成本管理系统范文
时间：2023-03-29 07:07:40
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篇1
价值链战略成本管理是在价值链管理、战略成本管理等理论基础上发展起来的全面性和前瞻性相结合的新型成本管理体系。它将价值链分析作为战略成本管理的核心， 拓展了企业成本管理的空间范畴和时间观念，运用环境分析和战略定位、成本动因分析、作业成本分析、产品寿命周期分析等新的管理方法和手段， 对价值链上各个环节的成本信息进行全面收集和分析，进而对价值链进行优化和重构，降低价值链各环节的成本，以提高企业及其所处的价值链联盟的竞争优势。
2 战略成本管理系统的特点
2.1 外向性和全面性
外向性是指战略成本管理系统重视外部环境的影响，注重行业的价值链、竞争对手的价值链分析，把企业成本管理问题放在整个市场环境中予以全面考虑，以求使企业获得的外部资源成本最低。全面性是指战略管理要求从多方面提供战略性成本信息。
2.2 竞争性和长期性
竞争性是指战略成本管理系统将成本管理的重点放在发展企业可持续竞争优势上，帮助决策者选择最佳的战略方案及以对应的成本管理战略，来促进战略管理目标的尽快实现。长期性是指战略成本管理系统把企业经营管理中的短期目标转向长期目标，争取较长时期的竞争地位，立足于长远的战略目标。
2.3 动态性和灵敏性
由于不同的战略选择需要不同的成本分析观和成本管理方法，这就决定了战略成本管理系统应该具有动态性以及对信息传递和响应的灵敏性。
2.4 事前控制性和支持决策性
事前控制性是指战略成本管理系统更多的集中于价值链上的成本计划、预算和控制。支持决策性是指战略成本管理系统具有辅助决策的功能，为决策提供有用的战略成本信息。
3 企业战略成本管理系统的设计原则
3.1 竞争战略指导原则
在竞争性经济环境中，企业的生存与发展完全决定于竞争战略的正确性及其执行的有效性。所以企业设计成本管理系统的指导思想也就是有效地实现竞争战略，设计出的成本管理系统的各个方面都应体现出竞争战略的指导作用。
3.2 成本效益原则
在设计成本管理系统的过程中，选择成本的计算及控制方法应遵循成本效益的原则。为实现同一种竞争战略，通常可以使用多种成本管理方法，每种方法所需要的成本却是不同的，其给企业带来的效益也不同。
3.3 协调原则
成本管理系统是一个完整的系统，各个部分之间是相互联系和相互制约的。
3.4 弹性原则
当企业的竞争战略或其他重要因素发生变化时，成本管理系统也就要进行相应的调整，而成本管理系统的调整同时也会使企业发生成本。
（1）成本计量系统是战略成本管理系统的基础和前提，它为系统的设计、实施提供保障，成本管理分析、改进和成本管理评价的过程都离不开对成本的计量，箭头①体现出成本计量系统的基础性地位。战略成本管理思想把企业价值链分解为一系列具有特定目的的工作和任务——作业，这些相互联系的作业活动构成了作业链，多个不同的作业链联结起来就组成了流程。价值链被看作是为满足顾客价值而进行的所有作业活动的集合。一般来说，价值链包括三个层面，一强调价值链上下游的不同企业，也就是行业价值链，二是企业内部价值链，反映企业的流程，三是作业及作业链。价值链的三个层次互相联系，形成了企业组织及管理体系的有机整体。战略成本管理系统将作业成本作为成本计量基础，对企业价值链——作业链成本进行确认和计量。
篇2
【关键词】 成本；成本管理；成本管理系统
目前，在理论界对成本管理系统的界定非常模糊，甚至在概念使用上也比较混乱，这主要因为对成本、成本管理和成本管理系统内涵的理解不同而导致的。这种局面严重地影响着成本管理系统理论研究的规范和进展，因此，对成本、成本管理、成本管理系统的内涵进行扫描和诠释就显得尤为迫切而又必要。
一、成本内涵的扫描与诠释
（一）国外对会计学中成本内涵的界定
1. 1925年，劳伦斯（W・B・Lawrence）在《劳氏成本会计》中提出，成本是“一工厂制造与推销其产品时所发生之一切费用总数。”
2. 1951年，美国会计学会（AAA）《成本概念与标准》的报告指出：“成本是为了实现一定目的而付出的（或可能付出的）用货币测定的价值牺牲。”
3. 1956年，美国会计学会（AAA）《成本概念与标准》对成本概念修订为“成本通常指为了取得或创造有形或无形的财源，而有意放弃或将予放弃的一定量价值。”
4. 1957年，美国会计师协会（AICPA）所属名词委员会的《第4号会计名词公报》指出“成本是指由于取得或将能取得资产或劳务而支付的现金、转让的其他资产、给付的股票或承诺的债务，并以货币衡量的数额。”
5. 1980年，美国财务会计准则委员会（FASB）第3号财务会计概念公告《企业财务报表的要素》把成本解释为经济活动中发生的牺牲，即为了消费、储蓄、交换、生产等所放弃的。
6. 1984年，美国加利福尼亚大学米切尔・马赫（Michael Maher）教授在《成本会计》中认为“成本是资源的一种损失，是资源的一种牺牲。”
7. 1986年，美国查尔斯・T・霍恩格论在《高级成本管理会计》中认为，成本是“为了达到某一特定目标所失去的或放弃的资源。”
8.日本大藏省颁布的《成本计算标准》中指出：“成本是指经营者为获得一定的经营成果而消费的物质资料或劳务价值。”
（二）我国对会计学中成本内涵的界定
1. 1951年，娄尔行等学者认为：“成本是完成一项作为时，或者企图完成一项作为，中间、直接、间接因作为而耗费的、有形和无形的代价。”“成本――在会计意义上是生产‘产品’或供给‘劳务’（如蒸汽、风力等是）所发生的一切支出。”
2. 1963年，中国人民大学出版社的《工业会计核算》教材将成本表述为“产品成本是指工业企业用于生产和销售一定种类和数量的产品所耗费的全部支出……从价值方面体现着生产过程中活劳动和物化劳动的耗费。”
3. 1988年，中国成本研究会编写的《成本管理文集》中有人认为：“成本是为了实现一定目的（目标）而付出的（或可能将要付出的）可用货币测定的价值牺牲或代价。”
4. 1988年，曲晓辉在《厦门大学学报（哲学社会科学版）》第2期撰文“论成本观念的广义化”认为：“成本既不是牺牲的价值，也不是放弃的价值，因为它的发生必须基于一定的动机，因此，确切的说，成本是为特定目的支出的价值。”
5. 1996年，中国会计学会核工业专业委员会课题组在《会计研究》第9期撰文“我国当代企业的成本管理问题――成本观念需要更新”认为：“成本是企业为实现一定经济目的而耗费的本钱。”认为“成”者完成，实现之意，“本”者资本之本，本钱之本。
6. 2001年，我国颁布的《企业会计制度》表述为：成本是指企业为生产产品，提供劳务而发生的各种耗费。
7. 2006年，我国颁布的《企业会计准则――基本准则》第三十五条规定：“企业为生产产品、提供劳务等发生的可归属于产品成本、劳务成本等的费用，应当在确认产品销售收入、劳务收入等时，将已销售产品、已提供劳务的成本等计入当期损益。”可见，《企业会计准则――基本准则》并没有给成本一个明确的定义。但在第九章“会计计量”中对历史成本、重置成本、可变现净值、现值、公允价值分别作了界定：（1）历史成本是指在历史成本计量下，资产按照购置时支付的现金或者现金等价物的金额，或者按照购置资产时所付出的对价的公允价值计量。负债按照因承担现时义务而实际收到的款项或者资产的金额，或者承担现时义务的合同金额，或者按照日常活动中为偿还负债预期需要支付的现金或者现金等价物的金额计量。（2）重置成本是指在重置成本计量下，资产按照现在购买相同或者相似资产所需支付的现金或者现金等价物的金额计量；负债按照现在偿付该项债务所需支付的现金或者现金等价物的金额计量。（3）可变现净值是指在可变现净值计量下，资产按照其正常对外销售所能收到的现金或者现金等价物的金额扣减该资产至完工时估计将要发生的成本、估计的销售费用以及相关税费后的金额计量。（4）现值是指在现值计量下，资产按照预计从其持续使用和最终处置中所产生的未来净现金流入量的折现金额计量；负债按照预计期限内需要偿还的未来净现金流出量的折现金额计量。（5）公允价值是指在公允价值计量下，资产和负债按照在公平交易中，熟悉情况的交易双方自愿进行资产交换或者债务清偿的金额计量。
综上所述，会计学的成本概念更强调成本的计量属性。因此，会计学所指的成本概念必须是可计量和可用货币表示的。财务会计受制于外部报表使用者对会计信息的要求，将成本理解为企业为了获得营业收入而发生的耗费。
二、成本管理内涵的扫描与诠释
目前对成本管理涵义的认识还不统一，具有代表性的观点主要有以下5种 ：
一是日本《会计学大辞典》对成本管理的定义是：“在日本，一般所谓成本管理，历来被理解为‘成本控制’，它是指管理和控制在一定经营条件下发生的成本。特别是就生产成本而言，成本管理应理解为：要对其基本发生根源即生产作业活动，规定标准作业条件，规定产品生产中应该发生的成本的标准（标准成本），并发动职工管理好作业活动，使实际成本尽可能地接近标准成本。这就要把标准成本作为责任成本传达给各部门管理作业活动的负责人，要求他们在责任成本范围内完成作业活动的计划。”
二是日本《成本计算准则》所下的定义：“这里所说的成本管理是指，制定标准成本，记录计算实际成本的发生额，同标准成本进行比较，分析差异原因，向经营管理人员提供有关资料以采取措施，提高成本效率。”
三是成本管理这一概念过去在美国的成本会计文献中很少见到。近几年来，成本管理这个名词在美国已被广泛地使用，但目前对此仍无统一的定义。中国人民大学出版社出版的美国查尔斯・T・亨格瑞（Charles・T・Hangmen）等学者所著的《成本会计》（第八版）中，认为成本管理是“经理人员为满足顾客要求的同时又持续地降低和控制成本的行动”。
四是我国的《国营企业成本管理条例》规定了成本管理的基本任务。指出成本管理的基本任务是：通过预测、计划、控制、计算、分析和考核，反映企业生产经营成果，挖掘降低成本的潜力，努力降低成本。”
五是我国《成本管理大辞典》对成本管理所下的定义是：“成本管理是对企业的产品生产和经营过程中所发生的产品成本有组织、有系统地进行预测、计划、决策、控制、计算、分析和考核等一系列的科学管理工作。其目的在于组织和动员群众，在保证产品质量的大前提下，挖掘降低成本的途径，达到以最少的生产耗费，取得最大的生产成果。”
以上定义存在一个共同的缺陷就是定义的外延过于狭窄，第5种定义虽然强调了成本管理的各个环节，但只限于“企业的产品生产和经营过程中所发生的产品成本”，没有从企业的整个范围和过程去考虑，更不用说企业整个生命周期了。定义成本管理，不仅要考虑其目标以及各个环节，而且要考虑到成本管理的应用范围。所以，成本管理是在满足企业总体经营目标的前提下，持续地降低成本或提高成本效益的行为，该行为包括成本策划、成本控制、成本计算和业绩评价四个主要环节，而且涉及到企业的战略、战术和信息管理各个领域。该定义明确了企业成本管理的战略目标是满足企业总体经营目标；战术目标是持续地降低成本或提高成本效益，通过对成本管理战略目标和战术目标的界定，说明成本管理不仅是战术性的，而且也是战略性的。定义明确指出，成本管理目标是通过成本策划、成本控制、成本计算和业绩评价等行为来实现的。这一点说明成本管理贯穿于事前、事中和事后；同时定义还指出了成本管理行为涉及到企业的战略、战术和信息管理各个领域，这一点说明成本管理是一项系统工程；定义没有对成本管理的对象进行特别限定，说明成本管理对象是广泛的，包括企业与成本有关的一切管理活动。
三、成本管理系统的界定
（一）西方学者有关成本管理系统界定的观点
在西方学术界具有代表性的主要有以下几种观点：
1.Johnson and Kaplan（1987）认为，成本系统是为了期间财务报表目标进行成本分配、过程控制和计算产品成本。
2.Kaplan and Cooper（1990，2005）认为，成本和绩效管理系统是为了经理和员工利益最大化、业务流程改进、整合作业成本系统和营运反馈提供信息的系统。
3.Hilton.Maher and Selto（2003）认为，成本管理是寻求以低成本为客户创造更大的价值的哲学；成本来源于管理决策；成本管理是一系列可以增加价值并降低成本的技术集合。其目标是计量产品和服务的成本，是管理者制定影响组织业绩和成功的决策。
4.Horngren.Datar and Foster（2003，
2000）认为，成本管理是指利用信息来制定决策，具体是指在短、长期计划和控制决策中，管理人员为增加对消费者的价值、降低产品和服务成本所采取的手段和行为。目标是技术产品、服务和其它成本对象的成本，从计划、控制和业绩评价中获得信息，识别制定决策所需相关信息。
5.Hansen and Mowen（2003）认为，成本管理系统是一个信息系统，这一系统的三个主要目标是：计算产品、服务以及其它目标的成本、计划和控制、决策制定。
6.Blocher.Chen and Lin（1999）认为，成本管理系统是一个信息系统，其为管理者提供有关成本和收益的财务信息，以及有关生产、质量以及其它关键成功要素的非财务方面的信息。成本管理应该在四项管理职能中应用，即战略管理、计划和决策、编制财务报告、经营控制和管理控制。
7.Barfield Kinney（2003）认为，成本会计就是为了成本计划和成本控制，它包括成本计划和成本控制两个子系统。
8.Hilton（2002）认为，成本管理系统是管理规划和控制系统，其目标是计量进行组织主要作业所消耗的资源成本，辨认并消除无增值成本，确定企业所有重要作业的效率和效果。
9.Nicolapu（2003）认为，成本管理系统是以计算机化为基础的系统，其目的是为战略决策以及经营决策提供成本信息。
王竞达，于增彪，瞿卫菁（2007）对上述西方有关成本管理系统的概念界定及其构成要素研究总结出如下几个特点：
一是成本管理系统、成本控制系统、成本会计、成本管理会计、成本系统等概念的使用比较混乱；但无论采用哪一概念，均默认或宣称其是一个完整的系统，因而符合系统的整合、层次性和环境适应性等特点；二是研究者大都是从管理学或经济学的视角出发来对成本管理进行概念界定，这一点无论是其在概念界定和职能方面均可以明显看出；三是研究者大都认为成本管理的存在服务于一定的管理职能，但对具体的管理职能见解并不统一；四是研究者对系统的定性可以分为两种，一种是将系统定性为是一个信息系统，另外一类是将系统定性为是一个管理控制系统；五是成本管理系统的目标一般是以KaPlan（1987）所说的成本管理系统的三项目标为准，其中过程控制是成本管理系统最重要的目标；六是就系统的内涵来看，研究者的结论并不一致。
（二）国内学者有关成本管理系统界定的观点
在1980―1981年间和1983年左右曾经掀起两次成本问题讨论的，其讨论对1984年《成本管理条例》的制定具有重要影响。20世纪90年代，我国学术界对邯钢经验乃至国外成本管理经验，包括作业成本管理、目标成本管理、产品生命周期多成本管理等均进行了大量的探讨和研究，取得了相当的研究成果且对实务界产生了很大的影响。国内学者对成本管理系统界定具有代表性的主要有以下几种观点：
1.余绪缨、王怡心（2004）认为，成本管理由成本规划和成本控制构成。
2.陈胜群（1998）认为，成本管理系统定性为包含两个基本部分：成本计算和成本控制。
3.王立彦、刘志远（2000）认为，成本管理会计系统可以分为成本战略、成本规划和控制、成本管理决策。
4.石新武（2001）认为，从现代成本管理的职能来看，可以按照成本管理的任务加以划分，包括成本核算信息系统、成本控制信息系统和成本决策信息系统。
5.陈柯（2001）认为，成本管理是以成本信息的产生和利用为基础，按照成本最优化的要求有组织的进行预测、决策、计划、控制、分析和考核等一系列的科学管理活动。
6.胡玉明（2002）认为，应该以企业核心能力培植为主轴来构建成本管理会计基本框架，并从财务、顾客、企业内部流程和企业学习与成长四个维度构建了成本管理会计基本框架。
7.李定安（2002）认为，成本管理系统由成本预测、成本决策和成本控制构成。
8.孙茂竹、姚岳（2003）认为，任何成本管理系统都是由成本会计子系统和成本控制子系统构成，包括成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容。
9.万寿义（2004）认为，企业内部成本管理体系应该包括如下几个层次：成本管理制度、成本核算制度、成本费用的责任制度、成本费用的考核制度。
王竞达，于增彪，瞿卫菁（2007）对上述国内有关成本管理系统的概念界定及其构成要素研究总结出如下特点：
一是对成本管理的概念界定和西方的研究一样，大都是从管理职能出发，来探讨成本管理的构成要素，但学术界对成本管理的概念界定也存在不相一致的迹象。在研究中存在的共性是认为成本计划和成本控制是成本管理系统的有机组成部分，但是在成本计算和成本决策是否属于成本管理系统内容方面则存在差异。二是对成本管理的研究大都是以规范研究的形式体现，实证研究形式很少，缺少对成本管理经济后果和影响要素方面的研究。
（三）成本管理系统的界定
综合以上分析，矛盾的焦点在于：成本管理系统是基于会计（包括财务会计和管理会计）视角的信息系统？还是基于业务流程改善和再造视角的管理系统？或者二者兼有？笔者认为，成本管理系统既是一个基于会计（包括财务会计和管理会计）视角的信息系统，又是一个基于业务流程改善和再造视角的管理系统。成本管理系统一方面要向包括会计系统在内的企业管理系统提供决策有用的成本信息，另一方面对与企业成本有关的一切管理活动进行规划、策划、控制和评价。所以，笔者认为，成本管理系统是通过对与企业成本有关的一切管理活动进行规划、策划、控制和评价，并向包括会计系统在内的企业管理系统提供决策有用的成本信息的管理系统，它既是一个提供成本信息的系统，又是一个进行成本管理的系统。它包括成本战略规划、成本战术策划、成本运营控制、成本决策信息支持四个子系统，主要职能包括成本规划、成本策划、成本控制、成本信息反馈和业绩评价等方面。
【参考文献】
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篇3
关键词：项目管理；项目成本；信息化管理应用
中图分类号：TL372文献标识码： A
一、项目管理与项目成本的概述
（一）项目管理
工程项目管理，指的是进行项目管理时，要在规定的时间内，并且控制成本预算保质保量的完成某个项目。在项目管理当中，主要通过项目经理和项目组织，运用系统理论与方法将项目所包含的工作进行计划、组织、指挥和控制的管理方法体系。
（二）项目成本
项目成本，就是指这项目消耗和占用资源的数量和价格的总和，再施工项目中，对项目成本的管理控制是公司降低成本的关键所在。构成项目成本的部分有几方面，一般主要包括：决策工作成本、设计成本、采购成本、实施成本等几种。在工程项目管理当中，工程项目成本管理是其中的一个重要组成部分，工程项目成本管理直接影响最终的工程项目管理。工程项目成本管理又包括了项目成本估算、预算以及对工程项目成本的控制。
二、成本管理必要性
施工企业当前面临的主要矛盾，就是是粗放式管理和利润空间不断缩减的矛盾。由于施工的企业数量比较多，激烈竞争及恶性竞争的状况与形式在不断持续，施工企业要想保证施工质量，就要求项目成本管理的水平，要适应市场的需要。目前施工企业的生存与发展过于依赖规模的扩张，其原因主要包括以下几个方面：首先，国家重视实行经济结构的转型与经济增长方式的转变，基本建设拉动其经济增长的方法也会逐步淡出，施工企业规模扩张的方式与生存及发展基础与会在逐步弱化。其次，投资的效益意识日趋增强，剔除通货膨胀因素的施工产品“造价水平”日趋降低；最后，基本建设的法律和法规，也在不断完善与规范，施工企业获取的效益的渠道也相应减少，，严重了甚至会丧失。综上因素的分析，施工企业在今后效益更偏重于节流，也就是项目成本管理，“低成本的战略”也将是施工企业最好的选择。
二、成本管理与信息化
我国大多数施工企业，因为历史机制的原因，真正拥有基于整体利益最大化的成本管控机制与科学合理的流程成本管理的方法等相关的企业并不是很多，成本管理常常只体现在单一的工程项目的层面。成本的核算不够系统化，其层次比较低，核算出的相关成本信息的价值也不高。其中，项目成本核算的主要目的，就是施工企业要获取每个管理层级或每个管理系统，对项目管理最终结果的信息，所以，信息决定了后续管理的机制和措施，以及成本信息。本质来说，也是一种生产资源，与劳务和材料的物资及施工中的机械设备等都一样，想要获得就需要相应的成本。信息经济学中认为，对信息需求是由于预期信息带来的收益远远大于，获取信息所支付的成本。现如今，施工市场的容量比较大，初期施工的企业数量也不多，施工市场在一定的程度上，还存在很多不良的状况，导致施工部分企业为了想要快速的扩张，采用了比较粗放型的经营战略，对于成本核算的工作不够严谨，甚至不用理睬。随着我国市场竞争发展的程度，施工企业目前公司制度也正在逐步完善与完成，战略重点也转向了风险管控为核心的内部管控，主要以强化和规范，以及科学内部的管控为重点，着力提高其竞争力。同时，战略成本的管理，也是服务于施工企业战略的开发和实施，战略高度对于企业成本的结果及成本行为，也要进行全面的了解和控制，并进行改善，寻求施工企业能够长期竞争优势的一种成本管理的手段。因此，施工企业要重视信息化管理的价值，不能忽视项目成本核算的工作，推行高效的成本战略，建立完善的信息资源，适应项目战略发展的需要。
三、信息化成本管理的前期准备
（一） 做好项目成本的预测
项目管理需要依照实际生产的工艺与管理流程，不断的开展施工建设的信息化管理工作，对项目管理的系统各模块的模型，也要进行跟踪设计，将其实现的数据上下能个屁一体化，业务能够相互集成，覆盖三级应用的管理系统，全面的搜集成本，为项目工程的成本预测提供有利的依据。
（二） 确保信息的准确性
加快信息传递速度 一是要优化整合系统资源，集成导通系统功能，减少不同系统中交叉重复性工作。二是要规范管理系统应用，提高系统的实用性、准确性，使得各业务部门信息化基础工作落到实处，系统应用效果不打折扣。三是有效利用系统功能，结合生产管理实际，开发工作计划查询功能，确保管理闭环，确保信
息实时传递。
（三） 统一信息相关内容
信息传递的过程中，信息描述不一致，会直接导致项目管理信息不准确。及时成本信息相同，由于不同个体，描述也会呈现出不同形态。信息传递的过程中，每个节点，工作人员会转变相关信息的格式和内容，只易于本部门使用，就导致下一节点对相关信息不能够合理理解与正确运用，所以，相关企业还要进一步规范相关信息传递的途径和形式及内容，避免信息内容不准确。
四、信息化成本管理的应用
（一） 规范数据统计
将项目成本所产生的费用进行分类和分细。比如：材料费用、人工费用、技术措施的费用、组织措施的费用和机械租赁的费用，以及日常办公管理的相关费用。
（二） 规范管理流程
以规范的数据报表，来达到实时动态的查询和整理及分析，辅助相关企业管理的制度，使已经规范的部分企业制定的科学项目成本的管理流程固化下来，使流程所涉及的岗位员工其工作，能够更加规范，加强项目成本管理的约束，减少人为控制的管理行为，同时抑制管理上的漏洞。
（三） 科学化的决策
成本信息化管理系统，建立了工作台帐、统计报表模板和指标体系。统计的对象就是成本信息，决策层依照跟踪统计的有关数据与信息科学决策，在决策过程中突出重点和注重衔接，增强可操作性与针对性，科学的、合理的安排好下一个阶段的具体工作，并通过领导的牵头、督查问责、部门负责、协调联络等工作机制，保证重点环节工作重点的推进，使成本管理的工作详细深入的进行，将创新的思路与对策建议及工作推进，并实际成效，促进成本科学化的决策落实，并发挥应有的作用。
五、项目成本信息化管理的意义
（一） 提高企业管理水平
对已经完工的项目，其成本资料也要进行详细分析与整理，这样可以利于改进相关企业管理的水平，还为今后的项目工程投标与实施，提供详细有效的参考。
（二）为管理者的决策提供可靠依据
项目管理人员，能够提供可靠资料，迅速与准确的做出施工管理中的决策。 同时，施工管理人员还可根据所提供的资料信息，来判断出项目管理有关单位水平的高低。
（三）提高管理效率
成本信息的资源共享，很大程度上，降低了现场管理人员的劳动强度，不但工作准确度有所提高，其出错的几率也会降低。同时，现场管理人员，还可有更多的时间和业主进行沟通，做好相关服务工作，尽量满足业主的要求。
（四）使工程竣工更加及时
在施工的过程中，其准确和及时的统计施工的成本资料，在工程结尾时，易于快捷的整理项目竣工的结算资料，可以彻底改变过去工程完工之后，出现的结算拖沓现象。
六、利用现有网络技术进行信息化管理
利用现有网络科技的管理项目的成本信息，来推行成本管理的信息化，已成为当前成本管理工作中一个发展趋势。使网络信息技术纳入到工程项目施工管理的全过程，不但可以提高办公自动化的水平，还可有效的管控工程项目施工的成本，扩大利润空间。另外，应用材料采购比价系统与材料领用系统来控制其采购成本与物料支出，可以进一步的减少项目成本的支出。同时，可参考内部定额与财务系统编制的成本目标计划，保证各环节成本管理的有关活动，能够有据可循，还有助于对项目成本耗用资金等方面，进行跟踪并统计，为项目后期核算，可以提供客观的依据。此外，成本管理的相关部门，在基于实际成本和目标计划之间作对比，并深入分析项目成本的变动原因，有针对性的找出控制成本的方法与途径，为经营项目决策提供了相关依据。
结束语：
综上所述，在当前市场经济高度发达的今天，价格因素越来越成为决定业主选择承建商的最重要因素。因此，怎么降低项目运营成本，加强项目成本管理以增强竞争力，是目前施工企业项目不得不深思的问题。
参考文献：
[1]陈龙,余泳. 项目成本管理研究综述[J]. 项目管理技术,2013,11:32-37.
篇4
在当今社会市场经济的大环境下，企业的成本盈亏成为企业至关重要的问题。建筑业作为一个传统的劳动密集型产业，建筑企业开始追求能及时了解收支情况，量入而出；及时分析盈亏情况，实施预控成为管理方法。由于多年的粗放型管理模式和建筑业特定的人员环境，使得目前的大部分企业还处在手工做账，定期兜账的阶段。所以，建筑企业的管理人员并不能及时准确地掌握收支情况，影响了企业的经营管理。
施工企业使用成本管理系统的实施构想
项目成本控制已不单是财务部门的工作，要想控制好成本，就要从材料管理、机械管理、劳务管理、分包管理等相关业务入手，并要注重精细，不仅通过财务、材料、机械、劳务、分包等部门了解到工程整体成本状况，更要了解到工程细部成本状况，这样，才能为成本控制提供真实准确的数据基础。
因此，在施工现场建立一套完整的成本管理系统，各职能部门可以通过局域网录入，接收各种数据，通过管理系统进行测算、汇编、计算、分析，得出需要的信息，然后，再通过局域网根据权限进行查询，实现数据的准确无误，分析得及时透彻，最后依据掌握信息进行现场施工管理。这样，不仅使管理更简单有效，也可以提高人员素质，促进经营意识全员化。
施工企业使用成本管理系统的实现目标
目前，施工企业管理最突出的特征，就是还在沿用过去经验型的管理，企业管理经营方式不规范、不健全，缺乏一个系统的控制，人为因素也是很重要的原因。无论是从管理模式还是管理理念，都还停留在一个“项”的概念上，很多细节并没有去量化，这就造成了管理人员心中没底，执行人员职责不清，不但影响了工作效率，而且在施工现场可能出现蛮干、经营管理出现漏洞的现象，直接制约了企业的经济发展。
通过成本管理系统，对外可以显示企业的科技含量和管理质量，提升企业的形象；对内可以改善经营管理手段，优化管理组织机构，规范工作方式，提高工作效率，使经营成本清晰明朗化，以适应快速变化的市场环境，提高企业市场竞争力。其特点是：一是能够辅助项目管理，使整个现场管理规范化；二是能够信息共享，使每个管理人员都能及时掌握相关信息；三是能够及时、准确、清晰地反映出成本收支状况；四是能够对盈亏情况作出分析，制定下一步管理决策；五是能够提升管理人员素质，使施工现场计算机普及化。
建筑施工单位使用成本管理系统的具体实施
准备工作
一是配置硬件，施工现场建立起局域网。以现场办公自动化为基础，使各组室的信息能够及时汇总、统计、分析，实现内部管理信息网上传输、资源共享；二是配置软件，数据库查询。建立成本管理系统软件的数据库，让各部门都能够及时查询到与自己相关的信息，以便进行下一步的工作；三是完备的安全性。网络应用平台应该有防火墙、入侵检测、网络杀毒等安全保障，并且需要系统及时自动备份；四是施工现场管理应该与成本管理系统相匹配，做精做细；五是参与成本管理系统的人员应该具备一定的计算机知识，熟悉简单的网络操作。
主要功能
进度计划：控制工程项目的施工进度，做出工程量计划，是系统进行项目成本管理的基础。
预算管理：用来将中标合同预算、施工预算、分包预算、变更预算导入系统，为预算统计、预算成本、预算与实际对比等提供原始数据。
材料管理：用来记录各种材料的进出场、耗料、结算等情况，与工程部位、施工进度相挂钩，是成本管理系统中实际支出的部分。
机械管理：用来记录各种机械的使用、维修、结算等情况，是系统中成本支出的部分。
合同管理：对中标承包合同、材料合同、机械合同、分包合同进行汇总管理。
分包管理：用来记录分包时发生的零工、扣款以及分包结算。
成本会计：提供施工现场随时发生的，各个单位工程的成本盈亏情况，并作出分析。
系统报表：提供电子版的各种报表及各种台账。
具体措施
对参与人员进行培训；请软件公司到现场带领实施，并建立完整的考核制度；各种报表及台账必须从软件中自动输出，规范管理；明确岗位设置及职责：
经营经理：负责督促项目成本管理软件的有效实施；对各项工作进行审核、排查，通过成本分析，制定经营策略。
系统管理员：负责项目部系统软件的日常维护和管理，负责系统参与人员的增减、岗位定义、权限定义、系统备份等。
预算员：负责合同的录入、所有预算（包括洽商预算）的编制和拆分，劳务和专业分包的拆分以及商砼、零工结算，单位字典的维护，并负责日常零工单、扣款单的录入。
材料记账员：负责材料账务处理，主要包括根据收料单办理入库单、办理出库单以及进行材料费用摊销、和供应商对账以及每月底向财务报当月材料账、租赁周转材料单据的整理和录入、商砼小票的整理和录入等。
周转材料管理员：负责材料的收料、发料、周转材料的进场、退场、盘点，并将单据及时录入。
钢筋管理员：负责钢筋计划的录入。
机械管理员：负责租赁机械管理、临时机械管理、结算等的录入。
财务：负责间接费用录入。
篇5
【关键词】 财务会计基础；业务流程基础；成本管理系统
“成本管理系统构建基础”是研究成本管理系统的基本概念，
这个概念的确立是为了便于明确阐述成本信息产生的源泉或者说成本数据采集的来源。因为成本数据采集的来源是影响成本信息形成质量的重要因素。所以，“成本管理系统构建基础既是成本管理系统构建的逻辑起点，也是成本管理系统构建的导向。对于“成本管理系统构建基础”，国内外会计专家的认识并不一致，而且存在一定的模糊性或不准确性。目前理论界有“财务会计基础”、“业务流程基础”、“财务会计和业务流程基础”三种观点。
一、基于“财务会计基础”观的评析
（一）基于“财务会计基础”观的理论基础
基于“财务会计基础”观认为，成本管理系统与成本会计系统（或管理会计系统）是等同的，只是一个单纯的提供信息的系统。认为会计作为一个信息系统可以分为财务会计子系统和成本管理子系统（或成本会计系统或管理会计系统），但这两个子系统并不是互相独立的。成本管理系统功能必须要具有以下三个目标：（1）提供信息，计算出服务、产品和其他管理者所感兴趣的事项成本；
（2）为计划和控制提供信息；（3）为决策提供信息。最后一个目标表明，成本信息是许多管理性决策的重要依据。为满足上述第一个目标的需要，成本信息要符合对外报表的需求，例如资产负债表中的存货计价以及利润表上的产品销售成本的计算，都要利用产品成本数据，但这些数据应满足会计准则和制度的规范。成本信息也是进行计划和控制的基础性数据，所以财务会计信息系统和成本管理信息系统应该是一个统一的系统，而不能相互独立。所以，成本管理系统的构建基础只能是基于财务会计基础，因为它的数据采集必须在财务会计的核算框架之内，才能为财务会计服务。
（二）基于“财务会计基础”观代表性的流派
坚持并且发展基于“财务会计基础”的成本管理系统构建基础观点的，具有代表性的学者当属美国斯坦福大学会计教授查尔斯.T.亨格瑞（Charles T．Horngren）。他和乔治.福斯特、斯里坎特.M.达塔所著的《成本与管理会计》自上世纪 60 年代出版以来，已经连续修订了 10 次，该书第11版反映了上世纪 90 年代以来的最新研究成果。该书强调从管理应用出发，以研究价值链为主线，系统地阐述了成本会计的内容。查尔斯.T.亨格瑞为成本会计所下的定义：成本会计为管理会计和财务会计提供信息。是计量和报告从组织内获取和使用资源的与成本相关的财务与非财务信息。成本会计包括管理会计和财务会计中与成本信息的收集和分析相关的那些部分。现代成本会计提供了管理人员做决策所需要的信息。可以说该书的整个体系结构的特点是从管理出发，把重点放在管理决策的制定上：管理会计计量和报告财务信息和非财务信息，帮助管理人员做决策以实现组织目标。他们也用管理会计信息调整产品设计、生产和营销决策。
该书洋洋洒洒一百多万字的巨著，自成一派，逻辑完整而严密。其论述充分体现了与时俱进，是一个随着管理理论的发展与信息技术进步，不断深入的成本与管理会计体系。该书囊括了传统的成本会计和管理会计的内容，但侧重于为财务会计系统提供成本信息。所以，如果从“成本管理系统构建基础”的角度来分析此书，查尔斯.T.亨格瑞等人的整个论述体系的基调是把成本管理建立在统一的财务会计的框架下。他们认为，对管理会计和财务会计而言，资产负债表、损益表和现金流量表这样的报告是一样的。许多公司在其内部的财务报表上遵从或仅有些许违背 GAAP。为什么？因为权责发生制为内部和外部用途提供了一个统一的计量组织财务业绩的方法。所不同的是：对比财务会计侧重财务报表，管理会计的范围更广，包括：制定并实施战略和决策，预算，特别研究和预测影响员工的行为并关注财务与非财务信息。查尔斯.T.亨格瑞的论述一再强调成本会计的管理职能，但为管理提供决策支持的成本信息的来源是基于财务会计基础的，所以，它的成本管理还是属于传统的成本管理体系，成本管理思想称为“基于财务会计的成本管理学派”。
（三）基于“财务会计基础”观的评析
基于“财务会计基础”构建的成本管理系统，也正是罗伯特.S.卡普兰和罗宾・库珀所说的成本管理系统的第二阶段――财务报告系统驱动的成本管理系统。这样的成本管理系统一般包括成本预测、成本决策、成本预算和计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等方面的内容，并把先进的管理理论渗透到以上各个环节，但不涉及业务流程的改善、成本战略的策划。基于“财务会计基础”构建的成本管理系统的优缺点正如罗伯特.S.卡普兰和罗宾・库珀所说，这一系统能够：（1）满足财务报告的需要；（2）通过责任中心来收集成本信息，而不是通过活动和业务过程；（3）报告高度歪曲的产品成本；（4）提供给经理和员工的反馈过于滞后、过于汇总、过于偏向财务；（5）无法正确评估业务活动过程的成本以及产品、服务和顾客的成本和收益；（6）无法提供有用的反馈，以改善业务流程。
二、基于“业务流程基础”观的评析
（一）基于“业务流程基础”观的理论基础
基于“业务流程基础”观认为，成本管理系统与传统成本会计系统（或管理会计系统）是不能等同的，不只是一个单纯的提供信息的系统，而且是一个管理系统。认为成本管理系统不是会计信息系统的子系统，但向会计信息系统提供信息，从成本管理视角侧重于企业业务流程的再造。认为企业成本系统（或成本管理系统）有三个主要功能：④（1）对制造业企业来说，成本系统把每一期生产成本分配到产品上去，使得生产成本可以在已销售的产品和库存产品之间得到分摊。这是用于财务报告；（2）成本系统向员工和生产作业人员提供关于生产工序的效率和成本控制情况的反馈信息；（3）成本信息可以用来估计作业。
基于“业务流程基础”观认为，成本系统的财务报告功能主要是为了满足组织的外部“支持者”，如投资者、债权人、监管层和税务机关等的需要。税务机关、政府部门、非政府性准则制定者和注册会计师团体等见了一套规则来规范这类外部报告。此外，内部管理者为了进行提高企业赢利水平而进行组织战略和生产作业改进时，需要更加精确和及时的成本信息，这就产生了成本系统另外两个功能。管理者需要成本信息来进行战略决策，如：（1）设计既能符合客户要求，又能以一定的利润水平来生产和销售的产品和服务；（2）进行产品组合决策和投资决策；（3）供应商选择；（4）和客户进行有关价格、产品特性、质量、配送及客户服务等方面的谈判；（5）针对目标市场和目标客户群设置高效的分销和客户服务程序。管理者可能还需要精确、及时的信息以生产作业改进，如：（1）持续或间歇性的质量、效率和速度的改进；（2）支持一线员工进行学习或持续改进活动。①
所以，成本管理系统的构建基础只能是基于业务流程基础，因为它的数据采集必须侧重于管理方面而非财务会计方面的信息，才能为企业业务流程的再造和持续改进服务。
（二）基于“业务流程基础”观的代表性流派
坚持并且发展基于“业务流程基础”的成本管理系统构建基础观点的，具有代表性的学者当属美国管理会计学家罗宾.库珀（Robin Cooper）和罗伯特.卡普兰(Robert S.Kaplan )。1938-1941美国会计学家科勒根据水利发电行业成本构成的特点，开始较为系统地研究间接费用的分配问题，形成了早期作业成本法的基本思想，但并没有引起人们的关注。罗宾.库珀和罗伯特.卡普兰对ABC理论创新和实践推广发挥了重要作用，他们通过对企业采用成本管理系统的调查，指出传统成本计算系统（两阶段成本分配系统）严重扭曲了产品、服务和客户的成本信息，因此传统成本信息只适用于财务报告要求的存货估价职能，无法用于企业决策。他们建议采用以成本动因为分配基础的交易成本计算法。不久，罗宾.库珀和罗伯特.卡普兰在《哈佛商业评论》上发表了“Measure Costs Right: Make the Right Decisions”，将交易成本计算改为作业成本（Activity Based Cost--ABC ），之后他们在“ProfitPriorities from Activity-Based costing”根据成本动因类型对作业进行分类，为成本习性分析和成本决策模型的建立奠定了分析基础。②。
最具有代表性的著作是罗宾.库珀和罗伯特.卡普兰合著的《成本管理系统设计：教程与案例》（1999/2003）和《成本与效益》（1998/2005）。在这两本书中，他们把成本管理系统分为四个发展阶段，认为第一、二阶段是不理想，第四阶段――整合的成本系统是最为理想的，而企业目前只能处于成本系统的第三阶段――专业化的成本系统，而且不能逾越。他们把作业成本计算和作业成本管理贯穿整个成本管理系统之中，淡化了传统的成本核算。比如，在《成本管理系统设计：教程与案例》中分为十一章，依次是：成本和业绩管理系统、传统的两阶段成本系统、第三阶段――学习与改进制度、作业成本法绪论、对资源能力成本进行度量、制造企业的经营性和战略性作业成本管理、针对客户和供应商的战略作业成本管理、战略作业成本管理――产品开发、作业成本法在服务行业中的运用、第四阶段――整合的成本系统、第四阶段――运用作业成本法编制预算和专业定价。该书的成本管理思想以业务流程改进、作业成本管理和平衡计分卡为核心，并淡化传统的成本核算。所以，罗宾.库珀和罗伯特.卡普兰的成本管理思想称为“基于业务流程的成本管理学派”。①
（三）基于“业务流程基础”观的评析
基于“业务流程基础”构建的成本管理系统的优点，正如1993年9月，IMA在“Practices and Techniques: Implementing ActivityBased Costing” 中系统地总结②的那样：当ABC提供的作业信息用于改善顾客价值以提高企业经济利益时，就逐渐发展为ABM. Cooper和Kaplan在“From ABC to ABM”，中指出ABM 是作业理论的发展方向，包括作业分析、成本动因分析和产品顾客获利能力分析。Arthur Andersen在Cooper等人研究的基础上，系统总结了ABC/ABM理论，他指出对于一个成本管理系统来说，评价他的好坏应该看他提供的信息能否及时、有效、高效的对决策起积极作用，而ABC/ABM理论通过对作业、过程的分析能够提高以上要求的信息质量。
但基于“业务流程基础”构建的成本管理系统同时存在以下缺点：（1）作业成本计算法的运用缺乏可操作性。虽然说传统的间接费用分配方法缺乏准确性，但作业成本计算法下主要作业动因和资源动因的确定性和可计量性却有待商榷，还有用作业成本计算法计算成本的成本过高的问题也不得不考虑，这也正是作业成本计算法不能得到广泛应用的主要原因之一；（2）作业成本管理系统软件开发也缺乏现实性。正如有学者（张明明，2006）所说③：作业成本管理和作业成本法大大改善了成本信息的相关性，但在众多的作业成本管理的著述中，尚没有见到有关作业成本管理系统（软件）方面的研究；（3）在一定程度上，缺乏成本管理的战略性。从其著作里面会发现，作业成本管理系统突破传统的成本管理系统局限于企业内部管理，上游延伸到产品开发，下游延伸到客户管理，但却缺乏行业、企业联盟和市场层面的成本管理；（4）不能很好和企业的生产运作管理密切结合起来。
三、基于“财务会计和业务流程基础”观的评析
（一）基于“财务会计和业务流程基础”观的理论基础
基于“财务会计和业务流程基础”观认为，成本管理系统与传统成本会计系统（或管理会计系统）是不能等同的，它既是一个提供成本信息的信息系统，又是一个参与成本管理的管理系统。认为成本管理系统和会计信息系统是对等的，都是企业管理系统的子系统。成本管理系统不仅向企业所有需要成本信息的系统提供决策所需的成本信息，而且参与成本管理决策。认为企业成本管理系统不再仅仅是（1）为管理层提供与计算相关的服务、产品及其他对象的成本的信息和（2）为规划、控制、评估和进一步改进提供信息以及（3）为决策提供信息。④更为重要的是分别提供战略管理、计划与决策、管理与经营控制、编制财务报表等四项职能。⑤
基于“财务会计和业务流程基础”观认为，成本管理系统首重的也是更为重要的职能是战略管理，它是为企业制定可持续的竞争力定位。反过来，企业竞争优势可以带动持续的成功。战略是一整套目标和为实现目标所需的行动计划，如果这些计划成功，将为企业带来竞争优势。战略管理包括了识别和实施这些目标和行动计划；第二项职能是计划与决策，管理要负责计划与决策，包括预算和利润计划、现金流管理及其他与企业经营相关的决策；第三项职能是控制，包括经营控制和管理控制。这一职能涉及了中高层管理人员。经营控制是指中层管理者（如工厂经理、产品经理和地区经理）监督生产层次的管理者和员工（如生产监工和同部门的领导）；与之对应的管理控制则是高层管理者（总会计师或财务总监）对中层管理者的评估；第四项职能是编制财务报表，管理层将遵循行业、相关职业组织（如财务会计准则委员会）以及相关政府机构（如国内税务总署及证券交易委员会）所制定的报告要求。财务报表信息也服务于其他三项管理职能，因为这些信息在计划决策、控制与战略管理中均起重要作用。①
（二）对“财务会计和业务流程基础”观代表性流派的评析
坚持并且发展基于“财务会计和业务流程基础”的成本管理系统构建基础观点的，具有代表性的学者当属：（1）美国俄克拉何马州立大学会计学教授唐.R.汉森（Don R．Hansen）博士和副教授玛利安娜.M.莫温（Maryanne M．Mowen）博士；（2）美国北卡罗来纳大学商学院会计学教授爱德华J.布洛克（Edwayd J.Blocher）博士，Steinhardt基金会会计学教授、内布拉斯加―林肯大学会计学院研究生主任孔H.陈（KungH.Chen）博士，南加州大学会计学院会计循环教授托马斯W.林（Thomas W.Lin）博士。在唐.R.汉森，玛利安娜.M.莫温合著的《管理会计学》以及爱德华J.布洛克，孔H.陈，托马斯W.林合著的《战略成本管理》中都反映出了基于“财务会计和业务流程基础”的成本管理系统构建，但二者又存在着很大的差异。接下来对二者做一个粗浅的评价：
1.对唐.R.汉森，玛利安娜.M.莫温观点的评析
唐.R.汉森和玛利安娜.M.莫温的巨著《管理会计（Management Accounting）第六版》2003 年版，也是在多次修订的基础上逐渐完善的。“他们明确地承认传统的成本管理建立在财务会计（Accounting）基础的现实，而且企业现在仍在应用。但是要实现控制（Control）的功能，成本管理必须进一步发展，突破财务会计基础框架。他们并没有回避成本管理在理论、发展史和实践上学界有着不同认识的这个分歧，有对性地来解决该问题。唐.R.汉森和玛利安娜.M.莫温虽然在成本管理领域向前发展的进程中没有像罗宾.库珀和罗伯特.卡普兰在作业成本法的建立上所起到开拓的作用，但是他们提出了一个难能可贵的集大成的整合的理论与方法体系。本身也是对成本管理的重要创新。他们在著述中完成这个整合是通过发展一套共同的术语来实现的，这套术语使他们对每个系统重新进行定义，并讨论它们的相互区别。”②（张明明，2006）
唐.R.汉森和玛利安娜.M.莫温认为，成本管理系统可以被分为职能基础的和作业基础的成本管理系统。把传统的基于财务框架的成本管理定义为：职能成本系统（functional-based costsystem），把新兴的成本管理定义为作业成本系统(activity-based cost system)。将新旧两个系统整合起来，“我们提供了概念框架结构来综合理解职能基础和作业基础这两大主流。一套通用的术语将二者联系起来，但同时它们又有显著差别”（汉森和莫文，2003）。职能成本管理系统与作业成本管理系统的并存本身意味着对二者的研究都是必要的。③（1）职能成本系统（functional-based cost system）仅用产量作业动因（unit-based activity drivers）来向成本对象分配成本的系统被称为职能成本系统（functional-based cost system）。在职能成本系统中，产品成本计算的目标通常是通过向存货和产品销售成本分配生产成本来实现的，这种分配是为了满足财务报告的要求。所以职能成本系统趋向于较多地使用主观分配。（2）作业成本系统（activity-based cost system-ABC）是适应生产和服务企业都面临的竞争经营环境的显著变化而发展起来的。使用产量和非产量作业动因来向成本对象分配成本的成本系统被称为作业成本系统。该系统重点强调不通过主观分配而进行成本追溯，通过识别与生产产品产量无关的动因（称为非产量作业动因），因而使动因追溯法的用途大大提高。产量和非产量作业动因的使用提高了成本分配的精确性和成本信息的总体质量和相关性。作业成本系统的总体目标是改进成本信息的质量、内容、相关性和及时性。一般来说，作业成本系统比职能成本管理系统能满足更多的管理目标，因为在该系统中对产品的成本计算往往是灵活的。作业成本系统能够为不同的管理目标产生成本信息，其中也包括财务报告目标。由于是对作业――而不是成本――进行管理，所以是先进的生产环境中实现成功控制的关键。
唐.R.汉森和玛利安娜.M.莫温“财务会计和业务流程基础”观的优点和突出理论贡献在于①：彻底改变了传统的、将成本作为产量的函数来进行考虑问题的视点，而是将成本看作是作业量的函数，而作业量是随着生产作业的变化而变化的。职能成本系统使用传统的产品成本定义，但在把间接费用分配到产品时，使用产量（unit）作为作业动因，产量作业动因（unit-based activity drivers）是计量产品对产量水平作业的需求因素。产量水平的作业是那些生产每一单位产品都要执行的作业。因此，直接人工小时、机器小时和直接材料成本等都可以成为恰当的产量水平动因，因为它们随着产品产量的增加而增加。这样，由于统一采用了作业动因（activity drivers）这个新名词作为间接费用的分配依据，在概念上就和作业成本法取得了一致。所不同的是，传统的、满足财务报告要求的成本系统仅限于使用产量（unit）作为唯一的动因，是作业成本的一种初级形式。这样在理论体系上既达到了统一，又有了相互区别。 传统的成本信息系统依赖于建立在职能（function）基础上的成本控制。在职能成本系统中，成本计算和控制围绕着组织的功能展开。遗憾的是，以职能为基础的方法往往不能提供详细的、精确的、足够及时的信息，以满足这种新的环境的要求。这也导致了作业成本管理系统的出现。所以，他们认为，会计信息系统可以分为两个主要的子系统：（1）财务会计信息系统，（2）成本管理信息系统。同意强调两个系统并不是相互独立的，同时指出它们之间的整合通过一个相互链接的数据库进行，每个系统的输出都能成为另一个系统的输入，所以两个系统有分有合。为了更好地进行计划、控制和决策，该系统强调了更加综合的产品成本定义。
唐.R.汉森和玛利安娜.M.莫温“财务会计和业务流程基础”观的缺点在于：（1）把“业务流程基础”贯彻到“财务会计基础”观中，贯彻的不够彻底；（2）该书分为导论、成本归集与产品成本计算（该部分包括：管理会计的基本概念、作业成本习性、作业成本计量、分批成本计算法、分步成本计算法、辅助生产部门的成本分配等）、规划与控制（该部分包括：责任预算与作业预算、标准成本法、基于作业和战略的责任会计、质量成本与生产率、环境成本管理、分权管理型公司的绩效评估、管理会计中的国际问题等）、管理决策的控制（该部分包括：分部报告与业绩评价、本-量-利分析、战术决策、资本投资决策、存货管理等）等19章，从上述内容及其排序来看，有种传统成本会计、管理会计和卡普兰的作业成本会计的简单累加，可操作性仍然有一定难度；（3）在一定程度上，缺乏成本管理的战略性。从上述内容构成来看，过多的继承了传统的成本管理系统企业内部管理的局限性，甚至很少发现对产品开发和客户管理进行成本管理的论述，更不用说行业、企业联盟和市场层面的成本管理；（4）同样不能很好和企业的生产运作管理密切结合起来。
2. 对爱德华J.布洛克，孔H.陈，托马斯W.林观点的评析
爱德华J.布洛克、孔H.陈、托马斯W.林的巨著《战略成本管理（Cost Management A Strategic Empbasis）第二版》2005 年版，也是再次修订的基础上逐渐完善的。他们和唐.R汉森和玛利安娜.M.莫温一样，同样明确地承认传统的成本管理建立在财务会计（Accounting）基础的现实，而且企业现在仍在应用。但是要实现控制（Control）的功能，成本管理必须进一步发展，突破财务会计基础框架。他们也没有回避成本管理在理论、发展史和实践上学界有着不同认识的这个分歧，有对性地来解决该问题。所不同的是，爱德华J.布洛克、孔H.陈、托马斯W.林认为：“由于战略问题对于管理日趋重要，成本管理也从传统的产品成本核算和经营控制，转变为更广义的战略成本管理。战略成本管理是成本管理信息应用的拓展，以促进主要管理职能、强化战略管理目标。①”并认为，成本管理有四项基本职能，即：“（1）战略管理――做出完美的战略决策需要成本管理信息，这些战略决策涉及产品的选择、制作方法、营销技巧和渠道以及其他长期问题；（2）计划与决策――经常性决策需要成本管理信息的支持，如设备重置、现金管理、原材料采购预算、生产工程安排和定价；（3）管理与经营控制――成本管理信息为识别低效运营、激励高效管理者提出了公正、有效的基础；（4）财务报告――为存货及其他资产提供准确的会计信息，并遵循报告要求编制财务报告，为其他三项管理职能服务。②”爱德华J.布洛克、孔H.陈、托马斯W.林把认为，成本管理系统可以被分为职能基础的、作业基础的和战略为基础的成本管理系统：（1）职能成本系统仅用产量作业动因来向成本对象分配成本的系统被称为职能成本系统。在职能成本系统中，产品成本计算的目标通常是通过向存货和产品销售成本分配生产成本来实现的，这种分配是为了满足财务报告的要求。所以职能成本系统趋向于较多地使用主观分配；（2）作业成本系统是适应生产和服务企业都面临的竞争经营环境的显著变化而发展起来的。使用产量和非产量作业动因来向成本对象分配成本的成本系统被称为作业成本系统。该系统重点强调不通过主观分配而进行成本追溯，通过识别与生产产品产量无关的动因，因而使动因追溯法的用途大大提高；（3）战略成本系统。由于企业环境的变化，成本管理的角色已经发生了变化，新的生产信息技术、顾客为本、全球市场的增长及其他变化需要企业建立战略信息系统，以便有效地维持自己在行业内的竞争优势，这表示成本管理系统必须提供传统成本会计系统不能提供的适当类型的信息。所以，战略成本系统是利用战略的分析方法，向企业战略定位分析、价值链分析、成本动因分析提供决策有用的成本战略信息，以便企业进行战略决策。该书的以第4章作业成本法与作业基础管理，第5章目标成本法、约束理论和生命周期成本法，第12章分批成本法为纽带，使职能成本系统、作业成本系统和战略成本系统形成了有机的融合体。
爱德华J.布洛克、孔H.陈、托马斯W.林“财务会计和业务流程基础”观和唐.R.汉森和玛利安娜.M.莫温“财务会计和业务流程基础”观相比，突出贡献在于，把战略管理融入到成本管理系统之中去。但仍然不可避免的存在和唐.R.汉森和玛利安娜.M.莫温“财务会计和业务流程基础”观类似的缺点，主要在于：（1）把“业务流程基础”贯彻到“财务会计基础”观中贯彻的不够彻底；（2）通过章节内容及其排序来看，有种传统成本会计、管理会计、卡普兰的作业成本会计和战略成本管理的简单累加，可操作性仍然有一定难度；（3）在一定程度上，缺乏成本管理的战略性。从上述内容构成来看，过多的继承了传统的成本管理系统企业内部管理的局限性，甚至很少发现对产品开发和客户管理进行成本管理的论述，更不用说行业、企业联盟和市场层面的成本管理；（4）同样不能很好和企业的生产运作管理密切结合起来。
四、现代企业成本管理系统构建基础的定位
综合以上分析，笔者基本赞同爱德华J.布洛克、孔H.陈、托马斯W.林的“财务会计和业务流程基础”观，但要把战略管理的思想彻底第贯穿于成本管理系统之中，并且要考虑到现代企业的特征以及先进制造模式为成本管理系统创新带来的机遇，才能对现代企业成本管理系统构建基础进行理性的定位。笔者认为，应该从以下几个方面对现代企业成本管理系统构建的基础进行定位：
第一，成本管理系统与传统成本会计系统（或管理会计系统）是不能等同的，它既是一个提供成本信息的信息系统，又是一个参与成本管理的管理系统。成本管理系统和会计信息系统是对等的，是企业管理系统的两个不同的子系统。成本管理系统不仅向企业所有需要成本信息的系统提供决策所需的成本信息，而且参与成本管理决策。
第二，现代企业成本管理系统的总体目标是提升企业的竞争优势，具体目标是改善企业的成本结构和为企业管理决策提供有用的成本信息。
第三，现代企业成本管理系统应该也必须具有以下特征：（1）信息与决策的相关性；（2）成本结构的可视性；（3）与成本战略规划、成本战术策划、成本运营控制、成本信息处理、成本评价与考核的适应性；（4）对先进方法的支持性；（5）与财务账户的融合性。
第四，先进制造模式下成本管理系统应具备以下功能：（1）列示过去、现在和将来的支出；（2）反映组织的成本结构和性态以支持成本管理系统的改进；（3）支持切实可行的战略计划并明确管理目标；（4）引导个人和团队行为，努力实现组织目标；（5）为完成组织近期目标和战略规划监控资源耗费；（6）预警财务状况恶化；（7）反映资源消耗的适用性；（8）明确个人和团队对完成经营目标应负的责任；（9）有助于分析客户、生产过程、产品和地区对营利性的不同影响；（10）为不同的决策者、管理者提供全景式的组织成本结构信息。①（Catherine Stenzel、Joe Stenzel，2002）
参考文献
【1】 张明明. 面向现代集成制造的成本管理模式研究.万方学位论文数据库，gz.省略/，厦门大学博士论文，2006
【2】 查尔斯.T.亨格瑞，乔治.福斯特，斯里坎特.M.达塔著.王立彦，王咏梅主译.成本与管理会计[M]，北京：中国人民大学出版社，2004（12）：P3
【3】 罗伯特.S.卡普兰，罗宾.库珀著.张初愚，张倩译.成本与效益[M].北京：中国人民大学出版社，2006：13-15
【4】 唐.R.汉森，玛利安娜.M.莫温著.陈良华等译.管理会计学.北京：中国人民大学出版社，2005：3
【5】 爱德华J.布洛克，孔H.陈，托马斯W.林著.王斌等译.战略成本管理.北京：人民邮电出版社，2005：5
篇6
【关键词】业务基础成本管理系统；油田企业；成本控制；动因；应用意见
长期以来，我国经济增长模式使用的都是粗放型模式，主要依赖的是资源的高消耗和高投入，造成了大量的资源浪费，在石油生产中，油田企业的成本管理一直是石油炼制成本控制管理中面临的重要问题，我国的石油在生产技术和机器上本和发达国家有一定的差距，在管理模式上要力争前列，传统的管理模式有很多不足，和现代的企业管理发展相冲突，严重影响了石油企业的发展，应改变旧的模式，尝试新的科学方法，提高业务能力，有利于石油企业的发展。
一、业务基础成本管理系统的概念阐述
每个企业都有自己的管理模式，企业的管理模式是企业发展的重要保障，业务基础成本管理是运用战略管理的思想，从时空观和战略角度出发，研究成本的形成和控制的一种管理方法，成为了企业事业单位提供标准化流程的重要系统。这一概念最早是由英国学者西蒙提出的，并经过不断改善，为越来越的企业所利用，目前，在中国，这一概念已被人们接受，它的研究目的就是为了通过对成本管理的有效控制提高企业竞争力。业务基础成本管理系统是一套简单实用的管理方法，核心是结果质询制度。目前，我国石油企业已处在开采后期，实施有效的业务基础成本管理系统显得尤为必要，成本的持续降低可以为企业打造良好的生存环境，成本控制是企业战略发展中永恒的主体。
二、影响油田企业成本控制的动因及选择性因素
（1）影响油田企业成本的动因
成本动因是指业务量与成本之间的比例关系，它是决定财务成本的要素，并最终会体现在财务成本中。以固井作业为例包括工程设计、油井水泥混拌、井材工具维护保养、水泥试验及固井工程施工作业等部分。动因主要有设计方案类型，水泥外加剂投入量，井口数量，水泥化验次数，井深、井型、固井工艺以及施工距离等。在具体操作中，合理选择成本动因，真实反映单项作业成本，是有效控制成本的基础。
（2）影响油田企业成本的选择性因素
影响油田企业成本的选择性因素有很多，包括原材料，人工成本费，运输费，各种燃料费，根据研究数据我们可以发现固井作业成本主要为各种原材料费用和车辆运行费用构成，材料费用主要有水泥、添加剂、工具附件等，车辆运行费用有燃料费，车辆配件费用，修理费等。降低成本就不得不从重要方面入手，首先要制定预算，明确目标，调整资产结构，保证预算在计划之中。在运费管理上，可以根据以前运费单价的控制基础引入运距战略控制手段，要对现有人员进行合理的分配，保证运输任务的顺利完成。
三、提升油田企业成本控制的指导性应用意见
（1）建立行之有效的生产控制联动的运行机制和加强使用预算的控制成本
首先要通过对油田的各项作业业务进行计量和识别，成本对象要消耗一定的资源要明确计量，减少资源的消耗，提高作业的效率，从根本上增加产出质量，严格要求各个环节，建立财务控制和生产控制的联系。为了减少成本运算，可从两方面实施，第一，明确财务预算的指标体系。一般在下达预算指标时，由上级指标分配到下级，再由下级对应到最小的单位，提高成本管理水平。第二，对生产运行方面的控制。成本动因消耗的标准是根据历来的数据资料为依据的，应考虑现有管理水平、现有工艺的差别，在一定程度上进行调整。
（2）建立激励制约机制，调动全体员工的管理积极性，实行奖罚分明制度
严格控制各项费用的支出，使用之前进行预算，对超出预算进度的项目款不予与批准，成本信息要及时反馈，做好使用记录。对于员工建立考核机制，设立专门的奖励基金，用于做出贡献的人或单位，对各个单位指标进行横向和纵向对比，同时成立评价小组，明确责任和义务，定期将结果公布，进行排名，激励大家进步。
（3）加强战略分析，提高科学创新能力
战略成本管理要从各个组成部分控制，首先是目标的确定，成本预测，决策开展，实施战略控制，业绩评估，要把他们看做一个整体，这是一个长期持续的活动过程，不能为了一时降低成本，而要有长远的目标和计划，关注成本的未来变化，谋求企业竞争力的提高，在我国，石油企业经过了由计划经济向市场经济转化的过程，大型的国有企业承担着资源保障的使命，如果没有正确的发展战略就难以在市场竞争中取得优势。石油属于不可再生资源，随着时代的发展，开采石油会越来越难，成本也会增加，所以只有科技进步，提高创新才能适应社会的发展。
结束语
石油企业在发展过程中，不可盲目依旧，要不断根据国际最新标准调整自身差距，分析战略目标利用发展环境，结合产业发展优势，调整结构合理化，不断提高业务的发展水平能力，降低成本的使用情况，业务基础成本管理的出发点并不是单纯的降低成本，而是形成竞争优势，从石油的开发到采油运输，炼油化工的过程，直到下游石化企业，形成一条可行的供应运输石油产业链，大大的加快了生产速度，而且会减少浪费，在发展过程中要把握好各个关键点，提升企业战略措施，降低企业生产成本，发展企业水平是我们当代企业人刻不容缓的责任。
参考文献
[1]宋春晖，孟程，贺维，黄建国，李桂兰.业务管理系统概述.职教研究，2011年9月第3卷第3期
[2]张春玉.谈TCM的基本原理及其在我国钻井公司的应用.经济师论坛，2003年第1期
[3]赵天华.浅析我国石油企业战略成本管理.对外经贸经贸管理，2012年第8期总第218期
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现代管理科学是当今财务管理会计理论和方法形成的基础，管理会计的工作是为企业经营管理服务。管理会计工作者主要以经济效益的高低为标准，着重在成本、利润、资金等方面，分析评价各种方案的得失，从而为经营管理部门选择最优方案提供依据。在特钢企业的经营决策中，有一系列决策，如产品品种、批量方面的决策，也有成本、销售方面的决策，长期和短期等方面的决策。
在特钢企业中开发成本管理决策支持系统的目的，主要是利用计算机为企业的各种管理决策活动提供有效的支持。由于特钢企业产品品种繁多，生产工艺复杂，决定了成本管理的复杂性，单凭人的经验和直觉是难以胜任此项工作的。另外，特钢企业面临的许多决策既包含定量因素，也包括定性因素，单凭计算或经验都不能完整地解决问题，必须把二者结合起来，而低成本CIMS管理与决策就是在计算机网络环境下，收集成本信息，结合统计资料进行预测。网络系统下的所谓低成本CIMS，是指在企业中符合CIMS条件的分厂自动采用成本数据，不能自动采集的数据用人工输入。它具有以下几方面功能：
（1）采集有关成本信息。
（2）分析计算变动成本、固定成本、混合成本。
（3）建立反馈成本控制、前馈成本控制、模式识别成本控制模型。
（4）利用启发式算法，建立成本管理与决策支持系统。
二、系统成本管理与决策支持系统分析
1.冶炼系统
特钢企业冶炼系统的工艺流程是将炉料、铁合金等一系列原材料在电弧炉、电渣炉中熔炼成钢水，然后再进行炉外精炼，最后连铸、模铸成为钢锭，红送或再加热送入加工系统。其成本信息涉及到冶炼时间、冶炼工人的费用、消耗炉料和铁合金及其它原材料等有关成本信息。
2、加工系统
特钢企业加工系统，拥有大型快锻机、精锻机、蒸气锤、初轧和中小型轧机、冷热薄板轧机、热穿孔机以及冷拔、冷轧管机、棒材冷拔机等。
例如轧钢分厂的成本核算可概括为以下四个过程：
（1）按照费用用途汇总和分配本期发生的各项要素费用。
（2）汇总和分配辅助生产费用。
（3）汇总和分配车间经费和企业管理费。
（4）在完工产品和在制品之间分配各项生产费用，以确定工序产品的成本。
这四个过程可概括为初分配、归集、再分配和报表生成四个环节。其中初分配指对材料、工资、折旧及其他费用按生产和非生产费用进行初分配，并以此进行生产费用的归集；再分配是把燃料、动力、工人工资和制造费用，按照成本对象的实际耗费进行分析，并以此计算出当日完工产品的成本和产生各种类型成本报表。
成本管理与决策支持系统的实现是在网络系统下进行的，如果领导者要求能及时查询和作出决策，那么计算机网络的选择是非常重要的。目前比较好的网络FDDI是高速光纤网络。
三、成本管理与决策支持系统的设计
1.系统目标与设计原则
成本核算和管理的数据处理量大，中间处理环节多，与企业经营管理的其它子系统的数据“接口”多，且复杂。成本子系统标准化程度低，通用性差。一般成本管理子系统，涉及成本计划、车间成本核算、工厂成本核算和成本管理分析。
（1）成本决策支持系统设计的目标设计要考虑以下几个因素：
。反映成本费用支出。
。分配和归集生产费用。
。产成品成本。
。半成品成本。
。单位产成品成本。
。车间和全厂总成本。
（2）成本管理与决策支持系统的设计原则：
。强调系统的通用性、灵活性。在系统设计中考虑系统的通用性，录入、查询尽量采用通用、灵活的形式，尽量减少和避免刚性设计，使系统用户能灵活参与系统运行与维护。
。辅助制定计划功能，包括预测和编制目标总成本计划；根据钢材产量、品种及各种材料和费用定额、成本计划价格等，来编制单位成本、车间成本和全厂总成本计划。
。分析、控制与生产有关的目标成本，包括由成本计划及实际成本进行定量分析，以达到有效控制成本的目的。由成本分析数据，确定成本优化方案，进行各种成本决策；自动生成产品报价成本、产品工艺目标成本、产品采购目标成本、产品设计成本与产品销售目标成本。
。具有决策功能，包括有效地支持不同类型的决策活动；有效地支持不同决策者的决策；有效地支持对不同决策者进行同一问题决策，决策者不同，决策结果亦不同；有效地对不同的决策范围进行支持。
2.成本管理与决策支持系统
成本管理与决策系统可设计为四库系统。
其中DMS为人机对话系统。
PPS为问题处理系统，负责屏幕菜单管理，同时协调控制其它子系统，实现用户对话管理，起到系统总控制的作用。
DBMS为数据库管理系统，具有数据库管理及数据与模型之间接口、动态处理决策过程中的中间数据等功能。
MBMS为模型库管理系统，它可以自动生成模型，同时允许不同决策者选择不同的模型，可自动生成数据库结构和维护模型。
ABMS为方法库管理系统，具有方法的增加、查询及合成运行等功能。
KBMS知识库管理系统，在成本决策支持系统中，为降低成本消耗，而建立、增加、修改及维护知识库系统。
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关键词：车辆；信息系统；精细化；成本管理
一、粗放的车辆成本管理模式存在的问题
（1）各车辆使用部门自行对车辆的油料及修理费进行管理，没有实行有效考核，缺乏激励机制。
（2）由于车辆成本管理较粗放，产生公车私用、车辆随意停放、维护保养责任不到位现象，导致成本增加和资源的浪费。
（3）少数驾驶员在工作中对车辆的主动保管维护积极性不高，容易留下安全隐患。
二、利用信息系统实施精细化车辆成本管理的措施
（一）精细化成本管理的定义
精细化成本管理是指成本管理人员运用专门的方法，分类别、分部门、分环节归集所发生的相关成本，提供准确、详细、带有明细结构的成本信息，已达到成本控制精细化的目的。要想实现精细化成本管理，必须借助与现代信息管理系统，对构成成本信息的各个组成部分进行识别、归集、反映。将精细化成本管理应用到车辆成本管理领域，是为了通过提高车辆成本管理水平，从而推动企业其他辅助生产成本管理，促进公司整体管理水平的提高。
（二）实施精细化车辆成本管理的主要措施
（1）开发车辆管理信息系统。
车辆信息化管理是车辆管理工作精细化的要求。开发车辆管理信息系统应建立在充分调研、论证的基础上，开发适用于本企业的管理系统。该系统包括驾驶人员档案、车辆档案、车辆运行、加油、维修、费用等模块，规范车辆运行管理、维修管理、油料管理、车辆公里数、车辆事故、车辆费用和驾驶人员变动等日常管理工作。
（2）建立科学严密的制度保证体系。有了车辆管理信息系统，还要有配套的管理制度。制定车辆管理制度，一是要求进一步强化车辆的基础工作，在完善文字基础台账的情况下，建立起本单位的车辆运行、车辆事故、车辆维修、车辆费用、车辆年检、车辆公里数、车辆保险以及专兼职驾驶员基本情况、驾照年审、驾驶员违章等信息化的基础台账。二是针对车辆运行管理、车辆维修管理、车辆油料管理、车辆公司数管理、车辆事故管理、车辆费用管理和驾驶人员管理等常态工作做出明确的规定。通过一系列切实可行的管理制度，使车辆管理信息系统的应用有了有力的制度保障。
（3）加强应用培训，提高使用质量。车辆管理系统需要车辆使用单位驾驶员和管理人员的认可并需要掌握应用。为提高驾驶员档案、车辆运行的科学管理水平，进一步规范车辆维修、油料以及车辆运行的基础管理工作，逐步实现车辆运行在线监督，企业应定期组织驾驶员和车辆管理人员进行车辆信息管理系统培训和有针对性的消缺培训，使大家既了解软件模块的管理功能，又掌握实际使用的技巧，为进一步提高驾驶人员档案、车辆档案与车辆的运行管理水平打下基础。
（4）加大实施过程的管控。为切实做好车辆成本管控，企业车管部门应每月对车辆运行、维修、油料管理、车辆公里数、车辆事故、车辆费用等日常管理工作检查一次，实行月度、季度考核。具体管控措施如下：
一是合理下达车辆成本计划。企业可以根据上年度各车辆成本的报表，认真核实和分析各车辆单位成本的使用情况，核定单车计划成本，制定年度车辆成本预算，严格按照核定的车辆与单车计划成本费用下达预算。
二是实行车辆油料一卡制，即由车辆管理部门统一办理油料采购，集中登记每辆车的加油情况，确认登记日期、加油量、里程表指数等数据。加强油料管控过程。
三是各车辆使用单位建立单车技术档案，对日常维修、保养的费用清晰记录，对成本管控过程明细化，以提高修理费用的透明度。
四是每月对照派车单审核过路过桥费，加强审核的闭环。
五是成立技术鉴定小组，对车辆大修、车辆部分大件和轮胎的更换科学诊断，加强大修成本费用使用过程管控和监督。
六是加强对各车辆的车辆成本进行考核。企业应按月、按季对各车辆的车辆参数报表，进行审核和分析，并对单车成本执行情况进行评定，纳入对各车辆使用单位的年终绩效考核。
三、利用信息系统实施精细化车辆成本管理取得的效益
（一）经济效益
降低单车成本油耗，节约修理成本，加强车辆的合理调配，提高车辆使用率。遵照勤俭节约的经营理念，积极从车辆成本等可控成本各构成要素中寻找降低成本的有效途径，分别加强管控，完成了可控成本降低的目标。
（二）管理效益
（1）规章制度执行力得到了提高。年度单车成本数据的下达，明确了车辆使用部门对车辆成本控制的目标，细化了管理的具体措施，提高了制度的针对性，逐步提高精细化车辆成本管理水平。
（2）对推进全面成本精细化管理提供了可执行的参考价值。车辆成本是公司生产成本的一个元素，车辆成本管理精细化的成功经验将给企业全面推行成本精细化管理提供了参考，企业通过组织力量进行深入调查研究、逐一分析，分别提出单项精细化成本管理方案，在得出充分可行性论证的基础上，适时推出各项精细化成本管理。
（三）社会效益
我国是石油消费大国，每年消耗的汽油中交通运输消耗占50%以上，在原油消费中约有50%靠国外进口，已成为世界上仅次于美国的世界第二大石油进口大国。尤其是在当今能源进一步紧张的高油价时代，节约单车油料成本不仅为我们企业创造良好的经济效益，还取得了良好的社会效益。
在大力提倡节约能源、努力建设节能型社会的宏观背景下，提高节油意识和节油效率，充分体现了企业的社会责任。企业在车辆管理中，如何完善公司内部油料、车辆维修费等的考核办法和各类车型考核标准，不断提高驾驶员驾驶车辆的节油技巧，汽车保养的良好习惯，从思想上、方法上做好节约油耗、养护车辆工作，切实有效地降低企业的车辆运营成本，是公司需要持续研究挖掘的目标。
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关键词：信息化成本管理系统；理论分析；设计探索
1我国电力成本管理信息系统的发展及现状
在各行业各领域不断深化改革的今天，电力行业的改革也在不断深化，电力施工企业面临的市场竞争日趋激烈。因此，电力施工企业的成本管理也成为其各项管理中最主要的部分。近年来，我国的电力施工企业不断朝着信息化的方向发展，在成本管理上，结合传统的管理手段，进行半手工、半信息化的管理方式。但是，目前各电力施工企业对于成本管理的意识比较淡薄，管理手段相对落后，信息化和系统化程度仍然不够高，有待进一步的提升和加强。面对电力施工企业项目不断增加、成本管理工作日渐繁琐的严峻问题，基于现代化信息手段和相应的计算机应用技术来完成电力施工项目成本管理信息系统，逐步完成和实现电力施工企业项目成本管理的信息系统化建设是至关重要的。
2管理信息系统的分析及设计
2.1管理信息系统的分析
(1)开发管理信息系统的基础理论。基于计算机系统的应用技术，通过适当的计算机硬件设备和软件系统开发，以及通信设备的共同支持下，产生的适于本行业本管理工作所需的计算机信息化管理系统，就是管理信息系统，其全部活动是针对于该行业管理所要解决的问题及解决手段所运行的。开发管理信息系统是一项相对复杂的系统项目，其关键之处在于管理信息系统的分析及设计。
(2)管理信息系统的结构分析。对现行系统的运行及所存在的问题进行详细的系统化分析，包括组织机构及功能的分析、业务流程的分析、数据及数据流程的分析、功能与数据间相对关系的分析等，是现阶段系统分析的主要任务，也是管理信息系统分析的主要内容。即所谓的解决和探讨新开发系统应该“做什么”的问题，然后在分析讨论的基础之上建立逻辑基本模型，并完善系统性分析报告。管理信息系统的结构分析的一般流程如下：首先，调查和分析现行系统的组织结构、功能以及业务流程。需要对现有的管理信息系统进行详细的调查与分析，深入了解各职能组织及相关工作人员的工作职责，清楚全部业务流程及信息的传递过程，从中发现问题并进行解决优化。其次，识别分析数据流程和逻辑基本模型。通过上述充分的准备工作后，把相关数据从系统中抽象出来，进行数据流程层面上的数据分析，并考察实际流程方面的数据应用处理模式，如数据的信息传递、处理及储存等，从而得出现有系统的逻辑模型。再次，初步建立新系统的逻辑模型。通过使现有的系统逻辑模型得到充分的优化和转换，从而得到新系统的逻辑模型，使用图标工具将其表达和描述出来。最后，编写系统分析报告。系统分析报告是对系统分析工作的过程总结，作为系统分析阶段的最终成果，其作用是为下一步的系统设计任务提供相关技术依据。
2.2管理信息系统的设计
管理信息系统的设计是依据最初阶段的系统分析结果，同时在系统分析报告已获得批准的情况下，对新系统进行的设计。管理信息系统的设计主要包括总体设计和物理模型的具体设计这两方面，本文主要针对电力施工企业项目成本的管理信息系统进行总体设计。管理信息系统的总体设计是对新系统总体结构形式的初步设计，通过功能分解将整个信息系统分解为数个子系统，其主要内容有子系统的划分和模块结构图的设计等。
3电力施工项目成本管理信息系统的分析及设计
3.1电力施工项目成本管理信息系统的分析
通过运用管理信息系统分析的原理及步骤，本文对电力施工企业涉及的电力施工项目成本管理工作业务流程进行详细的调查和分析。(1)电力施工项目成本管理工作的业务流程分析。电力施工项目成本管理工作的业务流程如下：市场开发部与外部签订工程合同经营管理部对内部编制相关预算项目部上报形象进度报表和结转成本费用工程部对工程形象进度进行认定财务部对工程项目进行成本分析各部门对工程项目进行成本考核。(2)电力施工项目成本管理工作的逻辑模型。通过对电力施工项目成本管理工作的业务流程进行调查和分析后，得出电力施工项目成本管理工作的逻辑模型。(3)电力施工项目成本管理信息系统的逻辑模型。在上述得出的电力施工项目成本管理工作的逻辑模型的前提下，对该逻辑模型进行优化和改造，使其成为电力施工项目成本管理信息系统的逻辑模型。出于系统比较复杂的原因，本文采取结构化分析方式，自上而下地逐级拆分，用分层数据流程图来描绘完整的系统逻辑模型。首先是顶层数据流程图，其各部分组成情况及相互间的组织关系、输入数据及输出数据都在图中详细体现；然后是中层数据流程图；最后是底层数据流程图，其“P1成本汇总”底层数据流程图、“P2成本分析”底层数据流程图、“P3成本考核”底层数据流程图均在图中有所体现。其中，成本结转指的是在该项目上所发生的与施工工程直接相关的所有费用成本的支出，项目部按照相关标准将所有费用进行归集和分类，并定期将其结转回公司，作为内部成本分析和考核的依据；成本分摊指的是与施工工程无直接关系的公司相关部门所发生的支出行为，其产生时公司财务部应当将该笔费用分摊至每一个项目工程中。
3.2电力施工项目成本管理信息系统的设计
通过上述对电力施工项目成本管理信息系统的数据统计分析，以及对分层数据流程图的分析改造，从而设计得到电力施工项目成本管理信息系统的结构功能图。下面对“系统初始化”和“系统维护”两个主要部分的系统功能进行简要说明。(1)用户权限管理。对使用该系统的不同用户进行不同的操作权限设置，从而使内部相互牵制和制约，以达到互相监督的目的。(2)项目信息录入。输入或者导入施工项目的基本信息情况，其基本信息情况主要包含：编号、合同名称、简称、电压等级、工程类别、项目经理、项目财务主管、项目出纳、是否签订外部合同、外部合同价、工期、是否办理外部结算、外部结算价、总成本、外部结算节余、是否签订内部承包合同、内部合同价、是否办理内部结算、内部结算价、内部结算成本、内部结算节余等。(3)数据的备份及恢复。每隔一段时间对成本汇总、成本分析、成本考核的相应数据及时进行备份，为查询及其它系统需要做备用，并且当系统数据遭遇破坏时这样做可以使数据得到实时的恢复。(4)系统升级。当外部情况及内部管理制度发生变化之后，可以将现有的系统进行适当的完善和修改，以达到满足企业实际需求的目的。
4结语
本文运用管理信息系统分析及设计的相关知识，对电力施工项目成本管理信息系统进行相应的数据分析，利用电力施工项目成本管理信息系统的数据统计分析和对分层数据流程图的分析改造，从而设计出电力施工项目成本管理信息系统的结构功能图，实现了对电力施工企业项目成本管理信息系统的理论分析和设计探索。
参考文献
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关键词：成本管理；SCM系统
酒店行业竞争日益激烈，同时面临经济环境波动带来的多重考验，在这样的背景下，能否有效控制成本、获取成本优势，成为酒店行业企业提高核心竞争力、得以生存和发展的关键。随着产业信息化的逐步发展，信息技术的广泛应用已经渗透于酒店行业的多重管理环节中，现代的财务管理思想与先进的信息管理手段的互相结合，成为了推动现代酒店的成本管理向科学化和精细化的方向发展的源动力。SCM系统（酒店供应链管理系统）是目前酒店管理信息系统中普遍采用的针对采购和库存管理方面的信息化应用，在国际品牌的高星级酒店中，以MBT CHECK公司开发的SCM系统应用得最为普遍。本文以从高星级酒店成本管理的实际出发，以SCM系统的应用为基础，构建酒店成本管理模型。
一、基于SCM系统的采购成本管理体系构建
酒店传统的采购模式通常采用如下流程：经营部门确定采购需求提交采购部门，采购部门挑选供应商，向供应商发出采购订单，供应商发货至酒店，酒店仓库验收货物。财务部门跟踪整个采购流程，核对酒店采购订单、核对仓库验收单、核对供应商货物发票，核对无误后进行付款。
运用SCM系统优化后的采购成本管理体系则采用如下流程：经营部门确定采购需求并提交采购申请，采购部门审核采购申请并向供应商询价，供应商报价，SCM系统自动筛选最优报价、生成采购订单，供应商发货至酒店，酒店仓库从系统调取采购的订单自动匹配并验货，财务部门检验发票并付款，采购数据导入总账系统记账。流程图如图1所示。
基于SCM系统的采购成本管理体系优势在于：供应商合同管理实现信息化管理，报价更新及时有效；采购订单、收货单自动生成，采购流程电子化无缝对接，提高效率，避免部门间传输的误差和责任不明；对于采购订单自动筛选供应商报价中的最优价格，也可采用人工筛选同自动筛选结合的方式，节省交易成本；自动评估供应商绩效，为筛选提供信息依据；采购分析报告全面，及时提醒采购部门成本管控漏洞和节点。
二、基于SCM系统的部门营运成本管理体系构建
餐饮部门和客房部门作为酒店行业企业的两个主要运营部门，在成本管理的方法和手段上具有较大差异，运用SCM系统进行营运成本管理的流程和侧重点也存在不同，本部分内容将其分别讨论。
餐饮部门的成本费用主要由食品原材料成本、人力成本和餐饮费用三个主要部分组成，食品原材料成本所占比例最高，是餐饮部门营运成本管理中最重要的环节，而食品原材料品类繁多、消费零散、不易保存等特性也增加了其成本管理的南都。传统的控制方法多采用毛利率管理法，管理角度较为宏观，不能全面注意到成本变动的具体细节和实际原因。"基于SCM系统的餐饮成本管理体系"综合前端销售系统、SCM系统采购记录、SCM系统菜品标准量化表，形成餐饮原材料成本的控制模型。在SCM系统中预先设置菜品制作需要的原材料种类及详细用量，规格要与前端销售系统菜单中规格保持一致，可以借助系统得到菜品的理论成本。结合前端的销售数量与原材料采购和耗用情况，SCM系统可以监控到实际耗用成本同标准化理论成本的差异，并筛选出差距突出的原材料种类反馈给行政总厨和餐厅服务部门，使得此体系成为反馈控制的有力工具。
客房部门营运成本管理的重要环节在于客用物品的成本管理。客用物品数量多、需求多样、不确定性强，管理难度较大。"基于SCM系统的客房成本管理体系"综合客人预订系统、客人信息数据库和SCM系统采购与库存数据，依据客人的预订信息和对随机性客人需求的预估，确定酒店客用物品的采购数量，在保证安全库存的基础上，SCM系统可以提取客用物品的采购时间间隔、库存数量，从而实现严格控制，保证科学库存量，即可以降低储存成本，又可以减少库存积压，避免对营运资金的不合理占用。
三、基于SCM系统的仓储成本管理体系构建
基于SCM系统的仓储成本管理体系借助信息系统规范酒店仓库收、发、盘存流程，仓库存量的每次变动都由系统单据作为支持。为保证酒店各部门的正常运营，所需原材料和物资在经营计划期内不能发生短缺，SCM系统提供同前端销售系统、预订系统连接的端口，优化传统酒店企业依据经验预测来确定订货点和安全存量的方法，依据真实预订情况和客人数据库信息预测，科学确定订货点，防止采购过量或不足，使酒店仓库保持最佳库存水平，降低仓储成本。管理体系中的仓储模块将每种存货的尺寸、规格、条形码、存储位置等信息都一一细化分类，在盘点过程中，酒店可以借助借入SCM系统的条形码扫描仪等设备辅助，提高盘点效率和准确性。
四、基于SCM系统的酒店成本管理模型应用于我国酒店行业的建议
目前，SCM系统主要应用于国际品牌高星级酒店，从我国酒店行业发展的整体情况来看，应用程度尚未达到普及的程度，而应用了SCM系统的酒店中也存在只作为基本工具、其成本管理功能未完全挖掘的情况。基于SCM系统的酒店成本管理模型的构建，突破了传统的成本管理体系，将酒店行业企业的资源配置从酒店内部的成本管理外延到产业的整个供应链，对酒店行业企业成本管理水平的提升有重要意义。财务管理的理念同信息化的先进手段紧密结合后，为酒店的经营提供了坚实基础，提升了酒店的核心竞争力。
参考文I：
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