低成本论文范文

导语：如何才能写好一篇低成本论文，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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1建立和完善项目管理体制

现代项目管理的基本点是项目经理负责制,是由项目经理一个人对整个项目工程的成本、进度、质量,做出决策、承担责任。但项目经理又要把参建人员组织起来;把职权分解下去、一层层地交付下去、明确分工、各司所职、奖罚分明。使每一个负责人都有一定的权利和责任,使每一个人抱着对企业和集体负责的主人翁意识为降低成本精打细算,作到从实际出发,用事实和数据说话,禁止用“大炮打蚊子。”所以说在项目管理中建立一个严密的成本控制体系,用统一的规章制度来约束和指导每一个参建人员的工作,力争在施工过程中为企业创造最大的经济效益。

2施工阶段的成本控制应从以下几个方面进行严格把关

2.1合同方面

按合同约定的工作范围、技术规范、图纸要求,详细的编制施工图预算及施工组织设计,并以此作为制定计划成本的基础。在施工图纸中出现的设计问题应及早的提出并要求甲方尽快给予答复,以免出现怠工、窝工的现象。对于图纸以外而增加的工程量要及时的作好施工签证并申报、签字。用合同赋予的权利合理的尽可能的增加工程收入,减少开支。

2.2技术组织方面

落实技术组织措施,走技术与经济相结合的道路,依技术优势来取得经济效益。工程应在开工前根据实际情况制定技术组织措施并列入施工组织计划,详细合理的绘制施工现场布置图以达到所用材料最省、施工最方便、减少浪费节约开支的目的,根据执行情况和节约效果对有关人员进行奖惩防止“理论上节约、实际上超用”的情况发生。

2.3安全方面

严格按照安全操作规程办事,杜绝安全事故的发生。保护施工现场的人身安全和设备安全,减少和避免不必要的损失,不允许有任何细小的疏忽。否则,将会造成难以估量的损失。所以,必须从现场标准化管理着手,切实做好预防工作,把可能发生的经济损失减少到最低限度。

2.4质量方面

严格按照规范的规定和图纸的要求进行施工确保工程质量。对每道工序事先进行质量技术交底,设置施工队技监点、负责对每道工序进行质量复监和验收,降低返工、停工损失;根据要求和质量标准,合理使用人工和材料,减少质量过剩支出。

2.5劳动力方面

在实行管理层和作业层两层分离的情况下,项目施工需要的人工和人工费,由项目经理部与施工队签定劳务承包合同,明确承包范围、承包金额和双方的权利、义务。当实物工程量发生变化时要及时的调整人工和人工费,对在进度、质量、节约、文明施工等方面做出贡献的应给予适当的奖励。反之要进行罚款。

2.6材料方面

材料采购实行“质量好、价格低、运距近"的原则,进场材料要专人严格计量。采取“量价分离"的方法进行费用计算,密切关注市场指导价,如遇价格大幅上涨,可向甲方争取按实补贴。材料的领取可采用“限额领料单”的办法,定期盘点,严格控制材料的消耗数量。随时掌握工程进度的材料实际用量与计划用量的比值。对于周转性材料要及时的回收、整理使用完毕及时退出现场,尽量的减少租赁费用,从而降低成本。

2.7机械管理方面

根据工程的实际需要合理的选用机械设备,作到既实用又经济;作好工序、工种机械施工的组织工作,最大限度的发挥机械效能;同时,对机械的操作人员进行严格的培训,防止操作不当影响正常的施工从而增加成本;做好机械的维修保养工作,使机械始终处于完好状态,随时都能正常运转,保持其完好的整体性。对于必须外租的机械设备,要对其性能和价格进行市场调查、摸底。

2.8财务会计方面

财务部门是成本控制的重要组成部分,主要是通过审核各项费用的支出并对各部门成本招待情况进行检查监督,对工程进行全方位的成本分析,减少不必要的工资支出,控制非生产性开支的数量,把好花钱关。

3工程项目成本分析

就是根据统计审核、业务考核和会计核算提供的资料,对项目成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析。工程项目成本分析要随着项目施工的进展,动态的、多形式的开展,而且要与生产诸要素的经营管理相结合。成本分析既要注重时效又要为生产经营服务,通过成本分析,及时的发现矛盾,及时解决矛盾,避免造成问题成堆,积重难返,发生难以挽回的损失,而且要分析问题产生的原因,积极有效的提出解决问题的合理化建议。从而改善生产经营、降低成本,提高项目经济效益。

(1)分部分项工程的成本分析是工程项目成本核算分析的基础。分析的方法是:通过施工图预算确定预算成本。施工预算计划成本和实耗人工、材料确定的实际成本进行“三算”对比,分别计算实际偏差和目标偏差,分析偏差产生的原因,寻求今后的分部分项工程成本的节约途径,为竣工成本分析和今后的工程项目成本管理提供一份宝贵的参考资料。

(2)月(季)度成本分析:月(季)度的成本分析,是施工项目定期的、经常性的中间成本分析。通过对各成本项目的成本分析。可以了解成本总量的构成比例和成本管理的薄弱环节。例如:在成本分析中,发现人工费、机械费和间接费等项目大幅度超支,就应对这些费用的收支配比关系认真研究,并采取对应的增收节支措施,防止今后再超支。如果是属于预算定额规定的“政策性”亏损,则就雁控制支出人手,把超支额压缩到最低限度。

(3)年度成本分析:由于项目的施工周期一般都比较长,除了要进行月(季)度成本的核算和分析外,还要进行年度成本的核算和分析。这不仅为了满足企业汇编年度成本报表的需要更可以总结一年来成本管理的成绩和不足,为今后的成本管理提供经验和教训,从而可以对项目成本更有效的管理。

(4)竣工成本的综合分析:凡是有几个单位工程而是单独进行成本核算的施工项目,其竣工成本的分析应以各单位工程竣工分析资料为基础,再加上项目经理部的经济效益进行综合分析。如果施工项目只有一个成本核算单位工程对象,就以该成本核算对象的竣工成本资料作为成本分析的依据,主要包括成本分析、资料节超对比分析、主要技术节约措施及经济效果分析。这样可以全面了解单位工程的成本构成和降低成本的来源,对今后同类工程的成本管理很有参考价值。

4小结

以上论述认为应从以下几点搞好成本控制

(1)首先要建立一个完善的组织管理机构,建立以项目经理为主的成本控制体系。

(2)制订和完善成本管理责任制,指定出一系列的规章制度,把责任落实到每一个人。

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一、地勘单位成本费用管理的现状

在我们考核一个单位的经营状况的时候总是把产值、利润作为主要指标考核，忽视了成本是反映企业经营效益高低的一个综合性指标，对成本管理在企业中的重要地位认识不足，结果就导致了保产值、争利润，中间倒挤成本。成本管理松散、待摊成本费用多，用成本调节利润指标等等，致使企业经营效益下滑甚至出现潜亏。地勘单位成本管理中主要存在以下几方面问题：

(一)成本不实

主要有两方面，一是成本没有完全真实的归集，有的预付账款已经把货物全部收到消耗了，但是成本账上还没有记录；二是乱摊成本费用，没有按地勘项目或是单项工程单独归集成本费用，比如分摊的折旧费用、管理费用等。

(二)库存材料管理混乱，无消耗定额

原材料是生产施工企业消耗较多的物质，它在成本费用中所占的比重最大，而单位却在物资管理上缺乏足够的重视，随意采购，采购无计划；使用无预算，浪费严重，保管制度不健全。

(三)施工无预算，成本无计划

地勘单位成本管理重视的是工程结束后的成本核算，没有事前的成本预算没有事中的成本控制，对于成本费用消耗心中无数。这样的结果导致了许多工程项目高产值，低效益，甚至有的工程项目还出现了亏损。

(四)管理费用无预算，额度大

管理费用指企业行政管理部门等为管理和组织生产经营提供各项支援而发生的费用，包括管理人员工资和福利费、公司一级折旧费、修理费、技术转让费、无形资产和递延资产摊销费及其他管理费用(办公费、差旅费、劳保费、土地使用税等)、招待费用、信息费等。这些费用虽然不直接计入生产成本但是他们的过多发生会最终影响企业的经营效益。应该对这类费用年初就有一个完整的预算，防止无止无休的发生，控制好管理费用是提高企业经济效益的一个重要环节。综上所述，由于成本管理中存在的问题，致使地勘单位经济增长的质量不高，产值上去了，效益没有相应的提高。

二、问题形成的原因

最近几年，我们虽然加强了目标成本管理，在成本费用控制方面制定了一些制度，发挥了一些作用，但成本指标的制定，并不十分严紧，在日常管理中又没严格的监督和考核机制，成本管理指标也没有与其他考核指标一起作为企业经营效益最终的考核指标，致使成本指标成为软指标，完成完不成都无所谓。其次地勘单位生产经营的工地多在野外，一个工程一个样，很少有的相同的，不便于各个工程成本费用之间横向比较。再次地勘单位多数实行内部承包，放开了经营自，也放松了日常成本管理，注重年终考核结果，缺乏对生产经营单位的日常监督，造成生产经营单位成本管理混乱。

三、加强地勘单位成本费用管理的应对措施

(一)把目标成本作为考核企业经营效益的重要指标

过去，我们考核企业效益把产值、利润等指标作为主要指标，财务管理工作缺乏方案和有效手段。邯钢的经验告诉我们“模拟市场核算，实行成本否决”“倒推成本法”。把成本指标作为经济责任制的否决权，完不成成本指标则不能得到奖励。这就要求我们把成本指标层层分解由部门到班组再到各个岗位上。这样每人的责任明确，把目标成本对少数人的压为变为全体职工的责任。这样做到了全员参与成本管理，全员当家理财。变被动管理为主动参与。

(二)全程全成本核算，严格规范成本核算范围

应建立健全完善成本管理制度，做到事事“有规可依，实现成本管理的科学化、目标化、规范化。每个阶段、每个环节都有成本控制点，需要环环相扣，每个环节成本管理得不好都会影响整个工程成本目标的实现。工程施工前要编制工程预算，工程实施过程要有成本监督控制。对于预算成本与实际发生成本的差异要进行分析。找出原因总结经验教训，为下一个成本项目核算积累经验。

(三)加强地勘经营人员和财务人员的综合素质

目标成本责任到人，成本管理以自我控制为主，它要求企业的经营人要有较强的专业知识和财务知识，有较强的自我约束能力和较强的组织实施能力，这样才能保证成本目标的实现。对于财务人员不仅要求有较高的财务知识和财务能力，更有学习地质勘探专业知识，掌握施工的组织与施工程序，最好具备一定的野外施工经验。这样才能做到符合我们地勘行业的成本核算准确无误。

(四)加强内部审计职能，建立效能监察审计项目

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在确保海洋石油工程建设项目质量的基础上，合理运用全体员工，对项目实施的各个环节、各个阶段进行合理、规范的管理，确保运用最小的资金耗费获取最佳的工程效益，这是工程建设项目进行成本管理的目标。成本管理是投资方进行管理的重要组成部分，科学、合理的成本管理模式，不仅可以提升产出、减少支出，也可以改善企业的管理办法，有效提升投资方管理能力和水平。由于项目管理存在一定的不确定性因素，投资方在项目管理上就要对工程的成本加以预算、控制，便于工程实施的时候及时发现偏差，快速提出解决办法，保障项目成本可以回归正轨。

2有效降低海洋石油工程项目成本的措施

2.1创建科学制度，加大设计单位对成本负责的办法

依据石油建造项目中标的合同要求，公司可以对投标报价加以调整，制作出项目的合理预算。在这个预算执行的过程中，项目经理对其执行情况负主要责任，项目经理进行成本控制的基础是设计单位。设计单位必须对成本预算中的材料费用负责，在确保建造质量的基础上，充分发挥设计单位的龙头作用，采用费用限额制度，灵活进行费用的管理。

2.2合理控制项目消耗费用，有效降低成本

海洋石油建造项目的各种费用不包括钢材，其它材料大约占据制造成本的25%左右，合理的掌控各项费用支出情况可以有效降低成本。可以制定不同费用的指标，科学对建造项目进行预算，为降低费用打下牢固的基础。此外也可以通过如下措施控制、降低成本

(1)加强对设备类的采购管理

在采购方式上首选招标，引入竞争机制，合理控制或减少单一来源采办，通过招标，拓宽选择范围，充分发挥竞争性在效益效率方面的优势，实现规模化、集中化采购，进而降低成本。

(2)严格执行批复的采购策略与采购计划

从采购的源头对质量、性能、价格进行把关，确保质优价廉。但有时由于计划性不强，单个采办包规模不够大，对市场吸引力不强，导致不能提高竞争议价能力，因此要杜绝临时性采购和无计划采购行为。

(3)在产量目标的驱动下

海洋石油工程建设项目的数量呈逐年增长态势，建设速度也越来越快，这样就对资源整合，挖潜增效提出了新的要求。对于共性采办项目，如易耗料服务类合同，可以采用招标方式进行等质比价，以最低价作为谈判标准与其它价高各投标单位一并签订等价年度协议，获得统一的价格体系，这样不但可以满足相继开工或同期开工的各项目在各阶段对于易耗服务的建造需求，同时也能降低成本提高议价能力，又能减少不必要的重复性工作，进一步的提高工作效率，可谓一举三得。3.3提升劳动生产效率，降低生产成本人工成本在建造项目成本之中占据重要的比例。随着科学技术的不断进步，劳动生产效率也得到了有效提升。一个建造项目的施工方案在很大程度上左右着生产效率能否得到提高。一个优秀的施工方案可以确保生产流程稳步有序，从而科学配置人力、物力，确保投入的资源达到最大的利用状态。海洋石油工程项目组要对施工方案进行优化，对施工的工序进行合理安排，确保达到最佳状态。可以制定激励机制，提升工程技术人员和工人的主动性，提升劳动效率。劳动效率的提升，不仅可以有效减少电力、水等一系列消耗品的支出，而且也降低了人工费、折旧费等固定成本的支出。

2.4做好会计核算，降低返修几率

质量和成本是相互协调的因素，只有确保技术和经济相互结合，才能很好的降低生产成本的支出。质量成本的增多会导致生产成本不断加大，如果质量成本投入不足，质量降低又会出现返工的情况，在一定程度上也增加了生产成本，造成不必要的损失。相关部门必须做好质量成本的核算工作，确保质量控制和成本管理达到最佳的状态。在合理的范围内加大质量投入，可以提升质量、降低成本损耗。质量的提升，可以有效的提高生产效率，也在一定程度上减少因返工造成成本增加的情况。在进行工程项目施工的时候，必须严格按照有关的质量控制体系进行生产，把好质量关。

3结语

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1)在项目开发建设中，一味讲究权利的划分，却忽视了权与责，责与利的明晰。在成本管理这一系统中，有项目策划，设计管理，采购管理，工程管理，销售管理。每个部门拥有相对的独立权利，而又彼此影响和牵制。在项目开发建设中更多注重强调各部门经理的权限，而忽视对其责任的明确和利益的分配，就会造成项目开发过程中责任相互推诿或工作积极性不高等现象，造成工期延误或质量不达标，最终导致成本管理失控或失效。在项目开发中不能形成责权利统一的管理体系，不能形成合理的奖励竞争机制，不能形成明确的问责制度，就不能有效的实现成本的管理与控制。

2)在成本控制与管理中，一味追求简单利润，却忽视“质量成本”。在项目开发中，有些企业只在投入上做文章，期望获得直接的短期效益，但事实上，企业在房地产项目开发中的利润实现是以质量为前提保障的。很多企业忽视质量成本的管理，在项目开发后期，由于质量问题引发的停工、返工、赔偿或处罚等，最终导致项目成本的大量流失以及企业名誉无法估量的损失。一直以来，很多企业将成本与质量的关系看成是对立的，往往认识不到保证产品质量其实是保证成本有效投入的前提。而质量成本的缺失会导致项目成本的后期追加，从而使企业造成巨大的社会经济损失。

3)在成本控制与管理中，一味强调工期目标，却忽视工期成本。工期成本是指为实现工期目标或合同工期而使用各种办法时所产生的所有费用。很多企业忽视工期成本的预算和规划，不能统筹规划有效推进工程进度，有的企业在超出预期进度的情况下又只会揠苗助长，强推进度引发更多安全隐患。而有的企业无法预期完工在后期的补偿中作出了巨大牺牲。由此，对工期成本的重视不足，使得企业资金无法有效利用，造成开发成本的巨大投入却低效回报。

4)在成本控制管理中，一味重视对材料成本的控制和管理，却忽视对人的控制和管理。很多企业在项目开发中失败，很多时候是忽视了企业人员的控制和管理。设计部门只管设计，采购部门只管采购，施工部门只管完成工期任务，完全不计成本的规划和预算，但事实上成本的控制与管理最终得靠大家，只有整个团队有成本概念，才会实现成本统筹规划，否则只会导致成本预算的巨大支出，而未能达到获得合理的利润以及实现整体工程最佳效益这一目标。

2项目成本管理与控制的有效途径

1)从制度管理中要效益。a．要依法。依照法律细致的订立合同文本，合同文本应面面俱到，明确各项协议条款，在涉及到施工过程的每项环节都应有确切的表述，避免对方钻法律的空子。严格订立合同文本，可以有效防止拖延工期，抬高成本等现象;b．要建制。坚持责与权、权与利相结合原则，确立职权清晰的管理制度。明确各部门的职权，细化工作责任，做到人人监督，人人有责。明确奖罚细则，做到奖罚分明，借以调动员工工作积极性。结合实际，制定切实可行的成本管理方案，细化工作任务，做到有章可循，避免规章制度变为一纸空文;c．要落实。在进行成本管理时必须做到按章执行，并提高管理人员的管理水平。尤其要严抓采购和审计的纪律。对采购的管理是项目成本管理的重中之重，市场上的材料种类繁杂，规格多样，价格更是天差地别，所以在进行采购招标工作时应遵照公平，公开的原则。在审计过程中，不仅要注重工程完结后的审计，更要注重工程前期，工程中期的审计工作，三者结合对比才能将审计工作做好，才能将成本控制工作落实。

2)从招投标上要效益。a．细致编制招标文件。造价管理人员应综合多方因素，对各类材料进行估价，对各项招标条款进行研读，制定出严谨周密的招标文件;b．要进行实地考察，具体了解供应商所提供材料的真实性;c．在确保质量的情况下低价中标。作为工程的投资者、管理者都应该杜绝金钱至上观点，不能只追求低价，而是应该在确保质量合格的前提下，控制中标价格，控制项目成本。

3)从工期成本控制上要效益。a．合理规划。在工程开始前应提前撰写项目计划书，编撰施工进度表，合理安排各项工作，避免工作任务的冲突，要将施工任务顺序安排妥当，不做只挖坑不种树的事情，确保施工过程中各项环节都可以有序进行。合理利用施工场地，不乱搭建，不乱堆放，要设计出精细的施工图纸，标明所有场地的用途;b．对进程监督。施工过程各项环节都应有人进行验收接管，确立逐层监督制度，严抓质量关，确保各项工作都能按规执行，狠抓纪律关，严禁工作人员偷懒耍滑消极怠工，一人偷懒后面的工作人员就得进行补救，不仅浪费材料，更影响了工程的进程;c．合理有效施工。在施工过程中应严格控制工期，不能拖延更不能为争夺市场而追赶工期，应有效利用人力、物力，做到人尽其才、物尽其用，做到有计划有顺序的开展工作。

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1绿色建筑商业地产项目建造成本控制的特点

持有型为主的商业地产主要经营收益为租金及物业增值，是以实现营业周期内运营成本最低、运营收益最高为目标的商业地产项目类型。因此，商业地产项目与住宅项目相比，对开发技术要求更高，同时,运营增值空间也更大。由此可以看出，决定商业地产项目适合作为绿色建筑发展的着力点的主要原因是：第一，商业地产项目多采取租赁为主、租售结合的经营模式，与传统绿色建筑住宅项目相比，改变了绿色建筑增量成本的投资者和受益者分离的尴尬局面；第二，与传统绿色建筑住宅项目相比，绿色建筑商业地产项目投资规模更大、回收期更长，但同时运营增值空间也更大。这两个因素都导致了投资方追求的将不再是能够赚取市场眼球以其将建筑产品卖个好价钱的绿色建筑评级指标，而是真正能节约后期运营成本的绿色建筑运营指标。而这种通过运营成本节约弥补前期绿色建筑增量成本的动机将有利于改变传统绿色建筑住宅项目重建设、轻运营的弊端，成本管理所关注的将不仅局限于规划设计阶段和施工阶段所发生的全部费用，还要充分考虑运营阶段成本情况，以项目特定运营周期为视角进行项目开发成本管理研究更有意义。

2绿色建筑商业地产项目建造成本控制存在的问题

尽管目前我国对发展绿色建筑商业地产项目建造成本的控制模式进行了不懈的探索，但目前仍然存在诸多问题。

1）项目成本参考数据缺乏或不准确，又没有合理的、简单可行的绿色建筑成本投入绩效评价标准，因此，许多开发商难以确定合理的项目目标成本，使后期成本管理困难。

2）项目设计指标偏高，又没有评价体系进行规范和指导，造成能耗浪费严重。

3）缺乏系统设计的理念，许多商业地产项目成为技术堆砌的产物，实际节能指标远低于设计节能指标的现象普遍存在，部分节能技术不实用且成本高昂，未能实现绿色增量成本和效益的有效平衡。

4）缺乏有效的绿色建筑商业地产项目成本动态管理方法，对项目的管控偏管理而轻治理，项目过程控制效果不理想。

二绿色建筑商业地产项目成本控制的要点

绿色建筑商业地产项目建设规模大、参与方众多、技术复杂的特征决定了其成本管控过程的复杂性。基于绿色项目设备的循环周期N进行的成本管控视角，以下从决策设计管理、制度管控方面对绿色建筑商业地产项目成本管控的要点进行论述。

1决策设计管理

（依靠绩效评价体系作出判断）绿色建筑商业地产项目决策设计阶段的成本控制工作要遵循以下原则：

1）决策阶段尤为重要，可行性研究的成功与否在一定程度上决定了项目的成败：尽量使绿色建筑咨询顾问提前介入项目，以便绿色建筑顾问从决策设计阶段即可对项目各专业的设计方案提出意见，避免方案确定后因绿色建筑申报引起方案变更所导致的成本增加。

2）可以采用成本预估和效益回收预期情况对项目采用绿色建筑技术、设备及材料的情况进行绩效评价，形成较为可信的绩效评价结果和运营成本分析。

3）坚持资源节约的理念，合理确定项目的建设规模和建设标准，在确保项目使用功能及舒适性的前提下，权衡优化设计指标，避免设计指标偏高造成的资源浪费。

4）重视各专业设计的系统整合，绿色建筑商业地产项目涉及专业众多，技术体系复杂，与传统的住宅或非绿色建筑商业项目相比更加重视专业穿插，对于设计的精细程度也要求更高，商业项目的系统性要求亦更高，因此，各专业要从概念设计阶段就紧密合作，通过精细专业化的设计，对各种方案进行技术经济统筹优化，避免专业设计冲突导致的设计变更或者后期节能效果不理想。

5）技术选用要兼顾技术的适宜性及可用性，既要充分与当地气候、水文条件相适应，且兼顾绿色建筑商业地产的实用功能要求，又要有技术成熟且易操作的特性。

6）要兼顾所选用技术的前期施工及后期运营成本，以特定的运营周期为视角进行项目经济分析，对绿色建筑增量成本、建造成本及产生效益进行深入研究,充分论证项目的经济可行性,真正实现绿色建筑商业地产项目“使用成本最低”的目标进行方案选优，确保实现科学决策，全面提高项目的经济、社会和环境效益。

2制度管控

（项目治理与项目管理相结合）绿色建筑商业地产项目涉及的参与方众多，各个参与方在项目中考虑问题的角度不同，这就给项目整体的实施带来了难题。然而目前，我国对绿色建筑商业地产项目成本管控的研究还是集中在对施工阶段居多，且大多重管理轻治理的思维倾向也十分严重，这极大地制约了绿色建筑商业地产项目在我国的发展。因此，更需要有效的项目管控机构，实现对项目从制度到流程的全方位管控，即项目治理和项目管理相结合的项目管控模式。对于绿色建筑商业地产项目的建设过程，强调的是在项目参建各方的协调下，在项目建设各阶段都能够体现绿色建筑的特色，这就要求项目参与各方的有效沟通和协调，通过良性的沟通避免造成绿色建筑特性的缺失，保证绿色特性的可用性。因此，在绿色建设项目的项目管控模式中，主张做到摒弃静止的、片面的和孤立的立场和观点，坚持发展的、全面的、系统的项目管理和治理相结合的项目管控。实现项目治理与项目管理相结合的项目管控模式的核心思路，是通过完善的责、权、利分配制度更好地保障项目的顺利实施。在此治理模式下，首先要明确的是在绿色建筑建设管控过程中，绿色等级方面及商业项目功能需求的实现是面向全生命周期的，要建立一套合理的制度体系，将项目建设任务分解到各个环节，并通过项目治理在参建各方中完善责、权、利的配置与制衡，从而维持项目交易中的一种良好秩序的过程，这种秩序绝非只是在出现治理问题时才需要，而是贯穿项目的整个建设过程。实现项目治理与项目管理相结合的项目管控模式的最终目标是通过建立以项目建设目标为导向的项目管控结构，使最有能力，最有积极性做出正确决策的人掌握决策权，以合理的部门责、权、利关系和有效的执行力去开发和利用最合适的资源，从而在此制度下，更好地通过项目管理实现资源、能力和态度的匹配，配合有效的监督机制，实现绿色建筑项目的成本、质量、工期和节能减排的项目目标。

3建立独立的商业绿色建筑项目节能及效益实现的绩效评价及管理平台

（商业绿色建筑项目的项目核心管理目标统一）绿色建筑商业地产项目建设过程的复杂性决定了其成本管控模式的探索将是一个漫长的过程，且目前我国绿色建筑商业地产项目尚处于起步阶段，参考数据缺乏，这就要求参建方在建设过程中，一方面要积极通过绿色建筑专题会议、论坛等平台学习新经验，并根据项目自身开发和运营特点进行改造实现为我所用，另外更重要的是，要做好建设过程中的经验总结和数据库的积累，并在施工阶段就要形成项目节能及效益管理平台，实现能耗指标监测、节能成果展示和对外宣传的展示平台能耗在线监测，以便后期跟踪各项技术的实际运营效果，积极总结经验，完善节能技术措施。最终通过积累和分享，在标准化的基础上，实现绿色建筑商业地产项目的模块化的设计、生产，有效形成成熟做法的拼接复制，形成节能技术的菜单化操作，模块化设计、成本测算、工程实施一体化操作；最终实现绿色建筑商业地产项目成熟成本管理模式的推广。

三小结

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入20世纪90年代以来，在物流基础上发展起来的供应链管理（SupplyChainManagement）越来越受到企业的重视与青睐，被认为是面向21世纪的先进管理思想和管理模式。成本控制是企业管理的一项重要内容，为了争夺生存和利润空间，企业在不同的经营管理模式下需要不同的成本管理方法，在企业实施供应链管理之后，必然需要进行供应链成本管理（CostManagementinSupplyChain）来获得竞争优势，如何有效地对整个供应链上的成本进行管理将成为未来企业成本管理发展的重点和难点。

一、供应链成本管理产生的必要性

进入21世纪，竞争日益加剧，降价现象也许不是普遍趋势，但有一点是毫无疑问的，现在的市场比十年前面临着更激烈的价格竞争。在许多西方国家，商业街和购物城都在持续降价，不仅如此，包括上游的供货商，原材料和工业产品也都在降价。

全球竞争加剧已经使得价格达到有史以来的最低点，形成目前这种市场环境的因素主要有以下几方面：

第一，国外竞争者涌入市场，参与竞争，而他们的生产成本比较低。作为主要生产商中国的迅速崛起就是一个很好的例子。

第二，贸易壁垒的撤除，市场自由度的增加都使得新的竞争者更加易于进入市场，这一现象使得许多行业的企业过剩，导致供给过剩，增加了降价的压力。

第三，Internet技术的应用使得价格信息的对比十分便捷。Internet技术同时使得拍卖和交易在整个行业范围内进行，这也助长了降价的趋势。

第四，顾客和消费者越来越看重产品的价值。曾经一度，品牌和供应商具有一定的价格号召力，因为当时市场认为不可能以较低的价格生产出高质量的产品。

为了缓解不断的降价压力，保证一定的利润水平，企业必须寻求降低成本的方法，以度过降价的危机。由于企业已经实施了许多降低成本的方法与策略，所以想寻找到新的成本降低方法将是一个很大的挑战。我们认为，降低成本最后的机会就存在于供应链而非企业自身的运作中。因此，加强供应链成本管理，降低包括物流成本在内的供应链总成本已经成为企业提高效益的重要途径。

为此，许多学者开始关注并研究供应链成本管理，其中Seuring对供应链成本管理的定义是“对供应链中的所有成本进行分析和控制的方法和概念”。从定义中可以看出，供应链成本管理比一般的企业内部成本管理更加重视交易成本和作业成本的优化，同时要将成本管理提高到战略层面上，追求“精益管理”。供应链成本管理是供应链管理的一部分,是一种跨企业成本管理,它拓展了成本管理思想到整个供应链,意味着成本管理方法跨越了组织边界,与传统成本管理相比，更为复杂。

二、供应链成本管理的基础理论

供应链成本管理虽然是90年代提出的一种新的成本管理模式，但追求其理论渊源，与前人关于成本管理的各种研究理论是分不开的。供应链成本管理理论基础主要包括价值链理论、委托理论、交易成本理论和组织间成本管理理论等等。

（一）价值链理论

价值链概念由迈克尔?波特于1985年在其《竞争优势》一书中首先提出，倡导运用价值链进行战略规划和管理，以帮助企业获取并维持竞争优势。价值链分析思想认为，每一个企业所从事的在经济上和技术上有明确界限的各项活动都是价值活动，这些相互联系的价值活动共同作用为企业创造价值，从而形成企业的价值链。比如，每一种产品从最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经历无数个相互联系的作业环节——作业链。这种作业链既是一种产品的生产过程，也是价值创造和增值的过程，从而形成竞争战略上的价值链。

价值链分为三种：企业内部价值链、行业价值链和竞争对手价值链，本文主要探讨的是前两种价值链。企业内部在运作过程中可以分解为多个单元价值链，每个单元价值链既会产生价值，也会消耗成本。某一个价值链单元是否创造价值，关键是看它是否提供了后续价值链单元的所需，是否降低了后续价值链单元的成本。同时，任何一个企业均处于某行业价值链的某一段，价值链的上游是它的原材料或产品的供应商，下游是其分销商或最终顾客。这种价值链的相互联系成为降低价值链单元的成本及最终成本的重要因素，而价值链中各个环节的成本降低则是企业竞争优势的来源。

价值链分析对于成本管理理论的最大贡献就在于它拓展了成本管理的视角，将成本管理的重心延伸到了组织边界，不只是局限于企业内部，而是包括了价值链伙伴。

（二）委托理论

委托理论的核心是解决在利益相冲突和信息不对称情况下,委托人对人的激励问题,即问题，包括提高效果和降低成本。从广义上说，存在合作的地方就存在委托关系，而供应链成本管理强调的就是关系管理，也就是合作与协调，因此委托理论为其提供了分析的理论基础和方法框架。

根据委托理论来分析处于供应链中的企业，处于上游的企业所扮演的是方的角色，而下游企业是委托方角色。存在委托关系就必然要发生成本，包括激励成本、协调成本和人问题成本等。供应链成本管理中就需要对这些成本进行分析，以期降低成本，优化效果，使链条间企业的关系成本最低的同时达到良好的合作效果。

（三）交易成本理论

交易成本（TransanctionCosts），又称交易费用，最早由罗纳德?科斯在研究企业性质时提出，是指交易过程中产生的成本。交易成本包括“发现相对价格的工作”、谈判、签约、激励、监督履约等的费用。毫无疑问,利用外部资源将带来大量的交易成本。这就需要一种“围绕核心企业,通过信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的,将供应商、分销商、零销商,直到最终用户连成一个整体的功能性网链结构模式”，这就是供应链。

根据交易成本理论对供应链成本进行分析，可以发现供应链企业之间的交易成本大致包括:(1)寻找价格的费用；(2)识别产品部件的信息费用；(3)考核费用；(4)贡献测度费用。另外,供应链企业之间的长期合作建立在利益共享的基础上，利益共享的一个重要依据是各企业在供应链整体运作中的贡献。由于分解和考核各企业的贡献是困难的,这时会存在索取价格超过应得价格的情况,以至于人的仲裁必不可少,这也是供应链交易成本的内容之一。因此，为了降低整个供应链的交易成本，企业之间应该建立紧密的合作伙伴关系，彼此信任，通过信息网络技术实现信息共享。

（四）组织间成本管理

组织间成本管理（InterorganizationalCostManagement，ICM）是对供应链中有合作关系的相关企业进行的一种成本管理方法。目标是通过共同的努力来降低成本。为了完成这个目标，所有参与的企业应该认同这个观点：“我们同坐一条船”，并且要鼓励他们增加整个供应链的效率而不是他们自身的效率。如果整个供应链变的更加效率，那么他们分得的利润也就更多。因此，组织间成本管理是一种增加整个供应链利润的方法。由于它在很大程度上依赖于协调，所以它只适用于精细型供应链，因为在精细型供应链中，买卖双方互相影响，信息共享程度也很高。为了使组织间成本管理行之有效，任何改进措施取得的超额利润应该让所有参与的企业共享。这种共享可以刺激到所有参与企业可以更好的共同合作。[next]

在供应链中，企业可以有三种途径来应用组织间成本管理来协调降低成本的活动。第一，它可以帮助企业、它的顾客和它的供应商寻求到新的方法来设计产品，以使得它可以在较低的成本下生产产品。第二，它可以帮助企业和它的供应商寻求方法在生产的过程中更进一步的降低产品成本。第三，它可以帮助企业寻求方法使得企业间的交接地更有效率。

当然，供应链成本管理理论基础除了上述的理论之外，还包括博弈论、约束理论、生命周期成本理论等等，本文对这些理论不再叙述。

三、供应链成本管理的方法

目前应用于供应链管理的成本管理方法有很多，其中研究最为广泛的几种方法分别是：目标成本法、作业成本法和生命周期成本法。

（一）目标成本法

目标成本法是丰田（TOYOTA）在60年代开发出的成本管理方法，这一方法目前已经得到了广泛采用。目标成本法的目的在于将客户需求转化为所有相关流程的强制性竞争约束，以此来保证将来的产品能够创造出利润。

目标成本法的流程主要包括三个部分：在第一个部分，市场驱动型成本核算是确定产品的准许成本。这是产品在预期销售价格下销售，并且保证一定利润水平时所能发生的最高成本，准许成本是由目标销售价格减去目标利润得到的；第二个部分就是确定可完成的产品层次的目标成本；第三部分就是设定产品包含的每个组件的目标成本。

购货方的组件层次的目标成本决定了供应商的销售价格，从而就将它面临的市场竞争压力转嫁给了供应商。因为这种压力是通过组件转移的，因此为供应商成本降低工作的重点指明了方向。其结果就是购货方与供应商共同合作，进行成本管理工作。正是因为这种携手合作对于目标成本法效果的重要性，导致了目标成本法真正成为一种跨企业成本管理的技术。其跨企业含义主要体现在以下三个方面：第一，购货方必须设定可完成的组件层次的目标成本。如果供应商认为组件层次的目标成本无法完成，那么会降低他们努力的积极性。第二，购货方必须选择适当的方法对供应商应用目标成本法。这个问题的核心在于他们在设置成本降低目标和如何完成它们时是否给予供应商足够的自由空间。第三，购货方可以设置激励系统来激发供应商的创新能力和提高成本降低率。

（二）作业成本法

作业成本法(Activity-basedCosting)以作业为成本核算对象，基于这样的理念：作业消耗资源，产品和服务耗费作业。其目标是将成本动因引起的资源消耗更合理地分配到产品或服务中去。企业可以通过作业成本法识别出那些与最终顾客的效用无关的作业，并通过减少或完全剔除这类无增值作业来降低成本，这样企业就可以更好地对市场需求做出反应并增强自身的竞争力。

供应链成本主要包括企业内部发生的直接成本、间接成本以及企业间的交易成本。因此，供应链作业成本法应该站在供应链的视角上，以作业和交易为基础分析间接费用来优化产品或服务的总成本。企业内部的间接成本以作业为成本动因进行分析，而企业间的间接成本（交易成本）就需要以企业间发生的各种交易行为，如谈判、买卖等，为基础进行分析。

（三）生命周期成本法

目前，对于生命周期成本法还没有达成统一的理解，大多是依据Blanchard和Fabrycky的定义，“生命周期成本是指在系统的生命周期中与该系统相关的所有成本”。在生命周期成本法系统中，产品使用者承担的成本（包括使用成本和周期结束成本）负责补充传统上由产品生产商所承担的成本。并且除了考虑实物流程及其相关物资和能源流动（LCI）的成本外，还要考虑劳动力和使用知识（如专利）的成本以及交易成本（如信息流）。例如，在生命周期中需要考虑产品的开发成本。

在采用生命周期成本法下，就可以确定产品开发、生产、使用、周期结束所产生的所有成本，并据此识别生命周期和供应链中的成本驱动因素和其悖反关系，以开发和生产最小总成本的产品。

（四）改善成本法

改善成本法（kaizencosting）是供应链上各企业在产品生产阶段的最主要的成本约束机制。改善成本法也是一种前馈型的成本管理方法，它是通过预期的成本降低需要来制定产品成本的降低目标，而不是当成本超标已经发生后才做出反应。并且，通过改善成本法的实施，可以使成本降低压力持续于整个的产品生命周期。

将改善成本法局限于某个企业内部，将忽视供应链上游和下游企业进一步节约成本的潜力。改善成本法在供应链上各企业间的跨组织应用是通过大量的信息共享和合作机制，挖掘所有的成本降低机会。改善成本法可以看作是目标成本法在产品生产阶段的延伸，在跨组织成本管理中改善成本法的应用与目标成本法有一些相似之处。

首先，改善成本法同样是一种需要购货商和供应商共同合作的成本管理方法。在产品生产过程中，供应链上的所有成员企业都将共同实施改善成本法。这种合作使得企业可以实现在单独进行成本管理时所不能达到的成本节约。改善成本法的跨组织应用既可以由购货商发起，也可以由供应商发起。例如，购货商可以向供应商委派设计工程师或提供技术支持；供应商可以在购货商的配合下寻求新的部件设计方法。

第二，“价格传递机制”在改善成本法中依然有效。购货商的改善成本管理体系同样可以通过确定供应商的改善成本降低目标，将市场压力传递给它的供应商。所以，制定合理的改善成本降低目标是至关重要的，否则“价格传递机制”将失去效用。但是，在改善成本法中，购货商并不是针对于降低某一特定产品的成本，而是对所有的外包部件规定一个统一的成本降低比率。所以，供应链的改善成本管理在企业之间是相关联的，而不是像目标成本管理那样在相关企业间实现首尾连接。

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[论文摘要]在市场经济体制下。企业成本的经济含义正进行着传统与现代的过渡，企业成本在管理中存在的人为和非人为因素是造成企业成本居高不下的根本原因。在当今激烈的市场竞争环境中，成本的降低是增加利润的有效方法之一，降低成本已成为企业首先要解决的重要问题。文章针对企业成本在管理中存在的问题，提出了降低企业成本的有效途径。

[论文关键词]企业成本；成本管理；有效途径

一个企业要想在庞大的市场中站稳脚跟，就必须适应市场经济的要求，让企业低投入、高产出。企业作为市场的竞争主体，应始终把降低成本作为企业核心战略。如何降低企业成本一直成为企业管理者、乃至学术界探讨的重要问题。

一、企业成本的经济内涵

成本概念是成本管理的基础，企业应当合理地划分费用和成本的界限。国内外关于成本的研究指出，传统的成本概念具有片面性，只局限于产品的生产过程，而现代企业的经营活动是以产品设计、生产、销售以及售后服务为中心的一个完整性系统，因此，传统的成本理念已不能囊括其真正的经济含义。成本管理中的一个基本原则是：不同的对象使用不同的成本。因而成本的含义是由它所服务的管理目标决定的。会计分为财务会计和管理会计，财务会计主要从核算的角度来运用成本，强调将收入与其相应的成本相配比，并不能正确核算一些不能在现阶段产生收益的成本或不可计量的成本。管理会计提供的信息是为企业内部经营决策服务，又称为内部会计。在“不同目的、不同成本”的指导下，管理会计扩展了成本的内涵和外延，提出多维成本概念，认为只有按支出的目的来梳理成本的外延，才能从本质上正确认识成本的内涵，并借以构建出层次分明、前后一贯的成本概念框架。

二、降低企业成本的经济意义

(一)降低企业成本是增加利润的有效途径之

成本控制措施得当，企业利润就有可能成倍增加。利润上去了，企业就能大刀阔斧地利用资金进行再生产、再投资，使企业规模不断扩大，并进入一个良性循环发展系统。在员工福利方面，利润的增加也会使员工的福利待遇提高，从而有效地调动员工工作的积极性，为企业带来更多的利润。

(二)降低企业成本可以节约资源并增加收入

目前，我国企业普遍存在着对现有资源没能充分利用、资源浪费较严重的现象。企业可以通过采取有效措施，制定成本控制目标管理，准确测算生产加工定额，使物料消耗控制在定额以内，从而降低企业成本，同时把剩余材料资源经过加工销售，增加企业收入。这不仅降低了企业成本，还遏制了资源的浪费。

(三)降低企业成本能够提高市场竞争力

成本在整个企业的经济活动中发挥着重要的作用。成本水平的高低，直接决定着企业的经济效益，也影响企业的生存与发展。一个成本水平较高的企业，将会因为成本的原因而丧失市场竞争力，出现亏损，甚至倒闭。因此，降低成本能够提高企业竞争力，也被多数企业用作击败竞争对手的重要手段。

三、企业成本在管理中存在的问题

(一)成本管理意识薄弱

我国各企业均存在成本管理意识薄弱的缺陷，主要表现在企业高层管理人员这一环节。企业管理人员对成本管理和控制没有足够的重视，多数的管理者依赖财务人员去管理成本，只看重财务报表中的数字，以此来控制整个企业的成本。虽然某些企业确实达到了一定的目标，降低了企业的成本，但是这种事后控制的做法缺乏全局观念。归根结底，成本核算还是不能代替成本管理。另外受我国传统的影响，很多企业局限于依靠节约的方式来降低成本。不能从长远利益来应用成本效益原则。企业员工成本意识淡薄也是造成成本过高的原因，主要表现在生产车间的员工在生产过程中不能充分利用原材料，能源浪费严重。

(二)成本管理方法陈旧落后

在计算机网络化的时代，有些企业已进入了会计电算化阶段，会计软件也是飞速发展(如：用友、安易、金蝶、速达3000、管家婆等等)，但在成本模块的应用程度普遍不高。一些小企业依然手工做账，这就导致了整个企业成本管理水平的低下，所提供的财务信息缺乏全面性和准确性。究其原因，发现有些企业用自家印制的表格来统计成本数据，且表格设计不够合理、规范，在使用上造成很大的差异，产生歧义。

(三)成本数据严重失真

有两种因素是造成这一现象的原因，即人为和非人为因素。一是部分企业管理者因个人私利或小团体利益等不良动机，任意调整成本资料，恶意篡改数字，造成企业虚盈实亏；二是收集原始成本数据的时间不够及时。目前我国多数企业还没有达到全部管理信息系统化的地步，最初的成本数据是由下至上一级级汇报，而不是生产人员在获得数据的第一时间直接输入系统。在这过程中就容易造成数据流失，致使财务人员难以依靠真实的数据来编制报表。

(四)成本费用超出预算

虽然企业事前有做出费用预算，但实际情况却很难依照计划进行。各项费用居高不下并不是单一的原因，而是融合了多种因素，比如市场营销部门的营业费用，某些企业的产品宣传周期较短，但是促销活动安排得很频繁，造成人员费用过多，连带单位产品成本偏高，这样易陷入市场困境，只能降价处理产品，压缩利润空间。

四、降低企业成本的有效途径

(一)转变思想，善用沟通

1．领导与员工之间的沟通

在生产力各要素中，人是最积极、最活跃的因素。企业要搞好，人才是关键。企业应从人际沟通人手，以控制和协调人力资源为连接，降低企业成本。一个企业领导若不能很好地与下属沟通，那他就不算是合格的领导者。企业高层管理者都非常关注企业的重大问题，很难关注到基层工作，可往往很多的成本就是在基层工作中因疏忽而流失的。因此，领导要善于在与下属沟通的过程中发现企业的不足，能聆听到整个企业存在的问题，及时处理和解决问题，免遭不明损失，降低企业成本。如日本松下电器公司的柔性管理理念就把这一原则运用到企业员工之中。通过良好的沟通使得员工乐于接受挑战，在工作中得到快乐和满足感。这是高效率工作的最大动力，也是降低企业人力成本的一项途径。

2．部门之间的沟通

“国有国法，家有家规”，在整个企业中占不同分量的部门也有自己的规章制度。但是高效团结的管理团队是企业快速发展的关键。一支具有团队协作精神的队伍是从沟通开始的，很多企业是以子母公司的形式存在的，子公司的管理会影响母公司。如TCL集团的亏损预警，原因是由于控股子公司TCL多媒体第四季度亏损大幅增加，导致公司上一年亏损进一步扩大。从此类事件可知，母公司在开展管理工作的同时要与下属公司进行更好的沟通，协调两者间的矛盾，解除有可能和其他部门工作的冲突，若能得到各部门的协调和支持，那么将会极大地提高工作效率，降低企业工作成本。

(二)防止事前成本流失

事前成本在整个成本中占有一席之地。若要防止事前成本流失，就需做好产品设计成本和原材料成本的控制。如今企业开发新产品，都讲究“三个可行”，即市场可行、技术可行、经济可行。降低成本要从源头抓起，设计人员是相当重要的。任何厂家开发的产品，其功能选择要科学合理，注意简化产品自身的构造，去掉产品的无用功能，挑选适合的制造材料，用新材料对旧材料进行代替，并改进加工工艺，改善工艺流程，优化各种技术经济指标来降低生产成本。如果产品生产工艺落后，操作人员技术素质低，责任心差，不注意在保证质量的前提下节省原材料，必然导致材料与能源消耗过高、成本上升，还有可能因价格高于同行企业的同质产品，使市场竞争处于不利地位。在产品设计阶段，必须对材料质量、加工工艺等做好成本估算，不仅保证质量过硬，而且要价格从优。

(三]实行“订单式”生产和“零库存”制度

为了追逐高额利润，不少企业盲目地拓展外延，多元化经营，渴望天下的利润全流进他的腰包。在浮躁盲目的心态驱使下，不考虑企业的生产能力而接受订单，使得日后产品积压严重。鉴于此类现象，对于生产规模小、营销能力有限、资金短缺的企业，可以根据需要实行“订单式”生产，在考究自家生产能力后决定要接受多少订单，最大限度地降低库存，实现“零库存”管理，尽可能地与各销售商联合协作，形成产销一条龙。这样做的好处：一是减少资金的占用和仓储成本；二是可以避免价格波动对产品的影响，能有效克服产品滞销。

(四)利用网络技术降低企业多种成本

我国企业面临着“经营国际化、竞争全球化、管理网络化、需求多样化”的挑战。网络经济作为对传统经济的一种提速手段，正深入到企业的运作和管理之中。过去由几个人来完成的工作，在网络时代只需要一个人就能独立解决，这在根本上就降低了企业的人工成本。

互联网不只是一个广告牌或一种交互型广告，它更是一个商业通道。网上赚钱的实例不在少数，如威尔顿钢铁是美国第联合钢铁生产商，年产量300多万吨，公司就是采用互联网来拍卖剩余的和非主流产品。现在有很多的免费注册网站，只要你成为其会员就能在有效的范围内轻轻松松地展示你的产品，每天有不下百万人次登陆查看网页，按60％的几率算，一天下来也许会有上百甚至上千人次看到你的产品展示，足不出户就能推销产品了，比起传统的营销理念节省了大量的销售成本。

互联网作为一种全新、高效的交易方式，已经被人们逐步认识并接受，它可以帮助企业及时掌握市场动向，提高工作效率，降低经营成本。

(五)降低企业成本与质量效率优先

一是充分利用设备，提高机械设备的利用率。企业每年的折旧费占很大比重，其中生产设备和办公设备的折旧费相对固定。提高设备利用率，不仅可以增加产品产量，而且还能降低单位成本中的折旧费和其他固定性费用。因此，企业的设备在进行综合利用下，要充分发挥设备的效能，制定出各种先进合理的机械工时和消耗定数，以此为准，不断提高利用效率；二是提高产品质量，减少废品损失。讲究成本，是要以维持高品质为前提的，产品的质量与成本之间有着因果关系，成本是因，质量是果。提高产品质量，就要尽可能减少废品损失，提高产品合格率，以市场需求为导向，健全质量检验制度，生产出质量过硬的产品。

(六)加强采用成本分割战略

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[论文摘要]国务院的《关于加快电子商务发展的若干意见》，明确提出诚信建设战略思路：加快信用体系建设，建立科学、合理、权威、公正的信用服务机构；严格信用监督和失信惩戒机制，逐步形成既符合我国国情又与国际接轨的信用服务体系的方针和目标。

目前我国的信用评价和监管机制不健全，一些信用评价机构本身服务的诚信可能就有问题，甚至出现3A评级也可以随意买卖的现象，全社会的诚信意识还没有建立，一些个人和企业没有为经常性的违约、失信而付出代价。这种“守信却得不到更大利益”、“失信也不会得到更大惩罚”的现象，给商业交易带来了很高的交易成本，也制约了传统商业走向电子商务的步伐。

一、构建信用体系的意义

传统商业相比，电子商务通常是买卖双方不见面的，更加需要参与者诚实守信：买卖双方信用状况信息不对称甚至缺失，往往凭经验直觉、网上交流、网下调查等进行综合判断，而网下调查的成本很高，有些业务很难调查到，这就很容易出现在交易信息、供货、付款等方面出现诚信问题，影响用户对网上交易的信心；为了促进电子商务行业的健康发展，一方面，我们希望传统商业模式下的信用模式尽快完善，信用数据尽快共享；同时我们认为需要为电子商务的参与者建立必要、实用的、符合电子商务特征的信用模式和信用数据管理机制；健全我国的信用管理体系，涉及的因素较多，但与信用有关的立法、执法是重中之重。我们已经有了一部《电子签名法》，未来可能还需要有电子商务企业信用的管理办法、网上拍卖交易管理办法、电子商务税收及发票等一系列的政策法规。金融领域的信用管理体系也很重要，他直接影响到电子支付和正常服务的履约，影响电子商务的效率和质量。底层的信用体系，会影响到客户端对电子商务的信任、信心与效率。市场经济是信用化的商品经济，信用是市场经济的基础和生命线，特别是在经济进入全球化的过程中，信用是进入国际市场的通行证。电子商务作为一种商业活动，信用同样是其存在和发展的基础。

二、我国信用管理的现状和主要问题

完善健全的信用管理体系包括国家关于信用方面的立法、执法；政府对征信行业的监督管理；行业自律等方面。而目前我国在这方面仍然存在严重的不足，并未建立起健全的征信管理体系，缺乏有效的失信、违规行为监督惩罚机制。我国尚处于信用制度建立的初级阶段，各个方面还是不太规范，存在的主要问题有：

（一）市场化运作模式虽已初露端倪但运作存在不规范现象

拿企业诚信来说，我国已初步形成了不同类型的诚信公司按照商业化原则在市场上开展竞争的格局，目前已有中国诚信证券评估有限公司、大公国际资信评估有限责任公司、联合资信评估有限公司等知名征信机构。然而与之相配套的监管体制相对落后，缺乏对诚信机构、诚信活动有效的管理。出现了一些诚信机构采取低价格、高回扣、高评级的手段抢夺市场，使评级结果成为一种可以买卖的商品的不规范的情况；

（二）未形成有效的行政管理机制

多头管理现象仍然存在，管理要求不一，给企业增加了不必要的管理负担。同时，各部门未形成合力，又缺少对整个行业行使统一管理的行政管理部门。

（三）行业自律尚未形成

从事征信行业的队伍总体素质和水平偏低，缺乏对从业人员必要的管理，以及行使行业标准制定、行业国际交流的职能机构。

三、构建电子商务信用体系的思路

（一）政府应实施积极的电子商务政策，设立全国电子商务协调指导小组，统一协调全国电子商务推进工作

建议国家设立全国电子商务协调指导小组作为推进我国电子商务发展的常设机构，统一协调各部门、各行业和各地区的电子商务发展的相关政策法规，并注意发挥地方政府的作用，以城市和行业电子商务试点为突破点，加强推广工作。

（二）以大中型企业和传统产业为先导，加快实施企业内部信息化

我国电子商务的发展应以大中型企业和传统产业的内部信息化为依托，通过基于电子商务平台的供应链和产业生态群带动中小企业开展电子商务活动。要重点抓好示范工程，注重改造企业传统的生产管理模式，优化企业流程，培育企业核心竞争能力。

（三）构建网上信用销售评估模型

在电子商务交易之前，首先通过两种方式评估客户信用，一种方式是根据客户的财务报表进行评估，另一种方式是开发出适合本行业特点和本企业特征的信用评估系统。目前我国大多数企业还只是停留在感性认识阶段，只有一部分外贸企业吸收了最近几年的经验教训，已经开始重视收集客户的信息资料，并取得了良好的效果：应收账款逾期率、坏帐率大幅下降，企业效益明显回升。

（四）加强网上客户档案管理

欧美企业对赊销客户的档案一般进行定期（一般是半年）审查，根据客户信用信息的变化，及时调整信用额度，而我国企业不能及时根据用户信息的变化及时调整信用额度，使得优良的客户定单得不到增加；也不利于及时发现信誉较差的客户，造成坏账损失，给企业蒙上了一層阴影。欧美国家普遍实行信用卡消费制度，建立了一整套完善的信用保障体系，这为电子商务的网上支付问题解决了出路.细致说来，欧美国家的信用保证业务已开展有80年的时间.在欧美国家，人们可自由流动，不用像中国一样受户口的限制，为方便生活起居，每个人都有一个独一无二的，不能伪造并伴随终生的信用代码，持此信用卡进行消费，发卡银行允许持卡人大额度透支，但持卡人需在规定时间内将所借款项归还，如果某企业或个人恶意透支后不还款，那也就意识着以后他

无论走到何地，他的信用记录上都会有此污点，不论他想贷款买房，购车或办公司，银行都不会贷款给他，这在贷款成风的西方世界是及其可怕的！因此，西方人普遍将信用看作自己的第二生命，谁也不愿意贪小利失大义，当在网上购物时，他们会在点击物品直接输入密码，将信用卡中的电子货币划拨到网站上，商务网站在确认款到后，立即组织送货上门。

（五）完善第三方支付

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关键词：房地产开发成本控制

本文针对影响工程造价比较大的设计阶段、招标投标阶段、施工阶段、竣工结算阶段的工程造价控制，发表一点拙见，起到抛砖引玉的作用，供广大同行商榷：

一、设计阶段的成本控制

设计阶段是房地产项目成本控制的关键与重点。尽管设计费在建设工程全过程费用中比例不大，一般只占建安成本的1.5%-2%，但对工程造价的影响可达75%以上，由此可见，设计质量的好差直接影响建设费用的多少和建设工期的长短，直接决定人力、物力和财力投入的多少。合理科学的设计，可降低工程造价10%。但在工程设计中不少设计人员重技术、轻经济，任意提高安全系数或设计标准，而对经济上的合理性考虑得较少，从根本上影响了项目成本的有效控制。例如：某高层住宅每层电梯井走廊仅十多米的距离，其间又无防火分区，就设了三只消防箱，而按消防规范要求，只要两支水枪同时到达室内任何部位即可。这种设计不合理，造成了一定浪费，显然是对工程的各种经济指标不够重视。因此，设计阶段对项目投资的影响是极其重要的。特别是扩初设计阶段对项目经济的影响达70-%95%，实际上，当扩初设计批复之后，存在的技术问题、费用问题都很难解决，因此必须重视扩初设计，以避免“先天不足”。

推行设计招标，择优选择设计单位

积极推行建筑方案与经济方案相结合的设计招标方法，尽量将工程主体及配套的围护、绿化等均放在一起进行招标，采用多家竞投，组织有关专家综合评比，这样既可优选出好的设计单位，又可促进设计方在项目整体布局、建筑造型使用功能上开拓创新，在降低工程造价上下功夫。

开展限额设计，有效控制造价

积极推行限额设计，健全设计经济责任制。设计人员应熟悉掌握建筑工程预算定额及费用定额，熟悉建筑材料预算价格，然后按项目投资估算控制初步设计及概算，再用初步设计概算控制施工图设计及概算。因此，各专业在保证功能及技术指标的前提下，必须制定双赢策略，合理分解和使用投资限额，融施工图设计和施工图预算为一体，把技术和经济有机结合起来。严格控制设计变更，以保证投资限额不轻易突破。房地产开发企业的工程造价管理人员应与设计部门积极配合，及时提供可靠的工程基础资料。

当前普遍存在着设计不精、深度不够的情况。这是增加工程造价的不确定因素。由于设计频繁变更，给工程造价控制带来一定的难度。依据开发经验和投资估算的要求，必须有效地确定设计限额（造价、三材消耗指标等），并建立奖惩考核激励机制。对哪个专业或哪一段突破了造价指标，必须分析原因，用设计修改的办法加以解决。克服那种只顾画图、不顾算帐的倾向，变“画了算”为“算了画”。并利用同类建筑工程的技术指标进行科学分析、比较，优化设计，降低工程造价。

采用合同措施，有效控制造价

针对目前设计人迥经济观念淡薄，设计变更随心所欲。笔者认为应在设计合同经济条款上，增加设计变更及修改的费用额度限制条款，如设计变更费超出施工合同价的某一比例（如5%）时，则扣罚一定比例的设计费（设计质保金）。采取一定的约束力是对设计规范、设计标准、工程量与概预算指标等各方面控制的一种举措。

二、招标投标阶段的成本控制

项目招标过程中的成本控制

工程招标投标包括设备、材料采购招投标和施工招投标两个方面，通过招投标开发商择施工单位或材料供应商，这对项目投资乃至质量、进度的控制都有至关重要的作用。笔者认为，在招标过程中成本控制，业主方应注意与加强以下几点：

（1）招标工作应遵循公平、公开、公正、诚信的原则。招标前，应严格审查施工单位资质，必要时进行实地考察，避免“特级企业投标，一级企业转包，二级企业进场”等不正常现象，这对项目成本控制非常不利。

（2）做好招标文件的编制工作，造价管理人员应收集、积累、筛选、分析和总结各类有价值的数据、资料，对影响工程造价的各种因素进行鉴别、预测、分析、评价，然后编制招标文件。对招标文件中涉及费用的条款要反复推敲，尽量做到“知己知彼”，以利于日后的造价控制。

（3）合理低价者中标。目前推行的工程量清单计价报价与合理低价中标，作为业主方应杜绝一味寻求绝对低价中标，以避免投标单位以低于成本价恶意竞争。所谓合理低价，是在保证质量、工期前提下的合理低价。

做好合同的签定工作

应按合同内容明确协议条款，对合同中涉及费用的如工期、价款的结算方式、违约争议处理等，都应有明确的约定。在签定的过程中，对招标文件和设计中不明确、不具体的内容，通过谈判，争取得到有利于合理低价的合同条款。同时，正确预测在施工过程中可能引起索赔的因素，对索赔要有前瞻性、有效避免过多索赔事件的发生。此外，应争取工程保险、工程担保等风险控制措施，使风险得到适当转移、有效分散和合理规避，提高工程造价的控制效果。工程担保和工程保险，是减少工程风险损失和赔偿纠纷的有效措施。

三、施工阶段的成本控制

施工阶段是资金投入的最大阶段，是招投标工作的延伸，是合同的具体化。加强施工控制，就是加强履约行为的管理。房地产开发产业是随着国家住房分配供给体系的改革而产生的。虽然与基建项目具有共性，但也会不可避免地发生“三超”现象，但“三超”的超额必须由企业的赢利来弥补，如果控制失衡，会使企业经营亏本。因此，房地产企业的盈利目的决定了项目投资必须实现预期的目标。该阶段成本控制的主要工作为：

抓好合同管理，减少工程索赔

在施工阶段成本控制的关键是对工程变更实行有效控制。针对目前工程量清单报价，施工单位往往采取“低价中标，索赔赢利”的方式承揽工程。作为业主方造价管理人员要做到事前把关，主动监控，严格审核工程变更，计算各项变更对总投资的影响，从使用功能、经济美观等角度确定是否需要进行工程变更，减少不必要的工程费用支出，避免投资失控；另外，对施工单位及材料供应商不履行约定义务及时提出反索赔，使成本得到有效控制。

从管理模式上着手，建立建设监理制，追求项目投资的有效控制按照监理规定和实施细则，完善职责分工及有关制度，落实责任，从工程管理机制上建立健全的投资控制系统。同时做好月度工程进度款审核，避免投资失控。工程进度款的审核，对经监理方确定的工程量，按合同约定的计价依据，套用材料单价及费用定额进行核价后支付相应的工程进度款。

从技术措施上展开项目投资的有效控制

对主要施工技术方案做好论证的基础上，广泛应用新材料、新工艺、新办法等等，想方设法在技术上实施项目投资的有效控制。技术措施是实施项目投资的必要保证。据统计，材料费一般占直接工程费的70%左右。同时，直接费的高低影响到间接费的高低，因此，选用新工艺、新材料，是提高劳动生产率和缩短工期的有力保证。

从经济措施上展开项目投资的有效控制

严格控制现场经费和总部管理费，合理使用广告策划费、销售费等，减少销售成本，最大限度降低静态投资。例如：占道费、绿化赔偿费和其他补偿费等，对大宗材料或大型设备按合同要求可直接进行甲供，以达到降低造价之目的。

甲供材料须根据工序及施工进度安排进料计划，尽量降低存储成本。另外，加强甲供材料的现场管理，合理堆放，减少搬运及损耗。

四、竣工阶段的成本控制

该阶段是成本控制工作的最后阶段。根据合同、预算及费用定额、竣工资料、国家或地方的有关法规，认真审核工程款。以政策为依据，对送审的竣工决算进行核实工程量，落实联系单签证费用，使审核后的结算真正体现工程实际造价。

篇10

（一）成本费用分配的方法不合理

对于房地产开发企业而言，建筑安装的成本等可以直接归属于各个开发产品当中，这是比较明确的。但是对那些拆迁补偿款、基础设施建设费用和配套设施费用等间接费用来说，财会[2013]17号文件第四十三条规定应当选择占地面积比例、预算造价比例、建筑面积比例等合理的分配标准，分配计入成本核算对象成本，但每家房地产开发企业都会根据自己的实际情况来确定划分和分配的标准。总的来看，房地产开发企业的成本和费用的分配任意性较强，在实际中还没有形成科学统一的标准来对该行业进行约束和管理。

（二）成本核算周期模糊

房地产开发项目的工程量大，持续的周期比较长，也不存在明确的标准来确定开发项目的核算周期，这为成本核算提出了巨大的挑战。

（三）竣工决算拖延

成本核算应遵从及时性，这样能及时获取开发项目的开发成本，与收入相配比，计算出项目的利润，结清相关税费，避免与税务部门长期纠缠。同时，也有利于房地产开发企业及时对项目进行评价，指导未来的项目开发。现实情况却恰恰相反，有些房地产开发企业由于资金紧张原因，人为有意地拖延项目结算，还有如小区的个别配套设施没有完成，公共设施暂时不能建设等等，这些问题对于整个开发项目并不重大，却影响了整个开发项目的决算时间。这样既不利于企业的成本管理和成本控制工作，同时也会与国家的有关政策和税收制度相冲突。

二、加强房地产开发成本核算的对策

（一）明确成本核算对象

第一，以规划部门审批的总平图确定的开发期数为成本核算的对象进行成本的归集。这种方法适用于那些开发规模较大、开发期较长并且采用分期开发的形式进行规划的房地产开发企业。第二，以产品的开发形态作为成本核算的对象。这种方法适用于那些开发产品多样的房地产企业，这样成本的核算比较具有一定的可比性。第三，以单个的产品作为核算对象。这种情形适用于那些虽然开发规模大，耗费较多，但是开发出来的产品只有一种。按照上述原则进行核算对象的确定，有利于企业对成本费用的监控，对开发产品价值的评估。

（二）合理确定成本费用分配的方法

对于建筑安装成本来说，其有明确的归集对象，但是对于间接的开发成本费用来说，则需要按照科学合理的方法对其进行归集和分配，比如说，按照受益原则和配比原则等。对于房地产企业，它们可以采取的方法有个别认定法、价值分配法、占地面积比例、预算造价比例、建筑面积比例等合理的分配标准进行分配，但是对于同一家房地产企业来讲，该种方法已经确定，应当保持它的一致性。个别认定法可以说是成本费用分配中最好的形式，这样能使成本费用较为准确地分配到产品当中，但是其耗费的人力物力也较多。对于那些开发完成后，就直接成块出售的房地产开发企业来说，可以采取按照面积比例进行分配的方法。而对于按价值分配的方法，企业应当对开发产品的价值进行评估，并作为成本费用分配的依据，这也是现实中最常用的方法之一。对成本费用的合理分配，能帮助企业更好地进行利润的评估和管理，因此，应当使用合理的方法对其进行归集和分配。

（三）合理确定成本核算周期

确定开发项目的周期，应根据项目的实际情况来决定。如果项目的规模较小，持续时间较短，那么可以按照整体项目的周期来确定成本核算的周期，这样既能与项目的建设期进行匹配，又能及时做好成本核算工作。但是，如果项目的规模较大，持续期间较长，按照整体项目的建设周期来确定成本核算周期就不太合适，这样削弱了成本信息的时效性，目前，实践中的操作方法是以规划部门审批的总平图确定的开发期数施工期来作为成本核算的周期，如某房地产开发企业正在开发占地100亩、容积率为2，建筑密度为30%的商品房住宅区，该项目规划部门审批的总平图确定的开发期数分3期进行施工。第1期开发用地50亩，施工期（含：建安工程、景观绿化工程、小区道路及基础设施配套工程等）为3年，第2期开发用地30亩，施工期为2.5年，第3期开发用地20亩，施工期为2年。各期项目的实际建设期即为成本核算周期。

（四）及时进行竣工决算

房地产开发项目竣工决算前，必须拥有已经发生的成本费用的细致、全面的记录，对于未建设完成的项目，房地产开发企业可以根据实际情况，对可能发生的成本费用进行估计，企业应加强对成本预估人才的培养，提高会计人员相关的业务素质。在会计核算方面，可以通过“预提费用”科目将尚未实施的工程预算计入成本，使项目决算能按计划进行，以后待工程完成再按实际支出调整项目成本。由于这部分工程支出通常在项目总投资中所占的比例很小，这样做对项目的总成本和单位成本不会造成较大的影响。

三、结束语