降低企业成本范文
时间：2023-03-16 22:03:44
导语：如何才能写好一篇降低企业成本，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
成本概念是成本管理的基础，企业应当合理地划分费用和成本的界限。国内外关于成本的研究指出，传统的成本概念具有片面性，只局限于产品的生产过程，而现代企业的经营活动是以产品设计、生产、销售以及售后服务为中心的一个完整性系统，因此，传统的成本理念已不能囊括其真正的经济含义。成本管理中的一个基本原则是：不同的对象使用不同的成本。因而成本的含义是由它所服务的管理目标决定的。会计分为财务会计和管理会计，财务会计主要从核算的角度来运用成本，强调将收入与其相应的成本相配比，并不能正确核算一些不能在现阶段产生收益的成本或不可计量的成本。管理会计提供的信息是为企业内部经营决策服务，又称为内部会计。在“不同目的、不同成本”的指导下，管理会计扩展了成本的内涵和外延，提出多维成本概念，认为只有按支出的目的来梳理成本的外延，才能从本质上正确认识成本的内涵，并借以构建出层次分明、前后一贯的成本概念框架。
(一)降低企业成本是增加利润的有效途径之
成本控制措施得当，企业利润就有可能成倍增加。利润上去了，企业就能大刀阔斧地利用资金进行再生产、再投资，使企业规模不断扩大，并进入一个良性循环发展系统。在员工福利方面，利润的增加也会使员工的福利待遇提高，从而有效地调动员工工作的积极性，为企业带来更多的利润。
(二)降低企业成本可以节约资源并增加收入
目前，我国企业普遍存在着对现有资源没能充分利用、资源浪费较严重的现象。企业可以通过采取有效措施，制定成本控制目标管理，准确测算生产加工定额，使物料消耗控制在定额以内，从而降低企业成本，同时把剩余材料资源经过加工销售，增加企业收入。这不仅降低了企业成本，还遏制了资源的浪费。
(三)降低企业成本能够提高市场竞争力
成本在整个企业的经济活动中发挥着重要的作用。成本水平的高低，直接决定着企业的经济效益，也影响企业的生存与发展。一个成本水平较高的企业，将会因为成本的原因而丧失市场竞争力，出现亏损，甚至倒闭。因此，降低成本能够提高企业竞争力，也被多数企业用作击败竞争对手的重要手段。
三、企业成本在管理中存在的问题
(一)成本管理意识薄弱
我国各企业均存在成本管理意识薄弱的缺陷，主要表现在企业高层管理人员这一环节。企业管理人员对成本管理和控制没有足够的重视，多数的管理者依赖财务人员去管理成本，只看重财务报表中的数字，以此来控制整个企业的成本。虽然某些企业确实达到了一定的目标，降低了企业的成本，但是这种事后控制的做法缺乏全局观念。归根结底，成本核算还是不能代替成本管理。另外受我国传统的影响，很多企业局限于依靠节约的方式来降低成本。不能从长远利益来应用成本效益原则。企业员工成本意识淡薄也是造成成本过高的原因，主要表现在生产车间的员工在生产过程中不能充分利用原材料，能源浪费严重。
(二)成本管理方法陈旧落后
在计算机网络化的时代，有些企业已进入了会计电算化阶段，会计软件也是飞速发展(如：用友、安易、金蝶、速达3000、管家婆等等)，但在成本模块的应用程度普遍不高。一些小企业依然手工做账，这就导致了整个企业成本管理水平的低下，所提供的财务信息缺乏全面性和准确性。究其原因，发现有些企业用自家印制的表格来统计成本数据，且表格设计不够合理、规范，在使用上造成很大的差异，产生歧义。
(三)成本数据严重失真
有两种因素是造成这一现象的原因，即人为和非人为因素。一是部分企业管理者因个人私利或小团体利益等不良动机，任意调整成本资料，恶意篡改数字，造成企业虚盈实亏；二是收集原始成本数据的时间不够及时。目前我国多数企业还没有达到全部管理信息系统化的地步，最初的成本数据是由下至上一级级汇报，而不是生产人员在获得数据的第一时间直接输入系统。在这过程中就容易造成数据流失，致使财务人员难以依靠真实的数据来编制报表。
(四)成本费用超出预算
虽然企业事前有做出费用预算，但实际情况却很难依照计划进行。各项费用居高不下并不是单一的原因，而是融合了多种因素，比如市场营销部门的营业费用，某些企业的产品宣传周期较短，但是促销活动安排得很频繁，造成人员费用过多，连带单位产品成本偏高，这样易陷入市场困境，只能降价处理产品，压缩利润空间。
四、降低企业成本的有效途径
(一)转变思想，善用沟通
1．领导与员工之间的沟通
在生产力各要素中，人是最积极、最活跃的因素。企业要搞好，人才是关键。企业应从人际沟通人手，以控制和协调人力资源为连接，降低企业成本。一个企业领导若不能很好地与下属沟通，那他就不算是合格的领导者。企业高层管理者都非常关注企业的重大问题，很难关注到基层工作，可往往很多的成本就是在基层工作中因疏忽而流失的。因此，领导要善于在与下属沟通的过程中发现企业的不足，能聆听到整个企业存在的问题，及时处理和解决问题，免遭不明损失，降低企业成本。如日本松下电器公司的柔性管理理念就把这一原则运用到企业员工之中。通过良好的沟通使得员工乐于接受挑战，在工作中得到快乐和满足感。这是高效率工作的最大动力，也是降低企业人力成本的一项途径。
2．部门之间的沟通
“国有国法，家有家规”，在整个企业中占不同分量的部门也有自己的规章制度。但是高效团结的管理团队是企业快速发展的关键。一支具有团队协作精神的队伍是从沟通开始的，很多企业是以子母公司的形式存在的，子公司的管理会影响母公司。如TCL集团的亏损预警，原因是由于控股子公司TCL多媒体第四季度亏损大幅增加，导致公司上一年亏损进一步扩大。从此类事件可知，母公司在开展管理工作的同时要与下属公司进行更好的沟通，协调两者间的矛盾，解除有可能和其他部门工作的冲突，若能得到各部门的协调和支持，那么将会极大地提高工作效率，降低企业工作成本。
(二)防止事前成本流失
事前成本在整个成本中占有一席之地。若要防止事前成本流失，就需做好产品设计成本和原材料成本的控制。如今企业开发新产品，都讲究“三个可行”，即市场可行、技术可行、经济可行。降低成本要从源头抓起，设计人员是相当重要的。任何厂家开发的产品，其功能选择要科学合理，注意简化产品自身的构造，去掉产品的无用功能，挑选适合的制造材料，用新材料对旧材料进行代替，并改进加工工艺，改善工艺流程，优化各种技术经济指标来降低生产成本。如果产品生产工艺落后，操作人员技术素质低，责任心差，不注意在保证质量的前提下节省原材料，必然导致材料与能源消耗过高、成本上升，还有可能因价格高于同行企业的同质产品，使市场竞争处于不利地位。在产品设计阶段，必须对材料质量、加工工艺等做好成本估算，不仅保证质量过硬，而且要价格从优。
(三]实行“订单式”生产和“零库存”制度
为了追逐高额利润，不少企业盲目地拓展外延，多元化经营，渴望天下的利润全流进他的腰包。在浮躁盲目的心态驱使下，不考虑企业的生产能力而接受订单，使得日后产品积压严重。鉴于此类现象，对于生产规模小、营销能力有限、资金短缺的企业，可以根据需要实行“订单式”生产，在考究自家生产能力后决定要接受多少订单，最大限度地降低库存，实现“零库存”管理，尽可能地与各销售商联合协作，形成产销一条龙。这样做的好处：一是减少资金的占用和仓储成本；二是可以避免价格波动对产品的影响，能有效克服产品滞销。
(四)利用网络技术降低企业多种成本
我国企业面临着“经营国际化、竞争全球化、管理网络化、需求多样化”的挑战。网络经济作为对传统经济的一种提速手段，正深入到企业的运作和管理之中。过去由几个人来完成的工作，在网络时代只需要一个人就能独立解决，这在根本上就降低了企业的人工成本。
互联网不只是一个广告牌或一种交互型广告，它更是一个商业通道。网上赚钱的实例不在少数，如威尔顿钢铁是美国第联合钢铁生产商，年产量300多万吨，公司就是采用互联网来拍卖剩余的和非主流产品。现在有很多的免费注册网站，只要你成为其会员就能在有效的范围内轻轻松松地展示你的产品，每天有不下百万人次登陆查看网页，按60％的几率算，一天下来也许会有上百甚至上千人次看到你的产品展示，足不出户就能推销产品了，比起传统的营销理念节省了大量的销售成本。
互联网作为一种全新、高效的交易方式，已经被人们逐步认识并接受，它可以帮助企业及时掌握市场动向，提高工作效率，降低经营成本。
(五)降低企业成本与质量效率优先
一是充分利用设备，提高机械设备的利用率。企业每年的折旧费占很大比重，其中生产设备和办公设备的折旧费相对固定。提高设备利用率，不仅可以增加产品产量，而且还能降低单位成本中的折旧费和其他固定性费用。因此，企业的设备在进行综合利用下，要充分发挥设备的效能，制定出各种先进合理的机械工时和消耗定数，以此为准，不断提高利用效率；二是提高产品质量，减少废品损失。讲究成本，是要以维持高品质为前提的，产品的质量与成本之间有着因果关系，成本是因，质量是果。提高产品质量，就要尽可能减少废品损失，提高产品合格率，以市场需求为导向，健全质量检验制度，生产出质量过硬的产品。
(六)加强采用成本分割战略
成本分割就是指将涉及成本的项目分化到最小的单位，然后逐项降低成本。总成本大体分为材料、人工和费用等几个部分，每个部分就是一个责任中心，然后定出成本系数或定额，并制定完善的奖惩制度，使责任落实到部门、车间，甚至个人。长期以来，人们一直存在一种偏差，认为成本、效益都应该由企业领导和财务人员负责，而把各部门、车间的职工只看做是生产者。通过加强成本分割战略，把降低成本的责任落实到个人，这不但明确了责任，也使得员工的成本意识增强。如全国著名的海尔集团，就是运用这一成本战略法，使企业利润逐年增加。
在现代市场经济环境下，企业成本的高低，对企业的发展有隐性且深远的影响。降低成本要靠全员参与，单枪匹马靠财务人员不是解决之道。企业要采取强有力的措施，尽可能地降低成本，提高企业的经济效益
篇2
【关键词】降低成本；提高效益；股东价值最大化
市场经济环境下，经济效益是企业生存发展的根本，企业的成本管理应该与经济效益直接挂钩，企业成本是和多种原因及因素联系在一起的，表现的较为复杂，因此在进行企业成本核算考虑多方面因素达到降低企业成本，从而实现企业经济效益的增长。因此，鉴于以上种种原因，企业要加强企业成本的控制管理，力求最大限度降低企业的经营成本，增加企业的市场竞争能力，实现企业股东价值的最大化。
一、成本概述
1.成本含义
成本是指为特定目的而发生的资金人耗费，是用货币形式反映企业经营的耗费，成本概念有它特定的内容，在会计中，一般指以特定产品对象来描述相对应的成本，即消耗的物化劳动和活劳动消耗中的必要劳动支出（工资性支出）。
2.降低成本的必要性
（1）降低企业成本可以增加企业利润
企业的成本和费用控制如果有效，则会使企业利润增加，企业只有实现利润才能提升经济效益，企业扩大生产经营规模时才能有充裕的资金来支持，这样就使企业管理进入良性的循环中，可以提高企业职工的福利水平，从而更好地调动员工的积极性、员工的主动性，最终为企业创造更多的利润。
（2）降低企业成本可以提高企业竞争力
在现代市场经济中，尤其是处于同一行业的企业要想取得竞争优势，其中最关键的手段就是最大限度地降低企业成本，击败众多竞争对手，增加企业的市场份额。
二、企业成本管理中存在的问题
1.企业组织机构繁杂，办事效率低，各部门之间配合不好
企业在设置组织机构时没有恰当考虑企业的控制范围、合适的汇报层次和管理层次，有些企业没有分析自身的具体情况来设置机构甚至是按照老思想、老观念的方法设置机构，这样企业会由于组织机构设置不合理造成成本的浪费、会出现紧急事件不能及时得到有效解决，从而导致办事效率低的情况。
2.企业成本管理方法落后
计划经济时代，工业企业往往只重视生产制造成本。随着市场经济的发展，产品的开发、产品的设计、市场营销等成本在企业的运营成本中所占比例越来越高，在这种形势下，如果只关注制造成本就很可能会忽视真正影响企业效益的作业成本，导致企业管理决策的失误。
3.企业的供应、生产、销售环节的成本问题
（1）企业采购人员在采购环节暗箱操作，高价采购以获取回扣、进行盲目的采购，最终给企业带来无法挽回的损失。
（2）对产品生产基地的设置没有综合考虑各生产要素的有效配置和整体效应，对生产流程没有达到优化、精简，从而不能提高企业效率。
（3）在销售过程中，没有事先进行市场调查，盲目地进行广告宣传花大量广告费却没有达到很好的效果，没有看准市场最终造成产品销售过程中费用的浪费。
4.企业员工的工资管理方法不当
人工成本是产品成本的重要组成部分，提高企业职工的福利水平，可以调动职工的工作主动性和积极性，为企业创造更多的利润，但是很多企业却想方设法压低员工的工资，通过节约人工成本来降低成本，从长远看，企业很难留住人才，最终导致增加了企业的用人成本。
三、钢铁企业降低企业经营成本的措施
1.优化企业组织机构
（1）企业的生产组织通常分为工段、班组、车间等，管理部门可分为科室等。企业为了实施有效的降低成本的措施方案，就要对企业的的生产组织进行合理的划分，在划分生产组织机构时，应考虑控制范围、合适的汇报层次和简化管理层次等三个方面的问题。在降低成本的组织管理工作中，一个部门控制范围的大小、控制人数的多少，与这个部门所从事工作的性质、复杂程度有关。而在简单生产的车间，其控制的人数会多一些，而在复杂的生产车间，其控制的人数就可能会少一些，这样便于进行有效的企业控制，采取的措施也能有效地贯彻下去。
（2）成本降低结果的汇报要有序进行，特别是影响企业利润最大的部门，应向主要领导汇报。由于降低成本的措施方案中有主次之分，所以，对于一些降低成本期望值较大的项目，其应向主要领导汇报。在听取领导的意见基础上，针对存在的问题，找出问题的关键所在，从而对下一步的降低成本的措施方案做进一步的修改。
2.运用作业成本法降低成本
作业成本法是以企业的各项作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业模块，将耗用的资源成本准确地计入各项作业，然后选择作业的成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象（产品或服务）的一种成本计算方法。企业的作业分为产品设计、物料供应，生产工艺流程等各个环节、质量检验、包装和发送、销售的整个全过程。通过对作业及作业成本的确认计量，计算出相对准确的企业产品成本，然后，通过追踪分析所有与产品相关联的的作业成本，消除不增值作业，改进增值作业，优化作业链和价值链，实现增加企业价值的最终目的。成本动因是决定成本发生和资源耗费的真正原因。传统的成本分配方法是以数量为基础对制造费用进行分摊，这样会出现分摊不准确，针对这种不精确的情况，企业应采用多重动因二维成本模型摊方法计算各项作业成本，作业成为资源和产品的中介，这种方法把价值链分析和作业链分析作为成本管理的基础，这样有利于揭示企业各环节上的问题。作业成本管理从成本发生的根源上展开分析，区分增值作业和非增值作业，建立最优的动态增值标准，从财务和经营两个方面对作业业绩进行评价，不断地改进作业成本效益方式，从而达到持续降低成本的目标。
3.降低供、产、销三方面企业成本
（1）降低企业原材料的采购成本。企业应建立全球化的采购体系，货比三家，择优、择廉而用，同时要严格规范采购的操作规程，避免人为因素，实行公开采购，防止在地域上买远不买近、在价格上买高不买低、在质量上买劣不买优等问题的发生。
（2）生产场所的设置及生产流程的优化。生产企业是生产要素的最主要的聚集地，生产要素是可以流动的，这就有一个选择和比较的问题。企业生产地的选择要全面综合考虑各生产要素的有效配置和整体效应，将获得最佳的生产条件和最大的投资回报作为选择标准。同时，生产流程方面应该根据生产过程与生产组织优化的原则进行精简，最大限度地发挥出生产工人的能力和生产设备的生产效率。考虑这个问题时，企业首先需要考虑的是效率，而非经济因素。否则，就会出现人满为患，企业无法提高效率，最终无法实现降低企业的成本。
（3）降低产品的销售成本。企业销售品商品时需要看准市场，把企业的产品销到最需要的领域，毫无疑问，销售过程必要的开支（如广告费等）是不可少的，但一定要讲求实效，不能只作登报纸、上电视等形式主义最终拿钱打水漂，这样，企业增加的是成本，得到的只能是削减利润甚至出现亏损。
4.加强员工的工资管理
直接支付给生产工人的各项工资福利费用是产品生成成本的一项重要的构成部分，加强生产职工的工资管理，提高员工素质，建立约束和激励机制，这样的话，企业最终能够提高生产工人的工作积极性，也能在一定程度上降低产品的生产成本。
总之，随着我国经济的快速发展以及市场经济的繁荣，企业在成本管理方面需要不断地进行革新，寻求有效的方式和方法来促进自身的发展。而企业要想在市场上寻求有效的发展方式，具备自身的竞争力，那么首先的一点就要做好成本的管理。因此，降低企业成本就成了人们关注的重要问题，所以，企业必须做好相应的成本控制及管理，要积极学习和探索有效的降低企业成本的方法，与此同时也需要结合企业自身发展的相关情况做好成本费用的管理及成本费用的分配，促进企业各项生产活动的正常进行，提高企业的成本利用效率，从而最大程度地降低企业成本，最终实现企业股东价值的最大化。
参考文献：
[1]温振龙.对降低产品成本途径的研究[J].新西部（下半月），2008（11）
[2]袁鹏.论降低企业成本的途径[J].河南农业，2010（02）
[3]王兰平、刘英.论市场经济条件下企业降低成本的途径[Z].沈阳工程学院学报（社会科学版） 2007.7.15
[4]江小明.现代企业加强成本管理剖析[J].审计与理财，2009（02）
篇3
【关键词】提高效益途径探讨
一、成本降低的重要意义
在全世界所有的企业里，成本领先是企业立于不败的根本和关键，它越来越成为企业在竞争中取胜的关键性经营战略之一。企业通过实现成本领先的竞争战略，可以合理降低成本，增强企业抵御经营风险的能力，保证资产安全，以促进实现企业的整体战略目标。企业要求可持续发展也必须提高经济效益。降低企业成本对提高经济效益起着关键性的作用,企业必须加强成本的科学管理,采取各种行之有效的措施降低成本,以低于竞争对手的成本进行生产经营,才能在竞争中立于不败之地。企业降低成本的各种活动，是为了实现经营战略设定的目标利益而进行的，企业通过实施成本策划，正确运用价值分析达到降低成本的目的，从而实现利益目标。企业也是以盈利为目的的经济组织，经济效益是衡量一切经济活动的最终综合指标。而成本降低是实现是实现经济效益的关键手段。
二、成本降低的管控原则
1．强化企业全员参与原则。企业应将成本责任层层分解、层层传递，使每名员工都应负有相应的成本责任，只有通过企业全体员工共同努力，才能从各方面降低成本，提高企业经济效益，实现企业的经营战略；
2．提高全员成本节约意识原则。每名员工都要树立节约成本的意识和愿望，将成本意识灌输给全体员工，唤起员工的成本意识，将推动降低成本工作融入到企业文化中去，使成本降低工作成为常态；
3．各级管理者的高度重视及大力推行原则。管理者应该以身作则、率先垂范，高度重视并全力支持成本控制工作。应具有完成成本降低目标的信心和决心，只有这样才能唤起员工及各级主管的重视并认真执行降低成本的计划；
4.应满足法律法规的要求和其他相关方的要求，不能影响社会效益原则。企业在成本费用管理中，必须贯彻执行国家的有关方针、政策，遵守财经纪律，接受国家有关部门和上级主管部门的监督检查。
5.应满足产品（包括服务）质量的要求，不能影响顾客满意原则。要在无损产品质量的条件下合理降低成本。也就是产品成本的降低决不允许产品的粗制滥造。
6.应满足营销和销售活动需要，不能影响销售收入和经济效益原则；
7.应满足安全管理的要求，不能影响安全生产，要在保证安全生产的前提下合理的降低成本原则；
8. 应满足员工的需要原则，不能为降低成本而影响员工的报酬和其他法定的经济利益；
9.应满足科学进步需要原则，不能影响科技投入和新产品的研发；
10.应满足管理的需要原则，在企业管理的各方面要统筹兼顾不能影响各管理体系所需的资源和管理水平的提高。
三、成本降低的具体方法
（一）在生产成本降低方面：
（1）持续的改进员工的培训，提高其操作技能水平和提高成本节约意识，通过综合考虑作业消除、作业选择、作业减少、作业分享四个途径来改善各项作业，合理降低作业成本。提高增值作业的效率和消除无增值作业，以实现持续改善成本控制、消除浪费的成本降低目标。
（2）将班组成本管控作为日常成本控制的落脚点,基层班组要制定切合实际、行之有效的节约方法和措施，做到班组消耗有计划、有跟踪、有分析，班组节约有目标、有考核，逐步打造员工节约挖潜意识浓、成本低、效益好的“节约型班组”。班组长应准确掌握本班组耗物、耗费的点源、区域，知道如何控制和管理，有科学的方法和措施，并定期通过总结与历史同期进行比较，分析变动的原因，总结经验，剔除不合理、不正确的操作习惯或做法，将成本管控真正落到实处。
（3)企业要建立完善的成本降低绩效考核评估系统，定期按各层级的针对性衡量指标进行绩效考核，以随时验证各种作业的实施成效，并考量是否能实现其预期的成本降低目标。将成本控制考核结果纳入整体的业绩评价中，通过让被考核人员清楚地知道业绩与奖励之间的关系，知道取得什么样的业绩将会得到相应的奖励，并严格执行以引导全体员工按照成本管控制度去约束自己的行为，为尽可能的取得好的业绩而努力进行成本降低工作。根据每期末绩效业绩评价的结果，决定对相关成本管控采取改进的措施以更有效地降低成本，还是应当进行战略性调整，从而使得成本降低绩效管理成为一个闭环的系统，在信息反馈过程中逐渐向前推进。
（4）引进成本降低技术，选择科学成本控制管理方法。转变成本管理理念，变单一的生产成本管理为与产品有关的整个价值链的系统成本管理，正确运用价值链分析这一降低成本的方法，提升成本管理水平，在企业激烈的竞争中谋求更大的发展空间。采用先进的作业成本法和标准成本系统等先进的方法和手段进行成本控制，对企业成本进行有效管理和核算。在企业内部通过建立ERP系统，加强成本信息真实完整性，以有利于成本管控工作的有效开展。
（二）管理成本降低的途径：
企业人员要保持精干高效,采用能以最简单的组织结构方式执行经营任务,合理的节约大量的人工成本,并有效的防止机构臃肿.人浮于事的大企业病。在企业的不断发展过程中,应严格控制人员的增加来降低人工成本,尽量采取扁平化管理形式,提高管理幅度，以减少不必要的组织机构设置。
（三）在经营战略方面：
（1）企业应采取“能租赁的不购置”的建设思路,减少资本金的投入,保持投资规模,进而保证了经济增加值的持续增长。降低折旧和维护以及各项管理成本。
（2）采取非核心业务“能外委的不自营”经营理念,节约大量的生产成本,同时减少了储备资金占用量，节约仓储成本。同时减少降低了各种管理风险和成本。在避免将核心业务外包的情况下,将非核心业务外包给专业化厂商一方面可以节约生产成本，另一方面可以在核心业务上投入更多的的资金和精力。
（四）在公司战略层面上：
(1)应通过健全产业链，来降低成本，产业链延伸有助于降低成本。企业的产业链完整性，有助于成本降低，多数企业的能够重视生产环节的成本降低，这也是管理者能在企业内部可以迅速付诸行动的环节。但企业高管的目光不能只盯在生产环节上，如果过多的强调压缩生产成本，随之而来的结果可能是产品质量的下降，进而损害到企业品牌和消费者的利益。因此，企业不仅要从内部的采购、生产、销售等环节对成本进行分析，而且要延伸到整个产业链，从全产业链的视角来进行成本治理。需要从单纯核算自身的经营成本，转向策略成本管理和价值链分析，核算整个价值链的成本，与处于价值链上的上下游厂商合作共同控制成本，寻求最大收益。
（2）企业在能力范围内，采用纵向一体化战略，也可以节约大量的采购成本和销售成本。采用前向一体化企业可以通过控制销售过程和渠道，有利于降低企业的销售成本满足企业的销售需要。采用后向一体化可以通过获得供应商的所有权或加强对其的控制，有利于企业有效控制关键原材料等的投入成本和可靠性以满足企业对原材料、零件等的需要。
总之，成本降低关乎企业经营的成败，有效的成本管控可以缓解企业的成本压力，增强抵御风险的能力。企业要想在竞争残酷而庞大的市场中站稳脚跟，应始终把成本降低作为企业核心的战略。通过争取成为整个行业中成本最低的制造商，以增加企业经济效益和抵御竞争对手的进攻，还可以通过形成较强的对供应商的议价能力来降低原材料的供应成本和形成进入壁垒。最终有效保证企业健康、可持续的发展。
参考文献
[1]刘英.成本会计学[M].成都：西南交通大学出版社，2007.
篇4
关键词:产品成本降低方法途径
中图分类号:F273文献标识码:A文章编号:1672-3791(2011)09(c)-0190-01
成本是指为特定目的而发生的资金耗费。成本是一个用货币形式反映企业经营耗费的概念。在会计中,一般是以特定产品对象来描述相对应的成本。以产品为例,一般把产品成本的项目分为三个方面(主要的):直接材料、直接人工和制造费用。
1制约降低企业产品成本的因素
1.1 企业在生产过程中的影响因素
(1)物资管理方面的影响。
物资是生产成本控制的重要内容。许多中小企业库存的原辅料、在产品、半成品、产成品等物资的数量逐年递增,但物资的存储空间、管理人员的素质和数量并没有按比例相应增加。材料的使用很少经过精确的计算,验收和领用缺乏有效的监督控制,量化管理体系不完善,财产清查不严格,材料物资的日常管理缺乏科学、规范的制度。
(2)员工管理方面的影响。
大多数中小企业的职工非常关心劳动的回报,许多企业对各部门的考核主要是其对完成下达的任务,而对企业的长远利益和发展并不关心。企业对员工的薪酬管理比较简单,许多企业员工的劳动报酬比较固定,相互差距不明显,权责关系也不够明确,员工工作被动性较强,劳动效率不高,使得成本指标居高不下。
(3)设备管理方面的影响。
许多中小企业生产设备开工率不足,使用效率不高,综合利用效果较差,闲置生产能力较大。许多企业机器设备的管理和使用缺少专人,机器设备因长期不能得到有效维护和保养,老化速度较快,导致生产质量下降和废次品率上升。
(4)企业管理者意识薄弱。
企业管理者没有充分认识提高企业经济效益必须加强成本管理的重要意义,没有充分认识到企业之间的竞争实质是企业成本的较量。
1.2 外部因素的影响
(1)物价上涨是影响成本上升的主要外部因素。
近几年由于物价的调整,使许多材料价格上升,进而影响企业材料采购成本的提高。由于材料成本在产品中占有最大的比例,因此,它是近几年企业成本水平上升的主要因素。当然,在看到材料价格上涨的同时,也应当看到,有一些材料的价格是逐步走低的。有些材料虽然价格较高,由于竞争的激烈,也在不断地降低。这在一定程度上也能遏制成本的升高。
(2)工资的调整也是影响成本上升的因素。
工资水平的提高并没有使劳动生产率提高,反而使成本上升。虽然近几年裁员较多,但工资总体水平居高不下,由于物价不断上升,生活水平的提高,国家的工资政策也在不断地调整,这些因素都使企业支付给职工的工资不断提高,从而加重了企业的成本负担。
2降低企业产品成本的有效途径
2.1 降低产品直接材料成本
(1)努力降低材料采购成本。
材料采购成本是指企业在供应过程中为采购材料而支出的各种费用,降低材料采购成本必须从控制材料买价和采购费用开始。
(2)提高材料利用率。
要提高材料利用率,一是制定消耗定额;二是合理使用原材料。
2.2 降低直接人工费用、提高劳动生产率
生产人员的成本控制主要集中在数量和质量上,因此在规划人力资源时,必须由人力资源部门去统筹规划,主要应考虑现有人员的数量和质量产和各生产线之间人员的调配,当生产无法做到完全平稳或者有一些半成品的订单的时候,可能会导致有些部门产能负荷无法满足生产需要,而有些部门却有人员空闲,所以必须考虑各线之间人员的调配和统筹。提高劳动生产率。劳动生产率提高了,劳动消耗量就减少了,可以使单位产品成本中的工资等费用降低。要提高劳动生产率,就必须采用新技术、新设备,并对生产职工进行必要的培训,提高企业职工的素质。如通过改革生产工艺、改善劳动条件、改进操作规程、使用新的材料等,这些方法的采用,能提高产品的产量,但不一定非要裁员。为了提高劳动生产率,我们可以采用工时消耗同奖金挂钩的方法,这样更能调动职工的积极性,企业又增加了收入,所以说降低直接人工费用、提高劳动生产率也是提高经济效益的主要途径之一。
2.3 控制和降低制造费用
(1)精减管理人员,降低费用支出。
生产单位组织和管理生产的人员普遍过多。如某企业动力车间共有200人,一线工人占60%,其余都是管理人员。由于管理人员多,工资费用支出就多,这样就势必影响企业提高经济效益,所以精减管理人员,降低费用支出是十分重要的。
(2)提高生产技术水平,减少低值易耗品消耗。
生产经验丰富,技术水平高的工人,加工产品耗费的低值易耗品少,所以要想大幅度节约工具的费用,就要不断地开展岗位培训和技术竞赛,调动职工钻研技术的积极性。
(3)控制生产损失的发生。
在产品生产过程中,必然要发生一些损失,如废品损失、停工损失等。对于大部分损失是列入产品成本的。因而,不断地减少生产损失也可以降低产品成本。
2.4 转变观念,加强教育
许多企业无形中都存在一种“家大业大”的思想,企业应经过深入的宣传教育,将“节能非小事”的消耗情况纳入经济责任体制考核。要解决企业降低成本的问题,企业的领头人和全体员工都要有强烈的责任心和使命感,要有精于计算的思维与能力,要像经营自己的家庭一样经营企业,一举一动为企业添利,一言一语为企业增益。
3降低企业产品成本应注意的问题
许多企业把减少成本当成特效药,从而导致只治标不治本,减少成本的做法必须符合企业的整体策略。找出价值创造者,有些人是企业不能失去的人,在削减成本时,企业必须重视他们的需求,平衡长短期目标。朝着训练、研发等方面动刀,很容易在短期内看到成效。如果企业只设定一个减少成本的目标,在达到目标后,很可能会就此停步。更理想的做法是:先给企业的支出作一次总的检验,然后再进行结构改变,有步骤地减少支出。
总之,成本是决定效益的根本因素,企业各生产环节都与成本相关联。我们的企业要走向现代化的国际竞争舞台,不但产品质量要过硬,产品的消耗也要降低。只要企业领导者重视降低产品成本,充分调动全厂职工降低成本的积极性,选择正确的降低产品成本的途径,就会使企业在竞争激烈的社会环境中立于不败之地。
参考文献
[1]石新武.论现代成本管理模式[M].中国财政经济出版社,2009.
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【关键词】煤炭企业；成本；降低；途径
我国煤炭行业产能过剩已是不争的事实；同时，随着下游实体经济复苏乏力现状的持续，又更加影响到煤炭企业的产品销售。因此，在强化内控管理的内涵式发展路径上，还应将优化成本控制纳入到企业管理层的视野。事实证明，建立有效的成本管理体系，不仅能提升企业的盈利能力，还能倒逼企业员工更加重视生产效率问题。
本文将从4个方面来进行主题讨论。首先，对煤炭企业成本控制现状进行分析，在此基础上进行现状反思。最后，提出具有可行性的优化策略来。
一、煤炭企业成本控制现状分析
作为国家基础产业之一的煤炭行业，在当前市场竞争激烈的形势下，降低煤炭企业成本对于企业的发展壮大，获得市场份额极为重要。煤炭企业由于生产的特殊性，工作环境较为恶劣，且属于密集型劳动产业，使得当前煤炭企业的成本控制不容乐观。具体如下：
（一）成本控制手段较为落后
一是大多数煤炭企业的经营者以目标成本管理为控制成本的主要手段，根据目标成本分配到企业的各部门，明确各部门的成本控制职责。但是这种成本控制机制的缺陷也容易带来问题，在全局成本的把控上容易忽视，不能有效控制整体的成本。二是未实施有效的成本控制措施。煤炭企业在控制成本方面主要是控制成本的构成要素，未考虑外部环境对煤炭企业成本的作用。节省成本的主要手段是节省生产过程的成本，而没有从生产技术的提高与工作效率的提升着手。三是煤炭企业在成本管理方面只一味重视简单的成本核算，信息化程度较低，未根据市场信息资源对成本管理作出科学的分析与决策。
（二）煤炭企业员工成本意识缺乏
将成本控制管理的职责范围限定为管理部门，大多数员工未形成成本意识，将成本控制归为财务部门的职责。这种狭隘的思想直接导致煤炭企业成本控制效率低下。其实，成本控制是作为企业经营的一项重要工作，不仅涉及到财务部门，更与销售、生产及技术等各部门息息相关，控制成本人人有责。
（三）成本事前控制不足
煤炭企业责任主体是以目标成本为依据进行成本考核，导致成本核算是以事后为主，未形成有效的事前控制及风险把控。在核算中不能对成本及时效性进行有效把握，违背了企业成本管理的目标。同时，该种成本核算方式不能为领导层提供合理的生产决策建议。只有通过有效加强煤炭企业成本的事前控制，才能将煤炭企业成本控制在可承受的范围内。
二、分析基础上的现状反思
第一，煤炭企业生产过程的特殊性导致在成本控制的难度上较大，煤炭企业的生产主要是在地表下作业，生产技术需进行不断地研究与实地勘察才能进行煤炭的开采，在技术的创新与积累中还受到安全等因素的影响，会产生一些刚性成本的支出。同时，煤炭开采还受地质条件的制约，严重威胁安全生产，为避免安全事故的发生，必然要在安全生产硬件方面进行一定的支出。
第二，煤炭企业发生的生产外成本支出较多。煤炭企业因生产的复杂性与特殊性，会对当地的环境造成一定的破坏，需要采取有效措施进行补救，在进行环境破坏的治理及矿区环境的保护与预防中会耗费一定的成本。同时，煤炭企业进行开采的区域可能会发生地面塌陷等灾害，如在村落集聚区，则需要承担人口迁移的支出，如为田地则需要给予一定的经济补偿，这种补偿的金额都较大。此外，煤炭企业经常会承担所在区域的社会责任，会缴纳一定的绿化、修路等费用，这使煤炭企业的成本大幅度增加。
第三，未形成有效的成本考核机制。没有形成健全的煤炭企业考核指标体系，未统一考核标准。成本指标较为紧缩的企业会通过内部价格的转移虚降成本，免于成本考核的处罚。而一些指标较为宽松的煤炭企业则未雨绸缪，虚增成本，使后期的成本指标更加宽松。同时，大部分煤炭企业主要是加强一线生产过程的成本考核，将生产人员的绩效与成本控制挂钩，却忽视了对管理部门人员成本控制的考核，使得企业在技术创新与管理手段方面落后，更难降低成本。
三、反思引导下降低成本的途径构建
首先，转变成本管理思维，由粗放型转为战略型进行煤炭企业成本管理。完善成本核算制度，从全局进行成本的控制，将成本控制职责范围扩大化，成本控制不再是某一部门的职责，而是企业上下全体员工的责任。同时，鼓励企业的技术创新，积极开发员工进行技术创新的积极性，并将技术研究成果转为生产力，使企业获得收益。此外，加强成本的全面核算，将煤炭生产的全部成本进行核算，包括制造费用、材料费用、人工费用及其他因生产而支出的费用，确保产出与成本的配比性。
其次，做好原材料的消耗管理，降低材料的成本支出。物资消耗在煤炭企业的成本支出中占大部分，且弹性较大，做好物资消耗的管理对于降低煤炭企业的成本极为重要。煤炭企业需根据企业生产经营需求合理编制物资需求计划，根据物资计划主导生产活动，确定限额标准供应一般性物资，以定量标准确定需求量大价值高的主要物资，并将指标层层分解到用料部门及供应责任者，确保有效执行。同时，做好闲置物资的现场使用管理。煤炭企业的一些设备及大型材料都是一次性投入，但不是一次性消耗。需要对该类物资建立专业管理台账及使用档案，做到帐实清楚，并有效提高其使用率。
此外，定期做好成本分析。定期对煤炭企业成本进行核算分析，在分析过程中对发现的问题及时进行纠正。在核算分析中形成责任目标量化及目标分解考核机制，职责权限明确，在后续成本计划编制过程中做到有据可依。
最后，完善煤炭企业的成本考核体系。对于成本责任主体的考核进行强化，并将考核目标层层分解细化到各部门，使用责任控制原则对企业人员做到责任追究，将企业员工的绩效与成本控制挂钩。在成本考核体系中要根据企业经营发展的要求进行有针对性的成本控制考核，并根据成本控制环境的变化实时进行调整，确保考核的实用性。
四、结论
本文认为，从我国煤炭企业成本控制问题的发生来看，主要涉及成本控制手段较为落后、煤炭企业员工成本意识缺乏，以及成本事前控制不足等方面。为此，当前需要围绕着：转变成本管理思维、做好原材料的消耗管理、定期做好成本分析，以及完善煤炭企业的成本考核体系来下功夫。
具体而言，由粗放型转为战略型进行煤炭企业成本管理；以定量标准确定需求量大价值高的主要物资，并将指标层层分解到用料部门及供应责任者；定期对煤炭企业成本进行核算分析；对于成本责任主体的考核进行强化，并将考核目标层层分解细化到各部门。
参考文献
[1]朱海静.低碳经济视角下我国煤炭企业成本控制评价指标研究[J].决策与信息：下旬，2013（6）.
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一、引言
如何降低物流成本是各大物流企业的难题，也是它们最关注的问题，因为通过物流成本的降低，能够给这些为物流企业带来很大一块潜在利润，就是现在理论界?论比较多的第三利润。不管是从企业还是从国家层面来讲，物流成本都是非常值得关注的，高额的物流陈本不仅制约企业的发展，同时对于整个社会来讲也是一个关注的焦点。如何降低物流成本，不仅需要从企业层面考虑，还需从整个社会的角度考虑，不仅需要借助先进的管理理念和方法，还需考虑社会发展的阶段和社会经济发展的水平等各种因素，是一个系统工程。
二、物流成本概述
物流成本是指在企业物流过程中所发生的各种费用之和，它不仅包括显性的各个物流过程发生的费用，还包括一些隐形的物流伴生过程中所发生的费用，不仅有直接的，还有间接的。
物流成本一般有以下分类：
1.一般分类；直接成本或运营成本、间接成本。
2.物流功能范围分类；运输成本、流通加工、配送、包装、装卸搬运、物流信息技术相关成本。
3.物流活动范围分类；供应物流费、企业内物流费、销售和回收物流费等。
三、物流成本管理对企业的意义
物流成本管理是企业活动过程中的重要组成部分，对于企业来讲意义深远，不仅影响企业的利润，还影响企业的竞争力。
1.从经济角度考虑：通过降低物流成本企业能够有效的增加利润，通过节约下来的资金可以进行企业的在投资，实现全方位竞争力的提升，从而实现更多的利润，这是一个良性的过程。
2.降低企业成本可以节约资源并增加收入，企业可以制定成本控制目标管理，准确测算生产加工定额。减少不必要的浪费，剩下资源通过加工销售，增加收入。
3.从财务角度考虑：一个低成本的物流企业，他的财务指标会很健康，不仅资金流充分，而且盈利能力也是很优秀的，如果成本控制不好，财务容易出问题，而且严重的有可能导致成本太高，竞争力落后，甚至被有被淘汰的风险。
四、企业对物流成本管理中存在的问题
在物流成本管理中，现行企业的很多做法存在着不合理的地方：
1.管理方法落后，手段简单：很多企业还是采用传统的小作坊时的做法，方法落后，效率低下，难以适应现时代的发展。
2.信息化水平低：现在是信息化社会，很多企业还是传统的手工方法，不仅效率低，而且数据经常出现失误，数据加工能力落后，甚至存在很多违规操作，存在着利益的输送，导致企业利润的降低。
3.财务管理不规范：成本控制不仅要控制发生的过程，在事前及事后也需要注意配合，事前的预算要规范合理，这样才能更合理的安排资金，事后的控制也是必不可少的，发生问题要注意归纳总结。
五、影响企业物流成本的因素
1.市场因素
影响物流成本的一个很重要的因素是市场因素，市场的竞争状况对企业物流成本控制的影响很大，市场竞争压力大，成本控制的压力就很大，因为物流企业很难把成本的变化转移到下游主体。市场竞争状况对企业物流成本的影响对于中小企业的压力更大，大企业相对会好一些。
2.地域因素
地域因素对成本的影响主要体现在人员的工资方面，不同地域因素，人员的工资待遇差距很大，像沿海物流企业的成本控制方面相对内地物流企业的成本控制就压力大很多。地理位置相距的太远又会增加运输成本，或者是库存成本，所以地域因素对物流成本的影响是多方位的。
3.人才因素
物流管理团队的素质高低对于物流成本的控制影响也是非常深远的，一个好的物流管理团队能够合理的优化物流流程，节约物流成本，把物流成本控制在合理的水平；如果团队不够优秀，那么对于物流成本控制来说就会出现各种的难处。
六、降低物流成本的途径
1.优化物流系统
物流是一个比较复杂的系统，由众多的小系统构成，合理的物流系统能够有效的降低物流成本，提高物流效率；企业的物流系统是否合理，很大程度取决于系统内部的环节和流程，不能只关注局部某个小系统的合理性，要从整个体系出发，谋求一个整体的优化，因为物流系统的不同环节之间很多时候存在着效益背反的关系，在梳理物流系统的时候要充分考虑这个因素。
2.提高成本管理的意识
要对员工加强学习教育，树立成本意识，让员工意识到企业竞争力的关键是成本的控制，让员工自觉的参与到成本控制中来，不仅要全员参与，还要全过程参与，树立全面成本控制的概念。在激励方面也要加强管理，对于在成本控制方面做的好的员工要给予适当的奖励，做的不好的适当的进行一些惩罚，让员工心中时刻有成本的意识，并且积极投入到成本控制中来。
3.加强信息管理
现在是一个信息化的社会，物流的各个环节存在很多需要沟通交流的信息，通过引进信息系统，可以加快信息交流的效率，优化物流各个环节的成本，也可以通过信息的及时沟通，降低物流企业的成本。通过信息化的手段可以降低物流各个流程的成本，从而控制整体物流成本。
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兴国卷烟厂成本控制途经分析
(一)兴国卷烟厂的基本背景
兴国卷烟厂作为江西中烟工业有限责任公司下属的二级非法人核算单位，在由江西中烟工业有限责任公司实行资产、品牌、采购、销售“四个统一”的经营管理模式下，其主要工作是在总公司的目标任务下组织完成卷烟生产，企业组织模式的转变也意味着江西中烟工业有限责任公司厂兴国卷烟厂由独立法人利润中心向非法人分支机构的成本费用中心进行转变。在由江西中烟工业有限责任公司实行资产、品牌、采购、销售“四个统一”的经营管理下，对于下属分厂来说则意味着成本费用控制的几个基本控制点也随之消失，如：卷烟品牌的统一意味着下属分厂没有自主研发卷烟产品权，所以相对于进一步优化产品设计，降低卷烟配方成本的压力也无形之中转移到了总公司；采购的统一意味着所有原、辅材料均由总厂进行有计划的调拨，对于分厂来说，把进一步降低材料价格成本作为成本目标控制点也将失去意义；销售的统一意味着企业由利润中心向成本费用中心转变，由此产生的一系列销售成本控制也向总公司进行转移。面对这些传统成本控制点的消失，作为分厂来说势必寻找新的成本控制措施，找准成本控制点，为总厂降成本、创效益发挥应有的作用
(二)兴国卷烟厂的成本控制途径
1、细化预算管理在预算管理实践中主要通过费用归口管理的细化来进行目标成本控制。如总公司批复的年度预算项目一般分为三大类，即资本性支出、成本类和费用类预算项目。在类别的基础上又进行细分了子项目。以管理费用为例，在预算申报时把管理费用细化为41个项目，在实际预算实施过程中又在每一项目的基础上衍生出多个细目，如：办公费共分为9个细目，由14个部门归口管理。根据归口管理的原则，指定不同部门负责各项费用的预算编制、指标分解和实施控制。如：办公室负责管理电话费、清洁用品、办公用品、邮资等项目；人事科负责员工薪酬、职工教育经费等项目；安全保卫科负责管理消防器材等安保用品等等。另外，为了强化预算在企业中的硬约束力作用，加强预算数据的准确性，兴国卷烟厂通过建立各项费用须经部门预算员登记审核并及时与厂总预算管理员核对的方法，使得各个部门的费用执行情况在日常的费用列账过程中就能做到心中有数。为预算执行情况分析奠定了数据基础，从而提高了各个部门及整个企业预算工作的准确性。
2、强化分析制度首先，健全了分析反馈制度，加强了部门协同运行能力，把企业管理、生产设备、财务管理这三个部门作为重点，加强管理，科学地协调运行，形成了一个信息快速反馈系统。采用“每天晨会”及每月的“经营绩效分析会”等形式，认真分析存在的问题和各种信息资源，加强他们之间的有机联系，进一步发挥这三个部门在生产经营过程中的参谋作用。投资理财同时，把经济活动分析进行了扩展，一是由原来的月度分析扩展为日、月分析，即对于各部门日常管理工作当中发现的问题在每天的晨会当中提出来并努力找出解决方案；二是分析的内容更加全面、细致；三是通过厂部局域网及时将生产经营的形势传达给每一个职工，加强全体员工的危机感、使命感，群策群力，严细管理，挖潜增效，同时每一个职工也可以通过厂部局域网络对企业的生产经营战略方针进行一些探讨，为企业的精细化管理工作出谋划策。其次，把经济活动分析与预算、控制结合起来，用数据来揭示各因素的影响，加强微观管理。分析时，从成本费用指标入手，尽量做到详实，把变化了的实际情况与计划进行对比，认真分析各种消耗影响因素，从每一个影响材料消耗的方面来揭示其对成本费用的影响程度，通过经济活动分析，暴露生产过程中的薄弱环节，促进各部门积极采取策略，消化各种不利因素。
3、深化控制措施要确保实现厂部预算目标，成本管理工作就要落到实处，而企业生产经营活动是所有职工的全员性活动，职工个人工作业绩的优劣又与产品成本直接相关，因此企业要减少物耗、降低成本、提高质量、增加效益、就必须将全体职工动员起来，真正做到全体员工重视成本，全体员工关心成本，切实做到成本控制工作深入到每一位员工和每一个失控点。根据公司下达的年度预算指标，然后分厂按此目标分解下达到车间科室，并向车间、科室下达成本考核指标和考核办法，将其纳入责任目标管理。各车间科室接受厂部下达的指标后，进一步将本企业指标层层分解落实到各班组、机台。各车间始终把成本管理作为自己的核心工作来抓，在整个生产过程中，实行了全过程成本控制，将那些对成本影响大的部门、环节和工序作为重点来进行成本跟踪，并把它们作为财务管理和进行成本控制的主要对象，如对车间考核制造成本可以分两个部分，一部分对于车间主任等车间行政人员因其控制范围较广不但要对其进行费用的考核如办公费、差旅费等，又要对其进行各种材料消耗的考核，在实施的过程当中因各种费用在各个时期是具有不确定性因素，如差旅费等，因此对其费用的考核就制订为年度考核，而对于材料消耗则实行月度考核；另一部分车间生产工人只对其进行直接材料的消耗考核。通过目标考核的实行，目前车间的物料消耗均能控制在公司下达的预算范围之内。建立全员、全方位、全过程的“三全”成本管理体系以来，各部门以厂部下达的目标成本、费用指标为目标，积极找差距、定措施、挖潜力，在降低成本上取得了不同程度的成效。
结语
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目前，动漫作品专业度的标准主要交由主流的播出机构权衡，如能够登陆央视少儿频道的动画被视作成功的样板。在这方面，包括小顽皮、卡西龙、大拇哥等在内的多家福建儿童用品生产企业都跑在了前头。
动漫营销潮热
近期，动漫营销在品牌之都泉州掀起热潮。9月12日，石狮健健集团旗下大拇哥动漫举行品牌会，用幻影成像和立体投影技术，力推其原创动漫作品《小瑞与大魔王》；17日，在泉州，动漫营销模式高峰论坛，吸引了包括央视动画副总李小建、功夫动漫总裁李竹兵在内的国内众多动漫业“大佬”。
厦门大拇哥动漫股份有限公司总经理蔡凡在接受采访时说：“我们采用‘动漫+实业’的新经济模式，把动漫与时尚进行深度融合，使文化产业化，这样才能够进一步提高企业的竞争力。”
目前，作为动漫与产业结合的主打营销方式——立体式动漫营销模式的效果已开始在泉州显山露水。
但真正能够为企业带来品牌叠加效应的却是另一套类似自然生态循环的缜密系统。动漫运营公司需要通过整合动漫产业的周边企业，如动画公司、玩具公司、影视公司、播出渠道、舞台剧企业、手机游戏运营商、金融信贷机构等一系列企业链所需环节，来服务战略合作企业，最终敲定市场供应线，打通整个产业链。
启动立体式策略
李小建接受采访时表示，泉州具有十分突出的产业优势，与动漫产业的结合维度广、机会多，他十分看好闽南地区动漫产业的发展。他同时也提醒企业，在营销过程中，应根据实际情况对营销发力点做不断的调整。
业界认为，动漫营销与广告的硬性投放不同，前者由于涉及动画制作、动画播出、动画衍生项目和品牌授权多个环节，其对动漫运营公司自身的资源整合能力要求甚高。
李竹兵说：“通过立体式动漫营销，能够直线降低企业推广成本，传播效果却是传统广告的四五倍，整个品牌锁定、集中的推广，能起到事半功倍的效果。”
当然，动漫营销模式的启动，并不意味着企业可以脱离销售环节做“甩手掌柜”。为了在销售终端让动漫元素得以充分体现，生产企业还需做进一步的功课。
记者获悉，大拇哥动漫时尚体验馆已全面启动特许加盟招商，目前已在北京、上海、广州、福建等地开设300多家门店，2013年将达1000家以上。
与此同时，公司还启动了系列动漫衍生产品的品牌授权工作，其系列动漫衍生产品的开发和渠道运营将助推品牌在体验式营销领域开启一片新天地。
而这一备受关注的集娱乐、购物一体化的连锁零售方式，也即将在其他动漫童装中怒放生命。
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2010年的中国承载了诸多消费愿景，然而，不断攀高的CPI、尚不完善的分配格局以及仍需改进的消费环境，三重因素令这一年百姓的消费清单不容乐观。如今，“没钱可花”、“有钱不敢花”或“有钱不好花”的现象依然存在。可以看出，越来越多的消费者面对居高不下的CPI已经有了明确的应对意识和行动，消费者比以往任何时候都表现出强烈的“趋低消费”特征。从降低成本的角度考虑，企业该如何应对这一新的消费倾向？
迷茫的理性
通胀预期下，相比正常的消费需求，如何尽力避免货币贬值所造成的损失，显然是消费者最先考虑的问题，团购、非高峰时段买菜、利用商场“返券”等各种省钱攻略迅速流传。通常情况下，当消费者预期价格上升时，“替代效应”会变得很明显。对非生活必需品和奢侈品而言，人们会减少此项消费支出；对于正常消费品来说，在实际收入不变的情况下，商品相对价格上涨，消费者将主动寻找其他可以替代的商品，以降低消费成本。
随着生活水平的不断提高，多数居民对目前物价的涨跌变化已有较强的承受能力，不少消费者能够较为理智地选购商品，按需选购成为主流。同时，消费档次也被明显拉开，并向多元化发展。对于普通百姓而言，通胀可能意味着其财富水平存在一定程度的缩水，因此，当通胀来临或即将来临时，人们会改变自己的投资和消费行为，在购买商品时更加小心谨慎，对产品性价比的重视程度不断上升，这也使得中低端的产品和服务更受市场欢迎。这一行为在目前的消费市场中占据重要部分，主要由中等收入阶层组成。这类消费群体收入稳定，基本消费需求已得到满足，消费行为比较理性，消费结构正待进一步升级。对于住房、汽车等高档消费品，他们关注的是价格；对于基本生活用品，经济、实用是其消费主流。可以看出，这一阶层的需求潜力巨大，在任何市场经济环境中都是消费总量持续扩张的主要力量。
此外，传统消费观念仍在很大程度上支配着不少消费者的消费行为，他们崇尚“收支相抵、略有结余”，忌讳“寅吃卯粮”，因而即期收入成为当前消费的极限，而且他们极少“负债消费”或“超前消费”，主张“节俭当前、聚财预后”，偏重远期消费，一旦有了收入结余，首先想到的是把钱积存起来，以作将来购房、养老、治病之用。
构建全产业链
消费者表现的“趋低消费”倾向为企业的降低成本带来了新的挑战，从生产成本到流程成本，从销售成本到人力资本，无一不在提醒着企业随时要为消费者而变革。但是，如果仅仅从一个环节考虑成本管控恐怕会有失偏颇。
提到降低成本，多数企业的第一反应是想到生产环节，这也是诸多管理者能在企业内部迅速付诸行动的环节。但在事实上，企业高管的目光不能只盯在生产这个环节，如果过多的强调压缩生产成本，随之而来的结果可能是产品质量的下降，进而损害到企业品牌和消费者的利益。因此，企业不仅要从内部的采购、生产、销售等环节对成本进行分析，而且要延伸到整个产业链，从全产业链的视角来进行成本治理。
全产业链是一个开放的系统。在产业链上的循环，可以是大循环，也可以是小循环，而每个循环都会对整体有刺激进步的作用，所以全产业链的模式是一个新的利润增长模式，它为“趋低消费”下企业降低成本提供了新契机。以中粮集团“全产业链”战略为例。考虑到直接与消费者接触的品牌屈指可数，因此寻求扩大终端市场出口的新品牌迫在眉睫。一方面，中粮通过并购蒙牛、五谷道场等品牌，迅速实现了外延式拓展；另一方面，中粮则致力于自主创新实现内涵式增长，树立了以整合上游资源为源头的产业链活动，这对于一般的食品企业来讲是无能为力的。对于中粮的流通渠道，用宁高宁的话来讲就是在超市的占有量从1%提高到2%～3%。目前来看，中粮的上下游都在无限扩张，中间渠道又畅通，其全产业链模式正在发挥威力。
全产业链模式既是一种经营思想和理念，也是一种战略、目标和选择，这完全取决于企业自身的实际。全产业链提升了企业对现有资源和未来资源的使用掌控能力，它让资源在相互作用和激发中向共同的目标努力，同时将一个企业变得更加整体化，企业资产在产业链不同环节的布置也更有效率，把企业的价值实现在产业链的不同环节上，在此过程中，资源一定会自然地向价值高的环节集中。
构建全产业链模式使企业更具竞争力，而且这种核心能力不是一般企业能复制的。当然，每个行业的特殊性决定了不同行业拥有不同的产业链条，而且侧重点也不一样，企业不一定完全拥有所有的环节，但是要能控制某个重要的环节。从另一个角度看，全产业链的商业模式把企业内部原来上下游的买卖协同关系提升到了战略和整体生存发展的高度，这最终也会形成一种文化，要求企业在决策时提高对系统作用的认识，进行系统的思考，靠系统来取胜。
同时，只有链条的每一段都很强，串在一起才能更强，而不是通过产业链来长期地保护弱者。可以说，全产业链是资产布局的链，是运营协同的链，更是组织架构和人力资源的链，它既要求人在组织中要寻找到正确的位置，又要求企业的整个团队目齐心合力，目标统一。当然，产业链越长，管理难度越高，这就像一个有很多工序的车间，所以全产业链模式最终还是要受到市场的检验，毕竟只有能更好地服务市场的产业链才是好的产业链。
全产业链成本控制策略
面对通胀压力和消费者“趋低消费”的表现行为，企业要想实施有效的降低成本，就必须首先突破空间范围，延伸到所处产业链的上下游企业，因为通过产业链来找到降低成本的方法，可以同时达到提高企业战略地位的目的。具体来说，有以下几个方面：
提高交易双方的效率
如今，降低成本并不仅仅是消极地将其延伸到企业之外，而是要求产业链上的企业之间必须积极地合作，共同寻找节约成本的方法。具体而言，通过供给商、消费者或中间企业自身行为的改变，可以提高交易双方的效率。
供给商行为的改变。供给商有很多方法来改变自身行为，节约购货方的成本。假如一个企业采用零库存策略，如果供给商延迟交货，该企业就要蒙受较大的损失，此时，这家企业可以通过分析购货成本，向供给商传达“如果延迟交货，成本将会增加”的信息。接收到这样的信息后，供给商就可以实施采用新的程序，提高供货的及时性，而购货企业则能将自己在零库存治理方面取得的经验告知供给商，从而达到互惠互利的效果。此外，供给商还可以通过提高所供货物质量、提供更小批量的运送以及缩短供货周期等措施来改善自身行为。
消费者行为的改变。消费者也可以借助很多方法改变自身行为，从而为供货方节约成本。比如，某一购货企业实施零库存治理，那么该企业势必要向供货企业下大量的小额订单，假如供货企业的销售订单处理成本很高，则该供货企业就要承担更多的消费者服务成本，此时供货企业就可以通过对消费者服务成本的分析，来建议购货企业采用新的定货方式，像通过网络将采购数据直接输入供货企业的销售订单系统，从而实现节约服务成本的目的。
购货企业自身行为的改变。仅仅要求供给商和消费者改变其行为还不够，只有当供给商和消费者反过来要求购货企业也要改变其行为，从而降低他们二者的成本时，各方之间交易的效率才可能真正提高。具体方法可以参照前述供给商和消费者所采用的方法。
供给商、购货企业和消费者的所有行为改变都会发生成本并产生效益，因此企业降低成本所面临的最大问题就是要确定这些改变的经济效果，从而找出能给每个企业带来利益的方法。这样，才能提高整条销售价值链的效率，实现“多赢”的效果。
然而，并不是所有的行为改变都能实现“双赢”。一般情况下，只要某个企业能够获取好处，它就同意改变行为，即使所得好处会被其他企业分享，它也会支持；相反，假如某一企业预期因改变行为会发生损失，那么只有在其他企业愿意对其所受损失进行补偿，且补偿金额不小于其发生的额外成本时，该企业才会同意相应的行为改变。因此，只有在交易双方都能取得好处的情况下，才会发生行为的改变。
目标成本法和持续改善成本法
目标成本法用于降低产品设计阶段的成本，而持续改善成本法用于降低产品生产阶段的成本。一旦通过这两种方法中的任何一种发现了某一成本方面的问题，来自产业链上的各方就可以通过合作解决该问题。
产品设计阶段的成本治理。在产品设计阶段，跨企业成本治理要求购货企业及其供给商的设计团队紧密合作。合作的目标是找出比自己的设计团队单独行动成本更低的解决方案。实现这一合作的主要方法是目标成本法。购货企业采用这种方法的目的之一就是确定供给商的供给价格。既然购货企业原料的采购价格能够反映其所面临的市场成本压力，因此有必要将该压力传达给供给商。同理，当供给商意识到无法获取预期利润时，它也乐于通过联合设计来找到降低成本的方法。
产品生产阶段的成本治理。在这一阶段，企业可以通过采用持续改善成本法，将成本降低的目标传达给它的供给商。实现这类目标有两种方法：一个是全面降低外购所有原料的成本（比如，年成本率降低3％），另一个是对每种外购原料设定不同的成本降低目标（比如，A原料的年成本降低率为6％，而B原料的年成本降低率为3％）。当供给商发现自己无法在实现预期利润的同时满足购货企业所要求的低价格时，就会要求购货企业提供生产工艺上的支持。供给商和购货企业生产工艺团队之间的合作能够探索出新的解决方案，从而使双方所生产出的具体产品和生产过程都发生改变。假如这种改变的最终结果是成本更低，那么这样的改变是可行的。此外，购货企业还可以通过其他方法来帮助供给商降低成本。比如，购货企业可以动用自身在产业链上的联合购买力，为供给商争取到比它自己单独采购原料所能获取的比例更高折扣。
跨企业实施战略成本治理能够提高整个产业链的效率，这也是保持企业竞争力的重要一环。值得注重的是，随着现代企业规模的不断扩大，许多大企业也经常进行内部交易，在这种内部市场环境下，也要求企业按照外部市场环境的原则打通内部生产链。
基于全产业链商业模式的思考
企业在“趋低消费”的背景下，要想获取利润的同时合理控制成本，赢得持续快速发展，依靠单一产品和服务的商业模式创新还远远不够。企业应该从产业链入手，准确识别出产业链中的战略环节，跳出低／无利润区，向高利润区转移并确定适合自己的最佳区域和位置。
微笑曲线与产业链定位。产业链定位典型的例子就是台湾宏公司董事长、被尊为台湾“IT教父”的施振荣先生于1992年提出的“微笑曲线”。该曲线描述了生产个人电脑的各个工序的附加价值特征，形象地总结了宏独特的商业模式创新方式。在类似微笑形状的产业链中，企业附加值更多体现在两端，即研发活动和营销活动、品牌和售后服务，这就为企业治理成本带来了启发。当然，“微笑曲线”不仅适用于电脑行业，同样也适用于其他传统制造业。服装就是一个典型的符合“微笑曲线”的行业，左边的研发设计和右边的营销及品牌管理的附加值都很高，中间的生产环节附加值最低。
捕捉利润区。在任何产业链中，利润区都不是均匀分布的，而是随着产业的成熟不断漂移，只要任何一个环节出现产品和服务的同质化，利润就会离开那里。正像《微利时代的成长》作者所说，当价值转移发生在两种商业模式之间时，会转变成“价值流出”。也就是说，随着整个市场趋于饱和，传统的增长源泉也会逐渐枯竭，产品利润和股东收益将“流出”这个行业。当主力消费者表现出更多的“趋低消费”倾向时，企业沿着产业链追逐合理成本控制下的利润区就变得不那么容易了，这对企业提出了更高的要求。
产业链整合拓展及构建价值网络。以企业自身的产业链为核心对产业链包括竞争者产业链、供应商产业链、渠道产业链和顾客产业链进行上下延伸和整合，可以构建自己的产业价值网络。完整的产业链包括从“供应商的供应商”到“客户的客户”这样一个客观的长度。在这样一个长长的链条中，任何一个节点都有可能发生业务重构，颠覆既有的产业运营模式，如并购已经实现产品多元化的同类企业，从而获得成本领先和差异化优势。
全产业链的商业模式把企业内部原来上下游的买卖协同关系提升到了战略和整体生存发展的高度，这最终也会形成一种文化，强化企业在决策时对“系统”概念的影响和把握。
篇10
这个例子生动地说明了近年来我国通航企业运营成本居高不下的窘境。面对动辄数倍于通航发达国家运营成本的现实，我国通航产业普及率低、贵族化倾向严重以及普遍亏损的现状也就不难理解了。
细忖之下，造成中国通航企业运营成本畸高的原因无非两方面，一方面是政策环境因素，一方面是企业管理水平。前者决定了产业结构、行业规模以及市场容量等大前提，它对所有国内参与者都是公平的，因此其对运营成本的影响主要是横向的，也就是国内和国际的差别。后者则直接体现了不同企业的决策和管理水平的高低，其对运营成本的影响是纵向的。
政策环境的改善，例如，降低通用航空器进口关税，可使通航企业从国外购置航空器时支付更加低廉的附加成本。又如，公布低空航图、开放低空空域、简化飞行审批程序等，无疑会刺激市场需求，扩大市场容量，激增的业务量会有效分摊掉企业运营中的固定成本，从而使每一次的飞行成本更低。
很显然，改善政策环境是所有中国通航运营企业的东风，是运营成本得以降低的大前提，但政策环境的改善不能反映企业管理水平的提高，而本文讨论的重点在于企业自身，笔者希望就企业管理提出一些改进意见，以抛砖引玉，促进行业交流和探讨。
笔者认为，通过引入战略成本管理等先进管理思想，从产业链、价值链的角度有针对性的在成本管理的薄弱环节对症下药，可以有效提升企业的绩效，并由此打造出能为自己掌控的各种武器。以下，笔者将对有助于降低通航企业运营成本的七种武器分别加以剖析。
武器一：规模经济效应。从宏观上看，通航业务规模的扩大可使企业有能力利用更先进的技术、设备等，从而促使企业分工更合理、服务更专业，因此在通航运营企业中的确存在规模经济效应。但历次的调查数据表明，在我国，拥有10架飞机、100人以上规模的通航企业仅占总数的4%左右，大部分通航企业规模偏小。企业规模小，能力和服务范围有限，自然服务成本高，规模效应难以实现。因此，通过外部政策引导或内部自我驱动，以合资、合作、兼并、重组等措施扩大现有通航企业的规模，是降低运营成本的重要途径之一。从微观上看，规模效应还体现在企业的机队结构优化上。对通航企业而言，机型相对单一是降低成本的有效途径之一。通航企业首先要明确自身的市场定位，然后根据业务需求采购适当的机型，并努力将不同机型的种类数量控制在可以接受的范围之内，最好将1个机型作为主力机型。比如，珠海直以几乎清一色的S-76系列直升机为主力，因此其机队维护成本得以大幅降低，并成为行业内成本控制的典范。
武器二：范围经济效应。通航企业可以利用范围经济效应，结合自己的现有业务，拓展相关经营范围，使企业走出一条扩展收入、降低成本的新路径。例如上海金汇通航在业务实践中发现，电力巡线和航拍是一对“好搭档”。它们都可以使用轻型单发直升机，都需要外吊挂作业，甚至连安装巡线扫描仪和航拍摄像机的支架都可以一样。在电力巡线的作业淡季，金汇通航的电力巡线机组在无需任何改装和训练的前提下，可以直接去承接航拍业务。该例子充分表明：通过合理布局业务类型，可提高设备利用率，在同样的时间跨度内实现更多的产出，以取得范围经济效益。
武器三：多元化发展。在当前通航市场需求尚未完全释放的背景下，通航企业应结合自身实际，从资源整合的角度出发，探索多元化发展的可能性，以此增加收入来源，分散经营成本。例如正阳机场公司除自建通用机场并进行相关飞行保障的主营业务之外，还结合自身的资源优势和市场需求，摸索出为外部客户建设通用机场进行报批咨询、机场托管运营等具有服务性、咨询性的全新业务类型，这不但有效满足了多样化的细分市场需求，还通过相关业务的多元化实现了企业运营成本的下降。
武器四：采用新技术。新技术在企业价值链各项活动中的应用水平也是决定其运营成本高低的关键因素之一。如果我国通航企业能够有效提升技术研发和应用水平，对降低整个通航产业的成本举足轻重。技术研发方面，目前国内通用航空器大部分依赖进口，直升机、公务机依赖进口的比例则更高。这样通航运营企业不仅要承担高额税费，还要承担高额的购机价格，以“小松鼠”B2为例，其进口价格比国产“小松鼠”（直11）高40%左右。技术应用成功的一个典型例子是，某直升机运营公司在全面应用一种基于GPS的低空飞行监控系统以后，通过对每个架次飞行任务的实时监控、轨迹研究及飞行数据分析等技术手段，使公司综合运营成本轻松地下降了10%。
武器五：企业文化引导。企业的一切活动都要靠人来执行，降低成本当然离不开人的因素。员工参与成本管理的程度越高、责任心越强，企业运营成本降低越明显。众所周知，我国通航人才奇缺，在此情况下通航企业更要注重企业文化塑造和内部员工培养。通过形成良好的企业文化氛围，在不断增强企业凝聚力的同时，使员工通过不间断的培训和学习掌握行业的显性知识以及与核心业务相关的隐性知识（主要指经验或技能），以此形成成本下降机制并获得相应成本优势。
武器六：产业链发展。在通航产业的上下游环节中，企业之间存在各种联系，包含供应商与需求方之间的联系，以及本企业与其他企业的联系，等等。在这些联系中，如果改变其中一方的生产方式，便有可能降低双方的总成本。企业通过强化自身的产业链视角，就可能发现降低各方成本的机会。例如上海正阳集团在其通航板块的“三位一体”发展战略中，不但使之涵盖了通航产业链的各个关键环节，而且形成了从直升机销售、直升机托管运营，到通用机场开发建设及管理的全价值体系。
