的工具，是组织绩效管理的基础。
KPI基于组织宏观战略目标导向、客户价值关键驱动因素及核心业务流程系统，整合形成一套绩效考核指标体系，每一项指标都与组织战略、发展目标紧密相关，它将组织战略转化为可以操作的内部过程和活动，并对部门和员工的工作行为产生目标导向作用。
KPI的基本思路是：第一步，科学合理地确定组织的愿景、战略和战术目标；第二步，将组织战略和发展目标逐步分解细化为部门和岗位具体的、量化的、可衡量的KPI指标体系；最后，将部门和员工的工作绩效与KPI进行比对，以追踪和检查关键绩效指标的完成情况，确定部门和员工的绩效水平，激励部门和员工达成和改进绩效，最终实现组织的战略目标。KPI具有强大的价值导向性，通过它的牵引，使部门和员工的绩效目标与组织的战略目标实现同步。
二、基于KPI开展高职院校系部绩效考核的意义
KPI是对传统绩效考核理念的突破和创新，与一般绩效管理体系相比，具有明显优势，能解决目前高职院校系部绩效考核中存在的一些问题。在高职院校系部绩效考核中运用KPI，意义和必要性主要体现在以下方面：
（一）基于KPI开展系部绩效考核，是统一部门绩效目标的需要。采用一般绩效考核体系，系部绩效目标容易偏离学校战略和年度重点工作，而KPI的主导思想就是将学校战略和年度重点工作细化成系部的绩效目标，系部能明确自身定位，熟悉和了解学校的愿景、战略和战术目标，认清哪些行为是影响学校发展的关键行为，知道该做什么和如何做。总之，KPI能保证系部形成清晰的工作目标，在系部之间构建合力，确保学校战略早日实现。
（二）基于KPI开展系部绩效考核，是改善和简化绩效考核体系的需要。目前，很多高职院校系部绩效考核采用过程性考核，存在较多弊端，比如：关注过程，忽略结果，使系部形成只重表面，不重实效的错误价值导向；需要处理的数据和信息繁多，难以对系部保持同样水平的关注，容易产生主观评价误差，缺少公平性；考核体系相对复杂，考评小组需要花费过多精力研究考核体系和开展考核工作，系部也需要为绩效考核准备大量材料，不符合简化管理流程，优化工作效率的原则等。KPI能实现改善和简化绩效考核体系的目的。
（三）基于KPI开展系部绩效考核，是深化院系二级管理的需要。高职院校普遍采用院系二级管理模式，在学校和系部二级建制基础上，根据系部职责赋予其部分人事权、财权、物权，将以职能部门为主体的管理模式转变为以系部为主体的管理模式。但是，高职院校采取的一般绩效考核体系，职能部门作为学校一级的管理主体，管得太多、统得太死，严重束缚了系部的主观能动性和创造性，系部难有作为，抵触情绪也很大。这种做法完全背离了院系二级管理的理念，而KPI绩效考核体系主要关注系部关键绩效指标的达成情况，赋予系部日常管理的主动权和自，使系部在学校战略指导下，成为一个充满活力的办学实体。
三、构建高职院校系部绩效考核KPI指标体系
（一）KPI构建原则。构建高职院校系部绩效考核KPI必须符合SMART原则：
1、明确性原则（Specific）：KPI必须立足于系部具体工作目标，指标体系必须明确、具体、细化，对系部工作具有明确的导向性，不能是笼统的、概括性的；
2、可测性原则（Measurable）：KPI必须是量化的或行为化的、方便操作的衡量指标，考核所需数据和信息都是可以获得的。通过将系部绩效和KPI比对，能够获得清晰准确的评价结果；
3、可达成原则（Attainable）：KPI必须是付出努力可以实现的，既不能过高使系部产生挫败感，也不能过低否定了指标的挑战性，降低了绩效水平；
4、相关性原则（Relevant）：KPI是对学校战略进一步细化和发展的结果，必须明确指向学校的战略目标，并与之密切相关；
5、时限性原则（Time-based）：KPI必须有明确的时限要求，每项指标的达成都要有明确的时间限制。
（二）构建高职院校系部绩效考核KPI体系
根据KPI的基本思路，可以按以下流程构建高职院校系部绩效考核KPI体系：
1、确定工作产出。工作产出是构建KPI的基础。根据相关性原则，系部绩效考核KPI必须明确指向学校战略目标，它是从学校战略和年度重点工作中提炼出来的，系部工作的最终目的也是为了实现学校战略。因此，构建系部绩效考核KPI的首要任务，就是寻找到系部影响学校战略实现的最关键、贡献最大的工作产出。根据高职院校的办学定位和发展战略，可从常规性和非常规性角度提取系部工作产出。常规性角度主要包括思想政治工作、教学工作、学生工作、招生就业工作、科研和社会服务、内部管理等方面。系部非常规工作产出主要指向学校一段时期内临时性的战略目标，如对于全国100所国家骨干高职院校的教学系部而言，按照任务书，完成重点专业建设等骨干校建设任务，就成了骨干校建设期间的非常规性工作产出。因非常规性工作产出的临时性、阶段性和独特性，本文不做专门研究。
2、建立指标体系。指标体系包括考核指标和评价标准两部分。考核指标解决了从什么角度、从哪些方面衡量系部工作产出的问题。高职院校系部绩效考核KPI主要从系部工作产出中提取产生。思想政治工作、教学工作、学生工作、招生就业工作、科研和社会服务、内部管理构成了系部绩效考核KPI的一级指标，在此基础上，可细化和分解出以下二级、三级指标：（1）思想政治工作：思想建设、组织建设、师德师风；（2）教学工作：课程建设、教研教改、实习实训、师资培训、教学质量；（3）学生工作：思想与心理健康教育、学风建设、学生活动；（4）招生就业工作：招生率、毕业生初次就业率；（5）科研和社会服务：科研任务完成率、人均科研分、社会服务项目完成率、社会服务项目到账经费率；（6）内部管理：劳动纪律、教师绩效考核、安全和计划生育管理。
考核指标确定之后，就需要阐明每项指标的评价标准。评价标准明确了各项指标上工作产出应达到的水平。KPI评价标准必须符合以下要求：（1）明确具体便于衡量。评价标准必须是量化或行为化的，不能量化或行为化都不符合要求；（2）标准适中，通过努力能够达成；（3）评价标准是基于工作而非工作者的，尽量排除与工作表现无关的因素；（4）评价标准协商确定，得到普遍认同。
考核指标和评价标准确定之后，还需要根据各高职院校发展的实际情况和指标的重要性，科学合理地确定各指标在KPI体系中的权重。
3、审核KPI
构建KPI体系是一个非常复杂的过程，任何一个KPI体系的构建都不可能是一蹴而就和毫无瑕疵的，因此，在上述两个步骤完成以后，各高职院校仍需对考核指标和评价标准进行认真审核和修改，以使其符合SMART原则，全面、准确、客观地评价系部绩效。在出现新情况和每一次系部绩效考核结束以后，都需要对KPI体系进行科学审视，合理修正不合时宜的考核指标和评价标准，以适应不断出现的新情况，最大限度发挥KPI对实施学院战略的巨大作用。
参考文献：
[1]刘金章，孙可娜.现代人力资源管理（第三版）[M].北京：高等教育出版社，2011.
[2]王晓梅.基于KPI的高职院校教师绩效考核指标体系研究[J].教育学术月刊，2011（5）：95-97.
篇5
【关键词】绩效考核 关键绩效指标（KPI）
KPI绩效考核在增强企业核心竞争力，实现企业战略目标中有重要作用。但是，在我国企业人力资源管理实践中，由于缺乏基于KPI的绩效考核体系的建设与应用，无法在企业中发挥应有的管理与导向作用，探讨KPI在我国具体企业绩效考核中的应用，具有重要的现实和理论价值。
一、KPI的概念
企业关键绩效指标（KPI：Key Performance Indication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
二、KPI的特点
（1）对公司战略目标的分解。作为衡量各职位工作绩效的指标，KPI所衡量的内容主要取决于企业的战略目标。当KPI构成企业战略目标有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现企业战略目标的相关部分作为自身的主要职责。
（2）对绩效可控部分的衡量。企业经营活动的效果是内因与外因综合的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是KPI所衡量的部分。KPI应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其他方面的影响。
（3）KPI是对企业重点业务进行的衡量。KPI只是对于能为企业战略目标产生重大影响的20%关键行为进行衡量，无法对于所有工作都进行衡量。
（4）KPI是各级都认同的。KPI不是上级命令下级去执行，而是上下级共同参与完成的，双方共同为一个目标努力。
三、企业在考核过程中存在的问题
（1）考核过程中缺乏沟通，忽视员工参与。存在管理者与员工信息不对称的情况，员工不知道自己的考核分数无法与上级针对绩效考核的问题进行沟通。再者，当员工在工作时犯了错误，管理者没有及时指出，或只进行批评不进行沟通，无法让员工了解自身错误及出错原因。
（2）管理层不重视。企业存在管理层较少参与考核的制定的现象，考核模式也尚不完善。使得考核没有形成一个自上而下完整的系统。管理层没有通过自身实际行动向员工展示实施绩效考核的决心，这样无法营造一种积极的文化氛围。
（3）企业的“一锅粥”考核体系。企业中管理人员与非管理人员，技术人员与非技术人员，使用统一的绩效考核体系，没有根据各自考核特点设立独立的考核体系。
四、KPI指标的制定
关键绩效指标主要由三级组成：
第一级为企业关键绩效指标，指的是在明确企业的战略目标后，在会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，最后确定企业级KPI。
第二级为部门关键绩效指标，指的是各部门根据企业级KPI建立部门级KPI，对其进行分解，确定部门的目标和规划，分析绩效驱动因数，分解出各部门的KPI。
第三级为基层关键绩效指标，指的是基层人员根据部门关键绩效指标来确定基层的关键绩效指标。这些指标是员工考核的要素和依据。有效促进员工共同为实现企业战略目标而努力。
五、KPI绩效考核实施的保证
（一）思想观念上的保障
（1）为员工提供宣讲，发放关于绩效考核知识的宣传册。让员工多学习绩效考核的概念、方法、作用等知识，这样能够让他们知道绩效考核在企业实施后带来的成效。
（2）要求企业同时对绩效考核的考核者进行培训。企业对考核者培训可以帮助员工提高绩效、促进沟通。有利于考核者清楚地认识到绩效考核在人力资源管理中的作用。
（3）一个企业的企业文化对绩效考核的实施具有重要作用，良好的企业文化可以在无形中促使员工改变自身的行为。因此，要建立高绩效的企业文化，发挥员工最大的工作潜能。
（二）公司组织制度上的保障
（1）高层管理人员的重视必不可少，要想KPI绩效考核在企业中能够得到有效运行，需要高层管理者的支持。高层管理人员考核支持，员工就会引起重视，会为了达到指标付出努力。而且，当一项新的绩效考核体系应用于企业时会遭到许多抵制，这时就需要高层管理人员发挥他们的作用确保新的绩效考核的实施。
（2）建立健全绩效考核机构，成立以企业副总经理为首，各部门主管参与的绩效考核委员会，制定绩效考核的制度，设定绩效考核的目标，解决绩效考核实施过程中存在的问题。
六、结论
通过对KPI理论的研究发现，KPI体系在我国企业中的应用的发展前景是很广阔的。由于关于KPI的理论引入中国的时间不长，有较多企业没有接触过KPI体系，有些企业虽然建立了绩效考核体系但考核体系尚未完善，成效也不明显，但是由于企业越来越重视人力资源，绩效考核中重要的KPI体系也必然会越来越多的应用于企业。
参考文献：
[1]孙健敏，冯静颖，穆桂斌.人力资源管理[M].北京：科学出版社，2009.
[2]付亚和，许玉林.绩效管理[M].上海：复旦大学出版社，2008.
[3]蒲青江.基于KPI的企业绩效考核体系探析[J].现代企业文化，2009，（11）.
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绩效考核的结果导向误区
企业在绩效考核上的结果导向主要体现在：财务数字，比如销售量、销售额、利润额、市场份额等指标，而对于如何达成这些数字则并不进行考核。那么，企业追求财务数字有错吗？没有错。问题不在于企业是否追求财务数字，而在于企业用什么样的态度来追求。所谓结果导向有三个含义：一是以财务数字为核心，二是追求短时间内的财务数字，三是对如何达到这些数字毫不关心。企业在绩效考核上的结果导向误区就是：对结果的认识表面化，对结果的态度短视化。
误区一：对结果的认识表面化。
现在一提到结果，企业都会直接将其与销售有关的一系列财务数字联系起来，从而形成了“财务数字就是结果”的观念。这种认识把结果简单化了。一家企业会把销售额达到5亿元作为绩效考核的指标，这是一个明显的财务数字，是一个结果，但是对于新产品的推广、产品的铺货率、品牌的知名度、冲流货次数的多少等指标，它们就不能作为结果被考核了吗？事实上，把这些指标纳入到结果考核中，将会对最终的财务数字结果产生极大的促进作用。
由此可见，“结果”其实是综合性的概念，最终结果是“结果”，阶段性结果也是“结果”。目前在食品企业中实施的HACCP认证，其实就是一套非常好的阶段性结果考核体系，它在食品生产过程中通过对关键控制点有效的预防措施和监控手段，使危害因素降到最小程度，从而确保产品的优异品质。如果不重视阶段性结果，企业就会丧失动态调整的机会，很多问题会被掩盖，成为危机爆发的“火药桶”。所以，企业在开展绩效考核时，一定要把阶段性结果和最终结果整合起来，对阶段性结果的考核实质上就是对过程的考核，就是对行为的激励。
误区二：对结果的态度短视化。
很多企业在进行绩效考核时，往往只盯着当年的财务数字指标，要求销售人员竭尽全力完成，对于其他过程指标都可以不考虑，仿佛只要今天吃饱了饭，至于明天能不能吃饱饭，能不能吃上好菜，都可以先放在一边，到时候再说。可这种考核的结果却会造成一种“今朝有酒今朝醉”的局面，销售人员为了能完成指标，拿到可观的奖金，往往会“不择手段”，滥用返利、怂恿或默许经销商冲货、空头许 诺、不切实际地压货等，最终产生市场秩序混乱、渠道库存积压、经销商和批发商一片怨言等严重的“后遗症”，使得企业失去了业绩持续成长的基础。
企业看重财务数字指标是没有错的，但如果不顾未来的成长而透支市场的果实，只会给企业带来致命的打击，盲目追求当年财务数字而导致一夜间消失的企业实在是太多了。
为什么要激励行为而非结果？我们可以试着问一下自己：到底谁能决定最终结果？影响最终结果的因素又有多少？事实上，我们真正能掌控的只能是自己的行为，只能是过程，至于最终结果如何，也只能“成事在天”了。因此，企业必须要跳出对“结果”的认识误区，从过程、从持续发展的角度来看待对结果的绩效考核。
绩效考核的战略导向
绩效考核与企业的战略方向和规划密切相关，可以说，企业战略要得以正确有效地执行，必须通过绩效考核来加以引导，相反，如果绩效考核要发挥作用，就必须充分体现出战略规划的要求。具体而言，这种关联表现在政策导向和资源支持两个方面，如果未能将绩效考核与战略规划有效联系起来，将根本无法起到应有的效果。
现在有不少企业习惯于这种做法：一方面，绩效考核的仅仅是财务指标，另一方面，又不断要求销售人员重视对市场基础工作的建设。这个时候企业老总就会发现自己处于一种很尴尬的境地，如果销售人员的业绩稍有下滑，便会遭到老总严厉的批评，而一旦销售人员忙于应付销售指标的压力，随之老总就会发现市场基础工作陷入放任状态。这种情况往往成为企业老总心中的一种痛。
政策导向：
企业在进行绩效考核时，必须将考核指标纳入到企业针对销售人员的相关政策之中，重点包括：薪酬政策、奖励政策、绩效政策、经销政策等，要让销售人员明确知道企业的总体原则和方针。企业如果希望依靠推出新产品来提升业绩，那么就必须将新产品推广纳入到公司绩效考核政策之中；而企业如果希望通过稳定市场价格体系来提高经销商的积极性和销售业绩，那么就必须将价格管理纳入到绩效考核政策中；其他亦然。没有政策引导，光喊口号是没有用的。
资源支持：
另一方面，政策导向还要转化为实实在在的资源投入，否则绩效考核也容易流于一种形式。比如说，企业在销售政策中设立了产品铺货率的考核指标，但如果没有在区域市场增加销售人员和铺货费用，或者没有为经销商提供费用补贴，那么这项考核指标等于白设。巧妇难为无米之炊，销售人员不可能在缺乏资源的情况下开展工作，又要马儿跑又要马儿不吃草是行不通的。
绩效考核的层次性
目前企业在绩效考核中还存在一种问题，就是在设置绩效考核指标时缺乏层次性，这也是由结果导向引发出来的。所谓绩效考核的层次性，是指企业中不同级别职位的销售人员，在承担绩效考核方面的责任性质和范围是不同的，越高级的职位所承担的绩效考核指标越倾向于最终结果，越下级的职位所承担的绩效考核指标则越倾向于过程。比如总经理考核销售部经理，可能主要就是销售额指标，但销售部经理考核区域经理和销售代表，除了销售额指标之外，还必须考核新产品推广、产品铺货率、冲流货和客情关系等过程指标。
企业的问题就在于，不管职位高低和承担责任的性质和范围，一律以最终结果作为考核指标，表面上看起来是对考核指标进行了层层分解，但这种形式却忽略了绩效考核指标对不同职位的针对性。越上层的职位倾向于最终结果考核，是因为只有他们才具有利用各种资源来影响结果的能力，但他们却无法直接掌控一线操作过程；越下层的职位倾向于过程考核，是因为他们在利用资源方面缺乏影响力，而只能通过实际的操作来掌控业务运作的过程。因此，绩效考核指标必须体现出对不同层级职位的针对性和有效性，角色不能发生错位，如果一个人对某件事情不具备足够的影响力，你再如何去考核他、激励他，也不能产生良好的结果。
另外，绩效考核的层次性还体现在考核政策的上下一致，尽管不同层级的考核指标各有侧重，但有一点非常关键：为了确保某些关键业务能够执行到位，对某些过程指标的考核政策可以贯穿上下各层级，以避免有的主管不重视而造成下级销售人员难以有效执行。假设企业针对销售代表的考核政策是提高产品的铺货率，如果针对区域经理没有铺货率的考核，那么区域经理就很可能对铺货工作不以为然，从而导致销售代表也无法有效进行铺货，而一旦将铺货率指标纳入到区域经理的考核政策之中，他才会真正对这项工作重视起来。因此，绩效考核政策必须确保销售人员的行为上下一致。
绩效考核的KPI体系
KPI是关键绩效指标的英文缩写，这种绩效考核体系是一种非常实效、易于操作的体系。之所以要设立KPI，主要在于企业往往不能把握绩效考核指标的“度”，要么是考核指标单一，只考核财务指标，要么就是矫枉过正，考核指标一大套，多得让人眼晕。两种极端的方式都不可取。企业既要设定明确的考核指标，又不能对销售人员职责范围内的所有事项进行考核，同时还要考虑操作上的便利性，因此，通过设立KPI，可以让销售人员将80%的注意力放在推动营销战略有效实施的核心环节，使绩效考核更富有针对性。
企业要构建针对销售人员的KPI体系，必须遵循以下几项基本原则：
KPI必须来源于企业的营销策略规划。
KPI必须对企业营销策略目标和规划进行转化，抓住其中的关键业务环节，通过KPI直接表现出来，一一对应。假如关键业务是新产品拓展，那么对新产品推广的考核必然是KPI指标之一；而假如关键业务是深度分销，那么对铺货率和助销的考核又必须成为KPI指标。为了充分体现绩效考核指标的关键性，KPI最好控制在五个以内，重点突出，利于操作。
KPI必须将过程与最终结果联结起来。
设立KPI时，不能仅仅考虑最终的财务数字指标，而必须通过对关键业务环节的分析，设立相对应的KPI，使销售业务过程能够有效推动销售目标的实现。一般而言，销售额都是直接的最终财务指标，但仅仅考核它是不够的，因为无法有效引导销售人员的合理行为。如果对新产品推广进行考核，那么销售人员必然关注新产品推广成效，或者对铺货率进行考核，则销售人员必然努力推动产品进入更广泛的渠道。这些工作，其实都将直接导致销售额的增加，一旦将过程与结果联结起来，产生的推动力将起到倍增的效应。
KPI必须根据不同层级进行分解。
在对整个销售团队的绩效考核中，KPI的设立必须要体现出对不同层级的针对性，然后在此基础上对KPI层层分解。比如，对整个销售团队设立的KPI包括：销售额、费用率、新产品推广、铺货率、助销、冲流货等，那么在具体的分解中，销售部经理应以销售额和费用率为KPI，区域经理应以销售额、铺货率、新产品推广和冲流货为KPI，而销售代表则应以销售额、铺货率和助销为KPI，这样各级销售人员都能在自己的能力范围内承担起对业绩的推动作用，对销售人员的激励作用也就越明显。
KPI必须进行动态监控和分析。
与营销计划的执行一样，KPI在执行中也必须按照“P-D-C-A”的循环对各项考核指标进行监控和分析，绩效考核并不仅仅是体现销售人员的业绩贡献，更重要的还在于对销售人员工作效率的推动，不断改善工作方式和成效，因此KPI不应该成为静态的数据，而应该采取动态的方式来引导销售人员的行为。
绩效考核的执行——目标卡
绩效考核不仅仅要在设立的时候考虑过程导向和对行为的激励，在执行的时候也必须切实地加以推动，绩效考核的运用应该是“活”的而不是“死”的。企业必须树立对绩效考核的正确认识，它不只是一种政策，而更是一种体系，它不只是静态地反映销售人员的贡献，更重要的是引导和激励销售人员的行为，由此必须依靠有效的执行来推动。
根据KPI体系的特点，在绩效考核执行时采取“目标卡”的形式比较有效。“目标卡”的实质是将绩效考核变成双向互动的过程，而非单向的“自上而下”，我们可以将它视作一份经双方协商签订的“协议书”。它的推行将消除销售人员对绩效考核的对立情绪，因为它真正体现了改善销售人员工作效率的特性，而不单纯是一种压力。
“目标卡”的运用方式：
“目标卡”是在每个销售人员与他的上司或者下属之间建立一种定期（一般为月度）的追踪检讨体系，要求每个主管都必须与他的下属共同协商确定下个月的销售目标或指标，并用书面形式表现出来。即便公司已经制定了较高的目标任务，每个主管也应该帮助下属进行分析，并且尽量合理地进行分解。一旦目标卡的内容确定之后，每个主管还应该为下属提供支持和激励，定期（每周和每月）对目标卡的执行情况进行检讨，及时解决销售过程中出现的问题，不要让下属觉得上司对自己不闻不问。通过目标卡的执行，要在销售人员之间形成一种积极主动的氛围，而非完全依靠单方面命令来执行目标。
“目标卡”的主要内容：
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关键词：施工企业 人力资源管理 绩效考核
绩效考核，主要是对企业员工的岗位履职和工作效能进行综合评估，对提高员工工作效率，加强企业人力资源管理，促进员工职业化发展具有重要的现实意义。当前我国许多施工企业的员工绩效考核管理水平参差不齐。因此，在建筑施工企业实施绩效考核过程中利用若干有效的人力资源管理工具，将给整个考核体系带来质的变化。笔者认为施工企业应适时运用岗位说明书制度、企业关键业绩指标体系（KPI）和360度绩效考评等方法，有利于优化施工企业绩效全过程的管理。
一、建筑施工企业绩效考核前期的优化
（一）存在问题
1、绩效考核定位模糊。施工企业在制定考核方案时没有将绩效考核目标设定与企业战略目标统一起来，使绩效考核的内容与战略实施的要求严重脱节，甚至是南辕北辙。例如考核指标设定着眼于员工的日常行为表现，与关键的业绩目标没有明显的权重差异。
2、绩效考核力度不一。施工企业绩效考核存在两个不平衡：一是考核重心往往放在一线业务部门，对后勤保障部门往往停留在走过场的层面。效益兑现上后勤保障部门依附于一线业务部门；二是重视部门整体业绩较多，忽视个人贡献，“大锅饭”现象普遍。这就使得同一企业的员工对绩效考核的重要性认识和参与投入热情不一。
（二）相应对策
1、编制施工企业各岗位的《岗位说明书》。当前一些施工企业对各岗位职责的描述比较简单，往往只是单纯的岗位职责加以确定。为了使绩效管理服务于企业战略层面的定位，无论是一线业务部门还是后勤保障部门，都必须通过详细的岗位分析，将完成企业战略目标必须要具备的人力资源管理的各项要素渗透到《岗位说明书》中。进一步明确各工作岗位的任职资格、隶属关系、职责权限、工作目标等内容，确保工作任务能够全面完成、各岗位衔接顺畅，确保工作责任到位、防止出现责任真空。从而使绩效考核能够考核到每个员工的所有职责维度，全面了解员工的绩效水平。
2、利用《岗位说明书》区隔业绩贡献。将每份《岗位说明书》中的工作目标汇集起来，就形同建立了一个整体的工作目标网络，覆盖每个部门、每个员工。如此，无论是一线业务部门还是后勤保障部门都是一个绩效考核的主体，既杜绝绩效考核的依附关系，也有效地区隔每个部门、每个员工的业绩贡献，从而提高员工对绩效考核的重视程度和参与程度。
二、建筑施工企业绩效考核过程中的优化
（一）存在问题
1、绩效考核缺乏专业化队伍。部分施工企业受公司规模和发展限制，缺乏绩效考核的专门人才。考核者基本上靠印象，靠感觉，靠直觉对被考核者进行考核，考核者的一家之言难以给出令人信服的考核意见，甚至会引起上下级关系的紧张。
2、定性化的评价较多。施工企业员工绩效考核难以科学量化，多数采用的是定性考核，而对于定性指标，往往也没有明确的评价标准和客观尺度，因此造成了衡量标准的难以统一。进而导致了整体考核水平的不均衡性和项目（部门）之间考核分值的不可比性。
3、绩效考评方式单一化。目前，一些施工企业的考核方式采用自上而下式，逐级进行的考核，即员工由部门经理考核，部门经理由分管领导考核。由于项目经理往往在施工方面投入的精力较多，在管理方面就很少顾及，因而在考核员工时，难免流于形式。
（二）相应对策
1、加强绩效考核管理工作的培训。除了提高人力资源部门中绩效管理人员的专业化程度之外，还应实现全员对绩效考核的目的、方法、作用形成一个共识，掌握绩效考核的基本流程、评价标准。
2、建立企业关键业绩指标体系（KPI）。首先要明确施工企业的战略目标，确定业务重点。建立企业级KPI。其次分解出部门级KPI。各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI，确定相关的要素目标，以便确定部门评价指标体系。最后分解出个人的KPI。针对个人的KPI，我们赋予每个KPI一个相应的权数，个人所有KPI就组成一个指标体系。因为每个指标都是可量化衡量的，我们就能得出量化的考核结果。下面是一个建立KPI的例子，以经营管理部门为例。
（说明：下一级的KPI仅针对上一级的第一点展开分解）
3、实施360度绩效考评办法。由被考评人的上级、同级、下级、本人或考评专家担任考评者，从各个角度对被考评者进行全方位评价。在组织考评的过程中，除上级对下级的评估可以公开外，其他考评人对被考评人的评估最好是采取匿名的方式，在匿名的方式下，员工往往愿意提供更为真实的信息。最后，根据收回的考核问卷进行评价结果汇总，真实反映考核结果。在此阶段最重要的是企业高层应取得一致认识，全程关注考核、全力支持考核的实施。
4、避免员工绩效考评结果过宽和趋中现象，提高考核者的考核严谨度。要避免考核结果“一团和气”和“相互攻击”的现象。具体来说，要求各级考核者对考核对象作出的考核结果必须成正态分布。
三、建筑施工企业绩效考核结果运用的优化
（一）存在问题
1、绩效考核缺乏沟通与反馈机制。研究发现，在绩效考核过程中管理者与员工之间的双向沟通普遍缺失。施工企业绩效考核的结果大多只是反馈到人力资源部门备案存档，反馈给员工的也仅是一个考核等次。对于员工自身来说，他们不知道这样的考核等次是基于什么样的工作事实，因此绩效改进也无所适从。
2、绩效考核且与人力资源管理环节脱节。绩效考核作用的发挥离不开利益分配、职位晋升、岗位轮到、培训教育、招聘等环节的支持。但在实施中常见的却是考核结果仅仅强调考核结果与利益分配、职务晋升之间的关系，而忽视了绩效考核对于建筑施工企业人力资源开发本身的推动作用.这样容易导致考核结果运用的局限性。
（二）相应对策
1、积极推行绩效考核结果反馈，研究制订绩效改进计划。考核目的不应终止于考核结果，考核结果应该是绩效改进的基础，其中隐藏着目前员工绩效中的优点与不足，有必要采用面谈反馈的形式。让员工了解自己在本绩效考核周期内的结果是否达到标准，与员工一起弄清绩效考核不合格处的原因探讨绩效改进的方法并制定相应的绩效改进计划。
2、应用于衡量招聘的结果。施工企业领导和人力资源部负责人应注重员工绩效考核结果的分析，结合岗位实际情况，分析该员工是否有对企业发展有利的绩效，继而评价招聘的有效性，特别是施工企业在引进一些高级项目管理人才时更为适用。
3、应用于员工的培训与开发。绩效考核结果可以加深施工企业对员工能力、素质水平的认识，尤其是员工的劣势和不足。施工企业可以在一个绩效考核循环后.制定更有针对性的员工培训计划，帮助员工弥补不足、提升绩效。同时.下一轮循环的绩效考核结果也可以用于衡量培训的有效性。
4、应用于企业人力资源战略规划。施工企业应加强绩效考核目标与企业人力资源战略目标的联系，提升员工对绩效考核战略意义的认识，继而通过绩效考核工作的推进和结果的应用，促进企业人力资源战略目标的实现和员工个人的职业发展。
四、结语
绩效考核只是一种手段不是最终目的。以上运用的优化绩效管理为目的的人力资源管理工具，在促进员工绩效提升的同时，可以完善和规范建筑施工企业的人力资源管理工作，为建筑施工企业在日益激烈化的竞争中创造良好的人力资源保障。
参考文献
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关键词：绩效考核 有效性 对策 分析
企业绩效考核体系，是将提高整体效益的指标分解到每名员工身上，依据该指标的考核结果，并且结合沟通反馈和激励行为，充分调动员工积极性，提升员工绩效。而一些企业在绩效考核体系设计过程中，盲目选择先进企业的模式和方法，不能根据企业内外部环境因素及本企业特点灵活使用。只有选择最适合的考核管理体系，才能充分提高企业绩效考核的有效性，达到提升整体效益的目的。
一、绩效考核的涵义
绩效考核是指考核主体对照工作目标或绩效标准，运用科学方法对员工在一定时期的工作态度和工作业绩等进行客观、综合的评价，并将评定结果反馈给员工，以此作为企业决策依据的过程。常用的绩效考核方法包括：平衡计分卡法、目标考核法、关键绩效指标法等。
二、影响企业绩效考核有效性的要素
结合企业绩效考核工作的经验，将影响企业绩效考核运行有效性的要素归纳为以下几个方面。
1.对绩效考核目的理解不准确
绩效考核是绩效管理的一个环节，是企业实现预定目标的控制手段，最终目的是达成整个企业的战略目标。在进行绩效考核时，考核目标主要是作为奖金发放依据，这种以经济利益为杠杆的考核方式满足不了员工对自我实现的需求，会对员工产生负面影响，不利于员工绩效的提高和公司目标的实现。
2.指标不能与企业战略相结合
在进行绩效考核时，最首要的是要把企业目标进行分解，分解后的目标是各部门工作重心，是确保企业目标实现的重要指标。企业在设置指标时不会对战略目标分解，将这些指标传递到部门和员工，员工不了解考核指标与企业发展战略的关系，影响企业总体目标实现。
3.对考核结果的反馈不够重视
绩效考核作为一种管理手段，目的不仅是掌握员工一段时期的绩效，更重要的是将考核结果反馈给员工并对如何提高员工绩效进行有效沟通。一方面有利于让员工了解到各项指标的完成情况，让员工了解自己的工作对企业发展所做的贡献；另一方面也让企业了解员工对考核体系和指标设置的意见和建议，使企业能够及时对体系和指标进行修订，便于激发员工工作积极性。一些企业每月考核完成后便结束了考核任务，没有做到深入基层充分了解员工对考核的意见，员工也不了解自己的工作好坏对计划指标的影响。因此设立相应的反馈机制将考核结果与员工晋升等联系起来，更能发挥考核的作用。
4.绩效指标设置不够严谨科学
绩效考核指标的设置是绩效考核体系中最为重要的，应该和企业战略和部门职责紧密结合，选取能体现部门绩效的指标。一些绩效考核指标设置都是考核人员从考核角度处罚，指标设置与企业实际有差距，不能体现各部门的绩效情况。
5.缺乏对员工个体的考核
目前大部分企业的考核体系是对整个部门或车间的考核，而具体到员工个体，却缺乏相应的考核。需要建立完善的员工绩效考核体系，实现员工的职业发展。
三、提高企业绩效考核有效性的措施与建议
1.明确企业绩效考核体系的基本思路和体系方法
针对企业绩效考核的现状，建立与之相适应的考核体系，进一步明确绩效考核方法，制定企业绩效考核办法和员工绩效考核办法，并做好绩效考核的评价和改进。贯穿整个体系的应该是企业的战略目标，让员工明确的朝着企业战略的目标而努力，从而推动企业目标的实现。
2.建立科学的绩效考核体系
以关键绩效指标法为例，要首先明确企业战略分析及建立企业级KPI；然后按照企业级KPI指标进行指标分解，确定各部门应承担的KPI指标。KPI指标体系的建立应选择对公司的生产经营目标起着关键作用的目标进行分解，选取若干重要指标，而不是指标越多越好；之后按照确定的公司级和部门级KPI指标逐级分解，制定班组KPI和岗位KPI，确保将企业的发展战略和生产经营目标紧密结合，作为考核依据。以上指标确立后，制定有效的考核制度，明确考核办法、程序等。同时要在推行各单位考核的基础上实施员工绩效考核。
3.推动绩效考核体系的持续改进
考核面谈。对员工实施考核的核心是结合工作计划和目标，干部对员工的工作绩效进行监督指导，以及在工作思路和工作方法上提供帮助。在考核结束后，应及时的和对被考核者进行面谈，了解员工在上一阶段的工作中存在的问题，提出对考核结果的意见并对员工的发展提出建议。面谈结束后有考核者记录并填写员工绩效面谈记录表。
绩效改进。考核人员和被考核人员通过面谈后，会达成一致的改进计划。如进行培训，调整岗位等，此计划将作为以后考核的依据。
考核结果运用及管理。考核结果要作为培训、转岗和晋升、调薪的依据。
员工如对考核结果有不同意见，应首先与本单位负责人沟通解决；若不能妥善解决，可向绩效考核部门申诉，绩效考核部门对申诉者予以答复；被考核者应及时了解自己的考核结果，对于考核面谈记录等隐私资料，将严格保密，汇总后由绩效考核部门统一保管，作为日后管理的依据。
四、结束语
建立绩效考核体系是推行绩效考核的基础，一套好的绩效考核体系是提高企业管理水平和提高员工工作积极性的保障。要提高企业绩效考核的有效性，首先必须理解绩效考核的内涵，其次是找到自身问题和制约要素，采取正确的对策、持续改进，只有这样企业的绩效考核工作才能走上良性循环的轨道。
参考文献：
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[2]谷金沙、赵远东.基于KPI的企业部门绩效考核指标设计——以生产部门为例[J].经营与管理.2011（6）
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宗凌羽 江苏大学管理学院
摘要：平衡计分卡和关键绩效指标法是两种深受推崇的战略导向型绩效考核的方法，本文在对这两种方法的特点进行分析的基础上，提出综合运用这两种方法进行部门绩效考核指标的设计思路，并利用案例加以阐释。
关键词 ：平衡计分卡 关键绩效指标 关键成功因素
绩效管理作为企业人力资源管理的重要组成部分，对于实现组织的战略目标、促进组织战略变革和树立良好的组织文化有着重要的作用。绩效考核是绩效管理的核心，平衡计分卡（BSC）和关键绩效指标法(KPI)作为以战略为导向的绩效考核方法得到了各企事业单位的广泛应用，这两种方法各有其独到之处，混合使用这两种方法有利于改进单一方法的不足之处，加强绩效考核的有效性。
一、平衡计分卡和关键绩效指标法概念介绍
关键绩效指标法是指通过将企业宏观战略目标经过层层分解产生可操作性的战略目标，形成一套衡量、反映、评价组织业务运作状况的、可量化的、最能有效反映影响企业价值创造的关键驱动因素的绩效考核指标体系。
平衡计分卡改变了绩效考核仅限于评价财务指标的状况，在传统财务指标的基础上又引入了客户、内部流程和学习与成长这三个方面的指标，从四个维度来全面审视企业的业绩，这四个方面的指标存在着深层的内在关系：学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部运作管理能力的基础；企业通过内部管理能力的提高为客户提供更大的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益。
二、利用平衡计分卡设计关键绩效指标的原因
在大部分情况下，平衡计分卡与关键绩效指标法在运用于绩效考核的过程中是分割开的。建立基于BSC的绩效考核体系首先应根据企业内外部环境分析从财务、客户、内部流程、学习成长四个角度建立企业平衡计分卡，接着建立部门平衡计分卡和个人平衡计分卡。而利用KPI建立企业绩效考核体系在于将企业战略分解为企业、部门和个人层面的对企业战略实现起增值作用的关键成功因素，从而建立起三个层面的关键绩效指标体系。
KPI强调的是对企业起关键作用的指标而不是和企业经营管理有关的所有指标，通过对于关键绩效的考核将员工个人绩效引向组织的目标方向，但是利用KPI分解出来的关键绩效指标是相对独立开来的。而BSC强调财务、客户、内部流程和学习成长四个方面指标之间的相互驱动因果关系。这种指标间的驱动有利于组织内部的协调和效率的提高，加速组织战略的实现。
BSC和KPI各自有着鲜明的特点，基于平衡计分卡设计关键绩效指标就是通过平衡计分卡理论界定关键成功因素并量化为KPI，这种综合方法有助于汲取两种方法的长处，使绩效考核指标体现短期目标和长期目标的结合、财务指标和非财务指标的结合以及指标间的驱动联系。
三、利用平衡计分卡设计部门层面关键绩效指标的思路
第一，确定企业使命、愿景和战略。根据KPI设计的目标导向原则，KPI是对公司及组织运作过程中实现战略的关键成功要素的提炼和归纳，将企业战略与部门、个人运作相连接，所以企业愿景和战略是设计KPI指标的出发点和落脚点。
第二，根据企业战略确定企业层级的关键成功因素（CSF）和关键绩效指标，可以使用鱼骨图分析法。关键成功因素是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。通过平衡计分卡界定关键成功因素，即将关键成功因素划分为财务、顾客、内部运营、学习与成长四个方面。
第三，根据企业层级的关键成功因素和关键绩效指标的要求，结合企业关键业务领域和部门职责确定部门CSF和KPI。部门层级的CSF可以是企业层级CSF的直接承接，也可以是上级CSF的分解。使用CSF和KPI使得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得以监控。可以使用QQTC模型从数量、质量、时间、成本四个维度来提取相应的KPI，同时明确财务、顾客、内部运营、学习与成长四个方面的KPI指标的内在驱动关系。
四、案例应用
RG市一汽大众4S店坐落于RG市国际车城内，是一家集一汽大众品牌汽车销售、售后服务和衍生服务的汽车4S店。企业战略目标是以发展一汽大众汽车服务品牌为龙头，逐年提高市场占有率，实现汽车销售服务市场最大化，实现股东、经营团队、客户、员工等相关利益者的多赢局面，为社会创造更多的价值，并努力成为一汽大众汽车销量、大众品牌服务最佳的经销商。
根据公司战略目标分解企业关键成功因素。利用鱼骨图分析法，将企业战略分为以下几个关键成功领域（CFA）：市场领先、利润与成长、客户关系维护、内部管理提升、员工发展和IT支持。接下来分解CFA为关键成功要素（CSF），将市场领先分解为销售量领先、市场份额领先、打造品牌形象；将利润与成长分解为增加主营业务收入、减少运营成本、提高销售利润率；将客户关系维护分解为规范的销售流程和售后服务流程、客户保有量、提高客户满意度；将内部管理提升分解为财务管理、人力资源管理和企业文化管理；将员工发展分解为销售顾问、服务顾问认证和员工培训；将IT支持分解为应用企业运营系统和客户管理系统。
根据企业关键业务流程和销售部门的部门职责，提取、分解企业层面CSF为部门层面CSF，运用QQTC模型设计相应的KPI，再运用BSC界定KPI，明确指标间的相互驱动关系。
首先选取和销售部有关的企业关键成功因素，可直接承接的CSF有提高销售利润率、销售量领先、规范销售流程、客户保有量、提高客户满意度、销售顾问认证、员工培训和应用客户管理系统，需要进行分解的CSF有提高主营业务收入、成本控制，将其分别分解为提高销售收入、销售成本控制。利用平衡计分卡界定部门关键成功因素和关键绩效指标如表1：
不同角度的指标相互间的驱动关系如图1：
五、总结
将平衡计分卡和关键绩效指标法综合利用不仅能够使绩效考核契合组织战略，也使企业注重非财务指标的考核和对组织长期发展起重要作用的长期业绩指标的考核，即重视了企业业务流程和决定企业长期生命力的员工学习成长的考核。利用这种方式设计出来的考核指标能够起到很好的导向作用，使日常业务运作与企业的经营战略保持一致，更使各部门和员工更好理解考核指标之间的作用关系，明确自己的努力方向。
参考文献
[1]方振邦,王国良,余小亚.关键绩效指标与平衡计分卡的比较研究[J].中国行政管理,2005
篇10
Abstract： ZS division has been actively seeking corporate system management mode. According to the reality of the current ZS， this article analyzes the performance appraisal status of ZS division and the cause for the problems in it， and puts forward improvement measures， which can provide reference for the reform of state-owned enterprises on the performance appraisal system.
关键词： 绩效考核；机制；KPI
Key words： performance appraisal；mechanism；KPI
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）16-0189-02
1 研究的背景及意义
1.1 研究的背景 论文旨在通过对ZS事业部向公司制改革过程中，发现存在的问题，设计出符合事业部发展的绩效考核管理模式。绩效考核管理体制是企业战略实施的有效保障，它发挥着推动企业达成其战略目标的重要作用。
1.2 研究的意义 事业部在公司制变革的过程中，在人力资源的管理中存在着一定的问题，比如：在绩效考核过程中，对于部门内部人员的二次分配上仍存在不合理、制度体系不够透明公开化、考核模式没有及时的更新。
1.3 研究方法 结合当前的现行模式，进行实际的调查与分析，主要采用调查研究的方法进行研究。
2 绩效考核的相关理论知识概述
2.1 绩效与绩效考核的概念 不同的学者对绩效的定义有着不同的解释。员工的绩效主要体现在自身工作行为和成果在企业评估后得到的评价。绩效考核是指通过有效的考核手段对现行的人员进行考评，考评的结果直接纳入到奖惩中去。国外的学者StephenRobbins（美国）认为：“绩效考核是对员工的绩效进行评价以便形成客观公正的人事决策的过程。”Gary Dessert认为：“绩效考核应该包括界定工作本身的要求，评价实际的工作绩效和提供反馈这三个环节。”
2.2 绩效考核的原则 绩效考核无论是年度还是月度考核，都涉及到员工的基本利益分配问题。在考核的过程中，会受到多方面的阻力，关键是将各种存在的阻力降到最低，因此要遵循一些原则，原则既是考核的根据又能确保考核工作的顺利进行，一般会遵循以下几项原则：①公平、公开性原则：相关企业的管理者或绩效考核管理员在考核的过程中，要确保被考核人员了解考核的细则、考核的方法等，确保做到公开、公平。②责任与权利相统一的原则：将惩罚与奖励相结合，目的不是为了考核而考核，是通过考核来提升企业综合管理水平。
2.3 绩效考核的方法 目前国内学者对绩效考核的研究，主要有以下几种研究方法：关键绩效指标法（KPI）、目标管理法（MBO）、平衡计分卡法（BSC）等。①关键绩效指标法：理论界认为，关键绩效指标（KPI）考核是通过对员工工作绩效特征的归纳和分析，找出最能代表企业绩效的关键指标，并以其为基础对企业的员工进行考核。KPI能将企业的几大关键目标转化为衡量的依据。②目标管理法：目标管理法（Management by Objective）是由著名管理大师彼得・德鲁克提出的一种科学的绩效管理方法。目标管理注重根据企业在发展过程中制定的一系列目标，以目标进行逐级分解、逐级落实到员工。
3 ZS事业部绩效考核现状分析
3.1 ZS事业部现状 ZS事业部是一个从事外壳制造和生产历经25年的事业部的产业部门，依托于研究所，一定程度上进行独立核算的部门。其在推动发展的过程中起到至关重要的作用。2013年技术、管理水平、工艺、采购流程等方面都进行了规范化的管理，为成功转型为企业起到推动作用。
3.2 ZS事业部人员构成 ZS事业部由7个小部门组成，分别是综合部、技术部、制造部、质量部、条件保障部、市场部、财务部组成，从生产到后勤管理，逐步完善，如图1。员工的学历构成，主要体现在研究生18人，工程师15人，本科10人，研高1人，高工5人，专科及专科以下是115人，从人员分布上看专科人员、线上人员的所占的比例较高。
3.3 ZS公司员工采取的考核方法 ZS采取月度考核与年度考核相结合的考核方式进行，按照成文的《月度考核细则》、《年度考核细则》，主要以员工的业绩作为考核的依据，逐级分层针对不同类别的员工，按照其岗位系数进行考核。考核指标见表1。
月度绩效考核的流程主要由被考核部门根据考核指标进行考核，通过会议评审，得出考核得分。年度考核主要通过年初下达的各项指标进行分解，设计符合事业部发展的各项KPI指标进行考核，考核的指标大多是定性指标，考核的方式过于死板，不能人性化的实施，对于员工的晋升、薪酬管理方面没有更多的体现员工的基本需要。
4 ZS事业部绩效考核存在的问题及成因
①ZS事业部绩效考核存在的问题。ZS事业部采用的传统的绩效考核机制，考核的标准较少不够全面，员工存在工作积极性不高，指标体系不够完善，员工参与度不够、缺乏有效的反馈机制，考核的结果公式化，没有达到考核提升的效果。②存在问题的成因。对于人力资源考核的重视度不够、人力资源管理水平不够，部门的考核指标多是部门内部领导自主制定，没有更多的参考员工的意见，考核的过程中基层员工难以参与到考核工作中，考核的结果不能合理的运用。在ZS事业部的绩效考核过程中，考核结果经过分析，但仍有很多不妥，不能针对具体的岗位进行考核，存在许多不合理之处。
5 未来公司制转变过程中需要改进的措施
5.1 采取不同方式的考核 ①针对生产一线员工。采取直接指标加权的方式，这一类员工所占比重较大，按照相同员工的工作内容，采取相同的考核指标。②一般管理人员及高层管理者。采取目标管理法：按照既定目标作为考核的依据来考核员工，作为考评的依据。③技术及研发人员。采取KPI指标考核法，按照技术水品，综合能力等方面设定既定目标，将这些综合水平作为考核的依据。
5.2 通过企业文化来提升绩效管理水平 良好的企业文化氛围是实现企业发展的关键因素，特别是由事业部转变为公司，作为独立核算的个体，更应该努力实现；同时，实现企业价值的关键在于完善的绩效考核体系，高效的绩效管理水平有利于企业文化的形成，未来转变的ZS公司需要打造一个完善的绩效管理体系，得到员工的认可与支持，才能促进企业文化的发展。
6 结束语
本文主要通过对ZS事业部现状进行分析，结合当前的考核形式，从存在的问题及成因，最后提出了适合ZS公司发展的改革措施，研究结论主要有：①科学的绩效考核方式。②针对问题得出解决的办法，提出高效的考核防守。③和谐的企业文化氛围，有利于其促进绩效改革的推动与实施。员工绩效考核体制的建立与完善是一个长期的过程，ZS公司必须根据公司的实际，具体设计出适合公司发展的绩效考核管理模式，在实践中得以提升。
参考文献：
[1]徐恺.生产企业薪酬管理模式设计[J].机械工业出版社，2008，6.