预算管控范文

导语：如何才能写好一篇预算管控，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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实施现金流量预算管理能够合理筹划融资安排，降低筹资成本实施现金流量预算管理，通过对集团资金统筹调度、综合平衡，科学安排各项收支时间序列分布，合理掌控预算期企业内部资金余缺情况，有效缓解现金流量波动大，资金存量高与支付紧张情况的出现，消除“存贷两头大”的状况，借助现金流量预算，企业可以合理安排融资规模、方式和时间，在保障电网建设和生产经营资金需求的基础上，最大程度地降低对外筹资成本。实施现金流量预算管理能够有效加强资金集中管控，提高企业集约化管理水平资金作为最核心的资源，是企业生存和发展的命脉，现金流量预算是企业控制货币资金收支，组织财务活动，平衡调度资金的直接依据。它通过信息化手段实现集团资金预算编制、汇总、执行情况数据采集、执行差异分析、考核结果自动生成，有利于企业集团掌控资金管理情况，通过加强对各成员公司资金集中管理，统一调配资源，发挥集团资金的规模效益和协同效应，实现核心资源集中管控，企业集约化发展的目标。

当前电网企业现金流量预算管理存在的问题

近年来，随着财务集约化管理体系的建设和应用，电网企业在现金流量预算管理方面取得了长足的进步。通过推行月度现金流量预算管理，将年度预算按照时间序列进行分解，确保了年度经营目标的有序落实；通过将预算与现金流紧密衔接，控制预算项目执行，增强了预算的调控力和执行力；通过按月编制，按旬控制现金流量，合理安排使用资金，有效的控制了融资规模。但受管理体制和思维习惯影响，目前企业现金流量预算管理仍存在一些问题，管控基础薄弱、信息化程度较低等情况在不同程度制约现金流量预算管理水平的提高。

随着我国市场经济的发展和会计制度改革的深化，流动性已经超越赢利性，成为企业财务预算、管理决策的重要内容。目前，企业设定的管理目标多与营业收入和利润情况相关，较少关注良性现金流量问题，对现金流量预算管理缺乏全局认识，片面认为现金流量管控是财务部门的事情，业务部门只要按期编制就万事大吉了，公司员工主动参与意识不强，对预算的控制、分析和考核功能缺乏统筹考虑。

一是管理制度不健全。虽然企业已建立起较为完备的预算管理制度体系，但对于现金流量预算相关规定较为笼统和宽泛，实际操作执行中缺乏有力的制度保障。二是预算编制不严谨。数据准确性往往受业务人员工作经验、责任心等方面因素影响。预算编制缺乏科学的筹划和分析，根据经验预估资金需求，准确性不高，随意性较大。三是预算执行和考核不到位。企业内部对于现金流量执行数据敏感度不高，事中控制手段单一，事后分析、考核机制不健全，导致预算编制与执行控制脱节，影响了预算执行的准确性。

目前，企业一体化信息管理系统尚处于建设和应用期，财务与业务前端的信息交互能力和集成融合水平仍然较低，“信息孤岛”制约着公司资金管理水平的进一步提高。由于现金流量预算控制信息载体不健全或不完善，管理者难以通过信息系统获取动态完整的预算执行数据，无法实时精准分析资金管理现状，资金管理科学决策支撑手段未能得到充分发挥。

现金流量预算管理涉及公司经营管理各个方面，不仅需要管理者有扎实的财务专业知识，还应具有丰富的电力、金融、法律、计算机等相关专业技能和常识。例如，在筹划公司融资需求，支持管理决策、推进信息化建设等方面，高素质管理人才有广阔的空间进行作为，而目前这种复合型的人才还相当匮乏，迫切需要培养和发展高水平的管理人才队伍。

加强现金流量预算管理的思考

实施现金流量预算管理，是加强企业资金集中管理、预算集约调控的重要手段，对于提升财务资源的“控制能力”和“配置能力”发挥着重要作用。它强调在全局的高度分析和处理问题，统筹配置资源，解决资源分散带来的效率低下问题。企业要重视现金流量管理知识宣贯和培训，努力使“全员参与、全过程管控”理念成为员工的共识，增强广大员工的积极性和主动性，自觉自愿参与到管理中来，避免由于财务人员对生产经营过程不熟悉导致预算指标脱离实际的情况。

健全机制，夯实预算管理基础。一是按照现代企业制度和全面风险管控要求，建立符合本企业管理实际，理念先进、内容全面、可操作性强的现金流量预算管理制度体系。梳理和完善内部管理流程，明确职责分工，对企业现金流入、流出情况进行常态化检查分析，科学有效地控制现金流量预算偏差。二是在预算编制环节，确立“谁申请资金支付，谁发起预算编制”的编报原则，通过将预算管理触角向业务部门横向延伸，实现全员参与预算管理。通过细化现金流量管控纬度到具体工程项目、费用科目和往来单位，深化预算纵向管控的精度和准度。涉及合同的，通过合同管理系统直接提取支付信息，杜绝不对具体项目进行具体分析，简单根据经验报送现金流量预算的情况，使预算编制依据更加充分，数据更加准确。三是在预算执行控制环节，通过完善“年预算、季平衡、月计划、旬调度、日安排”的预算控制模式，提升预算控制的刚性。将现金流量预算同资金支付直接关联，按照年度总量、月度申报、旬计划和分项目支出层层设控，未编制月度现金流量预算或预算额度不足的，不得进行资金支付，杜绝随意超预算支出的情况，促使基层单位和业务部门提高对月度现金流量的重视程度，使预算的准确性和执行的严肃性得到大幅提升。四是在预算考评环节，将现金流量预算管理和资产经营考核工作相衔接，以考核促提高，实现管理质量的整体进步。制定严格的现金流量预算考核制度，按月开展现金流量预算误差率考核，对于误差偏大的单位实施严格考核，督促各单位加强现金流量预算管控。

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关键词：信息系统；控制

全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式，但从多数企业实施的效果来看，预算真正能够对经营目标进行有效控制的并不多见，这里固然与部分企业管理基础薄弱，高层领导重视不够，预算方案不符合企业实际等因素有关，但另外一个重要原因就是预算管控的手段较落后，已难以适应现代企业管理的需求。借助计算机技术，依赖网络信息系统，搭建一个集财务与业务为一体的预算管理信息系统是推行全面预算管控的重要手段。

一、预算管理信息系统建设的必要性

作者公司（以下简称大屯公司）地处华东地区，主业为煤炭生产，由于近年来煤价持续下跌，严重影响公司的创效能力和发展，面对严峻的形势，成本管控工作显得尤为重要。

目前公司采用“专项预算”的形式作为成本管控的主要手段，全部流程均以手工的方式在电子表格中进行，这种手工管理方式主要存在以下问题：（1）电子表格的预算编制模板已经不能适应公司预算精细化管理需求；（2）手工汇总数据量大，准确性差；（3）无法对预算进行全流程管控；（4）历史数据、实际数据没有集成，取数困难；（5）预算的执行、控制、分析没有形成体系，对差异没有闭环分析；（6）预算管理与财务核算系统没有统一集成，手工操作的业务及重复性工作较多，影响工作效率。

基于上述问题，大屯公司经过几年的探索与实践，针对企业自身行业特点，实施了全面预算管理信息系统项目建设。

二、预算管理信息系统建设目标

预算管理信息系统将建设成为一个在线式，分级控制，数据实时交互，与ORACLE ERP及其他信息系统数据共享，集预算编制、预算跟踪、预算分析、预算考核为一体，实现事前计划、事中控制、事后追溯、以流程为驱动的全面预算管控信息系统，旨在提升全面预算管控水平。

三、预算管理信息系统流程及关键控制点

预算管理信息系统流程设计是将现有的手工式专项预算管理纳入信息系统平台，将公司预算管理系统架构、年度预算编制与核定、日常预算实施控制通过信息系统有机地结合起来，实现企业信息资源共享，提升企业管理效率和水平。

预算管理信息系统以“年度预算”为预算控制基准，纳入管控的“预算项目”，基于“一工程一预算”的要求，按照“预算项目”的格式存在。“预算项目”定义的范围较宽泛，可以是具体“采掘工程、安装、巷修”，也可是具体的明细物资，还可以是某一部门的限额，具体关键控制点如下：

1.对物资ORACLE ERP相关预算项目的控制

通过建立预算项目的具体明细映射关系，然后将预算项目推送至物资ERP系统，在物资ERP系统中的成本中心（实施部门）下，选择已经立项的项目。控制原则：有预算且预算项目额度未超，可以正常实现领用；有预算，但所领预算项目额度超支，提示警示并要求更改；没有立项或未建立对应映射关系，不允许领用。由此实现预算的事前控制。

2.对总账ORACLE ERP相关预算项目的控制

总账ERP系统中控制的预算项目，在预算系统里实现控制，在总账ERP系统中进行校验。控制原则：有预算且预算项目额度未超，可以打印“预算项目费用联签单”，再进行线下联签，报财务入账；有预算，但所领预算项目额度超支，提示警示并要求修改至符合控制要求时，才能打印“预算项目费用联签单”，进行线下联签、入账；没有预算立项的系统将不能打印“预算项目费用联签单”，由此实现总账中预算项目的事前控制。

在总账ERP系统中，通过会计科目映射关系，预算系统每天自动抓取总账ERP系统实际入账数据并进行校验，对已经在预算系统中实施，而未在总账ERP入账的项目进行校验提醒。

四、预算管理信息系统项目建设的特色及应用效果

1.统筹兼顾、系统互验、实时预警的管控特色

（1）预算管理信息系统设计思路是以专项预算管理工作为重点；材料成本专项预算管理项目化，非材料专项预算管理部门化，专项预算归口管理的管理模式。

（2）在不改变现有业务系统（ORACLE ERP物资系统）使用流程和用户操作习惯的情况下，对业务系统做局部改造，通过系统接口，在物资领用申请审批时与预算系统发生核准校验，达到实时控制的目的。

（3）完善总账管控的线下“费用联签”控制方式，在费用申报请求时触发相应预算项可用额度，采用“刚柔并济”的预算控制规则，生成“费用联签审批单”并走线下的联签审批流程。最后通过预算系统实时抓取财务ORACLE ERP系统中的实际发生数据进行对比分析，达到预算实时控制、调整纠偏的目的。

2.提高了公司全面预算管控水平

预算管理信息系统实现了在线式的预算编制和严格的全流程控制；通过定义标准化的表格模版和取数公式，统一了数据口径，提高了数据准确性；通过与ERP物资系统的数据接口，实现了材料预算的实时控制；通过总账管控功能，满足了非材料专项预算的管控目的。

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一、资金预算管理对加强企业资金管控的重要性

在市场竞争日趋激烈的今天，如果对企业的资金使用没用计划，很容易出现项目成本居高不下，企业资金量不足，资金周转困难，甚至危及企业生存现象。一个企业，只有做好资金预算管理工作，才能减少企业生产的盲目性，提高企业回避财务风险的能力，提高企业经济效益。

二、江苏连云港地质工程勘察院资金管控问题

江苏连云港地质工程勘察院（简称工勘院）是江苏省地质矿产勘查局下属国有企业，成立于20世纪80年代中期，具备地质勘察一级资质，先后完成了浙江省台州湾大桥及接线工程、青岛―兰州高速公路宁夏六盘山隧道、赤道几内亚跨海大桥等一批标志性工程的勘察施工作业。

工勘院成立初期，由于该行业市场尚未饱合，利润空间大，资金到位情况好，经营管理方式比较粗放。随着勘察市场的开放，企业资金面临外部环境的冲击和内部制度不适应的双重考验，企业出现现金流量不足，资金周转困难等现象。从资金预算管理的角度分析，工勘院在资金管控上主要存在以下问题：

（一）项目施工无资金预算

项目施工前没有制定项目资金预算，对施工过程中发生的现金流量不能进行有效的监督控制，项目成本列支随意性较大，造成资金浪费，项目利润下降。

（二）应收账款清欠无计划，未建立责任制

由于应收账款清欠无计划，未建立责任制，使大量应收账款不能及时收回，工程垫资较多，资金周转困难。

（三）缺少年度资金预算管理

年初未制定科学客观的资金计划，不能在年初从整体上把握全年所需资金，安排生产任务。企业生产较盲目，致使企业现金流量不足，资金周转困难，甚至难以维持正常的生产所需。

三、工勘院加强资金预算管理措施

工勘院主要通过以下几个措施强化资金预算管理，从而加强企业资金管控水平：

（一）工程项目资金预算管理

项目资金预算管理是对项目运行具体环节现金流量进行管理控制的活动。工勘院的资金控制主要以项目为主，而做好项目资金控制的关键在于项目成本的控制。

在实践中，工勘院通过编制符合本行业项目施工特点的《项目预决算表》对项目实施过程中的资金流量进行管控。该表由项目内容、预算情况、决算情况、预算执行情况和原因分析五部分组成。

在承接项目准备施工前要详细填写该表的项目内容及预算情况部分，经相关部门审核通过后，由财务部统筹安排资金，并在项目实施过程中对项目资金情况进行动态监控。如遇特殊原因，资金需求发生较大变化的，需重新调整预算并经审批后再安排项目资金。

项目完工后，要根据项目支出详细如实填写该表的决算情况、预算执行情况，并对执行情况进行分析总结。经相关部门审核通过后做为绩效考核的依据。

通过工程项目资金预算管理，使项目资金得到了有效的控制，提高了项目的利润水平，减少了资金浪费，也提高了单位的整体效益水平。

（二）应收账款清欠预算管理

应收账款清欠预算管理是把应收账款清欠任务做为预算管理内容，通过应收账款清欠预算管理可以加大企业的清欠力度，防止工程款拖欠，加速资金回收。

在实践中，工勘院在每年年初编制全年应收账款清欠预算，确定清欠任务，并责任到人，签订清欠责任书。每个季度进行清欠工作总结，并对下一步清欠工作进行安排部署。年度进行全年清欠工作总结，根据工作成效实行奖罚兑现。

通过应收账款预算管理工作的实施，可以随时掌握各完工项目的资金到账情况，尤其有利于监控应收账款的催收工作，为工勘院的正常运转提供了充分的资金保障。

（三）年度资金预算管理

年度资金预算管理是对企业全年收支情况的计划和管理，预算内容主要涵盖到账收入、日常运行管理费用、项目垫资、清偿外欠工程款、人工费用、拟购置固定资金等项目。

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改革开放以来，我国的经济建设迅猛发展。现代化的企业管理模式已经在诸多的企业集团中得到了推广和普及。然而，由于理论和实践经验都相对偏少，很多企业集团在进行内部控制时，还存在很多问题有待解决。其中，预算管控作为内部控制的重要组成，其在实施的过程中，就存在一定的问题有待进一步解决。文章结合当前企业集团预算管控过程中存在的问题，探索相应的应对策略。

一、企业集团预算管控中存在的问题

（一）编制管控问题

第一，集团公司的预算管理工作通常都是由预算管理委员会主管，相关的部门参与制定和执行，具体的操作则交给财务部门，负责分子公司的预算目标分解。集团公司通常是将各全资分子公司拥有产品产量或服务能力与核定的单位利润相乘得到的总利润作为年度预算目标下达给全资分子公司。但是，这种方式计算所得的利润是各全资分子公司的主营业务利润，并非在年终考核中使用的全部净利润。这种做法既不公平也不科学，与集团公司制定的预算原则相违背。一方面会人为造成各分子公司完成预算指标难度的不同，拉大经营者奖励薪酬的差距，产生不公平现象；另一方面还会使全资分子公司的预算目标变得相对宽松，达不到推动其创造更多效益的目的，导致集团预算管控不能充分发挥作用。更为严重的是，这一问题使得预算考核的结果难以客观评定全资分子公司的经营业绩，容易导致集团公司过于乐观地看待其预算完成情况，而难以发现其存在的潜在风险。

第二，多数的集团公司会采取初始目标质疑和调整的方式进行预算编制控制。但是，这种方法并不是非常科学以及合理的。首先，该方法很容易导致部分分子公司的预算目标设定不平衡。进而使得批准的预算目标同部分分子公司的实际经营实力以及市场经营现状不符。如此，很多目标设定较低的分子公司，便会过于轻松实现目标，进而影响到自身发展潜力的激发，而部分目标制定过高的分子公司则很容易因为无法实现目标而“破罐子破摔”，进而影响到集团整体的预算目标的实现。而且，这种做法很容易让分子公司负责人过多的“干预”到集团预期目标的制定，进而使得集团的预算编制缺乏客观公正性，不利于企业集团的长远期战略目标实现。

（二）预算执行管控问题

第一，企业集团的预算执行过程中，实际的执行情况势必会同预算产生一定的差异，所以，很多企业集团都会对预算的执行进行跟踪和控制。但是，在实际的管理过程中，很多企业集团的预算执行跟踪、管控工作都存在一定的问题。例如，管控制度有待规范，跟踪结果利用率偏低等。很多企业集团对预算执行数据的跟踪时间都是以月为单位的，但是，正常标准都是要对数据实时跟踪。因为，很多问题一旦出现，没有及时掌握，就不可能再改变，跟踪、管控的意义也就不存在。

第二，公司每年年末都会对一些下属分子公司的预算进行调整，但是在调整过程中，主观随意性过强，缺乏必要的预算调整条件和规范的预算调整程序。但是，这种调整没有任何制度依据，违背了预算刚性原则：预算一经下达，原则上不予调整，要在预算执行期间，采取切实可行的措施，自行消化不利因素，确保各项预算目标完成。集团当前的做法使得预算约束乏力，无法发挥预算应有的作用。

（三）预算考评管理问题

第一，预算年度期末，企业集团会根据分子公司的预算执行状况进行适度考核，并将考核成绩作为绩效的重要参考依据。因此，构建系统、完善的考评机制是非常重要的。调查发现，很多企业集团在年末考评阶段，均用统一的考核标准对全部分子公司进行考评。这种考评制度对具有资源优势的分子公司非常有利，但是，对其余的分子公司则存在不公正问题，以至于很多分子公司对这类考评标准产生很多不满情绪，并在工作中产生一定的抵触，致使工作效率下降。

第二，企业集团的年度预算管控过程评价不合理。预算管控评价主要是对企业集团的预算执行进行整年的管控，对预算管控的优点和不足进行分析、改进，从而对分子公司的财务进行合理控制，最终实现企业的总体发展目标。然而，在实际的管理过程中，多数企业集团都能够对管控过程中的优势与不足进行讨论，但是，具体的执行却是效率略低。

二、企业集团预算管控策略

（一）分子公司预算目标合理分解

结合分子公司的分类及不同的管控重点，确定分子公司预算目标――净利润、主营业务收入、成本费用――的分解顺序：对于效益型分子公司，集团公司应该按照净利润、主营业务收入、成本费用的顺序分解；对于成长型分子公司，集团公司应该按照主营业务收入、成本费用、净利润的顺序进行分解；而对于特殊分子公司，集团公司应该按照成本费用、净利润、主营业务收入的顺序进行分解。这种方式改善了集团公司现有只分解净利润目标，无法对分子公司自下而上的预算编制起到足够的引导和规范作用的现状，并体现出集团公司对不同类别分子公司战略管控重点的不同，有利于分子公司进行相应的预算编制。

（二）将年初和年末的考评指标统一口径

预算指标的完成率同分子公司的年薪以及奖金直接联系，所以，预算下达指标和考核指标一定要做到一致、统一。尽管，采取不统一的考评指标能够激发部分分子公司进行新项目投资，并获取长期利益，但是，如果能够对其年薪金额进行有效控制，便可以实现公平与效率兼顾。所以，在实际的管理过程中，企业集团制定的年初预算指标要同年终的考核指标保持高度统一，并在年薪、奖励等方面进行适度调节，以便更好地维护分子公司间的发展均衡，在科学和公平的前提下，推动企业集团更快、更好地实现企业的整体战略发展目标。

（三）合理地规范预算执行跟踪、管控

为了更好地实现企业的预算执行跟踪效果，企业集团需要借助企业的信息管理系统对巨大的信息数据进行采集和分析，从而有效地实现事前、事中以及事后控制。当分子公司在实际的经营管理过程中出现了资金超额支出，需要分子公司的执行层提出支出申请，分子公司的管理层在权限内进行审查，如果认定合理，则要上报给集团董事长，董事长审核批准后，上报给集团董事会，经过审核通过后，还需经过集团财务部审核。

预算执行情况反馈时，企业集团的分子公司应该每月向集团分子公司上报销售、费用以及成本等方面的预算执行情况。

（四）年末预算调整增加依据

预算调整流程：当分子公司出现重大事项，导致公司的经营产生一定的影响时，分子公司的总经理需要根据上报的具体情况进行适度的事项编制调整申请，并给出具体的期望调整方案，并上报给集团总公司。集团总公司根据分子公司的预算调整申请，审核申请内容的合理度，如果不符合条件，驳回申请。如果符合条件，则将申请提交给预算委员会，并继续进行下一步的预算调整审核。

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一、全面预算管理的内涵和意义

全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对比和分析，从而及时改善和调整经营过程，以帮助管理者有效运行企业的内部管理控制方法。全面预算管理在企业管理控制系统中的关键作用体现在：全面预算管理是集团企业进行财务管控的基本前提；全面预算管理有助于推动集团企业战略目标的细化；全面预算管理为集团企业进行绩效考核提供基准和参照；全面预算管理是防范集团财务风险的重要手段。

二、全面预算管理的具体内容

全面预算管理主要包括业务预算、专项预算和财务预算三部分。其中，业务预算是指与企业日常经营活动直接相关的分预算，专项预算是指企业中不经常发生的、一次性的重要预算，这两项分预算共同构成财务预算的编制基础。财务预算从价值方面综合反映了业务预算和专项预算，并最终将全面预算落实到资金预算和预计财务报表上。

三、全面预算管理的实施路径

1.全面预算管理的组织体系。全面预算管理的核心在于“全面”二字，它具有全员性和全程性的特点。全员性体现在预算过程的全员发动，企业的全部机构和人员都可以纳入全面预算管理的组织体系之中，按照权利和责任的不同被划分为决策层、管理层、实施层和考核层，各层次的设置及具体权利和责任如下表所示：2.全面预算管理的流程。全面预算管理的具体流程可以概括如下：在全面预算编制阶段，从经营计划确立开始，由各单位编制业务预算草案、投资部门编制专项预算草案汇总上报至预算委员会，同时财务管理部门根据汇总资金缺口编制融资预算，经财务管理部门领导审核、董事会审阅后，召开预算平衡会议，生成修生预算、下达年度预算；在全面预算执行控制阶段，重点对销售、成本和资金等方面进行控制；在全面预算的分析阶段，对各项预算的计划与实际执行结果进行对比分析，并确定差异、分析原因，同时对执行结果进行考核与评价；在全面预算管理的整个阶段，为适应外部经营环境的变化，还应当注意预算调整的相关事项。

四、二级单位目前的预算管理水平及实施全面预算管理的重点

集团企业全面预算管理的实施重点在于二级成员单位，随着业务规模的不断扩大，目前二级成员单位大多有财务预算和部门业务预算，但是预算的编制过程和执行情况存在以下一些问题：1.预算缺乏战略的明确指导。二级成员单位的预算多以年度预算为主，主要目的是对未来一年生产周期内收入、利润实现的预计。在没有战略规划的环境下实行预算管理，会重视短期活动，忽视长期目标，各期编制的预算衔接性差，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算只能起到预计成果，不能实现管理效果和价值增量。2.预算经不起市场的检验。二级成员单位在预算管理过程中忽视对市场的调研与预测，使很多预算指标与企业外部环境不相容，整个预算指标体系难以被市场接受。而且由于预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，这也使企业的预算工作难以推行。3.预算与企业的实践相脱节，缺乏必要的客观性。预算多数以历史指标值和过去的活动为基础，确定未来的预算指标值，没有认真地对企业的未来活动作评估，预算指标值缺乏客观性，难以成为考核和评价员工的有效基准。4.预算工作缺乏整合思想，没有融入总预算的理念。多数预算缺乏较为完整的预算指标体系，仅罗列收入利润预算、基建投资预算等，没有销售预算、生产预算、成本费用预算、现金收支预算在内的总预算，不能将组织经营的各个阶段有机地联系在一起。5.预算缺乏控制和预算分析。预算编制多为迎合内外部审计的需求，缺乏对预算的实施控制，以及对预算执行结果的分析和考核，造成有预算、缺执行、少成效的尴尬局面。

五、基于以上问题分析，在推进全面预算管理的过程中，二级成员单位应当以集团财务职能转型为契机，做好以下几方面工作：

1.建立健全科学的全面预算管理组织机构和制度体系。企业要实行全面预算管理，必须建立科学的全面预算管理组织机构，并且明确各部门的相关职责。预算管理委员会负责全面预算的组织、领导工作，协调解决重大问题，通常可由单位主管领导担任主任，由主管供应、生产、销售等单位领导担任副主任；委员由管理部门有关专业负责人组成。财务管理部门具体负责日常工作，对各基层单位及职能部门的预算进行审查、汇总、平衡，对编制及管理工作进行指导、检查。各基层单位及职能部门为基础预算部门，负责编制单位预算。2.以资金预算为突破口，推进全面预算管理能力的提升。目前，多数成员单位已有固定的部分年度预算，但大多缺少月度资金预算。目前，集团公司推进的资金集中管理工作事实上是在追求现金在集团内部的“零在途”、“零库存”。这种现金零库存的实现很大程度上依赖于集团内部强劲的沟通机制和完善的集团内部操作流程、内部岗位职责、资金授权划分等一系列制度。因为资金预算与各部门的切身利益紧密相关，资金预算的有效实施一方面可以倒逼成员单位全员树立起预算管理的理念，另一方面也可以帮助成员单位建立起全面预算管理的组织机构。各成员单位应当以此为契机，从资金预算入手，分步骤完成预算指标的建立和各项预算的完善，从而推进全面预算管理能力的提升。3.大力推进信息化建设，保障全面预算管理顺利实施。传统的预算管理一般基于excel表格，但这种预算管理工具存在信息汇总繁琐、反映速度缓慢、较难实现数据对比分析的缺点。因此应积极推动预算信息系统建设，具体的实施重点包括：构建覆盖企业全部重点业务、连接各级子公司、体现中长期战略规划的全面预算管理信息系；通过信息化手段固化预算管理流程，提高预算管理工作的效率和标准化水平，提高预算编制的科学性和执行的有效性；加强预算信息化系统集成，将企业的会计核算系统、资金管理系统、人力资源管理系统和资源计划系统（ERP系统）等资源配置系统实现互联互通；充分利用预算管理信息系统的在线分析监测功能，及时追踪分析预算执行情况。

参考文献：

[1]袁琳，等.资金集中结算：制度完善与风险控制[J]．会计研究，2005年第9期.

[2]李国忠，等.企业集团预算控制模式及其选择[J].会计研究，2005年第4期.

[3]于增彪，等.我国集团公司预算管理运行体系的新模式[J].会计研究，2001年第8期.

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关键词：资金预算编制；资金集中管控

中图分类号：F232 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）08-0-02

一、项目实施背景

随着企业对资金的依赖程度越来越高，精心设计融资计划，合理安排资金使用的时间进度在当前财务管理中具有相当重大的意见义。

二、项目实施目标

最终实现以总部为资金配置和管理调控中心，建立全面集中、统一管控的“资金池”。最大限度发挥资金的规模效益和协同效应。推行集中支付，减少资金沉淀。

三、项目实施过程介绍

(一)月度现金流量预算，量入为出的第一步

为了管好资金，首先要强化月度现金流量预算的要求，建立和推行现金流量预算管理机制，并为合理编制融资计划提供依据。因此，项目起点首先设计月度现金流量预算。

月度现金流量包括了现金流入及现金支出，其中现金支出又分为工资性支出、工程投资性支出、费用性支出、材料采购支出、税金支出、营业外支出等。因此需分别设计表单来进行编制。系统分别设计了13张表单以满足编制的需要。表单样式如图：

由于涉及到全省近二十家单位需要填报数据，为了减少系统配置的复杂性，设定在省一级财务部、地区级财务部、地区局业务部门三个级层来分别进行数据填列及审核工作。对于一些如收入等相对复杂的流程，仅需由财务部门在系统中填报最终数据，其他数据在系统外完成。流程如下：

1.地市级单位业务部门填列完上述表单后，传递到地市级单位财务部。2.地市局财务部审核完成，汇总成月度预算报表传递到省一级财务部相关处室。系统自动将工程表单流转到资产管理岗位，其他表单流转到预算管理岗位。3.省公司财务部相关岗位，对所有地市级单位上报的预算报表进行汇总审核，如果对某一地市单位所报预算发现差异，可将单据回退到基层单位，地市单位需将预算重新调整后再传递。反之审核通过后，将形成全省范围内的月度现金流报表，同时在系统中进行并锁定。

为了使月度现金流量编制与年度的预算有相对应的联系，防止随意扩大支出范围，设定了月度资金预算编制细度，即基建工程类预算按工程项目受年度预算控制，按采购订单编制月度预算；其他工程按项目受年度预算控制，分批或按项目独立申请月度预算；其他损益性费用按项目受年度预算控制，按项目申请月度预算；

此步骤关键任务：

工程项目、采购订单数据能从财务管理系统自动获得，填报业务流程确定、账号整理授权。

(二)支付控制，月度预算发挥作用的关键点

为了使资金支付受到月度现金流量的控制，系统设计资金支付申请时数据由已的预算同步而来，并受现金流量预算的控制；付款申请发起由用款业务部门发起，财务部门审批；支付申请审批后采用电子支付的，系统自动生成电子支付通知单；电子支付指令审核通过后传递到银行结算系统，由银行通道进行支付处理，并向财务应用系统反馈支付状态并自动生成财务凭证。系统提供对支付申请流程分支条件、控制强度、控制方式自行配置功能；通过流程分支控制业务是否集中支付、限额额度审批。

关键任务：月度现金流量与资金支付的关联。

现金流量预算要与中电财的资金支付系统有效对接，依据现金流量预算对各单位的资金支付行为进行在线监控。(既有上报过月度预算的项目才能填报支付申请)

1.资金支付申请应受月度现金流量预算的强控制，无预算不能申请；

2.通过关联方案建立月度现金流量预算单据同资金支付单据的关系；

3.支付申请从预算编制结果中选择生成，支付业务对象(工程、合同等)与预算科目和维度存在对应关系；

(三)资金体系，实现资金集中管理的前提

以企业内部金融机构作为资金池运作的载体，依托工、农、中、建4家银行的现金管理系统，建立以资金池为核心的账户管理体系进行资金归集。

应用企业内部金融机构资金结算系统平台搭建与商业银行信息沟通的通道。资金结算管理是承接财务应用系统与各商业银行业务系统之间信息交互的结算信息中介，依托现有业务运营系统，建设成资金结算信息交互处理中心。同时，开发财企接口，对内与财务应用、营销管理应用等进行衔接；开发银财接口，对外与各商业银行的应用系统进行衔接，实现企、财、银三大系统间的经济业务信息无障碍双向交互。

(四)集中支付，减少资金沉淀的方法

为了尽可能减少基层单位的资金沉淀量，将大额资金的支付统一到省一级层面来集中支付，地区级单位只保留少量的营运资金。明确了需集中支付的内容：

1.集中采购的设备及大宗物资支出；

2.限额以上工程款支出；

3.集中办理的财产保险费支出；

4.其他需要集中支付的款项。

(集中支付限额由各单位根据实际情况自行确定，原则上不超过50万元。)

四、项目实施步骤介绍

召开启动大会，确认实施计划、上线范围

开展差异分析，现状问卷调研

流程收集、银行数据信息收集

完成差异分析报告并确定流程

系统账号流程配置

不断改进系统控制实现方案

确定数据接口方案

按口通讯测试

管理报表开发

系统文档整理

最终用户培训

五、系统设计中功能的实现

为了满足项目实施的初衷，并使得上线后使用的便利性，对系统开发时的功能作了事先的规定。

提供导入编制数据功能，支持EXCEL文件的数据交互。用户可以手工编制预算，可以根据定义的取数公式自动获得编制数据进行修改。

支持预算数据通过接口获取，以减轻数据录入量，减少不必要的重复劳动。

可以根据需要自动获取上年或上期的预算数和实际发生数并进行运算。预算编制人可以查看预算的流转情况或者审批状态。

提供预算编制的版本管理功能。

手工录入时支持预算表暂存；提供打印、导出、预览等功能。

对资金预算的执行结果，可以进行资金预算和实际支付情况的对比分析，找出预算偏差原因，不断提高资金预算编制和执行的准确性。

六、项目实施中需重点关注的事项

1.与财务核算系统工程主数据的同步问题，因为各单位对工程管理水平不一样，项目控制细度也不一样，因此主数据的取得需要事先对各单位的工程管理进行统一的规范。

2.谁填报谁申请支付的模式会加大业务部门的工作量。因此在项目实施过程中领导的重视程度与项目的成败有着决定性的作用。

3.因为原来由网银支付的动作被集成到系统中来，对资金的安全提出了更高的要求，因此对数据进行加密，用户进行密钥的分发及授权工作至关重要。必须建立健全安全管理责任制，明确安全管理组织中每个人、每个部门的职责。系统能正确识别用户身份、合理分配权限、明确操作责任。根据不同的安全要求，可以采用包括生物认证(指纹、虹膜、声音)、数字证书、用户名口令认证等不同级别身份认证手段。

4.为了使年初预算能被用来作为月度现金流量支付的重要参照，保证预算科目与财务计账科目的对应关系是很关键的，因此在设计预算时即要考虑编制预算的便利性也要兼顾数据的可比性。

5.培养企业内部的一支维护团队。为了使得系统能正常地运行，培养一支内部运维团队是必要的，即可以不断地对系统系统进行完善修复，也可以为开发更多的作息集成模块奠定基础。

七、项目最终达到的效果

通过月度资金预算编制平衡全省资金存量，省公司可以据以进行资金头寸的把握，便于融资计划的生成。

通过月度资金预算实现对工程项目的资金监管，降低了工程大额资金流出无法掌控的风险。

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【关键词】新形势 部队预算管控模式 建设途径

随着军队后勤建设的不断发展，新形势下部队预算管理改革仍在持续进行。预算管理作为经费管理的重要方式，是促进军队建设的权威手段，在实施的过程中存在着一些问题，严重制约着预算水平。本文由对预算管理中存在的问题入手，在控制经费的基础上，加强预算法规的改革力度，创新管理体制，提升部队预算管控模式的综合水平。

一、部队预算管控模式中存在的问题

（一）预算准确性差。

预算准确性差是部队预算管理过程中普遍存在的问题，多因预算的金额、项目与实际不符所致，另外，轻重与主次的划分，对预算的准确性具有较大影响，有些部队仍存在赤字预算的现象。年初预算时，财务人员经常对控制难度较大的费用支出留出较大缺口，如水电费、车辆维修、燃油费等，会造成预算失误较大，此外，部位的特殊性与执行任务的不定时性，一定程度上增加了预算的难度，使预算准确性难以保障。

（二）预算实现度差。

因部队经费构成的特殊性，部队预算管理部门缺乏对经费的良好控制，使得部分经费不能纳入到年度预算中去，此外，地方部队事业型经费与部队的行政经费预算缺乏有机结合，从而使预算的经费调节职能无法得到良好的发挥。

（三）预算监控力差。

预算监控力差是指部队对于本级财务部门编制预算的审批力度不强，报批与审批过程缺乏有机结合，存在两者不相同的现象。此外，预算项目与金额的结算，仍存在差异，预算控制力度不佳。

（四）预算的约束力差。

预算审批与执行结果的一致性是预算约束力的主要体现，但预算实际执行过程中，通常会出现执行项目与金额与预算审批不相符的现象，使得预算审批结果与实际执行结果相违背，实际支出超于预算，削弱了预算对经费的宏观调控力。

二、部队预算管控模式的对策

（一）严格编制、审核预算。

对预算方案进行科学、认真的编制能够保证预算的准确性与合理性，首先，应准确掌握各项经费的标准，严格按照经费标准编制预算，以保证各级部门预算的合理性；其次，各部门应紧密结合上级部门下达的工作任务，进行年初预算，并明确任务的目标与内容，对预算分配进行统筹规划；再次，仔细核对往年经费结余，明确预算外经费的使用情况，并在此基础上将其纳入预算，进行统筹安排；最后，应加强对审核部门对预算经费的审核、监督力度，使预算的编制与审核达到合理、高效、可靠，并经党委会审核批准，全面保证预算的质量。

（二）加强绩效考评。

绩效考评制度的建立对预算的时效性提升有促进作用，部队预算管理的高水平与预算的时效性密切相关，建立科学的预算考核制度，是提升预算质量的重要途径。在预算编制与执行的过程中，加强绩效与考评，对财务人员的行为具有一定的约束力，提升其工作主动性，使其转变财务收支的单一工作内容，成为真正的“理财者” 。因此，建立严格的绩效考评体制，并严格执行，确定考核的内容、方式，将预算经费管理责任落实到个人，结合质量评估要求，全面监督预算的审核及执行，以最大程度体现预算管理的调控功能，提升部队经费管理水平。

（三）严格预算执行。

严格执行预算，即为加强对预算执行的约束力，控制各级部门严格按照预算花费经费，财务部门需按照预算标准实施，部队党委按照预算要求严格把关，做到随时监督，实现各部门经费使用的透明度，在一定范围内公开经费使用情况。若预算执行的过程中，存在预算超支现象，多由于未严格预算执行制度所致，无法达到预算与执行的全面结合，将预算作为表面功夫，从而导致预算与执行结果严重不符。建立合理的考评体制能够明确相关人员责任，设立相应的奖罚措施，促使相关工作人员的工作积极性的提升。加强有关人员对预算的思想重视是执行的基础，只有思想重视与具体落实相结合，才能达到预算与执行结果的统一，从而按照预算实施，充分利用有限的经费进行合理资源配置。

（四）健全预算法律、法规。

健全预算法律、法规是实现科学预算管理的基础，应结合部队实际情况，将预算法规与改革目标紧密结合，确立部队经费预算的主体地位，为管理工作提供法律依据。另外，应严格各项预算法律、法规的落实，加强预算的管理与控制。党委根据预算合理分配各单位、部门的经费流向，各事业部门根据预算使用经费，财务部门作为经费审核的主体，应依照预算对各部门经费的报销、结算加大审查力度，以及时发现执行中出现的问题，及时调整，保证预算各环节法律、法规的具体落实，以达到预算对科学部队经费管理的重要作用。

预算管控是部队经费管理的重要手段，是经费供应职能实现的重要保障，是财务管理工作的重要环节。在新形势下，军事准备的良好供应、军需资源的合理配置，需充分认识预算管理的重要性。通过严格编制、审核预算，加强绩效考评，严格预算执行，健全预算法律法规等手段，能够加速预算管控模式建设的力度，为部队经费的合理配置打好基础，从而保障军队建设的财务供应，实现科学预算管理的基本职能。

参考文献：

[1]梁冰.浅议新形势下消防部队预算管控模式的建设途径[J].财经界（学术版），2011，11（12）.

[2]马玉胜.化消防部队预算管控探析[J].行政事业资产与财务，2009，13（11）.

[3]孙殿文，高利珍.集团公司以价值创造为导向的预算管控模式研究[J].2011年度中国总会计师优秀论文选，2012，12（11）.

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目前高校内部审计质量管理尚未形成体系，基本是依照内审审计法规体系中有关审计程序、审计目标责任以及审计文本的要求实施质量管理和考核。审计质量控制没有针对预算执行审计的具体控制内容和关键质量控制点，使得预算执行审计的项目管理不到位，质量控制目标不明确，审计责任意识不强，责任制流于形式。

提高高校预算执行审计质量水平的有效途径

1.建立健全预算执行审计质量控制体系。

首先要明确预算执行审计的目标要求。紧跟学校发展目标确立审计重点，结合预算改革，通过真实性合法性的审查评价，重点检查经费支出和使用效益，控制支出分散和算是浪费现象，了解实际执行结果与预算的偏差，并分析找出原因和对策。其次要强化审计现场过程的管理。主要审前准备、审前调查；审计实施方案的编制、审议及调整；执行审计方案开展现场审计。第三要加强审计现场过程的监控。主要通过检查和复核的形式实现。监控的主体一是审计组内人员，主要审计组长或其授权人；二是审计组外人员，审计部门负责人或质量检查人。

第四是加强审计现场过程的诊断和优化。过程诊断是对业务流程的诊断，是通过利用专门的技术和方法对过程进行研究找出流程中的“症结”，进而分析原因，提出过程改进的依据。

预算执行审计不同于其他类型审计，强化审前组织准备、对被审计单位的审前调查、重要性水平和审计风险评估等环节尤为重要。只有充分有效的准备和分析，才能有效地降低审计风险、提高工作效率、确保项目质量。了解被审计对象基本情况，一般包括单位人员计划编制和实际编制情况，所属单位、类型、了解年度预算编制、批复和调整情况、收入及其构成情况、支出及其构成、往来款项及其构成、资产规模及其构成，收费项目、标准和收入规模等、专线资金安排的项目数量、自己规模，计划完成期和实际完成情况，执行的会计制度、内控制度建立健全情况等，摸准基本情况有利于审计人员从总体上把握被审计单位的组织结构、预算执行的基本情况，为深入开展审计创造条件。

第五要创新审计技术和方式方法。随着计算机信息系统应用的不断普及，对信息系统进行审计逐渐成为审计工作中一个新的领域，因此，预算执行审计应进一步适应信息技术发展的要求，充分利用现代化信息手段，转变审计方式，向以计算机审计为主导、事中和远程审计的有机结合转变，研究以网络为基础的计算机辅助审计手段，建立审计信息平台，根据预算执行审计的目标及内容建立审计数据模型，设计预算执行审计模块，并积极探索实施预算执行联网审计，加大对预算执行情况实时监督和动态监控。在审计方式方法上，尝试从系统论的观点出发，进行预算执行审计项目计划管理的整体安排;引入矩阵式组织结构，强化预算执行审计项目统一组织实施的管理;实施预算执行审计与各部门的自查自纠相结合、预算执行审计与其他专业审计的相结合、预算执行审计与绩效审计相结合的审计方式;建立具有预算执行审计特点的审计技术方法体系，“通过案例方法、建模方法、逻辑论证、试验方法以及计算机仿真等，对数据根据其形式不同运用不同的建模工具方法进行处理”，从中寻找规律，获得正确的演绎判断评价。

第六要加强审计质量控制。审计质量包括审计工作质量和审计结果质量，贯穿于审计活动的整个过程，并直接影响到审计职能作用的发挥。而审计质量控制是指“审计组织和审计人员为使一定的审计过程、审计行为乃至审计结果达到规定的质量标准，而采取计划、制约、检查、分析和反馈等措施以提高审计质量的活动”。在整个审计过程中进行持续、适当的质量控制，对于保证预算执行审计能够按既定的标准运行，克服随机因素、防范审计风险、提高审计信誉具有重要的意义。

2.推行高校预算执行绩效审计建设。

高校预算执行绩效审计是对预算执行审计的经济性、效率性、效果性进行检查和评价的活动，已逐步成为高校内部审计工作的重点。

（1）更新思路、加强宣传。

为搞好高校预算执行审计工作，应加强审计宣传，树立绩效审计观念，只有破除传统审计观念对人们的束缚，才能从根本上提高人们对绩效审计的重视程度。

（2）积极探索、完善制度。

在遵循《高校内部审计实务指南》第4号的基础上，结合上级主管部门的预算执行审计要求和本学校预算管理财务管理现状以及审计部门的综合执业水平，制定本单位的预算执行审计制度，逐步探索建立公平科学的绩效审计评价指标体系。为对高校本级及下属部门预算执行的经济性、效率性和效果性进行客观全面的评价和考核提供制度依据。

（3）关口前移、全程跟踪。

高校预算执行审计工作量大、情况复杂，必须事前介入，才能及时了解掌握学校各项资金的预算编制、调整、执行和管理情况，这些直接影响着预算执行监督的力度和效果。因此，应该通过提前介入预算编制程序，促进预算编制的科学合理；通过预算执行审计强化预算执行力度和过程控制；通过对预算管理的跟踪问效，降低成本提高效益，从而真正做到事前事中事后的全过程监督。

整合审计资源、审计成果共享

（1）提高审计人员素质，协调各方面关系，营造和谐的预算执行审计环境。

预算执行审计涉及面比较大，业务比较复杂。因此，审计工作能否顺利进行，很大程度上取决于审计人员的素质。一是有计划地组织审计人员学习财税专业知识和计算机审计技术，提升审计人员专业素养。二是提高审计人员的文字表达和文书写作能力，促进审计人员核查、分析、撰写等综合能力水平的提升，使审计目标最终能实现，审计成果得到最有效的运用。三是整合审计资源，精心组织实施，倡导团队意识，以此来增强审计队伍的战斗力和执行力，进一步提高预算执行审计的效能。

（2）借助外部力量开展高校预算执行审计。

我国企业年报每年都要接受会计师事务所的审计，会计师事务所的审计人员在长期的执业过程中积累了丰富的审计经验，有效的保证了审计工作的质量。虽然高校与企业有很多不同，但从经济性质和内涵看，仍有不少地方可以相互借鉴，尤其是现在很多企业在全面预算管理方面已积累了十分丰富的经验。注册会计师将审计企业的经验，运用到高校预算执行审计中来，可以确保审计独立性，提高审计效率，改善审计效果。

（3）内外审计相结合，成果共享。

为了确保审计质量，建议采用内外审计相结合的方式。例如学校校级财务预算执行审计由上级主管部门统一组织，委托会计师事务所实施审计，并采取谁委托谁付费的原则，保证审计的独立性；学校预算执行的事前、事中审计和所属的二级核算单位、独立法人、非独立法人核算单位的年度预、决算审计由各校内审机构组织实施。经了解，目前很多高校采用以上方式，审计效果明显。

会计师事务所对学校一级财务预算执行审计时，可以充分利用内部审计在预算执行的事前、事中的跟踪审计的成果，也可以结合内部审计开展的其他类型如专项资金审计及审计调查等项目成果，提高审计工作效率和效果。也可以采用“交叉审”的方式，主管部门组织所属各高校内部审计人员成立“预算执行审计组”，对下属各高校的预算执行情况进行审计，通过几年的时间轮审一次，既锻炼了队伍，提高了审计人员实践能力，又增强了团队沟通协调和合作，保证了审计质量和审计执行效果。

建立健全预算执行审计公开制度

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关键词：信息管理系统；预算管控；决策支持

中图分类号：F062.5 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）015-000-02

全面预算管理已作为现代企业内部管理控制的主要手段。实施有效的预算管理必然会提高企业核心竞争力，提高企业精细化管理水平，从而带动企业经营管理的全面提升，促进企业健康发展。预算管理不仅是对企业战略目标在一定期间或一定阶段的细化和落实，更要在预算执行过程中，充分发挥过程控制和导向作用，确保企业的预算目标落实到实际经营中去。

笔者所在企业属于矿产资源行业，目前该行业呈现出严重的供大于求局面，资源价格大幅度下滑，市场竞争十分惨烈，利润空间被大大压缩，企业将处于“为生存而战”的状态。在这种困难的市场环境下，更需提升自身的经营管理水平，切实做好全面预算管理，在管理风险可控中谋求良性发展。

因此，处于市场困境中的企业，一方面在制定经营预算目标时要充分考虑市场风险，不可冒进，确定合理的经营目标；同时，对于预算执行过程中的跟踪分析，及时纠偏就显得更为重要。在不利的市场环境下，只有高效迅速地响应市场，才能立于不败之地。如何能做到及时反馈实际经营与预算的差异，分析差异原因？在如今日益复杂的经营活动中，只有通过先进的信息技术手段，第一时间对数据进行抓取、整理，并进行对比分析，将结果反馈给经营决策者，才能有效应对市场的风险。以下笔者结合所在企业预算管控体系建设与实践，提出以下应对举措：

一、优化现有传统预算管控手段，实现跨区域预算管控，以适应公司境内外双总部管理模式

传统预算管控手段仅适应于原来同一品种在横向业务单元之间没有流动和不同业务单元之间很少混品种经营的情况。这种管控与公司现行的业务形态已不相适应。在公司境内外双总部的管理模式下，后续在境外成立区域性公司，总部之间、区域性公司与双总部之间的资金往来、存货流转会十分频繁。因此，物流和资金流按品种在各总部和区域性公司之间交叉的情况会成为常态。

为应对公司总部及区域公司间业务频繁交织的经营特点，尝试以品种为主线，打破公司间的界限，从某品种采购进入公司范围内到销售出去之间产生的所有实物流、资金流、单据流，对照经营预算管控目标进行自始至终的不间断跟踪管控，能够知道“它从哪来，现在哪，什么状态，执行差异，预警信息”等经营预算管控信息，为进行经营预算管控提供决策支持。因此，在经营管理上力求打破公司界限，建立“业务板块”概念，实现同品种板块化管理的格局，将不同总部和区域公司的同品种业务整合在一起进行跟踪管理。

二、细化成本费用核算，合理确定成本费用分配方法，保证各品种成本、利润的准确性，实现以品种为主线的多维度管理

在系统中建立统一的物料代码体系，实现板块内同品种业务的销售收入、销售成本、销售利润的时时跟踪，并根据预算管控目标的需要对数据进行挖掘，实现以品种为主线的多维度管理。

（一）板块利润管理

以合同为最小数据归集单位，逐步延伸到以品种、业务单元直至业务板块维度，针对合同损益、品种结构、成长性及总体业务情况等多维度进行数据挖掘并量化分析。例如：板块利润预估表、业务单元利润预估表、合同利润预估表、品种销售毛利表等。

（二）板块库存管理

以板块为单位，对该板块范围内的各品种的库存进行归集，生成业务板块的库存明细表（库存预估）表，剔除存货在公司内部横向流动时的“增值”（即对未真正实现对外销售时，内部销售的利润对虚高存货的成本及时进行剔除），真实体现库存成本，综合反映业务库存信息（业务数量、入库时间、库区、外部批次号、源头供应商、质检信息等）和财务库存信息（财务数量、财务金额、暂估数量、暂估金额、跌价余额等），为业务单元管理库存提供支撑。

三、开发运营分析功能，实现系统自动取数、关键指标监控、异动项目提示，为业务板块进行预算执行过程控制提供决策支持功能

以板块为单位，以品种为主线，综合供应商、客户、合同、单据、物流等关键要因，对公司业务运营情况进行实时、多角度、全方位跟踪与分析，比对主要指标完成情况，并对业务运行中的异常波动及时预警。以合同分析为例，从每月合同的签约情况（合同的类别、品种、数量、金额等），合同的执行情况（履约率、金额、数量等），合同的结案情况（结案率、结案周期等）与月度预算进行比对，找出差异大的指标进行监控和分析，找出日常业务运营中存在的偏差和风险进行及时纠偏和完善。

四、建立大后台数据库，支持多层次经营分析体系，满足不同经营层面的决策需求

在大数据库中，对各类经营数据进行集中存放，通过数据抽取方式，获取各业务系统的各类数据，满足多层次经营分析体系对基础数据的需求。根据预算目标对分析指标设定预警指标值，将定期抽取的分析数据与预警指标值进行对比分析，查明异常数据的原因，及时反馈给相关的经营决策层，及时查漏纠偏。

总之，充分利用现代信息技术，开发和建立一套适合自身业务特点、符合内控管理要求、能够存储足够充分信息的全面预算管理信息系统，使得有些在人工条件下很难或几乎不可能完成的事项，变得简单易行，从而使预算工作开展更加深入和具体，预算执行的过程控制和导向作用更加突出，最终保证预算持续、科学、有效地执行。

参考文献：

[1]张长胜，著.企业全面预算管理[M].北京大学出版社.

[2]刘胜强，著. 企业内部控制[M].清华大学出版社.

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【关键词】双链融合；项目管控；实践

一、“双链融合”的形成背景

1.如何推进“双链融合”是提升企业管理水平的重要环节

财务是业务活动的价值反映，电网企业的财务管理与其他企业一样，是一项全面、综合的管理活动，与电网企业各项业务活动有着非常密切的联系。在实际工作中，由于财务与业务的专业壁垒，存在不少业务活动甚至已全部完成，财务账面都未能及时完整反映；由于业务与财务的管理角度不同，业务部门在考虑实施时未充分考虑公司的风险控制，造成后续公司经营风险难以有效控制；在预算安排上，公司经营预算已基本完成安排时，才得知此时业务项目库已完成储备并需要安排实施，造成需要履行公司预算调整等一系列问题，给公司的经营造成不必要的麻烦。这一系列的管理问题的源头在于财务、业务环节的脱节。如何推进“双链融合”是企业管理的重点和难点。

2.实现业务链上价值体现，是深化全面预算管理的客观要求

近年来，电网公司全面建设三集五大管理体系，要求按照专业化归口的角度实行专业管理的“纵深细”。为此，在公司经营策略上推行了分专业预算管控“+”动因管控手段，实行资本性项目预算分年度内和跨年度强控，成本类项目预算按总体分配及“+”专业化归口逐级审批控制，非项目类预算根据形成动因“人员、资产、营业规模、行为、政策”等实行按标准成本方式编制控制。这就要求在深入本单位的各项业务经营基础上，将价值体现在业务链上各项经营活动中。

二、“双链融合”的内涵和特征

1.“双链融合”的内涵

基于价值链的业财融合预算管理模式借鉴价值链和作业链成本法的管理思想，以内部价值链为基础，以价值创造为指导思想，实现“业务流、资金流”上双链集成的预算管理模式。

2.“双链融合”的特征

特征一：“双链融合”是体现企业经营管理水平内在途径

现行市场经济的竞争不仅是产品或劳务的竞争，更是企业战略的竞争，企业战略运作是企业经营成败的关键，企业内部价值链与业务链的融合正是落实企业战略实施，提高企业经营管理水平的重要途径。企业经营成败的关键是围绕价值链的竞争，它绝不是来源于价值链的某个环节，而是来源于整个价值链。在企业经营管理中业财融合预算管理不仅要覆盖价值链中每个环节，更重要的是必须体现不同活动之间的业务逻辑，强调业务驱动预算，从而实现预算的闭环管理。

特征二：“双链融合”是实施预算管理刚柔并济的具体体现

预算管理的刚性是指以物为本的管理，是制度管理。企业依靠严明的组织体系、严密的规章制度、严格的奖惩激励手段对预算过程进行控制，进而实现预算目标。预算管理的柔性是指以人为本的管理。是指在预算的前提假设发生变化、企业内外部环境发生变化时，企业能够快速而经济地适应弹性变化的能力。充满人情味的人本管理是预算管理刚性的转化和升华。因此，在预算管理的执行与落实过程中，既要依靠强有力的刚性体制约束，又要辅以预算管理柔性调节。既要保持预算管理中组织、制定、程序、预算的执行及预算考评等方面的刚性，增强预算管理的可控性和有效性。同时也需要在预算的编制、预算指标的分解及预算适时调整等方面保持可控范围内的柔性。由于其企业的经营环境在不断变化，预算管理应适合经营环境动态变化的需要，同时企业价值链的各项业务活动也在不断发生变化，因此“双链融合”的预算管理应该与实践活动保持一致，及时修正预算或业务活动，实现业务与财务的充分融合。

特征三：“双链融合”是推动全员绩效提升的有效方法

电网企业的绩效提升需要依靠企业的每一位员工，全面预算的管理也涉及到企业的每一个员工。当前电网企业的业绩关键指标分为效率效益指标和核心业务指标，目地就是要推动企业实现全员绩效有效提升。“效率效益指标”主要是从财务角度反映，“核心业务指标”主要是从业务角度反映；企业内部推动业务链与财务链的“双链融合”，正是有效实现企业关键业绩目标，推动企业全员绩效提升的有效方法。

三、“双链融合”的主要做法

1.专业化归口管控奠定了Y公司“双链融合”的管理基础

理顺专项预算管理路径，优化管理方式。过去Y公司的专项预算在管理上存在专业口与管控口不一致，引起部分专项预算业务实施与管理上交叉，难以实现预算管控。针对此类情况，公司通过多次协调，从业务归口和管理归口不同角度出发，明确各类专项预算申报与管控职责，从管理路径上理顺了归集专项预算的渠道。

2.业财融合座谈开会辟了Y公司“双链融合”的有效途径

拓展多元化沟通渠道，优化管理思路。以往因各业务职能部门所处的不同专业管理角度，对同一项目存在管理断点和分歧，为达到从项目申报时就能合规的储备要求，公司从上至下，积极谋划， 通过开展业务、财务融合座谈会，专项业务推进会，分专业交流会等方式，集思广益，通过纵向、横向多元沟通方式，畅通业务诉求渠道，确保项目预算储备合规管理目地有效传递。

3.预算编管控结合诠释了Y公司“双链融合”的管控精髓

（1）在专项预算储备安排上

专项预算储备是各业务部门依据业务发展规划建立的，用来解决电网企业要做哪些投资，投资时间和投资金额，但电网企业财力资源有限，如何将其用在刀刃上，需要业务与财务一起，共同做好紧急、重大、重要项目安排与预算支出，尽量避免因财力有限需平衡投资造成急需实施的项目被踢出。合理安排储备项目预算。项目预算支出是下达投资计划的前提，也是公司年度预算的基础，项目支出安排偏差过大，不仅会导致电网企业财力受损，还会影响资产经营管理对标业绩的提升。

Y公司业务部门在每年下半年左右，就未雨绸缪，提前筹划，梳理来年需要安排整改事项，并统一布置、整理收集，9月末之前基本完成下年度项目储备安排工作。财务部门在每年三季度，提前与业务部门一起，在实时反馈当年专项预算执行情况的同时，还将年内各专项安排从财务角度上存在的审核难点、业务实施涉及的相关风险及专业冲突等问题，整理反馈供业务部门参阅，为业务部门安排来年项目时做参考，避免出现被上级部门审批排除。

财务部门通过省内统一的项目编码器，从源头上建立闭环管理基础，在预算龙头上提供财务专业建议、业务部门从专业安排上区分储备级次和业务实施必要性为基础，共同在年度预算总体额度内，实施预算总控、储备级次、专业管控的编管路径，实现公司业务链与价值链的双链融合。

（2）在预算内资金保障上

为了有效保障公司各类预算安排资金的使用，YG公司通过信息化系统-财务管控现金预算来实现资金的调度，以确保资金供应，增加资金使用效益。财务部门通过提前一周向业务部门收集各专业现金预算需求，来筹集安排次月的各类现金预算支出，以满足Y公司内部不断发展的经营需求。

在具体的管控上，要求业务部门根据业务经营需要，合理安排资金支付时间序列，并按月编制现金预算，细致到每一个具体项目、每一份订单活动、需求时间按旬计划；从而为财务部门的资金筹集明确了经营活动、投资活动与筹资活动提供了有力的基础业务支撑，便于及时筹措安排不同时间和不同额度的资金支付与备付额度。

（3）在项目实施及决算转资上

Y公司严格按照预算安排开展各类项目的节点跟踪工作，及时开展工程完工结、决算工作，加快工程资金清理，避免年末决算与支付高峰，为公司整体预算实施有效控制提供管控参考。

建立月度“项目预算执行一张表”跟踪机制。积极推行“项目预算管控一张表”制度，对公司专项项目、省控和自控项目实行月度跟踪，逐条分析，实现各类项目实施全过程监控，为公司综合计划与预算执行提供强有力的数据保障。

建立“业务流执行节点”责任机制。Y公司对项目的执行，依照物资、非物资推进情况逐条实行流程节点分析，做到招标、采购以及服务确认业务流程全过程监控到位，确保每个业务节点，责任清晰，可圈可点，管理界面进一步明晰。

实现“项目预算执行全程”跟踪监控。利用套装软件SAP系统，对项目从预算下达到项目结决算共十多个项目预算执行关键节点信息进行提取和整合，按月或定时提取项目预算执行进度并实时反馈各管控部门及管理层，体现方式不仅仅在“一张表”上，促进各部门及时了解节点进度、及时协调解决和降低执行差异。为项目资金闭环跟踪自业务发起至全面归集提供了动态保障，实现项目预算执行全程跟踪。

实施一个周期内“项目清零制”。所有项目资金计划在期末通过系统关闭进行清零。及时清理关闭已完工项目，针对各专业需要跨周期结转项目，须报Y公司预算统一归口，并经Y公司预委会集体审议决策批准，由财务部门申报上级结转下年。从而避免跨周期项目资金计划不断叠加，实现项目计划与周期内预算的有效衔接。

四、“双链融合”的实施成效

成效一 ：明确了项目预算管理各环节的责任主体。Y公司通过建立健全综合计划与预算管理组织体系，明确各专业部门负责人为综合计划与预算执行监督成员，定期召开综合计划与预算执行解析会，通报项目执行情况，落实项目实施过程中的要求，协同各专业部门加强项目计划与预算执行进度管控，提高综合计划与预算执行力度。

成效二： 项目预算执行进度显著提升。自实施该责任分工、项目预算管控以来，Y公司各月项目预算完成情况大幅提升。通过做实项目预算全过程管理，进一步加强了业务预算和财务预算深度融合，提高了预算的调控力和执行力。公司通过对项目预算执行过程实施分析、通报、考核等监控措施，强力推动了项目实施各环节的进度，提高了年度成本预算执行的均衡性，保障了工程投资决算全面完成。截止2015年末，Y公司的企业负责人业绩指标：Y公司层面专项预算完成率达96.17%，居全省前列。

成效三：减少资金沉淀，提高公司经济效益。自实施该责任分工体的项目预算管控以来，Y公司各月现金预算准确性均位居省公司前列，进一步减少资金沉淀、降低省内融资成本，提高了集团公司资金集中管理效应。Y公司年度现金预算执行准确率全省首位；公司流动资产周转率由2014年的37次提高到2014年的117次，资金利用效果达上年3.16倍。

成效四 ：公司项目管理及专项预算管控工作取得了历史性突破。Y公司通过开展项目预算管控和专项资金跟踪管理，明确责任、推进进度，优化管理流程，强化全业务链上的过程协调，全面清理并推动了公司历年来的基建、技改资本类跨年度项目各项工作。

截至2015年底，Y公司比往年提前近一个月完成了当年成本性127个项目0.67亿元、资本性112个项目1.83亿元的项目投资，并完成当年项目决算及投运增资工作，为Y公司年度决算及审计迎检做好了铺垫、赢得了时间。全面清理Y公司历年久拖未决项目共115个，完成跨年项目投运增资额1.13亿元，完成已决算增资349个项目预算资金龙头的关闭，不仅Y公司来年折旧资金增加来源，还为全面完成项目清理工作清除了隐患源头。