成本管理方法范文
时间：2023-04-11 02:04:20
导语：如何才能写好一篇成本管理方法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
1成本管理方法标准成本、计划成本和目标成本是目前成本与管理会计教科书中较为流行的所谓现代成本管理方法。从被调查企业的情况看(表1),514%的企业采用了目标成本法,389%的企业采用了计划成本法,181%的企业采用了标准成本法。使用标准成本法的企业最少,出现这种情况的原因可能是由于标准成本的制定过程更为精密,往往需要技术测定的帮助,而会计工作和技术测定的结合是比较困难的。同时实施、维持标准成本系统的代价较高,不仅投入的每项劳动、每种材料都必须制定价格标准和数量标准,而且随时间推移标准必须不断修订。目标成本法得到最多运用的原因是目标成本是根据目标利润倒推出来的,这一成本水平和利润直接挂钩,因此容易得到企业的青睐。
表1进一步反映了成本管理的行业差异。①692%的化工企业采用了目标成本法,但是填表的13家化工企业中,没有一家企业采用标准成本法。这是因为化工企业的主要生产过程是在管道中进行的,对于生产的各个环节难以控制,所以企业只能制定计划成本借以和实际成本进行比较,达到控制企业生产过程的目的。②机械企业最主要采用了计划成本法(比例为722%),其次才为目标成本法(比例为333%)。这与机械行业作为我国工业的主力军,长期以来生存于计划经济体制之中,对“计划成本”驾轻就熟有相当关系;而该行业开始关注目标成本法,又反映了这几年机械行业市场化程度提高带来管理思想方法的相应转变。③农垦企业最主要采用的方法是目标成本法(比例为714%),但是填表的7家农垦企业中没有一家选择采用计划成本。这与农业生产的高度不确定、难以制定计划成本有关。
从地区看(表2),①东部、老工业基地最多采用的是目标成本法(比例分别为583%和50%)。②中西部地区最主要采用的方法是计划成本法(比例为571%)。这可能是因为中西部地区的企业多是老国有企业,受计划经济的影响远远多于其市场经济条件下所受的熏陶。在计划经济下,这些企业就存在了计划、定额的概念,所以对如今的计划成本还往往认为是过去所采用方法的延续,因此采用计划成本的企业比较多。但是我们必须认识到中西部地区对计划成本的理解上可能会有所偏差,调查结果因此可能和实际有所差异。③不管地区差异,标准成本法都是三种方法中采用的最少的一种。造成这种局面与我们过去大肆渲染“定额”是社会主义概念,“标准”是资本主义做法有一定关系。
此外,从资产规模看,①资产<1亿的企业较多的使用了标准成本和计划成本法(比例均为429%)。标准成本作为一种成本制度,它的实施是比较困难的,但却为小规模企业较多运用的原因是:这些小企业有一大部分是作为大企业的补充存在的,往往从事来料加工等为大企业服务的工作。当一个小企业为几家大企业生产某种专门的零件时,小企业的生产就必然向专门化、标准化方向发展,具备了采用标准成本制度的条件和内在动力。②资产>1亿的企业最主要采用了目标成本,其次为计划成本,最少采用标准成本。这与企业规模扩大,内部分层管理的科学化有关。在大企业,最高管理当局只能管理一些战略和主要经营目标,目标成本法作为目标利润管理制度的有机组成部分,当然为高层管理人士视为重要、主要的成本管理工具。而计划、标准成本一般则会分解落实到基层企业去实施,作为贯彻目标成本制度的一些具体制度、技术、方法而被采用。
2成本核算方法
成本核算对于一个企业是至关重要的。调查显示(表3),571%的企业使用品种法,415%的企业使用分步法,其中使用平行结转法的有229%,使用逐步结转法的有186%。品种法适用于单步骤类型或大批大量多步骤的生产,之所以有最多的企业选择该方法,一方面可能是因为该方法是最简便的,另一方面在于中国的广大企业生产工艺还不够复杂,适用于品种法。当前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式,因为购买者的偏好并非完全相同,随着生产的发展,购买者完全可以根据自己的需要要求厂方设计并生产自己最满意的商品,厂方也以高效率保证购买者在短时间内取得理想的商品。在这种情况下,一条生产线上可能只有几台相同甚至是没有两全一样的产品。这样的生产方式将适合用于分批法计算成本。我国现在只有57%的企业采用分批法计算成本,表明我国的生产组织还比较粗放,对消费个性的重视不够,相应带来成本核算方法选择上的简单化。
从行业角度分析(表3),①50%的纺织企业采用逐步结转法,比例最多。原因是逐步结转法适用于在半成品对外销售因此需要计算各生产步骤所产半成品成本的情况,纺织企业的中间产品和产成品一样都有对外销售的,所以采用这种方法比较造宜。②机械行业有421%的企业采用平行结转法,原因是平行结转法比较适用于这种大批量生产而又不需要计算中间成本的机械制造行业。③品种法对各个行业而言基本上是一种最基础的方法,有些采用分步计算的企业仍需要分品种计算成本。
表4说明,具体从地区看,东部和老工业基地采用品种法的企业最多,比例均在60%以上;中西部地区采用分步法的企业最多,占总数的616%,其次才是按品种法计算成本的企业,比例为385%。限于分布的行业存在着一定的不均衡,我们暂时无法对这种成本计算方法的地区差异作出判断分析。公布这种结果,是希望为以后进行类似的调查研究提供一些背景资料。
表5从资产规模反映了企业对成本核算方法选择的差异。资产规模>1亿的企业采用品种法的比例为593%,比资产规模<1亿的企业高164个百分点,而资产规模<1亿的企业采用分批法的比例高于资产规模>1亿的企业近10个百分点,原因可能是小企业相对于大企业而言,大批量生产的可能性要小一些,小企业的优势在于不断的适应市场需要开发更多的新品种,这样采用分批法计算更符合实际情况。大企业采用逐步结转法和平行结转法的比例均高于小企业,原因是分步法适合于大批量多步骤生产的企业,小企业可能会因为尚未达到生产规模而无须采用这种方法。
二、材料成本管理
1材料成本管理的基础工作建设
材料成本管理的基础工作包括原始记录、定额、计划价格以及计量验收责任制度等。我们的调查集中在材料消耗定额与计划价格制定这两个方面。下面主要就材料消耗定额制定权的调查情况予以介绍。
制定和修订材料消耗定额在企业是一项非常艰巨、复杂的重要的工作,需要在组织、制度、方法上形成一种科学的规范,其中最重要的一个问题是明确材料定额制定、修订的主管部门。总的来看(表6),551%的企业由技术部门掌管材料消耗定额制定权,这与我们相关调查中所了解到的材料消耗定额主要是由技术测定所确定的结论相一致。生产部门由于在生产第一线,可以获得第一手的资料,有362%的企业由生产部门制定消耗定额。但是,如果完全由生产部门拥有该权力,生产部门会有降低标准以易于自己实现目标的可能性。因此,企业必须有非常严格的制约机制,避免生产部门的“作弊”行为,从表中看出,企业已意识到不能让单一的部门掌握该权力(因为各选项的比例之和>100%)。304%的企业的财务部门和275%的企业的计划部门拥有该制定权,因为这些部门能从完成企业利润指标和全面预算的角度较为全面地考虑制定消耗定额的范围、对象、水平、精确程度,从而实现经营目标、管理指标、作业行为、日常控制在“定额制定执行考评”过程中自然有效的结合。
具体从行业角度分析(表7),①石油企业的材料消耗定额制定有667%是由计划部门执行的,原因可能是石油行业是将原油开采出来再进一步加工的行业,而石油资源是有限的,计划部门需要根据销售目标确定生产数量,从而决定原油消耗量。②建设行业60%的企业由计划部门决定材料消耗额,是因为建设企业是根据合同规定才从事房屋建造的,因此需要消耗多少材料往往由计划人员考虑了合同规定的技术、造价等方面的要求计算出的。生产部门是根据计划执行,并无制定权。
表7表明,从地区角度看,①老工业基地的材料消耗定额是由各部门协作确定的,因为数据显示,每个选项都有相当多的企业选择(比例集中在30-50%)。②东部地区主要由技术部门决定,不过生产部门和财务部门也被赋予一定的权力。③中西部地区的企业材料消耗定额最主要由技术部门制定(比例为733%)。从这种地区差异可以看出,老工业基地在制定定额方面积累了比其他地区丰富的经验,因而比较强调有关部门通力合作、互相制衡地实施定额管理,值得其他地区企业借鉴,也为我国管理会计界总结我国定额管理的成功经验提供了对象方面的明确线索。
从资产规模看(表8),技术部门和生产部门在不同规模的企业中仍是最主要的选择。
2.材料成本管理的具体技术
材料成本管理的具体技术的调查主要在确定材料消耗定额的方法和依据,以及制定材料单位消耗价格的依据两方面进行。
确定材料消耗定额是进行成本管理的重要步骤。调查结果显示(表9),有521%的企业以技术测定为依据,是最多的。其他几个选项如历史最好水平、过去平均水平和上期定额降低率等都有一定的企业选择。以本企业的历史水平,无论是平均还是最好水平作为制定材料消耗定额的依据的企业要多于以行业水平作为制定依据的企业,原因可能是企业自身的资料相对于行业指标更易获得。企业对平均水平和最好水平指标的选择往往是企业对决策控制(紧的指标)与决策管理(松的指标)的抉择。408%的企业选择最好水平指标的一个原因是向管理人员施加压力,促使其减少浪费和其他低效运作。437%的企业选择平均指标的一个原因是为了防止将销售价格定得过低。
按行业比较(表9),①任一行业都有企业选择技术测定作为其制定材料消耗定额的依据,可见技术因素在现代成本管理中起非常重要的作用。②纺织企业以同行业最好水平作为其主要选择,比例为50%。化工企业以过去平均水平作为最主要选择,比例为538%。667%的石油企业以历史最好水平作为依据。一个企业是采用历史最好水平还是依据过去平均水平取决于企业在成本管理方面的态度是否激进,也和一个企业的经营效益有关。③60%的商业企业以上期定额降低率作为依据,原因可能是商业的材料消耗和工业企业相比要小很多,行业指标往往集中于销售方面,在材料消耗方面缺乏可比性,这时上期定额降低率不失为一个较好的方法。同时商业企业竞争激烈,企业为了生存,在成本管理方面加大力度,年年提高标准,降低材料消耗成为一种必要举措。
表10反映了在这一方面的地区差异,东部地区和老工业基地的企业都是以技术测定作为其最主要依赖的方法,在此方法的基础之上辅助以其他的方法,而对于这些方法企业会出于自身的
考虑有不同的选择。中西部地区的企业以技术测定和过去平均水平作为最主要的依据(比例都是429%)。从考评控制需要出发,技术测定无疑是制定材料消耗定额最合理的方法。由地区差异看,东部地区与老工业基地的企业似乎比中西部企业更透彻地理解了消耗定额的功用,从而在消耗定额制定的主要方法选择上产生了一些差别。
按资产规模比较(表11),资产规模<1亿的企业和资产规模>1亿的企业一样,最多的选择是技术测定。但在此方法以外,小企业没有选择历史最好水平和行业最好水平作为依据的,原因可能是小企业规模尚小,有的企业经营才几年,谈不上什么历史,历史先进的水平对于他们有一定的难度。
材料单位消耗价格和材料消耗定额相比,其制定过程需要充分考虑外在因素,因为价格不是企业管理人员可以控制的,调查结果显示,有657%的企业以现行市场价格作为制定材料单位消耗价格的依据,也有20%的企业考虑到市场可能会有所变化,以其预计的市场价格作为依据。还有114%的企业以上游产品实际制造成本作为定价依据,原因是这些企业往往是一体化企业,对于一些中间产品作为下一步的原料时,因为这些产品不对外出售,同时企业要客观的反映成本情况,只需将制造这些中间产品的实际耗费作为材料消耗价格就可以了。另有较少的企业(43%)采用上游产品成本加成的方法制定材料单位消耗价格,因为在这些企业内部是通过制定转移价格来对各部门的业绩进行考核,通过单位消耗定额的制定进一步加强了成本控制的职能。
表12反映了材料成本核算采用方法情况,40%的企业采用了计划成本法,即意味着60%的企业采用了实际成本法。具体地说,480%的企业采用加权平均法,使用后进先出法和移动平均法的企业均占总数的53%。加权平均法的优点是计算简便,结果也是比较接近实际情况的。移动成本法计算复杂,在材料采购、使用并不多的情况下可以采用,使用计划成本法的比例仅占40%。表明企业成本控制的观念还有待加强。
具体从行业角度看(表12),①机械企业采用计划成本法的比例最高,为684%。建设行业也有600%的企业采用计划成本法,我们因此推断这些企业的成本控制观念较强。②有429%的农垦企业和667%的石油企业采用先进先出法,原因是目前很多企业的盈利能力较差,而在物价上涨的情况下,先进先出有利于调高利润,完成盈利指标。
从地区看,采用计划成本法的企业比例,东部地区为38%,老工业基地为40%,而中西部地区最高,为467%,可以解释的原因是,该地区的企业在计划经济条件下所形成的一些观念和做法目前仍在沿用。从资产规模看,资产>1亿的企业采用计划成本法的比例为444%,高出资产<1亿的企业(仅为25%)近20%个百分点,原因是企业形成一定的规模后,各方面的管理走向正轨,成本管理的观念得到进一步的重视。同时,在大企业中,成本数额随规模相应增加,成本的有利控制对企业的利润水平有极大的影响,所以使用计划成本法的比例较高。这完全符合企业发展的一般规律。在西方,虽然是较为自由的市场经济体制,但在大企业内部一般非常强调计划职能,计划管理的方法与外部市场调控的要求是遥相呼应的。而中小企业只是市场竞争的简单应变者,计划职能由于不具有基本的经营规模和管理层次而变得并不那么重要。
三、制造费用管理折旧提取方法
经调查汇总,我们从表13看出,701%的企业采用直线法,占绝对优势,这是因为该方法计算简便,所以非常普及。采用加速折旧法(年数总和法和双倍余额递减法)的企业只占78%,原因是以前国家对除直线法以外的折旧方法使用有限制,现在虽解除这种限制,但因为很多企业已长期使用直线法,并且折旧方法一旦确定就不能随意变更,所以绝大多数企业还沿用过去的方法,现在使用加速折旧法的企业基本上还是过去政策允许的企业。采用分类折旧率的企业占403%,远远高于采用个别折旧法(比例为91%)和综合折旧率(比例为130%)的企业,因为前者计算复杂,后者准确率差。同时分类折旧率和直线法并无矛盾,分类折旧率往往是建立在直线法的基础之上计算出来的。这种结果与我们看到的有关统计公布资料结论基本一致,表明财政部提倡企业采取加速折旧以进一步保全资金的政策精神并没有得到企业的积极响应并取得预期结果。这与企业利润最大化的宏观业绩考评导向是直接相关的。
从行业看(表13),①石油行业的企业有667%(2家)采用了综合折旧率,国家规定一般企业不得采用综合折旧率,该比例使我们有理由认为国家的此项政策并没有得到切实的执行。②只有化工行业的2家企业、农垦的2家企业、一家商业企业和一家其他行业的企业采用了加速折旧法。由于我们对这些企业采用加速折旧法的背景未作进一步调查,因而无法推断其采用加速折旧法的动机,但有一点可以肯定,这部分企业并不具有代表性,因而在本项研究中对此的进一步分析意义不大。
表14从地区差异方面反映了各企业对折旧方法的选择情况。东部地区和老工业基地采用直线法的比例远远高于中西部地区,而中西部地区有333%的企业采用了综合折旧率,这表明会计政策在中西部地区未得到很好的实行。东部地区和老工业基地比较,前者有近10%的企业实行了加速折旧法,而后者一家也没有,原因是东部地区有相当一部分在国民经济中有重要地位、技术先进而得到国家批准采用了加速折旧法的企业,而老工业基地的企业累积了颇多问题,加速折旧可能会使这些企业雪上加霜,因而推行起来阻力重重。
表15表明,从资产规模看,资产规模<1亿的企业中没有一家采用加速折旧法,据了解
这些企业不是不愿意而是不符合制度规定而不具备被批准采用加速折旧法的条件,因此资产规模<1亿的企业有875%都采用了直线法计算。由此看来,国家对加速折旧方法采用一方面理论上倡导,而制度执行时又作限制的做法已不适应我国经济发展的现实需要。在财政税收的即期收入与企业长远发展这一关系上,政府应有一定的长远目光,限制企业加速折旧的制度规定必须修改。
2.制造费用的分配标准
在制造费用占总成本比重很小,成本管理要求不高的情况下,对制造费用的分配采用何种分配标准并非很重要,管理者也没有必要投入巨额财力准确的计量制造费用并将其配到产品中。但随着生产自动化的日益发展,成本中的制造费用的比例急剧增加,企业需要慎重选择它的分配标准。表16显示,有537%的企业选择了人工工时的这一标准,有328%的企业选择了产量这一标准,占前两位。原因是这两种方法计算时简便易行,直接人工在管理者考察人工工作效率和支付工资时已被计量。但是按这两种标准分配制造费用在机器设备大小不一、直接工资高低不等、重大的部件和小部件并存的企业环境下是非常不准确的,事实上人工工时标准只适合于以人工劳动为主的产品,产量标准只适合于产品品种比较单一的企业。比较而言,和现代生产方式相适应的是以机器工时标准分配为主分配制造费用的方法,但目前只有119%的企业采用了这种标准,这表明我国企业的机械现代化程度还有待提高。从表中看出,采用各种标准的比例之和超过了100%,达1387%,表明有部分企业并非采用单一标准分配制造费用,作业成本法在中国已有个别企业开始采用。
具体从行业看(表16),①纺织行业所选的选项比例之和正好为100%,表明这几家纺织企业都采用了单一分配标准。其中选择人工工时的比例最多,为50%,原因是纺织企业中很多工作仍需要工人的手工操作,三班倒的方式普遍实施表明机器的运转离不开工人的监管和手工调整。②其他行业的选项比例和均超过了100%,表明这些行业均有企业采用作业成本法,按多种分配标准分配制造费用。③在化工、石油等直接人工成本相对较小、加工时间需要准确计量以便控制每一部分转换过程的加工企业,将制造费用按机器工时分配的方法应得到广泛采用。可是从表中发现,我国的企业并未如此,采用的比例很低。相反,一些制造费用与机器工时相关程度不高的行业,如商业,按机器工时分配制造费用的企业竟高达50%。这表明,制造费用的分配在国企业实践中并不规范,应引起我们的重视。
四、总结与思考
通过上述问卷调查结果的介绍和分析,我们认为这次调研对建立、健全我国企业的成本管理制度有如下启示:
1目标成本法在我国已得到较普遍的运用,但是仍有待进一步改进。调查结果已显示,一半以上的企业采用目标成本法作为其成本管理方法。在企业根据产品市场售价减去目标利润确立了目标成本后,再按一定标准进行指标分解,实行厂部、车间、班组三级核算,编制“成本日报表”,根据各指标完成情况实施考核与奖惩。企业希望藉此取得“成本领先”的竞争优势。但是目前的目标成本法还主要用于企业现有产品的管理方面,仍是企业被动适应市场竞争的无奈之举。事实上,目标成本法的作用在新产品的研究与开发中体现的更明显,研究表明,80%的成本在产品的设计阶段就已经决定了。在这一阶段通过市场调查得到消费者愿意为新产品的新功能支付的货币量作为目标价格,采用“价值工程”分析法制定恰当的目标成本,从而获得“差异化的竞争优势”。企业尤其要注意的是,不应为了过度追求成本领先而放弃对新产品某些功能的设计。企业制定目标成本的正确策略是在不影响差异化和目标聚集的前提下,通过成本领先战略尽可能降低实现差异化过程中的成本。
2标准成本制度的施行有一定的难度。和目标成本、计划成本相比,实施、维持标准成本系统的代价是较高的,不仅投入的每项劳动、每种材料都必须制定价格标准和数量标准,而且随时间推移标准必须要修订。快速的技术进步持续推动作用会导致标准很快过时,而工人们则宁可沿用旧的标准,不愿意进一步寻求成本的降低。另外管理人员调查成本差异所耗费时间的机会成本也是很高的。经过成本和收益的比较,企业更乐意选择同样进行差异分析的目标成本和计划成本。但是用标准成本进行业绩评估和产品定价仍是有一定效果的。只是企业必须根据公司价值最大化的目标精心设计标准成本制度。这方面,我们有必要借鉴西方企业“学习曲线”应用的实务经验,来提高我们制定标准的质量和水平,真正发挥标准成本制度的积极作用。
3参与成本管理的组织设计原则是制定标准(定额)与批准、监督标准(定额)的职能相分离。一般而言,标准不应由企业的高级领导、某些管理人员或会计师单独制定。作为实际业务的执行者或被考核评价的对象,各部门管理人员有权利就有关该部门的标准成本(定额)的制定提出自己的意见,但绝对不能让其完全左右整个标准成本的制定过程。例如生产部门、采购部门直接接触具体业务,对有关情况有充分细致的了解,由他们参与制定标准成本(定额),一般能够比较客观的反映企业的现实水平,同时也有利于提高他们控制成本的责任感和积极性。但由于直接控制成本的人员在制定标准成本时为了自身的利益往往有尽量放宽要求的倾向,因此标准成本(定额)最终应由会计部门和企业高层管理人员综合考虑各方面的意见制定出来。
篇2
关键字:成本管理方法;作业成本法;质量成本法
在市场经济全球化的今天,市场竞争已经是我国企业所共同面临的关键问题。企业无论采取何种形式的竞争战略,降低成本已成为企业竞争中最关键环节之一,企业在如何满足客户需求以后剩下的都是成本问题。成本管理方法是在长期成本管理实践中总结出来的具备一定科学性、可行性的手段或模式。成本管理方法与成本管理环境具有密切的联系,即成本管理方法的选择应当结合当时经济发展的背景、企业的实际情况等方面做出,且要不断的推陈出新,以适应成本管理环境的发展。现如今,传统的成本管理方法已表现出成本核算不准确、成本控制不完善、成本信息不能满足决策要求等问题。因此在新的成本管理环境下,对成本管理又出现新的要求,需要展开新的研究和实践。
一、传统成本管理方法简介及其局限性探讨
传统成本管理方法在其形成过程中,极大的推动了企业成本管理的实践,对于加强企业成本管理有着至关重要的作用。甚至现如今仍有很多企业仍然运用这些成本管理方法进行成本管理,并取得成功。一般而言,传统的成本管理方法主要包括:决策成本法、变动成本法、本量利分析法、目标成本法、责任成本管理法等。现将传统成本管理方法一一简单介绍如下。
1.决策成本。决策成本不是会计核算中的成本,与传统会计帐薄中记录的成本资料如间接管理、期间费用、生产成本不同。传统的成本信息是为了真实地记录反映企业的存货成本、资产价值,从而正确计算损益,是事后的加工过的信息,是财务成本;而决策成本是管理成本,从管理的角度,在经济活动开始之前的决策阶段就应该考虑重视的成本,是提供决策的依据,根据决策的实际要求分析计算而得到。主要有变动成本、固定成本、沉落成本、重置成本、付现成本、差异成本、机会成本、专属成本、边际成本、可避免成本、相关成本(不相关成本)等。决策成本拓展了成本概念的内涵,丰富了成本管理的方法和手段,为成本决策提供了多维的思考角度,提高了成本信息的决策相关性。
2.变动成本法。变动成本法的理论基础是成本性态分析,按照成本对业务量的关系,可把成本分为变动成本、固定成本和混合成本。在科学成本管理阶段,会计从业者为了保证财务报表的客观性和可核实性,强调的是成本的绝对真实,将固定生产成本也计入产品成本之中,采用的是全部成本法。但是后来,成本信息更要满足企业内部管理的需要,全部成本法缺乏决策相关性,无法准确有效地进行成本判断,由此产生了变动成本法。变动成本法以变动生产成本作为产品的生产成本,而固定制造费用是为企业提供一定的生产经营条件,以便保持生产能力而发生的成本,其数额的高低不会因为产量的变动而影响产品的成本,所以做为期间费用,全部在当期摊销并据此确定期间损益。
3.本量利分析法。本量利分析法是根据成本、业务量和利润之间的相互依存关系来进行各项分析的一种技术方法。其基本关系式为:销售单价×销售量―单位变动成本×销售量―固定成本总额=利润。通过这个基本关系式,企业可进行保本点分析、企业安全边际分析、保利分析以及营业杠杆系数分析,在成本的预测、决策、控制分析中都发挥重要的作用。
4.目标成本法。目标成本法是在产品设计之前,依据市场所能接受的价格,确定产品可能的售价与利润,倒算出产品的目标成本,然后在设计中严格受目标成本控制,来确定产品生产所要选用的材料、生产技术和设备,设计产品的工艺流程和人工分配等,从而使产品达到目标利润。这种方法将成本管理由事中控制转为事前控制,更能有效地促进成本的降低。
5.责任成本管理法。责任成本管理法是管理分权制下的产物,由于企业组织机构日益复杂,管理层级日渐增多,组织管理的难度也随之增大,为了加强对企业内部各级单位的控制与考核,就在企业内部把在一定范围内控制成本发生、收益实现和资金使用的组织单位确立为责任中心,将成本目标分解为各级责任中心的责任成本,确定各责任中心的职责与经济利益,并建立一套行之有效的评价考核制度,进行责任成本管理,实现权、责、利的统一,使成本控制更为有效。
综上,传统的成本管理方法是服务于企业提高经济效益的成本管理,把预策、决策放在首位,以决策为基础,在对既定目标进行分解、贯彻、落实的基础上,明确责任,加强企业成本的控制,以期达到成本降低的目的。事前成本分析与预算、事中成本管理与控制、事后分析与考核的理论与方法都得到了极大的丰富与发展,形成了一套完整的成本管理体系。但是,在当前的管理环境下,传统成本管理方法已经呈现出诸多方面的不足。例如,现代企业成本重心发生前移,而传统成本管理方法只能关注生产过程成本核算和控制,而无法将作业、顾客、市场等因素加以分析,将易发生“失真”现象;又如,传统的成本管理方法建立的基准点是“短期的”,缺乏战略思维,与现代企业管理思想格格不入,只反映企业短期的成本信息的传统成本管理方法,将固定成本短期期间化处理,淹没了大量战略信息,企业绩效难以真正体现。
二、现代成本管理方法研究
企业管理环境发生了巨变,这对成本管理提出了更高更新的要求,传统的成本管理方法虽然仍被沿用,但已呈现出许多不足。目前,比较成熟的现代成本管理方法主要包括:作业成本管理法、质量成本管理法等。
(一)作业成本管理法
作业成本法是假定“作业消耗资源,产出(产品、服务、某个顾客等)消耗作业”,进而作业作为成本计算的基本对象的成本管理方法。作业成本法下成本计算的基本步骤是将企业提供的各种资源向各作业进行分配,然后再将各项作业所耗用的资源向产品进行分配。与传统的成本归集与计量考核都是以职能部门来划分不同,作业成本法是通过作业或作业中心完成,一个职能部门可以分解成许多个作业或作业中心,这样成本管理与控制更具目标性和针对性。
作业成本管理法现代企业观下的一种新思维,它将企业管理的重心放在作业层次,对作业链进行分析,消除非增值作业,并使增值作业更有效率,不断改进作业方式、重新配置资源。其主要内容可大致概括为:
1.作业分析。这一环节主要工作是确定作业并进行作业分析,辨认企业内的增值作业与非增值作业。对于非增值作业予以消除,以节省成本;将企业的增值作业间的关系进行分析并与其他企业进行比较,可以判断企业内的作业链是否有效,以寻求改进。
2.作业成本计算。作业成本计算是作业成本管理的基础,通过作业成本计算,为作业成本管理提供依据。一般按照以下步骤进行成本计算:确认和计量各种资源的耗费―划分作业―确定资源动因―根据各项作业消耗的资源动因数,将资源耗费分配到各作业成本库―确定作业的成本动因―计算分配率――计算产品(或服务等成本对象)的成本。
3.动态改进。在作业成本计算和作业分析的基础上,改进增值作业,促进企业成本的降低。
4.计量和评价业绩。把作业作为业绩计量和评价的起点,将成本库作为责任中心建立责任系统,为了做到尽量全面、客观的评价,指标体系既可以是财务指标也可以是非财务指标。
综上,作业成本管理法对于企业成本管理理论和实践的重要意义在于:根据因果关系分配间接费用,提高了产品成本计算的准确性;拓宽了成本核算的范围,可将成本追溯到除产品之外的成本对象(如顾客、销售渠道等),为企业提供更为全面可靠的成本信息;成本管理中引入过程观,帮助企业在业务活动的全过程中寻找成本降低的突破点;有利于建立责任会计系统,使责任划分更具合理性;作业成本管理采取以业务过程的实体牵动资金运动的方式,将抽象的资金流动的价值控制与业务过程的实体控制相结合。这种过程的思维方式所控制的信息自然包括了价值信息和非价值信息、企业内部信息和企业外部信息。
(二)质量成本管理法
质量成本管理法是从技术、经济的角度考虑,在提高质量经济性的同时,注重成本的影响力的成本管理方法,是企业成本管理体系的重要组成部分。质量成本管理的出现是在全面质量管理运动兴起的产物,从一个全新的视角审视成本和成本管理,体现了成本管理市场导向的特征。
既然质量成本管理也是企业成本管理体系的组成部分,也包括成本预策和决策、成本核算、成本控制、成本分析与考核等的内容。
1.质量成本预策和决策。质量成本预策就是结合市场对于产品质量的要求,利用企业产品质量数据库,对一定时间内反映产品质量水平的指标进行测算,如合格率、质量事故损失、废品率、返修率、修理费用等。而质量成本决策则是通过经验测算法、合理比例法等方法,确定使质量总成本达到最低、企业收益达到最大的产品质量水平。
2.质量成本控制。质量成本控制就是在质量成本决策和成本计划的基础上,对质量成本形成的全过程进行有效监督,以及时发现问题、纠正偏差,实现目标,达到不断降低质量成本的目的。对质量成本的控制,包括从产品的设计、生产到使用的全过程。
3.质量成本核算。由于质量成本是一种专项成本,属于管理成本,其出发点和归宿点都是为全面质量管理服务,但它又具有现行财务成本的一些特征。因此,对质量成本的核算可不受现行的财务成本核算的规章的制约,而将会计核算和统计核算、货币计量和非货币计量融合在一起使用,即根据质量成本数据的来源不同而采取灵活的处理方法,采用货币、实物、工时等多种计量手段;运用统计调查、会计记帐等收集、记录数据。
可见,质量成本管理法是企业为了实现最优产品质量与最佳质量成本而对质量成本进行的管理活动,它将技术和经济、市场紧密连接起来,扭转了过去技术部门只重质量而忽视成本、而财务部门、销售部门只重成本忽视技术的片面认识,有利于双方的协作。
三、结束语
不难看出,企业成本管理方法的选择有着其时代背景和企业特征,即处于不同市场环境、不同技术条件下的企业具体运用何种成本核算方法、成本控制方法要出于企业实际进行选择。现代企业应当积极探索并创新企业成本管理方法,摒弃原有成本管理方法的不足之处,尽可能地获取成本方面的优势,在激烈竞争中处于不败之地。
参考文献:
[1]周涛,试探企业成本管理的控制与运用,商业文化(学术版),2009年第1期
篇3
1、成本管理存在短期行为
我国许多大型企业管理者具有很强的流动性，这样会导致企业行为纯在显著的短期性与阶段性。一些管理者为了突出其在位期间的业绩，他们通过片面的扩大产量、增大规模来提高企业的短期利润，但是这给后人管理者的成本管理埋下了严重的隐患，甚至在很多情况下，下一任管理者为了完成上任管理者制定的指标，采取继续伪造成本管理数据的状况，成本管理的这种短期行为，严重的制约了企业的发展。
2、企业成本管理观念落后、意识薄弱
我国大型企业普遍存在成本管理观念落后，意识薄弱的状况，在实际工作中，许多企业只重视生产过程的成本管理，而忽视了销售过程、供应过程等方面的成本管理，这种忽视了产前产品设计与生产要素合理组织的局限性的成本管理，导致企业的成本管理忽视质量成本控制，强调生产耗费管理，只追求企业的利益，很少从效益角度看成本的作用。
二、大型企业成本管理的方法
1、作业成本管理法
作业成本管理的特点包括:其一，能够为管理人员提供比较准确的成本信息，作业成本管理法能够克服传统成本法以数量为基础的缩小低产量产品成本、夸大高产量产品成本的缺点，保证一些不随量变产生变动的成本具有明确的归属，弥补传统成本管理法中间接费用责任不明确的缺点，对产品进行更加准确的定价;其二，规范权责的对应关系，拓宽了成本核算的控制范围，与传统的成本管理法相比，作业成本管理法有动因成本、作业成本以及产品成本，这些成本信息能够消除传统成本制度扭曲成本信息的缺点，促进企业管理人员改变经营与作业过程;其三，作业成本管理法能够将预算控制与成本控制变为现实，作业成本管理法将成本控制贯彻落实到所有的作业中，以成本动因为基础进行控制，以作业为核心进行分析，为大型企业提供更多的非财务指标信息;其四，作业成本管理法是市场的需求，其通过“价值链”分析，保证企业的浪费量达到最小成都，这样能够有效的消除无效作业，最终提高企业的盈利能力与市场竞争力。
作业成本管理法的具体实施:作业成本管理法需要企业内部作业中心相对独立，并且每一个中心都能够为作业成本管理法提供准确的数据信息。作业成本管理法需要具有强大的管理，例如需要会计师队伍，并且企业管理层应该强化对作业中心的管理与控制，努力提高作业责任人的素质，不断的采用现代化的手段与各种新型的技术，保证为作业成本管理提供更加真实、准确的信息。此外，作业成本管理法需要高校、科学的成本生产管理系统与成本计算系统，并且采用多元化的成本费用分级标准，再采用现代计算机技术实现作业成本管理法庞大计算工作量的计算、也就是说，作业成本管理法是一下那个生产工艺复杂多变、作业类别多、成产制造相对复杂、产品的需求变动较大、间接费用较高，并且需要现代化会计系统进行统一计算与管理，因此作业成本管理法仅适用与大型企业。
2、目标成本管理法
目标成本管理的优点包括:鼓励人们专心致力于实现他们的目标，有效的促进成本管理工作的进行;迫使主管人员弄清楚组织的权责关系、任务与结构;迫使主管人员选择更有效的实现目标的方法，更好的计划自身的工作，更合理的组织物质与人力资源;明确的管理目标能够起到更好的激励效果。目标成本管理的具体实施:目标成本管理是降低成产成本、提高企业经济效益的一种非常有效的现代化成本管理方法，其将目标成本当做实际成本借阅或者超支的标准，通过目标成本最终控制实际成本，根据目标成本的不同理解，保证其按照已定的目标开支，推行目标成本管理实践中，具有两种不同形式的管理模式:一种是广义的目标成本管理，将目标成本当做企业生产经营的全过程，强调实现经济与技术的结合，将所有环节的成本管理控制标准的全面目标成本管理模式，将传统的生产制造过程扩大至产品的设计、开发过程，这些都符合大型企业生产成本管理改革的需求;另一种是下一的目标成本管理，把目标成本管理局限于老产品的改进与新产品的开发中，实现对两种形成的产品的目标成本管理。此外，目标成本是企业完成生产经营目标的所有物质化劳动耗费的最高标准，通过建立推行目标成本管理保证组织，，由企业常务领导直接管理，再由工艺部门、供应与设计部门、销售处、生产处、人事处、总师办、企管处、总会计师等主要负责人组成企业目标成本管理组，建立目标成本指标体系，保证大型企业成本管理最有效的进行。
3、固定资产成本管理法
拥有庞大的固定资产是大型企业最显著的特点，正因为这些庞大的资产，使得大型企业具有强强的生产能力与竞争能力，同时还有较强的拓展能力。许多企业通常不重视企业的固定资产管理，并且很少有企业能够认真的做好企业固定资产的清查工作，导致大型企业存在着许多不真实的资产。因此，强化大型企业的固定资产管理，能够有效的执行固定资产的盘点制度，通过企业的财务部门每年进行必要的盘点与抽查，经过编制一定的固定资产盘点，确定固定资产的盘亏、盘盈数额，查明原因后根据相关的审批程序，再按照有关的批准进行相关的财务处理工作，为企业的成本管理奠定良好的基础。大型企业还应该做好固定资产的报废管理，企业报废资产的处理，可以说是企业固定资产的最终阶段，尽管企业报废的固定资产的价值相对较低，但是水滴石穿、积少成多，如果企业长期不进行固定资产的报废管理，会造成比较严重的资产流失，因此应该重视固定资产报废管理的很合与审批，然后通过财务部的处理，完善大型企业的成本管理。此外，从环境控制的角度来看，企业是在特定的环境中生存与发展的，大型企业的固定资产管理属于内部控制，在一定的基础上完善保管、验收与采购等一系列部门的工作，清楚的制定各个岗位之间的责任，形成相互监督的体系，保证企业成本管理有效的进行。总之，固定资产在大型企业中扮演着重要的角色，其不仅只对企业的经营效果产生影响，还影响企业的生存竞争，做好固定资产成本管理，用好固定资产，使它的效用最大程度的发挥出来。
三、结束语
篇4
多年来，铁路运输企业在成本控制方面采取了一系列行之有效的措施，并且取得了丰硕的成果，但与企业科学发展、可持续发展目标和要求相比仍存在一定差距。主要表现在：
（1）成本控制目标受局限
铁路运输企业及各业务部门管理者考虑更多的是本企业或本部门考核指标的完成，受单一考核思维约束，成本控制缺乏系统的思考和管理，重局部轻全局，结果往往造成整体成本上升。
（2）成本控制理念受约束
成本控制的侧重点主要集中在生产过程、现有成本项目和事后控制，很难跨越企业内部或部门而全面考虑业务价值链，没有将成本控制扩展到运输生产全过程。
（3）成本信息应用不充分
目前铁路运输企业主要应用财务报告这一基本功能，而定价决策、产品组合决策、战略盈利分析等功能还没有得到充分应用和发挥。
（4）成本控制标准欠健全
尽管铁路运输企业一直在成本标准方面做了大量尝试性工作，但仍然缺乏一套完整的、比较合理的客观、准确和适应的成本控制标准体系。
二、铁路运输企业作业成本管理方法运用
铁路运输企业作业概念的引入，使铁路运输成本与运输量的关系发展到成本与作业量的关系，更加能够清晰地解释消耗成本费用的原因即成本动因，使成本的预测、预算、分析、计算及控制等各项管理工作，都有可能深入到各个作业环节。以下以某区段一定量货物运输为例，说明作业成本法及作业基础管理在铁路运输成本管理中的应用。
（一）作业成本信息与作业基础管理
上述作业成本法计算该批货物运输单位变动成本，从动因角度解决了成本是“多少”的问题，关键是要解决“应该是多少”的问题，这就是铁路运输作业成本管理的关键环节：作业分析和作业改进。
1.作业分析
一是资源动因分析，评价作业的有效性。上例货物运输作业中，按运输环节归纳可分为三项主要作业，即发到作业、运行作业和中转调车作业，第一项作业与调车时间有关，包括作业人员、车辆占用等；第二项作业与机车、车辆运行有关，包括机车牵引能耗和机车、车辆占用用运用维护等；第三项与车辆中转时间有关，包括车辆中转时间等。上例分析发现，货运机车沿线辅助走行率、货运列车运行速度、棚车空车走行率均比其他区间效率低，造成该批货物运输单位变动成本高于其他区段，因此揭示出这三个作业环节作业水平需改进，资源消耗需减少。二是作业动因分析，评价作业的增值性。重点确定各项作业对产出的贡献，确认作业的增值性。即通过揭示哪些作业是必需的，哪些作业是多余的，哪些资源需要重新配置，最终降低作业消耗资源量。
2.作业改进
通过作业成本信息优化流程改进作业，寻找成本最低的价值创造方式，提高经营效益。一是通过作业链、价值链分析降低成本；二是消除和减少不增值作业降低成本；三是提高作业效率并减少作业消耗。通过提高必要的增值作业或短期内无法消除的非增值作业的效率，减少作业消耗的时间和资源。
三、转变观念持续提升成本管理水平
1．把握成本内在规律，强化成本控制系统管理
在市场经济环境下，铁路运输企业应树立系统的成本管理观念，将成本管理工作视为一项系统工程，对成本管理的对象、内容、环节等进行分析研究，并采取严格、细致的科学手段进行管理，对于改善成本管理工作具有积极的现实意义。
2．借助价值链分析，找准影响成本的相关因素
从产品资源动因、作业动因和业务流程动因的价值链流程，分析、判断投入成本要素是否合理、能否增值。铁路运输企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待成本的必要性、合理性，努力以尽可能少的成本付出，获取更多的经济效益。
3．创新成本管理策略，从战略高度运作成本
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关键词:ERP 成本管理方法 企业管理成本 作用
管理是ERP着重强调的一点，它属于一个管理性的系统。在现代企业中运用该系统，能为企业提供可靠而有效的管理手段以及工具，还能对企业的业务流程进行规范，再造和集成业务流程，从而使企业管理得到规范。ERP这种先进的成本管理方法有效克服了传统的企业成本管理方法的某些缺点，是对传统的企业成本管理方法的一个关键性的突破。企业能够利用这种先进的管理工具和技术手段，充分合理地利用企业资源，提高企业的工作效率和管理水平，增强企业竞争力，是企业在市场竞争中立于不败的地位。
一、ERP涵义解析
ERP这种先进的管理手段始于美国，由美国一个著名的评估集团提出，是一种先进的管理思想，信息技术是其存在的基础，集合了软件产品与管理系统，采用其先进的管理手段和方法，充分合理地利用企业的整体资源，使企业的优势得到充分的发挥。为企业提供一个系统化和全方位的管理模式，诸如企业的控制与计划，以及评估和决策等， ERP都能发挥其作用进行平衡和协调。是改善现代企业管理的一种不可或缺的方式。比如，在一个机械装备公司使用ERP的成本管理方法，那么，这种管理方法将涉及到这个机械装备公司的生产与原料需求的计划、采购与库存的管理、成本与财务的管理、设备与运输的管理，以及销售和决策等。所以ERP对于企业成本管理来讲，其作用时系统性和全面性的，它对于企业成本管理的重要作用时不容忽视的。
二、ERP对企业成本管理作用的探究
(一)ERP对企业成本管理的积极作用
首先，丰富成本信息的提供。如在一个机械装备公司，该公司的成本控制与成本核算能被ERP进行有效的控制，ERP这种管理方法不仅能根据该公司生产和流程的特点核算成本，还能按月、按旬以及按日进行成本的核算，也能获得所需的多种决策信息。总之，ERP这种管理方法能采用多种方式对不同产品在不同时段的相关成本信息进行深层的反映，从而使财务人员的核算工作得到简化，能有效提高企业的工作质量和效率。
其次，充分实现成本的管理职能。如果一个机械装备公司使用的是传统的成本管理手段，其成本管理职能在多数情况下不能得到充分的实现。而使用ERP的成本管理方式，该企业不管是在成本的模拟方面，还是在成本的考核以及成本的分析方面，ERP都能使成本的管理职能得到充分的发挥，从而提高企业的管理水平。
最后，完善成本的控制工作。在一个机械装备公司，ERP能够凭借先前制定的成本标准，规定该公司各项费用的限度，限制各种对企业无益的消耗，依据ERP成本管理所设置的标准来控制该企业的财物支出，及时发现超过成本管理所规定的标准的相关耗费，并迅速制定相关的弥补工作，纠正误差以便使企业的成本得到有效的控制。这样能有效避免企业资源的浪费，降低企业成本，并通过标准成本和实际成本的比较来总结和分析企业成本控制的经验和教训，从而不断完善企业的成本控制工作。
(二)ERP对企业成本管理的消极作用
一方面，ERP的成本标准与实际成本的耗费存在一定的偏差。这就使得设立一个科学的成本标准具有相当的难度。作为一个机械装备公司，在竞争日益激烈的现代社会，企业在市场上是否具有绝对的优势对于企业的存在和发展来讲至关重要，而能否对企业的成本进行精准的预测又显得非常的关键。降低成本只是成本管理的基本作用，而如何使ERP成本标准与实际的成本耗费达到相对的一致又是企业管理中一个不容忽视的问题。
另一方面，ERP成本标准的使用会对企业成本管理产生一定的不利作用。ERP软件一般用来做成本的核算与会计业务，标准成本是企业成本控制的基本依据，但是，ERP在成本标准方面缺乏一定的市场性，如果将其作为企业成本控制的唯一根据，整个企业的运作将会缺乏主动性，且企业的运行模式会变得僵化和死板，不利于企业根据市场的动态对ERP的成本管理方式进行灵活的运用。而且，脱离市场会使ERP成本核算系统也缺乏主动性，所以不利于ERP成本管理方法对企业成本管理积极作用的充分发挥。
三、结束语
ERP的管理方法非常灵活，不是对企业现有业务流程的机械适应，而是优化改进企业业务流程中的不合理部分，重组和设计业务流程。ERP能有效改善我国现代企业的成本管理，是信息技术与管理技术相结合的产物。如何使ERP这种先进的成本管理手段的有利作用得到充分发挥以体现企业的优势，如何避免其不利的作用，将是我们不断探讨的重要问题。
参考文献：
[1]邓成明.ERP环境下企业成本管理模式的探讨.现代商业[J],2008
篇6
［关键词］ 酒店；成本管理；精细化管理
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 08. 018
［中图分类号］ F275.3 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）08- 0026- 02
酒店行业作为我国国民经济发展的主力军，对我国经济发展起着尤为重要的作用。面对改革开放带来的良好机遇，我国酒店行业更是抓住机遇快速发展。随着市场竞争的不断升级，我国酒店行业与外资酒店相比还是略显落后。据资料显示，我国有15％的外资酒店，但其却占有我国酒店行业利润的85％，惊人的差距不得不引起我们的重视以及深思。作为新的管理思想――精细化管理思想，在极短的时间内受到了我国众多学者的青睐，由当初的企业逐渐延伸至各个行业。酒店成本的精细化管理更成为酒店行业“微利”时代的制胜宝典。
1 精细化管理的概念
精细化管理是现代管理发展的必然，其建立于常规管理的基础之上，并将常规管理引向更为深入的一种管理模式，其管理以减少管理占用资源以及降低管理成本为主要目的。精细化管理将管理责任更加具体化、明确化，其要求每一个管理者都要到位、尽职。精细化管理是用系统的眼光，紧抓能为客户带来价值并能为企业带来效益的关键环节。“精”是经营管理的关键环节，“细”是关键环节的主要控制点，精细化管理就是系统解决企业经营管理过程中的各关键环节及其主要控制点的匹配性。
作为“中国精细化管理第一人”，汪中求教授曾指出：“我们是把精细化管理作为一种管理系统提出来的，我们设法使之与已知的一些科学管理理论接口，努力与我们过去粗放的管理相克，试图给出一些基本规则和操作思路。精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案；细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在联系和规律性。也可以这么说，‘细’是精细化的必经的途径，‘精’是精细化的自然结果。”温德诚认为：“精细化管理是以精细操作为基本特征，通过改造员工素质，克服惰性、控制企业滴漏，强化链接协作管理，从而提高企业整体效益的管理方法。”
2 酒店精细化成本管理的重要性
酒店作为我国社会公共设施中必不可少的组成部分，其发展水平在一定程度上间接地反应了当地的消费水平以及其旅游接待能力。提升我国酒店经营水平可以对当地经济发展乃至国民经济的发展起到较为显著的推动作用。面对酒店行业间竞争的加剧，酒店必须提升其管理成本，精细化管理理论的出现以及发展最大程度地应和了当今时代酒店管理发展的需要。酒店成本主要指其在日常经营过程中所产生的所有相关成本，主要包括人力资源、采购、能源消耗、维修、物资消耗、办公费用等方面。传统的成本管理思想只是片面地去降低单方面成本，但其效果往往不如酒店管理者预料，最终核算之时，酒店成本不但没有减小，反而在一定程度上提升了酒店经营成本。而精细化管理理论的核心思想是系统的、全局的观点对酒店成本进行综合的管理，有效降低酒店经营成本，提升酒店经营效益，促进企业的长久发展。酒店的精细化成本管理从全局出发，紧抓关键环节点，在一定程度上避免了酒店成本管理过程中的盲目性，最大限度地提升酒店成本管理效应。同时，成本的降低也相应地提升了酒店的对外竞争力，帮助酒店快速增加市场占有率。
3 酒店精细化成本管理策略
3.1 加强酒店信息化管理
随着经济的发展以及酒店行业的发展，酒店运用信息化管理是一个必然的趋势。同时，也是进行精细管理的要求。酒店信息化管理的另一个创新是酒店成本管理信息化。这指的是以成本信息的高效传递为前提，从而对酒店的资源进行重新配置以求达到最优。在这个过程中降低酒店经营的成本，提高效益。
酒店要进行精细化管理，就促使酒店必须要加强信息化管理。因为酒店通过先进的信息化管理，可以对酒店整个的管理流程进行优化。同时还给酒店带来了其他的优惠。如在某种程度上降低了人工成本，提高了服务的质量。
3.2 酒店业务外包
酒店业务外包指的是酒店通过委托的形式，把酒店内部的某一项业务交给一个专业的服务公司来完成，并且对酒店的外界环境做出最快反应的过程，通过发挥酒店的核心优势来完成。从国际酒店业的发展来看，把酒店的部分业务外包出去是一种很普遍的“节流”方法。
根据有关人士统计酒店经理人会选择酒店业务外包，主要是因为采用这种方式，①可以节约酒店经营成本，②可以提高酒店核心竞争力，③可以优化酒店经营的成本结构，④可以提升酒店服务的品质，⑤最主要的是可以增加收益。从这可以看出它的作用和酒店进行精细化管理的思想是具有很大的关联的。
现在很多酒店盲目追求多元化发展，又没有做好酒店基本的管理工作，管理效率底下。酒店业务外包具有很强的针对性，酒店可以把那些不是很重要的、对酒店发展影响不大的业务外包出去。这样可以节省出很大一部分物力、财力进行核心的管理，提高管理的效率。现今社会的发展专业化分工越来越明细，所以，酒店业务外包也是大势所趋。
3.3 减少酒店的非盈利支出
目前大多数酒店中的非盈利部门过多，管理成本高。随着经济的发展，酒店的获利空间越来越小。而这些非盈利部门都成为了酒店经营发展的累赘。由此，可以考虑把这些环节都外包出去，来降低酒店的非盈利支出。很多酒店的组织机构太复杂，效率低下。组织机构复杂肯定出现机构之间的互相推诿，这将会使管理路线拉长，就会丧失设立组织机构的目的，会导致工作效率低下。并且，组织机构复杂必定人员也多，这就从又一个层面上加重酒店经营的成本。
酒店要进行精细化成本管理需要从“顾客满意程度”出发，然后分析管理过程中存在的问题，并且实施相应的措施，减少酒店的非盈利支出。
4 总 结
面对全球酒店行业间竞争加剧，降低酒店经营成本，提升酒店经营效益显得尤为重要。精细化管理是对传统粗放式管理的挑战，同时也是为适应现代管理发展的需求，对传统管理模式的更新及延续。减少酒店浪费，降低酒店运营成本，酒店必须走精细化成本管理，同时在探索的过程之中，我们还要不断地对其进行创新、改进，最大限度提升酒店核心竞争力，促使我国酒店行业摆脱困境，走在“微利”时代前沿，在发展过程中立于不败之地。
主要参考文献
［1］王爱民．酒店成本管理方式的探究（下）［N］．中国旅游报，2006－06－07（007）.
［2］詹秋梅．精益思想下的成本管理［J］．审计与理财，2005（S2）.
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在市场经济体系逐渐完善、市场主体日渐多元化的前提下，现有的企业成本管理系统已经不能满足发展要求。企业需要立足现实对成本管理系统不断完善和修改，形成本企业独具特色的成本管理策略，这才是企业重视成本管理的表现。笔者基于自己的工作经验对当前企业成本管理方法的缺陷进行了分析：
首先，企业成本管理没有市场观念。成本概念综合体现了企业在成产经营过程中的效率，是企业产出和投入之间的差额，如果一个企业的成本比较低，那么说明了企业具备以较少的资源投入来生产更多的产品和提供更多的服务的能力，但是这并不代表着企业能够获得较高的利益，成本衡量的只是效率这件事情。很多企业按照管理会计理论将成本按照习性进行划分，在这种情况下，产量越高，单位产品负担的固定成本越低，单位成本成本也就越低。但是这种成本管理理念忽视了市场需求，一味地通过提高产量来降低成本，这样企业的生产成本被转移到企业的存货之中去，让企业能够获得短期的利益，而忽视了长期的利益。这种现象说明了现代企业成本管理中没有融入市场观念，在管理和决策过程中容易进入这样一种陷阱：产量越大，成本越低，利润越高。
其次，企业员工成本管理观念薄弱。我国很多企业员工（尤其是国企员工）的成本管理理念都受到计划经济时期的影响，他们认为钱是国家或者企业的，是否浪费与自己并无关联，所以企业员工大多没有什么成本管理理念，他们也不愿意主动和积极地区降低企业成本。在市场经济发展过程中他们的思想观念已经严重落后。沃尔玛的成功经验已经被全世界学习和揣摩，在分析的过程中我们可以发现沃尔玛最核心的竞争力就在于其成本控制力，其企业的资源都是依靠成本控制而运行，通过降低采购成本、大批采购和集中采购来大幅度降低成本，通过构建自身的配送系统来降低运货成本，这种配送方式让天天促销成为可能，促销势必会吸引客户，也就促进了销售量的增加，最终低成本的运行流程早就了沃尔玛耀眼的业绩。
再次，企业成本信息不准确。传统的成本管理方法将核算重点放在了财务成本核算上，而对管理成本核算较为忽略，这是手工作业条件产品成本核算留下的通病。企业只重视生产成本核算而忽视了在产品设计、产品开发和产品营销过程中发生的成本，这使得产品中包含的成本信息不能反映知识经济时代特性。另外，我国很多企业存在产权不明现象，经理人员为了逃避责任往往要求会计人员随意变更成本数据，已达到多计成本、少计收入的目的，从而实现企业偷税漏税的目的；而管理当局为了夸大自身的业绩水平往往倾向于多计收入、少计成本。
很多企业的成本费用划分不明确、成本差异调整不规范、折旧计提、存货盘盈亏、坏账损失计提上都存在着该摊的不摊、该提的不提的情况，这种人为调整成本数据的情况导致成本信息不够准确。
二、提升现代企业成本管理方法的策略
(一)将成本管理融入到企业的战略管理之中去战略成本管理理念要求企业成本管理必须适应市场经济发展要求，不再从企业自身作为成本管的出发点，这是根本性转变。在市场经济发展得如火如荼的前提下，企业应该从宏观环境和微观环境两方面着手完善企业成本管理系统，使之为企业的长远发展服务，在降低企业成本的同时能够为企业获得持久的竞争力。企业的管理者应该从企业全局角度和市场环境角度综合分析情况，成本管理的制度应该落实到实处，让成本管理有法可依，自成体系。
(二)企业成本管理应该注重市场信息调查和反馈在计算机技术和网络技术迅猛发展的时代，市场也逐渐实现信息化，信息也成为企业生产经营的一个重要制胜因素。企业应该及时吸取其他企业成本管理经验，抓住市场机遇，提升自身的信息管理能力，不断完善企业成本管理体系。与此同时相应的内部控制制度也要万韩企业来，使之促进经营方针的落实和经营效率的提升。
(三)企业应该把握成本效益原则成本管理控制过程中，企业可以选择性的针对重要产品进行成本控制。另外根据企业的实际情况构建成本理念企业文化、提升生产方式也是恰当的成本控制方法，企业也可以根据自身的状况选择改革，以求获得降低成本的成本项目。
(四)企业要扩宽成本管理视野成本管理不应只是针对产品生产过程，而要扩展到企业的市场调研、产品设计、技术开发和市场营销过程中区，甚至可以延伸到客户的使用以及维修成本方面。企业应该以科学的手段严格地对技术、生产和销售成本进行管理。市场经济发展越完善，非物质产品就会越来越盛行，企业的成本管理理念也应该从物质产品扩展到非物质产品中去，企业的产权成本、机会成本、人力成本、环境成本等都要纳入成本管理体系中，避免因为核算范围狭窄而导致成本不精确。
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关键字：得力集团有限公司 作业成本管理 制造企业 间接费用 材料消耗
得力集团有限公司创建于1988年，经过20余年的探索与拼搏，现已成为中国最大的综合文具制造商，并跻身国际一流的文具品牌行列。得力集团现有员工6800余人，旗下拥有4大文具品牌、2大设计研究院、8大研发中心、5大制造基地、14个生产子公司、60多家销售分公司及办事处、5000家经销商和50000家销售终端；并在全球100多个国家建立了得力自有品牌营销机构和合作伙伴。目前，得力集团已拥有总资产39亿，厂房建筑面积达50余万平方米，产品线覆盖商用机器、IT耗材、办公电子、书写工具、胶粘制品、文管产品、装订设备、办公用品、学生文具和纸制品10大类。
得力集团的快速成长与其良好的内部管理密不可分。多年来，得力集团在其财务管理中一直采用传统成本核算方法，尽管该企业在传统成本管理模式下稳中求进，取得了飞跃的发展，但作为当前社会先进的科学管理技术的作业成本管理方法，无疑代表着社会生产力的新动力和新血液，在未来的企业竞争中起着决定性的作用。同时，从笔者多年从事成本管理的经历来看，笔者认为：由于主客观等各个方面的原因，传统成本管理法在得力集团的应用中逐渐暴露出了一些问题和不足。企业若想求得长远发展，在市场中立于不败之地，就要不断的引进先进的管理技术；介于此，笔者试从作业成本管理的角度，对得力集团引进作业成本管理方法进行了思考。
一、作业成本管理概述
财务管理是现代企业管理中的重要组成部分。随着我国现代化企业生产的产品品种多样化，企业生产的自动化水平不断提高，企业在间接费用和生产方面必然产生一定的联系，这就对企业的成本核算提出了更高的要求，作业成本管理法呼之欲出，并逐渐发挥着越来越重要的作用。
作业成本管理法最初是在20世纪末由美国的会计学家科勒提出来的，这一观点的提出，强烈冲击着传统的按照工时分配间接费用的成本和算法。经过多年的发展，科勒找到了更为精确的核算方法，即将间接成本和辅助费用更准确的分配到产品和服务当中，建立一个以作业为基础的信息管理系统，这奠定了作业成本管理法在企业中广泛应用的基础。
作业成本管理是在传统成本管理的基础上发展而来的，二者在对企业直接费用的分配上所采用的方法是一致的，都是根据收益性原则来对企业所产生的直接费用进行确认。作业成本法和传统成本法计算的目的也都是计算企业的最终产品成本。但是，作业成本管理与传统成本管理之间也存在着较大的差异，例如，二者所产生的环境不同，对企业间接费用的处理方式不同，其成本计算的程序也有所不同等等。
二、作业成本管理方法在制造企业中的应用分析
从作业成本管理方法在得力集团等制造企业中的应用现状分析来看，随着我国社会经济的快速发展，作业成本管理在企业生产经营中发挥着巨大的作用，为企业创造了前所未有的成绩，实现了突破性的飞跃。但与此同时，制造企业在实施作业成本管理的过程中，由于多种因素的影响，尚存在着一些问题亟待解决，可以从以下几点分析。
（一）作业成本管理在制造企业中的应用现状
首先，作业成本管理环境较为缺乏，从制造企业的作业成本管理运行来看，尽管其管理方法已经得到了切实应用，但由于作业成本管理法在我国社会经济这一大的环境下，受到了一些局限性的影响，虽然我国制造业整体上的生产技术和水平有了巨大的提高，科学技术水平也得到了较快发展，但是与西方国家相比，仍然存在着较大的差距，主要表现在：机械化程度不高，自动化、智能化系统尚不完善，劳动密集型生产的传统方式在制造业中仍然占据主导地位等等，可以说，作业成本管理法在我国制造业中的应用环境尚未成熟，在一定程度上对企业作业成本管理法的应用产生了一些不利影响。
其次，作业成本管理配套软件和相应的管理人员较为欠缺。企业纳入作业成本管理，相应增加了大批的额外计量，企业作业成本管理带来的工作量也相应增加，与此同时，企业大量的管理工作依靠人员去完成，但是由于工作效率低下，管理人员在数量和质量上不足，对作业成本管理的准确性和效率产生了一定的负面影响。同时，我国大部分制造企业并没有完善的培训机制，很多管理人员由于缺乏相关的作业成本管理理念，在实践中又缺乏足够长的时间经验积累，导致作业成本管理方法无法有效在企业实施，不单没有为企业带来成本的减少和直接经济效益，还加重了人力资源部门的负担，企业举步维艰。
（二）作业成本管理在得力集团中应用的注意事项
首先，重视对材料消耗费用的核算和分配。作业成本管理法重在对间接费用的核算和分配。材料消耗作为企业一次性的价值转移，在管理中容易控制，因此，可以使用作业成本管理，通过这种方法所核算和分配出来的结果，能够对企业材料消耗的前因后果有个明确的表现，有助于企业加强对材料消耗的控制，提高了企业资源利用率。
其次，企业在实施作业成本管理法时，由于增加了对间接费用之间的核算和分配，其程序的增加无疑增加了对作业成本管理人员的需求，同时，企业相应的工作量也会有所增加。此时，为了节约成本，提高工作效率，企业应该重视对财务人员在作业成本管理法方面的培养和教育，提高作业成本管理人员的专业素质和技能。
另外，企业在引进作业成本管理方法时要加强对人工费的核算。人工费作为企业间接费用，主要包括工资、奖金以及补贴、福利等，以用于对劳动力消耗的各项间接支出。人工费用的控制相对于材料费用的控制而言，其控制性更弱，介于此，在企业的作业成本管理方法中，应该将人工间接费用归纳到传统的成本核算方法中，坚持两种管理方法的结合。
同时，现代制造企业管理者应该清醒的认识到，21世纪是人才的竞争，只有通过不断引进先进的作业成本管理人才才能实现企业的价值。与此同时，对于新进的员工，要加大培训力度，让他们充分了解公司的实际情况，通过人性化的关怀，使他们能长期在企业扎根，从而更好的为企业服务。
除此之外，企业在引进作业成本管理中还要充分重视对折旧、摊销和预提等费用的核算和分配。这些费用在企业资产价值中需要经过多次消耗才能转为企业产品价值资源。在对这部分内容进行核算和分配时，可以根据特定产品中的特定资源或设备，通过折旧或摊销按照传统的制造成本法进行处理。
三、结束语
作业成本管理率先在先进制造企业中应运并产生显著效果，但它并不仅仅适用于先进制造企业，对于我国一些非先进制造企业，由于其生产产品数量差异大，制造费用与直接人工费用比值高，也同样适宜ABCM运行。因此，在我国制造企业中大范围推广作业成本管理已是大势所趋，只有在实践中，不断学习国内外先进管理经验，及时发现问题，解决问题，才能实现制造企业的长远发展。笔者相信，通过作业成本管理的实施，制造企业可提高其管理水平，促使管理现代化，从而达到增加企业价值的最终目标。
参考文献：
[1]张晓天.制造业企业应用作业成本法的实例研究[J].企业经济，2009，（12）
[2]平震宇.作业成本法在制造业中的应用研究[D].长沙：中南大学硕士学位论文，2007
[3]冀晓伟，罗萍.论作业成本法在企业管理中的应用[J].企业管理，2005
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【关键字】桥梁工程；成本管理；方法
目前，建筑业逐渐体会到成本管理是企业稳定发展的重中之重，而对于桥梁工程来讲，项目成本管理体现在工程施工的各个环节，具体体现在：施工材料及施工设备的采购、施工方案的最终确定、施工人员进场、施工技术的选用等环节当中，为此，加强成本管理是非常有必要的，科学有效的成本管理可促使施工企业将资金进行有效的运用，达到在节省现有资源的前提下，促使人物财力三方资源得到科学的资源配置，为企业树立良好的社会形象，使得企业社会经济效益达到最大化的程度。
1 桥梁工程项目开展成本管理的原因
桥梁工程项目开展成本管理的最终目的是运用科学方法的基础上，缩减工程施工成本，在使得工程质量得到最佳保障的基础上，利用最小的成本来赚取最大的社会经济效益。对企业的未来发展来讲，成本管理所发挥的作用是巨大的，其对施工企业管理人员进行施工成本的合理控制有很大的帮助作用，同时也能作为考核企业员工工作效率的主要参考标准。
桥梁工程所需的资金投入是巨大的，工程施工过程当中会消耗大量的人物财力，所以若想使得桥梁工程项目质量得到最佳的保障，则需施工企业针对不同的资源情况进行科学合理的资源配置，对资源开展全面监督管理，争取能够促使资源价值得到最大的发挥。桥梁工程项目当中，成本管理具有明显的针对性，从工程开工到竣工都需开展延续性的成本管理工作，这主要是由于上次的桥梁工程项目成本管理经验成功与否对下次桥梁工程项目的成本管理具有一定的指导性意义，可是仅从桥梁工程方面来看，成本管理与企业所获得的社会经济效益存在着紧密的联系，为此，成本管理具有很强的可操作性，由此可见，做好成本管理工作对企业的生存及发展具有十分重要的意义。
2 桥梁工程项目成本管理需遵守的具体要求
桥梁工程项目施工作业当中，项目成本管理是企业管理工作的重中之重，如果建筑企业想要节约资金，提升企业社会经济效益，那么就一定要针对桥梁工程项目开展行之有效的成本管理，在不对工程质量造成任何影响的基础上，进行项目成本的科学管理，一定要以全面动态为基本原则，即施工企业一定要调动全体员工的积极性来参加到成本管理工作当中来，桥梁工程项目施工各个环节一定要保持高效率的成本管理，桥梁工程项目是比较复杂的体系，为此，企业一定要创建完善的成本目标管理系统，注重对桥梁工程项目成本管理的各个环节，将成本管理工作做到最好。
3 桥梁工程项目成本管理方法
3.1桥梁工程项目施工材料成本管理方法
回顾整个桥梁工程项目支出细节，其中，施工材料所支付的费用占据工程总花费很大的比重，为此，施工材料成本管理工作能否做好直接关乎着桥梁工程成本控制的最终效果，为此，建筑企业一定要对施工材料采购-运输-检验-存储-发放各个环节进行严格把关，最大限度上缩减施工材料的浪费，同时还需注意以下5方面的问题。
3.1.1选择低价高质量材料
作为采购工作人员一定要完全掌握市场真实行情，做到‘货比三家’，‘择优录用’。购买施工材料的时候一定要详细掌握材料的来源，争取选择低价高质量的施工材料，严格避免因降低施工成本、使用低质量材料的现象发生。
3.1.2选择临近施工现场的厂家
如果施工材料价格、质量大体相同，那么就要选择临近施工现场的供货厂家，在某种程度上使得运输费得到有效降低。以就近原则来购买施工材料能够使得材料运输成本得到有效的掌控。
3.1.3做好施工材料使用量的管理
施工企业一定要做好施工材料使用量的管理工作，实施施工材料的限额领取。进行施工材料发放及领取的时候一定要严格按照相关规定，严禁存在浪费材料的问题发生，对于工程完成分项目施工后的剩余材料，要进行回收再利用，最大限度上做到材料的节约。
3.1.4更新施工技术及施工工艺
施工企业要紧随先进科学技术及施工工艺的革新步伐，在工程施工中大力推广新技术、新工艺，有效的促使材料损耗达到最低，除此之外，施工企业一定要对材料的具体功能进行浅析，在客观施工条件允许的前提下，最好不使用高性价比的施工材料。
3.2桥梁工程项目施工设备成本管理方法
桥梁工程规模比较大，属大型工程的一种，随着规模的扩增，工程施工作业当中利用大型施工设备的情况频繁存在，为此对桥梁工程项目施工设备的成本管理是十分重要的。施工设备管理通常需从以下三方面入手。
3.2.1工程施工企业一定进行科学合理的施工设备分配，杜绝有设备闲置问题的发生，同时强化对施工设备的管理及维护，以确保施工设备完整及处于待用的良好工作性能，增加施工设备的使用年限，防止因设备存在故障延误施工期，增加施工成本情况的存在。
3.2.2从施工工艺角度出发，来挑选工程施工所需的施工设备型号及数量，争取做到物尽其用，促使现有资源得到有效利用，施工设备经济性能得到一定程度的提升。
3.2.3确保施工工作人员具体的施工设备操作时的规范性，严禁防止有操作失误致使施工设备发生故障，增加施工成本的问题发生。在不对桥梁工程进程造成任何干扰的前提下，施工人员可调拨施工设备，促使设备利用率的加强。
3 桥梁工程项目人工成本管理方法
人作为桥梁工程项目的核心主体，为此，对人工成本的科学管理体现在整个工程管理的关键构成单元。人工成本管理指的是，施工企业把施工人员的施工费用掌控在一定的预算范围之中，进行预算的科学掌控。桥梁工程项目施工过程当中，企业要采用科学有效的管理方法对人工成本开展行之有效的事前-事中-事后控制。
3.1事前控制
桥梁工程开工前期，施工企业要对工程量、工程进度、施工条件等因素对施工人员、管理人员及技术人员的实际数量进行全方位的考虑，防止人员过多，增加人工成本的状况发生。要对人工费用进行科学合理的事前规划及控制。
3.2事中控制
桥梁工程项目施工作业当中，施工企业需对人工费用情况进行有目的、有规划的审核，尤其对工程工期变更后使得人工费增加的情况加以特别重视。针对使得人工成本增加的情况要时刻关注其使用情况，做好人工费用的有效掌控，避免其高出预算范围。
3.3事后控制
事后控制指的是对人工费用使用情况进行检查核算，同时做出相关评价。事后控制阶段中，施工企业要想达到提升施工人员工作积极性，就要创建明确的奖惩制度，对于工作中表现好的员工按照相关制度进行奖励，反之进行严厉惩罚。
结束语
从目前的形势来看，桥梁工程项目成本管理有待进一步提高，施工企业要树立工程全过程全方位的成本管理观念，对桥梁工程项目成本管理方法不断探索，找出桥梁工程项目成本管理中存在的一系列问题，从而找出解决问题的有效方法，促使成本管理水准的进一步提高。
参考文献：
[1]李方祥.浅谈桥梁工程成本的预控与管理[J].行政事业资产与财务，2013（22）
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关键词：现代工业企业；成本管理；方法
中图分类号：F23 文献标识码：A 文章编号：16723198（2012）14011401
1 引言
在当今形势下，我国现代工业企业的发展非常迅速，也为我国经济的飞速发展做出了不可磨灭的贡献。现代工业企业为了不断实现利润的最大化，并且在激烈的市场竞争中站稳脚跟，必须做好成本管理工作。因此，探索现代工业企业成本管理的方法具有非常重要的意义。
2 现代工业企业成本管理的方法
2.1 做好采购环节中的成本管理
现代工业企业采购环节中的成本管理主要是节约物品采购的成本，这是非常重要的，应该从以下几个方面来做好：
第一，在采购过程中可以借助于工程招标的方法让其他企业作为采购的主体，从而通过中介购买的方式来将采购成本限定在适当的范围之内，有利于实现采购成本的节约。根据相关的调查统计数据可知，现代工业企业自行采购需要消耗掉的成本通常会比招标所要花费的采购成本要高出许多，所以，现代工业企业最好借助于采购招标的方法来实现采购成本的节约。
第二，在现代工业企业采购过程中，一定要做到货比三家，在物品价格一致的情况下，就必须综合权衡物品的质量、售后服务以及商家的信誉等等各方面的状况，最终通过采购得到物美价廉的物品。
最后，提升负责采购的职工的综合素质。现代工业企业一定要通过教育培训等方式提升负责采购的职工的职业道德修养，避免他们在采购的过程中额外赚得中间好处费等等问题的出现，也能够保证负责采购的职工为了企业的负责而尽可能地采购那些质量合格、价格低廉的优质产品，从而实现采购成本的大幅度降低。另外，现代工业企业应该对采购职工进行严格考核，并且通过绩效管理的方式来真正满足负责采购的职工的利益要求。
2.2 做好储备环节中的成本管理
一方面，应该通过储备筹划以及定期清查等方式来保证适当的生产材料仓储量。如果储备的生产材料数量过大，那么，就可能导致生产成本的积压，从而影响现代工业企业的资金周转效率，所以，必须最大限度地防止仓库中储备过多的积压生产材料，既能够减少仓库的占用率，而且也可以节约生产材料的库存管理费用。
另一方面，必须加强现代工业企业的仓库基础设施建设，避免由于生产材料的被盗而导致的经济损失的发生。必须通过仓库的基础设施建设，来切实营造出良好的库存环境，包括要实现良好的通风、保证适当的温度和湿度等等。应该定期对仓库进行整修，保证仓库整体的完备性，避免仓库中所存放的生产材料发生腐蚀或者是出现变质等问题，从而合理降低生产材料的使用成本，大幅度地降低现代工业企业的总体成本水平。
2.3 做好生产环节中的成本管理
现代工业企业的生产环节主要就是企业将生产材料投入生产中，利用机械设备来实现生产资料的价值转移的整个过程，对于现代工业企业来说，这是成本管理的核心所在。做好生产环节中的成本管理，应该从以下四个方面着手努力。
（1）严格控制成本开支。
现代工业企业的各种成本的形成都是具备各自的不同作用的，所以，作为企业自身来说，一定要具备成本管理的意识，按照相关的会计制度规范将各种生产成本计入到产品成本中，对于一些专项费用的支出则不能够计入产品成本中。在现实的现代工业企业操作中，成本支出要严格遵照《企业内部会计控制》、《企业会计制度》，通过这样的制度措施确保现代工业企业支出与成本管理标准一致，能够切实降低现代工业企业成本水平。
（2）严格落实成本管理责任。
现代工业企业进行成本管理的一项关键措施就是要严格落实成本管理的相关责任。在现代工业企业的生产环节中，应该注意从以下三个方面来严格落实成本管理责任：一方面，实现技术、计量、生产等不同的部门之间的密切合作，通过评估测量，将落后的设备淘汰掉，并且对于常用设备进行定期和不定期地检修，切实保障设备的良好运转，对所有动力消耗采取定额动态管理的方式来进行管理。另一方面，招聘具备较高的职业技术素养的统计人才，让他们根据现代工业企业的成本管理计划来合理控制车间的各项成本生产指标。与此同时你，在现代工业企业生产环节中，也可以设置班组，从而能够有效把控生产中的各项成本的实际消耗情况，有效防止成本的浪费问题的出现，为现代工业企业的长远生存奠定坚实的基础。对于班组的工作任务安排，一定要保证责任到人，并且做到赏罚分明，从而大幅度激发班组成员的工作热情，最终有利于现代工业企业生产成本的降低。
（3）做好固定成本的成本管理。
在现代工业企业中，所谓固定成本，就是说现代工业企业不管是在任何条件下都一定要花费的管理成本、销售成本和财务成本。管理成本就是现代工业企业进行管理所需要支出的管理人员的工资福利等成本；销售成本就是现代工业企业为了使工业产品实现价值所必须支出的销售职工的工资和广告成本；财务成本就是现代工业企业为了扩大再生产而筹集资金的过程中向银行贷款所需要支付的利息等。做好固定成本的成本管理，应该从以下几个方面来着手努力。
