销售渠道范文

导语：如何才能写好一篇销售渠道，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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商管课程及管理畅销书将渠道销售定义为采用渠道作为销售形式的销售，主要指如何开发与选择经销商，经销商的日常管理，如何协助经销商进行市场推广，日常维护等，并能根据市场的变化提出对应的5P策略，有效激励经销商共同成长的销售过程。

销售渠道是企业最重要的资产值之一，同时也是变数最大的资产。它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。这个路径包括企业自己设立的销售机构、商、经销商、零售店等。对产品来说，它不对产品本身进行增值，而是通过服务，增加产品的附加价值;对企业来说，销售渠道起到物流、资金流、信息流、商流的作用，完成厂家很难完成的任务。不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发展阶段，销售渠道的形态都不相同，绝大多数销售渠道都要经过由经销商到零售店的这两个环节。为了满足零售店的需求，也为了自己的利润最大化，很少有经销商只一家的产品，而是有自己的产品组合。

（来源：文章屋网 ）

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销售代表在“打市场”的过程中要用到三种力量：品牌力、产品力、销售力。其中品牌力、产品力是来自企业，销售力是来自销售代表。这三种力量向一个方向努力的结果决定了企业的成功，投入的大小决定了将来渠道的所有权。因此企业和销售代表都有一部分渠道的所有权，关键是不同的行业、不同的企业、企业不同的发展阶段，这三种力的强弱表现是不同的，因此渠道的所有权也和行业、企业、企业的发展阶段有关。 1、 强大的品牌力

品牌力是企业品牌或者产品品牌的力量。如果企业的品牌力很强，销售代表到一个地方开拓市场，所依靠的不是自己的实力，而主要是依靠厂家的品牌，来加大自己在客户方的谈判力度。就像海尔的销售代表去谈海尔手机的业务，客户不是看海尔手机的产品质量好不好、功能先进不先进、售后服务好不好，也不是销售代表的能力强不强，而是主要认准海尔的品牌。

这样的情况下，销售渠道就是完全是属于企业所有，销售代表个人对渠道建设的贡献比较小。如果销售他想离开公司，带走客户是没有道理的，客户也不会听他的。因为客户认可的主要是公司、主要是品牌，而不是销售代表个人。所以这种情况下，企业可以按照需要“随意”调动销售代表，而不会出状况，这也是很多企业要建立自己企业品牌或者产品品牌的一个原因。 2、 特别的产品力

有的企业的成功是因为发现一个细分市场或者发明一种优秀的产品。在优秀的销售代表的努力下，把市场“做起来”了，企业取得的成功。

这里说的产品不仅仅指有形产品的本身，还包括在有形产品外面的附加产品和附加产品外面的增殖产品。其中有形产品是企业生产出来的；附加产品是在有形产品上面附加了：销售政策、售后服务、品牌概念等特征。这些特征是企业的营销策划部门创造出来的；增值产品是在附加产品基础上的增值。包括给消费者带来的方便、经销商的政策等，这些增值是由经销商和销售代表共同创造出来的。因此依靠产品力取胜的公司就要在三个方面下工夫：开发独特的有形产品；完成优秀的营销策划；招聘优秀的销售代表。

销售代表就要充分利用公司的优秀的产品，完全掌握销售政策，发挥自己的创造性来成功地开发市场，企业是和销售代表对市场共同投入，只不过企业的资源要通过销售代表投到客户。在这样的企业，销售渠道可以说是企业和销售代表共有的。销售代表离职，把渠道带走也是可以理解的。如果能带走就是说他的个人比较有魅力，他对经销商的增值服务做得好。 3、 出色的销售力

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关键词：家电；销售渠道；重构

中图分类号：F724.2文献标识码：A

一、引言

从20世纪九十年代开始，在家电生产体系、市场供求格局和家电消费形势发生重大变化的情况下，许多家电企业开始自建销售网络，力图在激烈的竞争中，从建设零售终端入手，建立产、供、销一体化的家电销售网络营销渠道。由于流通领域的变革而导致的营销渠道多样性是家电分销中面对的突出问题。因此，对家电制造商而言，协调与管理这两类营销渠道就成为其分销管理的重点。然而，现实的分销过程中，分销营销渠道成员的非分要求不断增多，分销营销渠道成为“永远吃不饱的孩子”，面对这种现象，众多家电企业面临艰难选择，对分销营销渠道的困惑正是对营销渠道设计的困惑。笔者认为，目前解决之道是营销渠道设计以价值分享展开，企业的销售网络要走多元化发展的道路。

二、决定销售渠道的主要因素

销售渠道是指商品从生产者传送到用户手中所经过的全过程，及相应设置的市场销售机构。正确运用销售渠道，可以使企业迅速及时地将产品转移到消费者手中，达到扩大商品销售、加速资金周转、降低流动费用的目的。

总的说来，影响销售渠道选择的因素有：1、产品因素。包括单位产品价值量的大小、产品重量和体积大小、产品的式样和时尚、产品的腐败性和易腐性、产品的技术服务程度、新产品的使用；2、市场因素。包括市场面的大小、用户的购买习惯、市场销售的季节性和时间性、竞争者的销售渠道等；3、企业自身的因素。包括公司规模和声誉、管理能力和经验、销售渠道的控制程度等。选择什么样的销售渠道，既与产品的特性和复杂程度有关，也与产品的价值有关。一般说来，复杂的产品用直销方式比较有效，因为消费者对产品的了解有限，需要“专家”介绍；而简单产品消费者知道自己如何选择，所以大多采用或零售的渠道。

三、家电销售渠道的行业特征

我国家电市场已经度过了导入期（从20世纪七十年代末期至八十年代中期）和高速增长的成长期（从上世纪八十年代中期至九十年代中期），上世纪九十年代中后期开始进入有节制的稳步增长的成熟阶段。产业进入成熟阶段预示着市场趋向饱和、生产能力过剩、竞争加剧、赢利水平下降等将成为一种经济常态而存在。此时的销售渠道必然与卖方市场时大不一样。

我国家电销售渠道传统、新兴并存。中国家电产品销售渠道大致可分为传统渠道和新兴渠道两种类型。传统渠道主要有大商场、中小商场以及从五金交化转变而来的电器专营店。新兴渠道有综合性连锁、家电类连锁、电器城、品牌专卖店、集团采购、网上订购等。在我国城市市场，从渠道数量上看，大商场仍是家电产品销售的主要渠道，但是受到家电连锁和家电城的强有力竞争。以电视机市场为例，从销售量上看，占据电视机市场份额最大的依然是百货商场，其比例高达40.9%；其次是家电城和家电专营店，所占比例分别为24%和16.6%。但是通过对比电视机渠道形态在数量和市场份额的比重可以发现，我国城市市场电视机销售渠道中，家电城的销售效率最高，其次是百货商场。渠道销售效率是企业追求的目标。在不同等级城市中，针对不同产品，各种渠道的销售效率有不同表现。总之，城市规模越大，新兴渠道的流通成分越高，家电专业连锁和综合性连锁的竞争能力越强。

当前，构成传统渠道销售家电产品冲击最大的是以国美、国通、苏宁、三联为代表的综合性家电连锁。这支重要的商业资本最显著的特征是经营规模大、资本雄厚、跨地域连锁经营、掌握着庞大的销售网络，是一个高效率、专业化的零售终端。

此外，综合性连锁也是传统渠道的强劲竞争对手。综合性连锁目前以国外品牌为主，包括家乐福、沃尔玛、麦得龙等，价格和商品种类齐全是它们主要竞争手段。在家电销售方面，综合性连锁以小家电作为切入点，逐渐扩展到销售几乎全部的家电产品。家电销售不是综合连锁业的主要利润来源，很多时候引入家电销售只是为了完善产品线。因此，其销售总量比例较低，目前虽然仅占家电产品总销量的2%左右，但是这些国外企业的资本、管理、品牌优势明显。

品牌专卖店被家电企业引进后得到了快速发展。企业设立品牌专卖店，主要目的是通过全面展示产品，提升品牌形象，促进产品销售。目前，家电生产企业的品牌专卖店多设立在中小城市，这主要是因为原有的渠道形态不适应企业的要求。企业通过品牌专卖的设立，为其在当地市场的竞争打下了良好基础。

网上订购具有高效、低成本的特点。高速增长的趋势和极强的市场辐射能力预示着电子商务具有辉煌的前景，但目前我国主要家电产品的网上销售比例仅占0.5%左右。

四、家电业销售渠道的重构

运用不同的渠道要权衡制造商的能力和满足用户需求的平衡，因为选用不同的销售渠道将直接影响到制造商的成本结构、服务质量、品牌形象、市场覆盖率和市场控制能力，所以多数家电厂商应该重构自身的销售渠道以适应这个飞速变化的市场。

（一）以总经销商为中心变为终端市场建设为中心。销售工作千头万绪，但归结起来，销售工作要解决两个：一是如何把产品铺到消费者面前，让消费者见得到；二是如何把产品“铺进”消费者的心中，让消费者乐得买。在“决胜终端”的动作中又需要有效的动作要点：1、终端最大化是决胜于终端的最基本的前提。2、终端优胜化原则，即有终端实行售点规范生动化布置、导购员素质培养、推广形式化等一系列工程，在专柜这方寸天地上做到比竞争对手卖得更多、卖得更好。抓住终端最大化和优胜化，就抓住了终端制胜的关键所在。3、直接激励零售商积极性――直接返利到商场。4、对导购员队伍进行科学激励和实效管理，加强对导购员的产品知识及素质培训，提高每个导购员“临门一脚”和“多进一个球”的能力。5、完善对终端基层管理者产品知识、导购技巧、售点陈列维护、沟通技巧等业务培训，规范定期市场巡视制度，确保终端售点始终处于最佳状态。6、贴心服务到终端的当地市场。2009年在全国设立更多二级城市分公司，直接服务终端，接受终端电话及邮件投诉并进行专项调查，对处理结果全程跟踪。7、推行文化营销，整个销售队伍向共同远景和统一文化平台奋斗。8、重视市场和消费者需求，通过全国大规模市场调研增强市场管理的透明度。

“决胜终端”的根本出发思路就是实现营销组合中4P向4C的转化，真正实现“产品向需求”、“价格向价值”、“渠道向方便”、“促销向沟通”转变，并且有效地控制货物的“流向”、“流速”和“流量”。

（二）以满足、创造顾客的个性化需求为营销重点。根据马斯洛的需求层次理论，随着经济的发展，消费者购买力增强，一旦生理需求得到满足，个人的需求就会上升为心理需求。因此，企业应该努力贴近顾客，体会顾客的心理需求与感受，进行“情感营销”，给顾客的心理需求以满足。

日本电通公司调查发现，在20世纪五六十年代，10位顾客只有一种声音，到七八十年代，10位顾客有几种声音，到九十年代，一位顾客有十种声音。面对个性化和多样化消费倾向。美国通用电气前任总裁韦尔奇说：当质量、品种、价格等与消费者“正式关系”和竞争对手不相上下时，营销活动的重点就在于建立与客户之间的“非正式”关系，即以十倍于追求情人的热情，精确了解客户希望的商品和个性，找准顾客，精确地介入他购买和更新产品的愿望。要达到这一点，企业经营者必须有良好的创意，才能把产品概念通过某种个性的表达方式诉之于目标消费群，由这些目标消费群来检验这些创意中的个性表达方式与诉求，是否真正代表他们的内心感受，假设果真如此，那就是“挡不住的感觉”了。今后，个性就是顾客概念，成功的个性演出成为产品概念与消费者内心需求的共同交集点，在未来的营销趋势演变下成为生活形态的一部分。

在体验经济时代，过去那种单一的大批量生产已远远不能满足需要，为了达到产品的差异化、多样化及个性化，现代企业必须以消费者的心理特征、生活方式、生活态度和行为模式为基础去从事生产经营、产品设计、制造及销售，紧扣人们的精神需求，使产品和服务引起消费者的遐想和共鸣，才能创造市场业绩。

（三）戏剧化和互动概念将成为营销策划的核心概念和指导方法。现在，许多企业完全依赖广告和降价来推广产品。一方面致使企业的广告投入呈几何级数增长。而实际上，广告资源却只有20%在起作用，其余80%则因为媒体高度分散而浪费掉了。这一现状令企业非常沮丧，又无可奈何。更为残酷的是毒瘾一样的广告浪费正毫不留情地吞噬着企业的利润空间；另一方面价格战造成的行业性集体自伤更是让企业痛心疾首。在体验经济时代，企业可以通过让顾客体验产品、确认价值、促成信赖后自动贴近产品，成为忠诚客户。不仅要强调企业和客户的互动，更要强调客户与客户的互动。让事实说话，让“美好的感觉”口碑相传。

1、企业以消费者为中心。通过对事件和情景的安排和特定体验过程设计，让消费者在沉浸于体验过程中引爆他们心中的欲望，产生深刻的印象，并获得最大限度的精神满足。

2、建立健全企业与顾客的沟通联系网络。重视技术创新，注意使用高新技术，特别是现代通信技术和手段，争取做到实时响应，快速反应。为满足客户需求提供方便、快捷的产品和服务。

3、在促销战略上创造强化体验的品牌形象。如今，消费市场已逐渐进入成熟期，消费者的需求也正在超脱“同质”的阶段，进入较高层次的“品味”水准。品味不是商品，而是概念，在产品多得令人眼花缭乱，且同质化趋势日渐明显的激烈市场竞争中，单纯的利益需求不足以打动消费者的心，而能满足消费者自尊、自我实现的高层次品味追求，更能引起消费者的共鸣。所以，21世纪商品推广重点不再是卖商品本身，而是运用卖概念为主的推广策略，即创造一种强调体验的品牌形象。因此，结合企业产品的特点及消费心理，提出征服消费者内心的“品味”概念，创造一种强调体验的品牌形象确属时代的必然要求。

（四）从交易营销观念转向客户关系营销观念。传统经济的营销注重的是有利可图的直接交易，着眼于经营业绩与股东利益的高低；而新经济的营销则更强调重视客户的终身价值以及股东利益，强调通过较高的顾客满意度与客户保持率来维护与客户的长期紧密关系。企业要在竞争中取胜，不仅要改善服务环境和服务态度，而且更重要的是要不断完善服务，提高服务质量，向顾客提供“超值服务”，从而提高企业信誉，树立良好的形象。

（五）由交易型关系向伙伴型关系转变。传统的渠道关系是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”关系，由“油水关系”变为“鱼水关系”。厂家与经商一体化经营，实现厂家渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个事例体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢（或多赢）。厂家与经销商合作的形式很多，如联合促销、专门产品、信息共享、培训。

企业在营销活动中，要顺应可持续发展战略的要求，注重地球生态环境保护，促进经济与生态协调发展，以实现企业利益、消费者利益、社会利益及生态环境利益的统一。绿色营销观要求企业在营销中，要以可持续发展为目标，注重经济与生态的协同发展，注重可再生资源的开发利用，减少资源浪费，防止环境污染。绿色营销强调消费者利益、企业利益、社会利益和生态环境利益等四者利益的统一，在传统的社会营销观念强调消费者利益、企业利益与社会利益三者有机结合的基础上，进一步强调生态环境利益，将生态环境利益的保证看作是前三者利益持久地得以保证的关键所在。注重安全、优质、低能耗、少污染的绿色产品的开发和生产。

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1.总制和渠道成本

在2000年以前，手机销售渠道几乎是清一色的“总制”。当时，手机市场基本被国外手机厂家垄断，摩托罗拉、诺基亚、爱立信占据85%左右的市场份额。这些国外的厂家在国内都没有销售渠道，所以他们必须借用国内电信领域内有渠道的批发商。而此时国内具有手机销售能力的基本都是原先中国电信系统内的一些企业或一些相关企业，例如中邮普泰、蜂星、天音、长远、爱斯德等，这些企业就成为国外手机厂家的总。

总制下最典型的货物流向是这样的，总从厂家拿货之后，批发给区域（区域负责的区域一般是一个省，较大的区域会有几个省，较小的区域则有几个城市），区域再批发给市级，最后，再由市级批发给零售商。

从厂家到最后的零售商之间，要经过三个批发层次，即：总、区域、城市。这三层，每层需要沉淀大约5%左右的利润，有时还会更多，三层总共消耗掉至少15%左右的成本。渠道内三级仅仅“搬箱子”，就消耗掉了15%的成本，成本确实很高。只是由于当时手机的利润非常高，正处于“暴利”阶段，所以总制下的高额成本能被厂家接受。

总制最适合刚刚进入市场、没有渠道基础的厂家，总的好处是渠道范围广，可以迅速把货“铺”到全国大多数地区的大中城市。

总制的坏处也非常明显：渠道成本高；销售终端主要局限在大城市和主要二级城市；经销商多是国有企业出身，主要利用已有的销售渠道，有“坐商”习气，渠道开拓能力差。

在销售终端方面，总制下的各级批发商的销售终端基本局限在大中城市，也就是一级市场，这些批发商开拓市场的积极性和能力都比较有限，所以，始终没有进入到大多数二级城市，更不要提三级城市和县级市场。但是由于当时的手机价格很高，还属于“奢侈品”，购买力主要集中在大中城市，所以，总制的这个缺点，厂家也还能接受。

2000年以后，随着国产手机的崛起和手机进入“大众化消费时代”，总制的这几种缺陷才变成致命的缺陷。

2.国产手机的崛起和厂家自建渠道

2000年前后，当国产手机刚刚出现时，市场上普遍对国产手机的前途表示悲观。相比于占据绝对优势的洋品牌，国产手机的销量微不足道，似乎很难生存下去。有限的销量和悲观的前景给国产手机的销售渠道建设带来了很大困难，波导、TCL等国产手机厂家很难找到有实力的经销商，这种艰难的局面最终促使他们决定另辟蹊径，自建渠道。

具体做法是：厂家在各地成立不同级别的销售机构，一般在省设立分公司，在城市设立办事处，在县设立工作站，公司一般还会每几个省设立一个大型周转仓库，每几个市设立一个小仓库，并建立售后服务中心。厂家直接把货分发到各地，再配送给零售商。例如，波导公司从1999年开始，一年之内建立了28家省级销售公司、300多个地市级办事处、销售人员最多曾经达到6000人，波导依靠庞大的销售队伍把销售网一直延伸到部分乡镇。

这种模式的好处是：厂家可以根据自己的需要延伸渠道的末端，可以直达市县市场或农村市场；基本可以实现对终端的直供，能够在价格上牢固控制终端，避免了制下的窜货、价格战等弊端；渠道完全掌握在厂家手里，不必受经销商行为的制约。

这种渠道也有几个特点：需要的销售人员比较多，人员费用比较高。由于成本高，所以必须有较大的销售额和利润来支撑。由于销售人员数量非常多，厂家必须提高销售组织的管理能力。

3.两种渠道的融合

总制和厂家自建渠道可以说是两个极端。前者在渠道方面完全依靠总；后者则完全亲历亲为，两者各有利弊。随着手机市场的成熟，利润率急剧下降，无论是国外厂家还是国内厂家都感到渠道成本过高，双方都试图对固有渠道进行改革。

①.国外厂家强化区域分销

国外厂家渠道变革的总体思路是改变总制，减少渠道的中间层次，加大对三级市场的开发力度，增加对销售终端的直供。

以诺基亚为例，诺基亚一直采取的是三级分销体系，在全国它有蜂星、中邮普泰、长远通信等6家全国总。在国产手机的市场份额节节攀升的压力下，诺基亚开始了调整的步伐，加强二级、三级城市的分销渠道建设，采用区域制，完善在二级、三级城市的销售渠道。从2002年6月份开始，诺基亚开始在全国寻找省级，半年内就发展了二三十家。

为了适应手机厂家的渠道变革，中邮普泰等全国总也开始采取了自己分销体系的变革。中邮普泰在全国分设了10个大区，在大区之下再设分公司，全国共设立了64个分公司。这些分公司不仅可以分销来自总部的产品，同时在得到总部许可的情况下还可以从诺基亚等厂商那里拿到省级的业务。在和当地的省级商争夺市场、争夺区域权的过程中，背靠一个强大的全国总公司，这些分公司的竞争力能够得到加强，对于取得手机厂家的区域权非常有利，最终也能促成总公司的实力提升。

②.国内厂家的渠道——自建与相结合

国产手机自建渠道为国产手机的崛起发挥了巨大作用。在2002年底以前，由于国产手机在品牌和产品方面都明显不如洋品牌手机，所以渠道重点放在二级市场和三级市场，这里恰好是洋品牌手机的渠道比较薄弱的地方，国产手机首先在洋品牌力量薄弱的地方获得了长足发展。随着手机市场进入了大众化消费时期，大中城市的消费者逐渐能够接受国产手机，这时，国产手机开始把渠道建设的重心向大中城市转移。

国产手机依靠自建渠道获得长足发展的同时，也为销售队伍过于庞大、渠道成本据高不下而苦恼。那些没有家电销售渠道资源的手机厂家，自建渠道实在是勉为其难；即使有家电销售渠道资源的手机厂家，例如TCL，在成本和管理上的压力也很大。所以，当国产手机向一级市场进攻时，都试图寻找经销商，即使在原有的二级、三级市场，也对渠道进行改造，通过引入或者加大经销商的作用来降低自建渠道的负担。波导公司的渠道股份制改革就是发生在这个背景下。

波导公司刚刚推出手机时，由于当时有实力的经销商普遍没有兴趣国产手机，而有兴趣的经销商实力又不够，所以波导公司采取了自建渠道的策略，采用小区域、封闭式的经销制度：每个省设立销售公司，在城市设立办事处。波导在2001年，销量达到246万台，在国产手机中名列第一，比国产品牌手机第二名多100万台，将洋品牌中的阿尔卡特、松下等也甩在身后。在取得如此成就的同时，也暴露出很多问题，主要问题是渠道成本太高：2001年渠道成本达到4亿；2001年，波导股份的主营业务收入达到26亿元，但销售费用高达3.9亿元，管理费用1.66亿元，税后纯利润只有7000万元，净利润率2.7%。随着手机利润率下滑，渠道成本的压力越发沉重，有些省级分公司陷入亏损的境地。

波导公司及时采取措施进行渠道调整。改革措施主要内容是：从2001年4月开始在销售公司试行销售公司的管理层持股；各地销售分公司正改制为独立的子公司，各地销售分公司的管理层出资收购原归波导销售总公司的部分股份。国有企业的体制决定了他们在控制成本方面很难有大的作为，而民营企业恰好相反。波导期望通过这种股份制改革，在国有企业的体制内引入“民营企业”的活力，达到“双赢”的结果：既能调动销售人员的积极性，保证波导2002年500万台的销售目标，又能促使省级分公司摘掉亏损帽子，从而最终实现销售公司节支增效，实现赢利。这种改革对于减少成本不同程度地取得了成效。

③.小结

在2002年前后，国内外手机厂家的销售渠道变化有两个大的趋势：国外厂家从一级市场向二级、三级市场扩张，而国内厂家从三级市场向一级、二级市场扩张；国外厂家的渠道结构从总制向区域制转变，国内厂家的渠道则从自建渠道向自建渠道与制相结合的方向转变。

与这两个趋势相匹配的是经销商们在经营上的转变：在二级、三级市场，进一步深化分销渠道，在一级市场，加强终端建设，很多经销商自建终端、或者寻找合作伙伴共建终端。

国产手机的销售渠道从二级、三级城市切入，再反攻一级城市，这种做法的部分原因是出于无奈，因为当时他们对多数有实力的商缺乏吸引力；但这种策略之所以能够成功，是因为，国产手机进入市场的时机正好处于产品生命周期的成长期和成熟期，二级、三级市场刚好成熟，而国外手机厂家的渠道在二级、三级市场长期处于薄弱的状态，使国产手机有机可乘。

4.一级市场直供，二三级市场分销

苏宁、国美为代表的家电连锁卖场近几年发展迅速，“连锁经营、直接从厂家进货、再低价格销售”的经营模式具有非常大的杀伤力，他们在全国大中城市开辟据点，虽然他们的销量全行业销量不到5%，但是在一级市场的影响力越来越大。

苏宁们的存在为国产手机开拓一级市场提供了机遇。国产手机通过向苏宁们直供，既符合苏宁们的经营模式，也使国产手机迅速进入一级市场，而且成本比分销渠道的成本低得多。双方的合作一拍即合。

康佳在上海市场就撇开以前的10余家商，开始向这些大型卖场直接供货，康佳移动通信公司还与全国最大的手机零售连锁经营企业中域电讯签订直供协议，将所有型号的手机直供给中域销售。这是国产手机厂家直接向渠道经销商供货的第一次。紧接着，东信也与中域达成了全面直供协议，甚至将2003年下半年的多款机型交给中域进行“买断型”销售。波导和中域就直供一事已暗中达成“框架性”协议。而迪比特也成立了大客户销售部，开始进入直供市场。

在一级市场，为了抵御苏宁们的冲击，分销渠道的零售商必须降价，但分销渠道的高昂成本使得降价空间远远小于直供的降价空间。如果实行“直供”，又要极大地损害经销商的利益。经销商们肯定要抵制手机厂家向苏宁们直供，他们也有实力这么做，例如中邮普泰、天音通信、长远三家全国总在2002年占据了国内手机分销市场50％以上的市场份额，在一级市场的市场份额更高。

国外手机厂家也进退两难。他们原来都是通过经销商来做一级市场的，这些经销商实力雄厚，国外手机厂家既不能不利用直供，也不能为了对总体市场份额较低的苏宁们直供而影响与经销商的合作。如果在同一个城市，直供与分销并存，必然会引发价格战，这对谁都不利。

最后的解决之道是：经销商在一级市场转型，自建或者合作建设零售终端，形成属于自己的手机连锁卖场，由手机厂家向这些连锁卖场直供；经销商的批发业务主要集中在二级市场和三级市场。当国外厂家向过去的经销商直供时，一般会有一个限制条件：直供的手机只能在一级市场中经销商的终端里销售，不能拿去到二级、三级市场批发。

在2003年，诺基亚已在全国100多个城市和商联合建立了专营店，与此同时，摩托罗拉、西门子也开始同国美、苏宁、大中等签订集中采购协议，再由这些大型零售商进行自主销售。

采取直供之后，进货成本降低、零售价格也降低了，销售量大幅上升。迪信通上海的诺基亚手机销售量从原来每个月的4000多台很快就增长到每个月15000台，即使扣除同期手机市场的扩大，也可以看出直供所带来的巨大影响。

直供业务的发展，导致在一级市场的批发业务基本消失，而让位于基于直供的大型手机卖场或连锁店，批发业务仅仅局限在三级市场和部分二级市场。

由于分销体系利润下降、大型城市销售终端“直供化”、二三级市场的分销渠道本地化，导致那些单纯的大经销商的经营状态恶化。例如神州数码手机分销业务出现巨额亏损，并拖累整个公司的经营业绩恶化。

5.康佳的“千县千店”工程

当国产手机普遍在向高端市场、一级市场拓展，向海外市场发展时，康佳却反其道而行之。2004年，康佳通信发出“渠道深耕动员令”，实施“渠道扁平化、千县千店”工程，计划将投入1亿元的资金，用3个月的时间，全面普及二级县城市场，重点覆盖经济发达城镇。

5月康佳正式启动了渠道“深耕计划”的第一步：争取在一个月的时间将“千县千店工程”的覆盖范围扩大一倍，达到2000个县级城市的产品直供，进一步缩短产品供应链，降低渠道成本；有选择地在经济发达大镇布点，将营销网络的末梢延伸到乡镇三级市场，布局潜在的消费市场。在渠道扩张的同时，康佳还增加了售后服务网点，为下一步扩大全国联保服务网点范围，加快售后服务响应时间奠定基础。

康佳这么做的原因何在呢？

首先，二级县城乡镇市场是其他国内和国外厂家销售渠道的弱点所在。国内厂家的渠道一般只到达重点县城，而没有覆盖多数二级县城，更不要说乡镇了。国外手机厂家的渠道的深度比起国内手机厂家还有所不如。所以，二级县城和乡镇市场正是国内、国外手机厂家的空白区域。

其次，二级县城和发达乡镇的消费需求越来越旺盛。这种对手机的需求是由于移动通信网络的建设释放出来的。

第三，康佳在目前的主流市场中的表现不佳，所以，相比于那些占优势的手机厂家，更愿意采取措施来改变现状。

第四，康佳彩电在1998年以后，由于抢先进攻农村市场而取得了很大成功，康佳通信肯定想估计重演。

第五，康佳集团在农村市场的销售渠道、仓储、运输能力、售后服务网络对于康佳通信开拓农村市场非常有益，这使康佳比其他手机厂家更有条件、更有能力开拓农村市场。

康佳希望通过在二级县城和乡镇市场的成功来改变自己在手机的整体实力的提升。

6.强化终端的进一步举措

手机销量的下滑迅速波及各个环节。一直以来渠道环节获取的利润太高，挤压了厂商和销售终端的利润空间，从而削弱了手机的竞争力。越来越多的厂商开始压缩渠道的中间环节。

从2004年5月份开始，迪比特开始调整渠道，将积压在各家省级商手中的货全部买回来，数量大概有几十万台。回购存货后，迪比特开始削弱这些省级商的利润空间。在将来迪比特的销售渠道架构中，这些省级商只是充当资金和库存平台的角色，具体的销售将由迪比特自己来操作，省级商的利润空间由迪比特控制在一定幅度内，更大的毛利将让给零售终端。

迪比特的这种做法直接借鉴了诺基亚。从2003年9月份开始，诺基亚就在一些省份实施这种简称为“FD”的销售模式，也正是这种模式，使得诺基亚2003年开始在中国的销量大增，并最终从摩托罗拉手上夺回第一的位置。

7.总结

纵观渠道变革的轨迹，其变化趋势有以下几个特征：

①.随着产品生命周期从引入期到成长期、再到成熟期，具有购买力的人逐渐增加，由于购买人群地域分布特点，使得销售渠道的建设重点从一级城市开始，逐渐下沉，一直深入到二级、三级城市，最终扩张到绝大多数县级城市和部分乡镇市场。

②.从生命周期成长期后期开始，行业利润率逐渐下降，促成渠道变革，变革的核心是降低渠道成本，方法是渠道扁平化。总制不能适应渠道“下沉”的要求，同时渠道成本太高，于是逐渐过渡到区域制。而在一级城市，直供逐渐取代分销。

③.国产手机厂家和国外手机厂家由于进入手机市场的条件和时机不同，使得他们初期的渠道结构差别很大，但最终，国产手机厂家和国外手机厂家的渠道趋同。

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价格是影响厂家、经销商、顾客和产品市场前途的重要因素，因此，制定正确的价格政策，是维护厂家利益、调动经销商积极性、吸引顾客购买、战胜竟争对手、开发和巩固市场的关键。

企业通常所运用的价格政策有以下几种:

1.可变价格政策。即价格是根据交易双方的谈判结果来决定的。这种政策多在不同牌子竞争激烈而卖方又难以渗入市场的情况下使用。在这种情况下，买方处于有利地位并能够迫使卖方给予较优惠的价格。

2.非可变价格政策。采取这种价格政策，那就没有谈判的余地了。价格的差异是固定的。如大量购买给予较低的价格，对批发商、零售商或不同的地点给予不同的价格。

3.其它价格政策。

(l)单一价格政策。这是一种不变通的价格政策。定价不顾及购买数量、不论什么人购买、也不管货物送到什么地方，价格都是相同的。

(2)累计数量折扣。即价格根据一次购买的数量多少而变化。

(3)累计数量折扣。允许由一定时期内(如1~12月份)的总定货量打折扣。许多食品企业采取这种方法销售。

(4)商业折扣。对履行不同职能的经销商给予不同的折扣。如：一批、二批、三批商和零售商因履行不同的经销职能而给予不同的折扣。

(5)统一送货价格。对不同地方制定价格有两种方法，一种是统一送货价格。即最终价格是固定的，不考虑买者与卖者的距离，运费完全由卖者承担。另一种是可变送货价格。

(6)可变送货价格。即产品的基本价格是相同的，运输费用在基本价格之上另外相加。因此，对于不同地方的顾客来说，产品的最终价格要依他们距离卖方的远近而定。

如果基本价格是确定的，运输费用是后来加上的，这叫离岸价格(自提价)。如果最终价格是确定的，其中包括运输费用，这叫到岸价格(到货价)。

在离岸价格和到岸价格这两种方法之间还有许多折衷方法，如: 　 基点定价。货物以某个基点城镇为准。以郑州市为基点城市，然后向开封、洛阳、新乡、漯河送货，则追加从这个基点城市运往各个城市的运输费用。如果选定的基点城市不止一个，那么这种方法就叫“多基点定价方法” 　 地区定价。即在一个地区性的市场上制定统一的价格。这种方法简单易行，在一个区域市场内宣传价格方便，而且实施也简单。 　 对消费者的统一零售价。如果制造商制定了零售商出售产品给消费者时必须执行的最终价格，而且零售商不得以高于或低于该价格出售，即叫统一零售价。这种价格通常印在价格单上或包装上。制造商对该产品在市场上的价格严加控制，除制造商外，不允许有人使价格出现任何波动。

控制产品零售价格的水平有以下几个好处:

A.如果没有固定的零售价格，经销商不会积极地进货，其经销范围也不会开阔，最终使制造商和消费者都受到损失。

B.同一种产品在同一市场上有多种价格，会损害产品的声誉，消费者会怀疑以较低价格出售的产品是否是真货。

C.多种零售价格增加了零售商之间冲突的可能性——那些不能以低价出售产品的零售商与能够这样做的零售商会发生争吵，最终产品的经销系统会受到严重的破坏。

D.如果价格订得有利于消费者和制造商双方，那么统一的零售价(即零售商不得以低于此价销售)，将对大家有利。 企业销售价格结构体系设计

企业销售价格结构体系设计的首要任务是决定差别化价格结构。

差别化的价格结构体系包括两个方面:

一是依据销售渠道成员所在阶层确定价格折扣。企业必须设计好销售通路各环节的价格体系，即处理好出厂价、一批价、二批价、三批价、零售价之间的关系。由于销售通路各环节的价格设计直接影响到中间商的利益，从而影响中间商的积极性，决定着产品在市场上的前途，因此，企业必须重视。

二是按照客户的重要程度来确定价格。按照现有客户实绩或潜在实力而将客户分为A、B、C三个等级，分别确定不同的价格折扣率。如A级大客户价格折扣率是X%，B级客户价格折扣率是Y%，C级客户(小量进货者)依订价出货。销售价格体系设计解决的是让利如何分配。让利就是出厂价和最终零售价之间的差额。谁得到这些差额以及得多少，就是价格体系设计所要解决的问题。

一级批发商是靠加价和返利来赚钱，零售商是靠批零差价来赚钱，二者的利益都能够得到保证，而二批、三批处于中间环节，往上由一批决定着他不可能得到更多的利润空间，往下由于消费者的作用，零售商要以最优惠的价格拿到产品，这样，二级、三级批发商的利益如何维护，就成了价格设计的一个重要方面。

企业必须给二级、三级批发商一个利润空间，并能让他们以销售量来赚钱。 维护价格稳定

销售过程中价格体系混乱，这是目前我国企业普遍存在的一个问题。价格作为营销组合的一个重要因素，是竞争的重要手段。如果价格体系混乱，就可能扰乱整个市场秩序，影响产品的市场竞争力。 　 造成企业价格体系混乱的原因有的来自企业，有的来自经销商。由企业造成的价格混乱的原因在于: 　 l.企业在不同的目标市场上采取了不同的价格政策。不少企业在制定价格政策时，考虑到不同目标市场消费者购买力的差异、竞争程度的差异、企业投入的促销费用的差异、运输费用等方面的差异，因而在不同的目标市场上采取不同的价格策略。这种价格策略如果得当，就会增强产品在各个目标市场上的竞争能力，但如果使用不当，则可能对市场秩序产生重大影响。有些经销商可能利用这些不同地区的价格差，将产品从低价格地区转移到高价格地区销售，进行“窜货”。如一家酒类生产厂，为了开拓某一地区市场，在市场开拓期，将价格定得比其它地区低，期望以低价进入新市场，经过一段时间发现，进入该市场的产品转了一圈之后又回流至原有市场了，很快就冲击原有市场的产品价格，造成价格混乱。并且，当存在多种价格时，经销商和消费者可能提出要求平等享受最低价格的权利，对这项要求，厂家很难提出强有力的理由加以拒绝。

针对不同的目标市场制定不同的价格是必要的，但必须要掌握的一个原则是，不同地区的价格差异不足以对市场价格体系造成混乱。价格差异的幅度应该控制在不能让经销商利用这种价格差在不同地区市场上窜货的范围内。

2.企业对不同经销商的价格政策混乱。一个完善的价格体系应包括对不同的经销商——如商、批发商、零售商，制定不同价格政策，使每一个经销商都愿意经营本企业的产品。对任何一个经销商的差别对待，都可能引起其它经销商的不满。某一家电企业，公司所在地的商业机构都不愿意经销其产品，原因是该公司经常以批发价甚至以出厂价向最终消费者出售商品、使得经销商的价格根本就没有竞争力，最终不得不放弃经营该产品。另如某公司经常以优惠价格向本厂职工出售产品，结果大量产品流向市场，严重影响了经销商的利益，导致经销商不愿意再销售其产品。

3.企业对经销商的奖励政策。现在许多企业不是以利润来调动经销商的积极性，而是对经销商施以重奖和年终返利。厂家这样做的目的是鼓励经销商多销售其产品。由于桨励和返利多少是根据销售量多少而定，因此经销商为多得返利和奖励，就千方百计地多销售产品。为此，他们不惜以低价将产品销售出去。甚至把奖励和年终返利中的一部分拿出来让给下游经销商。这样你让我让大家让，其结果必定要导致价格体系混乱。

由经销商造成价格混乱的原因是:

l.经销商将本厂产品用作带货。有经验的经销商不是从每一个产品(个)上去赚钱，而是从每一批产品(量)上去赚钱，因此，他将产品分为两类:一类是赚钱的，另一类是走量的。即用好销的产品或是将一部分产品的价格定得很低、不赚钱来吸引批发商进货，以带动其它产品的销售。

2.另一种情况是，企业在某一个市场上有几个批发商，大家为了争夺客户，纷纷降价，最后降得无利可图，都不愿再销售这一产品，把市场做死了。

3.维持客户。一些经销商把价格降得很低，无利经营，甚至将厂家给予的扣点给客户，目的是为了维持客户，吸引客户继续从他手中进货。

企业要稳定价格体系，保证不乱价，就必须做到:

l.企业不能急功近利，为眼前的利益而自乱阵脚，要彻底杜绝各种不良现象。生产“金龙鱼”食用油的南海油脂工业(赤湾)有限公司在全国有400多个一级经销商，为了保证网络的任何一环都是“一口价”，公司实行全国统一报价制，距离远的由公司补贴运费，防止产品在区域间窜货。为了保证经销商的利益不受损害，公司规定非经销商客户到公司拿货的价格比在当地向经销商直接拿货的价格还要高。

篇6

如今一些厂家和销售方面的人员，已经逐渐认识到“渠道”的重要性，他们不惜一切代价来争夺销售渠道。如：经销商、二批的争夺战；终端的买断战；人员战；降价战等等。但是这些都属于资源的消耗战，虽然短时间得到一定的效果，但是最终必将发展成为品牌的毁灭战，结果“市场失去了，品牌也失去了。”在这个时候，合理的、有序的整合销售渠道就成为重中之重了。

从厂家到终端的所有环节，都属于渠道。一切整合渠道的方式、方法只要最终达到培养消费者的长期消费欲望都是成功的。

产品的销售链：利用厂家、渠道客户的相应资源，通过终端这个过程达到消费者购买(消费)的目的，最终形成一个完整的销售链。

抓住要点方能立于不败之地

最好的战争是“不战而屈人之兵”，最好的营销手段就是培养消费者对品牌的认知和购买(消费)，最好的渠道整合结果就是拉动消费者。

在整个销售环节中，只有有效地拉动消费者，并使其产生对品牌的忠诚度，企业才能产生核心竞争力，也才是企业的要点。

河南某食品企业在刚建厂的时候，因为各种原因导致生产成本严重偏高，企业投入到销售的费用相当有限。当时为了销售的需要，公司一共招聘了6名区域经理，分别负责六个区域市场。在销售费用审批权限的时候，公司考虑到企业自身对销售方面的管理体制不健全，但是又需要提高销售队伍的激情，发挥个人的长处。公司在经过慎重的考虑以后，毅然决定，将近半年准备投入到市场上的费用的审核权利，全部下放到所有的区域销售经理手中，但是需要每一个区域销售经理在进入市场以前，将费用预计用途进行一个初步的细分。后来出现了几个分配方案。

1.思路

A思路：2名区域经理的思路，将50%的费用在该区域市场造市，30%用到经销商上面，20%用于终端；

B思路：3名区域经理的思路，将50%的费用用到经销商上面，50%的用于终端；

C思路：1名区域经理的思路，将5%的费用用于经销商，45%的费用用到渠道上，50%的费用用到消费者。

2.过程

A思路的2名区域经理所在市场，因为前期的造市效果，受到许多客户的高度关注，在一周以内，快速地将经销商确定下来了，当月的销售量在公司最高，受到公司的高度表扬和奖励。

B思路的3名区域经理所在市场，因为受到高利润的驱动，也在半月以内将所有的经销商找到，但是因为经销商的利润是建立在自己销售量的基础上的，所以虽然都有回款，但是回款金额都不大。

C思路的这一名区域经理，因为没有前面的两个思路那么大的，对经销商的优惠的条件，最后这位区域经理花了两个月的时间，才将所有的经销商开发出来，期间受到公司的不少责骂。

3.结果

A思路的区域经理们因为造市花掉了50%的费用，而仅有的50%的费用的30%又在经销商的手中，20%的费用光商超的进场费、条码费、堆头费、促销费用都不足，何况终端的费用和消费者的拉动等费用了，经过了三个月的艰苦工作，区域经理和经销商互相扯皮，造成市场的铺货率严重低下，同时又因为没有费用拉动终端和消费者，使仅有的少数有产品的售点直接找经销商退货，经销商则将所有的问题推倒区域经理和公司身上，要求公司退货。

B思路的区域经理因为给经销商的利润空间较高，经销商则积极鼓励自己的销售人员销售产品，一时间受到利益的驱动，销售出现一片红火的局面，但是因为经销商唯利是图的心理，将利润紧紧抓在自己的手中，而区域经理这里用于投入到市场的费用有限，照顾到这里又舍了那里，两三月以后艰难的在市场上运作。

C思路的区域经理在经过两个月的辛苦工作后，各城市的经销商总算确定下来了，接下来的重点就是终端网络的建设，因为计划有45%的费用投入到终端，这位区域经理就利用一系列的活动，如陈列费、堆头费、进场费、买店费等一系列的费用和在经销商的配合下，终端的铺货率达到了快、高、稳。接下来就是消费者的拉动，利用预先计划好的50%的费用和公司、经销商的协同配合下共同拉动消费者，刺激消费群体。最后该区域经理将终端和消费者最大化的激励和刺激起来了，销售量稳定的急剧上升，而经销商也随着销售的上升，利润越来越大，信心也越来越高。

通过以上的案例，说明一个行知有效的渠道整合方案，就是利用产品和企业的核心竞争力和产品的功能为诉求点，利用一切可利用的资源，达到最终消费者的长期购买(消费)目的。

1.时刻关注消费者的动态，想消费者之所想，以满足消费者为核心。如海尔率先提出的“真诚到永远”，随着消费者在对品牌、质量的关注以后的重点放在售后、服务上面，海尔率先建立完善的售后服务体系。

2.一切围绕消费者为核心，可口可乐提出的：“买得到、乐得买”想尽一切办法来满足消费者的需求，生产、技术、销售、渠道，一切围绕消费者来开展，对于渠道的选择尤其如此，真对不同的产品定位于不同的消费群体，确定不同的消费渠道。

3.“无形胜有形，无招胜有招”，不要盲目追求厂家、商家的利益，而忽略真正的消费群体――消费者。在一味地满足了厂、商的利益的同时，只会损失消费者地利益，最终还是损失了自己的利益；尽量的满足了消费者的需求的同时，自己的利益也就得到了满足。要站在一个较高的位置看事情，不要只是站在自己的立场上看事情，“害人终害己”，在损害了消费者的利益的同时，也在损害自己的利益。

产品的功能诉求点：乐百氏的二十七层净化；红牛的抗疲劳功能性饮料；脑白金的送礼就送脑白金；带维生素糖果的V9等等。

这个时候就需要注重对消费者的关注和需求点：1.感官的需求：如产品的品质、产品的口感、产品的外包装，根据不同的消费者确定不同的爱好，推出适合该群体的产品，满足他们的感官需求。2.心理的需求：产品的诉求点，引导消费者的心理作用。如具有保健作用的食品等。3.服务质量的需求：厂家需要站在消费者的立场考虑问题，提倡服务的即使化，满足消费者对服务的需求。如可口可乐随处都可以买得到等。

建立互利互赢的战略合作关系

厂方不论是对总经销商还是对多家经销商、配送商、分销商都应该本着同样的原则，在平等的基础上建立战略性合作伙伴关系。

厂家之所以要采取多个渠道模式，主要是为了利用不同的营销策略，达到快速将产品送达消费者的手中，并根据厂家的实际情况和整体规划，在有效减少费用投入的情况下，最大化地掌握渠道资源。

战略性的合作伙伴关系就是建立在平等、互惠、互利的基础之上。逐渐使厂、商双赢的局面形成，并达成合同关系，签订相应的经销商(陪送商、分销商)合同，双方将经销商合同作为合作的唯一准绳，在合同的规则下建立诚心合作体系。只有如此，一个战略性的合作伙伴关系才能顺利的建成；如果搞一些格式合同，在只有需要的时候才拿出来，不需要的时候就搁置，而热衷于一些“暗箱操作”，这样就不能保证一个平等的互惠互利的战略合作伙伴关系的建立。

安徽有一家炒货类企业，因为公司在前期对销售体系的巨大推力(薪资激励机制)的作用，公司的销售人员勤勤恳恳地工作，再借助公司在产品和终端上的政策，使该产品在短短的两年时间里，其销售额就上亿元。

在这样一个大好的局面出现后，本来对公司的品牌发展应该是非常有利的。但是随着产品逐渐得到消费者、客户的认可以后，问题出现了，销售人员为了得到高额的销售提成，盲目地、不讲原则地对经销商进行非正常的压货，造成产品的严重积压。同时，按照合同规定的返利迟迟不能拿到经销商的手中，合同规定的退换货政策，公司不按照执行，经销商按照公司规定垫付的费用公司找出各种的理由不予支付或者减少支付。

这样的问题出现，也许很多时候属于销售人员的暗箱操作，但是销售人员代表的是公司，作为公司的代表，他在市场上的一言一行都代表的是公司的形象。何况有些合同上规定内容，公司更应该不折不扣地执行。

结果由于长期的非正常压货，造成产品的严重积压后，相应的终端、消费者得到的产品也就属于货龄较长的产品；同时公司对合同、承诺的事情不能兑现，让经销商失去信心，并在大量的积压库存的情况下，公司放任自流、不闻不问，经销商就低价倾销产品，导致市场价格严重混乱，渠道的每个环节都没有利润。到公司真正认识到错误的时候，要想挽回所付出的将是成倍的代价，还不一定能够挽回。这种情况下，就应该建立厂商的协作体系，双方建立在多个层面就市场、产品、销售等问题进行定向，不定时的沟通机制，一切围绕问题寻求解决方法，避免无谓的推脱和攻击现象出现，营造一个良好的合作局面的形成，那就需要：1.厂家要建立诚信机制；2.厂家要建立销售监管机制；3.厂商要建立双向沟通机制。

对渠道应定向管理

总经销商也好，多个分销商、配送商、分销商也好，虽然厂家采用了很多办法来激励、控制经销商，甚至有些厂家采取了股份奖励。但是只要在厂家出现问题或者利润空间降低的时候，始终还是“树倒猢狲散”。虽然在大多数企业中，经销商都是厂家的直接交易对象，故而将重心放在经销商的控制、管理上。这样的管理方式已经是过去的“粗放式”管理方式，在终端渠道已经成为现代商品流通的主流渠道的现实面前，加强对经销商的管理和控制，只会增强双方之间的矛盾，出现互相扯皮的局面。这个时候需要对渠道进行定向管理。

1.以终端渠道为核心，提高终端渠道的全品项铺货率，提高产品的陈列面积和可见度，做好相关的生动化工作。

2.建立以经销商(配送商、分销商)为核心的分销体系。不论是何种经销商，要获得经销商资格的首要条件就是：资金、物流、网络。

资金：拥有足够的可以运用在该市场的资金，如产品库存资金、部分售点铺货的资金等。

物流：分为两点分别是配送和仓储，拥有厂家规定的配送能力，能够按照厂家规定的条件、标准、时间将产品配送到指定的客户。并拥有厂家规定的库房和管理能力。

网络：具有在指定较强的网络资源(售点数量、客户数量)和稳定的客情关系。

3.营造强势的终端体系，终端不仅直接面对消费者，而且产品的最终销量也是来自于终端，尤其是现代渠道(超级买场)、连锁超市、便利点，传统士多店等，因此，高的铺货率和优势的生动化是打通终端的关键。

在建立强势的终端体系时需要做到：

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关键词：中小企业；销售渠道；建立维护

中小企业的概念并非是绝对的，而是一个相对的概念，是企业规模与市场规模相比而言的一个概念。中小企业往往由于自身规模和资本的不足，在市场竞争中易处于劣势地位。中小企业要想生存下去会显得更不易，首先就是要保证把自身生产的产品出售出去。销售渠道是指产品从生产者向消费者转移所经过的通道或途径，它是由一系列相互依赖的组织机构组成的商业机构。在市场营销理论中，经典的4Ps理论中其中的一个要素就是渠道，可见销售渠道对企业来说至关重要。中小企业如何结合自身的特点建立销售渠道并对其进行很好的维护，是中小企业经营者研究的重要内容。

一、中小企业的特点和作用

由于我国经济体制的特点，中小企业基本都是非国有企业，投资主体和所有制结构呈现多元化特点，这就注定了在发展过程中中小企业要面对更多的困难和诸多限制。其次由于中小企业往往起步较困难，因此中小企业劳动密集程度高，两极分化突出。再次，中国经济的区域差别在中小企业中表现的更加明显，相对内陆地区，沿海发达地区的中小企业数量在总体中占有绝对大的比例，而沿海地区的劳动力却多来自于内陆地区。

中小企业的市场地位与大企业相比处于劣势地位，但中小企业对中国经济的重要性却是举足轻重的。首先中小企业是推动国民经济发展，构造市场经济主体，促进社会稳定的基础力量。中小企业在确保国民经济平稳发展、缓解就业压力、优化经济结构等方面，发挥着越来越重要的作用。其次，中小企业为大型企业的运营和发展提供的强有力的支撑。由于成本的控制等原因，使得诸多大型企业要将某些业务外包给其他企业完成，由于中小企业自身规模较小，经营成本与大型企业相比具有优势，这样中小企业就为大型企业成本的控制做出重要的贡献。再次，中小企业在改变自身经营业务和发展方向发面，由于自身规模较小极易改变，能够针对市场做出更加快速的改变。中小企业在全新产业发展方面往往是走在最前线的，其为中国经济发展的活力具有非常重要的作用。因此，中小企业能否很好的生存和发展关系到中国经济能否平稳健康的发展，而中小企业能否建立有效的销售渠道又关系到中小企业的生存和发展。

二、中小企业销售渠道的建立

中小企业的起步往往是非常困难的，在中小企业发展的初期最大的困难不是如何制造出产品，而是如何将产品销售出去。大多数中小企业在发展初期都要拿出大量的精力去建立自己的销售渠道，一些企业选择派出业务员直接向最终的用户进行推销和沟通（如医用设配等行业）。另外一些企业则是通过与各级中间商进行推销和沟通，在此过程中由于自身实力和信誉的不足往往要接受经销商的一些比较苛刻的条件。其次需要注意的是，由于在发展初期，中小企业没有能力建立自身专业的营销队伍，不能制定合理的营销策略，使得中小企业在销售渠道的建立过程中处于茫然和被动的地位。再次，销售渠道的建立需要花费大量的资金，而对于中小企业来说，在创立初期正是资金花费最大最欠缺的时期，因此能否顶住资金的压力，为销售渠道的建立提供有效的资金保障，也同样考验着中小企业的经营者。最后，大多数中小企业销售渠道的建立，往往不会去选择新的中间商，而最好的选择是去抢夺竞争对手的客户。作为一个行业的新的进入者，在这些方面往往面临各种行业壁垒，这就意味着要想能够从竞争对手中成功抢得客户，就要给中间商提供更多更好的优惠，就要让出更多的利润。总而言之，对中小企业来说，销售渠道的建立可以说是困难重重，如何很好的把握市场，了解客户的心理，制定正确明智的营销策略对销售渠道建立的成功与否至关重要。

三、中小企业销售渠道的维护

中小企业在市场竞争中往往处于劣势地位，其很难抵抗市场的激烈变化，在市场的震荡和重组中，中小企业很难躲避大企业的围攻。对于中小企业来说，困扰其发展的因素有很多，但其中一个重要的因素就是营销，如何将产品销售出去，是中小企业时刻需要倾尽全力解决的问题。在中小企业的起步阶段往往会为销售渠道的建立发愁，而当其走上了正常的运营轨道之后，就意味着企业已经建立了一条基本的销售渠道，接下来困扰企业的就是如何维护和发展好销售渠道。

对于企业来说，一条好的销售渠道首先需要具备的就是企业要对渠道具有一定的控制力。销售渠道内部各个节点都会不断的为自身利益考虑而采取行动，其中不可避免的会出现不利于企业的行为，如窜货、销售假货等。这些行为对企业销售渠道的危害是非常大的。因此，在不伤害中间商应得利益的前提下，如何做到对销售渠道具备很好的控制力是企业应该特别注意的。想要维护好自身的销售渠道，必须做到的是保证自身的客户不被竞争对手抢走。因此，企业要定期不定期的与中间商保持良好的沟通，随时了解中间商的需要，同时也能帮助企业时刻了解市场需求和动向。一条销售渠道之上的经销商总是会保持着新老交替，因此，在企业努力保持原有经销商的同时，还要不断花费人力、物力去发展新客户，只有这样才能保证销售渠道能够长时间的保持活力。销售渠道的发展方向是如何去实现扁平化经营，由于交易成本的存在，销售渠道上面的节点越多，就意味着需要付出更多的成本，那么产品到达最终消费者的手中之时，其价格就会更高。这会降低企业产品的竞争力，对企业的持久发展是没有益处的。因此当企业发展到一定阶段，具备一定实力之时，就要考虑如何削减中间渠道，以便更好的实现销售渠道的扁平化。

中小企业在经济发展中占有不可替代的作用，中小企业销售渠道的建立和维护对中小企业的长久健康发展至关重要。企业的首要任务就是制造产品，而如何将产品很好的销售出去将伴随着中小企业的建立和发展。随着经济的发展，市场制度的完善和理论研究的进步，将能够帮助中小企业更好的建立和维护销售渠道。（作者单位：吉林大学管理学院）

参考文献：

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关键词：销售渠道；目标市场；销售模式；销售策略

一、企业做好外部销售渠道的必要性分析

1.企业应对市场压力的必然选择

随着国际和国内经济大环境持续的不景气，企业外部销售渠道的建立、维护、开发受到了猛烈的冲击，传统优势行业面临转型的压力，新晋的新业务面临创新突破课题，企业若想在激烈的竞争中站稳脚跟，必须要直面日益透明化、公开化、合理化的市场竞争态势，关注外部销售渠道建设，已然是企业应对市场压力的必然选择。

2.企业自身发展的必然诉求

之所以说企业做好外部销售渠道是其自身发展的必然诉求是基于以下几点：一是外部销售渠道的再开发成本很高，从运营成本上分析，需要企业平衡做好新市场开发与老客户维护的关系；二是销售渠道的深度和广度决定了企业在市场的占有率，脱离了销售渠道的稳定发展，企业就失去了可持续发展的有力保证；三是外部销售渠道不仅仅为企业赢得经济收益，通过渠道扩展而带来的品牌影响力、社会效益等综合收益，是企业未来发展的关键。

二、当前企业外部销售渠道发展的困境因素分析

1.销售模式的选择不够科学

当前，各类不同的销售模式充斥于市场上，有的企业一味跟风新模式，有的企业则固守传统模式，在尝试过程中，部分企业的销售渠道维护上出现了漏洞，部分企业销售渠道铺的太大，缺少深入的拓展，部分企业忽略了自身产品的营销特点、自身营销费用的承受力，导致销售下滑，企业经营陷入困境。

2.销售人员的培训不够充分

外部销售渠道发展受困，其中一个重要因素就是渠道销售人员的工作有瓶颈，究其原因，主要是企业忽视了对销售人员的各类专项培训。一方面，企业“走过场式”的培训，不仅不能提高销售人员能力，反倒增加了销售人员的负荷；另一方面，企业针对性较差的培训现状，又多花了经济成本，又多增加了时间成本。

3.目标市场的定位不够精准

外部营销做的好坏有一个重要的评价标准，即目标市场的定位精准程度。一般来说，目标市场决定了企业立足的根本，外部销售的第一步永远都是针对目标群体进行的，从产品的研发、产品的宣传到产品的出售、产品的定价等等。而当前，很多企业误判目标市场或者盲目定位目标市场，导致销售陷入被动的困境而不知，其影响是直接的。

4.销售策略的制定不够实用

销售策略的制定是营销成败的重要因素之一，企业一般都有内部的策略制定系统，也常常会聘请外部机构来做营销策略的辅导，但是，很多企业仍然会陷入营销困境，主要还是由于销售策略同质化现象严重、调研不深入导致适用性差等原因。

三、打造企业良好的外部销售渠道的几点策略

1.深入研究，确立高效务实的销售模式

深入研究，确立高效务实的销售模式是企业外部销售成功与否的关键所在，在体验经济、O2O模式等被众多商家热炒的当下，企业更需要结合自身实际、区位状况、地方政策、消费特点等，摸索并确立适合自身的销售模式。不是片面的追求新潮的销售模式就一定可以成功，也不是迷信所谓的万能模式就可以摆脱困境，企业还是要深入调研，做好数据搜集和分析，设计好具有“生命力”的销售模式。

2.集思广益，搭建科学严谨的培训体系

培训体系的积极作用越来越得到企业的普遍认同，但是，大部分企业的培训虽然有培训计划，但是却没有成体系，特别是销售类培训，通用类的销售类课程基本没有针对性，下大力气组织的培训课程也越来越难以引起受训者的共鸣。要解决这些问题，需要做到以下几点：一是选用专业的内部或外部人士，打造一套成熟的销售培训体系；二是使得销售类培训系统化、常态化、高效化；三是发动全员参与到计划制定及执行中来，能够增强培训体系的落地性。

3.深耕细作，定位针对性强的目标群体

目标群体的定位精准需要做到下面几点：一是要做好基础的调研工作，从问卷设计到发放，从数据整理到分析，从不断试错到成功，需要扎实工作；二是产品的研发要符合市场变化，不能一成不变，产品的功能、外形、文化定义等都要因地制宜；三是结合当前消费者的心理变化和行为特点，定期或不定期的调整销售方法。

4.结合实际，制定针对性强的销售策略

结合实际，制定针对性强的销售策略是每一个企业都要直面的课题，效果明显的销售策略的制定需要企业认真把握好几个关键点：一是销售策略的执行要量力而行，不能给企业带来不可承受的巨大风险；二是销售策略的制定要谨慎为上，要特别注意操作合规性，不能触犯法律底线；三是销售策略要依据年度计划推进，杜绝漫无目的的随意行为。

参考文献：

[1]郭文婷.企业渠道策略对渠道成员满意度的影响研究[D].暨南大学.2011年.

[2]汤伟.消费品分销渠道设计的创新[J].市场研究.2010年10期.

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关键词：销售渠道；渠道选择；渠道评价

中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1672-3198（2013）08-0075-02

1营销渠道模式的选择

1.1营销渠道模式选择的理论基础

1.1.1 交易成本理论

交易成本理论认为交易成本最低的渠道结构就是最适当的分销结构，关注问题是分销任务由谁来完成：厂商自己还是中间商。交易成本指的是为了完成分销任务所进行的业务活动所花费的成本。销售活动需要有占有一定的资产才能进行，包括有形资产和无形资产。有形资产指的是销售技巧、方法、知识等。有形资产指的是在销售点的展示物料、设备等。交易成本理论认为，当某项交易活动所需的特定资产规模很高，厂商就倾向于自己建立销售渠道。反之，如果交易活动所需的特定资产规模不高，厂商就会选择由中间商组建分销网络，承担分销任务。厂商做出这样决策的原因在于避免由于中间商占有过高的特定资产而侵占厂商的利益。

1.1.2渠道总成本理论

美国销售渠道专家布克林在1980年代提出了“分销系统总成本最低原则理论”。与交易成本理论不同，该理论关注的是分销系统总成本，认为总成本最低的渠道结构为最优结构。他认为有两个因素影响分销渠道总成本：延迟订货所带来的机会成本和尽早订货所带来的分销成本。延迟订货能够接近消费者需求，但面临缺货、规模不经济等缺点。尽早订货可实现规模经济，但是风险太大，库存和分销成本会增加。这两类相互作用的因素决定了销售渠道的结构。

1.2渠道模式选择的理论与方法

1.2.1罗森布劳姆的渠道设计与渠道选择理论

罗森布劳姆（B.Rosenbloom）对渠道设计和渠道选择进行了区分，他认为渠道选择是渠道设计过程七个阶段的一部分，这七个阶段包括：识别渠道设计的必要性；制定与调整营销目标；确定销售渠道的职能；设计多种渠道方案并进行评价；比较分析影响销售渠道结构的重要变量；从备选方案中选择最优方案；选择渠道成员。该过程中从第三个阶段到第七个阶段主要内容是渠道如何选择。罗森布劳姆认为渠道选择时要综合考虑渠道职能、中间环节、各种变量对渠道的影响等方面综合评价，销售渠道评价时可用的方法包括：商品特性分析法、财务分析法、交易费用分析法、管理科学分析法和比较判断分析法等。

1.2.2鲍威尔索克斯、库佩尔、兰巴特及泰罗的渠道设计理论

鲍威尔索克斯、库佩尔、兰巴特和泰罗在他们的合著中对销售渠道设计进行了研究，认为销售渠道有其特殊性，在某个时期某种情形下最优的渠道结构，会因为一些重要变量的变化而产生退化，需要重新设计。销售渠道设计时要以企业的市场营销目标为出发点，渠道设计的目的是实现营销目标。另外一个要解决的问题是，结合渠道的集约程度确定由厂商自建渠道还是由中间商分销，若有中间商分销，应该如何选择中间商。他们把销售渠道设计分为两类：为新产品上市设计的新的渠道；对现有产品销售渠道的修正。同时给出渠道设计的一般步骤：（1）确定渠道目标；（2）制定渠道策略；（3）提出各种备选销售渠道设计方案；（4）评价备选方案；（5）确定方案；（6）提出各种渠道成员备选方案；（7）评价、选择渠道成员；（8）考核、评估渠道绩效；（9）修正、调整或变更现有的渠道方案。渠道设计要兼顾商流渠道设计和物流渠道设计，以保证渠道的有效性和经济型。

1.2.3国内学者的一些观点

赵晓飞在对比研究了自营渠道模式和分销商渠道模式的基础上，提出分销渠道的选择除了要考虑企业本身的资源状况、所处的市场环境、产品特征等因素外，更应考虑成本。他提出基于分销商的发达程度、销售渠道当地的劳动力成本、渠道的固定成本、同行间的竞争程度、目标市场的规模、应收帐款的回收风险等六个指标进行综合评价，得出在各个指标上的得分，从而确定选择哪种渠道模式。接着他分别对自营渠道模式和分销商渠道模式进行了分析。他提出，选择自营渠道要遵守以下六个原则：调研在先原则、让资金实力和品牌说话原则、试点原则、经济性原则、快速匹配原则和事先系统计划。同时，也对分公司（办事处）、专卖店（连锁店成连锁专卖）、特许经营店、直复营销等四种分销商渠道模式比较分析，分别论述了各种渠道模式的优缺点和经营成本。

国内学者陆芝青、王方华提出了基于交易成本理论的渠道决策模型。他们把渠道模式分为市场交易型、中介交易型和等级制交易型三种，等级制交易型渠道模式又分为总部直接服务型模式和子公司型分支机构模式，在这两种模式中，公司自身都承担了绝大部分渠道功能，但总部直接服务型模式较子公司型分支机构模式具有更大的纵向整合性。在建立模型时，假设渠道模式为市场交易型、中介交易型、子公司分支机构型和总部直接服务型四种，每种渠道模式的评价因素为：产品线集中度、资产设备专用性、交易环境稳定性、交易环境复杂性、交易频度和履约成本六个变量。采用专家打分法对四种渠道模式在各个评价引资上的得分进行量化，然后采用主成分分析法在减少变量个数的同时，保证信息量基本不变，这样原来彼此相关的多个变量就被转化成了少数几个互不相关的综合变量，以主成分方差贡献率为权重，得到关于渠道成本的量化评价模型。

交易成本分析模型从资产专用性、环境不确定性、交易频度、产品集中度和履约成本等方面对各种渠道模式的经济性进行分析，增加了对渠道“控制权”的解释力度。该模型尽管给出了量化方法和数量结果，但由于原始数据是由专家据主观经验打分产生的，评价结果的主观性增大；同时该模型也未反映出营销渠道的价值创造。

2渠道成员的选择综合评价方法

2.1基于层次分析法（AHP）的渠道成员选择

分销商的的选择和评价是一个系统过程，需要根据厂商营销目标考虑多种因素进行综合评价。靠主观经验进行评价虽然简单易操作，但不客观，并且评价结果模糊。而层次分析法是西堤于上世纪70年代提出来的一种综合评价方法，广泛应用与资源分配、项目评价等方面。它通过把影响目标的所有因素分类分层，并保持各要素之间的相互联系，通过量化的方式对各个指标进行赋权，底层指标经过层层拟合得到最终的评价指标。

国内学者张建斌利用层次分析法对渠道成员评价选择体系进行了研究。他建立了一个四层的指标体系，如图1。

图1基于层次分析法（AHP）的渠道成员选择指标体系AHP筛选经销商的过程：（1）确定影响经销商选择决策的因素。（2）构造层次分析图。（3）构造判断矩阵。（4）求判断矩阵的特征根λ和特征向量w，并作一致性检验。（5）求出各经销商的排序。

基于AHP营销渠道成员选择评价方法，使决策中的主观因素有所减少，相对更客观一些，同时它也包含了专家经验和逻辑在里面，同时也很容易采用。但是该方法的主观性仍然很强，评价结果受专家组成员的选择影响很大。

2.2基于AHP与模糊综合评价方法的经销商选择

目前大多数关于渠道评价的指标体系，在处理数据时，对于不能量化的指标通常采用由专家凭经验进行定性决策。这就造成定性指标评价模糊、不能拟合到最终评价指标中的情况，直接影响到评价结果的准确性。分销渠道成员的选择评价体系，需要建立在科学的评价指标的基础上。这个指标体系需要有比较好的数据拟合能力，能够同时处理定量数据和定型数据，而不是只能处理定量数据。而采用AHP法和模糊综合评判相结合的方法，可较好地解决这个问题。

国内学者陈贵秀在把AHP与模糊综合评价方法应用到经销商的选择评价中。首先利用AHP方法先对所涉及因素进行分类，根据各因素之间的关系构造层次结构模型。其次确定各层次上指标的相对重要性权重，建立判断矩阵。根据判断矩阵的最大特征值和特征向量，确定各指标对上层指标的重要性次序，建立相对上层指标的权重向量。然后利用模糊综合评价方法得到各个经销商在最低层次要素上的得分，再进行加权平均求得各个经销商的总得分，以进行排序和筛选。陈贵秀所建立的指标体系见图2。

图2基于AHP与模糊综合评价方法的

经销商选择指标体系在分销渠道现有指标体系的基础上，利用AHP和模糊综合评判决策对渠道成员的选择进行定量和定性相结合的分析方法，可以避免单纯的定性方法的粗糙性和准确性差的问题，同时，数据采集也很经济方便。但是由于层次分析法和模糊综合评价方法的判断矩阵的最初赋值都是专家组成员根据自己的经验和知识给出的数据，有比较大的主观性，并且专家组成员的变化对评价结果的影响很明显。

2.3基于AFA方法的综合评价方法的经销商选择

评价中间商绩效是一件复杂、细致的事情，要花费大量时间。中间商绩效评价涉及到多种因素，定量指标和定性指标共存，数据拟合比较困难。而AFA方法把层次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP）、模糊综合评价法（Fuzzy）以及精确值评价法（Accurate）结合起来，能够较好的解决模糊指标和精确指标量化的问题。

AFA方法的思路是：首先用层次分析法确立评价指标体系，使各因素之间的关系层次化、条理化，并能够区别他们各自对评价目标影响的程度。然后用模糊综合评价法计算模糊指标，与精确指标相结合得出中间商绩效的最终评价。

具体步骤为：（1）确定评价对象集；（2）确定精确及模糊评价指标集；（3）确定评价集；（4）确定隶属度集；（5）计算精确值百分率集合；（6）精确值百分率集合转置后与隶属度集合合并，得到综合隶属度集合；（7）确定各指标权重集；（8）计算评价指标的总得分。

我国学者蒋恩尧和崔秀梅都提出了用AFA方法分析中间商的综合评价与选择问题，他们分别建立的评价指标体系见图3、图4。图3营销渠道中间商的绩效评价指标体系图4分销渠道中间商选择评价AFA方法与之前的两种方法相比，它的主观成分更少，客观性更高。但是与前面两种方法一样，专家的选择的对评价结果影响比较大，并且这种方法比较复杂，在现实中应用推广有些难度。

3结论

以上理论和方法，分别阐述了渠道模式选择和渠道成员选择的标准和方法。我们可以看出来，渠道模式选择的方法逐渐从研究渠道模式选择理论转向渠道模式选择方法上来，并且呈现出越来越细致的特点。在渠道成员选择方法研究上，送采用的评价方法是评价的主观性越来越小，越来越可观，同时也使得方法越来越复杂。当然，用于渠道模式选择和渠道成员选择的方法有很多，不仅限于以上几种，在选用选择方法时要结合客观实际，只有这样才能使得评价结果客观准确，符合事实。

参考文献

[1]蒋恩尧，谷润池，蒋文扬.对营销渠道中间商的绩效评价[J].科技情报开发与经济，2004，（2）：84-85.

[2]崔秀梅，张茂忠.分销渠道中间商选择研究[J].科技管理研究，2006，（6）：105-109.

[3]赵晓飞，陈涛.营销渠道的选择及评价标准[J].当代畜牧，2003，（7）：32-34.

[4]冯贵秀，刘学茹.AHP和模糊综合评判在分销渠道成员选择中的应用[J].科学技术与工程，2004，（10）：887-889.

[5]张建斌，范四兵.层次分析法在筛选经销商决策中的应用[J].商业研究，2003，（21）：95-98.

篇10

服装销售渠道的弊端

（一）终端市场的不足。批发市场是服装产业发展的最大枢纽，批发削弱了企业的获利能力。众多服装批发企业铺货欠款，通过赊销的方式发货给批发商，遭受巨大的经营压力。反过来这些欠款又成为批发商和厂家谈判的筹码，使厂家陷入被动地位。大型商场的各项费用以及促销活动等让众多服装企业利润率下降，加上企业本身的公关费、进场费、店庆费等支出巨大，让企业不堪重负。专卖店作为品牌服装企业的主要销售终端，单一品牌的服装在市场竞争中越来越缺乏优势，其当下的生存能力也不乐观，

（二）部分经销商未能精诚合作。目前中国的服装经销商队伍素质良莠不齐，普遍缺乏忠诚度，品牌经营不能坚持到底，常常中途易帜。上述种种因素使企业的品牌战略很难通过渠道得到有效的贯彻实施。

（三）渠道商之间窜货现象严重。窜货又被称为倒货或着冲货，是指经销网络当中的分支机构或者中间商因利驱使跨区域销售的产品，从而造成市场价格的混乱，严重影响服装制造厂家的声誉的一种恶性经营现象。由于服装行业易被模仿且难以防伪，大家为了谋求暴利，往往会在特定时刻都盯准一些畅销款式，将自己的商品改换他人的商标和包装，假冒成品牌产品，依靠商所建立起来的渠道网络销售仿制品。对于这种恶性窜货的企业必须进行尽快的处理，否则会危及服装企业价格体系，影响广告资源以及人力资源的投放效果，增加营销渠道的投入成本。

建立和控制服装营销渠道的对策

（一）选择适合自身的渠道模式

1、目前服装批发市场的规模非常可观，年成交额在百亿元以上的服装批发市场超过10家；消费需求旺盛，中低档服装的批发市场具有低廉的价格、丰富的款式品种、款式翻新速度等优势，尤其是广大农村地区和城镇低收入人群更是这类批发市场的忠实客户。

2、大型百货商店仍然占据销售霸主地位。尽管服装批发市场发展速度不容小觑，但是作为传统的销售大户，百货业态的大型百货商店仍是中高档服装和品牌服装的销售王者。

3、品牌专卖店因其新颖的款式和统一的门户而独步天下，赢得了现代人的广泛认可，通过品牌专卖店的经营，对于品牌服装来说是其提升品牌形象，保证营业额的首选。

4、服装超市与折扣店——服装销售市场上的两大新风景线。服装超市因为其批发优势决定了其优惠的价格和质量保证，加上可借助超市的人气来提高知名度和业绩，其打折活动往往与商场、专卖店往往一致，因此颇受家庭主妇的欢迎。折扣店所具有的品牌优势和价格优势也在近年来迅速崛起，成长为服装销售渠道中一道新的风景线。

5、具有显著市场推广功能的展会还有独到的销售功能，其可发挥其专业优势聚集众多品牌和买家，快速为企业寻找到合的适盟商，其影响力不可小视。此外，不少展会也吸引了诸多普通消费者，在短期内将意向客户转化成为真正的经销商。

6、新的生活习惯和全新的生活方式催生了网络购物或者电视购物的快速增加。在网络时代，许多消费群体选择网购作为选购服饰的途径；此外，电视购物以其陈述式的销售方式为部分消费者所喜爱，此方法对于一些具有特定功能和形式的服装产品特别有效。

（二）与分销商的相互合作。在确定了渠道分销方式后就要谨慎选择中间商。服装企业应根据产品的销售需要来确定企业与中间商进行合作的具体方式再据此选择最为理想的中间合作商，明确双方的权责利益关系，并以合同的方式固定下来。在合作中双方要加强沟通，相互鼓励，加强中间商的使命感和成就感，让他们在企业的发展中看到他们的价值和发展前景。