动态成本控制范文
时间：2023-03-22 04:59:57
导语：如何才能写好一篇动态成本控制，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
在经济新常态下，各个同行企业间竞争压力不断增加，在不影响产品价格的前提下，增加企业的市场占有率，无非从产品质量与售后服务两方面入手。然而随着原材料、器械设施以及员工工资等的持续上涨，对企业的持续发展构成了巨大挑战。实现企业的成本控制，完善企业的管理体系对于提升产品质量、强化价格优势显得尤为重要。任何企业长久发展必须始终坚持成本控制，因为其是反映该企业商业效益与管理水平高低的直观指标，也是决定产品价格的决定因素。当今企业，无论是国企还是私企，大企业还是中小企业都已进入微利时代，构建良性多维动态的成本控制体系应是企业管理的重中之重，现阶段各企业都应将工作重心置于企业的成本控制上。
一、多维动态成本的概述
所谓“动态”是指依据实际情况对企业项目预算进行灵活调整，依据市场环境实时调整企业项目计划以及财务收支重心。实现对企业进行多维动态的成本控制，即在生产的每个环节都进行科学合理的预核算管理，然后进行成本检测，最终实现成本控制，以保证企业的每项经济活动都在可控范围之内。因此可以说，多维动态成本控制也是企业管控资本的有效手段，是降低企业投资成本的科学方式，在很大程度上可以减少企业不必要的资产损失，也能降低企业的财务投资风险。
二、企业成本控制中现存的问题
现阶段多维动态的成本控制体系并没有成熟的模式，大多数企业均属于探索阶段，因此还存在许多问题，下面列举几条普遍存在的问题。
（一）成本控制的基础信息欠缺，难以制定科学合理的成本预算
目前大多数企业普遍存在的问题是对于企业资本原始数据的会计记录不明确和具体，其中包括有些数据统计难度大而无法提供准确数据，有些数据存在部门交叉因而数据口径不一。以笔者所在的自来水企业来说，这是一间有百年历史的老厂，厂内各净水构筑物、管道、设备很多都因历史原因造成资料不全；又因这些资产多在地下，重新评估难度大，成本高，这就易造成在成本预算或者资产分配过程中，出现重复预算或者预算缺失，因而会导致成本预算的不合理，无法对企业成本进行有效控制。
（二）企业成本控制的基础多以主观经验为主，缺乏数据支持
基于目前成本控制没有科学的模式可以效仿，大多数的企业都是凭借主观经验制定成本预算，没有准确的数据支持，就难以制定出科学合理的成本支出计划，同时也难以衡量各个项目、各个部门的实际资金及资源需求量，因而容易出现“会哭的孩子有奶吃”的现象，造成资源分配不均，甚至会导致企业资源的浪费，使企业资金蒙受不必要的损失。总之企业预算的数据依靠不足，就会大大降低企业成本预算的权威性与执行性，容易造成随意更改与任意执行，不利于企业预算工作的实施，也不利于企业成本控制的实现。
（三）成本控制中各个环节衔接信息利用不当，缺乏部门间信息交流
目前企业职能规划已相当完善，这对于企业发展是有利的，但是各部门间分工明确、职能明确，在一定程度上使企业内部原本统一的数据信息分割开来，造成横向数据信息分散，再加上各部门间相互联系较少，不能实现有效信息的共享与统一，存在“信息孤岛”现象，使得企业信息与业务流程出现脱轨现象。
（四）成本控制中没有设定明确的责任划分
有些企业员工只注重任务量的完成，并不注重完成的效果如何，再加上部分企业尚未建立绩效评价机制，没有一定的奖惩制度，长此以往，造成企业为员工的任务效果买单，容易造成员工的懒散，也不能激发其工作的积极性与创造性，因而对于企业成本来说，增加了企业成本中薪金成本，也造成了一定的人力浪费。有的企业即使注意到这一点，但由于没有明确的责任划分，责任追查也就不能具体到个人，缺乏对资本投入的回报成果承担责任。
三、企业多维动态成本控制战略体系的构建
构建多维动态的成本控制战略体系，需要从不同角度不同方面对企业生产流程进行全方位的考察与评估，从而制定出科学可行的成本预算与执行性较强的成本控制方式。下面从几个维度对企业成本控制的实现提出一些建议。维度1：依据企业管理阶层对企业成本进行全方位把控企业的管理层主要由成本战略层、成本精益层和成本控制层构成。
（一）成本战略层：该层主要侧重于企业资本的集中管理，加强企业的成本战略层管理，有利于企业合理分析企业成本构成与支出动因，从而制定科学的预算框架，同时还有助于对成本预算的科学预测、智能分析以及实时监测。
（二）成本控制层：该层主要侧重于管理企业运营周期的项目部署，贯穿企业成本计划的制定、控制、管理以及考核分析的整个过程。加强成本控制层有利于实现对企业的整体化把控，也能有效促进各个部门、环节的工作业务衔接，从而有利于减少企业的信息缺失现象，充分实现信息共享，提高企业的工作效率。
（三）成本精益层：该层侧重于监督成本的使用情况，并完成对企业的不合理预算的调控。加强成本精益层主要目的是减少预算编制人员的主观经验做法，利用准确的会计数据制定科学的成本预算，从而增强成本控制的可操作性。维度2：依据产品属性的不同构建恰当的成本控制体系产品的属性不同，其成本控制体系也应有所差异。以自来水企业为例，其提供的水产品主要有城市用水、直饮水、瓶装水等。不同的品种，对水的质量要求就不同，质量检测的指标不同，因而资源及成本预算比重也应有所差异。对其实行动态成本控制体系，要求具体细化评估每个产品的生命周期，并加强企业的决策支持和成本控制。维度3：依据控制模式制定控制计划目前自来水企业有总公司、分公司，水厂及附属公司，多维动态成本控制体系要求企业合理评估并分析每个渠道的产品收支状况，依据产品的类型制定适合的成本控制模式，并在此基础上制定合理的成本支出与控制计划，有目的有计划地实行成本控制对于减少企业不必要的损耗与浪费具有重要作用。维度4：分季节调整经营计划有的企业产品具有很强的季节性，例如自来水企业，雨季原水水质差，净水原材料投加量大增；夏季供水量大，加大压力供水电力支出多。多维动态的成本控制应详细记录并评估每个季节的产品成本与效益状况，并结合一定的经验数据，制定出较为合理的预算及业务计划，从而减少产品的不必要库存，降低资源损耗。维度5：依据客户类型制定服务计划不同企业产品针对的目标客户群体不同，对于高端客户群体，其不仅要求产品的质量过硬，售后服务也是企业竞争优势的重要组成部分，因此对于这部分产品要加强售后人员的培训及管理成本；对于自来水企业中直饮水环节，其成本划分则主要在加工处理与质量检测上，直饮水的成分与质量是其市场依赖性的主要决定因素。
四、结束语
在企业实现有效的成本控制并非遥遥无期，一切成本皆可控也并不是无稽之谈，只要合理分析企业的成本构成以及资本动因，对企业预算进行全方位把控，及时发现以及调整项目及部门预算，就有可能实现对企业的成本控制，减少不必要的资源浪费。就目前现状来说，企业要想全方位把控投资成本，不但要加强纵向成本评价机制，还要开展横向业务目标及资源配置的评价机制，这样有利于企业及时发现预算制定的不合理之处，宏观调控生产线的各个环节，并有利于企业联系为统一有机整体。
作者:王少君 单位:广州市自来水公司西村水厂
参考文献：
[1]吴雯洁.制造企业双层动态成本控制激励博弈模型及策略研究.商业经济研究[J],2015，(31):116-117.
篇2
关键词：石油企业 成本控制 长效机制 思路 动态管理
引言
通过对石油企业的生产特点以及成本控制行为短期化现象的研究发现，必须构筑包括经营体制、投入产出决策机制、预算模式以及成本监控及考核等在内的长效体系，以实现油田持续有效发展。
1.石油企业建立成本控制长效机制的思路
成本控制长效机制旨在基于企业持续性发展，着眼于发现成本、开发成本、生产成本之间持续动态的平衡，在企业持续经营中能够长期发挥作用，并且具有内在自我成本管理完善功能的风险管理运行机制。
1.1石油企业建立成本控制长效机制的目标
企业战略是在市场经济条件下，企业面对激烈竞争、严峻挑战的形势下所做出的谋略和计策，是企业为了长远生存和发展所做出的谋划，是一系列战略性决策的成果。
企业的竞争归根结底是成本的竞争。在日趋激烈的市场竞争中，以最低的成本换取最大的效益是提升企业核心竞争力的内在需求。石油企业实施低成本战略及可持续发展战略不是应付短期内成本过高的权宜之计，而是全面提升石油企业经营管理水平，达到资源配置、投资结构合理，成本有效控制和提高石油企业经济效益的目的，实现石油企业全面、协调和可持续发展的战略性工作，因此，石油企业必须确立可持续发展目标，建立成本控制长效机制，保持成本优势，以提高企业核心竞争力，实现企业长远发展战略。
1.2石油企业建立成本控制长效机制的原则
(1)经济性原则
经济性原则主要包括以下内容：宏观经济效益分析与微观经济效益分析相结合，以宏观经济效益为主；目前经济效益分析与长远经济效益分析相结合，以长远经济效益为主；直接经济效益分析与间接经济效益分析相结合，以综合经济效益为主；动态分析与静态分析相结合，以动态分析为主。
(2)前瞻性原则
着眼于国际市场竞争，从油田实际出发，综合分析油田每个区块的产量、技术水平、成本等因素，弄清成本控制的底线是多少。在什么样的产量规模和油价下，可以保持有效益的生产。成本控制在什么程度，可以维持正常的生产经营状况，成本上升到什么程度是可以承受的，上升到什么程度是需要报警等等，从而建立起成本预警机制。
(3)全过程原则
石油企业生产是一个连续的作业过程，因此，石油企业成本控制工作也应是一连续的全过程系统控制。因此，成本控制必须着眼于油田勘探、开发的整个系统，全方位管理，全方位控制成本，下大气力狠抓落实，坚决堵塞成本管理上的漏洞。把成本管理渗透到生产经营过程的各个环节，使之走上规范化管理的轨道。
2.石油企业成本控制长效机制的动态管理
“动态”指事物的运动状态，
“动态管理”是指按照“事前、事中、事后”的控制原则建立的，从投资和成本的投入决策到预算编制与执行，再到具体实施阶段的监测预警。最后进行综合效益评价的管理体系。对于石油企业成本控制而言，科学的生产经营决策和编制全面预算是重要的前馈性措施，还需要有完善的监督控制机制才能保证其得到良好地贯彻和执行，而成本动态监控机制综合了各种直接的成本控制措施成为石油企业成本管理的实质性内容。
2.1石油企业成本预警控制
石油企业成本预警系统是通过系统全面地采集反映油田成本发生状况的敏感性指标数据，应用一定的预警方法，对成本发生状况的优劣进行现状和发展趋势评判，并以一定的结果显示手段，及时地发出油田成本发生状况的预警信息。预警控制，就是能够预先发出警告信号的控制方式。预警控制是一种具有前瞻性的预算监控措施，可以形象地将它比喻为成本预算的“天气预报”。预警控制有助于石油企业提前在成本超标之前采取相应的措施，防范经营环境对成本造成的不利影响，降低企业的经营风险，减少企业的经营决策失误，从而最大限度地降低成本。石油企业成本预警控制主要包括预警指标的选取、预警指标体系的构建、预警指标标准值和预警区间的确定，以及综合预警控制模型的建立等内容。
预警指标是预警系统获取油田成本运行状态信息的来源渠道；标准值的作用是将油田成本运行状态各方面特征化为具有可比性，并易于进行统计处理的数量测度；预警区间是一组确定输出的预警信号的“检查值”(临界值)；预警信号的作用是直观显示预警结果。从本质上说，石油企业的成本预警系统是基于成本动因分析理论和作业成本法设计提出的，其预警的基本依据就是油田的资金支出与油气资产数量、生产业务量之间的关联关系。
在充分借鉴国内外石油企业大量实践的基础上，构建了以油井单位提液电费、单井平均维护作业费等成本类为主，以日开井数、日注水量等日常生产业务实物量指标为辅的油田成本预警指标体系。
2.2石油企业成本过程控制
所谓成本过程控制，是指在成本执行过程中，采取有效的手段和措施，监督和控制成本的执行。对于石油企业成本控制而言，就是对影响石油企业成本发生的各种因素加强管理，将各种实物工作及费用支出严格控制在成本预算范围内，做到及时揭示和反馈，全力消除无效或不增值作业，防止成本浪费和盲目投资。
成本过程控制是在分系统控制、技术控制与财务控制相结合、重点控制等三个原则指导下进行的。成本分系统控制是通过建立采油、注水、集输等成本过程控制中心，分别采取有效的手段和措施来监督、控制成本的执行。成本控制中将技术控制与财务控制相结合，即在进行成本的过程控制时必须打破以往那种只注重财务成本指标，而忽视生产业务指标的旧局面，将财务控制与技术控制相结合，强化采油、注水等生产业务部门在石油企业成本控制中的作用；重点控制主要是指对那些在成本构成中所占比例较大、控制难度较大、对整体效益产生重大影响的项目进行控制，例如电费、井下作业费、材料费等。
2.3石油企业成本反馈控制
反馈控制是最主要的事后控制方式，它是将实际的运行结果与预期的标准进行比较，发现偏差，并采取行动来纠正偏差的控制方式。石油企业成本的反馈控制就是将企业成本预算的执行情况按旬、月或季进行汇总和分析，从中发现预算执行的差异，并进行原因分析，针对产生差异的原因对预算进行调整或对责任中心的行为进行修正。
预算信息反馈的核心内容即预算责任指标的履行情况，包括其预算额、实际额、差异额及差异的原因分析。因此在预算信息反馈环节，离不开差异计算分析这种基本方法，它同时也是控制和评价职能部门发挥作用的最重要的基本方法。所谓差异计算与分析，即通过比较实际与预算(目标)来确定其差异额及产生差异的原因。石油企业成本预算差异产生的原因主要有两个方面的原因：一是由于企业外部环境等客观原因变化造成的预算执行差异，该预算执行差异与企业成本预算的各责任中心的主观努力程度无关，属于责任中心不可控的部分，可以通过预算的调整来消除这部分差异；二是由于各责任中心预算执行的主观努力程度及实际生产经营活动效果的变动造成的预算执行差异，这部分预算执行差异与各责任中心的主观努力程度及实际生产经营活动密切相关，属于责任中心可控的部分，应当由责任中心来承担预算差异责任，石油企业可以通过惩罚等措施来促使责任中心修正行为。加强预算执行管理，从而消除预算执行差异。
篇3
1项目目标动态控制的工作程序
1.1项目目标分解
属项目目标动态控制的准备工作。它是将施工项目的目标(如施工成本)进行分解,以确定用于目标控制的计划值(如施工计划成本)。
1.2项目目标收集
属项目目标的动态跟踪。它是在项目实施过程中,收集项目目标的实际值,如实际施工成本等。
1.3项目目标比较
定期(如每两周或每月)进行项目目标的计划值和实际值的比较,形成比较的成果。目标控制过程中关键一环是目标计划值和实际值的比较分析,以便发现问题,即项目实施情况与项目目标的偏离和偏离趋势。采用计算机辅助的手段,进行项目目标计划值和实际值的比较分析,可高效、及时而准确地生成许多项目目标动态控制所需要的报表,如计划成本与实际成本的比较报表、时间成本累积曲线、费用偏差分析表等。
通过项目目标的计划值和实际值的比较,如果发现没有偏差,则继续投入人力、物力、财力,进入下一项目目标的动态跟踪和控制;如有偏差,则采取控制措施进行纠偏或进行目标的调整。
1.4项目目标纠偏
采取控制措施纠偏或进行项目目标的调整:如果能用一般控制措施就能纠偏,则采用一般措施;如果一般措施不能纠偏,则说明原定的项目目标不合理,或原定的项目目标无法实现,就应该进行项目目标的调整;目标调整后再回复到第一步。项目目标动态控制的主要纠偏措施包括:组织措施、管理措施(包括合同措施)、经济措施、技术措施等。当目标失控时,人们往往首先思考的是采取什么技术措施,而忽略可能或应当采取的组织措施和管理措施。组织论的一个重要结论是:组织是目标能否实现的决定性因素。应充分重视组织措施对项目目标控制的作用。
2动态控制方法在施工成本控制中的应用步骤
2.1施工成本目标的逐层分解
施工成本目标的分解指的是通过编制施工成本计划,分析和论证施工成本目标实现的可能性,对施工成本目标进行层层分解,并落实到施工过程的每个环节,达到有效地进行成本控制。施工成本计划的编制以成本预测为基础,关键是确定目标成本。
2.2施工成本目标的动态跟踪
在施工过程中,按照成本控制的要求,跟踪收集施工成本的实际值;成本的控制周期应视项目的规模和特点而定,一般的项目控制周期为一个月。
2.3施工成本的计划值和实际值的比较
定期对施工成本的计划值和实际值进行比较,主要包括:工程合同价与投标价中的相应成本项的比较、工程合同价与施工成本规划中的相应成本项的比较、施工成本规划与实际施工成本中的相应成本项的比较、工程合同价与实际施工成本中的相应成本项的比较、工程合同价与工程款支付中的相应成本项的比较等。
由上可知,施工成本的计划值和实际值是相对的,如:相对于工程合同价而言,施工成本规划的成本值是实际值;而相对于实际施工成本,则施工成本规划的成本值是计划值等。成本的计划值和实际值的比较应是定量的数据比较,比较的成果是成本跟踪和控制报告,如编制成本控制的月、季、半年和年度报告等。
2.4成本目标动态控制的纠偏措施
通过施工成本计划值和实际值的比较,若发现成本偏差,则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏;如果发现原定的施工成本目标不合理,或原定的施工成本目标无法实现等,则应调整施工成本目标。其主要纠偏措施包括:①组织措施。组织措施是其他各类措施的前提和保障,而且一般不需要增加什么费用,运用得当可以收到良好的效果。如:落实项目经理责任制,调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程和项目管理班子人员,改变施工采购规划,加强定额管理和施工调度等。②管理措施(包括合同措施)。宜采用合同措施控制施工成本。如:选用合适的合同结构模式,采取必要的风险对策,重新选择供应商,寻求合同索赔机会和防止被索贿等。③经济措施。经济措施是最易为人们所接受和采用的措施,它的运用绝不仅仅是财务人员的事情。如:变更资金的使用计划,及时落实各种签证和结算工程价款,制定节约成本的奖励措施等。④技术措施。运用技术纠编措施的关键是不仅要提出多个不同的技术方案,而且要对不同的技术方案进行技术经济分析。如:调整或修改设计,改变施工方案和施工机械,优化施工方法和应用先进施工技术等。
3动态控制过程中应主注的问题
3.1对进度计划目标值的论证和分析。实践证明，由于各种主观和客观因素的制约，项目规划中的计划目标值有可能是难以实现或不尽合理的，需要在项目实施的过程中合理调整或细化和精确化。
3.2及时对工程进展做出评估，即收集实际数据。数据的及时、完整和正确是确定偏差的基础。
3.3进度的控制周期应视项目的规模和特点而定，一般的项目控制周期为一个月，对于重要的项目，控制周期可定为一旬或一周等。比较施工进度的计划值和实际值时应注意，其对应的工程内容应一致，进度的计划值和实际值的比较应是定量的数据比较，进度控制的主要任务是根据进度跟踪和控制报告，积极协调各单位之间的进度关系。
3.4进行项目计划值与实际值的比较，以判断是否存在偏差。要求在项目规划阶段就应对数据体系进行统一的设计，以保证比较工作的效率和有效性。
3.5采取控制措施以确保投资控制目标的实现。项目的进度计划控制的全过程是计划、实施、检查、比较分析、确定调整措施、再计划。从编制项目施工进度计划开始，经过实施过程申的跟踪检查，收集有关实际进度的信息，比较和分析实际进度与施工计划进度之间的偏差，找出产生原因和解决办法，确定调整措施，再修改原进度计划，形成一个封闭的循环系统。
3.6在项目进度的控制中要利用网络计划技术原理编制进度计划，即根据收集的实际进度信息，比较和分析进度计划，利用网络计划的工期优化、工期与成本优化的资源优化的理论调整计划。网络计划技术原理是项目进度控制的完整的计划管理和分析计算的理论基础。
4在项目实施过程中对项目质量目标进行动态跟踪和控制
在项目实施过程中则应收集上述组成工程质量的各元素质量的实际值，并定期地对各种质量的计划值和实际值进行跟踪和控制，编制质量控制的月、季、半年和年度报告。通过施工质量计划值和实际值的比较，如发现质量的偏差，则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏。
4.1在实施准备阶段，质量目标计划值和实际值的比较主要包括：
4.1.1初步设计和可行性研究报告、设计规范的比较。
4.1.2技术设计和初步设计的比较。
4.1.3施工图设计和技术设计、设计规范的比较。
4.2在实施阶段，质量目标计划值和实际值的比较主要包括：
4.2.1施工质量和施工图设计要求、施工合同中的质量要求、施工规程及质量标准的比较。
4.2.2材料质量和施工图设计要求的比较。
4.2.3设备质量和技术设计要求的比较。
篇4
关键词：工程项目；责任成本；管理；动态控制
1 工程项目的责任成本管理
1.1 责任成本管理的概念
责任成本管理是成本管理的现代化方法之一,是将直接发生成本的各生产单位,划分为若干个责任中心,在施组方案一定的条件下,根据各责任中心可控制的责任范围、企业定额、取费标准和结算价格编制责任成本预算,并将责任预算逐层分解,采取合同的形式逐级承包,实现的责任利润由企业和职工分成,以充分调动全体职工降低成本的积极性。是实现全员参与、全过程控制成本的一种管理方式。
1.2 责任成本的确定和划分
确定合理的责任成本并准确的划分落实是责任成本管理的基础。责任成本过高，容易造成浪费，减小收益；责任成本过低，在具体施工过程中将无法保证工程项目的进度、质量等，或导致工程项目无法正常实施。
1.2.1 主要责任成本的确定
(1)人工费的确定
工程项目实施中所使用的劳动力主要有企业员工和民建队伍。工程项目开工前，将分项工程划分为若干道可以独立核算的施工工序，根据劳动定额计算出人工费，经讨论修改后由项目经理做出计划成本书面下达各民建队，同时签订施工责任书，明确完成成本指标的要求和考核办法。这样就可以控制人工成本发生额。
(2)材料费的确定
在项目实施中，加强对物资材料的采购及管理，对大宗材料实行招标采购，择优定价；对地方料采购在优质优价的基础上合理选择料源。严格执行进料验收及定额领料制度，防止浪费。对材料的搬运及操作损耗进行控制，减少损耗，节约投资。对工程使用的辅助材料要采取限量控制，根据经验测算，按定额计算的辅助材料同实际所需的材料有一定的差别，控制和管理好此项费用尚有节余。
(3)质量成本的确定
质量成本控制应贯穿于质量形成的全过程，它包括事前控制、事中控制、事后处置。按质量成本的发生区域，将质量成本控制目标层层分解，实行归口分级控制，落实控制计划，结合具体情况，制订措施，实施控制。
(4)机械费的确定
机械费用主要由台班数量和台班单价两方面决定，为有效控制台班费支出，应指导项目合理安排施工生产，督促项目加强设备租赁计划管理，减少因安排不当引起的设备闲置；提高现场设备利用率；监督项目加强现场设备的维修保养，避免因不正当使用造成机械设备的停置；协助项目做好上机人员与辅助生产人员的协调与配合，提高机械台班产量。
1.2.2 责任成本的划分
责任成本的划分通常按照项目的组织系统进行的，一般的项目组织系统按照分级和活动范围的不同包括项目经理、职能部门、施工队和施工班组。各级组织的责任成本划分如下：
（1）项目组织各职能部门的责任成本
a.施工技术部门：制定的项目施工方案必须是技术上先进、操作上切实可行，按其方案编制的施工预算不大于项目的责任成本。
b.材料部门：对项目所采用材料的采购价格不超过项目责任成本中的材料单价；材料的供应数量不超过责任成本中所列的数量；材料必须满足工程质量的要求。
c.机械设备部门：供应满足施工方案要求的机械设备，机械的组织要充分发挥机械的效率，保证机械设备的出勤率、完好率和利用率“三率”指标，保证机械设备的使用费用不超过责任成本的规定。
d.质量安全部门：保证工程质量一次达到交工验收标准，没有返工现象；不出现列入成本的安全事故。
e.财务部门：负责控制项目责任成本中的间接费用，负责制定项目分年、季度、月间接费开支计划，不得超过规定的标准。
（2）施工队的责任成本
施工队是责任成本管理的基本主体，承担所负责工程的材料成本、工费成本和划拨到施工队的间接费。
（3）施工班组的责任成本
施工班组直接控制分项工程的人工费和材料费，要保证不窝工、不费料，合理利用工、料、机。
2责任成本管理的动态控制
工程项目责任成本控制的基本任务是：执行有关的成本开支范围、费用开支标准、工程预算定额等，制定积极的、合理的计划成本和降低成本的措施，严格、准确地控制和核算施工过程中发生的各项成本，及时地提供可靠的成本分析报告和有关资料，并与计划成本相对比，对项目进行经济责任承包的考核，以期改善经营管理、降低成本，提高经济效益。
2.1科学测定工程成本
工程中标后，要科学地、实事求是地确定责任成本，其具体步骤是：第一，要进行项目成本预测。工程项目领导班子接受任务后，应立即组织计划预算、财务、机运及相关管理人员，对工程所处的环境展开调查，收集资料，然后对工程开、竣工期间的各种实际费用开支进行预测分析，与上级成本管理部门一起预测确定成本。第二，要编制成本计划。在项目的工作展开后，要在确定该项目标准成本的基础上，对各项费用的发生加以监督、限制和引导，从分析项目费用的使用效果来衡量其支出是否合理，及时发现和纠正脱离标准成本的偏差，以保证项目成本目标的实现。第三，要进行项目成本目标计划分解。为了保证成本计划的实现，必须将成本计划在项目组织系统内部的各个责任层次进行分解，形成责任预算，然后对责任预算的执行情况进行计量和记录，定期作出业绩报告，以便于进行评价和考核，同时也有利于对整个项目的各种活动进行控制。
2.2进行成本核算，及时反映责任成本控制情况
成本核算一方面作为检验责任成本控制情况的手段，反映现场管理水平；另一方面作为与承包人兑现的依据，因此必须及时进行。
根据实际完成施工情况，计经部门审核结算项目。对未经立项追加的项目一律核消；对完成定额假象（即未完成工程全部工序）的项目核减未完工序费用，或直接核消，待全部工序完成后再结算；对已完工未报的项目（列有责任成本或追加成本）进行增列，防止下月或再下月补报已完项目而可能造成的重复结算。
根据设计图纸或修改设计图纸数量，技术部门审核完工工程数量，不得因实际施工数量（除封底砼外）而改变设计数量，也不得加损耗数量，必须严格按设计图纸进行核定。
根据责任成本、追加责任成本及修改成本的成本单价，劳人部门汇同材料、机械部门对承包人进行工、料、机结算。
2.3认真做好工程索赔工作
随着竞争日益激烈的建筑市场的不断变化发展，利润呈逐年下降趋势，工程索赔在很大程度上决定着项目的经济效益。因此，项目管理应该更加重视索赔，以贯彻责任成本管理的最终目标。项目管理人员在施工过程中，应始终做好资料的累积工作，建立完善的资料记录制度，认真系统地收集积累施工进度、质量、财务收支及监理工程师的签证资料。一旦发生索赔，根据合同条款等方式，及时整理出一套索赔凭证资料，并及时报监理工程师审批。
2.4建立奖惩制度，完善项目责任成本目标管理考核
工程项目责任成本的动态控制，需要建立完善考核制度，制订量化的考核办法。必须以项目经理为主体建立目标成本的逐级负责制，层层落实，使每人肩上有担子，形成降低成本从我做起的良好氛围。
参考文献
篇5
【关键词】材料成本核算成本控制 全面预算优化
中图分类号：F406.72文献标识码：A 文章编号：
一 、进一步优化材料成本动态控制的必要性
1、实行全面预算管理中材料控制的现状
由于近年原材料价格不断上涨，原材料占产值比例不断升高。
表1-1**公司产值及材料比例
近几年，建筑材料和燃料等工业产品价格不断上涨，施工主材基本上由建设单位采购，因此在材料采购环节上节流增效的可能性和几率都较低。那么降本增效的措施只能是在施工过程中强化全员成本意识、减少浪费、提高施工工效、提
1
高施工机械利用率上下功夫，生产施工原材料占工程成本的70%左右，所以下力气在材料管理和控制做文章是降本增效的主渠道。建安公司在实行全面预算管理后，基础管理工作得到了较大的提高，生产经营管理和费用控制也取得一定成效，但全面预算管理的作用和潜能还有较大的空间可以挖掘。
2、现行全面预算管理下材料控制的薄弱环节
现在建筑业企业对成本控制采用的基本做法是———工程开工前，按照施工图预算制定成本计划；工程实施过程中，根据经验概算值对成本进行控制；工程完工后，汇总完成的数据。
我公司同样采用以上成本控制方法，在实际运行过程中经常出现数据偏差，问题具体表现为：一是材料员领用材料运达现场后，由于材料并未立即投入生产，个别材料出现挪用问题，材料员与施工员有时未能及时沟通，导致报送全面预算报表时，材料数据出现偏差，影响单项工程核算。二是由于在工程施工中考虑到工程进度、质量和经济性，施工过程中会出现施工材料的变更，从而造成材料积压或挪用，形成材料成本差异。三是通常采用计划报表、统计报表的形式作为未发生及已完成工程成本的计划控制数据和核算控制数据，这些数据的采集周期一般为一个月，由于周期过长，无法及时反映工程实施过程中成本的计划值与控制值之间的偏差，成本动态控制的效果有待提高。
二、材料成本动态控制进一步优化的对策措施
1、推行材料运行卡片
从以下流程可以看出材料投入生产后缺少了及时的反馈，以及材料运达现场后在场各工程间的挪用、转借未能及时记录和反馈到材料员和物供中心，可能出
现一笔材料的最终消耗归属工程不能全面记录，产生全面预算实行中的数据偏差，为后期办理季度结算和维修带来影响。
图2-1现有材料发放流程
为解决材料成本归集中存在的数据偏差问题，应在现有的材料计划编制、领用、发放环节的基础上，加入反馈机制，即在材料发放时除出具材料发放单外，还应随材料建立材料运行卡片，除记录材料的规格、数量、执行标准等基本要素外，还应具体记录材料的领用单位、转借单位、变更后工程名称、更正编号、实际使用量或退料记录、运送过程中产生的运费等费用，并加入使用单位对材料使用过程中发现的问题或材料的优良特性。材料员要定期查看材料运行卡片，加强与施工员的沟通，便于材料员掌握施工进度变化,及时调整材料配套供应计划，同时将材料挪用情况加以反映记录，并将情况反映于材料相关报表。最终卡片在材
料全部投入实际使用后，由使用单位施工员返还材料员，由材料员归集报送于物
供中心和成本会计。通过采用材料运行卡片，方便材料员确认材料的具体工程归属，在一定程度上纠正材料成本归集过程中的偏差问题，进一步提高单项工程核算的准确性。
2、及时、完整地办理签证及变更手续
工程变更时，往往会造成材料积压，这是由于备料在前、变更在后所致。项目经理部在接收工程变更通知书执行前，应有因变更造成材料积压的处理意见，原则上要由业主收购，否则，如果处理不当就会造成材料积压，无端地增加材料成本。
另外，随着法制法规的健全，应注意业主现场代表须具有法定委托权，可通过
协调会的会议记录或文件进行双方确认，才能保证工程变更签证的有效性。对业主口头通知的变更，项目经理部应主动办理工程变更书，并由业主代表签字确认，既体现顾客至上的服务意识，又不损害企业利益。
3、加紧建立企业定额数据库构建，构筑动态成本控制信息系统
项目施工管理人员每天记录的施工日志，除了记录工程进度完成情况、质量安全隐患与事故、检查验收等内容外，应将每日实际完成的工程量和与之对应的资源消耗量准确记录，并将其日志发于企业局域网上，供预算人员、成本会计及相关领导使用，并关注只能部分的反馈信息，进一步加强施工管理人员与职能部门的沟通，使收集到的实际工程数据可靠性进一步提高。通过基础数据库的建立，为动态成本控制信息系统奠定良好基础。
4、在现有基础上进一步加强材料成本控制观念教育
建安公司现阶段业务人员已认识到成本控制在企业发展过程中的重要性，但作业人员也应加强学习，灌输成本意识，从源头上开展材料成本动态管理。
施工人员应进一步提升成本控制观念，要切实把成本控制贯穿于整个施工组织过程。施工技术管理人员除了熟读施工图纸，吃透设计思想并按规程规范向施工作业班组进行技术质量交底外，还必须将自己的施工估料意图灌输给班组，以
单线图、排版图的形式做好用料交底，防止班组下料时长料短用、整料零用、优料“劣”用，做到物尽其用，杜绝浪费，减少边角料，把材料消耗降到最低限度。
5、有效的过程控制，及时的跟踪与考核
全面预算管理的有效性还依赖于预算执行过程中及时、严格的考核。在执行中及时的跟踪与考核,对不准确的预算执行单位给以足够力度的惩罚，对严格执行预算单位，给予适度的奖励，对预算编制时出现过度偏差的单位成员责令及时改正。在预算项目出现偏差过大时，要分清原因，如果无主观原因的过错，应重新审核其编制依据的科学性和合理性，及时调整相关预算。使全面预算在一个动态的平衡中不断的贴近企业经营的目标，朝着有利于企业长远规划的方向发展。
篇6
关键词：成本控制；港航水工工程；动态管理
港口是我国海洋运输的起点和终点，同时也是各种运输方式的汇集点，是我国运输行业的重要支撑。同时港口航道作为水路运输中一个重要的物质条件，是水资源利用和综合开发的主要组成部分。目前，很多港航水工项目都没有建立和市场相适应的成本控制体系，无法科学有效的对成本项目成本进行控制，责、权、利不清晰的情况普遍存在，很容易导致项目成本失控。为了提升港航水工企业的竞争力，需要做好项目的动态成本控制和管理。
1.港航水工企业成本管理的行业实际现状
现阶段，大部分港航水工企业的经营效益主要是依靠扩张施工规模和增加施工产值来提升规模效益。此种方法只能适当降低管理成本，而不能真正控制项目的直接成本。港航水工企业未能建立完善的成本管理体系，因此也难以有效控制项目的成本，公司只有采用经济承包的形式对项目进行指标考核。这种方式很容易造成权、责、利不明晰的弊端，从而使管理中出现较多的漏洞，继而造成项目成本失控，项目部与公司扯皮的现象，该方法不利于提升企业的生产率平均水平和市场竞争力，在招标过程中只能用竣工工程成本作参考，因此风险系数极大。
2.港航水工企业成本管理的特点和难点
由于施工企业绝大多数是从事房屋建筑、城市基础设施建设等建筑物类的施工，此类工程与生产活动均具有显著的行业技术经济特征：（1）工程的投资量大、周转期长。（2）工程的产销关系具有明显的定向性，如果工程一旦投产，则供需方关系就此确立。（3）工程的结算通常按照前期预付备料款或者垫资，施工过程中根据进度进行中间结算，施工竣工后进行决算的方式运行。而港航水工企业所从事的是港口航道工程的建设施工，其中主要包括地基处理、填筑围堰和码头建设等施工。该工程除具有上述三点共同行业特点外，同时由于其独特的施工环境，所以在进行工程成本管理时还应考虑到有别于其他施工企业特点的因素影响，即受工况条件复杂多变而带来的施工工艺变化，从而造成成本上涨的影响。此处的工况条件是指水文、地质与气候等自然性条件。也正是由于港航水工企业这种与众不同的特点，从而给项目在成本管理方面增加了难度，企业只有先将这些项目编成成本预算，然后根据预算进行成本控制，只有这样才能确保各项成本指标要求的顺利实现。因此编制成本预算开展动态成本控制，对于港航水工企业来说具有非常重要的意义。
3.港航水工项目成本控制中存在的具体问题
现阶段，港航水工项目在成本控制中还存在的较多问题，具体表现在以下几方面：
3.1未能构建成本预算数据平台
在港航水工项目开展时，项目经理一般重视局部的成本预算，而由于港航水工项目具有多样性特点，所以各类项目经理绝大多数只掌握了局部的预算指标，从而造成项目预算指标呈现零散化状态，很难形成标准化预算和共享化的管理资源，此已成为现阶段急待解决的问题之一。
3.2缺少动态化的成本管理体系
现阶段，虽部分港航水工企业已初步形成动态成本管理意识，然而更多的成本控制工作只是流于形式，没有能充分反映出成本的客观变化，缺乏成本动态管理体系的支持。在成本预算过程中，较难结合项目的实际情况开展工作，造成成本控制存在很大偏差，不利于做出满足实际情况需要的分析，同时由于很难找出问题的根源，因此也无法从根本上解决成本控制的问题，导致成本控制水平持续在低位徘徊。
3.3专职性的组织机构明显缺失
当前港航水工项目中多数都未设立专职的组织机构来负责成本的编制和管理等有关成本控制工作，导致多项工作开展受限，很多预算编制形同虚设，具体的成本控制缺乏科学依据。多数项目都是依据投标预算方式对施工预算进行确认，造成亏损等问题得到掩饰，使得施工利润未能客观的得到反映，所谓的考核也只是走个过程。
3.4缺乏成本控制信息系统的构建
动态成本管理实际是指在不断变换的竞争环境中进行企业动态成本控制体系的构建，借此加强针对成本控制资料的收集、分析和检测等，建成满足港行水工项目要求的信息管理系统。这种系统的构建必须借助计算机网络系统和信息通讯技术等的支持。在现阶段大多数港航水工企业还没有构建这种成本控制信息系统，因而无法借助信息化方式进行成本控制。
3.5成本的核算缺乏科学性与合理性
在实际工作行水工企业是按照业务种类的不同而进行收入和成本的划分，如堆存收入和堆存成本等，此外还有装卸收入和装卸成本。举一个简单例子：针对装卸收入与装卸成本的会计核算过程中，把全部与装卸相关的成本或支出项目均列入装卸成本科目之中，且统一进行核算。如此一来在很大程度上降低了会计的工作量，然而，此也有不足之处，如不能准确的了解某一种货物或者某一批次货物的单位成本；而在当前市场经济竞争异常激烈的特殊时期，此将会使港航企业难以确定对货主装卸费的优惠程度。
4.在动态管理的前提下针对项目成本控制的方法
4.1建立动态化的管理体系
以动态成本管理方法为基础进行动态成本管理体系的构建，动态成本管理方法属于一种建立在统计评估前提下的方法，这种方法能够有效控制在生产过程中出现的成本漏洞，从而减少工程成本管理风险的出现，使项目成本得到有效控制，同时也提升了业主的满意度。利用动态成本管理方法，构建具有个性化特点的港航水工项目成本控制系统，即包含成本预算、成本控制和成本的审计考核等环节的封闭式动态循环管理体系。
4.2加强对成本的预算和控制
当项目中标后需按照成本控制水平要求，针对港航水工项目的成本预算进行编制，同时与有关的项目经理部签订目标成本责任书，在正式授权过程中需对项目成本开支做有效约束。项目经理部需按照责任书中要求的目标成本和施工组织的具体情况，进行成本控制技术方案的制定并且召开有关的目标成本预测会，在成本控制的前提下编制更加精确和具体的项目成本预算，且落实相应的成本控制措施。
4.3强化核算和审计考核
成本的核算需按照月度、季度和年度进行，若条件允许的情况下可按照旬或日核算具体成本。成本核算的明细项目是指将发生的成本费用根据经济用途作分类，但要和项目成本的预算项目保持一致，以便进行分析比较。成本项目一般包括人工费、材料费等。公司组成考核小组执行相关的审计工作，并根据公司与项目部签订的目标成本要求，定期对项目部的有关执行情况进行考核，具体考核如下：（1）施工项目的成本考核所采用的是评分制。具体方法是先根据考核内容进行评分，之后可按照七和三的比例加权进行平均。即责任成本完成情况的量在评分中占到七成，而成本管理业绩评分只占三成。（2）施工项目的成本考核必须和有关的指标完成情况结合起来，成本考核的评分属于进行奖惩的重要依据，而有关指标的完成情况又是进行奖惩的前提条件。（3）重视针对项目成本的中期考核。中期成本考核主要包括：月度成本考核、阶段性成本考核。月度成本考核通常是在月度成本报表编制完成之后，根据月度成本报表内容进行的考核。另外，在进行月度成本考核时只有将报表数据、成本分析资料和成本管理的具体情况结合起来，才能够得到更准确的评价；阶段成本考核是根据项目的形象进度而对划分的项目施工阶段，并对其进行阶段竣工后的考核。
4.4健全成本预算
借助项目成本控制不同环节的配套运行机制，进行成本预算编制标准的完善，利用成本预算数据平台具备的动态化能力所提供的实时成本管理信息，对项目成本的管理水平进行明确，并利用港航水工项目的具体要求进行预算数据的修订。采用严禁的方法和非常严格的实施步骤，并结合动态管理方法，建成先进的动态成本控制系统，从而为港航水工项目的发展提供成本控制体系的保障。
5.结束语
综上所述，港航水工工程项目成本管理过程中，需要建立完善的成本控制体系，要以动态成本管理的思想为基础，做好成本预算数据的收集工作，并建立完善的项目成本管理体系，对组织机构运行机制进行完善，建立动态化的成本控制信息系统，降低港航水工工程项目施工成本，提高企业的经济效益。
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篇7
【关键词】建筑成本控制；原则；资源优化配置
建筑工程项目成本控制涉及工程项目的各个环节，其主要包括施工技术、劳动力、生产物资的供应、社工设备的合理配置、施工技术等方方面面。然而其最根本的关键内容就是要突出“成本”这两个字。企业应将“低成本竞争，高品质管理”始终贯穿在建筑施工的整个阶段，树立“整体”成本意识，强化集体观念，是每个项目的成员都有所担当，有所回报。把工期合理、质量优良、效益最佳有机的结合起来，向工期成本、质量成本、安全成本要效益。运用价值工程相关原理，实现资源的优化配置，强化合同管理及索赔意识，从而全面提升项目的管理水平。
1 施工项目成本控制原则
施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工企业项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。
1.1 节约的原则
节约人力、物力、财力的消耗，是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最主要的基本原则。在具体的执行过程中，首先是要严格按照成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对施工过程中各项成本费用的支出进行严格的限制和监督；其次，提高施工项目的科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率；最后，采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能在施工中发生的一切浪费。
1.2 动态控制原则
施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本成定局，即使发生了问题，也已来不及纠正。因此，施工过程阶段成本控制的好坏，对项目经济效益的高低具有关键的作用。
1.3 目标管理原则
任何一项管理工作都要确定既定的管理目标，他是管理工作的基本方法，建筑成本控制也应遵循这一原则。这一过程主要包括目标设定、分解目标的责任到位和成本执行结果到评价和修正目标，从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。在实施目标管理过程中，目标的设定要符合企业的实际发展需求，确定目标之后，要落实到各部门、各组、各人；目标要同时包含工作责任和成本责任两方面的要求。
1.4 责、权、利相结合的原则
这一原则是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都肩负有一定的成本责任，以此来形成了整个企业的责任网络。为使成本责任得到切实执行，那么责任人就必须享有一定的权限，即在规定的权力范围内可以自主决定某项费用能否开支、如何开支，行使对项目成本的实质控制。如物资采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。最后，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查、考评和监督，做到与奖金、工资、职位挂钩，奖罚分明。
2 建筑成本控制与资源优化配置
2.1 建筑成本的动态控制
由于建筑企业的将原材料转化为最终产品的生产过程是一个长期的不断受到外界环境影响而变化的过程，因此，对于建筑工程的成本控制也是不断变化的，在进行成本控制的过程中一定要坚持动态控制的原则，是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须将原材料，机械成本管理，工程管理进行综合考虑。从建筑工程的投资来看，总投资是由流动资金和工程造价两方面组成的，建筑项目投资取决于建筑安装工程费用、设备购置费用和流动资金使用成本。从建筑流程上看，建筑工程分为组织，技术管理，经济管理，合同管理几个方面，建筑成本动态控制就是要对建筑工程的几个方面进行动态管理控制，将几个方面的成本实际值进行汇总并与设定值进行比较。通过比较进行各个方面资源的优化配置，在进行成本汇总的过程中，一定要采用信息系统，保证各方面的信息在第一时间进行汇总。保证建筑成本、建筑质量、建筑工程进度三者保持平衡关系，协调发展。
2.2 进行项目工程成本的合理分割，优化项目资源配置
项目资源配置直接关系到成本控制的方法及程度，在《建筑法》、《合同法》等适用于建筑施工领域内的相关法律法规的指导下，对建筑工程进行合法的有条件的分包制度。因为对于较多的国有控股大型施工企业来说，工程成本分为分包成本和施工队成本，而企业的经济效益来源于分包成本的管控，在现行的法律法规的控制下，逐渐增加分包成本的比例，可以有效的提升企业的盈利水平，在进行分包的过程中一定要利用招投标方式，遵循相关法律法规的指导，选择合适的分包建筑商，保证建筑分包工程的质量。
2.3 加强企业施工过程中的制度建设，提高各级人员的成本控制意识
第一，在建筑施工人员工作安排上面，定岗定责，避免造成因不必要的人、力投入而加大工程成本。加强生产人员的管理和培训，保证正常的建筑工作进度；第二，在材料成本控制方面，根据施工的进度计划及时组织材料、构件的供应，保证项目施工顺利进行，防止因停工待料造成损失；对材料操作损耗较大的工作流程，设定专人负责制度，完善奖罚措施，调动各级人员的节约积极性；第三，在建筑工程设备使用方面，结合施工方法，对施工机械进行最优化的使用方案，同时严格设备的保养制度，增加设备的使用寿命；第四，加强各级人员的成本意识教育，完善成本控制制度。
3 结语
随着市场经济的发展，建筑企业竞争日趋激烈，进行建筑工程的成本控制，进行资源的优化配置，有利于企业加强造价管理，降低运营成本，提高经营效率，在进行建筑成本控制的资源优化配置中，一定要注重坚持动态原则，充分利用现有技术对工程流程管理进行分析，保证建筑成本控制达到建筑成本、建筑质量和建筑进度的平衡统一的目标，将建筑成本的控制优化工作作为长期的系统工程，长期坚持下去，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
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篇8
关键词:市政工程，标后预算管理，成本控制，设计阶段
市政工程项目作为市政建筑施工企业的重点工程，其施工过程中所耗费的生产资料越多，成本核算就变得更加重要。由于市政工程建设的要求较高(工期紧，周期短，质量要求高)，因而成本控制管理工作需要涉及多方因素。由此可见，在市政工程成本控制中，进行标后预算管理需要实现动态管理，才能达到有效控制的目标。
1标后预算管理的相关内容
1．1标后预算概述
标后预算，即将编制施工预算放在项目中标后进行。通常，标后预算分为两个阶段，一是开工阶段预算，主要核定项目成本管理的初步财务标准和经营目标;二是竣工阶段预算，主要确认项目施工中因设计、方案、施工组织、市场、合同、工程量等变化而引起的工程成本变化。在市政工程项目施工管理中，标后预算管理有现实意义，第一，有利于规范施工秩序;第二，有利于提高项目效益。标后预算一般以标后预算书表现。标后预算费用有4部分，分别是切块费用、预算总成本、合同管理目标费用和税金［1］。标后预算实施后，一则有利于总部动态监控各项目部的收入、成本、资金状况，保证资金的回笼，避免成本失控和财务盈亏失真。二则对于规范项目部等下级单位各自的收入来源和支出渠道大有裨益，是调动两方面的积极性的重要手段。三则规范了对基层项目部统一的经济政策。不仅保证了相对公平，还使其优化了施工方案进而节约了各项资源。关于标后预算编制依据，有三种情况:一种情况是根据国家推行的相关政策法规和指导件(包括国家、各级地方政府及行业颁发的各种工程造价数据和造价资料)编制标后预算;另一种是根据项目合同(主要指主合同和项目其他合同)编制标后预算［2］。还有一种是根据项目施工过程中各项技术、经济和组织工作的纲领性文件和指导依据编制标后预算。而标后预算编制方法有三种，分别是经验估算法、定额法和实物量分析法。
1．2影响标后预算管理的内因和外因
在标后预算管理中，有来自内部和外部两方面的影响因素。在市政工程成本控制中，内因影响较大。影响标后预算管理的内因具体如下:1)企业在执行标后预算管理时缺少实效。在激烈的市场竟争形势下，企业要想实现长远发展，必须重视标后预算管理。切实有效的将标后预算管理落实。但是，标后预算管理在成本控制各阶段都没有取得良好的成效，原因在于部分管理者、执行者没有认真、严格执行标后预算管理［3］。2)项目部在项目实施过程中控制和管理不到位。在标后预算管理过程中，项目部负责成本核算工作。但是，项目部人员的素质、理论技术水平、材料采购等均是不确定因素，会影响标后预算的编制，如若项目部把控不严，则很难发挥标后预算管理在项目成本控制中的作用。影响标后预算管理的外因来自两方，一方是业主。在低价中标的前提下，企业必须通过承揽后续项目控制成本价格。标后预算管理考虑到项目承包特殊性，其在编制、下达、执行、考核过程中产生的费用主要是企业负责。而在市政工程项目实施过程中，一旦业主随意变更设计或出现设资金不到位等情况，企业标后预算执行将受到极大的影响。另一方是自然社会原因。市场经济环境变化或者不可抗力的自然破坏也会对标后预算管理造成不利。
2标后预算管理在市政工程成本控制中的具体应用
对于建筑工程项目中的标后预算管理工作的落实而言，其涉及到的内容还是比较繁杂的，并且其具体到不同的实施阶段中，相对应的成本控制要点内容也存在着较为明显的差异性，比如在投标承包阶段中，其主要涉及到了以下几点:1)预测项目成本;2)组建项目经理部，完善管理机制，维系后续成本管理工作的执行;3)制定详细准确的成本目标，为后续控制工作提供明确方向。而具体到施工建设前期的准备阶段中，其成本控制又需要把握好以下几点:1)审查设计图纸，确保施工方案的可靠性效果;2)针对施工技术组织措施进行不断优化，降低其可能出现的成本损耗;3)明确项目成本目标;4)针对具体的项目成本目标进行分解，促使其具备一定的可操作性;5)编制较为详细可执行的项目计划成本方案。在具体的施工落实过程中，其又需要把握好以下几点:1)落实责任制;2)审查成本计划;3)做好施工材料和机械设备管理;4)做好合同的管理和保管，提升其作用价值;5)做好整个成本控制过程的及时跟进和调整。在竣工阶段，成本控制内容包括:1)保修期间;2)尽量缩短收尾工作时间，合理精简人员;3)及时办理工程结算;4)控制竣工验收费用;5)控制保修期费用。在市政工程成本控制中，要注意标后预算在设计阶段、执行阶段以及动态控制中的要点。现如今，市政企业所处的市场环境较为复杂，不仅需要直面激烈的市场行情，还需要应对项目利润骤降的状况。对此，市政企业应该着重进行项目成本控制，实施精细化动态管理。同时，应把握利润中心，实行标后预算管理。这样才能达到成本控制目标，实现企业效益最大化。
2．1设计阶段
在市政工程成本控制中，设计阶段尤为关键。除了建立标后预算管理体系之外，还应该考虑四点:第一，技术方法;第二，经济指标;第三，动态管理;第四，考核兑现［4］。同时，根据这四个方面建立相应的体系。企业运营部门在对标后预算各项经济指标进行动态管理及精细化管理过程中，应该将上述四方面因素考虑在内。另外，在编制标后预算时，应综合应用标后预算编制方法。在采取实测、定额、经验估算法的基础上，还要结合内部市场估价方法。同时，为了达到标后预算的合理化，还要遵循利润成本两中心、成本预控、成本先进性、动态管理原则。如此这般，标后预算才不会与企业成本真实水平相差较多。
2．2执行阶段
企业应该重视项目投标阶段的成本测算，并在各方的配合下，拟投工程最终成本。直到工程项目中标签订合同后，着重分析工程施工重点、难点、关键点，企业相关部门应以此为依据细化成本控制点。掌握成本控制点后，还需进行现场调查。与此同时，应及时编制实施性施工组织设计，并将其报监理、业主审核。另外，注意一点，编制实施性施工组织设计时，要分析项目特点和实施条件，以此编制标后预算［5］。
2．3动态控制
在市政工程成本控制中，标后预算管理需要依赖于标后预算动态管理体系来执行。如此，企业为了提升项目效益，还需要将公司、分公司、项目部三级标后预算动态管理目标明确。在进行标后预算管理与控制时，除了依靠现代化管理系统，还应该采用科学管理手段。定期检查运营项目的目的是全过程监控和管理标后预算各经济指标。其中，分公司和项目部都应该负起责任，前者要通过定期巡视负责监督工程量、清单单价及项目经营成本控制数据、信息传递流程等;后者要通过建立全面成本管理体系，测算各阶段施工预算成本。只有通过各方相互配合，才有利于全面实现成本管理目标。标后预算在动态控制中，主要是为了减少两项资源的消耗，其一，控制工程项目的人力资源;其二，控制工程项目物资资源。因此，只有有效的控制市政工程资源消耗，才能真正控制工程成本。另外，为了实现动态控制的有效性，需注意以下几点:第一，为了指导和控制施工过程，需要在项目开工前编制标后预算;第二，重视施工过程中的各项结算依据整理。将生产班组签发的施工任务单和限额领料单、施工任务单和限额领料单等整理收集，以此当作施工结算依据。另外，对于实耗人工、实耗材料，也需要做好原始记录。
3结语
市政工程成本控制是市政建设过程中一种必要的管理方式，为了加强市政工程成本控制，应注重标后预算管理。从设计阶段、执行阶段以及动态控制中对标后预算管理，能够切实体现标后预算管理在市政工程成本控制中的效用。以影响标后预算管理的内因和外因为基础，提出构建市政工程企业标后预算管理体系和管理方法，对于市政工程细化管理非常有利。标后预算管理能够促使市政工程科学施工、严格控制，实现成本控制最大化。
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篇9
关键词：工程项目；经济效益；成本控制；动态控制；成本预测
引言
伴随着中国市场经济的不断发展和完善，企业的国际化与规范化正日益提高，成本控制作为企业决策的基础，成本控制的准确程度直接关系到企业效益的好坏。所以成本控制管理作为企业经济的重要组成部分，凸现出成本控制的重要性。对于施工企业而言，要走向国际市场，提高企业的核心竞争力，没有有效的成本控制，是无法立足于建筑行业的。因此，如何确实有效地控制工程项目成本是施工企业赢得利润，提高企业竞争力的有效途径，对于企业的发展有着重要的意义。所谓工程项目成本控制，通常指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开发，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，通过技术、经济和管理活动，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现工程项目成本控制得好，控制方法运用合理、及时，将使工程项目经济效果较好。项目部是施工企业的基础，增收提效、强化成本控制是施工企业管理的核心，这就要求项目部要把各方面的工作统一到降低成本、提高效益的目标上，按照市场经济的要求研究、调整和完善管理体制，进一步加强各项基础管理工作，将项目管理从实物管理转向价值管理，从而使成本管理成为各项管理工作的中心。
一、工程项目成本控制管理存在的问题
当前中国建筑施工企业在工程项目成本控制管理方面，存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下等不良局面。各个施工工程的项目部已经实行了项目成本核算制度，但是只管干活、不管算账的生产管理模式仍然存在。具体表现在以下几个主要方面：
第一，成本管理意识低下。首先，投标阶段忽视成本预算的决定性作用，为在激烈的市场竞争中揽到业务，片面追求承揽施工任务与产值，抱着“低价中标，高质量索赔”的侥幸心理，未全面考虑工程项目的客观条件与索赔空间及企业自身的施工，索赔管理工作等实际情况，以远低于成本价或垫付大量资金来赢得工程的中标。其次，施工组织设计阶段忽视施工准备。由于缺乏科学的计划组织，一些项目前期准备不足，边修路边进点的现象屡有发生，施工单位为保证工程进度匆匆备料，材料进场不能合理堆放，验收、领用制度不健全，节约、奖惩措施不力，导致材料大量浪费。最后，施工中与施工的后期缺乏成本分析和管理。目前各施工项目的财务主管严格来说仅仅是会计主管，会计人员也仅满足于成本核算，而对成本的超支的项目原因不作分析''''，没有意识到自己应该为决策人员提供有针对性的成本管理依据或意见。
第二，成本责任制度不健全。建筑企业原有成本管理模式中，一个完整工程项目的成本管理全过程处于割裂状态，如成本预测和成本计划职能在经营预算部门；成本控制职能在施工现场项目经理部和供应、劳资、设备等各管理部门；成本核算职能在财务部门。工程项目责任成本和对责任成本指标的反馈修订完善、分析、考核等工作尚未落实到具体部门和人员。由于责任未能得到完整、明确的划分，所以这样的责任制是无法得到贯彻落实的。
第三，注重施工成本，忽视对其他成本的分析控制。在工程施工当中，项目部主要人力、物力集中于工程项目本身。由于工程进度是办理施工结算的主要依据，因此，在施工成本方面，相对重视较多。采购行为远离施工现场，不易引起重视，因而采购成本、工艺成本、质量成本、工期成本、安全成本易于被忽视。
二、工程项目成本控制管理的措施
工程项目全面成本控制管理具体操作是将成本控制的职责和业绩目标落实到各现场单位，让现场单位的管理人员、员工追求低成本的施工方法，建立起科学、经济、标准的成本控制与决策的方法。面对工程项目成本控制管理存在的问题，从以下几个方面加以重视，采取对策和措施去着手并加强工程项目成本管理与控制，提高企业的自身竞争力和国际化的水平，为企业的进一步更快的发展奠定良好的基础。
第一，控制好工程项目的质量成本和工期成本。从质量成本管理上要效益，对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使四类质量成本的综合达到最低值。正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程数量不少，而经济效益却低下的被动局面。
第二，落实成本逐级负责制，确保成本目标完成。首先要明确责任，项目部从施工生产到市场营销，从项目经理到员工，从职能部门到施工班组，要全部纳入控制范围之内，按成本计划采取目标分解的方法，明确不同工种、不同岗位、不同层次的直接责任或相关责任，分别提出保证成本计划完成的具体措施，并签订成本承包责任状，形成成本控制措施保证体系。其次是督促检查与协调，项目部要定期检查成本计划的执行情况，对资金运用、材料支出、劳力和机械使用等情况进行全方位检查指导，及时采取措施控制成本支出，保证目标成本计划的实现。
第三，加强标后预算，进行成本预测，确定项目成本控制的目标。首先是人工、材料费用预测，分析工程项目采用的人工费单价、工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否超支。材料费占的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、辅材、其他材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其他材料价，与实际价的差异；项目开工以前，应根据设计图纸计算工程量，并按照企业定额或上级统一规定的施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据，对生产班组的任务安排必须签发施工任务单和限额领料单，并向生产班组进行技术交底，且在施工任务单的执行过程中，要求生产班组根据实际完成的工程量和实际消耗人工、实际消耗材料做好原始记录。作为施工任务单和限额令料单结算的依据。在任务完成后，根据回收的施工任务单和限额领料单进行结算。并按照结算内容支付报酬。其次就是机械使用费预测，投标施工组织中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，要测算实际将要发生的机使费；同时预测计算可能发生的机械租赁费及需要新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。再次就是辅工程费用的预测，辅工程费用是指工程量清单或设计图纸中没有给定而又是施工中不可缺少的，例如混凝土拌和站、大型工具租赁、周转材料、文明工地费用等，也需要根据实施性施工组织做好具体实际的预测。最后是临时设施费、工地转移费的预测，临时设施费内容包括：临时设施的搭设和工地转移费。
第四，加强动态成本管理。建筑施工工程项目动态成本管理的基础在于目标成本的确定。在实际操作中，目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中。原则上，每一个版本的制定都是在上一个版本的指导下进行的。在可行性研究阶段所进行的成本估算，主要是从收益性方面对投资的可行性进行测算，随着方案的不断深化，应将目标成本逐渐细化，当主体工程施工图预算确定后，再形成最后定稿的版本。动态成本管理的核心是将动态成本与目标成本进行动态差异分析。对动态成本与目标成本差异进行动态分析的内容包括：预测待发生成本，绘制全项目动态成本表、各产品类型动态成本表和各产品类型目标与动态成本比较表等。
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关键词：房地产行业 成本管理 成本控制
一、房地产成本控制管理概述
当前我国的房地产市场日益走向成熟，房地产行业的竞争逐步规范化。房地产企业要想获得经营利润，除了提供适销对路的住房，还要最大限度的降低开发成本，严格控制成本支出。
（一）、锁定源头
目标成本目标成本就是一个企业预定的，在一定的时间和努力实现的目标成本，项目成本在控制线内。成本目标的核实与确定，项目成本规划与控制具有重要的指导意义。许多项目成本失控是一个很重要的原因是：事先没有建立明确的目标成本，即使有也比较粗的线，通常只是一个“粗略数字”，和真实的时间来执行，“大致的数量”往往是经不起考量，而不能作为一个项目的成本控制线。
（二）、设定目标成本
目标成本标准成本结构树层层分解的基本思想，通过预算执行部和行动计划，让目标成为可执行行动计划，并在实际结果和比较分析的目标实施过程中，找出差异，分析原因，制定改进措施。建立标准化的流程：描述了如何“估算成本”，如何“规划设计”项目发展的各个阶段，“扩充设计”，“建筑设计”在各个阶段的目标成本的完成，在层层细节中修订，并形成最终的目标成本，指导招标，施工，采购和其他经营活动中使用和管理的成本。目标成本项目进度的精度受影响的主要原因是进度过于紧和缺乏一个标准的目标成本计算系统两方面的原因。
二、成本控制中的过程管理
明确岗位职责制定责任成本体系“责任成本体系”是成本管理的目标明确的专业职能，并与技术经济指标反馈的帮助下，履行其职责的评估。从“成本”到“耗资管理”谁做，责任成本解决的是成本管理过程中谁来做和做什么的问题。谁做呢？我们有它的位置和控制相关的成本？做什么？这些岗位的成本控制指标？为了什么？如何评价？“责任成本体系”包含四个因素，即责任范围，责任部门/当局，评价指标，评价部门。我们可以完成的四个要素的定义，建立责任成本制度框架，以“组织”的水平，以确保目标成本的顺利实施。落实工作责任，落实责任到人，以减少“的目标和执行脱钩”的现象，真正的“权力的职责是明确的，可以在”责任成本。“责任成本体系”设计成本下降到真正点，确保目标的实现，因此“责任成本体系”，“责任”的分工，在现实中，目标成本管理体系密切相关。简单地说，“责任”的集合应该来自“成本结构体系”。在理论上，我们还可以使用“责任线”，把它当成“成本体系”的每一个分项来看待，并确定相关的主管部门、评价指标、评估部门。当然，在真正的投入工作后，考虑到可执行性，我们也许必须把最核心的部分提取出来进行重新规整并加以执行。此次过程管理明确了“成本责任体系”，按照部门/职位对其负责的“责任区域”进行扩张与合并，我们就可以得到岗位/部门的目标成本集合。但怎样才能确保部门/职位的成本目标能够顺利完成？因此，我们必须诠释一套完整的“工作流程指导书”，以规范行为的部门/位置，也就是说，必须从“系统”方面确保实施目标成本水平，保证成本控制，这“工作流程管理”。我们可以把房地产开发过程划分成若干相对独立的过程，每个过程中都定义了相应的规范的过程中系统，同时重点定义每个操作过程和控制成本的相关穴位，包括经济技术指标的量化。因此，我们可以达到这个水平，在日常业务过程中的成本控制，真正的执行力渗透的基本路线。
三、成本法跟踪执行的动态监控
经历过两个基本步骤“明确目标”、“明确责任”来实施成本控制后，我们进入最重要的第三步：目标成本执行后续 - 动态成本。动态成本反映在项目实施过程中，预计成本，目标成本，通过实时响应和动态成本的差异，并协助有关部门及时发现和解决问题，实现成本控制。动态成本：成本是核心的动态实时，动态指的是该项目的整个生命周期中的任何时间点，可以控制项目的成本，例如，新的状态，每平方米单方面的综合成本是多少？我们强调“在项目执行过程中的”实时计算项目的总成本，只有这样，可以控制成本，辅助决策。如果仅该项目年底相关的成本数据，居然可以完成的基本成本会计职能，以项目没有任何帮助控制成本，因为在该项目结束时，什么是做可以不被撤销，这是来不及交谈关于如何进行成本控制，实现动态成本计算？核心思想就是：一个中心，三个主要线路。动态成本=合同性成本+非合同性成本+待发生成本。合同的成本是动态成本变化最大的部分，“波动性”决定其成本控制是其中重中之重。但“非合同成本”，如“政府批准建设成本”，是比较容易控制的。这是因为工程承包合同的不确定性，导致成本控制的复杂性，体现在企业的实际，就表现为“黑洞”的形式，改变“超付成本钱”等失控现象一次又一次出现。因此，我们在成本管理必须“以合同为中心。”三条主线：“动态成本”，“实际成本”，“实际自付费用”。“动态成本”反映任何时间的综合项目成本及结构分布：“实际成本”是指到当前项目中已验证的工程量，“动态成本”对比，可能反映了该项目的整体进度：“实际支付费用“是指实际支付的金额，”实际成本。“对比度反映的付款计划，包括应对，支付的真实情况。三线能很好地反映该项目的成本支付进度。成本管理系统 - 管理目标成本/动态成本是很重要的工具。动态成本的构成比较复杂，为了获得实时动态成本相关数据，成本核算，成本控制，都是为了实现这一目标，我们必须借助信息手段，提高管理水平的企业成本管理。成本管理系统实际上是一个实时反映项目成本的信息平台，它可以帮助我们建立成本结构，标准的操作流程，实时记录和跟踪的核心业务的发展，业务、财务、资金管理的有机结合。整个系统是围绕合同管理的核心，包括估计成本、目标成本、合同台账、合同结算，支付管理、财务规划、动态成本函数。该系统还可以提供决策依据，如付款时间，历史记载了很多的工作能够依靠成本管理来简化基础，透明和实时查询可以让人们提高效率和项目的监测和控制。系统通过即时反应目标成本和动态成本的差异，大大提高了企业的成本控制能力，加快决策进程，并增强企业的核心竞争力。
四、成本控制中的评估界定
确定目标成本，明确责任制，业务过程的实时跟踪和控制，在完成前三个步骤后，我们可以根据有关性能进行评估。最终项目实施的结果“动态成本”和“目标成本”对比，我们可以评价整个项目的成本控制水平；以“执行过程实际完成的经济技术指标”和“责任成本体系”中的实际表现，我们会好在绩效评估方面做更多更精准的判断，拟清部门/成本控制中的位置和真正的“坏罚好奖”数据。成本数据库：我们进行绩效评估的同时，也给该项目的成本控制以及时的总结，并与项目“目标成本数据”，“动态成本数据文件”一起，在此基础上提取关键的成本指标，并最终形成“成本数据库”项目。通过的“成本”数据库的建立，所有项目的成本数据将被保存，和未来的业务发展起到了重要指导作用。“成本数据库”的建设，充分体现“知识管理”的思想，使知识作为企业最宝贵的财富，可以很好的安顿下来，尽量规避人员的流动和侵蚀，使房地产企业的成本管理跟去年比跨出新的一步。
五、结束语
房地产的企业要对自身资金进行加强、同时要控制好项目管理和投资，从而有效的降低工程项目的成本，有效控制工程造价才能在竞争市场立足，创造更大的经济效益。成本的管理对于房地产而言是一个极其系统的工程误。
