房地产成本管理范文

导语：如何才能写好一篇房地产成本管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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    一、房地产成本管理主要问题分析

1.取得土地使用权阶段。取得土地使用权是房地产开发的前提和基础，任何房地产项目的实施和开发都离不开土地，所以房地产项目的开发和建设与土地密不可分。取得土地使用权耗费的成本将直接影响着房地产企业在开发建设过程中的经济效益及其后续效益的取得。将成本管理工作扩展到房地产企业取得土地使用权的过程中，将其纳入到项目可行性研究和分析的进程中是很有必要的。成本管理的程序和原理便于房地产企业对开发前期成本进行调研和分析，帮助企业预测未来的经济效益，并将取得土地使用权的过程纳入到项目可信性研究中，综合进行投资的评审，让房地产开发企业又数据可以参考。企业成本管理人员应该时刻关注土地状况，做好预算工作，对成本信息进行及时更新，如果前期的调研和考察不足，那么势必会影响到后续项目的建设和开展。目前土地成本的调研大多是建立在原有资料的基础上的，难以发现隐含在土地成本中的内在信息，这样就对房地产投资的效益产生直接的影响。

2.设计和规划阶段。取得土地使用权阶段是房地产企业确定项目可行性的基础，而设计和规划阶段则是对这一阶段的顺延。企业需要全面制定施工计划，为房地产项目建成之后的目标客户群进行准确的定位，对房地产行业的发展趋势和方向进行深入的研究。在设计和规划阶段应该对取得土地使用权过程中确定的方案进行再一次的判断和分析，在信息更新的基础上进行优化和调整。在方案的再思考和再优化的过程中，后续工作的开展范围应该进行明确的划分。根据以往房地产企业的工作经验来看，取得土地使用权的成本对整个房地产开发方案的影响是最大的，再设计和规划阶段过程中为了进一步提升房地产产品的经济效益，要不断对初步的设计方案进行调整，降低产品成本和工程造价#将房地产开发管理转变为阶段性管理，严格控制投资过程，强化成本控制。成本管理和控制在设计和规划阶段能够有效降低变动性带来的影响，保证成本管理作用稳定发挥作用，设计和规划阶段在成本管理中作用显著。

3.成本超支现象严重。房地产成本管理面临的最严峻的问题就是普遍的成本超支现象。成本超支出现的原因是多样的，情况较为复杂，不能一概而论。房地产企业在对工程造价进行管理和控制的时候经常采取目标成本管理的方法进行管理，并以其作为控制投资建设的重要方法。当房地产设计和规划方案发生变化时就有可能出现成本超支现象。笔者在调查中发现严重的时候成本超支可以接近20％，轻微情况下成本超支也会达到5％。很多房地产企业随意变更设计和计划的方案，并没有考虑由此带来的成本超支风险，缺乏明确的认识。设计变更将导致施工设计的整体修改#对工程项目的开展具有整体性影响，造成了多数房地产企业成本控制停留在账面阶段，成本超支现象极其严重。

4.缺乏成本动态管理。房地产开发企业为了进行全面的成本管理就需要及时了解工程项目的执行状况，并且确定在项目执行的每一个阶段是否存在着成本超支的现象。成本超支将导致企业面临风险，这时候就要采取相应的成本管理措施进行完善和调整。但是房地产企业大多没有完善的动态成本管理系统，这样就不能及时定义发生问题的本质和根源，信息变更时也难以及时回应和反馈，导致了企业签订的工程项目很可能不能及时竣工，造成了房地产企业成本管理具有严重的滞后性特点。

二、完善房地产成本管理对策

1.强化调研工作。成本调研工作需要房地产开发企业各个部门和全体员工共同完成，在成本管理部门的主导下开展。项目设计和工程施工部门人员应该参与到成本管理方案的制定之中来，成本调研工作受到市场变化的直接影响，所以调研过程中应该关注产品的定位、目标客户、销售渠道等因素的影响。在成本调研过程中应该深入细致的调查市场经济效益和相应的技术指导，进行客观公正的评估。房地产开发企业应该将收集到的信息及时汇总，并由市场部门和成本管理部门及时对产品进行定位，完成对各部门之间成本信息的总体测算，使之成为房地产企业投资建设的重要数据参考。

2.制定多元方案。房地产企业开展工作的重要途径是进行方案的设计，方案的设计应该综合考虑其建设可行性和经济效益的增长两方面因素。多元成本管理能够有效推进设计方案的制定，多元设计方案需要交由专家进行综合对比和评价，保证设计方案具有实用性和可行性。以限额设计为例，住宅楼层在33层的话，那么每平米的建设成本都要控制在一定的标准值之内。设计方案人员应该按照这个原则和底线进行设计，不能突破这个标准值。设计方案如果经济合理，那么久可以在一定程度上降低成本，在比较不同方案的基础上选择创新性较强、品种较好的方案。只有在设计方案实现经济成本的情况下，房地产成本管理水平才能进一步提升。

3.控制成本差异。房地产开发企业在项目设计和实施过程中通常会发生设计变更的情况，这会增加成本管理的难度。面对这种情况，企业需要采取不同的措施进行完善。房地产企业变更项目设计方案时比较常见的，所以我们应该对在设计过程中出现的问题进行及时的说明和补充，并根据市场情况来确定统一标准，统一的标准是根据项目的品质来实现。成本增加还主要受到项目现场施工的影响和组织结构的影响。房地产企业成本管理过程中应该确认各个方面，针对不同的情况采取不同的完善措施。

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【关键词】房地产 成本 管理

中图分类号： F293.33文献标识码： A

前言

房地产开发项目是一项复杂的系统工程，具有开发周期长、投资金额大、面临风险多的特点。一般划分为项目策划阶段、项目设计阶段和项目实施阶段。房地产项目开发商作为管理主体，是整个建设项目从策划到竣工验收交付使用阶段的全程组织者、实施者，对工程建设项目要负总责。房地产开发商对其工程建设的项目管理是否有效，紧密关系到房地产产品质量好坏、工期长短、是否可获取高额利润等方面，因此显得尤其重要。现阶段，我国房地产开发商的项目管理历史较短、缺乏经验，尚未形成一个科学有效的管理模式。

一、房地产工程管理的内容

1、房地产开发的设计管理

房地产开发的设计管理应做好以下工作:

（1) 选择优秀的勘探设计单位, 切忌因过分强调节约设计费用而选择素质差、缺乏设计实力的设计单位。一定要以设计观念先进, 设计实力雄厚, 成本控制合理等为依据择优选择设计单位承担设计任务。

（2) 保持与设计人员的工作性沟通, 随时掌握设计的进度, 及时解决设计中出现的、需由房地产企业确定的相关事宜, 同时要把对于项目的设计要求、希望达到的目标等与主要设计人员进行沟通、探讨。

（3) 要督促设计单位严格执行国家有关强制性技术标准, 注重提高工程的科技含量, 并按要求进行施工图审查。房地产企业要以身作则, 不要自行变更已审查批准的施工图设计文件, 以杜绝工程隐患, 确实需要改进图纸时, 必须按照有关规定程序办理手续。

2、房地产开发的项目工程管理

（1) 施工合同管理。有效的施工管理也是合理节约开支, 提高房地产开发项目投资效益的关键环节。

（2) 工程质量管理。工程质量管理是管理结果, 工程质量是工程之根本, 只有在满足质量的情况下, 工程进度管理才有其意义。工程质量管理是项目管理工作的重点。房地产企业的工程管理人员, 要善于把握全局, 引导、协调、督促设计、监理、施工等单位共同完成好工程质量的管理任务。

（3) 工程进度管理。工程进度管理在房地产项目管理中是极为重要的工作内容。因为其不仅关系到房地产企业和施工企业的切身利益, 还涉及到第三方购房者的利益。为此, 要督促施工企业结合工程实际, 编制出切实可行的施工组织设计和进度计划, 以确保工程按进度计划顺利竣工交付使用。

二、房地产项目的成本构成

研究房地产企业的成本费用管理, 必须清楚开发项目的成本费用构成。房地产项目成本费用构成非常复杂, 包括了内部和外部因素, 涉及环境、经营、技术、管理等各方面。

1、土地成本

土地对于整个社会而言是一种稀缺资源, 因此建造商品房所占用的土地必须支付相应的土地费用。土地成本主要包括以下几部分: 土地出让金、征地补偿费、拆迁补偿费、基础设施配套建设费。

2、工程建设成本

工程建设成本包括房地产开发项目的前期工程费用、建筑成本、公共配套设施费用等。

3、相关税费

房地产开发过程的税费, 不论是开发企业负担还是购房者负担, 最终都构成房价, 转移到购房者身上。主要税种有: 营业税及其附加、契税、企业所得税、房产税、印花税等。

4、管理费用

只用于房地产开发到出售交付使用过程中, 开发商管理人员所发生的一切费用等。

5、筹资费用

房地产开发属于资金密集型产业, 需要大量资金。开发商通常选择银行贷款等方式融资, 产生了一部分费用。通过上面构成分析, 房地产开发项目成本分为三大部分: 土地成本、工程建设成本、相关税费、管理费用和筹资成本。( 见图1)

三、强化房地产成本管理的策略

1.制定项目成本计划

(1)项目成本计划的形成过程。成本计划通常经过确定总成本目标、成本逐层分解、成本估算，再由下而上对成本进行逐层汇集以及成本计划对比分析与处理等过程。

(2)项目前期策划的估算。在这一阶段计划成本的估算方法有：一是历史数据法，这种方法是采用特定部门(学会、政府机关)公布的有代表性的项目成本资料进行同类项目的成本估算；二是定额资料法，这种方法就是按相应设计方案的图纸计算工作量，套用相应定额单价，结合规定的收费标准和规定的计划利润，计算各种费用；三是合同价法，这是开发商在分析许多投标书的基础上，选择报价合理的投标人中标，双方有可能再度商讨(标后谈判)，修改双方价格后形成统一的项目成本，作为合同价格在双方签订的合同文件中加以确认，并作为项目结算的依据；四是询价法，这种方法是通过对项目的主要工程进行询价，或由承包商或供应商对项目提出报价，然后在此基础上进行综合调整而估算的项目成本，并以此作为成本计划的依据。

(3)确定项目的目标成本和责任成本。经过不断调整的成本计划，在不同阶段均可作为企业确定项目目标成本的依据。企业可在此基础上经过适当调整，确定企业的目标成本。或者将这种成本计划作为企业的目标成本，成为成本控制的依据。

2.制定期间费用计划

在制定期间费用计划时要注意以下两点：一则期间费用计划与可行性研究中估算项目开发总成本有重复的地方，但这并不矛盾。可行性研究中所估算的开发总成本提供了项目在整个生命周期内成本控制的总体目标，而一个项目生命周期可能要横跨若干个会计期间，期间费用计划正是要在总成本控制目标的约束下，将总成本控制目标所提供的管理费用总额度(重复部分)按项目进度在项目所跨的会计期间内按一定标准和原则进行合理分摊。二则期间费用计划要与企业的规模、项目销售完成的进度相结合。

3.对开发的项目实行全过程成本控制

(1)项目策划和投资决策阶段。在该阶段开发商必须对可能发生的成本进行总体控制。此阶段应着重做好三方面的工作：搭建好有各类人员参加的策划班子，完成投资决策阶段的技术性工作；编制投资估算，形成初步的成本计划，并在此基础上进行项目成本分析；在成本分析的基础上，进行项目风险分析。

(2)设计阶段的成本控制。设计阶段的成本控制是项目建设中成本管理的重点，其对工程造价的影响在75%以上，一般采用限额设计方式保证有效的成本管理，并要着重关注两个问题：要以项目可行性研究和策划阶段确定的计划成本或目标成本作为初步设计控制的依据；初步设计要重视方案的选择，按投资估算进一步落实成本，将施工预算严格控制在批准的范围内，并加强设计变更的管理工作。

(3)动迁阶段的成本控制。房地产开发企业如涉及动迁工作，一方面，应聘请独立的评估咨询机构按政策进行评估，确定补偿标准和额度，以利于动迁职能部门、动迁公司和评估机构三方的相互制约；另一方面，要强化动迁收尾的管理和控制

(4)招投标与合同洽商阶段的成本控制。这个阶段的工作质量将直接影响项目的成本管理和结算。

(5)结算阶段的成本控制。房地产开发企业结算工作的突出特点是大量性、集中性、复杂性。为避免结算时产生主观上的错误和漏洞及客观上的疏忽应建立结算原则会议确认制、二次复核制、审计和奖惩机制。

结论

房地产开发受政策影响强，如今房地产市场已日趋理性化，企业发展不再呈暴利模式，相应的房地产项目成本管理逐步成为房地产发展的关键环节。企业在运作过程中要树立工程项目成本管理意识，不断创新成本管理方法，加强事前、事中、事后的成本管理工作，关注项目评价、成本数据库建设工作。房地产工程项目的管理者要有预见性和战略思维，在成本管理问题上要从整体利益出发，有效增进项目开发经济效益、降低工程造价成本，提高企业市场竞争力。

【参考文献】

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关键词：房地产 工程项目 成本控制 管理水平

房地产开发是指在城市规划区内国有土地上进行的基础设施、房屋建设的行为，具有工程造价高、建设周期长、资金密集、投资高风险、资金回笼时间慢等特点。随着国家政策的引导，房地产价格调控力度不断增强，产业发展已从暴利时期逐步走向正常的利润水平。为了提高企业利润，增强企业实力，房地产开发建设过程必须有效控制工程项目成本，降低工程实际消耗，推动企业向集约型管理转变。然而在实际的项目管理中，由于管理水平有限，加之各种因素影响，成本控制效果不尽理想，企业必须采取有效措施，规范项目实施过程，解决存在的问题，有效降低房地产工程项目成本，实现企业资产保值增值的目的。

一、房地产工程项目成本管理现状

（一）部分单位和部门管理方法落后，缺乏科学性

房地产的开发和使用需要多个单位和部门共同参与，从政府部门、规划部门、设计单位、开发商到施工单位、监理单位等部门对房地产建设质量和工程成本控制都产生着一定影响。各单位之间既是相互独立又是协同工作的，然而一些单位成本管理方法落后，缺乏预测性和实效性，造成许多工程项目只有事后的成本核算和简单的成本分析，严重影响着成本的管理和控制。

（二）部分从业人员综合素质较差，工程预算缺乏准确度和可靠性

在项目建设过程中，从业人员缺乏对建材市场与现场管理状况的调研力，造成经济与技术相分离的不良现象，未能建立准确、有效的企业历史成本数据库，没有可靠的资料编制预算表，工程项目评价不能做到有效分析经济技术指标和作出系统的预算成果。

（三）企业管理体系不健全，缺乏有效的保障机制

工程建设周期长决定了成本管理的长期性，成本管理不是单独的事前、事中、事后，而是贯穿于项目的整个开发过程。然而部分企业把成本管理变成了单项的成本控制，这种做法忽略了项目成本的变动性，丧失了成本管理的作用。企业监管存在漏洞，一些浪费、虚报现象不能得到根治，暗箱操作问题严重，这些严重阻碍着节约资金、降低成本措施的施行。部分企业管理还存在盲目性，缺乏预见性，不能防患于未然，只是等待问题发生时再解决问题，事后处理控制的现象严重。

二、加强企业管理，有效控制工程项目成本的措施

（一）树立正确的思想，牢固全员成本控制意识

思想指导活动，只有提高全体从业人员的思想意识，才能使成本控制深入到工程建设的方方面面，贯穿项目建设的整个过程。首先，企业领导要以身作则，加强建设成本控制系统，为成本控制营造良好的企业文化氛围；其次，企业各部门间要加强交流沟通，从设计到施工到验收，都要做好各部门之间的交接配合工作，力求实现共同控制成本的实效性。再次，在项目建设管理过程中，企业可适当地建立相应的监督、约束、激励机制，定期开展成本管理工作汇报会议，对于成本管理突出的部门或个人给予相应的表扬，对成本管理工作存在问题的单位或个人给予批评通报，形成各单位相互配合又相互竞争体制，从而有效地将成本管理渗透到整个工程项目建设的管理链。

（二）做好事前、事中、事后全方位的成本管理，形成完善的管理链条

房地产工程项目成本管理不能侧重于事后控制，而应形成一条完善的成本控制链条。在事前应当做好市场调研及可行性研究，做好资源的优化配置，保证质量的前提下，尽量缩短施工周期计划，提前销售环节。设计方案要严格审查，尽量做到经济合理，保证招投标阶段的公平性，充分利用招投标环节选取最优的设计方案、施工方案、采购方案。事中要做好施工阶段的成本管理，施工阶段是项目资金投入的最大阶段，有效控制施工阶段的成本对于总体成本控制至关重要。首先要加强合同管理，绝“低价中标，索赔赢利”等现象的发生，强化合同的执行力度，对于违约行为要有索赔意识并付诸行动维护自身合法权益；其次要完善监理制度，对工程项目的实施过程做好实时控制，落实责任制，既要保证质量，又要有效控制成本；最后要注意引进新工艺、新材料，提高施工技术，新工艺的引进能够有效的缩短劳动时间，从而减少建设周期时间，新材料的引用也能从一定程度降低造价成本。事后成本管理主要是指竣工结算，竣工结算要保证工程资料的真实性和完整性，对于工程资料要认真审核，保证结算的准确性，加强竣工结算的成本管理，能够总结施工过程中的成本管理经验，为后续项目开发积累宝贵经验。

（三）建立完善成本管理信息体系，为成本管理提供可靠依据

企业与企业之间的综合实力千差万别，每个企业都应该有一套自身完善的信息体系，对于企业各方面的实力要有正确的、准确的评价。建立与完善合作商信息库，建立与材料、机械采购单位的信息库，制定符合自身实际情况的劳动定额、材料消耗定额等，这些信息体系的建立都将为工程造价人员的预算以及施工进度计划的制定乃至整个工程项目的实施提供准确的依据。

三、结语

房地产开发受政策影响强，如今房地产市场已日趋理性化，企业发展不再呈暴利模式，相应的房地产项目成本管理逐步成为房地产发展的关键环节。然而项目成本管理是一项复杂、系统、细致、长期的管理工作，需要全体从业人员的共同协作，才能实现对项目全面的成本管理。企业在运作过程中要树立工程项目成本管理意识，不断创新成本管理方法，加强事前、事中、事后的成本管理工作，关注项目评价、成本数据库建设工作。房地产工程项目的管理者要有预见性和战略思维，在成本管理问题上要从整体利益出发，有效增进项目开发经济效益、降低工程造价成本，提高企业市场竞争力。

参考文献：

[1]郭峰.工程项目管理[M].贵阳：贵州科技出版社，2001：（185-194）

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1.粗放式成本管理

房地产行业经过了十多年的发展，现在已经有了不少进步，但是还是有一些企业的成本管理理念停留在粗放式的状态。粗放式成本管理有这样几个特点：第一个特点是成本管理工作粗糙，具体表现为对于工程成本的操纵工作过于简单，没有细化，没有分工，停留在简单的一站式管理状态，一个包工头把成本管理的活都揽下来，缺乏效率和质量；第二个特点是管理中对于预算工作做得不到位，甚至没有预算就直接投入工程，对于投资的成本完全不在掌控之中，不知道到底要投入多少资金，完全是盲目的；第三个特点是对于外界环境对施工成本的影响因素不考虑，这会导致一旦出现特殊情况，没有及时的应对措施；第四个特点是投标过程中报价低，不讲诚信，最后不能履行合约。这种粗放式的成本管理会造成严重的后果，这些企业势必会被市场所淘汰，因为科学的成本管理是大势所趋，违背历史只能被历史淘汰。

2.精细化目标成本管理

所谓精细化目标成本管理，是对建筑工程目标成本细致的分工，责任到部门，不同的部分都要负责相应的工作任务，将目标成本任务分解就提高了效率，也避免了专断。例如，一个房地产开发项目的目标成本可分为多级科目，包括直接成本费用和间接成本费用。其中直接成本费用又包括土地开发费用、设计费用、建筑施工、建筑安装等各项费用。以设计费用为开发费用中的一个科目，设计费用还要细分为建筑设计、幕墙设计、消防设计等，而每个设计都对应不同的设计资质单位，会签订多个合同。事实上将整个建筑工程所有分部工程的费用细分，利用目标成本的管理手段把每个细化项目控制好，使项目总体发生的费用在受控范围内。这种管理方法现在已经被普遍采用，它操作便利，有利于整个工程成本的控制和节约，避免了浪费，长期坚持下去，可起到事半功倍的效果。

3.总体目标成本管理

这种管理方法主要是控制工程整体的目标成本，把成本管理的重点放在工程整体上，没有在分部工程中下太大功夫，确保分部工程管理工作的灵活性和自主性，为他们提供发挥的空间。例如，某开发公司某个项目，拿地之初即设定目标成本，后期因为某些特殊因素未考虑周全，致使项目总成本增加3000万元，但是该笔费用摊销到每个单元项目的造价成本之中并不大，可通过设计选型、优化配置进行调整，确保整体目标成本受控。现在，很多建筑企业也开始采用这种成本管理方法，并且取得了很好的效果。

二、现代房地产及建筑工程目标成本管理的作用

这些目标成本管理在实际的工作中有着不可替代的作用，所以我们才要对此进行研究，主要体现在三个方面。一是严格企业成本控制。企业的成本控制是一项非常重要的工作，在建筑工程施工期间，如果能够做好对成本的控制工作，就能节约一大部分资金，减小成本，最终提高经济效益，这也是建筑施工所追求的最终目的。目标成本管理可以全面实现对工程各项成本的控制，从源头上杜绝了浪费。二是完善企业管理体制。一个好的企业必然有好的企业管理体制，一个企业要想成为优秀的企业就要完善科学的管理体制，目标成本管理正是科学管理体制的体现。三是健全企业监督机制。资金的运用一定要做好监督工作，尤其是成本投入，因为在这个部分的花费较大，如果缺乏监督就会导致腐败，资金流入私人钱包。目标成本管理工作就是监督的一个方面，把成本管理任务分配到各个部门，形成部门之间相互监督的机制。

三、现代房地产及建筑工程目标成本管理体系

目标成本管理体系的建立首先是制定企业目标成本管理体系模板。房地产企业需要确定开发项目的目标成本科目；建筑企业需要确定承接项目的目标成本科目，根据目标成本管理体系进行细化分解、逐步测算，以确保企业成本管理良性发展。目标成本管理体系中科目的设置既要相对固定，又可适当延伸扩展，以增强目标成本管理体系在本企业的适用性。在完成前面一系列工作以后，目标成本的数据来源确定也很重要，数据来源要依赖以下要素：一是企业内部多年管理工作总结和累积的经验数据，这些数据都有参考价值；二是现阶段市场的总体价格水平也是很重要的参考方向；三是区域内部项目的一般特点，要和区域的整体风格相协调。

四、现代房地产及建筑工程目标成本管理要点

目标成本管理的最终目的就是要对施工成本进行管理，实现节约成本，这种管理只有贯穿到施工全过程才能起到应有的作用。

1.目标成本的制定要点

项目开发和建设中目标成本的制定至关重要，我们以目标成本制定在房地产开发中各阶段的运用情况为例，将房地产开发分为投资测算、获取土地、规划设计、工程施工和竣工结算五大环节。（1）第一个阶段是投资预算阶段，在这个阶段房地产项目还处在一个只有设计方案的初步阶段，预算工作人员可参考的资料比较少，所以这个阶段的预算比较困难，准确性不足，所以在这个阶段的投资预算要坚持一个原则——成本预算高出市场水平百分之五到十。这是预算工作人员在没有足够数据参考的情况下的一个保守做法，为了避免施工后期成本不够继续追加的繁琐，所以在最初就多预算一部分。（2）进入获取土地阶段以后，我们对于工程又有了进一步的了解，这时候我们可以对上一个阶段制定的目标成本进行一定的修正，根据掌握的更多的资料来完善，一般情况下，在这个阶段的目标成本都会比较高，这是为后续施工提供充足的资金保障。（3）接下来到了规划设计阶段，在这个阶段，又会有新的变化，我们要根据在获取土地阶段完善的第一版本的目标成本进行这个阶段的设计工作，这时要体现出节约原则，不同的用料、不同部分的施工都要进行限额，不能再超额预算了，因为这个时候我们可以掌握的数据足够多了，可以很具体地设计目标成本。（4）工程施工阶段目标成本制定根据设计图纸进行施工图预算。预算成本必须和第一版目标成本进行对照，要求是不能突破，确实因某项情况发生了现场实际预算突破第一测算指标，应根据现场实际情况协调或进行设计变更，对目标成本的分项指标进行修订，确保总体目标成本清晰。这就是目标成本制定后的动态成本管控，能确保随时随地目标成本清晰，确保总体目标成本受控。（5）在竣工结算阶段，我们要坚持的一个原则就是所有的成本都要详细检查，不要有遗漏，这个阶段主要的任务就是查漏补缺，这个阶段形成的目标成本就是最终的目标成本，不能再更改。

2.动态目标成本管理要点

这是目前目标成本管理中最重要的一点，因为目标成本尽管制定出来了，但是工程的进展基本不可能一直按照预算，肯定会出现预估不足或预估过量的问题，这时候动态目标成本管理就要开始发挥作用，在管理过程中不同阶段的成本修订工作很关键，要保证严密性，杜绝随意性，一定阶段要进行一次动态成本回报。

3.目标成本分级分类管理

所有的目标成本都要分级分类管理，这是现代房地产和建筑工程目标成本管理的精髓，分工才能更好的实现合作。总的目标成本管理由集团总部确定，制定出宏观上的指导性方案；各项目公司根据总部的精神，制定各自的具体执行方案，落实细节。有的时候一个大的企业会承包多个项目，这时候集团总部就要制定总的目标成本管理方案，体现总体精神；各分部制定各自承包项目的目标成本管理方案，保证落实。对于目标成本的动态增加也同理，例如超过50万元的总体目标成本增加需要总经理特批，其余的下级安排，累计金额达到某限额需及时上报。对于所有可能要进行修正的问题都要首先查明原因，然后进行实地调研，做好监督，分级的最终目的就是要保证管理方案最后执行的严密性，不能私自、随意更改方案，要在充分完善的调查以后，出具问题调查报告上报经过审批，才能更改方案。

五、结语

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(一)财务成本管理缺乏健全的体系

因为房地产行业在我国的发展正处于发展期，主要的财务管理经验都是来自国外及自身总结，因此并没有一套切实可行的管理体系。目前，我国房地产的财务成本管理的主要经验都是从失败的教训中一点点积累出来的，并不是凭空想象或者硬套照搬国外。虽然国外房地产行业财务成本管理有很多成功的经验供我们借鉴，但是因为地域性问题，国外经验并不一定适合我们自己，我们只有将其先进、成功、有章可循的经验进行分析，再根据我国的实际情况来制定属于我们自己的财务管理体系。目前大部分的房地产企业财务成本管理都是较为混乱的，需要大量的人力物力对其进行核算与管理，但是这种管理手段也是属于粗放式管理，会浪费极大的人力与物理，更多的规章制度与流程都是能省则省，流于形式，表面功夫做的很足，实际效果却很差。

(二)房地产企业管理层财务成本管理意识还比较薄弱

社会经济体制下的房地产企业都是要求高成交率、大批优质房源、高成交价格、只是注重其中某一环节管理等等，将整个企业的财务管理重心偏移的太厉害。虽然目前部分房地产企业在实行财务成本管理，但是因为前期效果比较小，在实行不到几天就弃之不顾或者放任不管，这样的情况比比皆是。当前很多房地产企业在进行成本预测与决策的时候都没有切实有效的数据来佐证其决策，也没有一个科学有效的指导，无法将谨慎的决策态度运用到其中。传统的财务成本管理办法是将财务决算报告作为成本管理对象，这就会导致整个企业的财务成本管理产生严重的滞后性，好比是亡羊补牢一样。虽然在财务决算报告中发现一定的错误或者不足，但是往往在上一次的成本管理结果还未出台的时候，下一次的预算已经做好，这样一次一次滞后就会导致最后财务决算成为空话，无法发挥其本身为房地产企业开源节流的作用。

(三)财务成本管理方式欠佳

因为缺乏成功经验，当前很多的房地产企业的财务成本管理办法与方式都是照搬其他企业或者在黑暗中摸索，这样的财务成本管理效果肯定是不好的。当前很多的房地产企业都比较重视局部的管理，并不对整个企业的系统管理作出全面规划，不能从根本上将房地产企业与其他企业区分开来。对财务管理的重视也比较倾向于静态的管理与控制，不注重动态观察，对整个财务管理按照其他商品管理办法一样进行预算与核算，并不能将财务成本预算与成本核算做出有机结合，无法将阶段成本跟部分成本之间区分与结合。

二、加强房地产财务成本管理的对策

(一)建立健全的财务成本管理体系

房地产财务成本管理的执行者还是财务人员，在进行财务成本管理的过程中应该激发财务员的积极性，让其主动思考。房地产行业作为市场经济体系中较为重要的一个组成部分，应该让财务成本管理参与到竞争中去，让财务成本管理充分显现其价值与意义。在进行房地产的财务成本管理过程中不但要考虑到物质方面的成本，还需要考虑到其他方面的非物质成本，将两者有机结合起来才能构架出完善的财务成本管理体系。财务成本管理体系是财务人员执行的唯一标准，如果没有具体的、切实可行的、科学的体系，财务人员在进行财务成本管理过程中遇到问题根本不知道如何解决，甚至部分财务人员会自发奇想的解决，应付了事。一个健全的财务成本管理体系应该从资金预算、信息化管理、合理筹资、日常管理几个方面着手进行，只有将这几个方面都纳入到管理体系中，才能保证整个指挥体系的科学化、规范化、正确化。

(二)树立系统的管理意识，加强综合素质培养

房地产行业领导班子的管理意识强弱直接决定了整个房地产企业的发展与最终成就，在进行房地产财务成本管理过程中，应该充分具备系统的成本管理意识，从整个房地产企业角度出发，对企业进行财务成本管理。在管理过冲必须坚持管理对象、管理方法、管理内容全面性，根据企业的不同实际情况来制定不同的管理策略，构建科学化的财务成本管理体系。随着市场的不断发展与变化，房地产财务成本管理相关部门应该考虑到财务成本管理中的物质成本与非物质成本，将成本内容进行扩展，从而实现财务成本管理的目标，才能保证财务成本管理发挥其真实效用，从而提成整个房地产企业的市场竞争力。（本文来自于《财会研究》杂志。《财会研究》杂志简介详见。）

(三)从全方位视角出发，做统筹管理

房地产企业的财务成本管理在上文中已经做出深入的剖析，那么在对其进行管理的过程中就必须从各个角度出发，将资金预算、信息化管理、合理筹资、日常管理这几个方面都同时进行管理，才能将房地产企业财务成本管理的最终效果显现出来。这几个方面都是财务成本管理的重要内容，需要管理者对其进行深入研究与思考，无论是其中哪一个环节都有可能对整个管理造成影响。管理者必须具备高素质，能够将系统的管理意识作为己用，才能做好统筹管理。对房地产财务成本管理进行统筹布局，不重视其中任一部分，将所有的环节有机结合起来，做到充分布局，细致思考，有机结合，才能将财务成本管理科学化的应用到房地产企业中。

三、结束语

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成本核算与成本管理相结合由于受到会计法律制度等相关法律法规的制约，房地产企业能够及时地进行成本核算。但是要防止为算而算，脱离实际。成本核算既不能过于烦琐，也不能过于简单，要与成本管理相结合，为成本管理提供有用的数据。提高全员参与成本管理的积极性提高房地产企业员工参与成本管理的全员意识。成本管理工作不仅是财会部门的职责，与之相关的各个部门相互配合才能高效地完成工作，每个员工都要参与到成本管理中来，积极探求节约开支、降低成本的途径和方法，为企业的发展出谋划策、添砖加瓦。

二、建立房地产企业成本管理体系

1.房地产企业成本预测房地产企业在寻找项目时要进行成本预测。关注各项可能发生的成本，进行市场调研，对项目的地理位置、市场价值、交通情况、配套设施、建材供应进行综合评估;成立专业人员组成的预测团队，团队成员应有建筑师、资产评估师、营销公司、项目管理人员，使项目预测具有可行性。减少房地产企业生产经营的盲目性，提高成本管理的科学性和预见性。

2.房地产企业成本决策房地产企业成本决策是在成本预测方案的基础上，成本管理人员对项目完成所需的建材、工资、设备、税费等耗费作出判断，为管理层在备选的预测方案中选择最优方案提供有用的信息，并为成本计划提供资料。3.3.3房地产企业成本计划房地产企业成本计划是指在成本决策的基础上，根据计划期的生产任务、降低成本的需求以及有关资料，通过一定的程序，运用一定的方法，以货币计量形式表现计划期产品的生产耗费和各种项目成本水平，并作为控制与考核成本的重要依据。房地产企业成本计划应为降低项目成本提出明确目标，提高企业领导和职工降低成本的自觉性;严格控制施工费用，充分挖掘降低成本的潜力，保证成本降低任务完成，提高企业经济效益。操作上，由成本管理人员进行项目成本估算，编制成本计划，并在此基础上进行项目成本分析。

3.房地产企业成本控制房地产企业成本控制是指依据成本计划，对成本计划实施过程中的各项因素进行控制和监督，以保证成本计划得以实施的一种管理活动。房地产企业通过成本控制使企业项目成本按照人们事先测算确定的成本水平进行，防止与克服项目过程中损失和浪费现象的发生，使企业的人力、物力、财力得到合理利用，以达到节约各项消耗、降低产品成本、提高经济效益的目的。房地产企业应以实现成本控制目标为出发点，对房地产企业整个经营活动从项目方案设计、招投标工作、施工阶段、结算阶段实施全过程的成本控制，防止产生主观上的错误、客观上的漏洞。

4.成本核算成本核算是根据房地产企业确定的成本核算对象，采用适当的成本计算方法，按照确定的成本项目，严格划分各种费用的界限，并将应计入项目成本的生产费用通过一系列的归集和分配，从而计算出各成本核算对象的总成本和单位成本。房地产企业进行成本核算既要对施工过程中的实际耗费进行归集、分配，也要对各种劳动耗费进行信息反馈和控制，通过成本核算，检查、监督、考核预算和成本计划的执行情况。核算出项目成本，对成本控制的绩效以及成本管理水平进行检查和测量，评价成本管理体系的有效性，进而研究如何降低成本，进行持续改进。

5.房地产企业成本分析房地产企业成本主要由材料成本、设备成本、人工成本、其他费用构成，财会部门进行成本分析时，采用专门的分析方法，利用成本核算资料与本期成本计划、上年同期实际成本、本企业历史先进水平、国内外同类项目先进水平进行比较揭示成本差异，分析差异产生的原因，提出改进措施，降低成本耗费，提高房地产企业经济效益。

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一、房地产财务成本管理中存在的问题

（一）房地产企业对财务成本管理的重视程度不够

在房地产企业中，企业领导者对财务成本管理的重视程度不够，没有正确认识到财务成本管理工作的重要性，领导对此工作不重视，直接影响着员工的工作积极性，因此,在房地产企业中，财务成本管理工作是极为重要的环节。

(二)房地产企业财务成本管理的体系不健全

第一，在房地产企业中，对于财务成本管理人员工作分工不明确，财务管理和成本管理之间界定模糊，这就导致管理工作不能很好的开展,没有明确的责任承担人，一旦出现问题就会出现互相推倭的现象；第二,在房地产企业中，财务成本管理仍然采用的是传统管理体制，传统管理方法已经不适应当今社会的发展趋势，这样就导致房地产企业中的财务成本管理工作效率低，不能发挥其应有的作用。

(三)缺乏财务成本管理的专业人才

目前，房地产企业中的财务成本管理人员工作的水平较低，对财务知识的掌握程度也不够，这样就使财务成本管舡作效果不明显。有很多工作人员并不是财务成本管理的专业人才，只是对财务成本相关知识有一些了解，这样就导致这些人员无法胜任专业强度较高的工作，对财务成本管理工作产生了不利的影响。

（四）房地产企业对建筑工程的预结算管理程度不够

第一，更新工程的预结算速度缓慢。传统的预结算方法，不仅速度慢，而且准确性也有待提高；第二，综合管理的程度不够。企业对工程预结算的管理程度不够，导致综合管理存在不足，工程的施工单位和设计单位之间不能进行有效沟通，从而导致预结算的结果与实际不符，增加了企业的成本支出；第三，预结算工作人员以权谋私。工程预结算人员在开展工作过程中，以权谋私，弄虚作假，从而为自己谋取私利，这样的行为使企业的工程预算与实际情况不相符，对企业的长远发展有着不利的影响。

二、解决房地产企业财务成本管理中存在问题的对策

（一）提高对财务成本管理的认识

重视财务管理工作，才能使财务成本管理工作发挥其应有的作用，推动房地产企业进一步发展。企业领导应该针对财务成本管理工作，制定完善的奖惩机制，对管理工作中表现优秀的员工进行奖励,反之，对表现不好的员工进行适当的惩罚，这样可以引起员工对财务成本管理工作的重视。

（二）建立健全财务成本管理体系

想要做好财务成本管理工作，必须建立健全财务成本管理体系，在健全的体系下进行工作，才可以确保工作的质量，使成本管理发挥作用。

（三）提高财务成本管理人员的专业素质

     在房地产企业中，财务成本管理是一项非常重要的工作，但是，进行财务管理的工作人员专业素质较低，使财务成本管理工作的作用大大降低。企业想要提髙财务成本管理的效率，必须提高执行财务成本管理工作人员的专业素质。企业可以采取以下几种措施提高财务成本管理工作人员的专业素质:第一，提高对工作人员的培养力度。在房地产企业中，执行各项工作的主体是企业的工作人员，企业的效益与员工工作水平有着不可分割的联系，尤其是财务成本管理人员，对企业的影响更是深远。面对这样的情况，企业应该加强对财务成本管理人员的培养力度，让员工了解其工作重要性，激发员工责任心，改善员工工作环境，为员工的积极进取提供良好的氛围;第二，对员工进行培训。目前，很多财务成本管理人员的专业素质不高，这样的情况严重影响了财务成本管理工作的实施，企业可以通过各种培训活动，例如:财务知识竞赛、财务知识讲座等，提高工作人员对财务知识的掌握程度，这样可以促使财务管理工作更好开展;第三，聘请专业的财务管理人员。企业想要提高财务成本管理工作的效率，可以聘请专业的管理人员进行工作。

(四)加强预结算的管理程度

对工程进行预结算,是一项重要工作。因此，必须提高企业对预结算的管理程度。对于预结算的工作,公司可以选择专业的中介机构进行预结算，一方面可使专业人做专业事，最大限度的降低预结算成本，另一方面能有效的避免单位工作人员的人为因素对预结算结果的影响;其次，企业领导应该利用先进的网络技术，建立一个与企业情况相符合的预结算管理平台，将预结算工作信息化，提高预结算的准确性和真实性，推动预结算工作的进一步发展。

结束语

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【关键词】房地产企业管理；目标管理；成本管理；策略分析

随着我国经济发展进程的深入，面对市场日趋激烈的竞争和多变的市场需求，房地产企业必须实现更为高效的房地产企业管理工作，使房地产企业的发展目标更容易实现，保证房地产企业的市场竞争力，扩大房地产企业的销售额，提高房地产企业发展活力，促进房地产企业发展。

一、新形势下房地产企业管理创新的必要性

（一）全球化进程，面对外国房地产企业逐渐加入国内市场的趋势，为国内房地产企业的发展带来了机遇和挑战；我国经济在改革不断深化过程中，各个行业之间的竞争日趋激烈与深入；信息技术的发展与现代房地产企业的较低管理效率，也不断降低了房地产企业进行跨地区、跨行业甚至跨时空经营的难度，从而导致竞争本已十分激烈的市场面临着更为疯狂和深刻的市场竞争风暴。

（二）利益至上和人本主义的社会思潮交互影响，从而要求房地产企业在管理过程必须结合房地产企业发展的实际，不断创新管理方法。生存和生活压力，让房地产企业工作人员的逐利性更加明显。随着人们对利益的疯狂追求，导致社会冷漠等社会现象日益明显，影响了房地产企业工作人员对房地产企业的忠诚度。面对这种情况，房地产企业必须在利益与房地产企业文化方面双管齐下，在给予房地产企业员工物质刺激的同时，也应该注重房地产企业文化建设，温念房地产企业人，留住人心，增强房地产企业人对房地产企业的认同感，打造全新的房地产企业文化，推动房地产企业稳定高速发展。

二、房地产企业管理中的目标管理

为了应对新形势下，市场竞争的激烈化、多样化和深入化，房地产企业必须通过多种管理技术的创新综合应对来自市场各个层面和领域的竞争和挑战。因此房地产企业管理应该通过目标管理激励房地产企业人的工作积极性，通过人员管理合理调控房地产企业人力资源，通过销售管理最大化市场竞争能力和促成房地产企业利益的实现。

2.1目标管理具体含义

房地产企业目标管理是指房地产企业在进行房地产企业管理的过程中以相对而言比较具体的目标来作为房地产企业工作人员成绩的考核指标，从而不断激发房地产企业员工的工作积极性，这是一种全新的管理模式。对于目标管理而言，其是一种自上而下的管理方式，实行这种管理技术的房地产企业，能够促使员工在工作时拥有比较高的自主性，充分发挥了员工的积极性和能动性，也能够有效的激发员工的内在潜力。

房地产企业实行房地产企业目标管理这一管理技术的时候，应该注意以下几个方面：

1.要制定合乎实际的房地产企业发展目标。合理的房地产企业发展目标，不仅有利于房地产企业快速高效的发展，同时也有利于房地产企业调整发展方向，规避市场风险。而不合理的房地产企业发展目标，不仅会对房地产企业的发展带来极大的阻碍，甚至还有可能使房地产企业陷入竞争的泥潭和投资的风向之中，从而导致房地产企业利益受损严重者甚至破产。

2.制定合理的相关政策，帮助员工达成自己的任务目标。当房地产企业面对为员工制定的个人目标比较难达成的情况时，可以采取相关合理的政策，一定程度上减轻员工销售或者生产等工作中的难度，促进员工更容易达成目标，以此来保证房地产企业总目标的完成；房地产企业为员工制定的个人不表较为容易达成的时候，应该通过相应的政策来奖罚员工，提高员工完成任务的积极性，从而使房地产企业的总目标能够更为高效的完成。因此，适当的房地产企业政策，不仅有利于房地产企业提高员工达成目标的积极性，同时也有利于房地产企业总任务的更好更快的完成。

二、房地产企业成本管理概念

房地产企业成本管理是指房地产企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。其目的是为了充分动员和组织房地产企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对房地产企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。

房地产企业成本管理的组成主要包括产品生产中所耗用的物化劳动的价值（即已耗费的生产资料转移价值）；劳动者为自己劳动所创造的价值（即归个人支配的部分， 主要是以工资形式支付给劳动者的劳动报酬）；劳动者剩余劳动所创造的价值（ 即归社会支配的部分，包括税金和利润）。

三、成本管理的体制机制建设

3.1 进行成本分析，寻找项目盈亏的内在因素

工程项日竣工后，要确定各项费用的结算金额，及时确定该工程的总成本，运用科学合理的方法，对该项目的整个过程及其结果进行全面、系统的分析和评价。通过成本分析，找出哪些成本项目节约，哪些成本项目超支，揭示成本差异的原因，掌握单项成本日标的完成情况，寻求进一步降低成本的途径和方法。成本分析的真正目的是研究和掌握施工项目的成本规律，为今后的项目提供借鉴。

3.2 抓好施工阶段的成本控制，努力降低成本

材料费是工程直接费用的主要组成部分，要控制材料费，建立一套严格的管理制度。材料采购方面，可根据工程计划，进行招投标，大宗材料集中批量采购，可大大降低采购保管费。施工领用材料时，要根据预算限额领用，物资保管人根据限额领料单发料，领料必须严格手续，以明确责任，超损耗者从工资中扣除，建立严格的考核制度和目标责任。同时动员施工人员做好余料的回收工作，减少材料浪费和流失。

3.3 成本管理要从投标报价开始进行

在进行投标时，编制投标报价的人员要对项目的施工流程和工艺有充分的了解，要对项目的盈利和风险有较为清楚的认识，要对自身房地产企业的各项费用进行详细的计算和了解，在掌握了自身房地产企业成本的同时，要编制初步的预算成本，在条件允许的情况下，防止出现低于成本的中标情况。

四、结束语

综上所述，房地产企业成本管理、目标管理是一个系统的工程，想要做好房地产企业成本管理与目标管理工作，首先要制定明确的管理目标，在完善管理工作的基础上，落实组织机构和责任人员，建立一套有效的管理机制，采取实事求是、因地制宜的操作方法，根据工程和房地产企业自身差异，灵活的改变房地产企业管理。只有这样，才能使房地产企业效益得到增长，才能为员工提供福利，使房地产企业在激烈的市场竞争中保持不败。

参考文献：

[1]姜宁宁.关于新形势下房地产企业管理创新的思考[J].财经界，2010，（05）：92.

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【关键词】房地产；项目开发；成本管理；概述

一、房地产开发项目成本管理原则

（1）全面控制原则。项目成本是一种综合指标，其涉项目组织各个部门的业绩，与每位职工都密切相关。工程项目确定后，自施工准备起到竣工交付及保修期结束，其每项经济业务都要纳入成本控制。（2）施工过程重点控制原则。重点放到施工过程阶段，由于施工准备阶段的成本控制是为施工过程阶段作准备，竣工阶段成本控制因为亏盈已成定局，纠正为时已晚。施工过程阶段成本控制的情况，对项目经济效益的好坏有直接影响。（3）责权利相结合原则。严格按经济责任制要求，贯彻责、权、利相结合的原则。项目经理要对各施工队、各部门定期进行成本检查与考评，并与经济分配挂钩。

二、房地产开发项目成本管理方法

（1）层次分析法。层次分析法是将决策问题的有关因素分解成准则层、目标层、方案层，进行定量分析与定性分析的决策方法，通过互相比较来确定各层次中各目标的相对重要性，最后通过估计整体中每部分对系统的作用综合出所要的结果。（2）净值分析法。净值分析法是从成本角度分析目标实施与目标期望之间的差异。净值分析通过计算与测量已完成工作的预算费用和已完成工作的实际费用，以及在本期间计划工作的预算费用，从而实现确定项目成本和进度执行情况的要求。（3）ABC分类法。ABC分类法是结合事物在经济、技术方面的特征进行排队区分一般和重点，从而确定管理方式的分析方法。A类因素是主要影响因素发生频率在80%以上。B类因素是次要影响因素发生频率为50%～80%。C类因素是一般影响因素发生频率小于50%。这种方法便于找出主次矛盾，采取有针对性的对策。

三、房地产开发项目成本管理影响因素

（1）土地成本。房地产开发项目的成本主要受土地容积率和土地用途两个因素的影响。不同用途土地所建房会带来不同的收益；容积率不同的土地有不同的可建面积。政府出让土地使用权前会公布土地的概况，这些都和地价有着密切的联系。发展商应仔细分析这些因素，充分考虑没被限制的一切因素，以最佳的经营状态去评价地价。（2）项目决策。项目的决策阶段特别重要，项目可行性是成本控制的重要基础。项目的风险性以及把握风险的能力是房地产企业所要注意的重要方面，同一项目对不同的房地产企业风险是不一样的，房地产企业必须结合自身的融资能力、资金实力、经营管理水平综合评估把握风险的水平。（3）项目建设成本。项目设计问题自身就是一个经济问题，它既有设计的技术性，更有设计的科学性与经济性。房地产开发项目成本还和工程进度有着密切的关系，成本在一定的范围内随着工期的长短而变化。工程成本包括直接费和间接费两部分，工期越长，直接费用就越少。间接费的大小一般和施工时间的长短成正比关系，即工期越长间接费就越多。房地产开发项目质量水平的高低和工程所耗费的成本水平也有一定的影响，任何房地产项目都要有最基本的质量要求和与之相配合的最低项目成本，当项目质量水平降低到一定水平时，产品成本就不能再降低了。（4）相关税费等成本。房地产项目的税费主要包含两部分，一部分是与房地产开发建设有关的税收，另一部分为行政性费用，主要是地方政府与各级行政主管机构向房地产开发企业收取的费用，项目繁多并且不规范。

四、房地产项目成本控制对策与建议

（1）以开发项目作为成本管理中心。每个房地产项目都是一个成本管理中心，成本控制中心对本开发项目从项目可行性研究、项目招投标、项目设计、项目施工直到项目结算的整个过程所产生的成本负责。一方面可以根据自己的组织系统掌握已经发生的和将要发生的成本；另一方面能够实时的核算和记录成本以至于调整和管理所有的可控制成本，并结合建立责任制的措施来对其成本管理结果进行评价。（2）建立成本控制标准。根据企业实际建立起以成本责任制为中心的制度规章以提升企业成本管理的水平，积极调动每个部门员工的降耗挖潜、提升效益的积极性。企业确定把成本管理作为战略时，应建立对应的成本责任制并把它制度化。在制度上明确成本管理主体及相关的责任并在项目开发前就要签订成本责任状。（3）加强组织管理。实行开发成本管理涉及的面广、量大、点多，依靠单个或部分部门是不能实现的，房地产企业建立成本管理的组织管理体系，加强企业各部门的成本理念，以成本管理与效益最大化为工作内容。（4）成本考核与分析。成本考核是结合制定的成本管理措施与成本目标，对项目目标成本的完成情况与成本管理工作业绩进行评定与审查，更是企业对项目成本责任者进行奖惩的重要标准。成本分析是根据成本形成过程中每个环节和每个因素进行分析以探索减少成本的措施。

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关键词：房地产企业；财务成本管理；现状；对策

一、引言

房屋建筑工程是我国现代化建设的主要内容，而存在房屋建筑的地方就会有房地产存在，所以房地产行业在市场发展中也越来越迅速而其中的竞争也越来越激烈，而促进企业进一步发展的办法就是加强企业财务成本管理，但是现阶段房地产企业财务成本管理不容乐观需要及时提出改善对策。

二、房地产企业财务成本管理现状

现在的房地产企业在激烈的市场竞争中发展缓慢，其中存在的很多问题都与财务成本有关，所以必须要了解房地产企业财务成本管理现状。1.管理者对财务管理漠不关心。对于企业来说财务成本管理是企业向前发展的基本要求，只有明确企业现行的资金状况才能更好的制定企业下一步发展决策，但是现在的企业管理者把大部分的注意力都投入到企业经济提升与规模扩大之中，对企业内部财务成本管理漠不关心，这也在一定的程度上导致企业管理者对不了解企业资金状况，从而做出错误的决定，阻碍了企业进一步发展。另一方面，企业内部管理人员对企业财务的日常工作包括财务报表、记账以及资金流动等财务工作都不够重视，造成企业财务混乱，非常不利于企业以后的发展，同时还不允许财务工作人员参与到财务管理的过程中，这些现状在一定的程度上导致企业的应用资金筹备不足，导致企业各项财务款项不明确。也为房地产企业的进一步发展造成了不良的影响。2.资金管理存在巨大风险。由于房地产企业的发展依靠于建筑工程，其发展的资金来源渠道比较狭窄，在某些方面来说资金来源无法跟上企业发展的脚步，尤其是对现在的社会来说，我国的现代化建设发展迅速，建筑工程发展迅速导致房地产企业发展也越来越快，所以现阶段的房地产企业也越来越大，但是在企业发展以及规模扩大的过程中少不了资金支持，以至于狭窄的资金渠道无法满足企业持续发展。资金管理存在巨大的风险，间歇性的资金投入造成企业发展走向下坡路，与此同时由于资金管理不明造成企业资金流动方向不明造成企业的资金周转不同，长此以往很有可能导致企业的破产。而且在现阶段房地产企业的发展普遍追求更高的回报，将大量的资金都投资于中心城市，对一些小型的资金项目不够重视，造成严重的资金管理偏差，这种资金管理上存在的风险极有可能导致企业破产。3.企业中的财务工作人员素质低。财务工作人员掌握着企业发展的命脉，必须要有极高的素质，包括他们的业务素质、道德素质以及责任意识，对于现在很多的房地产企业来说，财务管理部门没有受到足够重视所以其作人员对要求也比较低。所以在很多的财务管理工作者都是企业家族成员并没有多少的专业素质，这种状况非常不利于企业的发展，这些工作人员没有足够的专业素质在遇到一些问题时不能够及时处理并解决，同时也会导致这些工作人员的责任意识越来越低，他们不能够意识到财务管理对企业发展的重要性，所以在工作中他们也不会对财务管理工作认真负责，久而久之就会养成懒惰的心理，长期下去会严重影响到企业的发展与进步。4.现行的财务管理制度不完善。管理制度是一个部门乃至整个企业发展的基础和根基，如果没有完善的管理制度也就造成企业发展的根基不稳，在竞争之中必然会被无情的淘汰，对于现在的房地产企业更是如此，由于企业内部对财务管理工作莫不关心，导致财务管理部门没有完善的财务管理制度，没有系统的管理制度一直制约财务管理工作的常进行，财务资金方面工作无法正常的运行。从而生成在财务成本管理方面的各项缺陷。更何况企业财务部门是企业发展核心，把握着企业发展命脉，其中不健全的管理制度让工作人员无法找到工作方向和目标，慢慢的让工作人员失去应有的工作热情，也就无法让财务管理工作步入正规化和系统化，更无法解决财务成本管理中存在的诸多问题。

三、房地产企业财务成本管理的改善对策

虽然现在房地产企业存在着很多的财务问题，但是企业中也实施了很多改善对策解决其中存在的问题。1.企业管理者加强重视。管理者对企业财务部门的态度一直是首要问题，由于企业管理者对财务部门不够重视导致财务成本管理工作存在着很多的问题，所以在现阶段管理者要加强对财务管理部门的重视，意识到财务管理工作对企业发展的重要性，同时也要对企业财务管理工作人员进行严格地管理，重新管理财务部门的资金管理工作，让企业中财务工作人员积极参与到企业财务管理中来，认真负责财务管理的工作细节，责任到人，充分发挥财务管理工作人员作用，明确资金流动的方向以及各项资金流动说明。2.合理的调整企业资金。在房地产企业的财务管理工作中存在资金管理风险问题，造成这种现象的主要原因就是资金来源狭窄无法适应现代企业发展的脚步，为了改善这一个弊端企业就要扩大资金来源，尽量让资金来源能够适应现在房地产企业的发展和规模的扩大。另外在资金管理方面也要做好充足的准备，随时做好资金处理中出现问题的准备，对于企业的资金流动要做好财务报表，对于企业内部的每一笔资金都能有明确的标注。同时资金的管理要进行多方面的投资，不能只把投资专注于大型城市中，要做好每一项投资都能够进行统筹发展，使企业内部的资金发展和投资保持在平衡的状态，完善企业内部的各项设施，规避企业内部的风险，有效的避免企业内部间歇性投资造成财务资金的管理风险。3.加强工作人员的素质。财务工作人员是企业财务部门发展不可或缺的一份子同时在其中扮演着关键的决策，而且企业财务管理部门是企业发展的关键，如果工作人员的素质不高会严重影响到财务管理的正常工作，长此以往就会严重阻碍企业正常的发展，所以对于工作人员一定要有严格的素质要求，尤其是对于现在的房地产企业来说更是如此。财务工作人员的专业素质要求也越来越高，同时也不能忽略工作人员的道德意识以及责任意识，对于财务工作人员要定期的进行专业素质培训适当的传授一些专业经验，还要让他们明白工作任务对企业发展的重要性，增强他们的责任意识和道德素质，让他们在以后的工作中更加认真的负责，减少在财务管理中的失误，从而有效的避免企业的财务风险。4.健全财务成本管理制度。企业的财务成本管理是企业财务部门的一项进本工作也是最重要的一项工作，而这项工作的首要条件就是要有完善的管理制度，如果没有健全的制度财务管理工作者根本无法明确工作目标和工作方向，也不会了解财务成本管理的基本内容，所以在进行这项工作之前必须要完善财务管理制度，完善的管理制度。不仅有利于财务管理工作能够顺利稳定的运行，同时还能够起到约束财务管理的工作人员，让他们在财务管理的工作中将工作做的更加完善，而且还能更加有效的解决诸多的财务问题，在一定程度上为企业的发展提供巨大的帮助。另一方面，完善财务管理制度能够让企业内部的资金流动和管理更加有序的进行，进一步促进企业的发展和提高。5.建立健全财务成本管理体系。首先，设立专门成本管理部门，全程管理企业成本，总工程师、财务总监、预算经理等是成本管理部门的主要成员；其次，落实成本责任制，建立健全监督考核机制，权利与责任要分明，具体落实成本管理目标；第三，建立奖惩机制，以此调动起员工的积极主动性；最后，采取措施以保证财务管理有效实施，如在实施项目过程中采用工程量清单进行成本管理控制。

四、结语

房地产企业在现在的社会发展中非常迅速，同时激烈的市场竞争也能够让他们意识到企业中财务成本管理工作中存在的不足，现在企业内部资金和财务管理虽然成系统化但是依然存在很大的不足，很多的房地产企业正在积极的寻求改善对策并付诸实施，相信在未来能够很好的解决现存的问题。

参考文献：

[1]叶兵.当前房地产企业财务管理现状及改善对策[J]2016.(7)162-163.

[2]黎明.房地产企业财务成本管理问题及对策[J]2016.(5)218-219.

[3]于淼.房地产企业财务管理现状及对策[J]2015.(8)126-127.