财务预算管理范文

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在我国经济快速发展、医疗事业不断进步的环境下，财务预算管理对医院的日常运作、发展前景具有十分重要的意义。伴随我国逐渐深入对医疗卫生体制的改革，越来越多的医院逐渐提高了对财务预算管理的重视。通过建立完备的预算管理体系，有效开展财务预算管理的工作，可以使医院自身的管理能力和经济实力得到提升，从而更好地适应愈发激烈的市场环境。但是就当前形势来看，我国许多医院的财务预算管理依旧处在发展阶段，仍有许多不足之处有待改进。

二、医院财务预算管理中存在的问题

（一）编制财务预算的方法缺乏灵活性。

很多医院只是采用了传统的预算方法，例如固定法和基数法等，使预算编制过于简单化。而由于医院的经营活动存在季节性，传统的预算方法无法应对突发性医疗事件，而对医疗机构所在地区的不同而造成的医疗活动的不同，也不能进行很好的配合，从而造成了医院在财务预算管理中缺乏灵活性。许多医院对预算编制环节的重要程度存在认知上的不足，预算编制的实施大多是由医院管理人员根据过去一年的决算推断而成，不但在理论方面有所欠缺，而且没有综合其他部门的数据和意见，从而导致做出的预算决策和资金的投入方案可信度较低。公立医院预算编制的工作日趋固定化，再进行财务预算管理时无法结合医院的自身情况，不利于财务预算管理医院的盈利和长远发展，也不能合理地控制成本，致使财务预算管理体系缺乏良好开端。

（二）预算工作缺乏有力的监督。

开展预算工作时，其最为核心的环节就是执行，只有预算工作得到了落实，才能达成预算目的，从而实现预算目标。但是很多医院都忽略了这一环节的重要性，只是随意制定预算，且欠缺对此环节的监管力度。如果财务预算编制不能够得到很好的实施，预算的结果就无法发挥其约束作用，导致预算工作失去意义。而由于预算的执行缺乏监管，使医院资金及资源的不合理使用，造成经济效益及服务水平普遍偏低。在很多医院进行日常的医疗活动和医药后勤工作的过程中，并没有充分利用已经制定好的预算方案，反而随意改变医疗投资的方案、医疗用品的采购方案以及医疗款项的收支方案等，造成医药作假和医疗设备流失变卖等情况不断发生并愈发严重，由于缺乏有力的监督，更是造成了医疗现象的滋生，这种的行为影响了国家医疗事业的有序进行。

（三）预算工作缺乏有效的考核。

预算工作参与医院财务活动的全过程，占据着医院财务管理工作的核心位置。医院预算工作的实施程度、关键环节的执行与否以及是否进行了考核是医院财务预算管理工作中需要重点关注的方面。目前，许多医院只是为了完成既定的任务，为上级卫生部门检查工作做出准备，以及应对财务部门进行的税务管理才开展预算工作；同时，由于缺乏对预算管理制度的有效考核，导致相关部门的工作人员的责任意识薄弱，对预算管理的认识模糊，在进行预算工作时，只注重形式而忽略了成本的预算，资金的收支脱离了预算控制范围，结果造成成本过高，收益下降，预算工作失去意义。

（四）财务预算工作执行不严格。

许多公立医院大体上都有自己固定的预算管理办法，也都制定了有关的预算管理方案，但是由于这些方案无法实施到具体工作中，使得财务预算管理体系的建立和工作的开展受到了严重阻碍。许多医院仅仅把预算管理当作一项虚设环节，导致预算工作无法在实际工作中充分发挥其作用，而受到这种观念的影响，使管理者不能实现其管理本身的职能，进而造成预算环节的可信度降低，不能为财务管理工作进行指引，也导致财务人员的责任意识淡薄。

三、医院财务预算管理问题解决对策

（一）采用多种预算方法。

完善医院的预算管理制度，采取多种编制方法。《医院财务制度》中指出国家对医院采取“核定收支、定项补助、超支不补、结余按规定使用”的预算管理办法，但各地应根据当地的实际情况，针对具备一定条件的医院实行“核定收支、以收抵支、超收上缴、差额补助、奖惩分明”等多种管理办法。而医院需要结合实际情况，拟定并出善的财务预算管理制度，满足相关的要求，包含预算的编制、执行、审批、调整、决算、分析、监督和考核等。在预算的执行过程中，可以根据医院的具体情况采纳多种编制方法，例如零基预算法、滚动预算法、绩效预算法等。

（二）提高财务预算内容的全面性。

依据要求对财务预算进行编制。医院财务预算的编制要求主要包含以下几方面：第一，全面考虑。财务预算关乎全年的收支，涉及到医院的各个部门、科室及人员，因此必须全面考虑，结合医院的发展目标进行预算的编制；第二，合理编制。由于医疗资源有限，根据有限资源进行预算的编制对预算工作人员来说是巨大的考验，因此在编制预算时必须合理编制，使预算的结果能反映真实情况、能够真正落实到实处。

（三）加大预算工作监督力度。

针对预算工作的实施过程中缺乏监督这一情况，建议各大医院在预算时，按照医院实际的管理状况来制定有效监督办法，深化对预算工作的分析，提升预算在执行过程中的监管力度。应将医院财务预算的指标具体化，根据预算草案具体分类，将预算工作的对象具体到各部门及个人，在规定的期间内，对预算监督人员的审计、政府职能部门的审计以及第三方审计进行监督，将审计人员的监督和管理作为重点，并且成立财务预算委员会，对监督结果进行检查和分析，从而增强财务预算内部管控力度，确保医院财务预算工作落实到位。通过对预算工作的监督，提升各部门对预算工作的重视程度，监督各科室工作人员自觉遵守有关的规章制度。

（四）完善预算工作考核机制。

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关键词：医院财务预算；问题；对策

一、概述

医院财务预算主要是基于预测以及决策等方面，仅仅围绕医院战略目标，对一定时间段之内的医院资金投放、各项收入支出、经营成果及其分配等方面的资金运作而做出的一种安排。预算管理是医院财务管理中的一项非常重要的内容与环节，在很大程度上医院财务预算管理水平的高低直接关系到医院财务管理水平。本研究在深入剖析当前时期下医院财务预算存在的突出问题的基础上，提出了具体的解决对策，旨在为当前医院财务预算工作提供切实可行的依据。

（一）财务预算主要内容

医院财务预算管理主要包括如下几个方面的内容：决策预算、财务预算、业务预算以及责任预算等。决策预算主要是针对医院改扩建、医疗器械设备的采购等方面的行为决策时所作出的预算；业务预算主要指的是对医疗活动进行的预算；财务预算主要指的是对医院基金、资金投入以及业务收支等方面的内容进行的预算。

（二）医院财务预算管理的重要意义

为了能够更好地与医疗市场相适应，提高自己参与市场竞争的实力，应该全面而又深入地开展医院财务预算工作。医院财务收入主要包括药物制剂、医疗活动等方面的收入，所以，医院强化财务预算管理工作以及完善财务预算管理制度，可以在很大程度上使得医院成本降低，提高资源利用率以及医院参与市场竞争的实力。医院财务管理需要与经营管理之间有机结合，这样才能够更好地发挥财务预算在医院发展以及经营管理之中的重要作用。综上所述，医院财务预算管理对医院的发展具有十分重要的积极作用，应注意全面开展医院财务预算管理工作。

二、当前医院财务预算管理存在的突出问题

（一）大多数医院均不能高度重视

财务预算制度对于相当一定数量的医院而言，均未将财务预算制度融入至医院的实际经营管理活动之中，往往存在随意改变以及有章不循等方面的情况，因而很多时候财务预算成了医院财务工作中的摆设，形式化非常严重。当对支出进行审批的时候，不能清晰地将正常的与例外的支出加以区分，高层管理工作者不得不应付大批量的日常审批工作，审批流程十分繁杂，且周期性非常长，与复杂多变的经营环境要求相适应。因此，医院的财务部门也不能很好地决定支出审批。财务预算编制的文本较多，但是执行率非常低，其不能成为医院的硬约束，使得预算的权威性以及严肃性完全丧失，更不要谈医院财务预算考核制度的构建。

（二）财务目标与财务预算之间完全脱钩

很大一部分医院均制定了非常好的、明确的财务目标，同时也制定了相关项目的预算，表面上来看这些项目的预算也具有一定的先进行与前瞻性，然而由于医院自身缺乏科学规范的管理，编制出来的预算自始至终并未发挥其应有的作用，也无任何活力可言，很难对各个方面的费用、支出等方面的内容进行控制，使得财务目标与财务预算之间严重脱钩。

（三）财务预算内容不够健全

对于某些医院而言，虽然编制了预算，但是却没有完备的财务预算内容，仅仅包含医疗收入以及药物收入等方面的内容，对非量化指标预算而言，如资本支出以及现金流等方面的内容重视度较低，无法有效指导医院的长期、持续发展。财务预算编制更多关注的是对上级财务部门交差，而完全没有与医院实际发展现状相结合，也未进行全面地统筹性把握。此外，很多医院都是采用单纯的财务预算编制方法，如固定法与基数法等方法，这些方法都是传统的方法，均无法很好地与当前发展相符，使得财务预算管理效率非常低下。

（四）财务预算体系不完善

对于大部分医院而言，均缺少专门性的财务预算机构，预算管理制度也不够完善，致使财务预算管理权责不清，且分工不确切，科室与科室之间职责相互推诿等方面的现象时有发生。对于财务预算的审核而言，一些医院的财务预算由财务部门汇总之后再送往院长或者分管领导处进行审核，由于无专业性的财务预算机构，致使领导审核也无任何依据可言。另外，医院内部管理还受到医院的经营业绩以及运营成本等方面因素的影响，没有一套完整和健全的审计制度，直接对财务预算管理调节产生较大的影响。

（五）预算编制与考核方法比较落后

对于大多数医院而言，其预算编制程序与方法不够规范，且欠科学性，科室的预算考核与绩效考核二者无法有机联系。还有一些医院的预算编制比较低级，仍旧采用传统、落后、陈旧的方法进行预算编制，无法与医院的实际发展现状相结合，进行弹性预算以及滚动性预算等。财务预算考核与科室绩效考核结合紧密度不够，会计核算体系不够完善，对预算管理的执行力度也略显不足，从而使得预算管理工作的延续性受到较大的影响。

三、完善医院财务预算的具体对策

基于如上关于当前时期下的医院财务预算管理中存在的问题的分析，现提出如下几点完善医院财务预算的具体策略：

（一）强化医院财务预算管理的概念以及意识

在开展预算工作之中，应注意强化医院财务预算的管理，使其能够在很大程度上推动医院的各项经济工作的全面开展，使其能够成为医院领导层决策力的重要支撑。对此，对于医院而言，应该转变思想观念，强化医院财务预算管理的基本意识与观念，提高医院财务预算工作在医院财务管理以及其他经济工作业务中的重要作用，强调统筹管理、统筹观念。不断强化宣传教育工作，在全院范围之内宣传医院财务预算工作的重要性以及必要性，使医院财务预算融入至医院的日常管理工作之中，并注意强化落实、执行，使其在医院管理中发挥重要的作用。

（二）建立一套完善的医院财务预算管理体系

对于医院财务工作而言，构建一整套完备的财务预算管理体系，不断强化其内容的完善与健全。成立专门性的财务预算管理委员会，对医院的全面预算管理工作进行组织以及考核等，并注意构建医院财会核算、内部审计以及财务目标、医院资源优化配置等方面内容融入一体的财务管理体系。监督、指导医院总体财务预算的工作由医院院长负责，各个科室的主要负责人对本科室的财务预算工作进行负责。由财务预算管理委员会编制财务预算目标，并对其实施整体性评价，及时提出医院财务预算实施过程中所存在的突出问题，并据此提出具体的解决对策与方案，并注意对整个实施过程进行全方位、动态化地监督，以形成适合医院发展现状的财务预算编制体系。

（三）提高财务预算的评价考核水平

目前，很多医院虽然编制了财务预算，也开展了财务预算工作，但是缺乏考评机制，其考评水平非常低下。医院财务预算编制不但要符合医院的整体发展需要以及医院优化配置资源、医院可持续、中长期发展规划等要求，而且还应该经过对预算目标进行细化，通过各科室医务人员共同努力，让财务编制能够顺利完成。所以，对医院的财务预算编制、执行及考核加强目标管理。除此之外，还要建立并完善医院的财务预算的管理绩效考核体系，将这一工作过程中的关键指标纳入到评价考核体系当中，结合绩效考核指标评价、奖励，让医院的财务预算更具有实效。提高医院财务预算的评价考核水平，能够有效提高医院各个科室工作的积极性，使得医院财务管理工作的开展更具活力，并朝着专业化的方向发展。

四、结语

综上所述可以得知，当前时期下我国很多医院财务预算均存在诸多较为突出的问题，这些问题对医院的财务管理工作乃至整个管理工作均产生了巨大的影响，对此应该采取有效措施强化医院财务预算工作，提高医院财务管理的效率与质量，为医院的长期稳定发展提供一定的帮助。

参考文献：

[1]企业发展研究会课题组.医院年度经营计划编制与财务预算控制管理全书[M].北京:中国科技文化出版社，2005（01）.

[2]田新雨，李春．进一步加强医院财政项目预算管理的探索．中国卫生经济，2012（05）.

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【关键词】财务预算管理；存在问题；对策

“凡事预则立，不预则废”，“人无远虑，必有近忧”。这是告诫人们无论做什么事，不仅要考虑当前，还应审时度势。这样，才能兴利除弊，防患于未然。作为企业，特别是在激烈的市场竞争环境下更是如此。“企业以盈利为目标，经营以财务预算为核心，财务预算是驾驭企业最主要的缰绳”，这是企业管理者们在实践中早已取得的共识。因此，抓紧缰绳，确保驾驭目标方向准确,对于提高企业经济效益,具有重要意义。

一、企业财务预算中存在的主要问题

（一）重短期，轻长期

有些企业在财务预算管理过程中，只重视短期活动，忽视长期发展目标，使各期编制的财务预算衔接性差，预算指标与企业长期发展战略不相适应。调控目标短期化，是一种重数量轻质量；重短期经济效益，轻资源深层次开发的粗放行为，把可持续发展当成短期成本来控制，强化的是一种短期行为，弱化的是可持续发展。因此，大家去争做“短跑冠军”，不愿做“长跑健将”。这种行为极大损害企业科学发展的方式，非但没有引起重视，反而一次次要求提高这种政策的执行力。恰恰相反,执行的越好,损失就越惨。

（二)重部门，轻整体

正如我国经济体制由计划经济过渡为市场经济一样,我国大部分企业的预算管理模式也由财务单一型转变为多部门复合型。但也有部分非国有企业尚未具备真正有效的法人治理结构，董事会在财务预算编制过程中的实际参与程度较低，加上对开展财务预算管理工作的重要性认识不足，缺乏整体观念，没有将组织经营的各单位、部门和相关阶段有机的结合起来，财务预算工作最后都被迫落在财会部门，财会部门关起门来画表格、定盘子。这种缺乏整体观念的预算管理，往往难以发挥财务预算的控制作用，致使财务预算管理缺乏有效的操作性和前瞻性。

（三）重静态，轻动态

在预算编制方法的选择上，多数企业对业务预算、资本支出预算和财务预算等仍采用传统的固定预算、定期预算等方法编制，所有的预算指标在执行过程中都保持不变，运行结束时将结果直接与预算指标进行比较。这种静态预算编制方法适用于业务量波动不大的企业。当企业销售量、价格和成本等因素变化较大时，静态预算指标则表现出盲目性、滞后性和缺乏弹性，难以成为考核和评价的有效基准。所以，企业应积极寻求科学、合理的方法，因地制宜地加强动态管理。使预算更加切合实际，实现与日常管理的衔接，使管理人员始终从动态的角度把握企业近期的规划目标和远期的战略布局。

（四）重编制，轻控制

主要表现在：预算保证书上手印一摁，责任状上姓名一签，就基本万事大吉。以文代控，以包代管，用“形而上学”落实预算目标的单位不在少数。不分析生产变化、不考虑市场价格浮动、不对照前因后果，就是死抱预算方案，以静制动，以不变应万变。例如，有些企业的业务招待费、会议费支出，表面上每年有预算，其实年年在上升、在超支。特别是当企业生产经营发生重大变化，预算已不能实现时，既无相应的应急预案，更没有及时做出调整，使脱离实际的预算成为管理的“装饰品”。

（五）重客观，轻主观

部分企业在预算指标分配时，企业上下一片东奔西走，上下齐心找领导，发动大家做工作，讨价还价蔚然成风。年终考核时，更是四面出击，挖空心思找客观，努力寻问找挖潜。预算指标考核兑现时,本应以实绩应对考核，变成了以问题、客观“挖潜增效”。结果是“问题战胜了方案，客观战胜了主观”。文件硬、执行软成为预算考核的软肋。

二、加强财务预算管理的对策

（一）以战略目标为指导，以完善制度为重点，强调财务预算管理与民主管理相结合

企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对企业的资金运动所作的具体安排。可见，以企业战略目标为基础进行财务预算管理，能够使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来，促进可持续发展。因此，企业在开展财务预算管理之前应明确自己的战略目标，在此基础上编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接，避免预算工作的盲目性。同时完善制度是基础，民主管理是方向。一是要摒弃只顾眼前不讲长远、只重显绩不重潜绩的各种制度。二是建立健全内部约束机制，加强财务预算管理工作，结合相应的政策法规，成立预算管理组织机构，如财务预算委员会或总经理办公会，负责财务预算管理工作的具体事宜，并确定企业法人代表为第一责任人，切实加强领导，明确责任。三是要强化民主管理，提高各单位、部门在预算管理中的主动性，广泛征求他们的意见，让民主管理从口号变成实际行动。

（二）以完善“三个结合”为切入点，强调预算与执行的结合

越来越多的管理实践表明，财务预算从编制、执行到管理，不纯属是一种财务行为，更不仅仅是财务部门可以包揽的。没有技术与经济的结合，没有相关部门、单位的配合，财务预算就成了空中阁楼，花拳秀腿。

1.固定预算与弹性预算的结合。固定预算的特点是符合业务水平比较平衡的项目。弹性预算的特点是比较适用于变化较大的项目。通过财务与生产部门的结合，对固定费用或随业务量变动不大的折旧、管理费用等，采用固定预算编制，强调的是对一种水平法的控制。对于随业务量变化较大的材料、燃料等费用，采用弹性预算编制，强调的是对变动过程的控制。通过这样的分级预算编制，改变过去那种单一的模式，细化完善了预算的内容，丰富了管理的方式，做到了收支配比。

2.增量预算与零基预算的结合。增量预算的特点是考虑了历史成本，但却不注重现有的资源数量。零基预算的特点是不考虑历史成本，重视现有的资源数量。通过财务与企业管理部门的结合，对于自然灾害、社会援助等预算之外的费用，根据整体的预算盘子，及时进行调整和综合平衡，确保预算的约当进行，强调的是对突发成本的控制。对于企业发生的管理费用、财务费用和经营费用，则采用零基预算的编制方法，上级给多少，就编制多少，上面给下多少，就花多少，与历史数据脱钩，强调的是对现有资源的配置。通过增量预算与零基预算相结合，使预算更贴近实际。

3.定期预算与滚动预算的结合。定期预算的特点是以基期为出发点，缺少连续性。滚动预算的特点是以连续为特点，具有持续性。根据这个特性，在预算的编制中，把资金、成本、利润等当期财务管理目标与企业的未来发展规划结合起来，在“一切收入进入财务的笼子，一切支出纳入计划的盘子”中编制实施预算管理，做到控制当年、盯着明年、规划后年。强调基期发展的同时，又强调未来的发展，解决管理中重短期，轻长期的问题。

（三）以科学发展观为指导，以完善纠偏粗放行为为挖潜点，强调精细管理与挖潜增效相结合

精细管理的诞生和实施，标志着以大规模投资拉动赢利增长的模式与科学的发展观不相适应。同时标志着，以精细管理为代表的挖潜增效模式，将成为企业深化预算管理的未来发展方向。

1.树立“用数字说话，用流程办事，靠制度管人”的预算管理理念。财务管理是一种价值管理、定量管理。过多的定性管理和经验感觉，本身就是一种缺少科学依据的粗放管理的表现。以“用数字说话，用流程办事，靠制度管人”作为预算管理理念，首先将企业所有的经济活动都纳入到财务预算管理的环节中，通过目标细致分解、层层落实，确定各部门管理人员的职责范围、管理权限以及相应的奖惩制度，使各个部门的方向明确、责权利清晰。其次建立严密的预算管理组织机构，强化对各部门预算执行过程和结果的监督、控制、管理和考评。同时采取“理论先行、操作跟进、逐步完善、总结提高”的科学方法，积极主动地开展、引导挖潜增效。2.以提升经济效益为出发点，精细纠粗每一个核心环节和控制点。“从财务的观点看经营，从经营的角度看财务；用“换位思考”来分析，用“倒算方法”来解决”。经过研究分析，“二八”现象同样适用于企业挖潜增效。也就是说，决定挖潜增效的少数事件即“二”，决定了挖潜增效的广度和深度，是大多数的“八”，反映的只是挖潜增效的一些个别现象，不决定本质。为此，我们积极开展要素分析，找出了关键要素，即影响经营发展的相关要素、重大投资中的关键要素和资金管理中的核心要素，简称“三要素”。所谓经营发展的相关要素，指产量、成本、效益。即产量的增减引发一系列的成本费用支出，导致效益发生变化。所谓重大投资中的关键要素，指企业每年的投资方案，即方案的优劣决定项目建成后的产出及挖潜增效的效能。所谓资金管理中的核心要素是安全与运作。“安全才能回家”不仅是安全行业的一句口号，也是资金管理的一条格言。引喻到财务上，就是“安全运作才有效益”。对“三要素”采取“一类一策”的办法，分别实现控制管理。对于经营发展的相关要素，采取产量与成本挂钩的办法，站在战略的高度实行持续经营的宏观管理。对于重大投资中的关键要素，从优化设计方案，到立项、实施、监督、考核等全过程进行管理，站在确保投入产出角度实施综合平衡的管理。对于资金管理中的核心要素，重点是完善细化每一个核心环节和控制点，逐一精细纠粗，达到“规范操作流程、加强细节控制，实现穿透管理”的目标。三类要素的控制，归纳起来就是三句话：“战略管理靠制度、过程管理靠流程、流程管理靠细节”。根除“善小而不为”的思想作风和行为。

3.以不断完善细节控制为重点，提高控制效果。根据每年不同的新情况、新问题，实施“预算从零开始，业务从预算开始，管理从平衡开始，考核从业绩开始”的办法，用“新思路、大财务”的经营思维，不断进行对投资、成本、资产、利润等核心指标细化、补充和完善，强调核算初始就应立足于细化，既清楚地反映了业务，又为实施价值流、物流的动态管理打好了基础。

4.以科学管理替代经验管理，提升预算管理的科技含量。通过技术与预算管理相结合的办法，科学地探讨预算与现实的内在规律，使预算管理与实际操作贴近企业生产实际，由基层强调客观改为发挥主观能动性，由被动管理改为我要管理，提高预算的执行力。

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关键词：高校 财务预算 管理

高校预算管理是指高校根据事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划。随着高校收入来源的多元化、办学空间扩大化、办学水平上升化，高校财务工作日趋复杂，作为财务管理指挥棒的预算管理工作面临了新挑战，如何搞好财务预算管理，为高校教育事业持续发展提供财力保障，是高校财务工作者面临的一个重要课题。

一、目前高校预算存在的问题

（一）预算管理意识有待进一步加强

高校编制预算一般是按照财政核定的预算控制数，结合预计学校自筹收入和上年结转资金情况，根据“以收定支，收支平衡”的原则编制支出预算。由于财务预算编制工作一般是由财务部门完成的，高校从校领导，二级部门负责人，到一般教职员工，通常认为预算管理是财务部门的事，职能部门只从本部门考虑，要不就是先做事，后面付钱的事找财务的积极冒进，要不就是存在等钱办事的消极应付，缺乏全校理财、自动理财的意识。

（二）预算收入来源渠道比较单一

虽然目前高校预算收入已经从过去单一的财政额拨款逐步演变为现在的由财政补助、事业收入（主要为学费、住宿费等）、附属单位缴款等多元化。一般来讲，学校整个收入中的财政补助占40%左右，事业收入占50%左右，其他收入约为10%，这与高校拥有相当规模的优质资源是不匹配的。

（三）内部预算与对外上报预算不一致

由于上报预算是按功能科目、经济科目分类编制，而内部预算一般是根据校内二级部门的资金需要构成，两者构成的架构不同，直接导致高校上报预算与内部预算不一致.

（四）预算编制与学校事业发展规划脱节，缺乏科学论证

高校预算一般是编制一年执行一年。预算的主要任务是保证学校年度内的正常运行。随着教育的社会地位不断提高，高校开始中长期发展规划，但是在编制过程中，收入支出的预算没有按照学校当年事业发展的规划和任务的有关标准和定额编制，凭上年的实际数加预计的增加数来确定。这种方法会使预算和实际数发生很大差异，预算失去了严肃性和有效性，达不到原有的目的。且这种发展规划与学校的资金供求计划脱节，没有相应的学校预算的保证，不利于学校规划的实施。

（五）预算执行中监督不力

预算执行仍存在较大的随意性，预算软化的现象还没有得到根本的改变。这一方面受国家宏观政策变化，预算项目追加、调整的影响；另一方面是由于各高校事业计划与财务预算（计划）之间脱节所致。在高校预算管理中，缺乏完整的预算控制系统，难以令高校的预算管理部门对由于预算执行过程受到各种主客观因素的影响造成的变化进行快速反应。

二、建议

（一）加强预算管理宣传，发动全员参与预算管理

高校领导要充分认识财务预算的重要性，预算管理不只是财务部门的工作，而是关系整个学校各项资源的科学配置、优化整合的系统工作，预算的前瞻性和系统性要求全校的共同关注、参与。

（二）充分利用资源，促进收入多元化

高校作为掌握大量资源的独立法人单位，应充分利用自己掌握的科研设备、科研技术以及教育资源，发挥其科技优势与教育优势，加强与企事业、机关单位的合作，在科技成果转化为先进生产力、函授培训方面有所作为，以促进高校收入来源的多元化。逐步减小高校对政府财政的依赖程度。

（三）推行科学化管理，实行经济科目与内部项目结合

首先根据下达的财政拨款控制数，结合高校自身的创收能力（包括学宿费、部门创收、预计的其他收入等），测算出下年可供安排收入额。其次按照“人员定编，日常定额，专项单独核定”的基本原则把学校的人员需求、刚性支出的专项（利息支出、还本以及戴帽下达的财政专项等）一一确定。再根据剩余资金量，结合上年度日常经费支出科目发生额，并参考国库集中支付系统使用的实际情况，分资金性质编制一个经济科目预算表（预留5%机动费用），并按日常经济科目考虑学校部门必需的运行经费，按比率分解经济科目到部门，构成一张经济科目、部门项目组成的二维表，对上取经济科目数据上报，对内取部门项目下拨，这样可以大大节约工作量.

（四）结合高校发展规划，提高预算编制的科学性

打破一年一预算的常规模式，根据学校事业发展规划，编制中长期财务规划，分别建立学科与实验室建设，教学专项建设，师资队伍建设等专项建设项目库，并根据学校的教育事业发展计划，不断更新，完善。并根据当前学校发展要求，优先安排急需项目，当年安排不了的项目自动滚到下一年去。每年实行零基预算法编制综合预算，各收支项目必须有合理的编制依据，要有详细甚至统一的定额标准，逐渐作到“人员经费按标准，公用经费按定额，专项经费按项目来确定”。提高预算编制的科学性。

（五）加强预算执行力度，强化预算约束力

建立“权力分解、责任落实”的内部预算管理体系和“一支笔”经费审批制度，将预算控制与部门负责人考核挂钩，更好地调动各方面的积极性，确保预算收入的完成，支出预算必须依章进行，不得随便更改。对于重大项目经费支出，实行职能部门、财务部门联签，并由归口领导审批，严格按照预算内容项目执行。

参考文献：

[1]杨勇，何涛.浅议高校财务管理[J].经济师2008（2）

[2]何涛，杨勇.加强高校财务管理之我见[J].时代经贸2008（7）

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一、对医院实行全面预算管理的认识

（一）全面预算管理作为对现代企業成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企業内部管理控制的一种重要方法。全面预算管理起源于上个世纪20年代，最初在美国的通用电气、杜邦等公司應用，很快就成了大型工商企業的标准作業程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企業經营戰略的管理工具，全面预算管理在企業内部控制中日益发挥核心作用。

（二）医院是以保障人民群众身体健康为首要目标的公益性事業单位，但是随着市场經济改革的不断深化，医疗市场逐渐开放，医院面临着越来越大的竞争压力，公立医院尤其是地市级以下医院从财政渠道获取的补偿資金远远满足不了医院发展的需要，医院往往需要通过一定程度的自负盈亏来保证医院的生存与发展。医院在执行国家医疗收费政策的前提下如何降低整体运行成本、降低病人医药费用负担就日益显得重要起来，而全面预算管理制度就成为医院管理的一个选择和借鉴。

全面预算管理的主要内容包括業务预算、資本预算（投資性预算）、筹資预算和财务预算，医院在对自身業务情况进行充分调查与评估的基础上编列業务预算，以業务预算为起点，编列相應的資本预算、筹資预算并最终形成财务预算，用以指导医院日常的經营管理活动，这样就把医院自身的发展戰略目标和规划予以量化，将医院有限的資源围绕医院業务发展这条主线有目的、有计划的进行投放，从而避免以往盲目追求高、新、尖，盲目扩大建设规模的错误倾向，提高医院資源利用率。

（三）预算管理是經营管理的一种方法和工具，预算管理不是万能药。预算管理必须与其他管理方法和手段相结合，同时对预算工作中出现的偏差与疏漏要及时予以纠正，这样才有利于预算管理发挥出更好的作用。

二、全面预算管理的组织与实施

（一）必须明确医院发展目标，制订中长期发展规划

预算管理是在医院发展目标和中长期规划的指导下，将年度计划和業务指标进行量化分解，据以执行、考核的管理方法，在没有明确的发展目标和规划下去执行预算管理，其效果如何是可想而知的。因此医院應当在对内外部医疗市场環境进行充分的调查分析后，确定医院发展目标，这些目标包括業务发展、研究发展、医院形象等。明确医院发展目标后，医院應当制订切实可行的医院中长期发展规划（通常是三年、五年规划），通过中长期规划来逐步实现医院的发展目标。

（二）要有完善高效的预算管理组织体系

医院开展全面预算管理工作离不开制度保障，而全面预算管理的实施更需要一套完整的、高效的自上而下的组织架构。预算工作组织通常由预算管理委员会、预算执行与控制部门和各责任中心构成。医院成立预算管理委员会，统一组织、管理、协调全面预算工作。预算管理委员会对院长负责。由于全面预算管理是以财务预算为核心，因此预算管理委员会办公室设在财务部（科），负责预算管理的具体事宜。医院各相关职能部门对预算实行归口管理，各责任中心负责预算的实施。组织体系是否健全、在医院管理中是否具有实质性作用对医院全面预算管理能否成功具有高度的相关性。

（三）應当建立一套完整的预算制度

为保证全面预算管理工作的顺利实施，医院在广泛听取院内各部门意见和调研的基础上，结合实际制订了《全面预算管理制度》及相关细则，将其作为指导医院全面预算管理工作的纲领性文件。在制度中详细规定了全面预算管理的基本任务、基本原则、组织体系、编制流程与方法、预算内容与编制依据、预算的执行与控制、预算的调整、预算执行的分析考核和激励等方面的内容，从而使全面预算管理工作有章可循。

（四）编制预算要保证较高的准确性

预算的准确性（相对准确）是预算管理中的关键間题。预算在管理中的主要职能有四个方面：优化資源配置、协调整体行动、控制医院經营、考核部门業绩，准确的预算为完成这些任务提供了参照尺度，一旦丧失准确性，上述职能的发挥都将受到极大的限制。出现偏差的原因主要有市场因素的不确定性、管理者的素质、预算组织和方法、激励方案等。

提高预算准确性應从多方面入手，

1．要保证業务预算编制的准确性。業务预算是反映预算年度内医院可能形成现金收付（现行医院会计核算制度没有现金流量的概念，可参照企業会计制度中的规定）的經营活动的预算，一般包括收入预算、支出预算、材料采购预算、人工预算、期间费用预算等，業务预算是全面预算管理的起点和基石，其准确性直接关系预算管理的效果，因此编制较为准确的業务预算必须对医院进行充分调查，了解医院内外的相关信息，把握市场动态和内部技术进步等因素，与有关部门密切协作，编制出既符合实际又易于实行的業务预算。

2．加强预算管理分析。要根据年度预算计划，分解编制月度预算，建立月度分析制度，定期召开预算执行情况讨论会，总结预算执行过程出现的間题，对偏差的预算进行修正。对预算修正的动因主要是由于市场環境、經营条件、政策法规等发生重大变化，从而使预算编制的基础不成立或者将导致预算执行结果产生重大偏差。预算修正應当經过必要的批准程序，对年度预算的修正次数不宜过多，否则预算就会失去管理意义。

（五）预算管理要以现金流管理为核心

现金流是企業的“血液”，一旦现金流出现間题，企業立刻就会陷入經营困境，严重的甚至会倒闭和清算，相关的实例并不少见。医院方方面面的經济活动如设备物資药品的采购、职工报酬的发放、后勤服务支持等都离不开现金，因此现金流同样也是医院的“血液”，现金流管理对医院预算管理来说是至关重要的。

现金流管理不是简单的让院长在每张报销单据上签字，然后医院财务部门再报销支付现金。现金流管理的内容包括现金预算管理、现金的流入与流出的管理、现金使用效率管理和现金结算管理等，比日常现金管理的范围要大。现金预算是按照现金流量表（未编报现金流量表的医院應当参照企業会计规定增加本表）主要项目内容编制的反映预算期内一切现金收支结果的预算，要根据經营性活动净现金流量的要求并以業务预算、資本预算和筹資预算为基础，来组织有关现金收支的汇总。各预算责任单位應当强化现金流量的预算管理，按时组织预算資金的收入，严格控制预算資金的支付，特别是經营性活动现金流入和流出，调节資金收支平衡，切实防范和有效化解财务风险。

（六）严格控制資本预算

資本预算是在预算年度内进行資本性投資活动的预算，主要包括固定資产投資预算、权益性資本投資预算和金融投資预算，医院通常是指固定資产投資预算。資本性投資的特点是投資额大、项目建设期长、占压資金多、資金使用成本高、回报不确定性大，常因建设資金不足而挤占医院正常的經营流动資金，为医院日常运营埋下隐患。近年来有不少医院因为扩张过快造成資金严重短缺，不得已只好举借大量的信贷資金，支付巨额利息，加剧了日常负担；大量拖欠供應商药品、卫生材料等货款，损害了医院信用，增大了诉讼风险；拖欠职工工資，挫伤了职工的积极性，使医院失去凝聚力等。这些现象在二级及二级以下医院大量存在，直接威胁医院的正常运营。

为了严格控制資本预算，在编制資本预算时應当遵循的基本原则是投資项目必须符合医院发展戰略和中长期规划的需要，必须进行全面的科学论证，并根据自身实力量入为出，对投資项目不得留有資金缺口。预算年度内資本性项目借款的还贷额，應当作为資本支出纳入预算；预算年度内的固定資产折旧應当作为固定資产投資来源纳入预算。固定資产投資预算應当根据有关投資决策資料和年度固定資产投資计划编制。

（七）预算的考核与激励

对预算执行效果进行评价是全面预算管理的重要環节，这其中涉及到的利益关系直接影响到预算管理的效果，因此设计一套科学的考核方法与激励措施对构建一个科学有效的预算管理体系来讲至关重要。

1．考核指标的选择

由于全面预算管理的内容较多，难以全面考核，考核指标过多容易使考核效率低下，因此應当选择有代表性的指标来考核预算执行效果，應同时兼顾财务指标和非财务指标，财务指标主要有業务收入完成情况、利润完成情况、药品收入比例、資产负债率、收入利润率等，非财务指标有门诊人次增长率、住院病人增长率、床位周转率、平均住院天数、门诊平均收费水平、出院病人平均医药费等。

2．激励机制

全面预算管理要依据预算考核结果建立相應的预算激励制度，明确的预算激励机制可以有效的发挥预算执行者的积极性激励他们努力工作，提高工作效率，全面完成预算指标。如果激励制度不完善，往往会使预算指标丧失约束作用，甚至会使整个预算工作失去應有的功效。当然，医院在制订激励制度时，應当在国家有关薪酬规定的框架内结合自身实际情况进行。

三、全面预算管理工作的效果

几年来的实践证明，全面预算管理在医院的應用，确实收到成效：

（一）資金安排更加合理，真正做到了以收定支。医院根据收入预算的要求积极组织收入，然后根据总量控制的原则，按照支出预算有计划、有步骤的支付各种款项，使資金收付逐渐形成规律，提高了資金使用效率，有效的控制了医院成本费用的快速上涨。

（二）避免设备盲目采购，有效遏制了冲动投資。在以往实际工作中經常出现一些科室不进行认真的规划与计划，致使医院在编列年度设备采购计划时没有考虑其需求，可是在预算期内的设备采购过程中，这些科室又突然提出临时设备购置要求，搞得各方面措手不及。实行全面预算管理后，医院要求所有部门和下属单位根据医院年度计划制订本部门的業务发展计划，提交设备购置计划，医院根据财力等因素平衡后列入年度设备采购计划，根据时间安排预算資金进行采购，对于没有列入采购预算的设备请求除特殊情况外一律不予安排資金，从而避免了设备的盲目采购。

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加强财务预算管理与控制对于企业的发展来说有着积极影响。目前，我国多数企业在会计管理过程中存在较多问题，体系不够完善，这对企业的发展十分不利，因此需要进行相应的分析，促进企业发展。

【关键词】

财务预算；预算控制；企业

随着我国经济的快速发展，企业在经营过程中，预算管理与控制显得更加重要，需要在企业的内部开展管理建设，确保企业财务运行的有序开展。近几年，随着我国经济体质的不断改革，企业得到快速发展的机会，企业在运行过程中规模逐渐扩大，因此企业要对自身的财务管理工作进行不断优化，对运营过程中遇到的困难进行解决，确保企业的健康发展。

一、财务预算管理与控制的特征

（一）财务预算管理与控制的含义企业针对财务的管理与控制，指的是企业在未来一段时间内，针对企业的收支情况，制定详细规划的一项经济活动，是企业在运营过程中的整体安排，主要作用是帮助企业中的管理者对企业的经营进行计划、组织、控制等相关工作的一项重要措施。此外，针对企业的财务管理与控制对企业的融资、经营等活动在未来一段时间的变化也会起到一定的预测效果，从而实现对企业未来一段时间发展的合理控制。

（二）企业财务预算管理与控制的特点1.全面性。企业在财务预算管理过程中的全面性主要包括以下内容：预算过程需要全员参与，将预算目标合理的分配到每一个人身上，使企业中的每一名员工都具有一定的责任，同时企业中的每一个部门在工作中要对配置进行协调，确保预算能够得以实现。此外，财务预算的全面性还体现在整体性上，财务预算控制全面覆盖了投资、经营活动、资本运作等多个方面的内容，并且在预算控制过程中要适当的兼顾市场需求、企业自身情况、成本控制等多个方面的内容。全面性还表现在预算控制要贯穿企业的经营全过程，包含了制定的预算指标、预算执行、考核、监督等多个环节。2.战略性。企业财务预算管理与控制战略性主要体现在企业的财务预算需要，并且要以企业的发展作为重点和主导，预算管理与控制需要以企业自身的战略发展作为指导目标，为企业的发展提供战略指导和支持，促进企业的发展。3.科学性。企业财务预算管理与控制的科学性指的是，预算编制需要建立在对企业的合理分析和科学调研的基础上，与企业的实际发展情况相适应，具备充足的管理依据，通过充分论证，制定一套科学合理的预算措施。

二、财务预算管理与控制的要素

企业财务预算管理与控制基本要素主要包括预算编制、会计核算、财务预算、绩效考核等多个方面，预算编制需要于会计体系相匹配，在分配上采用的方法要相同。设计会计考核指标上，需要兼顾多方的利益，要兼顾业务指标和财务指标，员工的绩效与预算考核直接挂钩，通过这种方式，促进企业财务预算管理与控制效果。财务预算管理需要涵盖企业的全部，企业的预算管理效果会对企业中每一名员工的绩效造成影响。企业中的财务一方面与企业的领导密切相关，另一方面与企业中的每一名员工也有着密切联系，因此企业中的每一名员工都应当参与到企业的预算管理中，调动企业中每一名员工在工作中的积极性，对企业的预算管理目标进行明确，从企业中的每一项小事做起，让企业中的每一名员工都能够各司其职，从而确保企业预算管理目标能够得以实现。通过这样的方式，不仅可以使企业中的高层管理人员对企业的宏观掌握能力得到提高，而且企业中的普通职工也能全面的了解企业的发展情况，使员工将企业看成自己的家，从而使员工的工作变得更加积极。

企业的财务预算管理会对企业的各项经济活动造不同程度的影响，因此在企业运营过程中，但凡涉及到财务收支中的每一个环节时，都需要采用合理措施，将各项指标都控制在合理范围内，对财务预算目标进行全面落实。企业的财务预算管理需要涵盖企业中的所有部门，预算管理是企业中每个部门的工作，在实际操作过程中，需要基层单位和管理部门参与。企业中的执行单位对财务预算的执行必须要谨慎，同时在财务预算过程中需要层层分解指标，从纵向和横向落实预算，从而构成一个预算单位责任执行体系。为了规范预算管理，需要提高资金的使用效率和规范性。企业的监督部门在预算执行中，需要对企业的财务预算进行全程监督，其中主要包含的内容有预算编制的合理性，预算的审批是否依据程序进行，通过审查判断，对企业的体制进行剖析，找到在执行和查找等各个环节中可能出现的原因，并针对问题提出相应的改进意见，从而使企业的预算管理能够得到完善。

三、加强财务预算执行与控制的措施

（一）提高对资金流量的控制企业的资金、有价证券等都具有很强的流动性，企业的财务管理者需要对其做到了如指掌，对其进行重点控制。企业在运营过程中可以通过分析企业资金的走向和综合信息，将资金管理作为企业在运营过程中的中心，从而带动企业其它方面管理的开展。通过分析企业的资金流向，可以对企业的资金的来源和用处进行准确判断，在某一特点的时间点，周转资金的金额，以及企业在未来发展过程中需要使用的资金能够有一个全方面的了解，提高企业对资金的合理使用，避免不合理支出的发生，降低企业运营成本。企业在实际运行过程中，对资金流量预算进行定期编制，便于对资金的控制。控制了企业的资金，也就控制了企业的运作，从而使企业的有效资金的应用效益得到最大化。由此可见，加强对企业资金流量的控制是财务预算管理的核心内容。

(二)加强企业中各个部门的沟通企业在运作过程中需要企业中各个部门相互沟通。要想使预算的科学性得到体现，企业中部门之间相互的沟通必须要及时。在企业内部需要建立一个信息交流系统平台，从而使企业中的所有员工都可以针对企业的财务预算发表自己的看法，通过信息平台使企业中的员工有效信息，并提出合理建议，使员工的综合能力得到提高，减少因为员工接受能力存在问题，而引起沟通不畅情况的发生，促进预算管理的科学性和时效性。

（三）过程控制与结果控制相结合企业预算控制上，应当将过程控制与结果控制合理的结合在一起，合理的结合控制，不仅可以实现对结果的控制，而且通过过程控制，可以对企业在预算执行过程中出现的偏差进行合理的调整，尤其是将过程控制建立在财务报告基础上，这一效果更为明显。企业在运行过程中，财务预算的执行必须要严格，企业内部的相关科室、职能部门需要做好自身的工作，确保财务预算的顺利实施，在财务实施过程中要进行相应的追踪和了解，对企业中各个单位的预算和执行情况进行不定期或定期的审查，全面掌握企业的预算的执行情况。财务预算执行单位、部门对预算执行的情况要进行完整、真实的记录，对相关的预算执行信息进行反馈与收集。做好实际运营情况与预算情况的对比，通过对比发现问题，并针对问题提出相应的调控依据，从而为日后企业的运作是否需要对预算进行调控提供有利依据。要想做好预算调控，通常情况下，应当对预算的发展进行严格控制。如果企业运行过程中，由于外部环境发生变化，预算偏差无法弥补，则可以对预算进行适当调整，确保企业按照既定的目标发展。

四、结束语

预算管理对企业的发展越来越重要，因此在企业发展过程中，必须要加强对预算管理的重视程度，确保企业预算管理的顺利开展。企业在预算上需要做好全面的管理与建设，在实际运营过程中，要加强对预算中每一个环节的管理与控制，从而确保企业的健康发展。

参考文献

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[3]肖小苏.关于供电企业加强全面预算管理推动内部控制的研究[J].中国总会计师.2013.12:97-99.

[4]龚莉娟.加强财务预算管理降低企业成本费用[J].现代经济信息.2014.01:208-209.

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[关键词]财务预算管理 重要作用 遇到困难 解决对策

《礼记中庸》中曾提到:“凡事预则立,不预则废”,可见计划的重要性。财务预算作为企业的财务计划在这个环境瞬息万变,经济快速发展,竞争激烈的时代更是有着无可替代的重要地位。

一、 财务预算管理的内涵及在企业中的重要作用

财务预算是在预测和决策的基础上,围绕企业的战略目标,对企业在一定时期内的资金取得和投放,各项收入和支出,企业经营成果及其分配等资金运作所做的具体安排。它是企业全面预算管理中最重要也是最核心的一部分,它作为全面预算体系的最后一个环节,从价值方面反映经营期特种决策预算与业务预算的结果。可以说一个企业的良好运作离不开全面预算,而全面预算离不开财务预算的合理编制和实施,因此,财务预算具有举足轻重的作用。

它的重要性体现在很多方面:财务预算使企业决策目标具体化、系统化和定量化,使企业的每位工作人员明确职责及奋斗目标;它作为一种科学的方法,推动了财务目标的快速实现;财务预算使管理当局面向未来,做到未雨绸缪,规避可能的财务风险;通过财务预算,可以建立评价企业财务状况的标准,实际数与预算数相比,及时发现问题调整偏差,这样企业活动可按预定的目标进行。

二、 现代企业在财务预算中遇到的困难

1、 预算精度差

造成这一状况的原因是多样的:首先可能源于态度问题,管理当局及各部门对于预算的重视程度不够,下级部门“头戴三尺帽”,而上级部门实行“一刀切”,在编制过程中也不注重细节及企业自身情况,草草了事。其次编制方法不科学,责任划分不明确,数据及其它依据收集不足等实际编制过程中的偏差,也直接影响了预算精度。最后还可能由于只注重企业自身情况而未考虑外部条件,但外部环境是瞬息万变的,静态的预算适应不了外部变化。较低的预算精度不仅不能发挥它应有的作用,反而助长了“期末狂欢”现象,造成资源浪费。

2、 短视行为,不注重长期

有些企业仅注重短期的财务指标及眼前的利益,忽略长期的战略目标和可持续发展,这样极有可能造成急功近利,过度开采资源,重数量轻质量等严重危害企业长期发展的行为,这也是不符合科学发展观要求的。

3、 只注重编制,不注重实施和控制

有些企业认为预算编制完了便万事大吉,采用以静制动的态度,对变化不加以调整,对重大的变革也没有应急的方案。但实际上预算的编制不是目的,是为了通过实施和控制达到企业的目标。企业的生产是会变化的,市场价格也会浮动,外部随时都在发生各种各样的变化,企业必须将实际和预算进行对照,找出出现问题的原因和解决方案,对薄弱环节进行加强,这样才达到了预算的目的。否则将会使预算费时费力却得不偿失。

4、 财务考核及奖惩力度不够

企业容易出现干好干坏没区别的现象,产生集体惰性。预算考评和绩效考核之间缺乏有效联系,对执行结果责任不清,如出现超支情况往往申请调整预算,这样预算便失去了严肃性和刚性。理想的预算应该把预算依次落实到具体部门具体人员,进行绩效的评价,对预算完成情况给予相应的奖惩。

三、 针对预算的不足加强预算管理的对策

如上文所述,我国企业中的预算面临着很多困难,存在着种种不足,因此,积极寻求解决方案,加强预算管理显得十分重要。

1、 提高企业内部人员对于预算管理的认识

首先是提高管理当局的认识,他们对预算的认识直接决定了预算的质量及实施力度。可建立各级预算管理的组织体系,包括预算管理委员会,由管理者亲自领导,组织工作。其次,公司纵向的各个层级,包括高层,中层,基层以及横向的各个部门所有人员都应积极参与到预算的制定和实施中来,也就是要建立一种有预算观念的企业文化。预算的成功并非是管理人员自身的事,纵向需要自上而下,然后自下而上的制定,至少需要一个循环,才能完成由企业战略和目标到具体预算的分解,划分各个责任中心,落实责任。基层人员更是应该发挥其积极主动性,支持上一级,使预算成为每个人的工作任务和目标。而财务预算也非财务部门自己的事,财务预算是全面预算的收尾环节,是业务预算的价值表现,因此需要各个部门的紧密联系和积极配合,只有这样才能有效防止局部利益高于整体利益的情况,使整体资源优化配置。

2、预算实施动态管理

预算编制好后并不是一成不变的,因为一直采用静态预算指标,会使企业财务预算具有盲目性、滞后性和缺乏弹性,难以成为考核和评价员工的有效标准。企业应积极寻求科学合理的方法以加强动态管理。常用的方法可以采用零基预算、概率预算、滚动预算等。

3、加强执行和监控力度

预算存在的意义不在于制定的多么完善,主要在于后期的执行,反馈和调整。各责任中心和各个部门作为预算执行单位应强化落实预算,加大执行力度。企业有四级监控来保证监控的力度:包括以预算执行机构自控为主的一级监控,由财务部门监控为主的二级监控,以高层审批严控为主的三级监控,和以内部审计委员会独立监控的四级监控,进而强化企业的内部控制。

4、建立有效的激励约束制度

激励约束机制也是必要的,它应是责权利的统一。预算的层层分解规定了每个责任中心,乃至每个人的预算指标,也就是相应的责任,与责任相对应的是他们所享有的权利,而利益的体现则是通过制定合理的奖惩制度和定期的将实际执行情况与预算相对应,对于相应的责任人进行奖惩,将经济责任、利润与绩效考评、薪金相挂钩,对于超额完成预算的给予奖金奖励,而未完成预算的不发甚至扣发奖金,这样才能加强员工的参与感和积极性,避免由于一团和气而造成的监管的失效。同时对成本费用有节约的部门设立节约奖,对于预算完成情况好的部门颁发预算先进管理单位奖。

参考文献:

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一、事业单位财务预算管理

财务预算是用来反应某项财务活动在将来一段时间内的收支状况，在事业单位中财务预算可以有效的促使按照预算方案进行使用，不但可以有效的提高财务部门的管理工作水平，同时也可以有效实现预计目标。从事业单位来讲财务预算的重要性体现在以下几点，首先，财务预算管理提高了事业单位整体财务部门的管理水平，从而使事业单位更加合理的适应了中国特殊的市场经济发展体质；其次，财务预算可以有效提高事业单位履行职责能力以及政府的宏观调控能力，从而可以更加合理的控制财政支出；然后，财务预算可以有效的提高事业单位的财务管理，使其中每位管理人员深知自己的职责，从而有效配置财政资源、提高使用效率。

二、企业化管理的事业单位预算管理中存在的问题

(一)企业化管理的事业单位预算编制不够科学例如彩票行业中资金已经被纳入到财政预算的管理体系中，但是由于彩票机构是市场化的运作机构，具有一定的市场行为，也面临着一定的市场竞争。另一方面，由于彩票的资金预算会涉及到多个部门，因此进行彩票的财务预算具有一定的复杂性和不稳定性。所以彩票行业的收支预算不能够有效的对彩票活动的事前、中、后进行全面的反映。

(二)现有的财务管理不能对财务管理指标进行控制为了能够有效的提高财务预算的准确性与可靠性，财务人员必须对单位的财务指标进行深入、细致的分析。

(三)资金运用管理存在问题当前企业化管理的事业单位现行财务资金管理模式中仍旧采取传统的粗放型管理模式，主要问题多突出在管理事业公众资产的方面。其一，事业单位本身占用的较大的公众资产与资源；其二，我国国情因素影响，事业单位资金普遍存在闲置浪费、使用效率低下、配置不合理、公众管理不善等问题。

(四)企业化管理的事业单位预算管理绩效考评机制和指标不够完善目前企业化管理的事业单位例如彩票机构也要和一般事业单位一样，每年需进行财政支出绩效评价，年终还需进行预算收支绩效考评，把预算收支的执行进度作为单位和预算绩效考评的重点指标，要求考核支出进度，单位只能加大支出力度，这些显然不符合企业化管理的单位实际情况，所以简单的收支预算执行情况作为考评单位重要的指标显然不合适。

三、加强企业化管理的事业单位财务预算管理的具体措施

(一)建立完善的财务预算管理机制目前企业化管理事业单位的财务预算管理体制监管力度尚有不足，需建立完善的财务预算管理机制有利于规范单位的行为，强化财务部门在经营活动中的监控作用，及时有效地发现解决问题。

(二)转变资产运用管理模式，加强资源运用效率首先建立一整套完善的成本核算机制，将当期现行事业单位仅仅用作与内部资金成本核算的方式进行适当转变，结合市场化、企业化财务管理模式来增加事业单位体制活力。对此可结合《企业财务制度》等方式对资产进行核算，加强资产管理增、减项。另外，财务管理中加强资金风险意识，落实谨慎管理原则，随着市场机制在事业单位的逐步引入，其单位本身也将面临较大的市场风险，因此在事业单位财务管理中加强会计信息管理，注重资产质量，提高资源利用效率，增强资金运作中风险意识。

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关键词：粮食企业 财务预算 预算管理 建议

一、地方国有粮食企业财务预算管理存在的主要问题

（一）财务预算的问题

1、财务预算制定不科学

财务预算主要靠财务部门完成，其他部门配合不足。财务预算缺乏各部门配合容易粮食企业财务预算和企业整体战略目标不一致，无法有效协调各个战略的关系，实现资源的优化配置。造成粮食企业各部门财务预算衔接性差，不仅导致预算本身难以执行，而且不利于企业长期战略目标的实现，使企业长期利益受损；财务预算管理缺乏弹性。粮食企业在财务预算编制上，仍主要采用静态预算编制方法，这是由粮食企业的经营特点决定的。一方面，粮食企业对自然环境的依赖性较大，面临的市场风险也不小，当企业的价格、成本、销售量等因素由于自然环境或市场发生较大变化时，静态预算指标的盲目性、滞后性就会凸显。粮食企业财务预算缺乏弹性，则难以应对环境变化的冲击，无法有效进行考核和评价；预算指标比较粗糙，不够全面。财务预算对资金成本管理重视不足。地方国有粮食企业都属于微利企业，且税负率高。对实现短期经济效益较为重视，有的企业在把握购销机会时，对资金成本关注不够，从而容易造成企业资金结构不合理，资金使用效率低，资金成本过高，企业财务风险加大，容易导致亏损；制定时考虑问题不全面不科学，对市场估计不足。粮食企业财务预算的预测和决策主要基于企业的历史指标和历史活动，缺乏对当前客观环境的科学分析，这种经验预期下的预算管理活动，必然会与客观外部环境脱节，从而难以实施。

2、预算缺乏执行力

地方粮食企业财务预算编制、调整工作的管理机构缺乏组织性和权威性，不重视对预算执行过程的分析，财务预算缺乏有效监督、考核，对预算执行偏差纠正不及时，造成预算执行失效。

3、管理制度不健全

地方粮食企业粮食企业的法人治理结构发展尚不成熟，财务预算管理组织机构不健全，相应地造成预算管理相关配套制度缺乏，如预算执行报告制度、预算分析制度、超预算预警制度、责任追究制度等。因此造成财务预算管理缺乏有效监督、考核。

（二）外部环境变化的影响

外部环境变化对地方国有粮食企业财务预算管理造成的影响主要表现在两个方面：

1、政策影响

由于粮食乃生存之本、百价之基，粮食企业仍然受到国家政策的影响较大，例如为保护农民利益而实行的最低保护价政策，进一步加大了粮食加工企业的成本。粮食企业经营占用资金量大，同时贷款经营资金成本高，有的企业在把握购销机会时，对这部分资金成本没有充分考虑到粮食购销成本中，导致亏损。在政策影响下，地方粮食企业预算对资金成本管理重视不足的弊端进一步凸显。

2、市场经济体制下，竞争加剧

地方国有粮食企业都是老企业，思想比较保守，在粮食市场放开后，经营思维、经营管理没有及时改革，又没有了政策上的保护，竞争力较差。对粮食企业转变财务管理理念，改进财务预算管理方法，健全财务预算管理组织机构提出了新的挑战和要求。

二、加强地方国有粮食企业财务预算管理的建议

（一）建立健全地方粮食企业财务预算管理组织机构

为了加强地方粮食企业财务预算管理工作，企业应当设立专门的预算管理组织机构，提高企业财务预算管理工作的权威性和工作效率。如由企业预算管理委员会或总经理办公会，专门负责企业财务预算管理工作的各项具体事宜，以企业法人代表为预算管理工作的第一责任人。在预算管理的基础环节，由不同部门及其员工分工执行。预算管理是一项涉及企业经营管理各个方面、各个环节的工作，需要在全企业建立起从决策到执行整个过程的、完整的组织体系。

（二）加强各业务部门联系，实现战略目标与预算管理的协调一致

各业务部门参与预算管理，在此基础上实现预算管理目标与战略目标的协调一致，对实现粮食企业短期利益和长远发展的有机结合，促进粮食企业平稳可持续发展有重要意义。要以粮食企业的战略目标为导向，确定财务预算模式、预算重点和具体的预算目标。

（三）运用科学合理的财务预算编制程序和方法

粮食企业在做好企业战略定位和预算目标分析后，要结合企业实际情况，选择科学合理的财务预算编制程序和方法。实践中较为合理的编制程序应当是由下而上、从上至下、上下结合、分级编制、逐级汇总地编制预算，同时明确各预算编制单位的权责。财务预算的编制顺序上，按照业务预算、资本预算、筹资预算、后财务预算的编制流程进行。财务预算的编制方法，应当科学合理，突出预算的动态管理职能，增强预算弹性，可行的编制方法有：零基预算、概率预算、滚动预算等。具体选用哪种方法要依据企业的管理需求和实际情况来确定。

（四）建立财务预算的执行、分析和考核机制

预算一经制定就需要严格执行，这是预算发挥其作用的关键环节。要在粮食企业各个部门树立起严格的“预算概念”，实现预算管理控制的目的。对预算的执行情况，应当定期或不定期地进行分析总结，及时发现实际指标与预算指标的偏差，并找出原因，做出调整。最后，应当建立起严格的考核机制。有效的激励机制对加强预算管理工作能产生有益影响，没有考核，预算管理工作就失去了严格执行的保障。同时，应当注意预算控制的时间选择，若采取事后控制，往往损失已经形成，所以要实现过程控制与结果控制的有机结合，对预算管理实施动态控制，及时调整偏差，保障预算的顺利执行。

参考文献：

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关键词：财务预算管理 现状 对策

财务管理是在运用价值及其形式在准确预测市场的前提下，协调、控制、规划企业的的内部经营活动。在选择管理方式过程中，企业预算管理具有重要的作用和功能，得到企业和政府的重视，国资委也将开展财务预算管理当作是提高企业管理的有效方法，财务预算管理能够增强企业防范风险水平，也能提高企业经济效益和管理效益。全面预算包括头筹预算和财务预算，其重点是财务预算。应该要以战略高度来建立、制定财务预算，唯有如此才能增强企业财务的竞争实力与管理水平，进而帮助企业获得最大化的利益。

一、财务预算管理具有的特点

（一）全面性特征

财务预算管理的全面性包括全方位、全程性和全员性。全方位是企业财务预算管理涉及财务预算、筹资预算、资本预算、经营预算等各个环节的预算。全程性是企业预算管理体现在预算编制、预算执行、绩效评价等各方面经营活动的全过程中。全员性是企业开展财务预算管理时涵盖每位职工、每个部门，需要全体职员的共同参与，任何一方面产生问题都会对整体效益造成影响。

（二）系统性特征

系统性主要体现在横向和纵向两个方面。横向系统性的概念是不同部门工作内容具有紧密的联系，如果一个部门没有完成预算目标，其他部门完成预算时会受到影响，一定要经过相关部门对其权限进行审批。纵向系统性的概念是编制预算、执行控制、评价考核等方面组成较为完善的体系，不同环节间彼此相联，建立起预算的刚性。

（三）战略性特征

财务预算管理应该具有战略性特点，其构建过程中要以企业全面战略为导向，财务预算管理只有适合战略要求才会全方位的支持企业战略发展，是企业实现经营发展目标的宏观规划。

二、企业财务预算管理的作用

第一、能够协调企业各部门间的关系。企业不同部门的具有清晰、分明的职责，尽管可以强化规范性管理，但妨碍各部门间的融合，很多工作难以有效衔接，财务预算可以让不同部门在一个体系中更多的沟通，进而保证企业管理者做出全面的决策。

第二、有利于提高企业内部控制。财务预算关系到很多环节和部门，规范、严格的财务预算管理一定会影响到企业不同的部门，促进其完善工作行为、规范其工作方式。

第三、可以帮助企业全面实施绩效考核。财务预算能够为企业制定绩效考核指标提供必要的参考数据，企业根据各部门的具体情况制定相应的预算管理指标，并将此管理目标落实到每个部门，根据员工完成财务预算的实际情况进行绩效考评，体现出绩效考核的科学性与公正性。

第四、便于企业评价和实现经营目标。企业分解经营目标，对不同部门要实现的目标予以明确，并监督其完成目标。此外财务预算管理根据个人和部门制定管理指标，并以此标准来评价企业目标的实现情况。

三、企业财务预算管理的现状

（一）财务预算缺乏战略性导向

现在很多企业进行财务预算编制时，没有全面的考虑财务，其战略导向性不强。首先企业重视短期利益、轻视长期发展，存在长期规划和短期目标不适应的现象。一般情况下，企业会将考核管理者和完成预算目标相挂钩，所以一些管理者为了自身业绩而重视短期利润，这样难以实现远期战略目标。其次近几年，部分企业为了实现上市，在预算指标中运用的财务指标较多，且只重视部门层面，没有紧密联系科研、人力、投资、业务等方面，没有形成完善的预算体系。出现这些错误认识的重要原因在于领导没有意识到开展财务预算管理的关键作用，管理者整体素质不高，没有正确理解预算管理的意义及要领财务预算编制方式和编制程序较为落后等。

（二）执行财务预算中监管不足

财务预算管理为实现预期效果，不但要站在战略高度制定财务预算，还要提高执行力度，运用合适的方法和措施保证预算的执行。现在虽然很多企业认识到实施财务预算管理的重要性，也构建起预算管理机构，但财务预算的执行力不足，财务预算管理重视结果，而忽视对执行过程的监督管理，混淆经营性和资本性支出、虚列费用支出等问题难以及时发现并处理，会影响甚至阻碍企业财务管理的质量和效率。

（三）缺乏完善的激励机制及预算考评机制

目前企业财务预算管理没有配套的激励制度，难以有效调动职工工作的主动性和创造性。首先部分企业对财务预算执行情况进行评价时带有较强的感彩，使其结果不公正、不公平。其次当被考核方出现失误时，其过分强调客观原因，而成功时则强调是个人原因，影响考核的正确性。最后考核完成后，缺乏完善的奖惩制度，难以体现出考核的效果。缺乏激励机制和预算考核对财务预算管理的执行造成影响，也影响预算管理的实效性。

（四）财务管理者专业素质和综合素质较差

财务部门是企业实施财务预算管理的关键性部门，财务工作者的专业素质和综合素质对财务预算管理的实施效果具有重要影响。财务管理一般由企业经营管理者或财务委员会予以领导，对编制预算、审查预算、报告以及向各部门传达的工作，并对预算执行的情况进行跟踪调查，对实际执行情况与预算情况间产生差距的原因进行分析，进而提出增强管理的意见与策略。因为，财务预算环节多、数量大，包括计算机、管理、会计、财务等多种知识，所以大部分企业财务人员自身的素质难以符合财务预算管理的实际需要。例如，部分企业财务管理人员缺少计算机技能，只能用手工计算进行预算编制，提高了编制预算的成本，另外预算管理难以达到理想效果，让一些企业抵触财务预算。

四、企业提高财务预算管理的对策

（一）企业以发展目标为基础开展预算管理

编制预算过程是具有全面性、复杂性的系统工程，在预算编制预算前，企业一定要深入分析经营环境，对长期战略目标予以明确，仔细研究需要的投资源和会出现的亏损和盈利，以此为前提制定不同经营时期的财务预算，并有效的衔接预算的各个时期，杜绝工作的盲目性。

运用正确的编制手段是确保预算可靠性、科学性的基础。不同预算方式都有其优势与劣势，因此各个企业只有按照自身经营模式和管理特点来选择编制预算的方法和程序，才可以全面增强预算管理的能力。如企业产品成本、价格、销售量等因素出现明显变化时，其静态指标就会弹性不足，具有滞后性和盲目性，不能当作是评价与考核员工绩效的标准，因此企业要努力找到合理、科学的方法，提高动态管理。又如，选择零基预算，不受经营项目的影响，可以激发企业管理者的创造性、主动性和积极性，研究减少费用的方式，推动企业发展;选择概率预算，在外在环境不确定的情况下，增强预算编制和准确性与可靠性，减少预算的风险;选择滚动预算，既可以根据实际情况调整预算，让预算更符合实际，也能够让预算更好的衔接管理，让管理者站在动态层次上对企业长期战略与近期目标予以把握。

（二）构建起现代化预算管理机制和预算管理组织

完善的预算管理组织，是全面开展预算管理的保障。要建成管理预算的委员会和领导小组。运用预算会议的方法对预算草案进行审议。在充分、科学决策及预算的前提下，由管理委员会制定可行、切实、明确的总方针，主要涵盖保证措施、相关政策、整体目标、具体目标、经营方针等，并向管理部门、预算单位传达。预算领导小组和管理委员会所具有的职责包括制定预算目标，对编制预算的方法、程序、方针予以审议，并提出修改的建议与意见。企业应该由执行者按照前一年实绩并考虑当年需要完成预算初稿，并由预算管理者进行复核，管理委员会再提出修正的建议与意见。让预算执行者与制定者了解自己的义务与权力，认识到需要实现的目标和实施的程序，面对预算结果时要担负起应用的责任。

（三）建立多层次监控财务预算执行的管理体系

预算管理要构建起不同层次的监控主体，监事会是第一层次监控，对于执行预算的具体情况，其具有宏观监控职责。财务总监是第二层次监控，他代表董事会监控企业预算执行的具体情况。预算监控中心是第三层次监控，监控企业每个环节的预算执行情况，是主要和直接的监控主体。所以为了为了促进财务预算的顺利执行，企业要构建起由企业管理者为领导、各部门负责人为成员的监控小组，在财务部建立监控预算办公室，对监控工作予以负责。

财务预算是以企业战略目标为核心而开展的，在实施中要增强预算控制力和管理执行力，并落实相应的工作。首先要严格执行编制财务预算的程序，根据“分级编制、上下结合、逐级合并及汇总”的原则进行有序的编制。其次在执行预算时要制定规范的、完善的审批经费的制度，有计划的开支物资，严格根据预算进行经营活动。最后严格监督是增强预算管理的重要方式，企业要监督分析、考核、反馈等方面，监督业务、审计、监察等部门，进而增强财务预算的控制能力与管理水平。

（四）构建起严格而全面的激励与考核机制

编制预算既是预算管理的第一步，也能体现出预算的权威性和作用，一定要跟踪、研究与评价执行结果。考核如果没有以预算为前提，就会削弱预算执行力，甚至使其流于形式。其考核也会缺少实效性和说服力。考核是总结与分析已经完成的工作。

激励与考核是企业经营管理中重要的组成部分，为了确保实现预算目标，就要全面考核执行预算的情况，运用科学的激励方法，激发工作人员的能动性、主动性和积极性，增强财务预算管理能力。企业可以定期汇总预算执行期间各部门超支或节约的数据，根据实际考核、分析执行预算的情况，比较企业预算指标和执行结果间的差异，寻找差异原因，对管理工作进行改革，让财务预算管理发挥出应有的作用。

（五）增强财务预算人员全面素质，健全财务信息体系

企业为了确保预算管理的科学、有序的执行，一定要增强财务预算工作者的业务技能和综合素质，鼓励和引导他们学习更多的管理理念和科学知识，逐步提高财务人员的协调能力、应变能力、组织能力，逐步增强财务预算的质量和效率。另外，因为财务预算管理包括多个环节和部分，工作量很大，如果缺少系统支持，容易让预算管理成为走过场，难以体现出财务管理的准确性和时效性。所以，企业一定要运用计算机网络体系，构建起完善的ERP系统，让信息化财务预算管理得以发展。如德国企业一般运用SAP软件，每个业务都要录入原始信息，信息录入后，能够重复提取与组合。每人在自己授权的范围内使用信息。资源管理软件可以统一信息流、价值流、物质流。总之，想让财务预算体现出应有的效果，企业就一定要构建起系统、完善的财务信息体系。

五、结束语

总而言之，企业中财务预算管理具有特别重要的作用，体现在协调部门关系、提高内部控制、实施绩效考核与实现战略目标等方面。目前，在企业快速发展过程中，财务预算管理却暴露出一些问题，要引起企业管理者的足够重视，在认真分析问题成因的前提下，以发展目标为基础开展预算管理，不断增强财务预算管理的执行力和控制力，进而构建起严格而全面的激励与考核机制。企业要制定出针对性强的策略来解决问题，以促进其全面发展。

参考文献：

[1]欧阳吉发.财务预算管理在企业中的作用[J].时代金融，2013（06）