工程项目成本管理范文

导语：如何才能写好一篇工程项目成本管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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1工程项目成本管理的含义

1.1成本管理的主要内容

所谓工程项目成本，就是工程中的全部支出资金，其中涉及多个方面的成本。管理工作大多数在施工时进行，并且会使用人为方式管理控制工程的成本，将成本控制在合理范围内。

1.2成本管理的意义

1.2.1增强企业竞争能力

现阶段建筑行业竞争力度持续增加，对于企业来说，为了更好地生存，需要获得更多的经济效益。只有正确地开展工程项目成本管理工作，才能节省更多的资金，从而得到更多的经济效益，因此，多数建筑企业高度重视工程项目成本管理工作。

1.2.2增强项目总体管理水平

要准确开展成本管理工作，需要制定完善的成本管理制度，这些制度的主要作用是使工作人员更好地管理建设资金，更好地管理项目。只有提升整体管理水平，才能显著提升项目总体水准，使工程质量得到更可靠的保障，对工程项目非常重要[1]。

1.2.3制定合理的责任制度

管理工作对企业非常重要，能够使企业保持良好的运行状态，而且可以显著提升工作效率和生产效率，最主要的是可以使企业获得更加快速的发展。通过分析可以看出，成本管理非常重要的，要准确地开展成本管理工作，需要设置完善的责任制度，使其有效地落实到相关部门中，使工作人员充分发挥自己的价值，从而使企业获得快速稳定的发展。

2建筑工程成本管理和管控应遵守的原则

2.1成本动态控制原则

建筑工程施工属于动态性工作，为了有效地进行成本动态控制，需要清楚地掌握整体施工过程，按照工程动态分析预算成本，然后根据分析结果及时调整工程的成本分配。要更好地进行工程动态管理控制工作，工作人员需要仔细地记录工程的实际情况，设置合理的信息化管理方案，更好地掌握工程的实际动态，从而更好地进行工程项目成本管理。

2.2经济效益最优原则

建筑工程成本管理控制的目的是使企业获得更多的经济效益，在施工过程中，首先要加强对资源使用的控制，从而充分利用施工材料，减少浪费，获得更多的经济效益。

3工程项目成本管理存在的不足

3.1成本管理制度不够完善

我国工程领域尚没有健全的成本管理体系，导致企业的相关部门没有统一的管理依据，责任制度很难有效地落实，管理人员仅凭借经验开展管理工作，没有一定的制约因素。大部分企业没有监督管理部门，使管理制度很难有效落实。

3.2没有开展全程控制

我国建筑企业越来越重视管理成本的重要程度，但是在管理过程中还存在一定的问题，很难开展全程控制，使工程成本超出预算。主要是因为在施工过程中没有有效控制材料和施工工艺。一些施工企业购买的材料质量不合格，并且施工工艺不合理，会导致工程出现质量问题，需要暂停施工进行返工，从而增加工程成本。

3.3成本管理人员的经济意识有待提高

进行成本管理工作时，工作人员的成本规划能力有待提高，没有采取合理的措施进行成本控制，并且没有落实管理方案，没有按照实际情况开展成本管理工作，进而造成经济损失。

4工程项目成本管理控制方法

4.1制定科学合理的成本管理制度

首先，要正确落实责任制度，确保工作人员具有较强的工作能力，设置完善的成本管理信息平台，将工程支出的款项上传到平台中进行信息化管理与控制，确保企业成本管理工作的高效性和合理性。购买施工材料时，要参考平台的成本信息，将成本控制深入每个项目管理环节。监督部门要高度重视成本管理工作，而且需要设置成本监督小组，明确掌握项目资金的使用情况，若有疑问，要进行及时的沟通和处理。

4.2增强对于成本三超问题的控制

进行成本管理工作时，三超问题是成本管理的常见问题，主要原因是没有正确地进行成本的风险管理，因此，工程项目管理人员需要预先开展风险分析与控制工作。首先，根据项目自身的特点分析其施工影响因素，并对施工过程中的风险进行分析，进而制定有效措施进行控制，将项目成本控制在可控范围内。在签定工程合同时，要深入分析合同内容，加强对材料以及设备费用的控制，控制工程的变更以及签证情况，控制成本，减少纠纷。

4.3持续提升成本控制人员的综合素质

在选择成本控制管理人员的过程中，要选择工作能力较强的人员，并在工作过程中，安排专业技术培训，不断提高成本管理人员的专业水平。其次，需要建立一个高素质、高技能的成本管理与控制队伍，加大成本管理力度。另外，要提高所有工程参建人员的成本意识，将成本控制深入工程建设的各个阶段，并借助合理的控制方法实现成本管理目标。

5结语

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【关键词】直接成本；间接成本；体制成本；机制成本；素质成本

工程项目是施工企业形象的窗口、培养人才的摇篮、企业效益的源泉。因此，抓好项目管理，加强项目成本核算，对于施工企业是一项十分重要的、长期性的工作。我们都知道，要想提高工程项目管理效益，那么就必须恰到好处的缩减整个工程项目的施工成本。如何恰到好处的缩减呢？首先，施工的过程中全部的生产费用可以分为显性成本和隐性成本，我们可以从这两个方向出发，提高整个工程的管理效益水平。

一、显性成本

1．提高显性成本中直接成本的效益。在这些可以在施工预算中计算出来的成本中，即在整体工程项目的显性成本中，我们可以将在整体工程项目实施的过程中消耗的费用用在构成工程实体上，或者有助于这个工程项目实体形成上的费用称为直接成本。因为它可以直接被会计计入工程对象的费用，并可以在核算中反映记录，所以，相对来说比较容易的可以看出哪一项费用可以缩减，哪一项费用是没有必要的应该省下等。因为对于这个直接成本部分，对于这个工程项目来说，是公司管理者可以控制的，但直接成本相对于其他费用来说所占的比例是最大的，因而对于管理者来说，虽然这部分成本是可以控制的，但也是最难控制的，应被列为企业管理的重点核心部分，同时，应给予高度重视。

2．提高显性成本中间接成本的效益。所谓间接效益，就是指不是直接用于工程项目管理实施，同时，也不能直接计入工程对象，但可以在会计核算中反映记录的那一部分费用。在整体工程项目实施的前期准备工作中，组织准备中，以及管理施工的整体过程中的费用等都是属于工程项目管理成本中的间接成本。但是，因为这一部分费用不比直接费用那么可以清晰的陈列，并且所占比列较小，包含项目比较杂乱，例如管理人员的工资，工作人员的办公费，出差费交通费等，但是却有很大的缩减空间，有些不必要的费用可以直接省掉，处理得当就会恰到好处的缩减成本，从而提高效益。

二、隐性成本

相对于可以在预算中计算并在会计核算的时候反应记录的显性成本，就有一定程度上的费用不被发现，或者是视而不见，甚至在我们可以时常感觉到它们存在时，又不能轻易的做出确定性的分析，计算，记录等操作，这就是我们说的隐性成本。

1．隐性成本中关于体制成本的缩减。由于工程项目管理的体制比较落后就会使项目的成本升高，这样就会轻易的导致在收益不变成本升高的基础上经济效益下滑。这就直接反应到整体工程项目效益水平的降低。

（1）体制成本的缺陷。体制成本主要体现在传统的管理体制，它已经不再适应日以增进的工程项目发展趋势，在不断前进的企业工程管理项目上，显得不再有什么显著作用，而新的管理规律使得传统的管理体制有些格格不入，而市场的竞争力不断迫使传统的工程管理体制发生问题，例如同一个机构却分成很多机构，产生机构重叠，造成成本提升，又由于层次过多，机构重叠，造成的施工队伍逐渐庞大，再者整体的工程项目本就是典型的劳动密集型的工程，在逐渐庞大的工程队伍中，由于工人的综合素质普遍较低，人员构成相当发杂，真正施工的工人只占有其中的一小部分，而庞大的队伍中，能够真正带来效益的只占少数，而企业还要负责这些庞大队伍的开销，队伍不断庞大，而工作效益逐渐降低，使得企业的效益受到很大的负面冲击，让工程在整体上延长进度，这有导致整体工程效益的显性成本提升，最终反应到企业工程利润降低。

（2）体制成本的改革。因为工程体制的落后，不适合工程的实施，才会造成一系列的问题，所以，提高工程管理效益水平，可以重新进行相对应工程整体的适合的体制改革，编制适合此次工程的体制，例如，我们可以根据市场当前的形式，以及此次工程的目标，将原来传统的工程人员简编成适合当前工程的人员分配。将原本庞大的施工队伍中，只占据成本消耗，却不能带来企业工程效益的人员撤离，将真正的施工人才扩增到适合的程度，这样，缩减了庞大的施工队伍的同时，可以缩减成本，又可以提高效率，使得最终的利润大大的增加。又如，企业的工程管理一般都会分成阶级的管理方式，例如一级项目管理，二级项目管理等，因为工程的设置构建分层，会导致每个阶层都有相同的管理部门，造成了部门的重置，部门的叠加不禁会造成人员开销的增加，还会使得工作的过程增加，效率降低，最终使得成本增加，效益降低。所以，我们可以减少相同部门的叠加，适当增加适合工程项目的部门，这样不仅可以降低开销，提高效率，最终提高工程管理效益水平。

2．隐性成本中关于机制成本的缩减。（1）机制成本的漏洞。多年来，我们着重管理机制的健全，但仍存在着突出性的问题，在用人分配上由于各种“关系”的施压与盘根错节，让一些很有潜质资质的有用人才外流，而靠关系进来享受福利的人员却日益增多，在大家不曾注意的工人阶层，潜藏着一部分相当高的不利成本。再则，即便机制改革的好，但下达到个管理施工阶层却贯彻的不够清晰明了，使得再明智的机制不能真正的给工程带来有利的效益，这样的落实不力让很多劳务用工照顾关系更是空前盛世，腐败猖狂，引起管理混乱，导致工程质量拙劣，会发生多重问题，甚至会出现重大事故，营私舞弊的蔓延，让下发工程的资金不断外流，能够真正应用到工程项目的资金少之又少，使得工程质量令人堪忧，引得整体企业工程成本不断提升，而效率却不增反减，最终让工程延期甚至效益出现负值。（2）针对机制成本漏洞的改革。面对如此不堪重负的机制体制，我们应采取适当的措施将之重整旗鼓。在劳务用工方面，我们不走多层选进人才的方式，而是公正公开的经过筛选，让真正有潜质的工程人员，有吃苦耐劳精神的工作人员，不贪图利益的工作人员充分融入工程项目的全过程中，缩减不必要的人员劳力，任用有责任心的管理者，将完善的机制改革贯彻实施整体的工程项目以及各个阶层的管理人员及劳务用工。让越来越多的人主动积极的执行规章制度，所谓没有规矩不成方圆，在大家积极的贯彻落实完善机制的前提下，会让整体工程项目处于一个人心振奋的氛围中，这可使得工程项目的效率大大提高，让工程项目的收益日益可观。更为重要的一点就是我们要在工程项目实施的全过程中就去抓质量问题，这样就使得人员的责任心必须处于一个高度绷紧的状态，若是由于施工人员的责任心不到位，让工程的材料质量等出现问题后，再去审计追究奖惩，这不仅为企业工程带来极大及严重的负面影响，还会使得机制成本又一次隐形地增加，得不偿失。

3．隐性成本中关于素质成本的缩减。素质成本是指由于项目经理和项目管理人员个人素质因素造成的决策失误、管理失控、索赔不力、效率低下，给企业和项目带来的增量成本或产生的很大的机会成本。项目经理应具备良好的政治素质、领导素质、技术素质和身体素质。政治素质是第一位的，项目经理应有高度的政治责任感和强烈的革命事业心及较强的市场竞争意识。

（1）素质成本的严重性。一个工程上下能让企业盈利的一个制胜之道就是用工人员的素质水平。若是上则工程的管理人员，下则工程的施工人员都没有良好的素质修养道德观念，都将自己的思想至于最高之位，人人都不能体会工程的真正意义价值，这样只会“富了和尚，穷了庙”。个人虽是收益可观，但没有足够的素质道德的约束，难保由于私心与贪图利益，而让工程处于劣势地位，导致工程的质量出现问题，当工程竣工之时，又有多少隐忧在其中呢。首要问题是要正确认识为什么要当项目经理。是为企业奉献还是为个人捞钱？通过管理项目为企业创造良好经济效益和社会效益之后，合法合理地实现个人价值并获得应得的利益是我们应当倡导的。企图通过管理项目发财致富的人只能是“富了方丈穷了庙”。项目经理不仅要具备较强的组织、协调、控制、公关能力，还要具备较高的技术素质，要有施工技术、有施工经验，熟知施工组织设计、掌握施工预算，能看懂财会报表，只有这样才能经营头脑清晰、决策正确果断、管理控制有方、当家理财有术。少数项目经理虽然拿到了一级资质证书，但对于项目管理管什么、怎么管、怎么才能管好、怎样实现效益最大化等重大问题，还处于朦胧和混浊状态。这样的项目经理管理的项目的素质成本将会是巨大的，可赚可不赚的钱赚不来，能省下的开支省不下，机会损失增加，增量利润减少。（2）关于素质成本的改革。首先，我们要保证整体工程项目的高层管理人员的素质水平，所谓有好的领头人，才能有好的队伍，各个阶层的领头人必须要了解自己的职责，责任，拥有优质的责任心才能胜任自己的领导地位，才能将企业的各个机制体制完善地落实下去，严厉的实施到整个工程中去，这样一级一级的贯彻落实，才能让工程全新的复苏。同时劳务用工的素质意识也是要有一定程度上的要求的，才能约束施工人员在工程施工上的责任心，保质保量。当工程上下所有员工都处于高度集中的状态时，才能减少工程不必要的损失及审计过程的过大开销，开源节流，为工程的盈利再添一笔。在显性成本与隐性成本共同缩减的情况之下，我们才能将工程的效益推至另一高峰。转贴于

参考文献

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[2]刘爱萍．加强企业成本管理的探讨．矿业快报．2006（11）：3

[3]吴慎全，周兵．加强企业成本管理提高核心竞争力．山东煤炭科技．2006（12）：30

[4]孙兰婷．关于加强企业成本管理与控制的思考．中国管理信息化(会计版)．2007（2）：1

[5]金莉莉．加强企业成本管理的紧迫性及实现途径．安徽商贸职业技术学院学报(社会科学版)．2007（6）：15

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一、我国工程项目成本管理中的问题

随着社会主义市场经济的发展，建筑市场的竞争日益激烈，工程项目成本管理被提到了突出的位置。由于工程项目成本管理体现在工程项目管理的全过程中，在推行项目管理的实践中，项目成本管理方面仍存在一些比较突出的问题。

（一）对工程项目成本管理认识上存在误区。工程项目成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和施工过程来实现。工程项目成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不只是会计人员。长期以来，许多项目经理一提到成本管理就认为只是财务人员的事，简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。结果，工程技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购、验收和发放工作。表面上看起来分工明确、职责清晰，然而却没有了成本管理的责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象和机械浪费从而使人工费、机械费增加；如果材料管理人员堆放材料不合理，必然会导致材料二次搬运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然增加质量成本。

（二）成本预算编制不科学，缺乏可操作的控制依据。产品成本的控制要依据一定的标准来进行，工程项目作为施工企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性。因而，如何针对单项工程项目制定出可操作的工程成本，控制依据十分关键。工程项目成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于，它的目标成本管理是一次，它管理的对象只有一个工程项目，随着这个项目的完工而结束其历史使命。不管该工程项目的目标成本是否合理仅在此一举，再无回旋的余地。因此可见，编制成本预算，制定出合理的成本控制目标是关键。但是，许多施工企业对于项目目标成本的制定过于简单化和表面化，有些施工企业只是简单地按照经验工程成本降低率确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境、施工条件、工期的要求，项目部内部又将这一目标成本按照工程成本的构成即人工费、材料费、施工机械费、间接费用等按同比例算下来，而不管这些项目到底有多大的利润空间。

（三）忽视质量成本和工期成本管理与控制。质量成本是指为了确保满意的质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本重视不够。工期成本是指为实现工期目标或合同规定的工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，很多时候为盲目地赶工期要进度，造成人工费、机械费的增加，使得因缩短工期增加的收入不足以弥补费用的增加。

（四）施工企业忽视材料成本管理。依据施工企业的经验数据，材料成本（施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料和周转材料摊销等费用）约占整个工程成本的55%～70%，因此控制好材料成本对工程成本的降低至关重要。然而，在材料管理中存在许多问题，主要表现在缺乏详细的材料成本预算和控制分析，对材料成本的会计核算和内部审计不健全、不完善，造成材料购进、使用、库存账实不符等。周密细致的成本预算，辅之以科学的成本费用分析，是企业控制成本的依据和促进企业挖掘潜力、节约消耗的重要手段。

二、改善我国工程项目成本管理

（一）科学编制成本预算，落实目标成本。实行成本管理的关键是科学合理地编制工程项目的成本预算，以便既能有效地控制成本费用，又能保护好员工的积极性。预算成本的编制原则是根据优化后实施的施工方案和合理现场布局的劳动组织及机具配套，确定工程数量和测算费用标准。特别要注意的是单项工程项目的计量方式、计量标准、费用构成的规范和统一。项目部的间接费用按全额控制的要求，根据测定的产值比例计算并下达给各业务部门进行控制。工程项目成本包括直接成本和间接成本，要分别将直接成本和间接成本层层分解，量化到管理和施工的每一环节，使施工过程中每一岗位的成本责任清晰，利益明确，从而使成本管理全额量化。直接成本的控制是降低成本的关键，直接成本应从人工、材料和机械三个方面加强控制，按核定的成本计划落实到各个部门和员工的头上。间接成本的支出与施工虽无直接关系，但管理人员减少，各项间接费用压缩，也可以降低项目的总体管理成本。

（二）在质量成本和工期成本管理上要效益。正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用之间的相互关系。采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求的前提下，加强控制，尽可能的降低工程成本，每道工序要严格按照质量规范的要求施工，尽量避免和减少返工、报废等造成的损失。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证在合同确定的工期内完工而采取措施的费用；另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，由此所引起的工期费用，可称其工期损失。企业必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期、赶进度，造成项目成本增加，导致项目亏损。

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关键词：工程项目；成本管理

中图分类号：TU71文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）06-0221-02

工程项目施工是施工企业的主营业务，项目成本管理直接制约着项目的经营成果。项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。

成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。

1 成本预测

成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。

1.1 工、料、费用预测

（1）首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。

（2）材料费占建设费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。

（3）机械使用费：投标施组中的机械设备的型号、数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。

1.2 施工方案引起费用变化的预测

工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。

1.3 辅助工程费的预测

辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线，高压进洞等，也需根据实施性施组作好具体实际的预测。

1.4 成本失控的风险预测

项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析，通常可以从以下几方面来进行分析：第一，对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。第二，对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。第三，对项目组织系统内部的分析，包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。第四，对项目所在地的交通、能源、电力的分析。

2 项目成本管理中存在的问题

2.1 投标环节

由于受外部环境的影响和内部管理水平的制约，企业在投标环节主要存在以下两个方面的问题： 第一，建筑市场竞争日益激烈，投标报价风险加剧。投标单位为提高中标率，在报价时相互压低报价，使造价降低幅度达到预算成本难以接受的程度，严重地制约了项目的效益水平。第二，投标费用难以控 制。由于建筑市场管理尚不规范，存在拉关系、找门 路的情况，在财物投入上难以控制，投标费用占企业 管理费的比例偏大，且有逐年上升之势。

2.2 项目评估环节

为了建立统一的项目考核标准，企业应对中标 项目进行评估，目的是通过评估编制该项目的目标 责任成本预算，测算项目效益指标。然后根据评估 结果签订项目目标责任合同，明确利润指标及其他经济指标。在实践中，以下几方面的问题值得注意： 第一，项目评估依据不统一。许多成本管理水平较低 的企业没有建立自己的成本定额，项目评估时常常 造成取费标准不统一，影响了评估结果的准确性。第二，项目评估思路与方法随意性较强。有的采取 成本倒挤的方法进行评估，即留足项目管理费后再 进行成本分解。此方法的优点是简单易行，但违反 客观、公正原则，评估结果准确率不高，说服力不 强，不便于评估结果的考核落实。有的参照同类项 目进行评估，评估过程与项目现场实际结合不够紧 密，有走马观花的现象。第三，为了提高项目评估效 益指标，有意压低应上交费用，变相降低项目应承 担的劳动保险费等政策性费用，违反国家政策，侵害国家和职工的利益。

2.3 施工生产环节

项目评估结果及签订的项目目标责任合同为施工生产环节的成本管理提供了标准和依据。项目 部要以此为准绳，结合项目施工组织方式和工程特 点，对目标责任成本预算进行合理分解，将责任量 化并分解至班组、个人，认真组织成本核算，严格控制成本开支，定期进行成本分析与考核，做好成本管理工作。目前，一些企业在实际工作中主要存 在三个方面的问题：一是项目成本核算基础工作薄弱。许多企业没有建立自己的成本核算制度，成本 核算对象的确定过于简单，人为地简化了成本核算 环节，或是成本费用的归集与分配不配比，实际成 本与预算成本不对应，不能满足成本分析和考核的 需要。二是成本管理流于形式，制度约束不到位。不能严格按组织设计方案进行施工，任意变更设 计规范要求，计价时反而得不偿失；分阶段的成本 分析工作过于肤浅，不利于及时发现问题并予以解 决；合同的签订与执行不够规范严谨，隐性问题较 多。三是全员成本意识差。领导对成本管理的重视 程度不够，成本决策随意性强，不惜以提高成本为 代价争创名优工程。

3 项目成本管理的对策

3.1 采取组织措施控制工程成本

首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一经济实体，应对整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。

其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了、费用超了、项目亏了责任却不明的问题。

3.2 采取技术措施控制工程成本

采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。

3.3 采取经济措施控制工程成本

采取经济措施管制工程成本包括：

（1）人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到降低工日消耗，控制工程成本的目的。

（2）材料费的控制：材料费一般占全部工程费的65%~75%，直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作。

3.4 加强质量管理，控制返工率

在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻我局“至精、至诚、更优、更新”的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

3.5 加强过程控制

建立工程信息筛选跟踪机制。认真分析建筑 市场上的招投标信息，分清项目立项和审批证件的真伪，判断是否具有跟踪价值，去伪存真。建立投标报价压价预警机制。以本企业历史数据或同行业报价中标资 料为依据，结合项目类别、投资主体、地区差异等因素，分别确定造价最大降低 幅度。按科学合理、平均先进的原则做好项目评估工作。企业要以国家预算定额为依据， 结合本企业实际情况，按照科学合理、 平均先进的原则编制本企业的施工成 本定额，并以此为依据进行项目评估。按分部分项工程编制项目目标责任成本预算，测算项目盈利水平，然后依据 评估结果并综合考虑其他因素签订项 目目标责任合同，明确利润指标、其他 指标和对项目的考核、奖惩标准。施工生产环节必须根据项目施工生产组织的特点 和管理需要，按可控性原则合理划分成 本中心和确定费用中心。工程项目实行分包队，视分包作业队为成本中心单独 核算。成本中心、费用中心的划分必须涵盖所有的工作内容与程序，避免出现 控制真空。必须对项目目标责任成本预算按可控性原则二次分解到各成本中心、费用中心，作为对各成本中心、费用中心考核 和奖惩的标准。上级成本中心、费用中 心与下级成本中心、费用中心以经二次分解后的责任成本为依据签订目标责任 合同，实施考核、奖惩。分包作业队责任 成本必须依合同价包死，无特殊情况不 得变动，施工中的增减变更在取得业主 认可的基础上可作调整。必须定期对各成本中心、费用中心 执行责任成本的情况进行分析、考核与 奖惩。通过分析发现问题，及时纠正。必须完善项目内部控制制度，包括 建立员工岗位责任制、各项支出的授权 审批制度、资产安全管理制度、施工现 场管理制度、合同管理制度、工作业绩考 核与奖惩制度等，并在实际工作中严格 执行，为项目规范、有序、高效地施工和 完成评估指标做好制度上的保证。上级业务部门必须加强对项目成本 管理工作的检查、指导和监督。重点包括 目标责任成本预算的执行情况以及项目 各项管理活动遵循成本效益原则的程 度。发现成本管理中的不规范行为，及时提出纠正措施和改进意见，避免企业遭受更大的损失。

参考文献

［1］李洁.运用信息化手段［J］.为企业成本管理搭建平台，中国造纸，2004，（6）.

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1、忽视“工期成本”的管理和控制。“工期成本”是指为了工期目标或合同工期的实现所采取相应措施而发生的相关费用。工期目标是工程项目管理的三个主要目标，施工企业实现合同工期是获得良好信誉的前提。每个项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业的注意工期成本不够，特别是项目经理虽然有明确的工期要求，但工期和成本之间的关系没有深入的研究，有时盲目赶工期、进度，使项目成本附加。

2、成本管理的基础工作不稳固。总结了施工企业管理的现象，常见的绩效管理系统的工作基本上做得不够，给企业成本计划、成本决策管理造成诸多困难。成本计划、成本决策的实现取决于成本管理基础工作，如配额管理、成本原始记录、材料物资计量、验收管理系统等等，因为基础工作做得不够，成本计划、成本决策缺乏一个真正的和可靠的基础数据，企业会因此做出错误的决定。像配额管理、原始记录不健全现象，计量基础工作不到位，水、电、蒸汽等浪费现象严重，生产原料运用不细，原材料、材料采购存在质量和浪费的问题，只注重生产过程的成本管理，忽视供应和销售过程的成本管理，还有就是材料采购“暗箱”操作严重，提高了采购成本。

二、加强工程项目成本管理

1、建立和完善项目成本会计系统。建立项目经理责任制和项目成本核算制是关键，其中，工程造价核算制是基础，没有它，项目经理责任制将成为一纸空文。项目成本核算是项目成本管理的依据和基础，没有成本会计，其他成本分析评估、成本控制、成本计划等无从谈起。企业管理会计部门作为施工成本核算和管理的职能部门，应充分发挥其应有的功能，挖掘其内在的潜力，激发员工的积极性，使项目管理人员明确工程造价管理在工程管理中的地位是不可替代的。在保证进度和质量的同时，严格对施工成本核算管理，创造良好的社会和经济效益。对建设项目成本管理员进行集中管理，统一部署。成本核算员对建设项目成本进行独立核算。当前成本会计管理系统，由于自身的利益和项目紧密联系在一起，他们在行使职能时，得不到充分发挥，成本管理弱化，工作积极性和主动性受到限制，难以与公司核算员进行有效的协调工作。因此，改革目前的成本核算管理体系，公司在项目成本核算员统一委派，中央集权管理，不定期轮岗、定期或不定期学习、沟通、评估、激励竞争上岗，使项目成本核算员利益和项目分离，可以建立一个健康、有序的施工成本核算和管理网络程序。

2、抓好成本预测，切实履行经济合同。项目成本管理，你必须特别注意项目成本预测。工程签约后，公司和项目部和施工预算，成本计划，除了准备项目建设任务列表和所需的机械台班，然后基于上述数据比较，修正，并结合当前，当地劳动力、材料、机械的市场价格，制定项目总实际成本。在项目成本估算出来后，公司和项目部门签定合同。在合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等都应该有详细的内容。合同的签署，确保项目部和公司总部的责任、权利和利益，根据合同，双方的责任，认真履行自己的职责，确保项目建设的顺利完成。

3、选择好的合作劳务企业。为了满足项目的劳动需求，必须选择一定数量的劳务队伍，要选择一些信誉好，有实力的劳务企业，并建立一个相对稳定和定期考核动态管理合格劳务分包商。分包商招标系统。公司成立招标领导小组，由项目经理、生产、贸易、质量安全和部分员工制订招标文件，邀请两个或多个分包商投标，根据投标人的标书，资信来确定获胜方，从招标分包商签署从开始到结束在一个公平、公开、公正的原则下操作，消除暗箱操作。加强劳务资本集中的管理是非常重要的。项目部每月对劳务队伍完成工作量进行核算，由项目经理审核并签字，报部门的施工管理，施工管理部门根据劳动素养和已经完成了工作经检查后提交财务部门。财务部门根据劳动合同和劳动成本分配数量和提交给公司的经理审批。工程变更劳动成本提高部分，如果没有经济签证，公司将不予确认。项目部门应避免分包工作以外的费用发生。

4、控制项目质量成本和工期成本。从质量成本管理上要效益，对于施工企业而言，产品质量不是越高越好，超过一个合理的水平，属于质量盈余。无论质量不足或过量，都会导致质量成本的增加，都应该通过质量成本管理进行调整。质量成本管理的目标是使四种全面质量成本达到最小值。正确的处理质量成本在几个方面的相互关系，即质量损失（内部和外部故障损失）、预防成本和测试成本之间的关系，科学、合理、先进和实用的技术措施，确保施工质量，在达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程造价。项目管理部门不能为了提高企业的知名度和市场竞争力，使项目整体出现质量过剩现象，导致完成工程数量多、低经济效益但被动局面。从工期成本控制要效益。如何处理两者之间的关系，是施工项目成本管理一个重要的课题，即工期成本管理和控制对于施工企业和施工项目管理部门来说，并非越短越好，但需要通过合理调整，找到最佳点的工期成本点、把工期成本控制在最底部。

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关键词：工程管理成本控制

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

房地产行业因为其具有资金投入量大、建设周期长、专业性强、受政策及市场不稳定因素影响大，因此，该行业成为公认的高风险行业。随着房地产市场的不断规范和竞争的不断加剧，房地产投资效益的高风险高回报时代已经成为过去。在现在的房地产开发投资中，要实现开发项目的最大经济效益，就必须要对项目开发成本进行有效的管理和控制，从而真正实现开发利润的最大化。

工程项目的成本控制管理在工程建设展开的各个阶段及各个环节都存在着成本控制的问题。但如何真正去有效地做好成本的管理工作，把握每一个环节的成本管理，需要管理人员有充分的精神和物质准备， 1、首先要谈到成本控制意识的问题，本人认为成本意识可以理解为在做每一项工作前，都应有一个时间成本和经济 成本意识，应从各方面去分析讨论甚至估算一个结果，同时要求估算依据的相对准确合理、信息的准确及时、标准的有效性，还应考虑一定的市场风险，即不确定因素的考虑，企业决策者、管理人员至每位员工都应不断培养形成良好的成本控制意识，通过培训和实际工作的锻炼形成思维和工作的标准模式；2、管理人员具备了成本意识，必须还应具备高度的工作责任心。在进行项目管理时应真正负起工程管理范围内工程各个阶段的工程建设内容及变更情况及必要性的全部工作，现场情况要掌握及时准确，文字记录应及时准确，做到严格控制变更量及拖延工期，全员要共同负起成本控制的责任。3、掌握科学的工程成本管理控制方法，不断提高成本控制水平。只有掌握了科学的管理方法，才能真正做到成本控制的科学管理，如建立成本目标管理要求，及时对项目过程、结果的进行核算分析及成本偏差与进度偏差进行分析，从而可以帮助我们定量的分析存在的问题，及时找到解决问题的最佳方法进行有效的控制。4、建立成本管理制度及流程，适当建立关于成本管理控制的激励约束机制，约束规范管理人员按流程制度进行工程项目管理工作，从而鼓励管理人员加强成本控制管理工作，约束在管理过程中出现的成本浪费行为，应该让企业所有员工都意识到企业利润的形成靠的是对成本的有效控制，靠的是所有员工的共同努力。

总的来说，根据工程建设的特点及周期，我个人认为在建设过程中如下几个阶段针对成本管理工作应高度重视：

1、方案设计阶段：方案阶段应在满足总的规划指标要求的基础上，适当综合考虑土地的利用率、总体布局的合理性、施工的可操作性等因素，进行方案的比较优选，为了使项目的投资测算更加准确合理，做好成本的预估工作，在方案设计阶段，预算人员就应介入相关工作，并密切同设计人员进行沟通，请设计人员配合提供涉及到造价测算的有关设计参数，按工程分部分项进行工程造价的测算，结合具体项目将项目分解成桩基工程、围护桩工程、主体工程（地上、地下）、幕墙工程、门窗工程、外檐保温工程、屋面、强电工程（含电梯、发电机、变压器等）、给排水、弱电（楼宇自控、安保系统、消防广播、综合布线、照明等）、精装修工程、景观工程等，为投资决策提供可靠准确的基础数据资料，从而为设计、施工阶段打下了成本控制的基础。

2、设计阶段：对于设计实行限额设计招标，设计阶段是形成工程成本的主要阶段，据有关资料分析，方案设计、初步设计阶段对投资的影响程度为90%左右，技术设计阶段对投资的影响程度为75%左右，施工图设计阶段对投资的影响程度为35%左右，而施工阶段对投资的影响程度为10%左右，设计阶段结合限额设计应从桩基工程、地上、地下工程、外檐工程、围护工程、材料设备安装的选用及结构形式等方面充分比较各种方案，作到安全、经济、可行，并满足规划效果；设计部门应熟悉掌握建设标准及国家政策认真做好图纸会审，及时发现问题，力求最大限度减少现场变更量；结合市场情况进行产品定位进行材料、设备、功能适当的配置，适当采用经济合理的新工艺、新材料，力争做到设计阶段对成本控制目标的明确。

3、招标阶段：招标工作可以分为设计招标、监理招标、勘察招标、施工招标及设备招标等，根据项目要求通过招标力争选择管理水平高、技术能力强、业绩优良、企业没有不良历史纪录的合作单位。在编制招标文件时，务必严谨各项条款，要细致、全面，尤其对涉及招标范围、工期、报价所包含的费用、质量标准、违约罚则、变更签证及调价的条款，应明确、清晰，具有合法性、可操作性，在招标前审查招标图纸，把在施工中因图纸的不明确可能引起的扯皮的问题，事先会同设计人员、现场工程师进行充分沟通，并予以明确，要求投标单位以此为依据来编制投标书，此做法是为避免投标单位由于图纸不详而理解不一致造成报价的标准不统一，减少现场今后变更签证的机会，同时也有利于评标及今后的调整；明确招标的范围，由于界面不清很容易造成施工中变更的增加机会，可以避免相互扯皮的情况的出现；这样，为今后合同的顺利执行打下良好的基础，避免模棱两可的情况出现，同时也为成本控制提供有力的依据；除了精心编制招标文件以外，对于商务标部分的工程量清单的内容也应加以审核，保证与招标内容保持一致，以避免造成今后施工过程中的变更的发生，为避免此类问题发生，如果是委托造价咨询单位进行清单编制，应在清单编制工作开展前向造价咨询单位结合图纸及招标要求进行交底工作，明确具体要求，使得造价咨询公司能够准确的了解工程的招标范围，准确地编制招标工程的工程量清单。

4、施工阶段：在施工阶段的成本管理要求管理人员必须认真阅读及正确理解招标文件及合同约定的有关内容，按照约定的标准要求进行工程管理，；同时要严肃工期计划的执行，明确延误工期的责任方，分析工期拖延的原因，及时调整采取有效措施，最大限度地把工期控制在计划范围之内；严格执行变更签证管理程序，严把每道审批关，做到先算好帐再花钱，避免面盲目现场变更签证；现场管理人员要熟悉图纸全部建设内容及掌握规范标准，工程实行样板引路，以便有效控制管理工程建设，避免返工现象的出现；管理人员要调动现场监理人员的积极性，在监理招标阶段明确责任范围、时间及违约责任内容，提高其责任感及管理的成本意识，积极督促监理人员做好现场的监理工作，会同监理加强对现场的检查与抽查工作，及时发现各种问题，尽量减少返工量，根据实际要求严把质量关。

5、竣工结算阶段：此阶段要认真审核结算件，确定增项的合理性、依据性；根据施工纪录对于减项也应相应及时在结算件中予以纳入核减明确；管理人员须会同监理人员做好现场的工程记录并整理汇总，依据合同条款，做好反索赔工作。

6、完成结算后要注重造价成本资料的搜集、积累和整理、归类，对于提高项目的决策的准确性起到重要的作用，主要包括以下几个方面：针对已完工程的成本资料收集整理；搜集、积累造价资料是建设工程的一项重要基础工作，国外的一些企业就十分重视已完工程数据资料的积累和数据库的建设，并统一搜集标准和管理模式。每完成一个项目，都要及时讲个投标单位的报价资料进行分析汇总；对于已竣工项目在项目结算后，也应及时分析汇总竣工项目的成本造价情况，为今后类似工程的开发建设提供参考信息；对于现行的建设开发的收费政策及法规应及时搜集整理更新；建立材料设备以及专业承包商的通讯录，便于及时进行沟通联系，材料费是构成工程造价的主要内容，一般材料费占工程总造价的60%-70%，因此建立完整的材料设备供应商信息资料以及认真调查和分析材料市场的价格和走势也是非常重要的，为今后的材料设备采购方面的成本控制能够打下好的基础。

建设工程成本管理工作是建设工程管理工作重要内容之一，建设工程造价成本的管理控制贯穿于项目决策、设计、施工至竣工决算等全过程。因此,为了有效地控制工程成本,需要建设方各部门的综合协调、共同努力,采取切实有效的管理方法，才能最大限度地控制工程造价,实现预期的投资目标。

参考文献：

[1]田元福.建设工程项目管理[M].清华大学出版社，2005.

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1.成本控制体制不严密,责、权、利划分不清

在项目施工过程中,项目实施单位、班组在肩负成本控制责任的同时,享有成本控制的权力,同时对项目管理部门在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,实行有奖有罚,只有做好责、权、利相结合的成本控制,才能收到预期的效果,但现行的工程项目成本控制体制,没有很好地将责、权、利三者有机地的结合起来,而简单地将项目成本控制的责任归于某个人,因此,就不可能形成完善的成本控制体系。

2.成本控制方法单一,缺乏对目标成本的有效控制

目标成本管理管理活动中最基本的技术和方法它要求在实施目标管理的过程中,目标的设定应切实可行,要落实到部门、班组甚至个人:目标的责任要全面,既要有工作责任,更要有成本责任但在建筑成本控制过程中,方法简单,没有编制工程成本预算,没有制定具体的成本目标,工程成本按实际发生列支(包括人工费、材料费),随意性大,缺乏对项目工程成本进行科学的考核与评价甚至有的项目不按工程项目岗位的实际需要安排工作人员,造成人员相对浪费,加大了工程成本的人工费开支。

3.材料管理程序混乱,缺乏有效的制度约束

加强材料费管理,做好材料成本的有效控制非常重要建筑项目负责人要对项目部材料管理部门提出严格的、必须遵照执行的规定及要求要把好原材料计划关、质量关、定价关、选购关、验收入库关、出库使用关、限额领料关、余料回收关、材料消耗关、盘点核算关等但由于部分管理者不严格按工程量领、发材料,材料的领用量仅仅凭经验进行估计,造成材料浪费,甚至工程剩余材料也不退库,缺乏科学的管理制度一项目制造成本预测滞后二忽视市场价格分析和经营资料积累。

二、我国施工企业工程项目成本管理存在的问题

1.施工行业的不完全竞争现象制约着成本管理的发展

我国当前的施工建筑市场具体明显的不完全竞争现象,企业难以通过自身的成本优势来获得竞争力,在为客户并非主要通过价格杠杆来选择企业,同时,客户对企业差异化的敏感程度也十分有限。

2.施工项目工程成本管理工作的难度大

主要表现在:施工工程项目的技术含量高,工艺复杂,新材料、新技术应用推广更新速度快工程材料品种、规格多,材料质量、档次、价格相差大,定量分析和预算、编标口径较难统一,因此,造成岗位目标成本制定不确切,导致节约成本积极性调动不充分。

3.成本责、权、利落实不到位,兑现不及时造成成本责任感不强

主要由于工程工期长,即使工程竣工后,但业主往往拖延结算办理的时间,或长期拖欠工程款,致使成本节约奖无法兑现,严重挫伤了项目管理人员的积极性由于工程项目的施工周期相对土建项目要短,有时难免使得成本统计工作滞后,致使检查成本时缺少依据,造成成本失控。

4.工程材料采购品种繁杂,环节太多

很多材料无法从厂家直接采购,并且新材料层出不穷,使得价格不宜控制,加大了材料成本。

5.工程量清单计价的实行,对施工企业成本管理提出了新的要求

随着近几年建筑施工行业工程量清单计价的实行,对施工企业成本管理提出了新的要求工程量清单计价属于综合单价法计价,消除了计量过程的差错因素,创造了一个公开、公平的竞争条件,使工程投标竞争真正落实到价格竞争中,报价的高低完全取决于施工企业自身的综合管理素质。

。

6.承包责任制管理中存在的问题

建筑当前项目部实行项目转型后实行了“五项费用包干”、“百元产值工资含量包干”以及“承包指标倒扣”等多种形式的经济承包责任制管理,项目部在施工生产和队伍素质方面都有了进步但毋庸质疑的只管干活,不管算帐的生产模式仍然存在有的只顾生产任务的完成,成本意识淡薄,把成本管理看作可有可无近两年来在抓项目部达标升级,企业考核项目部的指标时,都重点放在生产任务完成上,客观上助长了这种行为。

三、施工企业工程项目成本管理中应采取的措施

1.转变思想观念,确立恰当的经营策略应当认识到施工行业的不完全竞争国家经济转型期的特有现象随着市场经济体制的逐步完善,投资主体的逐步转变和招投标方式的改革,以及入世后外资企业进入建筑市场,都会对形成完全竞争市场起到巨大的推动作用因此,施工企业的短期策略,应侧重于当前的不完全竞争条件下的竞争优势的建立,而长期策略应着重研究完全竞争条件下的竞争优势的建立。

2.注意施工项目的事后控制每个项目完工,都要对比实际成本与计划成本找出差距,分析原因,为日后成本管理积累资料,经过若干次的实际与预算对比,就会发现某些共性的问题针对目标成本制定不确切的问题,施工企业可以组织有关人员对近五年的工程按不同的类别、不同岗位进行总结,建立一个历年工程成本分解分析数据库,供施工企业与项目部签订目标责任书和项目经理与成本责任人签订目标成本时参考。

3.及时反映工程各项指标的完成情况施工企业要充分利用电脑网络等现代化管理手段,随时反映工程各项指标的完成情况,及时兑现目标责任书的承诺使成本责任人及时对自己的行为进行强化或纠正,以强化与成本有关人员的成本意识和责任感对已经竣工结算、成本控制较好而暂未全部收回工程款的项目工程,应根据成本管理责任合同先兑现50%,待收回全部工程款后再全部兑现,真正做到责、权、利相结合。

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关键词：工程项目；成本管理；监管控制

Abstract: combining with engineering project cost management supervision control of experience, from the cost management supervision control of relevant definition, and explain the project cost management supervision control, the major content of engineering project cost management by the current regulatory control are introduced into the problem, has pointed to the project cost management supervision control measures of strengthening the detailed analysis and further discussed, so as to help the project cost management supervision control of optimization and perfection.

Keywords: engineering projects; Cost management; Regulatory control

中图分类号：F406 文献标识码：A 文章编号

0、引言 随着我国社会主义市场经济体制的逐步建立，在生存与发展的竞争中，监管控制成本管理举足轻重的作用越来越受到企业的关注和重视。在社会主义市场经济体制中，企业自主经营，自负盈亏，企业经济效益的好坏，不但关系到企业的发展，而且决定着企业的生存，企业经济效益的好坏又是企业成本管理监管控制的体现。在技术水平等其它条件基本相同的情况下，哪一个工程项目成本管理监管控制得好，就必然在市场竞争中占有优势。而对工程项目成本管理的重点又在于对成本管理的监管控制上，因此，如何对工程项目的成本管理进行有效地监管控制，就成为了每个项目管理者必须面对的问题。

工程项目的成本管理监管控制到底是什么？从狭义上来解释，工程项目的成本管理监管控制指的是施工企业结合项目的特点，以项目施工过程中直接耗费为对象，以货币为主要计量单位，对项目从开工到竣工所发生的各项收支所进行的全面系统管理进行监管控制，以实现施工项目成本最优化目的的过程。它包括落实施工项目责任成本、制定成本计划、分析成本指标、进行成本控制、成本核算、成本考核和成本监督的全过程。

1、工程项目成本管理监管控制的内容

项目施工阶段成本控制的基本原理是把计划作为项目控制的目标值，定期把工程项目进展过程中的实际支出额与目标值进行比较，发现并找出实际支出与投资控制目标值之间的偏差，分析偏差产生的原因，并采取纠偏措施加以控制，以保证控制目标的实施。工程项目成本管理监管控制的主要内容主要为：首先是成本计划实施，将工程项目的成本目标或成本计划分解，提出设计、采购、施工方案等各种费用的限额，并在施工过程中按此执行。其次是成本监督与控制，包括对各项工作进行成本控制，如对设计、采购、委托进行控制；各项费用的审核，确定工程款的支付，监督已支付的项目是否完成，并保证每月按实际工程状况定时定量支付；得出实际成本报告；进行审计活动。再次是成本分析，作详细的成本分析报告，并行各个方面提供不同要求不同详细程度的报告。包括：①超支量及原因分析。②剩余工作所需成本预算和工程成本趋势分析。最后是制定措施并调整成本计划：与相关部门合作，提供分析、咨询和协调工作，使各方面作决策或调整施工项目时考虑成本因素；用技术经济的方法分析超支原因，分析节约的可能性，从总成本最优的目标出发，进行工程项目的技术、质量、工期、进度的综合优化；通过详细的成本比较、趋势分析获得一个顾及合同、技术、组织影响的项目最终成本状况的定量诊断；对工程项目形象的变化，如环境的变化，目标的变化等所造成的成本影响进行预测分析，并调整成本计划，协助解决费用补偿问题。

2、工程项目成本管理监管控制存在的问题

（1）在工程项目成本管理的监管控制中，对成本控制重视度不够，认为成本控制没有必要，没有制定切实有效的成本控制措施，成本控制责任不落实，工作不到位，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，没有合同观念。

（2）工程项目施工的成本管理中，成本管理监管控制的人员素质不高，例如有的成本管理人员能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多；尤其是有的成本管理人员不能适应成本控制发展需要，积极充实成本管理的新知识、新经验、新技术，比如不能掌握工程量清单的计价方式。

（3）工程项目施工所用的相关材料管理不严，浪费现象严重材料费用约占整个施工项目工程造价的60％～70％左右，材料费用的盈亏直接影响到整个项目的盈亏。有些项目部没有严格执行领料用料制度，失窃严重；有的材料、物资过量消耗，浪费严重，机械设备过度磨损；有的下料计算不准确，损耗率超标。

3、强化对工程项目成本管理的监管控制

（1）强化对工程项目成本管理的监管控制意识。在工程项目成立之初，应当充分调动工程项目各个管理人员的积极性，使工程项目管理人员真正认识到工程施工项目成本管理监管控制的重要性。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理。定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，建立健康有序的工程施工项目成本管理程序。

（2）提高工程施工项目成本管理监管控制人员自身的素质和培养工作责任感。工程施工项目的工作人员应严格执行企业制定的项目施工成本控制与核算管理制度，使工程施工项目的成本管理监控真正落到实处。此外，还应加强成本监督力度，培养他们的责任感，提高成本控制人员工作能力。同时，要组织培训学习，尽快提高员工的素质。

（3）抓好工程施工项目的成本预测和计划工作，强化事前控制和合同管理。工程项目施工前应开展编制相关施工项目预算、成本计划工作，测算出项目总实际成本和分成本。在项目的各项成本测算出来后，与项目部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等翔实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利三者分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证工程施工项目的成本管理监管控制工作顺利进行。

（4）加强工程施工项目的材料管理监控。因为施工项目的材料管理是项目成本控制的重要环节，如果忽视相关工程施工材料的管理，项目成本管理监控就无从谈起。因此，材料管理必须是全过程、全方位的管理。首先，项目从中标后，编制项目施工预算作为材料需求量计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。项目施工预算报材料部门，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，强化材料计划的严格性。

（5）要注意提高工程施工项目的承包班子的整体成本管理监管控制素质。其中，以项目经理为代表的工程施工项目管理班子的成本管理监控素质很重要，如果这层人素质低，将直接反映整个工程施工项目的成本管理监控水平低下，因此，要想方设法提高项目承包班子人员的素质，特别是项目经理的整体素质，组织进行内部交流学习，向同行吸取先进经验，不断提高项目经理的监控能力。

（6）适应新形势，科学改进项目成本的核算制度。工程项目施工企业要积极研讨新国际环境下的有关规则，建立健全适应市场发展的成本核算体系、成本核算制度和相应激励制度，调动工程施工项目管理监控人员工作的积极性，不断提高成本核算监控体系的运行质量。

4、结语

随着我国进入WTO，我国工程项目将走向世界，在国际市场上，工程项目企业将承受各种风险，这就要求工程项目管理人员要具备较强的施工项目成本管理监管控制能力，向科学管理和监控要效益，使企业得以生存和发展。总而言之，对工程施工项目成本管理监管控制进行探讨的意义在于合理使用人力、物力、财力，以取得最大的经营效益。只要遵循价值原理，科学决策、动态控制、采取严格到位而有效的成本管理监管控制措施，才能够将工程项目的施工成本管理地有条不紊。

参考文献

[1]陈阳.市政工程项目管理中的施工索赔控制及预防[J];才智;2009年16期

[2]张振明.工程造价信息学引论[M].厦门:厦门大学出版社,2005.17-18

[3]袁建新.迟晓明.工程造价控制[M].北京:中国建筑工业出版社,2004.

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[关键词]工程项目，施工成本，管理，控制，分析

中图分类号：F285 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）18-0175-01

0 引言

在市场经济中，成本的控制不仅在于项目的控制中，而且在整个项目管理以至于整个建筑工程管理中都有着重要的地位，企业盈利通常是通过项目的经济效益即项目的最大化和成本的最小化来实现的，对于建筑企业单位，在确定了合同价格后，它的经济目标就完全通过成本来控制了。

1 工程成本管理的现状

随着我国经济的持续、快速发展，工程项目管理被提到了重要位置，但仍然存在着以及忽视质量、工期造成的成本增加，管理人员素质等各方面的问题，怎样通过对工程项目成本进行有效的组织、实施和控制而达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益的目的是企业生存和发展的基础和核心。

2 成本管理存在的问题

（1）成本管理体制

在项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，把“业主一总包”关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系，没有合同观念、经济意识，或者因没较大切身利益关系，要钱不着急；有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续，但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，无及时采取措施，干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。

（2）忽视工程质量的管理和控制

随着经济的快速发展，建设工程项目及固定资产投资规模的增长，工程建设中的弄虚作假、偷工减料、违归操作、恶性竞争等不良行为和不规范问题屡屡发生，因此，切实采取各种有利措施保证工程质量，避免工程质量事故，降低资源消耗，减少环境污染，对国民经济可持续稳定健康发展，具有极其重要的现实和深远意义。

（3）忽视工程工期的管理和控制

工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。有些施工企业对工期成本的重视不够，特别是对工期与成本的关系很少进行深入研究，盲目地赶工期要进度，势必造成工程成本的额外增加。天气、地理环境等各项外在因素往往更加使得工期的不确定，而在项目管理中，忽略、忽视了这些因素所带来的对材料成本和项目周期所产生的影响和费用都是巨大的，

3 成本管理措施

（1）项目成本管理体制规范化

目前，项目管理不再是强调改进单一项目为中心的具体管理过程，而是把项目管理提升为一种以企业战略目标和企业资源总体规划指导下的项目组合管理的理念。要想项目成本管理体制规范化必须坚持目标管理方法，实现科学化、规范化、程序化、制度化。要拓宽项目管理思路，潜心研究项目范围管理、项目风险管理、项目整体绩效以及项目的信息和沟通管理等内容，总之，谁的项目管理体制最适应市场，谁就是市场的青睐者。

（2）项目成本管理体制标准化

工程项目管理体制的标准化，其实就是形成一种系统完善的成本控制制度，建立和完善项目成本核算制度，正确处理企业与项目的经济利益关系，针对各个不同的工程项目的特点，要制定有针对性的项目成本管理办法，如项目招投标管理办法、合同评审管理办法、质量成本管理办法、工期成本管理办法、材料采购使用控制办法等管理办法。这些管理办法应是切实可行的具有较强操作性的办法，并应责任落实到人，使项目的成本控制有章可循，有据可查，追踪监督到位。坚持每个项目单独核算，加强成本管理。以项目成本作为项目经理经济责任制的重要考核依据，项目完工后，应通过审计确认项目经济责任目标情况，认真落实奖罚。此外，如技术部门应寻找效率更高的技术方案；材料部门应考虑项目施工工期内的最低采购成本，良好的采购将直接增加公司利润和价值。

（3）控制返工率

在施工过程中，要严把工程质量关，各级质量质检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

（4）正确处理工期与成本的关系

正确处理工期与成本的关系是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对建筑施工企业和施工项目经理部来说，并不是越短越好，也不是越长越好，而是需要通过对工期的综合预测并合理调整来寻求最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。相对来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期缩短至一定限度时，工期措施成本则会急剧增加。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相对较小，通常情况下不给予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失在正常施工工期成本中可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失，随着工程正常的展开，管理人员经验的积累也会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就能找到一个工期成本最低的理想点，这一点也就是工期最短并且成本最低的优点。

4 抓好成本预测，认真履行经济合同

项目成本的管理，首先必须抓好项目成本的预测和预控。配备相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识，有较强的工作责任心。工程签约后，公司和项目部同时开展编制施工预算、成本计划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班，然后根据上述数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，制定相应固定的合同标准格式。施工专案合同基本上有以下几类摘要：委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其他协定等。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门掺合定稿，使各项条款的内涵清楚，严谨不漏。公司与项目部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。

由此可见，在实际施工中，若忽视成本控制，将成本处于失控状态，只有工程结束后，才知道实际成本支出，这时已无法对损失进行弥补。因此，建筑项目的成本控制是非常重要的。

参考文献

[1] 姜艳萍，姜灵.浅议工程施工项目成本管理分析[J].黑龙江科技信息，2010.（3）.

[2] 郭丽敏，范宗平，施大飞.施工项目成本管理分析[J].管理科学文摘，2008.（5）.

[3] 李湘云，张皓，许建伍.工程项目成本管理与对策分析[J].中小企业管理与科技，2009.（5）.

篇10

关键词：水利工程项目；成本管理；措施

一、引言

项目施工成本的管理是整个工程项目建设中的重头戏，它对提升企业的经济效益，改善企业的管理能效都起到至关重要的促进效应。然而，对于工程项目成本控制和管理，仍是我国众多水利工程建设企业项目管理中较为薄弱的环节。在本文的研究中，对我国水利工程项目建设中存在的成本管理问题进行分析，并提出针对性的措施。

二、我国水利工程项目成本管理的发展及现状

20世纪70年代末期，我国逐步恢复并重建了政府层面的水利工程成本管理机构，并统一了工程概预算定额和费用标准，各级地方政府也相继出台了一些水利工程成本管理的政策性文件。进入21世纪后，我国的水利工程成本管理逐渐从政策层面转向工程实施层面，加快了实践应用的步伐。2008年，建设部了《建设工程工程量清单计价规范》（GB50500-2008），进一步明确了包括水利工程项目在内的工程造价、成本控制等实施的法律依据。自此，我国水利企业工程成本管理的实践活动有了更为详实的政策性依据，相关的管理活动也日益发展起来。

三、我国水利工程项目成本管理中存在的问题

1.成本管理体制不健全

我国水利工程项目成本管理体制经过多年的发展，已逐渐趋于完善，然而仍有很多不健全之处。具体来说，表现为政府干预过多。长久以来，我国的水利工程成本管理实行“政府主导，企业执行”的体制，在中央政府的统筹下，各级地方政府的水利部门都设置了层层的工程成本管理机构，并制定了相应的政策规范。在整个管理系统中，所涉及的政府部门众多，层层管理的体制也使得相关的政府审批环节过多。以市场经济视角去看，很多方面的限制过于死板，例如定额、取费、施工机械价格管理等，都被各级政府部门严格把控，因此，工程成本很难实现市场经济规律管理，这也对我国工程建设企业参与国际市场竞争造成了一定的阻碍。

2.成本核算方法不科学

成本核算方法不科学，也是广泛存在于我国各级水利工程项目施工企业中的管理问题。例如，很多企业在项目建设中，采取“简单粗暴”的“报账式”成本核算模式，或采用“比对式”核算模式，对项目的过程性成本、总结性成本进行核算。严格意义上讲，上述成本核算方式，仅仅是传统模式下，简单财务统计方式的拓展，难以对大中型水利工程项目的过程性成本支出进行精确核算和控制，因此，实际的管理效率十分低下，管理的精确度严重不足，不能反映出项目的实际建设成本。而采取更为科学的核算方法，对水利工程项目的过程性成本进行核算，则显得势在必行。

3.从业人员专业素质缺乏

目前，我国绝大多数水利施工企业的成本管理人员均从其他岗位上转型而来，他们鲜少有人具备专业的水利成本管理知识，也缺乏动手实践应用能力。根据国家统计局的相关数据显示，1984年至2014年，我国各种形式的水利项目施工企业数量从57404家增加大157421家，从业人员从982.7万人增加到3312.9万人，然而，从业人员数量的上升并不意味着专业素质的提升。根据笔者调研发现，约有75.3%的水利企业成本管理人员属于临时聘用和抽调人员，他们在工作中往往凭借经验主义或大致推算进行成本管理，因此，企业的成本管理水平显然不能得到有效提升。

四、完善水利工程项目成本管理的对策

1.进一步完善成本管理体制

成本管理体制的革新和完善，对我国水利项目工程成本管理体系有着重要的作用，结合目前存在的问题，笔者认为，应转变政府职能，减少行政干预。进一步实现水利工程项目成本的全面市场定位，转变政府职能，减少行政干预。政府在企业工程成本中的管理作用应逐渐从微观转向宏观，给企业一定的定价自，充分发挥市场的调节作用。此外，政府应对企业的成本和造价制定由指令性转向指导性管理，且指导性价格应随市场人工、材料、施工机械台班价格波动而动态变化，从而发挥市场经济下，工程项目成本管理灵活、激动的特性。

2.引入科学高效的成本核算模式

为使水利工程项目成本管理的效率得到提升，在下一步的管理实践中，各级水利工程项目建设企业应注重引入更为科学高效的成本核算模式，从成本核算的角度出发，加强项目成本的过程性核算管理，摒弃落后、低效的成本核算策略。在实际的操作中，各级企业可根据自身的实际情况，采取不同的成本核算方式。例如，对于需要进行精确定量成本核算管理的水利工程项目，建设企业管理者可引入ABC成本核算法或DABC成本核算法，按照：确认损耗成本，进行分类计量；识别成本作业，划定成本作业库；界定成本作业动因，形成最终产出成本的流程，对项目建设的成本进行定量化管理。

3.加大对从业人员专业素质的培养

各级水利工程项目建设企业还应加大力度，对内部成本管理人员进行培养，不断强化内部成本管理人员的软硬素质，例如，可通过组织成本管理工作人员外出参加培训、组织内部讲座、报告会等形式提升他们的业务能力，同时还可采用“外引内培”的方式强化企业成本管理人员的整体能力，为企业成本管理工作的有效开展奠定人力基础。

五、结论

在我国水利工程市场逐步步入国际化道路的背景下，国内水利施工企业要想在激烈的市场竞争中占得先机，减少工程损失带来的风险，有效的工程项目成本管理起着至关重要的作用。因此，对工程成本管理问题的探索，是一个任重而道远的过程，需要各级水利工程项目建设企业、政府和研究人员不断进行深入的研究。

作者:李林桂 单位:海盐县沈荡镇村镇建设交通管理服务中心

参考文献