预算管理制度论文范文
时间：2023-03-13 17:59:23
导语：如何才能写好一篇预算管理制度论文，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
对高职院校实行科学的预算管理，有利于对学校合理地规划使用、分配、筹措办学资金，提高高职院校财务管理水平，促进高职院校发展，具有十分重要的作用。
（一）加强预算管理，有利于提高办学经费的使用效益
培养高素质的职业专门人才与为经济发展服务都是高校教育的重要目标，其客观上要求在校际间高效配置和合理配置高校资源，并建立一种适应高校需要的预算管理模式。加强预算管理制度建设，使有限的资金得到效益最大的发挥。将财务预算科学化管理，遵循预算的制度性，逐步完善高职院校预算管理规范化制度化，进一步增强学校的预算管理责任。
（二）加强预算管理，有利于增强学校办学实力
高职院校的办学资金主要来源于国家政策的支持和自行筹措资金，“在现今的市场经济条件下，高职院校以政策支持争取生源作为一定的优势，并在激烈的竞争中脱颖而出。”[1]要想提高学校的发展速度，最重要的是提高学校的办学质量，增强其同类高职院校中的竞争实力。高效合理的预算管理工作模式，将进一步推动学校自身强化内部管理，在如今竞争愈演愈烈的环境下，不仅可以提高学校的生存能力，而且还保障了科研水平和教学质量等方面进一步提高。
（三）加强预算管理，有利于提高学校的市场竞争力
通过财务预算管理，使高职院校收支活动的管理得到了进一步加强，为学校各项资金的合理有效使用提高了保障，使高职院校进行合理定位，比如在人才培养、教学科研和校企（校）等多方面合作中，提升高职教育的市场竞争力。
二、目前高职院校预算存在的问题
（一）预算编制存在的问题
1、对预算编制缺乏科学的方式方法
长期以来，传统的增量预算法是大多高职院校采纳的主要预算方法，并将其作为制定费用预算和进行预算控制的主要方法。可是增量预算法有一个致命的缺陷，存在着教育资源浪费的现象，主要表现在根本没有有效地调动起各部门的积极性上面。与此同时，各单位在编制部门预算时缺乏科学的方式方法，主要表现在以下几个方面：比如对于上报预算项目的具体情况有模糊不清的表现，更有因为依据不足对测算不够准确的表现等。目光短浅，并没有考虑学院的长期发展，从而降低了预算编制的准确性，更阻碍了预算本来作用的发挥。
2、忽视收入预算的重要性
“高职院校在编制部门预算时，侧重点往往只是对支出预算的编制，忽视对收入预算的编制。”[2]学院统一编制收入预算，并没有落实到具体的二级单位，导致其忽视收入预算的重要性，没有以认真的态度进行认真收入预算，特别是对忽视创收收入的预算，二级单位截留大量的事业收入，造成了学院年度收入预算执行偏差较大的局面。
3、存在着预算超支的现象
许多高职院校一是缺乏实际的预算计划，要求不够严格，二是每一年殊情况较多，造成几乎年年预算超支的现象产生。
4、预算指标时效性差
高职院校的各部门，有时候在每年的5、6月份才收到年度预算指标，可是此时当年已经开始了半年左右，在这段时间以内，很多财务业务已经开始运行，在每年的开初，预算监管不力，预算管理没有时效性，甚至是失去了预算本来的用途。
（二）预算执行存在的问题
1、对支出预算执行监管不力
按照相关规定，“预算一经确定，非经规定程序不得进行随意调整。”[3]在许多高职院校的实际运用之中，一部分领导思想意识不到位，没有按照程序走，使用资金随意性大，这种行为就会造成开支混乱，预算变更次数无法得到控制。与此同时，高职院校对预算，单单只进行简单的总控制，特别是对二级单位的预算管理与控制不到位，以致于出现各部门互相挪用资金的状况，预算的严肃性得不到重视。
2、预算执行管理落后，缺乏信息化
目前很多高职院校预算工作在执行过程中，仍然是以简单手工抄写及人为监督为主。在对预算执行情况进行分析时，最开始是通过手工辅助账遴选出具体的中取得，再从计算机中找出相应支出的实际发生额，采用手工加减的手段，具体分析预算的执行情况。这样，下属各部门本部门的预算执行情况了解和掌握不够及时，“不能真正做到“心中有数”和及时调整。从而致使其工作量较大，效率却低，无法满足目前高校财务工作现代化、信息化的要求。”[4]
3、对预算执行的监督不力
高职院校主要精力用来应对预算的编制和执行，没有倾注更多的精力去对预算下达后的具体落实情况进行监督，预算总结分析不到位，决策者根本无法准确及时的发现预算中存在的问题，无法进行补救。
4、缺乏相应的考核和激励机制
对财务预算的考核和奖惩措施贯彻不力，也就是造成预算目标不能很好实现的重要原因。在考核时，考核方则常常掺杂太多的个人感情去评价被考核方，比如怕影响同事关系，被考核方总是为自身开脱犯错，寻找各种理由，过于关注对客观因素的解释，从未从主观方面去找原因。与此同时，预算管理的激励机制未被纳入高校预算管理制度之中，造成预算管理工作出现赏罚不分明的现象，每年超支现象根本没有得到控制以及惩罚当时部门，对于节约预算支出却没有奖励的举措。
三、预算解决方法
（一）将预算管理制度化
“没有规矩不能成方圆”，对高职院校预算管理就必须要有一套行之有效的制度措施。建立科学合理地预算管理制度，主要针对高校预算的编制和执行，以后的财务活动开展也将“有法可循”。比如对预算编制原则、方法、预算编制程序、预算管理组织机构及其职责、预算执行及预算调整形成一整套的制度管理，并在工作中严格按照规定执行。
（二）对预算进行科学编制
首先，要放弃过去单一的预算方式，特指的是“增量预算法”，采用增量预算、零基预算以及滚动预算有机结合的预算方法。人员经费采取增量预算法，对于人员经费，采用固定的人员固定的金额标准；部门预算采用零基预算法，以年度内因素和事项的轻重缓急的程度为依据，测算支出预算需求的具体数目；高职院校的专项经费则采用滚动预算法，以轻重缓急为依据，并结合学校本年的实际财产，将急需、可行的项目纳入优先考虑的范围，当然专项项目还得提供可行性报告经过审查才予以通过。
（三）建立预算执行分析与考核监督机制
1、分析预算的具体执行情况，形成分析报告
学院各二级单位都必须对本季度预算具体执行情况进行分析，比如在支出方面，分析各项支出是否控制在计划之内，特别是针对每年都预算超支的情况，找出出现超支的原因；在收入方面，可以分析各项收入是否全部到位，将实际收入数和预算数比较，分析收入未完成的原因，以及各项收入的开发潜力。同时各部门根据分析结果写明应采取的改进措施报财务处监督执行。
2、要建立健全预算考评机制
学院应将部门预算管理工作纳入部门工作考核之中。考核的内容包括预算编制的准确性、预算收入完成情况、预算支出执行情况、项目建设完成情况等。预算年度末，财务处将预算执行情况进行汇总，由财务处会同审计处及相关机构对预算执行情况进行评估并提出考核意见，建立绩效挂钩、责权利相一致的奖惩机制。
（四）严格预算执行
预算一经批准，财务部门就应当把其当成一种制度去严格执行，不仅要进行总量控制，也要进行分项控制。财务人员应严格按照预算开支范围和金额的规定，审核各项支出，特别是招待费、电话费、交通费等费用，必须按项目进行严格控制。对于年度内确实需要调整预算的项目，必须按照规定的权限和程序进行，只有这样，才能提高资金的使用效益，确保预算的权威性。
（五）将预算管理信息化
信息化已经遍及到社会的各个角落，对预算管理应当充分运用信息化技术，特别是计算机技术的利用。高职院校可以利用校园网对预算管理实行网络化管理，可以用一种适合学校情况的财务软件系统进行管理。预算一经领导批准，及时将批准的预算按项目名称、金额输入到该系统中，自动生成表格栏，通过该系统后台，可对整个学校、七个系以及行政部门的预算计划及具体执行情况进行监控，注意资金的走向，一旦特殊情况，及时像财务处领导以及学校领导报告，以便及时作出准确的决策。
（六）加强预算管理队伍建设
篇2
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【摘要】实行国库集中支付制度， 财政按实际支付数反映支出， 人头经费和专项经费均采取直接支付， 高校不能随便改变项目和用途， 这就促使预算单位必须如实申报用款计划， 提高编制预算的准确性，从而提高预算管理水平。
【关键词】实行国库集中支付制度 财政按实际支付数反映支出 人头经费和专项经费均采取直接支付
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【正文】
国库集中支付制度是市场经济国家普遍实行的国库管理制度， 是被西方发达国家长期公共财政管理实践证明了的行之有效的财政国库管理制度。在我国， 它是以计算机网络技术为依托， 以提高财政资金使用效益为目的， 由国库集中支付机构在指定银行开设国库集中支付专户， 将所有财政资金存入国库集中支付专户， 单位在支付款项时提出申请， 经国库集中支付机构审核后， 将资金直接从集中支付专户支付给收款人的国库资金管理制度。实行这种制度， 能从根本上避免我国现行财政资金缴拨制度的种种弊端， 对加强财政资金的管理和监督， 建立社会主义市场经济条件下公共财政管理体制有着重要意义。
一、高校实行国库集中支付制度的意义
1. 能从根本上解决过去财政资金支付层层拨付， 财政收入层层汇缴， 流经环节过多， 资金沉淀在预算单位的问题， 也能从制度上解决以往资金管理中存在的截留、挤占和挪用等问题， 从而起到预防和遏制腐败的作用。
2. 能降低财政资金运行成本， 提高财政资金使用效益和效率。实行国库集中支付后， 预算支出所需资金由财政账户直接拨付， 减少了中间环节， 使预算资金到位及时， 从而有效地降低资金划拨支付成本， 提高预算资金的使用效率。同时也改变了资金由预算单位层层转拨， 工作效率低下的局面。既有利于财政对资金加强统一调度和管理， 增强财政宏观调控能力， 又能有效降低资金划拨支付成本， 提高财政资金的使用效益和效率。
3. 有利于提高预算执行的透明度， 加大财政监管的力度。实行国库集中支付后， 预算单位支付每一笔资金的付款金额、用途、交易时间、账户余额等信息， 都可以在财政国库管理信息网络系统中进行全过程实时监控。由此， 对财政资金运转的透明度大大提高， 监管的力度也明显加强。
4. 有利于促进预算单位提高预算管理和财务管理水平。实行国库集中支付制度， 财政按实际支付数反映支出， 人头经费和专项经费均采取直接支付， 高校不能随便改变项目和用途， 这就促使预算单位必须如实申报用款计划， 提高编制预算的准确性，从而提高预算管理水平。同时， 实行国库集中支付后， 专项经费必须事先提出详尽的论证报告和预期效益， 预算的执行与财政资金的实际支出在时间上一致， 这样就促使单位加强财务管理水平， 合理安排资金的使用。
【文章来源】/article/87/5845.Html
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如：《现代商业》 论我国金融改革及其未来发展
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篇3
论文摘要：笔者对医院预算管理存在的问题进行了一定程度的分析，进而对医院预算管理提出了一些粗浅的看法，主张将医院预算的编制、执行、分析、考评结合起来，形成一项内部控制制度。以达到以最少的投入即最低的价格提供最优质医疗卫生服务的目的。
全面预算管理是指利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调组织的各种经济活动，完成既定的经营目标。全面预算管理以系统观点结合经济责任制，进行预算编制、执行、控制、考评，是一套完整的内部控制体系，是合理分配卫生资源和全面控制医院经济活动的重要工具。医院通过全面预算，合理、合法地组织收入，科学地安排支出，有效地降低就医成本和运营成本，走优质、低耗、高效的发展道路，最终落实医院的短期运营目标和长期战略目标，促进社会、病人、医院三者利益的良性互动和良性循环，实现“三赢”。
一、目前医院全面预算管理存在的问题
(一)、对预算管理的认识不到位目前，医院的预算编制工作只局限在管理层和职能门进部行。具体执行预算的基层单位和职工，往往意识不到自己在预算管理中的位置和责任，没有形成预算管理是全局性管理的观念，没有认识到医院财务预算搞得好坏，直接关系到广大职工和病人的切身利益。因此，缺乏参与预算管理的意识。往往造成预算编制一回事，执行又是另一回事。
(二)、全面预算管理行为不规范
(1)由于医院缺乏相关的预算法规和管理制度，医院在实施全面预算管理时存在许多不规范行为，认为预算是财务部门的业务，编制预算纯属财务行为，很少有医院立专门的预算管理机构，认为医院全面预算就是财务人员根据上年度实际经营结果，结合明年相关因素，最终编制收入支出预算表。(2)预算编制方法单一：基本上都采用传统的全面预算编制方法，现在医院普遍采用上年完成数+增长率的模式，这种方法简单，工作量较小，但往往与实际脱节，由于编制缺乏科学性，执行起来难度较大，使预算沦为编制人员自娱白乐的数字游戏。(3)预算编制过于松弛。预算执行符合率偏低，在编制过程中，由于医院各层级之间存在不对称信息，预算执行者为了自己利益，利用参与编制预算的机会蓄意将预算标准放宽而制造松弛预算，这样可以虚增业绩，谋取更多的激励性报酬。
二，对做好预算管理的几点看法：
（一）、建立分层次的全面预算管理组织医院可设立全面预算管理委员会，由院长及相关部门主任组成，负责设定和批准医院及主要部门的预算目标，解决预算编制过程中可能出现的冲突和分歧，监控预算的实施并在预算期未评价经营效果，并审批预算期内对预算的重大调整。—般由财务部门承担，并直接隶属于全面预算管理委员会以确保预算机制的有效运行。预算科室的设置；预算科室的设置完全取决于企业内部控制、考核的需要。需遵循以下几个基本原则：(1)与医院的组织机构相适应，一个医院的经营管理机构是由一个个既相互依存又相互制约的部门形成的完整组织体系。(2)能够单独核算，为了预算考评制度能够有效实施，必须能够分清责任，单独核算；(3)使责权利紧密结合，在责权利三者中，责是核心，权是尽责的必要条件，利是履行责任的内在动力。
（二）、建立配套的管理制度
医院预算管理必须有一套相应的管理制度体系作为支撑，从而使医院上下按照统一标准开展工作，避免因标准不一造成财务问题。医院不但要把中华人民共和国预算法、《事业单位财务规则》等一般性的法律规章，《医院财务制度等行业规则制度作为预算医院管理应遵循的法律制度，还要在这些制度基础上，从医院实际出发，制定和颁布符合本医院特点和方便使用的预算管理规则，明确预算的要求以及药品、卫生材料物资购销、经费开支、非医疗性开支等的权限，做到各项具体事项有法可依。
（三）、预算的编制要科学
预算的编制必须坚持以收定支，收支平衡，统筹兼顾，保证重点的原则。编制过程要充分民主集中，目前医院实行的是”医院职能部门”之间粗放的二级预算管理方法，基层业务部门只是被动地执行预算，而不参与预算的编制，使预算的编制和执行相互脱节。
（四）、严格按预算管理
医院年度预算一旦最终形成对医院各部门就具有强制约束力，医院各部门在医疗活动及相关的各项活动要充分地按预算办事，围绕实现预算开展经济活动，适时实施必要的制约手段，把医院管理的方法策略全部融合于执行预算的过程中。相关领导不能根据个人意识对财务预算进行干预，更不能肆意以突发事件等借口为由将管理规定进行曲解。
（五）、建立考评制度
篇4
[论文摘 要]财务预算管理是企业经营过程中最重要和有效的内部控制机制，对于协调和优化企业资源，促进企业按照规划发展、协调行动、控制经营发展方向起着重要作用。近几年来，随着企业改革的不断深化，财务预算管理在企业的正常管理和经营过程中扮演着越来越重要的角色。
一、 企业经营中加强财务预算管理的必要性
1、 实行财务预算管理是现代企业财务管理适应财务活动性质变化的有效机制
随着市场经济的发展，企业的财务活动已成为连接市场和企业的桥梁和纽带，不再是简单的资金收付活动，而是包括资金筹措、投资决策与日常管理等多项内容在内的十分复杂的活动。随着企业财务活动性质的转变，对企业财务活动的管理提出了更高的要求。现代企业的财务管理，不仅要对不同的投资方案进行比较和选择，还要为企业的生产经营活动筹措资金，以及对资金的日常运用进行管理。企业能否有效地预算所需资金的金额，是否能有效地筹集资金，关系到一个企业的生存与发展。因此，企业迫切需要建立一套与市场经济体制、现代企业财务活动性质相适应的财务预算管理机制。
2、 实行财务预算管理是企业资本经营机制运行的必然要求
要使资本真正能够实现利润最大化的功能，就必须建立和完善资本经营机制，资本经营机制就是对资金进行有效管理、控制和运行的机制。预算管理是在科学经营预测与决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金的筹集、使用、分配等财务活动所进行的计划与规划，使生产经营活动按照预定的计划与规划进行流转和运动，以实现企业理财目标的有效管理机制。这与资本经营机制的内在要求是一致的。因此，实行预算管理是企业资本经营机制运行的必然要求。
3、 实行财务预算管理是促进企业提高经济效益的有效途径
(1) 以市场为导向，以销售为龙头，以产定销的财务预算管理，是连接市场与企业的纽带和桥梁。企业在实施理财目标的过程中，要解决的关键问题是把市场需求与企业内部资源有机地结合起来。通过预算管理，可以合理配置企业内部资源，保证最大限度地满足市场需求，长期在市场上获得最大收益。
(2) 在市场既定的情况下，降低成本费用是提高经济效益的关键。在预算管理过程中，在对外扩大销售的基础上，企业要始终坚持以成本费用控制为重点，从而为直接提高企业经济效益奠定坚实的基础。
(3) 预算管理实行程序化管理，通过自上而下、自下而上的沟通过程，将预算指标层层分解，落实到各责任单位，将经济效益目标落到实处，从而为提高企业经济效益提供可靠的保证。
二、 财务预算管理中存在的问题
目前财务预算管理中还普遍存在以下问题:
1、部分企业领导对财务预算管理在企业中的地位和作用认识不足、重视程度不够，没有把财务预算管理作为财务管理的中心环节抓紧抓好。
2、财务预算管理的机制不够健全，管理制度不完善，缺乏完整、规范有序的财务预算审批程序。
3、企业财务预算管理的力度还不够强，发展也不平衡，执行过程中缺少监督。
4、财务预算的内容不完整，不全面。有的企业在制定财务预算时，仅限于营业收入及成本支出的预算，而对于企业的资本性支出及现金流量等方面的预算制定的却很少。
5、预算执行力欠佳。如企业在财务预算执行中不能严格按照预算进行日常的控制与管理，超预算的情况时有发生，考核不严格，惩罚不分明。
建立现代企业制度要求企业财务管理必须有超前的意识，打破传统的事后算帐的管理模式，切实加强财务预算管理。严格以财务预算控制企业日常经济活动的全过程，才能发挥财务预算管理在企业管理中的“核心”作用。
三、 加强财务预算管理提升经营管理水平
1、 建立财务预算组织体系及制度是财务预算管理的前提
(1) 建立具有权威性的财务预算管理委员会，负责本企业所有资金收支计划及预算的总体平衡、宏观协调、研究、控制、考核和审批。
(2) 明确财务部门是财务管理的综合归口部门。主要负责企业的日常工作。负责财务预算的日常管理制度的起草修订及财务预算方案、结算报告的编制;负责财务预算的监督实施及执行情况的总结、分析、考核、参与预算项目的经济论证评价。
(3) 发挥审计部门的监督职责，参与企业财务预算编制和执行情况的审计监督和评审。
(4) 在建立完善组织体系的同时，企业还应建立和完善财务预算管理制度，使其形成相对独力运转的制度管理体系，以保证预算管理的顺利进行。如财务预算管理委员会工作制度、财务预算管理制度等。企业建立完善的财务预算制度，不仅可以进一步反映财务预算为实现企业经营目标和计划服务的宗旨，而且可以使财务预算的实施有章可循，有法可依，有据可查。从而保证经济资源充分利用，企业经营管理水平不断提高。
2、 实行全预算管理是财务预算管理的关键
企业财务预算的编制由各业务部门分部分别按本部门的生产经营、基建、后勤等工作性质制定相关预算，交由各有关职能部室进行专业职能管理的审核、平衡把关，再提报财务部按照预算内容分类汇总整理，上报预算管理委员会审批。由预算管理委员会根据企业当年的收入及生产任务权衡各项开支的合理性。使企业高层管理人员从宏观上掌握全局，有效地控制各级管理人员的职权范围，还可让管理人员和职工明确控制目标，采取相应措施，确保完成预算目标，既能促进企业加强民主管理，又能增强职工与企业之间的关切度，从而有利于调动职工为企业当家理财的积极性。财务预算管理不仅是企业领导和财务部门的事，也需要生产、物资管理及行政后勤管理部门共同参与、密切配合、协调一致。全方位的开展财务预算管理，使每个部门和个人对自己的工作有了控制标准和评价依据，以利于客观公正的考核各自的工作绩效。
3、 加强现金流量控制是实施财务预算管理的核心
(1) 现金流量表是编制现金预算的数据来源和编制依据。现金流量预算管理是实施财务管理的重中之重，而编制现金流量预算的数据来源和编制依据是现金流量表。通过对现金流量表上的有关数据进行比较、分析和研究，从而了解和预测企业的财务状况及现金流转情况，揭示企业现金的支付能力，从而为科学预测和决策提供依据。
(2) 科学的现金流量分析方法是现金流量预测和预算的可靠保证。当前采用的现金流量分析方法主要有结构分析法及变动趋势分析法等。企业据此取得资料定期编制现金流量预算，以便更好地控制现金流量。现金流量预算与企业成本预算、销售预算、利润预算及资本支出预算等密切相关。企业的现金流如同人体的血液流，贯穿于企业的各个部位，是企业的生命所在。控制了现金流量，即控制了企业的资金运动，使有限资金产生最大的效益，所以加强现金流量控制是实施财务预算管理的核心。
4、 财务预算的执行和控制是财务预算管理的关键环节
首先，是要搞好事前把关。财务部是预算管理的职能部门，必须严格遵守财务预算管理重点，严格执行按规定程序批准下达的各项财务预算，并按照预算的审批签字权限，做好事前把关。
其次，是搞好事中的控制。各有关财务预算执行的职能部门及项目负责人必须认真组织好基层部门财务预算的实施，对本部门分管的专项财务预算进行不定期地追踪、检查，及时了解和掌握预算执行情况，对执行中出现与预算不符的情况，如价格变动、市场变化等不可预见因素，要认真分析原因，及时提请资金管理委员会审批调整财务预算，未经批准，不得擅自调整或超预算。
再次，是做好事后分析、考核。对年度财务预算的执行情况，要结合年终财务结算的编审情况，搞好综合分析。对每项预算的执行情况都要做出详细分析说明及评价。对出现偏离预算、超预算或无预算的项目，要查明原因，提出严肃考核意见并与经济责任制考核挂钩。
5、 建立行之有效的奖惩约束机制是保证财务预算管理顺利实施的重要措施
财务预算管理的考核奖惩制度应是一种责、权、利相统一，分级负责的管理方式。为了保证财务预算管理效果，充分调度广大职工当家理财的积极性，应建立起激励约束机制。财务预算的奖惩激励机制应建立在对财务预算执行情况的总结分析、考核评价的基础上。在进行考核评价时应注意结合实际、客观公正，以利于充分调动管理者的积极性和创造性，同时要坚持责、权、利一致的原则，坚决按照制度兑现奖惩，保证财务预算管理的顺利实施和财务目标的实现，真正确立财务预算管理在企业管理中的核心地位。
参考文献
[1] 程中义.加强财务预算管理提高企业经营管理水平.中国石油大学胜利学院学报，2008;6
[2] 冀文涛.企业财务预算管理存在的问题及对策.产业与科技论坛，2008;7
篇5
【关键词】高等学校；预算管理；战略
国家兴盛，人才为本。国家核心竞争力和综合国力的核心在于人才，高等学校是人才最主要的培育基地，高校财务有效管理是学校正常开展各项科研教学活动的前提，而高校预算管理又是高校财务管理的中心，因此，搞好高校预算管理至关重要。自1999年以来，各高校均进行扩招，虽然国家对高校财政投入逐年提升，但投入速度仍赶不上扩张速度，多学校面临办学经费和办学条件的巨大压力，此时提高高校自身资源配置效率，改变原有单纯依靠增加投入的粗放型增长模式为高校资金瓶颈突破口。如何实现资金的“精细化管理”，归根到底是制定科学合理的预算管理制度。
一、高等学校预算管理综述
高等学校预算管理研究是高校财务管理研究重要内容之一，国内学者对高等学校预算管理研究自1999年逐年递增。早期的研究借鉴发达国家高校预算的经验，提出对国内高校预算改革的意见。如中国高校财务管理考察团（1999）赴英、德两国考察了高校的资源规划和预算管理等七项内容，结合我国高校财务管理现状提出了相应的意见。[1]也有学者提出将市场机制引入高校财务管理，如李强（1999）以财务管理改革为突破口，带动学校内部综合改革，把市场机制引入学校管理，划小核算单位，降低理财中心，实现高校“四条线”财务管理。[2]也有不少学者对高校预算从预算形式、原则和组织、编制的程序方法、执行、业绩评价等方面进行了研究。
关于高校预算管理，目前有三种改革思路：构建高校全面预算管理制度、构建高校绩效预算管理制度和构建基于战略导向的高校预算管理制度。第一种是将企业预算方法引入高校，如左晴（2000）从预算经费的构成变化出发，首次提出“建立全面预算管理体系”。[3]第二种思路源于2003年党的的《关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》，该决定提出建立预算绩效评价体系，给高校预算管理提供了思路。第三种思路是将战略引入高校预算管理，早在1998年，美国学者卡尔・坎道里和加利・沃根克在《学校预算和你：学校校长启蒙书》中便将战略引入预算管理。而国内将战略与高校预算管理结合的研究起步较晚，且有两种方法：构建基于战略导向的高校全面预算管理方法和构建基于战略导向的高校绩效预算管理方法。前者如郭杨（2008）借鉴企业预算管理的先进理论，对现阶段高等学校预算在预算目标、预算编制、预算执行、预算调控、预算考评等方面存在的问题加以改进，探讨和构建高校战略导向的全面预算管理体系。[4]后者如高雷（2006）首次在题目中明确提出要基于战略谈高校绩效预算的学者，他认为在高校实行绩效预算管理已是一个发展趋势，在文中，他指出高校在发展战略实施中出现的变化，并探讨高校实行绩效预算的必要性。[5]同年，徐荣娣也在论文中表示，高等学校作为独立办学的法人实体，随着办学规模的扩大，经费矛盾日益突出，要有效地管好用好有限的办学资金，提高资金的使用效率和效益，优化学校资源配置，不仅要建立绩效评价机制，而且要实行绩效预算制度。预算作为一种系统的管理方法，预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在高等学校战略与绩效之间联系的工具。[6]2009年包晓岚的博士论文以非营利组织的使命为切入点，从完成的战略制定、战略描述、战略预算目标的决定、战略对预算绩效指标设计的影响等方面，深入诠释了战略、预算和绩效的关系，形成了一种创新性的基于战略导向和绩效基准的非营利组织预算编制思路。[7]第三种思路建立在前两种思路上，是前两种思路的发展，本文着重探讨基于战略导向的高校绩效预算管理方法。
二、基于战略导向的高校绩效预算管理内涵
1.基于战略导向的高校绩效预算的特点
基于战略导向的高校绩效预算是一种“结果导向型预算”，绩效预算中的“绩”是指高校各部门都布置了哪些目标，而“效”则指高校部门完成目标的效率和效果。基于战略导向的绩效预算一个非常重要的特点就是强调运用战略计划来引导资金配置和进行总额控制，争取将学校有限的资源发挥出最大的使用效率和效益。
2.基于战略导向的高校绩效预算的步骤
我国各高等学校都制定了长期的战略规划和年度计划，在这个基础上，将年度的工作计划分解为年度绩效预算指标，使各部门的具体工作与学校的总体发展规划相联系起来，并且在编制预算时上一年度就可以开始准备，编制出下一年度的绩效预算，将部门绩效目标与部门预算直接挂钩，在年终考评当年预算绩效，并依此对以后的预算进行调整，根据绩效完成情况调整下年度预算绩效预算的方法。
各高校要按一定步骤实行绩效预算，可先对部分学院进行试点改革，对绩效分值进行科学合理研究，再在全校各部门间推广。在高校管理中，树立一种“绩效”理念，以“绩效目标+部门+绩效成果”为对象，按效果和效率拨款，既强调绩效目标订立的效率，也强调绩效成果考核的效果。
三、实行基于战略导向的高校绩效预算管理的必要性
1.高等学校特有性质决定了高校需要实行基于战略导向的绩效预算
高等学校不同于企业，它不具备营利性和增值性；高校同样有别于政府，它不是全额拨款。按性质划分，高等学校属于事业型单位，所谓单位的性质决定了其财务制度，高校实行的是事业单位财务制度。但高校又具备自身特色，随着高等教育改革，传统财务制度已不能满足高校发展。作为培养高等人才和科研产出密集地，高校财务主要包括教学经费与科研经费，高校战略的制定离不开教学质量和科研质量的提升，如何将战略和高校财务联系，最好的方法就是实行绩效预算制度。只有将各学院的各学科、教学、科研绩效与预算金额挂钩，才能更好激发学院更好办学，实现全校整体战略目标。举个例子，在科研方面，相比于全面预算管理，虽然两种方法都能整合学校财务资源，提高高校运行效率，但由于高校自身特色及其公益性质，实行高校绩效预算更好点。
2.在高校内部实行绩效预算，能有效的提高资金的使用效益，优化高校资源配置
目前，高校预算整体上存在预算管理内容缺乏完整性、编制技术手段落后、预算支出缺乏有效制约、预算过程缺乏公开性、公正性、民主性等缺陷。许多高等学校在预算资金在高校内部分配时，仅仅考虑了教师和学生的规模，有些资金分配只考虑该部门上年度经费使用情况，预算期内常常出现调整追加指标现象，各部门在实际工作中没有充分考虑预算资金在本预算期需完成事项间的合理分配，由于缺乏有效的预算管理奖惩机制，导致各学院各部门忙于追加争夺资金，而对资金使用效益却缺乏有效考核，造成资金使用效益低下，有些部门平时花钱没有计划性，遇到必须要办的事情，要求财务部门增加预算指标，有些部门年底预算经费结余较大，为了保证下次预算学校不削减其预算指标，年底突击花钱，不仅造成极大浪费，甚至可能滋生腐败。
构建基于战略导向绩效预算，将各学院、各学科经费与任务成果相挂钩，将绩效考核作为预算部门预算增减的重要依据，将绩效考评及考评结果的有机结合，进行绩效奖励，充分调动各部门及人员的积极性，有效提高经费使用效益，优化高校资源配置。
高等学校发展由规模扩张型向内涵提升型转变，这要求各高校进一步加大师资队伍建设的方向，进一步合理减轻学院财政负担以及提高自主办学的积极性，进一步增加学校引导能力以促进大学科、大平台和大团队的发展，为此必须转变传统财务制度，制定适应时展的财务制度，基于战略导向的绩效预算管理是不错的选择。
参考文献
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本文基于水利建设改革条件下的水利财务管理，首先分析了财务管理环境的主要变化内容，进而分析了现阶段水利财务管理工作的主要问题，并有针对性的提出了适应新时期水利财务管理的途径，对于相关人员革新水利财务管理工作具有一定的参考意义。
【关键词】
新形势；水利；财务管理；问题；途径；
随着国家相关预算管理、采购管理以及财政集中支付制度的不断完善，对于水利事业单位财务管理的要求也不断提高，实现水利部门财务管理科学化、规范化以及标准化，确保水利财政资金得到充分合理的利用，已经成为现阶段水利财务管理的主要工作目标。因此，水利管理部门必须重视财务管理的作用，在新的形势下创新管理模式与管理机制，不断强化对水利财务管理的监督控制，促进国家水利建设的不断进步。
1水利财务管理面临的新形势研究
在水利建设领域体制改革的大环境下，水利财务管理所面临的新的形式主要有以下几方面：
（1）水利事业资金来源渠道日益多元化。在传统的体制中，水利事业的资金来源主要是由国家财政拨付实现，资金来源渠道非常单一。但是随着体制改革的不断深化，资金投入主体多样化已经成为当前的趋势，进行水利事业建设的资金可以通过财政部门、银行借贷、融资建设、以及水利基金等多种渠道获得，这样极大地提高了水利建设的灵活性，有助于缓解国家在水利事业建设上的财政紧张。但同时这也加大了水利管理部门的财务管理困难，对于水利部门的财务管理水平也提出了更高的要求。
（2）水利财务管理工作所面临的国家财政基本框架不断完善。近年来，国家大力推进财政制度的改革创新，预算、采购以及集中支付这三项财政管理工作的基础制度已经基本确定，进行水利财务管理也有了明确的标准语依据，这使得水利资金管理工作效率得以提高，水利资金的整体使用效益也得到了进一步提高。
2新时期水利财务管理问题分析
在新的水利建设形势下，由于部分水利部门未能及时调整管理模式，整体财务管理机制落后，导致水利财务管理问题存在较多漏洞，综合分析主要有以下几方面：
（1）水利财务管理模式落后，基础管理制度不健全。由于部分水利建设管理部门长期以来受传统管理模式的影响，资金的拨付、使用以及评估均由国家相关部门管理，因此对自身财务管理重视程度不足。导致水利财务管理模式难以适应新形势的要求，而且开展水利财务管理的基础制度与落实措施也相当缺乏，在水利财务的预算管理、收支管理、资产管理以及财务报告分析等重点方面较为落后，制约了水利财务管理水平的进一步提高。
（2）水利财务管理内部控制力度不足。内部控制是监督财务管理工作的重要依据，也是保证水利财务管理工作依法、规范以及合理开展的重要保证。但是部分水利管理单位在财务内控工作开展过程中，执行力度不足，内控工作基础较差，内部审计工作未能得到有效开展，导致内控工作对于财务管理的监督指导职能十分有限，也难以形成对水利财务管理工作人员的制约，进而导致财务违纪违规问题时有发生。
（3）水利财务管理工作整体水平较低。在水利财务管理工作方式上，受管理制度以及工作人员能力水平的影响，管理工作模式整体陈旧不科学，工作效率较低，导致财务会计工作整体水平较低，预算编制不合理，财政资金收支控制不严以及财务科目混乱等现象经常出现，对于实现水利财务管理的科学化与规范化形成制约。
3新时期水利财务管理优化途径分析
由于受到水利财务管理制度、财务工作方式以及人员水平等各方面问题的综合影响，水利财务管理现状已经难以适应新时期的新要求，必须对财务管理进行优化革新，具体开展措施可以在以下几方面执行：
（1）建立健全水利财务管理制度。为了适应新形势下水利财务管理工作的变化，水利财务管理部门应该参照《会计法》、《会计准则》以及《预算法》中等有关的规定，建立符合自身条件的事业单位财务管理制度，为事业单位财务管理工作的顺利开展提供基础。其次，应该确保指定的各项规章制度能够得到切实的落实，因此必须建立财务管理工作人员管理制度以及财务管理工作考核制度，将各项财务管理工作措施落实到位，实现财务管理的规范与创新。
（2）强化内部控制制度，开展水利财务的内部审计工作。内部控制工作的实质就是保证财务管理工作严格依照国家法律、单位制度开展，并最终实现财务管理的最优化。因此，水利财务管理部门应该单独设置内控管理部门，并赋予相应的职责权限，制定切实可行的管理措施，对水利财务管理工作形成强有力的控制工作。与此同时，在内控管理工作开展过程中，应有重点的对水利财务工作进行内部审计，及时总结分析现阶段财务管理工作中的问题，确保水利财务会计信息的准确性，通过内部审计以及监督，充分发挥内部控制工作的作用，保证水利建设项目的顺利开展。
（3）进一步推进水利财务预算管理。在新的水利建设形势下，水利财务管理部门应该充分重视预算管理对财务管理的指导与控制作用，将财务预算作为规范、约束以及控制水利建设的依据。在水利项目建设过程中，优化预算编制方式，确保预算的准确性，能够保证项目建设的顺利实施。此外，应该进一步强化预算管理的执行力度与预算监督考核，保证预算编制计划能够得到有效的落实，对水利财务部门的资金管理形成控制，严格依照法律政策以及项目审批依据开展项目建设，最终实现水利财务资源的高校利用。
（4）建立相应的水利财务管理考核体系。由于财务管理没有管理实体，因此反映财务管理工作成效必须通过相应的财务管理体系，必须建立相应的评价体系，通过设置科学合理的评价指标对财务管理工作进行量化的考核，进而督促水利财务管理工作水平的不断提高。对于评价指标的选择，需要注意的是首先对于水利财务管理工作的评价具有代表性，其次与水利建设项目的实际情况相适应，能够及时准确地反映财务管理现状以及日后工作开展需要补充全面的地方。
（5）对水利财务管理部门的工作人员进行培训教育，明确新形势下的财务管理重点。首先，必须使水利部门的财务管理工作人员熟悉国家各项法律以及政策，严格按照《会计法》等中的相关规定开展水利财务管理工作。其次，应该定期针对近期的财务管理工作内容，进行总结分析，是的财务管理工作人员及时发现财务工作过程中薄弱环节，及时调整工作方法。第三，针对财务会计理论知识以及工程财务管理等方面，对会计工作人员进行必要的教育培训，提高水利财务管理部门工作人员的整体素质，促进水利财务管理工作水平的提高。
结语
新形势下，国家对水利建设事业制度改革工作不断推进，新的环境对于水利财务管理工作也提出了更高的要求。水利财务管理作为水利建设单位管理的重要内容，优化水利财务管理对于促进国家水利建设事业的不断前进也具有重要的作用。因此，在水利财务管理工作开展过程中，相关部门必须仔细分析新形势下的变化，并总结自身在水利财务管理工作中的问题，通过不断制定相应的改革完善措施，适应新形势下水利建设财务管理的基本要求，推动水利建设管理水平的不断提高。
参考文献：
[1]王兴东 水利建设单位财务管理存在的问题及策略 [期刊论文] -水利科技与经济2008（11）.
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关键词:全面预算管理 问题 措施
一、全面预算管理的涵义
全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维・奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
二、企业实施全面预算管理的作用和意义
概括起来，主要表现在以下几方面：
1.有助于现代企业制度的建立。预算管理是一种与企业治理结构相适应，通过企业内部各个管理层次的权利和责任安排，以及相应的利益分配来实施的管理机制安排。
2.有助于企业经营管理的实施。全面预算管理是现代企业经营管理的重要形式。
3.有助于现代财务管理方式的实现。实施预算管理，是企业实现财务管理科学化、规范化的重要途径。
4.有助于强化内部控制和提高管理效率。在企业实施分权管理条件下，全面预算管理既保证了企业内部目标的一致性，又有助于完善权力约束机制，已成为内部控制的重要手段和依据。
5.有助于企业资源的整合。实行全面预算管理可以有效地消除内部组织机构松散，实现各层级、各成员的有机整合。
三、目前我国企业在实施全面预算管理时存在的主要问题
(一)对全面预算管理的认识不到位
目前，虽然我国已由原来的计划经济转型为市场经济，但人们的思想观念还是很落后，对全面预算管理的认识不到位，企业也不重视全面预算管理，只是将企业的全面预算简单视为“财务预算”，认为企业全面预算只是财务部门的事情。虽然也有一些企业实施了全面预算管理，但在预算编制过程不能结合企业自身的实际，导致预算管理失败，从而在工作中产生消极态度，等等，导致企业的全面预算控制无法得到有效控制，使得企业的全面预算控制陷入了一种尴尬的困境。
(二)全面预算缺乏企业战略导向性，预算目标短期化
企业不重视公司战略规划，所制定的公司战略目标、方案的选择流于形式，企业在编制全面预算时没有从公司的战略目标出发，只注重企业短期的经济效益，却忽视了企业长期的经营目标。这种短期的预算指标与企业长期的战略规划相互冲突，各预期指标与实际相脱节，缺乏衔接性，导致全面预算管理失效。
(三)管理部门的预算考核只注重费用节约额
企业对管理费用实施全面预算管理目的是为了能够控制费用超支。很多企业也因此制定了相应的管理费用超支或节约奖惩办法。但一些企业为了过分强调节约，得到奖惩，而因此减少了一些必要的活动。
(四)预算编制方法模式化
企业要想做好预算管理就应该重视预算编制，其是做好预算管理的关键环节。目前，我国大多数企业均采用增量或减量预算编制方法。企业做好预算管理的前提是编制好企业的预算编制，这是实施预算管理的目的，因此在编制过程中就必须结合企业的实际，当企业的经济内容有所不同时就应采用不同的预算编制方法，而我国大多数企业的预算编制方法太模式化，很多企业还通过采用标准化的预算管理软件来替代预算编制方法，使预算拘泥于形式，形同虚设。
(五)预算管理执行力度不够
研究发现，我国多数企业都重视预算编制，这些企业都有一整套的预算编制表格，但却很少有企业能够拿出相应的预算管理制度，虽然也有些企业也制订了相应的预算管理制度，但不能结合实际，缺乏可操作性。企业这种重编制、轻管理的管理方式导致企业的预算执行力度不够，导致企业的预算管理虎头蛇尾。
四、目前我国企业实施全面预算管理的几个改进措施
(一)树立科学的全面预算管理理念
企业要做好全面预算管理，就必须树立科学的全面预算管理理念，重视企业的预算管理，使全面预算体现在企业管理的全方位，从简单的 “财务预算”观念中走出来，体现在企业的一切经济活动中，包括经营、投资及财务等各项活动，使企业各部门都参与到企业全面预算管理中，从而树立科学的预算管理理念。
(二)树立预算管理与企业战略目标相结合的理念
企业应树立预算管理与企业战略目标相结合的理念，是企业预算目标与企业经营管理的长期目标相结合。因此，企业在进行预算编制时，应充分结合企业长期的战略目标，做好市场调研与企业资源的分析，确定企业的长期发展目标，以此为依据编制企业的各期预算指标，使各期预算指标相互衔接。
(三)确立“以人为本，关注预算道德”的新理念，全面提高预算工作的效率和效果
人是预算的制定者、预算信息的利用者、预算的执行者，也是预算制度的被考核者。人是预算工作的主体，是预算工作效果好坏的决定性因素。因此，预算工作应该以人为本，离开了对人的关注，企业的预算工作无法搞好。由于预算影响到很多人的经济利益，预算管理不可避免地涉及到道德问题。“以人为本，关注预算道德”的理念还要求企业在执行预算工作过程中应该尊重人性，注意发挥员工的主观能动性，鼓励各级员工参与预算工作，在员工中塑造“这是我们的预算”的氛围，不给员工造成“这是你强加给我的预算”的感觉。
(四)采取不同的预算编制策略和技巧，是提高预算的先进性、现实性的关键
预算是全面预算管理的工具，预算是否准确、可靠，会直接影响预算管理的效果。预算不仅要全面，而且预算的编制应当具有先进性、现实性。预算只有同时具备先进性和现实性，才可能具有科学性。为使预算具有先进性和现实性，就必须进行详细的调查研究，细分预算对象，考虑各种内在和外在的影响因素，掌握足够的信息量，针对不同的业务内容和特点采取不同的编制方法。
(五)建立严格的预算执行激励机制
没有考核，预算工作无法执行，预算管理变得毫无意义。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后的工作，也是为了对员工实施公正的奖惩，以便奖勤罚懒，调动员工的积极性，激励员工共同努力，确保企业战略目标的最终实现。因此，企业应建立相关的预算考核、评价及奖惩管理制度，依据企业各部门的预算管理执行情况对其进行考评，并严格执行，对预算管理执行好的单位或部门给予奖励。反之，进行严惩。以此加强各预算部门和相关人员的责任心。
五、结束语
目前，越来越多的企业开始采用全面预算管理模式。假若企业可以清楚地认识到全面预算管理中存在的不足之处并加以改进，那么一定可以达到更好的效果。
参考文献：
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浅析政府会计改革的问题及对策提纲：
一、 政府会计内涵的界定
全面反映国家财政状况，保护国家财产与公共权益，需要官厅会计(即政府会计)。
政府部门的财政总预算会计和行政单位会计，称为政府会计。
二、 形势与问题
(一) 世界范围内的形势
(二) 我国的动因分析
(三) 各种问题
1. 目标定位单一，不能满足多方信息使用者需求
2. 基于“组织类别”构造的预算会计，一定程度造成财政管理控制效率低下、效益不明显
3. 核算范围过窄，难以全面反映政府资金运动
4. 收付实现制的会计基础存在明显的局限性
5. 政府财务报告信息披露不完整，透明度不高
三、 目标
1. 扩展财务报告使用者
2. 明确财务报告使用者的信息需求
四、 对策
1. 在我国现阶段的政治经济环境下，政府会计标准体系宜采用“准则”加“制度”模式。政府会计准则从交易与事项入手，或者从会计要素人手，总体规范政府交易与事项的确认、计量和报告程序;而政府会计制度则从会计科目与行业特征人手，强调科目的具体使用，以及特殊行业的会计处理原则。准则与制度二者互为补充。
2. 政府预算会计适宜采用“制度”模式，其构建可以《预算法》为依据，按照统一的政府收支分类，规定统一的科目类别和报表格式。预算会计制度应与国家的相关预算管理制度相匹配。
3. 政府财务会计适宜采用“准则”模式，其构建可以《会计法》为依据，结合业务主管部门对政府资产、负债管理方面的相关规定，以政府绩效评价为导向，规范政府财务会计的核算程序。政府财务会计准则可以尽量借鉴企业会计准则的核算思想与理念。
4. 待时机成熟，建立完整的政府会计准则体系，按照交易与事项的性质制定具体准则，将财务会计体系与预算会计体系统驭于完整的政府会计准则体系中。
5. 与会代表在讨论我国政府标准体系时，提出了两方面的问题，包括：行政单位会计标准与事业单位会计标准如何协调与统～;单位会计标准如何与现行的财政总预算会计进行衔接。
篇9
随着财政体制改革的不断深入，以建立公共财政框架为目标、以支出改革为核心内容的财政预算管理改革正在逐步推开，这是当前乃至今后一段时间内财政改革的重点。财政预算管理改革必将在预算管理的形式上、内容上发生深刻变化，形成新的管理格局。由此，预算执行审计面临着新课题和新任务，应作出相应的调整。
一、预算管理改革及其变化
（一）预算管理改革的主要内容
根据财政部财政预算管理改革的有关精神，现阶段预算管理改革主要有以下三个方面的内容：
1.部门预算编制改革。此项改革是建立在预算科目改革基础上的，目标是编制科学、规范、明细的部门预算。改革的内容包括改革预算编制方法，实行部门预算，即每一个部门一本预算；改变传统的“基数加增长”的预算编制方法，推行零基预算；扩大预算编制的范围，将部门全部收支活动都纳入预算管理，实行综合财政预算。
2.财政国库管理制度改革，即预算执行改革。此项改革的核心内容是建立国库集中收付制度，将所有的财政收入直接缴入国库，并通过国库单一帐户系统将财政资金直接支付到商品供应和劳务提供者的帐户上，从而提高财政资金使用效率，解决预算执行中的资金截留、挤占、挪用等问题。
3.实行政府采购。此项改革建立在部门预算的基础上，同时又与国库管理制度改革紧密相关。改革的主要内容是：政府机关、实行预算管理的事业单位和社会团体，采取竞争、择优、公正、公平的形式使用财政预算资金、获取货物、取得工程和服务，并在全面推行政府采购的基础上，逐步实行大宗物品供物制，调节物品需求、平衡余缺。
（二）预算管理改革带来的变化
本次财政预算管理改革，涉及财政收支管理体系的改变，由此而带来的变化大致有以下几个方面：
1.预算外资金纳入预算管理，并不再与代收部门收入挂钩，财政资金管理将进一步规范。
2.预算单位经费全部由财政预算拨款解决，改变了以往既有预算内拨款、又有专项补贴、还有预算外提留的收入结构多元化的拨款体制。
3.财政过渡性拨款减少，资金直拨用款单位和直接支付到商品和劳务的供给单位，财政资金层层下拨、层层占用等现象将得到明显扼制。
4.预算编制、审核与预算资金拨付实行分级管理。
二、预算执行审计的调整
财政预算管理改革后，预算执行审计工作面临着一些新的变化。主要表现在预算监督的领域进一步拓宽，不再局限于预算单位；预算审计的内容不断深化，必须根据预算管理改革的需要而不断完善等。面对这些变化，预算执行审计工作应作适当的调整。
（一）构建全新的审计组织体系
财政预算执行审计，是《审计法》赋予审计机关的基本职责，在国家审计中占有非常重要的地位。多年来的审计实践表明，预算执行审计是一项统揽全局的系统工程，必须将财政审计、行政事业单位审计、专项资金审计、建设项目审计等列入财政预算执行审计范围，形成一个既有分工、又有合作的审计整体。尤其是财政预算管理改革后，审计范围更广、直接审计对象更多，这就需要调整审计组织方式，应在局长的直接领导下，建立由综合部门牵头、以财金审计处为主体、各专业审计处室共同参与，既明确分工、又相互配合的审计组织体系。
（二）建立新的“同级审”运行机制
要建立预算执行审计与各项专题审计有机结合的预算执行审计工作运行机制，通盘考虑本级预算执行审计工作，做到全局一盘棋，有计划、有重点的开展工作。1.总体规划。在计划的安排上，制定审计总体工作方案并报政府批准，有关处室按照工作方案要求分别制定招生方案并分头实施。
2.沟通协调。在实施审计中，各处室紧紧围绕财政预算执行这条主线各司其职、互通信息、审计资源共享，形成既分工又合作的网络形整体。
3.分类汇总。实施审计结束后，各处室分别按所审项目形成审计报告或专题报告，在此基础上由综合部门按审计方案要求对审计情况进行汇总、归纳、提炼和分析，形成完整的“两个报告”。
（三）扩大审计对象
预算管理改革后，由于财政支付形式有了较大的改变，由此而带来审计对象的变化。按照改革后财政资金的管理模式和主要流向，财政审计对象可划分为三大梯次：一是负责预算编制和预算管理的财政部门，二是受政府委托预算拨款职能的专职机构（政府采购办公室、财政结算中心），三是具体用款的预算单位、商品和劳务的供给单位。
预算执行审计应根据预算管理改革后的变化情况，调整审计对象。审计中除了应继续加强对负责预算编制和管理的财政部门的审计外，要根据财政资金的走向，强化对预算拨款和支付职能的专职机构——采购办公室、财政结算中心的审计，促进规范和完善财政支出管理，同时对面广量大的具体用款单位，要根据朱容基总理“全面审计、突出重点”的审计方针，有计划、有步骤地安排审计，确保每年有一定的审计覆盖面，促进有关部门依法理财、遵纪守法，以进一步提高财政性资金的使用效益。
（四）调整审计内容。
1.强化预算编制的审计。预算编制改革后，实行部门预算，改变了传统的“基数加增长”的预算编制方法，推行零基预算。因此，在预算执行审计中，
一是要加强对财政部门预算编制的审计，看其编制依据是否充分，编制程序是否合规，审批手续是否完备；
二是要加强对预算编制标准、定额的审计，看其标准和定额的制定是否有依据，是否符合一般规律，是否根据执行结果不断调整和完善；
三是要加强对预算单位编报预算的审计，看其有无有虚报、高估和漏报等情况。
2.细化预算资金拨付的审计。预算支出改革后，财政支出除部分由财政部门直接拨付外，大量的拨付管理工作，主要通过专职机构——政府采购办公室、财政结算中心来具体组织实施。因此，财政审计中除了应进一步加强对财政部门资金拨付情况的审计外，
一是要加强财政结算中心的审计，检查其是否严格按批准预算拨付资金，是否按序时进度拨，对专项支出还要检查是否按用款计划和实际需要拨款；
二要加强对政府采购中心的审计，重点审计采购管理是否符合公开公平和竞争的原则，采购支出是否体现节约和效益的宗旨，采购资金的划拨和结算管理是否符合规定；
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论文摘 要:资本经营企业集团由于其管理体制和业务范围的特殊性,全面预算管理存在一定的难度,本文从实际出发,针对资本经营企业集团内部控制的关键点展开讨论,提出宜采用以现金流量为中心和以利润为中心两种模式混合的预算管理模式,并详细论述了如何有效进行全面预算管理的六大方面。
企业经营包括三大基本要素:人、财、物。预算管理就是要对财和物的运行方式——资金流和业务流进行事前的规划,并将其按照权责范围落实到相应的责任人上,从而实现三者的统一(王斌,1999;钱春海,2009)。预算管理作为提升企业核心竞争力、强化企业管理、加强内部控制的重要手段,对市场经济条件下优化资源配置、规范投资管理、提高投资效益有非常明显的激励与约束、监督与控制等作用,有利于企业规范发展和资产的保值增值(于增彪等,2002;于增彪,梁文涛,2004)。资本经营企业集团有其管理的特殊性,下面我们就其如何进行全面预算管理展开讨论。
一、将预算与公司的战略衔接起来,提供预算的客观性和有用性
对于现代企业来说,预算是战略管理的重要工具。要真正将预算管理的作用发挥到实处,必须注意预算在战略和运作计划之间的衔接。在每年的预算编制之前,公司高层应提出集团公司的战略及跨年度发展战略,而且战略的目标必须是清晰明确的。有的企业的战略只是发展方向,如“成为明年国内最大的生产商”,没有具体到目标,是难以为预算编制提供指导的。根据战略目标的分解,可编制子公司和各职能部门的运作计划,并据此编制子公司和部门的详细预算。
二、正确处理战略、计划与预算的关系
战略、计划、预算都是市场中的计划机制,是从不同层面、不同角度发挥市场中的计划作用。而战略是一切计划和预算的基础,公司的经营计划是公司战略的具体实施方案,预算则是在公司战略指导下对年度经营计划的细化。三者相互联系、相互影响。在公司建立预算管理制度,必须注意理顺三者之间,特别是预算与经营计划之间的关系。
三、建立预算管理体系
预算管理首先是置于公司治理背景下的一种全方位的行为管理,它涉及到预算权限的划分与预算责任的落实;其次它是一种全员参与式的管理,也就是说预算不等于财务计划,预算管理不等于财务部门管理;最后,预算管理是一种机制,它能做到责任、权利与义务的对等,将预算约束与预算激励对等地运用到各预算主体之中。
资本经营下的集团企业,总部面临的经营风险来自两个方面:一是大量资本支出与现金流出,使现金流量为负数;二是投资风险大,未来现金流量的大小有较大的不确定性。由于投融资的不确定性导致大量临时性资金的产生,给全面预算的实施带来了困难,因此宜采用以现金流量为中心和以利润为中心两种模式混合的预算管理模式。公司在实行预算管理上,按内容可以分为经营预算、资本预算和财务预算三大类。
经营预算是指企业日常发生的各项基本活动预算。它应当包括库存预算、采购预算、成本费用预算等。根据公司特点,经营预算管理应采用以成本为起点的预算管理模式。
资本预算反映企业关于固定资产的购置、扩建、改造和更新、资本运作的可行性研究情况。具体表明企业投资的时点、额度、收益确认、回收期、筹资和现金流。资本预算应当力求和企业的战略以及长期计划紧密联系在一起。资本预算管理是以投资为起点的预算管理模式。
资本预算离不开筹资安排,筹资预算主要解决两个问题:一是资本筹集方式,二是资本需要总量及时间安排。在逻辑上,项目投资总额并不等于对外筹资总额,对外筹资总额是投资总额减去部分内源性资金(如其他营业性现金流入量、项目折旧或利润再投资等)后的净额,因此预算的作用就在于事先明确项目的对外筹资总量,从而使筹资行为在事先规划的过程中为投资服务;另外,项目交错对外源性资本需要量的影响也很大,有时b项目所需之资本投入来自于a项目试运行所产生的现金流。筹资预算工作的目的就在于事前规划,其目标在于不因预算提前安排而形成资本闲置浪费,或者因安排滞后而延误工期。
财务预算是指企业在计划期内反映有关各项预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。它反映了各项经营业务和投资的整体计划,是企业的总预算。
首先应按照业务和职能逐级划分责任中心,确定责任中心负责人。公司(总部和子公司)可以划分为三级责任中心。
第一级:公司总部定位为投资中心。主要负责:
(1)对公司整体的收入、成本、利润负责;
(2)对公司整体的固定资产投资、股权投资、债券投资、投资收益等的资本预算及资金预算负责。
第二级:各子公司定义为利润中心。主要负责:对各子公司的收入、成本、利润负责。
第三级:总部各职能部门定义为费用中心。主要负责:对该部门发生或归口管理的费用负责。
公司要以资产为纽带,实行分级预算。公司总部的预算管理以资本预算为重点,实行资金的统一筹划,集中管理,包括:
(1)从资本需要量方面对投资项目总支出进行规划;
(2)项目的可行性分析与决策进行优劣取舍;
(3)在时间序列上考虑项目资本支出的时间安排;
(4)研究筹资方式,制定筹资预算,保证项目资本支出需要;
(5)确定资本预算的审批程序和资本支出的监督控制。投资支出金额大,影响的持续期长,投资风险也大。因此必须十分重视决策科学化,在科学理论的指导下,进行科学分析、论证,使所选择的投资方案达到技术经济的统一与最优化。而投资项目支出与收入均以现金实际流出和流入为计算基础,它是评价投资效益的必要条件。
子公司要以经营预算为主,内容应包含企业经营管理活动的主要方面,加强成本费用和资金流量预算。
四、加强资本预算管理
公司总部的预算管理以资本预算为重点,资本预算管理不同于资本预算。要求必须做到:
(1)建立严格的资本预算管理制度,做到预算制订、审批、下达执行、修订、报告、评价与考核等过程的规范化,并强化制度的可操作性和预算对责任主体行为的硬约束。该项制度应当由董事会来制订和解释,其他管理主体都只是执行主体,无权对此修改。投资部门归口管理资本预算,编制公司季度和年度资本预算分析报告,并在企业季度经营活动分析会和公司董事会上汇报资本预算执行情况。
(2)加强资本预算与实际资本支出的过程对比与事后审计。资本预算管理效果的好坏需要通过事中监控与事后项目审计来评价,事中控制是为了保证项目进度及资本支出的合理性,事后审计则是对责任预算主体进行评价的重要环节,离开事中监控与事后审计,资本预算无法从管理上发挥其应有的作用。
五、建立集团对各子公司的预算考核指标体系
预算在执行过程中总会有偏离甚至大的出入,就需要对其原因进行分析和评估。因为经验不足,可能一些偏离不是经营中的问题,而是预算编制的问题,必须首先排除,对运营过程的偏离,应采用因素分析的方法,追根溯源,挖掘到差异的最低层。
预算考评应纳入集团整体考评体系之中。集团预算考评指标体现以下三方面的指标:
(1)预算标准确定层面,即预算准确性的考核,以提高预算的严肃性,引导二级责任中心贴近实际情况上报预算;
(2)预算过程控制层面,即预算项目任务完成的质量情况考核,以确保预算对应的计划任务按时、按质完成,引导二级责任中心积极认真地对待预算管理;
(3)预算结果完成层面,即预算执行情况考核,引导预算完成。
至于三个层面考核指标的权重,可以根据公司和责任单元业务性质、规模和管理重点有倾向性的侧重,强调不能采取“一刀切”的做法。
六、完善制度和流程建设
推行预算管理,公司应当建立《预算管理办法》,与制度相配套的流程也应同时建立和完善。
古人说:“冰冻三尺,非一日之寒”。企业管理的改善也同样是一个日积月累的过程。就全面预算管理而言,资料的积累分析、预算编制准确性的提高、预算控制与考核等工作都是与整个公司的管理相辅相成的,每一项工作都需要在实践中不断完善、精益求精,搞“运动式”的管理浪潮已经远不能满足企业发展的需要。大企业的成长在经历了高速增长之后,将要迎来的就是行业内残酷的竞争,而利用全面预算管理来实现降低成本和费用、尽早取得竞争优势是所有成功企业的必经之路。
参考文献:
[1] 王斌. 企业预算管理及其模式[j].会计研究,1999,(11).
[2] 钱春海.从权变观点探讨员工参与对预算管理绩效的影响. [j]财经研究,2009,(03):113-123.
