动态成本范文

导语：如何才能写好一篇动态成本，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】纳税遵从成本;企业;累退性;动态

英国巴斯大学的教授Sandford(1989;1995)认为,纳税遵从成本是,由纳税人或第三方,尤其是企业在满足特定税制结构对他们提出的强制性要求过程中所发生的成本,遵从成本不包括缴税款本身和任何由此产生的歪曲费用。Sandford的研究显示了纳税遵从成本具有显著的累退性(regressivenature)。研究认为,高昂的遵从成本会增加资源成本,导致不遵从行为,扭曲生产决定和减少投资,减少税收公平,并减少国际竞争力(Pope,1994)。遵从成本的高低意味着在税款之外所消耗的社会资源的大小。这些资源被消耗得越多,对社会福利水平的负面影响就越大。因此,纳税遵从成本累退性研究不仅具有重要的学术意义,而且具有重大的政策意义。为此,本文对遵从成本累退性研究进行了回顾,概括了目前研究的一些新动态①,同时也指出一些存在的问题。

一、累退性成为遵从成本研究领域的一个重要共识

早在1989年Slemrod等人研究发现,英国企业的公司所得税(及其他税收研究)遵从成本具有显著的累退特性:小型企业(应税营业额10万英镑以下)的遵从成本占应税营业额的0.78%,而中型企业(应税营业额10万至100万英镑)和大型(超过100万英镑)的遵从成本分别占应纳税营业额的0.15%和0.04%。Allers(1994年)取得的成果也表明,随企业规模增加,荷兰企业单位员工和营业额的遵从成本显著地下降。Pope(1995)和Sandford和Hasseldine(1992)的几项研究发现,澳大利亚和新西兰的大公司的遵从成本一般都比小公司更大,但遵从成本与营业额相比较后,小企业的遵从成本比大企业高。Blumenthal和Slemrod(1992)和Slemrod(1997)的研究则表明,模型是美国企业遵从成本的一个重要解释变量:尽管拥有更多资产的公司需要承受更大的遵从成本,但是遵从成本的规模经济效应十分明显。为了进一步探索遵从成本与企业规模的关系。2002年Slemrod和Venkatesh研究了比CEP/CIC框架更小的美国企业遵从成本。调查结果显示,尽管随着资产规模的增长,拥有500万美元或以上资产的企业遵从成本系统性地增加,但进一步的研究发现,小企业的单位资产遵从成本比大企业要高。而且企业资产增长一个百分点只能导致遵从成本增加0.60个百分点。在遵从成本和其它规模指标(如销售额、雇员数量等)关系上同样表现类似累退特性(Slemrod和Venkatesh,2002)。

与此同时,学者们对遵从成本累退性质原因也进行了解释。如Slemrod(2006)认为,由于一个企业必须花费资源以确定是否有法规或税收规定适用于它,并决定企业是否遵从和必须采取何种行动遵从。这些信息收集费用大部分都是固定性的。因此,税收遵从成本累退性具有普遍性。该论断目前已经得到了来自发展中国家学者研究的支持。从20世纪80年代末以来,一些发展中国家开展了遵从成本研究工作。如Matheu和Angel(1989)对阿根廷国税和地方省级和市级税的遵从成本进行了测算。其结果显示该国小公司的遵从成本约占其税款的6%~9%,中型公司的遵从成本约占其税款的3%~5%,大公司约为1%~4%。Ariff等(1995)对新加坡部分上市公司所得税遵从成本的研究结果表明,该国公司所得税的遵从成本约占公司所得税的0.36%,其中,小公司为0.596%,中型公司为0.452%,大公司为0.321%。同样地,来自香港(如Ariff,Loh和Talib,1995;Chan,Cheung和Ariff,1999),马来西亚(如Loh,Ariff,Ismail,Shamser和Ali,1997)和斯洛文尼亚(如Klun,2002,2004)、克罗地亚(如Blazic,2004a,2004b)的中小企业遵从成本研究也有类似的结果:即尽管大企业的遵从成本一般费用较高于中小型企业,但遵从成本呈显著递减。

二、中小企业遵从成本研究正成为热点

遵从成本累退特性使人们逐渐意识到小企业纳税遵从行为研究的重要性和紧迫性。如Pope(2001)认为,通常情况下,企业都在努力将任何增加的遵从成本转嫁给消费者。但市场、政府价格管制和反暴利法等可能会阻止这种转嫁行为。因此,那些小企业在传递遵从成本过程中可能会遇到更大的困难。另一方面,正如Sandford等(1989)、Sandford(1995)、Allers(1994)和Tran-Nam等(2000)所认为的,大型企业可以享受到税收遵从的收益,而小型企业不仅不能充分享受遵从收益,而且要承担较高的销售税、雇员预扣所得税和公司所得税的遵从成本。税收遵从成本负担分布不均衡,使得小企业在与大企业直接或间接竞争中,总处于不利地位。与早期研究相比(1934—1986年),此时的研究已经不局限于论证累退性的存在,而是要揭示累退特性对小企业所造成的实质性伤害。

这一动态已经体现在对政府税制决策支持方面。自1985年开始,英国、爱尔兰、新西兰、澳大利亚,甚至印度等国相继将税收遵从成本评估提上议事日程,规定在政府报告、立法、税制改革等都必须经过强制性遵从成本评估(ComplianceCostAssessments,CCAs)。如英国政府规定新税制提案必须经过强制性遵从成本评估(ComplianceCostAssessments,CCAs)。Glassberg和Smyth(1995)将CCAs所要求的新税收措施对小企业影响评估称之谓“小公司试金石测试(asmallfirmslitmustest)”。澳大利亚税收的任何变化都必须获得提供税收影响报告(TaxationImpactStatements,TIS)的支持。如Beddall的报告(1990)承认税收遵从成本对澳大利亚小企业负担,并提出了各种建议以简化小型企业的税制系统。其中一些建议得到政府的采纳和执行(Pope,1992)。另外,澳大利亚小企业组织委员会(CouncilofSmallBusinessOrganisationsofAustralia,COSBOA)曾强烈要求政府对小企业因为征收贸易和服务税(GoodsandServicesTax,GST)造成的损失进行补偿。为了满足决策支持的需要,研究重心也从遵从总费用的估计转向对特定税种的遵从成本分析。这种研究重心转移或范围缩小反映出学者推动税制改革的动机,也得到一些理论界权威人士的支持(如Chattopadhyay和Das-Gupta,2002;Pope,2001)。

三、遵从成本研究可比性亟待提高

自Haig(1934)率先对美国联邦和州税收的税收遵从成本进行了测量以来,遵从成本测量框架就成为相关研究的重点和难点。从新近的一些研究文献来分析,本文认为人们已经对企业纳税遵从成本形成了一个较为清晰的轮廓。具体表现在下列几个方面:①关于遵从成本概念界定。如Sandford等人(1989)、Sandford(1995)、Pope(1995)等认为,遵从成本应当是一个净遵从成本(netcompliancecosts)概念,而不是总遵从成本(grosscompliancecosts)概念。Tran-Nam等(2000)则进一步认为,遵从总成本包括纳税人(包括无偿帮助者及企业内部支付报酬的雇员)办理涉税事务所花费的时间价值,办理涉税事务的附带费用或管理费用的非劳动成本,支付给税务顾问的费用;遵从收益则不仅包括现金流收益,还包括税收扣除收益(taxdeductibilitybenefits)和管理收益(managerialbenefits)等其它相关收益;②遵从行为的心理成本的重要性亦得到肯定。如Sandford等(1989)认为遵从成本应当考察那些由于处理个人的税务事务的心理压力和痛苦造成的心理成本,特别是较贫穷的养老金领取者,寡妇和离婚妇女和独身女人。学者(如Evans和Walpole,1997;Chattopadhyay和Das-Gupta,2002;ManchesterBusinessSchool,2000)认为,企业特别是小企业的遵从成本中也应当包括心理成本。心理成本也是税收遵从成本研究中尚需深入研究的领域;③税制的影响。如Chattopadhyay和Das-Gupta(2002)指出,由于政府的办事效率较低、腐败较严重等因素的影响,所以发展中国家企业遵从成本构成更加复杂。他们指出,如退税被拖延的机会成本以及纳税人有时为疏通关系花在有关官员身上的支出等,都应当被纳入遵从成本考察范围。

尽管随着理论模型的研究不断深入,人们获得更多的评价手段和工具,但综观最新的一些实证研究成果,本文发现遵从成本理论模型的应用仍存在重重困难:首先是费用识别问题。一方面,遵从成本与会计成本也相互重叠,而且分离这两类成本也是十分困难的(Chattopadhyay和Das-Gupta,2002;

Evans和Walpole,1997)。另一方面,遵从成本的各类别之间有时是很难区分的(Blazic,2004a)。其次,在费用计量方面也存在困难。尤其是遵从成本的心理成本难以量化,以至于有的研究者干脆放弃对心理成本的测量(如Tran-Nam等,2000;Blazic,2004b)。净遵从成本概念的有效性同样受到质疑,如Pope等(1994)指出,遵从收益是否与遵从行为存在相关值得怀疑;总成本的再分配不仅发生在纳税人与税务管理机构之间,也发生在纳税人之间;纳税延迟收益不应当归因于遵从成本补偿。上述种种问题对遵从成本研究造成了实质性影响。正如Chattopadhyay和Das-Gupta(2002)所指出的那样,由于税收制度的巨大差异和估计方法的严重分歧,导致遵从成本估计没有严格意义上的可比性。为此,人们也作出了许多的努力来改善研究品质。如在调查方式上,一些学者强调实地调查和访谈研究的重要性。Blazic(2004)就认为访谈研究能有效地提高问卷回答率,加深被访者对问卷的理解。其次,研究者也对心理成本测试进行了尝试,Sandford(1973)、Sandford等(1989)、Slemrod和Sorum(1984)、Blazic(2004a)通过询问纳税人为摆脱遵从焦虑的支付意愿的方式确定遵从成本。另外,Kauser等(2001)则数据处理方面有独到之处,他们将心理成本作为一个特殊项目单独研究。

四、研究展望

尽管遵从成本累退性已经得到相关研究的有力支持,为一些国家税收政策制订提供了理论依据。但该研究仍未走向成熟,存在许多的不足。中国作为一个经济新兴体,理当重视纳税遵从成本研究。本文认为,中国遵从成本研究今后的重点不单单是实证遵从成本的累退特性,而应当格外地关注中小企业遵从成本对遵从行为的影响。另外,加强遵从成本比较研究也是十分必要。

【参考文献】

[1]Blazic,H.,‘ComplianceCostsoftaxationinatransitioncountry:theexampleofCroatia’,Nationaltaxassociationsproceedings,.2004.pp.383-394.

[2]Blazic,H.,TaxcompliancecostsofsmallbusinessinCroatia.InstituteofPublicFinance(Croatia),Occasional.2004(22).

[3]Klun,M.,Tro?koviispunjavanjaporezneobvezeuSloveniji,Financijskateorijaipraksa.2002,vol.26,no.4,pp.775-792.

[4]Little,ArthurD.DevelopmentofMethodologyforEstimatingtheTaxpayerPaperworkBurden.FinalReporttotheU.S.DepartmentoftheTreasury,InternalRevenueService,WashingtonD.C.,June1988.

[5]Ott,K.andBajoA.,Compliancecostsintransitionaleconomies:theCroatianexperience,in:C.Evans,J.PopeandH.John(ed.),TaxComplianceCosts:AFestschriftforCedricSanford,ProspectMediaPtyLtd.2001.

[6]Slemrod,JoelandMarshaBlumenthal.MeasuringTaxpayerBurdenandAttitudesforLargeCorporations.ReporttotheCoordinatedExaminationProgramoftheInternalRevenueService,August,1993.

[7]Slemrod,JoelandVarshaVenkatesh.TheIncomeTaxComplianceCostsofLargeandMid-SizedBusinesses.ReporttotheInternalRevenueServiceLargeandMid-SizeBusinessDivision,September2002.

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动态成本核算不同于传统的成本核算，它主要目的是加强日常成本控制，不要求也没必要进行全方位、全流程的成本核算，为提高效率、充分发挥其作用，在选择指标上遵循了以下原则。1.指标要可控，核算要简化。过程成本控制关键在控制，根据这一原则在冶炼步骤重点选择了钢铁料、合金料、燃料电、煤气、辅料、耐材、连铸三大件、动力、材料备件等重点可控指标。在轧钢步骤重点选择了成材率、煤气、轧钢电、动力、辅料、材料备件等重点可控指标。但是，折旧、工资、检验、检修等固定、不可控费用和发生额较小项目可简化不核算。2.实物指标为主，价值计量为辅。在计量上采用实物单耗对比，这样直观方便易于理解，但因各类消耗价值不同故不能突出重点项目，为弥补这一不足特补充价值核算，即按单耗超降额×产量×单价=超降总额，找出重点项目加以控制。3.消耗指标为主，相关指标为辅。在重点核算消耗指标的同时，列入一些与消耗、成本有密切关系的指标，如每炉冶炼时间、通电时间、单位锯切量、合格率、废品量等便于全面掌握情况找出问题点利于分析。4.与经济责任制相结合，调动各方积极性。动态指标的设置一般作为经济责任制和班组核算考核指标，与责任工程师、作业长、作业区的经济利益息息相关，动态指标情况的提供不仅为过程成本控制提供依据，也为各方完成各自指标提供信息，调动了各方的积极性。

二、动态成本核算的流程

1.基本流程。收集整理有关生产、消耗数据，及时计算、反馈成本指标信息，相关分析，召开分析会各方交换意见，管理层归纳总结布置调整方案。2.具体步骤。在每周四13时前，各有关人员必须将截止到周三24时的上一周相关数据提交给成本核算员。每周四16时，前成本员必须将指标情况提供给相关领导、工程师和作业长，每周五13时分厂召开动态成本控制小组会议，每周五15时财务处召开基地全体成本员的成本汇报会，周六基地召开总经理和各分厂主要负责人动态成本指标分析会。

三、动态成本核算的效果

1.动态成本核算确实起到了加强过程控制的作用，效果显著。由于动态成本核算为过程控制提供了时时监控数据，很多指标刚刚出现异常就被发现，采取有力措施，成本得到很好控制。2.技术人员和生产人员成本观念发生根本变化，降成本的积极性更高，作用得到更好地发挥。由于各项成本消耗指标提供及时，又是经济责任制和班组核算指标，所以工程师、作业区、工段班组控制成本更加积极、自觉，由过去的“干了再算”变成了“算了再干”。3.全月成本预测更有依据，数据更加准确。由于生产变化大消耗不确定，成本测算往往与实际情况产生较大偏差，采用的数据越新准确率越高。有了动态成本指标就为成本测算提供了较为可靠的依据，测算较为准确其作用也得到体现。

四、几点体会

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关键词：成本目标管理 岗位标准成本 动态管理

2010年开始，胜利油田明确提出全员目标管理工作。作为胜利油田下属社区单位，借助2011年中石化会计集中核算系统的正式启用，我们把核算中心延伸覆盖至所有基层队，核算中心达到85个，费用详细核算到基层，把成本控制责任真正落实到了管理主体。

2012年是油田全员成本目标管理活动深入开展的一年，我们推行了“标准化+差异化=精细化”管理模式。在全员成本目标管理工作中明确了建立“费用统计到岗位、指标分析到岗位、对标追标到岗位的长效、立体的管理模式”，要求掌握岗位实时财务信息，成本预算考核细化到最小管理单元，以统一、合理、公平的尺度进行排名，使各单位能够直观的看到差距和不足，比学赶超，深入推进对标、创标、建标、追标工作。

一、实施岗位标准成本动态管理办法遇到的问题

1.未建立统一标准，难以对控制目标进行科学界定

由于社区职能繁多且相对独立，要将全员成本目标管理责任明晰到岗位，分配指标时做到有理可循、有据可依，达到以统一、合理、公平的尺度进行对标，是一件比较困难的事情。

2.对基层单位经济运行动态缺乏及时监控手段

作为单核算主体，社区财务核算工作全部在财务中心层面完成。在各下级单位层面，我们一直采用按财务账面数来反映各单位经济运行动态。在运行过程中，存在部分已经发生的费用由于各种原因未能及时入账的滞后结算以及收入入账不及时的状况，这部分收支财务往往无法及时掌握，造成账面看节约较多，实际上由于未到账的费用没有入账，费用可能已经超支，未及时入账的收入形成小金库，无法正确反映收支的实际情况，呈现虚假繁荣现象，不利于监控和管理。

并且经济运行情况只有单位领导掌握，经营管理部门和少数管理人员参与，难以让全员了解到经济运行和指标执行状况。

3.缺乏有效的节超奖惩机制

一是由于未能实现收支的实时监控，在对各单位进行月度、季度考核时，大量统计报表在月底进行汇总、分析，工作量大、时间紧，难以快捷地反映出收支情况，缺少真实准确的把握，对节超单位缺乏有效的激励、奖惩机制；二是无法满足全员成本目标管理工作中对考核落实到具体岗位上的要求，实现以考核促工作质量的提高的目的。

二、岗位标准成本动态管理办法的具体做法

1.制定收支核算体系和岗位标准成本，为实现收支动态实时监控打下基础

（1）工作量核实到位。全年预算统筹考虑，核实工作量，安排既有理有据，又体现压力。为了达到统一、合理、公平的标准，我们通过对下属两家物业公司的户数、住宅面积、绿化面积、保洁面积等基础信息进行了摸底更新，深入剖析近几年经营情况，为核定承包指标积累了基础数据。各单位编制本单位预算报表，机关部室编制业务职能科室预算报表，纵横两方面双管齐下详细反映各单位的人员构成、机构设置、工作量、业务量以及相配比的收入、支出等。

（2）项目明细到位。在编制社区预算和分解预算时，全面考虑各项收支项目，大到材料费、采暖费的细致测算，小到各种入会费、闭路安装费、环境检测费、设备检测费，进一步明晰了核算项目，使费用预算不留死角。

例如电费按照用能场所划分为办公场所用电、路灯用电、存车房用电、门卫用电、泵房用电等，油料划分为垃圾车用油、值班车用油、特种车辆用油、绿化设备用油、维修设备用油。

（3）承包责任落实到位。我们把重点费用落实到相关职能部室，对水电油暖、办公通讯费、疗养费、差旅费、修理费、总收入等实行双向管理，全面覆盖了职能部室对费用的管理职能，收到了良好的效果。

（4）建立岗位标准成本。挖掘自身最好水平，了解兄弟单位先进水平，各基层队按照岗位制定成本费用标准，从小区物业管理站主任到物业管理员、保洁员、绿化工、城管员，从综合队队长到电焊工、泵站操作工、440接报员、汽车驾驶员、垃圾清运工，结合两家物业公司基层队不同岗位间的对比，核定各岗位标准成本预算，以便在相同岗位间进行对标、追标。

（5）基层队建立台帐。账务核算至基层单位，各基层队建立台账核算到岗位，通过量化对标建立了分层级、分系统、纵横立体的对标考核指标体系。

2.建立费用动态控制体系，黄色预警及时纠偏

为了真实全面的反映全员成本目标管理成果，一是要实现对成本动态管控的精细化，突出控制的即时性；二是将收入的即时归集，通过收支的即时监控，实现与经济效益考核对接，社区财务工作要求各单位按“权责发生制”来反映经营状况，只要费用已实际发生，不管是否做财务处理，都要及时反映出来。为此我们集中力量，开发了全面预算与成本管理系统（Overall Budget Management System），借助信息化手段，把全员成本目标管理工作落实到岗位。

（1）明确管理责任主体。根据部门性质，结合工作实际，确定经营办、党政办、生产物业办3个部门为各类收支项目的管理责任主体，按分工做好收支项目的监督管理，必要时及时采取调控措施。

（2）收支承包到岗位。对基层单位实行完全成本承包模式。费用指标落实到岗位，单位职工和岗位一一对应。收支统计遵循“谁使用、谁发生，谁统计，谁录入”的原则，即费用或收入在哪个单位（部门）的具体岗位发生，哪个单位（部门）就负责该项收支的统计、录入。

在费用方面，基层单位每一项发生费用必须进行逐级申请、审核和审批。如小区物管站保洁岗位需要购置扫把、拖把等清洁工具，必须填报数量、品种、使用人、金额以及对应的科目等信息，经营办确认，公司经理审批后领用。费用情况立即生成，从动态控制线和分析统计报表中直观显示数据。

在收入方面，实现收入当天统计核算，各收费大厅在每天的4点钟交割后就进行数据录入，报表自动生成，可以随时查看。

（3）黄色预警控制调整。费用管理时实行黄色预警提示，2012年上半年显示电费和保修材料费用支出接近临界点，随即进行控制调整，细分警源，对公司辖区水电管理节点进行梳理，针对阶段性工作如绿化浇水、夏季办公使用空调、路灯调时、雨季泵站排水等，及时进行现场检查，综合对比分析，向责任单位提出预警；以关键指标作为强制执行的依据，纳入对该单位绩效考核的内容，对指标的运行轨迹采取“适时纠偏”。

3.借鉴银行交易机制，体现奖惩

在内部考核工作上，社区借鉴了银行交易机制，费用透支或节余采用借贷或奖励“利率”的做法，即按透支额（超预算指标）10%扣除下月预算指标，费用节约则按节约额5%追加下月预算指标，这样形成“节约有奖励”的认识，同时避免了“平时节约，年底突击花钱”状况的出现，节约出来的费用指标体现为效益，保留住的“胜利果实”，此种考核办法更加激发基层和责任部门的费用节约和控制意识。

三、岗位成本动态管理实现了即时监控，提高了精细化管理水平

1.信息数据准确， 提高了及时性

在全员成本目标管理工作中，通过制定岗位标准成本动态管理办法，借助信息系统加快数据传递速度，对预算执行情况做到实时反应，大大提高数据的准确性，实现了预算完成及趋势分析，对年度、季度、月度指标完成情况有了更直观的把握。

2.营造了成本费用控制的良好环境，基层单位关注经济运行，杜绝了人为因素，调动了积极性

全员成本目标管理工作，让领导、职能办公室、基层单位和岗位职工都能真实地了解预算执行结果，关心公司经济运行情况。经营管理工作已经成为每个单位、每个责任人必做的“功课”，大家更加重视对成本的关心，每一笔费用的发生都要经过申请、审核和批准程序，尤其是预警提示，让每个单位精打细算，否则月度考核损失的将是整个单位每一名职工的利益，关心成本运行成为了习惯。

同时考核以系统数据为主，减少了人为因素，考核方式更加科学，更加调动了职工的积极性，实现了全员成本管理的既定目标。

3.挖潜增效效果明显

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现如今，房地产企业在实际的发展过程中，逐渐成为我国国民经济发展的重要支柱产业，同时当前房地产规模逐渐扩大，同时房地产作为一种重要的商品经济，在当前相对规范的市场环境中，主要表现为一种价格上的竞争，对于房地产开发企业而言，其实际的企业管理主要是成本上的管理，就其实质性而言，当前房地产成本管理的过程中，不可避免的存在各种各样的问题。房地产成本在实际的管理过程中，往往有着相对不准确的项目目标成本，同时也缺乏相对有效的成本预测手段和一些计价依据以至于其目标成本相对来说缺乏一定的真实性，项目成本在实际的控制过程中，往往缺乏一定的动态管理，在项目实施的过程中，其成本控制方法缺乏有效性，以至于其项目成本缺乏一定的效应。项目费用信息在实际的利用过程中，往往缺乏一定的真实性，不唯一的信息来源以及不一致的统计口径，将会使得项目成本有着错误的核算。项目成本在进行比较的过程中，更要做好事中控制和事后分析的环节，进而为项目的实际决策提供必要性的支持。而相对滞后的决策信息同样也是房地产成本管理中存在的主要问题，难以从根本上实现对成本的动态管理。总之，房地产成本管理中存在的问题并不仅仅局限于以上几点，在实际的成本管理过程中同样也存在更多问题亟待发现和解决，仍然需要更多相关研究人员参与研究。

2房地产动态成本设计的基本思路

2.1房地产项目的基本成本结构

所谓的房地产项目成本在实际的控制过程中，其核心主要是借助于单项的合同成本以及其项目总成本进而对总体成本进行的一种动态管理，就其实质性而言，其成本结构图中，项目动态执行成本主要有已发生成本和待发生成本，已发生成本主要有各个合同已经发生的成本，是已经完成工作的计划成本和已完成变更实际的成本。而待发生成本主要是各个合同待发生成本，并包括未完成工作计划成本和未变更计划成本。

2.2房地产作业成本法的基本原理分析

房地产作业成本法基本原理在实际的控制过程中，主要是依据于产品的实际消耗作业。并依据于ABC的基本原理，进而将作业成本法的中心设置为作业，完成为成本的一种分配和计算，并将产品成本加以计算。作业成本法在实际的控制过程中，其基本的原理首先就要对资源进行确认，其次就要对作业清单进行建立，实现资源成本的分配和作业成本的分配，最后对产品成本进行计算。

2.3房地产动态成本管理的模型

房地产动态成本管理的过程中，主要是朝向核算型的控制性发展的，并实现价值创造性方向的发展。这种成本管理模型首先就要对成本数据进行收集，并对成本计划进行制定，通过招标采购的方式实施合同，并进行成本分摊，最后对其评估进行综合性的分析。

3房地产开发的动态成本控制系统

3.1系统模型

房地产开发的动态成本控制系统，同样也有着其特定的功能系统，其主要的功能系统不仅仅有基础信息管理和目标成本管理，同时也有着一定的合同管理、结算管理以及变更管理，就其实质性而言，这种系统模型同样也有着一定的成本统计管理。基础信息管理主要是对开发项目的基本信息进行记录，目标成本管理主要是借助于作业成本法的基本原理，完成目标成本的制定，合同管理主要是对所有合同的签约情况进行综合性的管理，变更管理则是对项目执行过程中的不确定因素进行综合性的分析。结算管理则是依据于不同阶段的一些成本数据，进而综合性的分析其模。成本统计管理主要是为房地产项目以后的成本测算提供科学化的数据支持。

3.2系统架构

一般而言，房地产开发的动态成本控制中，其系统架构主要有用户服务层、业务服务层和数据服务层。用户服务层主要是面向一般的用户，进而做出的一种服务，而业务服务层主要是数据服务和用户服务连接的基本架构，主要是对相应业务规则进行综合性的定制，进而对用户的请求做出一定的响应。数据服务层主要是对数据进行的一种维护和管理，并对业务服务层的数据请求加以响应。

4房地产开发的动态成本控制系统软件的应用

房地产开发的动态成本控制系统软件在实际的应用过程中，通过在北京、上海以及浙江等大型房地产企业进行了综合性的使用，取得了一定的使用效果。首先房地产开发动态成本控制系统软件应用过程中不仅仅能够及时的获取项目的全部成本信息，同时也能对不合理的成本的增长进行全面的控制，并对无效作业以及其一些增值的作业进行综合性的分析，以便于对项目的资金状况进行及时的了解，进而将企业的财务费用着重降低。其次该套房地产开发动态成本控制系统软件有着更加科学合理的费用分配，能够真实性的反应产品成本，并将房地产开发产品的竞争力全面提高。最后通过动态深刻项目的开发费用，并综合性的分析投资的一些偏差，并借助于有效的图表信息，对成本管理的状态进行综合性的分析，进而将产品的成本有效降低。总而言之，房地产开发的动态成本控制系统软件应用的过程中，还可以实现对数据的有效收集，并有着相对及时的信息反馈，进而保证房地产开发企业的高效发展。

5结束语

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关键词：资金策划、资金风险转移、施工成本动态管理

中图分类号： F275.3 文献标识码： A 文章编号：

引言随着全球经济一体化，建筑企业的竞争越来越激烈，只有不断增加企业的竞争力才能在竞争中维持企业的生存发展，而增强企业竞争力最有效的办法就是从强化企业的成本管理入手，控制企业生产成本，实现利润最大化，为企业的可持续发展奠定物质基础。

本文以一个实际建设项目的施工成本动态管理控制为例，介绍了该项目成本动态管理的方法和措施。通过对该项目的成本动态管理，实现了预期的效果，为以后的项目成本动态管理提供参

一、工程概况

1、设计概况：项目为17栋多层（6-7层）住宅，框架剪力墙结构。建筑面积118578㎡，为多幢号群体建筑。工程设计使用年限为三类（70年），耐火等级二级，抗震设防烈度为8度，屋面防水等级Ⅲ级。

2、合同范围

该项目实行2003计价模式

施工范围：基础（含桩基）、主体、内墙粉刷、铝合金门窗、栏杆、楼梯间花岗岩、双飞粉乳胶漆、外墙粉刷、外墙涂料、局部面砖。

3、合同价款

合同造价：15000万元，计价方式为2003定额计价，结算方式为按实结算扣减甲供材后下浮3%。

2、支付方式：

合同付款：本工程无预付款，其进度按节点付款，±0.00以下至上部结构七层完付进度款3000万元，至主体封顶支付进度款80%；工程全部竣工支付至已完工程造价90%，结算审核完毕后支付工程款到97%，剩余3%留作保修金。

3、合同工期

330天，开工日期2011年11月12日至2013年2月8日竣工，共计454天。

二、项目施工成本管理预测分析

1、项目事前分析

该项目的质量、进度、安全和文明施工要求相当严格。承接时主要考虑到该房地产公司为全国性大型房地产开发企业，并且在本地开发的后续项目较多，希望以本项目为契机，争取后续合作机会，扩大企业市场份额，实现增加利润和收入的目的。

项目前期付款较差，给项目前期实施带来较大压力；整体造价不高，条件规定严格，对项目整体成本控制水平要求非常高。另外从付款条件也可以看出对方对各项管理的要求是既严格又有序，这就要求施工项目的全方位管理均要到位，不能有缺失，否则要想在此项目上有所收获是不太可能的。

2、成本管理方式确定

针对上述情况，在此项目的成本管理控制上必须严格以建设项目动态成本管理理论作指导，结合项目自身特点，成本动态管理是一项能够在不断变化的实际工程过程中开展的成本管理活动的原则，制定符合工程实际的成本管理工作方法、工作流程。

所谓目标成本动态管理，是指在整个项目实施的过程里，能够把成本控制责任量化并分解，尽量采取事前控制，预先控制，定期、经常的反应成本发生的实际值，对计划值和实际值进行动态核算、对比和分析，查实执行中的偏差情况，如果没有偏差，则继续执行计划；如果出现偏差，则查找出具体的原因，采取相应措施，分析总结，制定不同的预防策略。为了对该项目的成本实施有效地管理，按事前控制、事中控制、事后控制、效果评价等设置了工作程序，以期能全面掌握、控制项目施工成本。

大润-荷香莲怡项目，工程合同条款：无预付款，工程进度款是主体结构七层完支付3000万元。主体八层结构完付工程进度款80%，本工程至主体七层完进度产值12000万元，也就是此工程施工方需垫付资金7200万元左右，资金的短缺成为了这个项目的致命难点。该工程在实际运作中又存在以下几个问题：

人工费预算价为2687万元，而根据市场价预测人工费是3543万元，人工费预计亏损1056元。

材料费（分析三大主材）：根据合同付款及施工图纸，该工程钢材8100吨，需资金3807万元；沙、石、水泥、商品需资金2626万元（仅考虑主体用料），木材9万张，需资金567万元，三项主材就需要资金约7000万元。

根据合同及工程所处地理位置，该项目采用商品砼，直管部综合考虑商品砼约7万m3，拟考虑2100万元，盘活此项资金须考虑2--3家有实力的公司分别垫资。

4、机械费，按施工方案需布置5台塔吊，每台进出场费4.5元，月租金2.7万元，主体10个月需资金157.5万元。

由以上人材机的分析得出，要使该工程正常施工，按合同要求完工至七层完进度12000万元，主合同无预付款，施工至主体七层完付款3000万元，除去与分包商、供应商签订合同付款80%，资金缺口近7000万元，7000万元借款将产生直接红字利息770万元。

三、事中控制：成本的重点是控制“资金策划、资金风险转移、三大主材”

我喜欢和我们成本部门的员工交流工作方法和工作经验，在交流中已经习惯把经济签证比作“开源”，把成本控制比作“节流”，可能并不恰当，却便于理解。一个项目要想盈利，要么就是增加工程的总造价，要么就是控制工程总成本。在合同定死的情况下，增加总造价最有效的办法就是甲方确认的经济签证，而在总造价不变的情况下，控制好成本是最高效盈利方式。显然，对于项目而言，开源和节流一样重要，因此，很多决策都要谨慎，每一次开支都要当成投资，以数字考核衡量一切。有关经济签证，工地负责技术和成本管理的相互配合把该找建设方要的签到手就可以了，问题不大。关键是项目的成本控制具体该怎么样去操作，涉及很广。面面俱到当然很难实现，因此，在项目上，我严格把关的是对“资金、三大主材”（钢材、木材、水泥）的控制。

我部根据该项目特点，采用技术施工组织设计统筹考虑，以最少的资金量，利用公司资源盘活本项目，拟出了资金需求及策划，在施工中根据施工合同条件分析资金状况、合同条款及工期、进行技术协调、组织安排等措施、在资金上采取变通，进行融资。在成本管理工作上取得了如下成绩：

1、由于人工费的不断上涨，我方进行劳、专业分包招标后又与分包商进行多次谈判，在不影响工程质量、进度前提下尽量压低单价，最终劳务合同人工费由3543万元降至3410万元，降低成本133万元 。

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工程项目管理中的核心为成本管理，成本管理是企业获取经济效益的源泉，工程项目成本管理一般包括五大环节，即成木的预测、控制、核算、分析和考核，而成本的控制是五大环节中的重中之重，只有对工程项目成本在施工过程中进行有效的控制，才能最终使工程项目成本获得好的效果。工程项目成本控制是指：为实现工程项目的成本目标在工程项目成本形成的过程中对所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时控制与纠正即将发生和已经发生的偏差，把各项费用控制在规定的范围内，即实施成本的动态控制。

二、成本控制的方法及其不足

一般的成本控制方法主要有制度控制、定额控制、合同控制。

1.制度控制主要是建立健全项目各种责任制度的实施办法、项目成本管理实施细则、材料进出管理实施细则、项目结算审计细则、机械及周转性材料租赁管理细则等等，是企业实施成本动态控制的前提和保障。虽然各种成本控制的规章制度齐全了，但项目实施过程中不按章办事，在很多项目中还普遍存在，特别是中小型及私有企业，以包代管、不重视管理的现象是建设领域中依然存在的弊端。

2.合同控制主要是签订好项目经理部与公司管理部门、公司智能部门、项目部管理班组成员之间的承包合同和岗位责任合同。明确双方的责任与权限、考核与奖罚等细则，解决双方之间监督与被监督、指导与被指导、协调与被协调、服务与被服务的关系问题，实现效益共享、风险共担。

3.定额控制是企业根据自己的企业定额进行人、材、机消耗指标的计划、核算、和控制。企业应当编制的定额与费用指标主要有:施工定额(含人工费、材料费、机械使用费)、其它直接费定额、现场经费定额、周转材料维修保养定额及其它定额等。在这三种控制方法中，定额控制法是核心，直接关系到项目实际效益的结果。

具统计调查，现在大多数建筑业企业对成本控制采用的基本做法是———工程开工前，按照施工图预算制定成本计划；工程实施过程中，根据经验概算值对成本进行控制；工程完工后，汇总完成的数据。具体表现为：采用计划报表、统计报表的形式作为未发生及以完成工程成本的计划控制数据和核算控制数据。这些数据的采集周期一般为一个月，由于周期过长，无法及时反映工程实施过程中成本的计划值与控制值之间的偏差，成本动态控制的意义丧失；其次成本计划值的编制大多数企业没有按照自己的企业定额来编制，而是在预算定额的基础上下浮若干百分点，这样编制的成本控制指标从一开始就已失真，那么对实施过程中的成本进行动态控制就成为空话；再者，计划成本与统计成本报表的编制均为项目的预算员、成本核算员、会计员等完成的，而实际的施工管理人员参与的过少，对于每天完成的工程量和工程资源的消耗几乎没有详细的日志记录，造成报表中工程成本信息严重失真。

综上所述，在成本动态控制中只所以出现这些缺陷，其根源在于项目管理者对企业定额的认识不够，对成本控制只看表面，控制的深度不够，控制的周期过长，缺乏将企业定额运作在项目管理的意识，不能将本企业的生产力水平用定额的形式准确地表现出来，因此工程项目成本动态控制的关键问题是：编制属于本企业自己的企业定额。

三、企业定额的编制

企业定额的编制具体分以下几个步骤完成：

1.确定企业定额章节的划分。可参考地方预算定额章节，结合本企业常用的施工工艺、施工机械、施工手段等进行适当增减。划分的原则：一定要适合本企业的实际情况，要为项目成本动态控制服务。

2.确定企业定额编制的方法。常用的定额编制方法有统计分析法、经验估计法、比较类推法和计算法。一是对相关的国家、行业和地方定额进行研究，摸清企业定额编制原则、方法，包含的内容和定额水平;二是对相关国家、行业和地方劳动定额、预算定额进行比较，确定之间的水平相差幅度，然后根据企业历年已完工程的成本数据资料进行统计分析处理，确定各个分项子目企业定额消耗水平；三是以初步确定的企业定额框架和内容，通过反复征求意见和试点运行，验证定额水平的合理性和科学性，及时收集整理，逐步形成定额系统和完善定额子目内容。3.确定工、料、机消耗的指标

(1)人工消耗量的标准确定。包括常规标准和新技术、新工法、新工艺两个面，主要对项目工程现场进行实际测定，对已完工程可以参考结算资料，将收集到的各种类型工程相关的消耗指标数据，进行必要的数理统计处理，条件允许时可以建立一些主要消耗指标的数学模型以便为成本动态控制所用。

(2)材料消耗量的标准确定。常规材料消耗量按实际消耗测定，并测定其损耗系数;对采用新工艺、新材料因素的材料，可以调查其他专业施工队伍的含量作为标准，待完工核算盈亏，调整含量标准。

(3)机械台班消耗量的标准确定。首先应该区分开是自有机械还是租赁机械。在施工中确定采用哪些机械方式，需要企业根据自身的历史资料测定临界值，在实际操作中可根据具体情况进行调整。

(4)其他费用的确定。施工组织及施工技术措施费的确定可参考已完工程历史资料确定其临界值，再定出不同规模工程的取定系数，采用宏观计划指标控制和完工后核算相结合模式。项目部管理费的确定，按配备人员工资、保险、办公及招待费等子目消耗内容进行测定。其他相关税费按当地收取标准计算。

四、建立动态成本控制信息系统

动态成本管理是指企业在变化多端的竞争环境下,通过快速的成本信息传输和成本决策机制,实现既定的经营目标并管理未来的经营目标,促使企业保持经营成本与风险成本的相对优势、战略地位相对提高的一种创新成本管理系统。这个系统的建立需要计算机网络系统的支持。

1.建立项目部与企业局域网络办公系统。网络时代给当今社会的进步带来了极大的促进作用，网络已成为经济发展的一种工具。对建设工程而言，应抛弃其粗放式的管理模式，向精细管理迈进，办公自动化网络系统的建立是提高项目管理水平，获取效益的必要途径和手段。

2.实现概预算软件与企业定额库的共享。目前各种概预算、投标报价均实现了计算机化，企业可以利用这些概预算软件，将本企业的定额库与概预算软件实现共享，同时建立企业自己的人工、材料、机械的即时价格系统，各项目部可以随时对当天完成的工程进行成本计算，与计划成本进行对比核算，及时进行纠偏，及时发现问题，及时解决问题，将成本的控制实现真正的动态化。

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(一)缺乏高效科学的成本管理方式

按照目前的状况而言，高速公路的成本管理方式普遍存在问题：一是成本核算管理与具体的实际施工活动不同步，无法进行动态管理。动态管理，即是针对施工活动的具体操作和变化而进行不同形式的管理，把管理落实到项目中的每个施工环节上。而按照目前的状况而言，成本管理的重点往往放在成本的总额上，而忽略了每个细节的节约，无法做到根据每个细节进行成本管理；二是会计核算审计方法落后，成本预算与实际不符。按照目前的状况而言，成本预算往往是在施工前进行，并不根据施工的实际状况进行及时的调整，这样的成本预算往往与实际脱节；三是调整成本预算方式错误，一旦出现资金问题或者有超出成本预算可能的时候，管理者通常是从质量着手或者与业主调解等方法解决成本问题，而并不是分析出现问题的原因并解决问题。因此出现了许多的工程因质量问题而不断返工和维修，不断增大成本。

(二)成本管理内容有待优化

动态管理是贯穿于整个高速公路施工活动过程的，是针对与项目相关的各种人力资源、材料、设备、资金等各种要素的具体状况，进行科学高效的组合和调整，形成较为良好的配置，以最少的成本换取最大的利润，其中必须要对施工前、施工中和施工后均进行动态的成本管理。而目前的状况则是，大部分的高速公路工程管理则是偏向注重施工中的过程管控，而忽视了对施工前和施工后的工程成本管理，缺少综合性的考量。成本管控通常被认为是财务部门的工作，而把责任归纳于财务部门，而缺乏了与其他部门的沟通交流与合作，很少甚至没有与其他部门进行综合管理。因此，虽然项目负责人注重成本的管控，却还是无法深入工程的每个方面进行深入分析和管理。

(三)缺乏有效的成本管理机制

缺乏有效的成本管理机制，将会为工程的成本管理工作带来巨大的阻碍。一是缺乏一个较为正规的成本管理规范和流程，管控流程、发现问题、解决问题等工作均缺乏一个较为清晰的流程；二是无法明确成本管控的责任，无法把具体的工作范畴和责任落实到个人；三是缺乏一个高效健全的奖惩制度，奖惩制度的失效根本无法调动工作人员的工作积极性和热情，更加无法做好成本的管理工作；四是使成本信息缺乏，缺乏收集成本信息的意识，施工前没有做好工程勘察，便开始进行成本预算编制，施工中并没有对施工过程进行成本监控；五是人员的成本管理能力不足，财务人员质素低下，缺乏相对应的信息技术知识，进行会计核算时均应经验为主，而缺乏一定的科学性。

二、针对高速公路的成本核算，如何进行动态管理

(一)加强动态管理成本核算的重视程度

优化高速公路的成本核算管理的第一步就是加强动态管理成本核算的重视程度，只有管理层重视动态管理，才有可能把动态管理模式运用到高速公路的成本核算过程中。因此，加强动态管理成本核算的重视程度十分重要，必须要把动态管理的含义、概念和意义灌输到项目负责人身上，让其能够及时的发现现今的成本管理模式中的不足与问题，并清楚了解到动态管理的优势，并能及时改变现今的成本管理模式。

(二)优化成本管理方式

要对高速公路进行动态的成本管理的重点是使用高效科学的成本管理方式，只有使用有效的成本管理方式进行成本管理，才能真正的解决成本的管理问题。较为科学的成本管理方式，大概有两个：一是作业成本法，把成本管理的主体从“产品”转移到“作业”，通过作业对资源的消耗的统计，而对成本进行管理。这样的管理方式能够直接的推动动态管理模式的发展，施工活动由各种大小作业组成，只要对作业进行管理，即可以对施工活动的全过程进行动态管理；二是挣得值法，是使用工程的三个基本要素：费用、进度和质量，对工程状况进行判断和分析。这样的管理方式能够对项目的近况进行监控，能够直接明确的鉴定和判断项目的费用使用状况和施工进度状况，也可以直接表明项目的管理层次和施工技术的高低。

(三)建立完善健全的成本管理机制

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工程项目管理中的核心为成本管理，成本管理是企业获取经济效益的源泉，工程项目成本管理一般包括五大环节，即成木的预测、控制、核算、分析和考核，而成本的控制是五大环节中的重中之重，只有对工程项目成本在施工过程中进行有效的控制，才能最终使工程项目成本获得好的效果。工程项目成本控制是指：为实现工程项目的成本目标在工程项目成本形成的过程中对所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时控制与纠正即将发生和已经发生的偏差，把各项费用控制在规定的范围内，即实施成本的动态控制。

二、成本控制的方法及其不足：

一般的成本控制方法主要有制度控制、定额控制、合同控制。

1、制度控制主要是建立健全项目各种责任制度的实施办法、项目成本管理实施细则、材料进出管理实施细则、项目结算审计细则、机械及周转性材料租赁管理细则等等，是企业实施成本动态控制的前提和保障。虽然各种成本控制的规章制度齐全了，但项目实施过程中不按章办事，在很多项目中还普遍存在，特别是中小型及私有企业，以包代管、不重视管理的现象是建设领域中依然存在的弊端。

2、合同控制主要是签订好项目经理部与公司管理部门、公司智能部门、项目部管理班组成员之间的承包合同和岗位责任合同。明确双方的责任与权限、考核与奖罚等细则，解决双方之间监督与被监督、指导与被指导、协调与被协调、服务与被服务的关系问题，实现效益共享、风险共担。

3、定额控制是企业根据自己的企业定额进行人、材、机消耗指标的计划、核算、和控制。企业应当编制的定额与费用指标主要有：施工定额(含人工费、材料费、机械使用费)、其它直接费定额、现场经费定额、周转材料维修保养定额及其它定额等。在这三种控制方法中，定额控制法是核心，直接关系到项目实际效益的结果。

具统计调查，现在大多数建筑业企业对成本控制采用的基本做法是一――工程开工前，按照施工图预算制定成本计划；工程实施过程中，根据经验概算值对成本进行控制；工程完工后，汇总完成的数据。具体表现为：采用计划报表、统计报表的形式作为未发生及以完成工程成本的计划控制数据和核算控制数据。这些数据的采集周期一般为一个月，由于周期过长，无法及时反映工程实施过程中成本的计划值与控制值之间的偏差，成本动态控制的意义丧失；其次成本计划值的编制大多数企业没有按照自己的企业定额来编制，而是在预算定额的基础上下浮若干百分点，这样编制的成本控制指标从一开始就已失真，那么对实施过程中的成本进行动态控制就成为空话；再者，计划成本与统计成本报表的编制均为项目的预算员、成本核算员、会计员等完成的，而实际的施工管理人员参与的过少，对于每天完成的工程量和工程资源的消耗几乎没有详细的日志记录，造成报表中工程成本信息严重失真。

综上所述，在成本动态控制中只所以出现这些缺陷，其根源在于项目管理者对企业定额的认识不够，对成本控制只看表面，控制的深度不够，控制的周期过长，缺乏将企业定额运作在项目管理的意识，不能将本企业的生产力水平用定额的形式准确地表现出来，因此工程项目成本动态控制的关键问题是：编制属于本企业自己的企业定额。

三　企业定额的编制

企业定额的编制具体分以下几个步骤完成：

1、确定企业定额章节的划分。可参考地方预算定额章节，结合本企业常用的施工工艺、施工机械、施工手段等进行适当增减。划分的原则：一定要适合本企业的实际情况，要为项目成本动态控制服务。

2、确定企业定额编制的方法

常用的定额编制方法有统计分析法、经验估计法、比较类推法和计算法。一是对相关的国家、行业和地方定额进行研究，摸清企业定额编制原则、方法，包含的内容和定额水平：二是对相关国家、行业和地方劳动定额、预算定额进行比较，确定之间的水平相差幅度，然后根据企业历年已完工程的成本数据资料进行统计分析处理，确定各个分项子目企业定额消耗水平；三是以初步确定的企业定额框架和内容，通过反复征求意见和试点运行，验证定额水平的合理性和科学性，及时收集整理，逐步形成定额系统和完善定额子目内容。

3、确定工、料、机消耗的指标

(1)人工消耗量的标准确定。包括常规标准和新技术、新工法、新工艺两个面，主要对项目工程现场进行实际测定，对已完工程可以参考结算资料，将收集到的各种类型工程相关的消耗指标数据，进行必要的数理统计处理，条件允许时可以建立一些主要消耗指标的数学模型以便为成本动态控制所用。

(2)材料消耗量的标准确定。常规材料消耗量按实际消耗测定，并测定其损耗系数：对采用新工艺、新材料因素的材料，可以调查其他专业施工队伍的含量作为标准，待完工核算盈亏，调整含量标准。

(3)机械台班消耗量的标准确定。首先应该区分开是自有机械还是租赁机械。在施工中确定采用哪些机械方式，需要企业根据自身的历史资料测定临界值，在实际操作中可根据具体情况进行调整。

(4)其他费用的确定。施工组织及施工技术措施费的确定可参考已完工程历史资料确定其临界值，再定出不同规模工程的取定系数，采用宏观计划指标控制和完工后核算相结合模式。项目部管理费的确定，按配备人员工资、保险、办公及招待费等子目消耗内容进行测定。其他相关税费按当地收取标准计算。

四、建立动态成本控制信息系统

动态成本管理是指企业在变化多端的竞争环境下，通过快速的成本信息传输和成本决策机制，实现既定的经营目标并管理未来的经营目标，促使企业保持经营成本与风险成本的相对优势、战略地位相对提高的一种创新成本管理系统。这个系统的建立需要计算机网络系统的支持。

1、建立项目部与企业局域网络办公系统。网络时代给当今社会的进步带来了极大的促进作用，网络已成为经济发展的一种工具。对建设工程而言，应抛弃其粗放式的管理模式，向精细管理迈进，办公自动化网络系统的建立是提高项目管理水平，获取效益的必要途径和手段。

2、实现概预算软件与企业定额库的共享。目前各种概预算、投标报价均实现了计算机化，企业可以利用这些概预算软件，将本企业的定额库与概预算软件实现共享，同时建立企业自己的人工、材料、机械的即时价格系统，各项目部可以随时对当天完成的工程进行成本计算，与计划成本进行对比核算，及时进行纠偏，及时发现问题，及时解决问题，将成本的控制实现真正的动态化。

3、建立网络施工日志。项目施工管理人员每天记录的施工日志，除了记录工程进度完成情况、质量安全隐患与事故、检查验收等内容外，应将每日实际完成的工程量和与之对应的资源消耗量准确记录，并将其日志发于企业局域网上，供成本核算人员使用，解决施工管理人员不参与成本控制的弊端，使收集到的实际工程数据不再失真。

4、配备专职网络数据维护人员，配备专职企业定额修订人员。动态成本控制就在于其及时性，只有成本控制所需的各种数据信息能做到及时采集、及时更新、及时修订、及时增减，才能保证动态成本控制的实现。因此专职的网络数据维护人员和企业定额修订人员的配备是必要的，这些工作人员必须要懂相关的技术知识。

五．结语

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关键词：工程项目成本；动态管理；成本分析

企业管理核心环节之一即为工程项目的成本管理,其为企业获得经济利益的重要来源。搞好项目成本的管理,特别是抓好工程项目成本的动态管理,直接关系到企业的存亡。工程项目成本的动态管理由施工前控制、施工中控制及施工后控制三部分组成。具体论述如下：

一、抓好施工前成本的控制

在项目施工之前，需控制好以下两方面内容，确保抓好施工前成本的预控。

1.完善组织机构和分清岗位职责，提前做出成本的预测报告

企业需建立完善的组织或机构，分清项目成本管理工作，明确各自岗位和职责。做出成本的预测报告能使企业与项目部大体掌握工程项目成本的管理情况，例如项目的盈亏情况或成本控制方案怎样，仅在搞好成本预测工作的前提下才能信心十足。

2.研究投标形势，做好投标竞价

项目成本能否得到有效控制的前提即为投标报价是否合理。在目前招标文件有关投标计价形式中，要求企业需做到精确预测和即时了解建筑材料等行情的变化，且可以联系项目工期来预测费用，进而计算出工程项目成本。另外施工单位还需根据自身实力来预测工程项目所需的措施费用。在准确分析单价与精确计算措施费用基础上来完成投标及报价，以获得最大化的利润。

二、抓好施工中成本的控制

由于项目费用主要集中在施工过程当中，所以抓好施工过程中成本的管理工作即为工程成本管理的核心。

1.安排好工序，提升资源利用率

在施工中，需依据技术方案和人力、材料与装置状况，做好施工工序的安排工作，联系施工特点来安排施工流水区域，例如利用恰当的安排施工缝与后浇带，来安排流水施工区域实行流水作业，达到提升资源利用率的目的，大大减少了窝工等情形，且也能减少因全面施工而增多投入等情况，既保证了工程的质量和工期的要求，又减少了工程施工费用。

2.强化控制各项生产要素

人工与材料及机械装备等各项生产要素费用组成了施工成本的主要要素，故在施工当中需强化控制此类费用。(1)人工费用大概占工程总成本的10%，故需加强控制人工费，需联系施工方案来安排人员，利用完善工序以减少窝工等情况，严格控制管理人员数量，采取激励方式使其提升工作效率。(2)材料费大概占工程成本的70%，故在工程成本管理中控制好材料费用是非常关键的，在材料选购环节，对主要材料需利用招标形式实行选购，以使材料价格与质量得到有效控制，强化相关材料的审查和验收，避免出现因材料质量不符合要求致使费用增加等情况，施工中应加强控制材料的存储与利用，避免因存储不当而导致损失材料，施工中需加强利用余料，避免出现材料浪费的状况。(3)机械装备使用费大概位于施工费用的10%至20%之间，所以加强机械装置的管理与利用，可大大减少工程项目的成本，企业需联系工程的具体情况和自身的实力，确定合适的施工机械装置类型与数目，抓好装置的维护及管理工作，确定恰当的进退场时限，实行定期的检修、维护，提升装置的利用效率，进而提升工效，减少施工费用。

3.强化控制现场管理费用

工程项目的现场管理费用存在于全部工程当中，能否对其实行有效控制对项目的成本有着直接影响。控制现场管理费用需做好以下三点：第一，施工过程当中应严格遵守相关规范和标准，若未依照操作规范或标准施工致使费用增加的，应查处项目责任人；第二，抓好在冬雨季节相关工作，避免由于恶劣天气等影响项目的进度；第三，抓好施工预防及审核工作，成立安全审核机构，实时检查施工的质量和安全状况，排除质量与安全隐患，避免因质量安全而导致工程费用的提升。

三、抓好施工后成本的控制

1.提升竣工验收的力度和做好成本研究工作

工程完成后，企业需整理竣工材料，做出项目竣工文档，履行验收职责，完成竣工的结算工作，以使得工程款能够按时拨付。依照项目的完成状况，对工程项目物资的损耗及费用的投入等给予及时的总结与研究，比较施工前的成本规划，总结出管理中所存在的不足，归纳经验，确保后期成本管理能够顺利进行。

2.加强控制工程的结算及工程项目的索赔工作

工程完工后需立即结算，实行结算手续，结算工程款，确保资金回笼，使得企业可以正常开展业务。施工企业需明确工程款核算为衡量效益的关键指标之一，也为项目成本是否得到有效控制的判别标准。认真分析合同材料，积累与研究各类资料，加强施工项目的索赔管理，维护合法收益，增加项目收入。

四、结语

目前施工市场竞争十分激烈，施工利润越来越少，企业若想得到良好的发展空间，就不得不提高管理水准，利用工程项目成本的动态管理和控制观念，抓好项目施工的全过程成本控制，对项目施工成本进行全方位的控制，提升经济效益，最终实现提高企业竞争力的目标。

参考文献：

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【关键词】项目目标；动态控制；成本控制

随着社会经济体制的改革，施工企业面临的市场竞争也越来越激烈，许多施工企业都以低标中标，利润的空间越来越小。因此，只有加强施工项目的成本管理，开展成本核算，进行成本分析，才能最大限度地降低施工成本，实现经济效益最大化。我国在施工管理中引进项目管理的理论和方法已多年,但动态控制方法的运用仍然得不到普及。尽管受扩大内需政策的影响,上马的水利基建项目多,但是许多施工企业还是不重视运用动态控制办法指导施工管理工作,使项目成本控制只处在相当粗放的阶段,不利于施工成本目标的实现和施工管理科学化的进程。

1 项目目标动态控制的工作程序

1.1 项目目标分解

属项目目标动态控制的准备工作。它是将施工项目的目标(如施工成本)进行分解,以确定用于目标控制的计划值(如施工计划成本)。

1.2 项目目标收集

属项目目标的动态跟踪。它是在项目实施过程中,收集项目目标的实际值,如实际施工成本等。

1.3 项目目标比较

定期(如每两周或每月)进行项目目标的计划值和实际值的比较,形成比较的成果。目标控制过程中关键一环是目标计划值和实际值的比较分析,以便发现问题,即项目实施情况与项目目标的偏离和偏离趋势。采用计算机辅助的手段,进行项目目标计划值和实际值的比较分析,可高效、及时而准确地生成许多项目目标动态控制所需要的报表,如计划成本与实际成本的比较报表、时间成本累积曲线、费用偏差分析表等。

通过项目目标的计划值和实际值的比较,如果发现没有偏差,则继续投入人力、物力、财力,进入下一项目目标的动态跟踪和控制;如有偏差,则采取控制措施进行纠偏或进行目标的调整。

1.4 项目目标纠偏

采取控制措施纠偏或进行项目目标的调整:如果能用一般控制措施就能纠偏,则采用一般措施;如果一般措施不能纠偏,则说明原定的项目目标不合理,或原定的项目目标无法实现,就应该进行项目目标的调整;目标调整后再回复到第一步。项目目标动态控制的主要纠偏措施包括:组织措施、管理措施(包括合同措施)、经济措施、技术措施等。当目标失控时,人们往往首先思考的是采取什么技术措施,而忽略可能或应当采取的组织措施和管理措施。组织论的一个重要结论是:组织是目标能否实现的决定性因素。应充分重视组织措施对项目目标控制的作用。

2 动态控制方法在施工成本控制中的应用步骤

2.1 施工成本目标的逐层分解

施工成本目标的分解指的是通过编制施工成本计划,分析和论证施工成本目标实现的可能性,对施工成本目标进行层层分解,并落实到施工过程的每个环节,达到有效地进行成本控制。施工成本计划的编制以成本预测为基础,关键是确定目标成本。

2.2 施工成本目标的动态跟踪

在施工过程中,按照成本控制的要求,跟踪收集施工成本的实际值;成本的控制周期应视项目的规模和特点而定,一般的项目控制周期为一个月。

2.3 施工成本的计划值和实际值的比较

定期对施工成本的计划值和实际值进行比较,主要包括:工程合同价与投标价中的相应成本项的比较、工程合同价与施工成本规划中的相应成本项的比较、施工成本规划与实际施工成本中的相应成本项的比较、工程合同价与实际施工成本中的相应成本项的比较、工程合同价与工程款支付中的相应成本项的比较等。

由上可知,施工成本的计划值和实际值是相对的,如:相对于工程合同价而言,施工成本规划的成本值是实际值;而相对于实际施工成本,则施工成本规划的成本值是计划值等。成本的计划值和实际值的比较应是定量的数据比较,比较的成果是成本跟踪和控制报告,如编制成本控制的月、季、半年和年度报告等。

2.4 成本目标动态控制的纠偏措施

通过施工成本计划值和实际值的比较,若发现成本偏差,则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏;如果发现原定的施工成本目标不合理,或原定的施工成本目标无法实现等,则应调整施工成本目标。其主要纠偏措施包括:①组织措施。组织措施是其他各类措施的前提和保障,而且一般不需要增加什么费用,运用得当可以收到良好的效果。如:落实项目经理责任制,调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程和项目管理班子人员,改变施工采购规划,加强定额管理和施工调度等。②管理措施(包括合同措施)。宜采用合同措施控制施工成本。如:选用合适的合同结构模式,采取必要的风险对策,重新选择供应商,寻求合同索赔机会和防止被索贿等。③经济措施。经济措施是最易为人们所接受和采用的措施,它的运用绝不仅仅是财务人员的事情。如:变更资金的使用计划,及时落实各种签证和结算工程价款,制定节约成本的奖励措施等。④技术措施。运用技术纠编措施的关键是不仅要提出多个不同的技术方案,而且要对不同的技术方案进行技术经济分析。如:调整或修改设计,改变施工方案和施工机械,优化施工方法和应用先进施工技术等。

3 动态控制过程中应主注的问题

3.1 对进度计划目标值的论证和分析。实践证明，由于各种主观和客观因素的制约，项目规划中的计划目标值有可能是难以实现或不尽合理的，需要在项目实施的过程中合理调整 或细化和精确化。

3.2 及时对工程进展做出评估，即收集实际数据。 数据的及时、完整和正确是确定偏差的基础。

3.3 进度的控制周期应视项目的规模和特点而定，一般的项目控制周期为一个月，对于重要的项目，控制周期可定为一旬或一周等。比较施工进度的计划值和实际值时应注意，其对应的工程内容应一致， 进度的计划值和实际值的比较应是定量的数据比较， 进度控制的主要任务是根据进度跟踪和控制报告，积极协调各单位之间的进度关系。

3.4 进行项目计划值与实际值的比较，以判断是否存在偏差。 要求在项目规划阶段就应对数据体系进行统一的设计，以保证比较工作的效率和有效性。

3.5 采取控制措施以确保投资控制目标的实现。项目的进度计划控制的全过程是计划、实施、检查、比较分析、确定调整措施、再计划。从编制项目施工进度计划开始，经过实施过程申的跟踪检查，收集有关实际进度的信息，比较和分析实际进度与施工计划进度之间的偏差，找出产生原因和解决办法，确定调整措施，再修改原进度计划，形成一个封闭的循环系统。

3.6 在项目进度的控制中要利用网络计划技术原理编制进度计划，即根据收集的实际进度信息，比较和分析进度计划，利用网络计划的工期优化、工期与成本优化的资源优化的理论调整计划。网络计划技术原理是项目进度控制的完整的计划管理和分析计算的理论基础。

4 在项目实施过程中对项目质量目标进行动态跟踪和控制

在项目实施过程中则应收集上述组成工程质量的各元素质量的实际值，并定期地对各种质量的计划值和实际值进行跟踪和控制，编制质量控制的月、季、半年和年度报告。通过施工质量计划值和实际值的比较，如发现质量的偏差，则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏。

4.1 在实施准备阶段，质量目标计划值和实际值的比较主要包括：

4.1.1 初步设计和可行性研究报告、设计规范的比较。

4.1.2 技术设计和初步设计的比较。

4.1.3 施工图设计和技术设计、设计规范的比较。

4.2 在实施阶段，质量目标计划值和实际值的比较主要包括：

4.2.1 施工质量和施工图设计要求、施工合同中的质量要求、施工规程及质量标准的比较。

4.2.2 材料质量和施工图设计要求的比较。

4.2.3 设备质量和技术设计要求的比较。

5 结束语

总之，建设项目目标动态控制遵循控制循环理论，是一个动态循环过程。当前注重运用动态控制办法进行项目成本控制是更新管理思想的现实需要,是适应市场、拓展市场的有力武器,是实现施工管理科学化的必然选择。施工企业只有不断降低施工成本,强化项目管理,更新管理观念;才能实现项目的低成本、短工期、高质量及利润最大化;因此动态控制办法的运用,理应引起施工企业的重视。

参考文献