项目成本范文
时间：2023-03-14 10:23:07
导语：如何才能写好一篇项目成本，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
序号 内 容 单方成本(元/ m2) 备 注
-------------------------------------
1 土建工程（高层） 1400
2 安装工程 175 水、电、通风、人防
3 弱电（智能、消电） 12
4 土地出让金
5 设计、勘察费 40 含施工图审查费用
6 招投标费、监理费 16 含造价咨询、招标
7 电梯（31层） 50万元/部
8 三通一平费用 7
9 白蚁防治费 2
10 墙改资金 10
11 环保评估费 0.4
12 噪声污染费 2 按地上建筑面积
13 工程放样费 1 648.5 元/点
14 工程质监费 1.2
15 场建档案咨询费 7 中标建安造价的0.15%
16 试桩费用 6 试桩材料清工及静载费
17 高教资金 10
18 小区配套 100-150 按地块面积-建筑占地面积
19 银行利息
20 物业维修资金 66 （1+2+3+7+18）*4%
21 企业管理费 83 （1+2+3+7+18+20）*5%
22 税金
项目名称
一、 征地和拆迁费
1 征地手续报批费
2 新征地基本地价
3 国有地调整费
4 拆迁补偿费
4 市土地储备中心前期工作及利息费
5 拆迁工作协调费
二、 前期费用
1 项目建议书及可研
2 总平面规划
3 工程规划设计
4 环保评估
5 送配电设计
6 建筑工程设计费
7 室外配套工程设计
8 设计图纸审查费
9 地质勘探费
10 工程监理费
11 工程交易服务费
12 工程质检费
13 工程招标、标底编制费
14 墙改费
15 劳保基金费
16 住宅楼座规划放线验线费
17 地震灾害评估
18 河道维护管理费
19 旧城改造费
20 城市配套费
21 人防建设费
22 文物勘探费
23 确权登记费
24 房产登记测绘费(住宅)
25 房产交易服务费
26 土方购调费
27 施工临水
28 施工临电
29 临时道路
30 临建围墙
31 临时建筑、办公
32 工程地形测量
33 勘察设计审查费
34 方案评估费
35 预销售公告
36 工商登记费
37 两书一证、合同工本费
38 产权申报费
39 公告费
40 初始登记费
41 土地使用税（2年）
42 耕地占用税（不含国有土地）
43 土地登记测绘费
44 土地登记费
45 物价申报费
46 印花税（工程合同）
47 印花税（购销合同）
三、 建安费用
1 住宅建安成本
四、 基础设施与公建
1 小学建设
2 幼儿园
3 综合物业楼
4 热力交换站
5 垃圾站
6 其他公建
7 煤气工程费
8 小区外东柳大街给水
9 小区内室外给排水 、雨水管道
10 小区内室外热力管道
11 小区外东柳大街热力管道
12 小区外东柳大街排水、雨水
13 送配电工程
14 中心广场
15 小区绿化
16 区间硬化及便道
17 花饰围墙
18 大门警卫室及不锈钢伸缩门
19 区外道路
20 有线、通讯
21 室外路灯
22 垃圾桶及减速带
23 暖气、煤气入网费、首层防护栏另计
五、 小计：一~四
六、 管理费
七、 贷款利息
八、 物业管理基金
九、 不可遇见费
十、 其他费用
十一、 税金
十二、 总计：五~十一
十三、 单方成本价（元/m2)
一.征地补偿费
(一).土地出让金
1.计算方法:
土地出让金基准价*容积率修正系数* 年限修正系数*用地面积
2.上交部门: 市财政局
3.依据: (1)京政发[1993]34号文.
(2)京政发[1994]43号文.
4.说明:
(1) 各区类地价取值详见附件;
(2) 城近郊区土地出让金的60%返还区财政;
(3) 远郊区县地区土地出让金全部由区县留用;
(4) 市属各局,总公司所属企业和在市计划单列的企业集团,在已取得的划拨土地使用权的土地上或低价征用的土地上进行开发,利用,经营,应补交土地出让金, 其中的60%返还企业, 由留用企业专项用于开发项目的基础
设施建设.
(5) 在使用《基准地价表》时,由于地区分类是按照区县划分,不同区县的同类地区差别很大, 而且周围环境至关重要,所以把同类同种用途地类的地价区间等分为十级.在实际操作中,首先判断土地的区类,然后评定地价的级别,最后选定基准地价,使地价测算更为合理,规范.
同时考虑到说明(2),(3),(4), 在测算地价时加入" 操作系数"概念,以准确测算必须交纳的土地出让金比例.
附件: (1) 1-10 类地区土地出让金标准价;
(2) 土地出让金修正系数表.
(二).征地及拆迁补偿费:
详见附资料一:土地征用及拆迁补偿费开支范围.
说明:(1)测算时亦可依据《基准地价表》,计取"土地开发及其它费用"的数据.
二.前期工程费:(取值在40-120元/平米)
1.临时水,电,路,场地平整费
依据:1992年建安工程定额;
标准:按实际发生工程量计算;
说明:施工现场千差万别,通常按建筑面积5-15元/平米,或建安工程费的1%.
2.规划,测量,勘察,设计费:
依据:原国家建委(79)建发设字第315号文, 国家计委计字(1984)596号文,建设部(1991)第150,316,425号
文;国家物价局,建设部[1992]价费字375号.
标准:
(1) 勘察费: 概算价*0.30-0.80%
(2) 民用建筑设计费
民用建筑工程设计费率收费标准
单 位: %
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
┃ 工 程 │
工 程 概 算 投 资 (万 元)
┃
┃
├─────┬─────┬─────┬─────
┃ 等 级 │ 300 以下 │ 301-1000 │1001-3000 │ 3001 以上┃
─────┼─────┼─────┼─────┼─────
┃ 特 级 │ 2.2 │ 2.1 │
2.0 │
1.9 ┃
─────┼─────┼─────┼─────┼─────
┃ 一 级 │ 2.0 │ 1.9 │ 1.8 │ 1.7 ┃
─────┼─────┼─────┼─────┼─────
┃ 二 级 │ 1.8 │ 1.7 │ 1.6 │ 1.5 ┃
─────┼─────┼─────┼─────┼─────
┃ 三 级 │ 1.6 │ 1.5 │ 1.4 │ 1.3 ┃
─────┼─────┼─────┼─────┼─────
┃ 四 级
│ 1.4 │ 1.3 │ 1.2 │
┃
─────┼─────┼─────┼─────┼─────
┃ 五 级 │ 1.2 │ 1.1 │
│
┃
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
备注:
特级: 1.列为国家重点项目或以国际性活动为主的特高级大型公共建筑;
2.有全国性历史意义或技术要求特别复杂的中小型公共建筑;
3.30层以上建筑;
4.高大空间有声,光等特殊要求的建筑.
一级: 1.高级大型公共建筑;
2.有地区性历史意义或技术要求复杂的中小型公共建筑;
3.16层以上29层以下或超过50 米高的公共建筑.
二级: 1.中高级,大中型公共建筑;
2.技术要求较高的中小型建筑;
3.16层以上29层以下住宅.
三级: 1.中级,中型公共建筑;
2.7层以上(含7层)15 层以下有电梯住宅或框架结构的建筑;
四级: 1.一般中小型公共建筑;
2.7层以下无电梯的住宅,宿舍及砖混建筑.
五级: 一,二层单功能,一般小跨度结构建筑.
说明: (1)民用建筑 大型 >10000 平米
中型 3000-10000 平米
小型 <3000 平米
(2)仅做民用建筑初步设计或施工图分阶段设计时,其工作量的比例为40%和60%.
(3)提供文件的份数为初步设计图纸6份,施工图8份.
3.规划条件,可行性研究费
依据:建设部(1991)第425号文
标准: (1) 按现行规划收费定额计算: 工日定额*85元/工日
用地规模(公顷)
工日定额
<=3
90
10
300
20
500
30
780
40
920
50
1000
>50
面议
(2) 施工执照费按京政发[1988]21号文:概算额*(1-3)‰
三.基础设施费
1.红线内基础设施费
依据:京政发[1993]34号文
标准: 1).根据项目的实际情况定.
管线延长米*管线单方造价.
2).根据经验, 基础设施费一般为建安工程费的 2% - 10%.
说明: (1)一般该项费用为基础设施各种管线工
程量*单方造价;
(2)各种管线单方造价:
自来水管线
600元/米
雨水管线
700元/米
污水管线
800元/米
煤气管线
1000元/米
热力管线
2000元/米
供电管线
700元/米
电信管线
1500元/门
道路
80元/平米
绿化
20元/平米
(3)经验数据:
环卫费
5元/平米
照明费
5元/平米
(4)该项费用一般范围
150-400元/平米
普通住宅
150元/平米
高档住宅(公寓,写字楼)
400元/平米
2.红线外基础设施费(包括集资和自己修建)
依据:设计方案和集资协议;
标准:根据项目的实际情况定;
说明: (1)热力,煤气,自来水, 污水处理如有集资,则相应的四源费中的该项不在计取.
(2)若自己修建, 测算依据同红线内基础设施费.
四.房屋建安工程费
1.建安工程费
依据:现行建安费定额计算单方造价.
标准:
(1) 普通住宅 多层
900-1000元/平米
高层
1600-1800元/平米
(2) 公共建筑
a.公寓,写字楼
3000-4500元/平米
其中: 结构
1000-1500元/平米
装修
800-1000元/平米
设备
1200-2000元/平米
b.别墅
3000元/平米
说明:(1)公共建筑包括公寓,写字楼,别墅,以及教育,医疗卫生,文化体育,商业服务,金融邮电,社区服务,行政
管理,市政公用.
(2)依据:京政发[1985]149号文;
标准:建筑面积 9678-10630平米/千户
工程取费 按实际工程量.
①.详见公建配套附表.
a.北京市新建改建居住小区公共服务设施配套建设定额指标;
b.北京市新建改建居住区公共服务设施配套建设定额指标;
②.通常取7-15%为公建配套面积比率.
2.招投标费
依据:京政办发(1987)第152号文
标准:中标额*1‰
3.预算审查费
依据:(84)建京经字第439号;
标准:预算造价*0.5‰
（京计基字（1997）第0711号，住宅项目费率为0%）
4.工程监理费
依据:(1)国家物价局.建设部[1992]价费字479号;
(2)[93]京建法字第029号
标准:工程造价*适用税率
适用税率:
工程造价 500 万元以下
2.5%
500---1000
2.0-2.5%
1000---5000
1.4-2.0%
5000--10000
1.2-1.4%
10000--50000
0.8-1.2%
50000-100000
0.6-0.8%
>100000
0.6%
说明:(1) 实行监理的工程由监理单位向工程质量
监督部门上缴质量监督费,其费率为工程监理费中的 7%,工程质量监督部门不在收取建设单位的质量管理监督费.
(2) 设计监理费由于金额相对较小,测算时一般不予考虑.
5.竣工图费
依据:(86)市建规字第097号;
标准:设计费*7%
6.建材发展基金
依据:(89)京建材字第292号;
标准:建安工程造价*2%
（京计基字（1997）第0711号，住宅项目费率为0%）
五.公共配套设施费
1.锅炉房
标准:总建面积/锅炉每吨供热面积*锅炉每吨造价
说明:(1)锅炉每吨供热面积约5000平米;
(2)锅炉每吨造价约25万元.
2.变配电所
标准:每建筑平米30元.
3.集资维护费
标准:每建筑平米80元.
4.电贴费(建设部明文取消，北京仍在执行)
依据:原(84)华北电供用字25号文 290元/kva
后调整为四环路以内 1100元/kva
四环路以外 550元/kva;
现调整为单路供电 270元/kva
双路供电 540元/kva;
说明:住宅用电量 30-60 va/平米;
其他用电量 50-80 va/平米.
六.管理费
依据:(92)京价收字第124号;
标准:一至五项之和*2.5%.
七.基础设施增容费
1.商品房
依据: 京计基字(1988)第866号文
标准: 自来水厂建设费 12元/平米;
煤气厂建设费 29元/平米;
供热厂建设费 30元/平米;
污水处理厂建设费 10元/平米;
说明: (1).用一项交一项;
(2).如其中之一在基础设施中有集资,则该项
不再重复计取;
2.非住宅建设项目四源费
依据: (1).京政发(1986)131号;
(2).京政发(1986)155号;
标准:
自来水厂建设费 :设计日用水量*830元/吨;
煤气厂建设费 :设计日用气量*600元/吨;
供热厂建设费 :设计每小时供热量*35万元
/百万大卡;
污水处理厂建设费 :设计日排污量*830元/吨;
说明:交纳数额在20万元以上的在接用"四源" 之前
可以分期交纳.
八.项目配套设施建设费
1.综合开发市政费
依据: (1).京计基字(1988)第648号;
(2).市开办(1988)经字第2号;
标准: (1).(商品房收入-四源费-用电权)*15%;
(2).建设投资*15%;
2.分散建设市政费
依据:京计基字(1988)第648号;
标准: 多层,纯住宅建筑面积*60元/平米;
高层,纯住宅建筑面积*90元/平米;
3.98年最新规定城近郊区商品房大市政费一律按100
元/平米计算。
九.两税一费
1.营业税
依据:(90)财税字第009号;
标准:商品房收入*5%;
2.城市建设维护税
依据:市开办(1988)经字第2号;
标准:营业税*7%;
3.教育附加费
依据:市开办(1988)经字第2号;
标准:营业税*3%;
两税一费计取标准:商品房收入*5.5%;
十.用电权费（取消）
依据:京政发[1993]17号
标准:(1).住宅建筑面积*40元/平米;
(2).其他用电量(kva)*4000元/kva;
用电量:(1)住宅用电量 20-30 va/平米;
(2)其他用电量 40-50 va/平米;
十一.投资方向调节税（取消）
依据:京税字(1991) 805号
标准:（商品房销售价格-大市政费-四源费-用电权
费-土地出让金）*80%*适用税率
适用税率:
(1).按国家规定不纳入计划管理,投资额不满
5万元的固定资产投资项目,北方节能住宅,其税率为0%.
(2).一般民用住宅,包括商品房住宅, 其税率为5%;
(3).更新改造项目,其税率为10%;
(4).京政发[1991]61号通知,税率表未列出的
除更新改造投资以外的其他固定资产投资项目,其税率为15%;
(5).公费建设超标准独门独院 ,别墅式住宅,
经有关单位批准允许建设的楼堂馆所,其税率为30%.
十二.不可预见费
依据: 估
标准: 一至六项之和*5%.
十三.建设周期
依据: 建安工程定额
标准:
建筑面积(万平米)
建设周期(年)
<=3.0
1
3.0 -- 6.0
2
6.0 --12.0
3
>=12.0
4
篇2
项目成本管理与企业运营以及企业获取经济效益有极为密切的关系，往往项目成本管理的水平和质量决定该企业是否能获得最大利益，因此项目成本管理也是企业管理中的主要内容。为提高企业盈利的水平，本文则以项目成本管理为切入点，结合企业项目成本管理中的关键问题，提出相应的方法和建议。
关键词：
项目成本；成本管理；盈利水平
一、引言
企业创造巨大的经济利益主要从两方面入手，即“节流”和“开源”，其中“节流”主要是指企业通过各种方式方法降低自身的生产经营或施工成本，从而为获取更多的利润做好铺垫，而这也是企业占据市场的最为基本的战略。当前社会企业众多，竞争环境极为激烈，尤其是激烈的环境下企业工程项目标价呈现走低态势，企业利润空间减小，因此工程相关企业要制定相应的发展战略。在战略当中，加强企业工程项目成本管理是其最为重要的部分。本文就企业如何加强项目成本管理，有以下具体的分析。
二、企业项目成本管理的关键问题
在项目成本管理方面，我国各企业在发展的过程中逐渐形成了各自的成本管理方法和模式，并且也在一定程度上有效控制了企业项目成本，为企业获取经济利益创造了一定的空间。然而，企业项目成本管理中有一些关键性的问题需要注意，以下是主要的三点关键性问题分析。
1.成本控制体系不完善
企业项目成本管理体系的建立，涉及到企业各个部门的成本管理制度、成本管理岗位职责、相应的成本管理办法等等。企业在进行项目成本管理时需要各部门以及各个岗位人员的相互配合，成本管理要量化和细化。但是，企业在具体的项目成本管理过程当中，一方面没有严格按照企业相应的制度进行，另一方面企业的成本管理制度本身并不完善，从而使得企业的项目成本管理效果受到一定的影响。例如，企业的成本控制体系中对施工项目材料消耗方面的制度存在不足。根据经验以及相关调查，成本中涉及到的施工材料费用超过项目工程造价的60%，而由于材料消耗制度不完善，使得材料消耗不能得到控制，致使企业成本扩大，甚至造成亏损。此外，企业的成本分析制度也存在问题，企业的财务、材料、合同等部门工作存在脱节问题，在成本管理当中往往是在结算的过程中才得知项目已经亏损。
2.资金时间价值的忽视
企业忽视资金时间价值也是项目成本管理中的关键问题之一，而所谓资金时间价值，指的是在时间单位内项目施工的效率，这一效率能够体现资金时间价值。简而言之，项目施工工程的“工期”和“成本”是有直接关系的。一般而言，企业项目工程有特定的工期要求，而工期会影响成本发生变化。忽视资金时间价值主要体现在以下两个方面：
（1）由于资金时间价值意识和重视不足，项目经理部虽然确定了项目施工工期，为尽快完工存在盲目赶工现象，从而造成项目成本的增加；
（2）由于各种因素影响，项目施工出现工期的延误，导致业主索赔增加项目成本。出现这两种情况，主要原因始终是企业项目经理负责人对资金时间价值的忽视导致，从而使得项目成本增加。
3.项目经理的成本观念和意识
在企业项目成本管理当中，项目经理是主要负责人，要实现项目成本有效控制，项目经理必须依据相关的制度以及经理职责来进行成本管理。除此之外，企业的项目成本管理在很大程度上也受到项目经理的成本观念和意识影响。如果项目经理的成本观念和意识不强，在具体项目施工当中，有计划却没有核算，结算时单价和数量随意，则项目成本管理很容易失去控制。或者项目经理没有做好成本控制，致使施工项目劳务费、材料费等超出核算，造成亏损。
三、做好项目成本管理，提高盈利的方法建议
企业要增加盈利的可能和效果，首先就要做好自身的项目成本管理。根据以上对企业项目成本管理中存在的关键问题分析，本文就如何做好项目成本管理提高盈利有以下三点方法和建议。
1.完善材料消耗以及成本分析制度
一般而言，企业的招投标获得的项目有大有小，要从这些项目工程中获取一定的经济效益，企业必须重视项目成本的管理。就此，企业首先应当有其自身完善的成本管理制度，根据以上对企业项目成本管理制度中不完善部分的分析，企业主要应当完善材料消耗以及成本分析方面的内容。首先，由于材料费用占整个项目工程造价的一半以上，因此就其消耗企业必须加强管理，具体措施如下：
1.1项目部依据项目概况制定材料采购计划，作为材料消耗管理的依据；
1.2在具体项目施工过程当中，材料管理部门及时核算和记录材料用量，并对材料消耗进行核算，依据相应的材料消耗标准看是否超出消耗量，并及时采取措施进行用量或消耗量的控制；
1.3材料使用完后，进行计量验收，并进行现场管理，合理堆放仓储材料，并做好记录。其次，针对成本分析，企业应当制定以下相关制度内容：
（1）在项目施工过程中，开展经常性的经济活动分析，找出成本出现管理失控原因所在，并制定相应的措施；
（2）增加各部门的阶段性的成本分析考核内容，按照分解的责任成本目标，与工程质量、进度挂钩，进行节点考核和奖惩兑现，使项目成本始终处于受控状态。
2.发挥资金时间价值的功效
为提高企业项目盈利水平，企业也应当重视资金时间价值，充分发挥其功效。针对这一点，企业主要可以从项目工期的角度进行成本管理控制，具体措施如下：
2.1项目经理部以及各部门正确认识和对待工期与成本之间的相互关系；2.2在合同条件下，负责人进行超前谋划，合理科学安排和组织施工，并做好沟通交流工作，减少停工或窝工现象；
2.3加强项目现场施工管理，提高设备、材料、人员等的使用效率，稳步推进项目的进度。通过以上几点措施，努力实现项目工程保质保量完成，减少不必要成本增加，从而提高企业盈利水平。
3.项目经理要加强成本管理观念
项目经理是企业项目工程的主要负责人，在项目成本制度之下，项目经理应当具备较强的成本管理观念。为此，企业经理首先要意识到成本在项目工程是否盈利的关键部分。当然，企业项目经理一般对这一点认识比较的清楚，具体要体现在管理和实际工作当中。加强成本管理意识，项目经理可以从以下两个方面入手：
（1）针对项目中的各项费用有具体了解，并认真计量对待项目各项费用单价、数量等；
（2）加强与财务、会计等部门的沟通交流，就成本核算、管理与控制进行突出强调，使项目各部门各岗位人员意识到成本控制的重要性。
四、结语
面对激烈的竞争，企业要增强自身竞争力，获取极大的利润，要制定全方位的发展战略。其中项目成本的管理方式和手段在很大程度上决定企业盈利水平的高低，为此企业应当加强项目成本管理，根据企业自身成本管理中的关键问题，积极采取措施，从而不断提高盈利的能力和基础。
参考文献：
[1]徐京梅.强化项目成本管理提高项目盈利水平[J].现代经济信息,2014,07:256+258.
[2]文岗,于彬,吴道流,朱成李.实施标后预算成本管理提高施工项目盈利水平[J].经济师,2009,12:284+289.
[3]丁艳琳.谈加强项目成本管理提高企业经营效益的方法和措施[J].中外企业家,2016,08:79+81.
[4]杨建忠.加强项目成本管控提高企业盈利水平[J].价值工程,2013,34:156-157.
篇3
本文首先对工程项目成本管理的基本概念进行了阐述，简要介绍了国内外工程成本管理的演化过程，分析了我国工程项目成本管理现状。阐述了项目成本管理主要影响因素，探讨了目标成本管理体系设置及岗位职责、目标成本管理监测系统、目标成本管理的注意事项等问题。结合工程实践，研究了目标成本预测、目标成本控制、目标成本核算、目标成本费用分析的有效管理方法。在详 细 介 绍了现行工程项目成本管理方法，并具体介绍了采用此方法的项目实例之后，提出并阐述目前国际上先进的全面施工成本管理方法论。最后对我国工程项目成本管理模式存在的问题进行了一些理论和实际的探讨，并提出了我国工程项目成本管理模式改革和发展的对策。提出了今后各方的努力及选择和运用先进的管理模式时要考虑的因素等一些建议。
目录
独创性声明
1 建筑工程项目成本管理概述
1.1 建筑工程项目成本管理的发展回顾
1.2 工程项目成本管理
1.2.1 工程项目成本概念及分类
1.2.2 工程项目成本管理概念
1.2.3 工程项目成本管理现状
1.3 本文选题的意义和研究的主要内容
2 建筑工程项目成本管理模式
2.1 建筑工程项目成本管理概述
2.1.1 项目成本管理内容
2.2 目标成本管理在工程项目中的应用模式
2.2.1 目标成本及目标成本管理
.......................................
3 目标成本管理的操作方法
3.1概述
3.2 目标成本预测和分析
3.2.1 目标成本测算原则
...............................
4 全面成本管理方法论
4.1 全面成本管理方法论总体构成分析
5 总结与展望
5.1 本文总结
.............................
篇4
关键词：成本管理；企业发展；良性循环；项目成本控制
中图分类号：F285
文献标识码：A
文章编号：1009-2374(2009)03-0003-02
在目前激烈的市场竞争中，不少国有企业连年亏损，濒临破产，而同样是国有企业的邯钢却步入良性循环，蒸蒸日上。为什么?因为邯钢人在深化改革中敢于创新，创立了一套“成本控制”的管理模式。邯钢经验有两大要点：一是指标分解，纵向到底，横向到边；二是全员参与，每项成本、费用指标都有账可查，有人控制。我们甚至可以说，邯钢经验的“成本控制”是从现代管理中引申、深化出来的，是把项目管理中的成本核算与控制全方位地引人到企业管理中去，既包括产品成本，也包括人才成本等等。现在，笔者围绕施工项目浅论成本控制，望同仁们指正。
一、项目成本控制的基本原则
(一)增收节支
要实现降低工程成本，除控制成本支出外，增加工程收入也是重要途径之一。因为，在节约支出的同时增加收入，才能提高施工项目的成本降低率。在定期核算分部、分项工程成本时，对比分析实际成本与预算收入，是否支大于收，以便从中探索成本节超的原因，纠正项目成本的不利偏差，提高项目成本的控制水平。
(二)全面控制
项目成本控制应坚持全员和全过程控制的原则。一是全员控制。项目成本是一项综合性很强的指标，它涉及到经理部各个部门和班组，并与每个职工利益密切相关。因此，做好项目成本的控制仅靠项目经理和专业成本管理人员的努力，是无法收到预期效果的，它需要大家的共同努力。二是全过程控制。就是对工程项目建设过程中发生的人工费、材料费、机械使用费、运杂费和管理费的控制。要贯穿于项目施工的始终，即在工程项目确定之时，从施工准备开始，经过工程施工，到竣工交付使用后的保修期结束，每一项经济活动，都应纳入成本控制的轨道。
二、成本控制的有效途径和方法
成本控制就是在工程施工生产过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差，查明差异发生的原因，分清情况，分别轻重缓急，针对症结，提出改进措施，加以纠正并贯彻执行。从而使生产过程中的各项资源的消耗和费用开支限控在既定的指标之内。
(一)制订成本标准
根据项目前期所了解和掌握的相关情况，编制初步的《成本策划书》将成为成本标准，作为工程具体实施过程中成本控制准绳。
(二)编制科学合理的施工组织设计
施工组织设计是对拟建的建设项目的施工进度、质量、造价、安全等各方面作出最优的施工安排，合理配置资源，制定节约和综合利用资源的目标与措施，确定合理的施工程序，使施工过程具有科学性，以保证工程施工的顺利进行，从而提高经济效益。在编制施工组织设计时，要充分考虑施工生产过程中的连续性、平行性、协调性和均衡性的相互关系，它是工程施工作业的基本组合方式，是作为计算分析和合理配置各种资源的重要依据。其目的是为了使建设工程能够最经济地得以实施，从而避免突击施工。其经济效果具体表现在以下几方面：一是可合理地、最低限度地配置施工现场各类人员的数量，既能保证施工生产需要，又可避免频繁调动和窝工浪费；二是可使施工机械设备、工器具、周转材料等减少到最低限度，并能尽量做到重复使用，节约费用；三是可以有计划地组织工程材料供应，使资金正常的周转；四是可以减少因施工过程中阶段性的停工、待料，以及由于其他原因而引起的工人和机械设备的停工，从而避免造成时间的浪费；五是可以合理地减少临时设施和现场管理费用；六是可以实现优质高产、安全生产和文明施工。
(三)加强项目成本管理
项目成本管理，着重围绕成本预测、计划、控制、核算、分析、考核等环节来进行。但最重要的是加强项目成本控制，项目成本控制主要分为间接成本控制和直接成本控制。通过成本的有效控制后，可以定期地对成本执行结果进行分析、评价和总结，为预测成本、编制下期成本计划和经营决策提供重要依据。从而正确认识和掌握成本变动的规律，加强成本管理工作。
1、间接成本控制。间接成本控制主要是管理费的控制，其主要支出在于项目管理机构。因此，财务部门应分解各项间接费用，严格控制各项指标，压缩开支。逐月对项目管理费使用情况进行分析，做到发现问题，及时反映，分析原因，制定纠正措施。
2、直接成本控制。直接成本包括人工费、材料费、施工机械使用费和其他直接费等成本费用。直接成本的控制是降低工程成本的关键。
(1)按照“量”、“价”分离的原则。一是对项目消耗一天数量的控制。提高员工队伍的技能，注意劳动组合和人机配套；充分利用有效工作时间，以提高劳动生产率，降低工天消耗量。二是对人丁二费单价的控制。一些技术含量高及主体工程以外的项目可承包给日工资单价比较低的劳动力进行承包，以降低人工费；精简富余人员，减少不必要的人工费支出。三是材料费控制。
(2)按照“量”、“价”分离的原则。一是对材料用量的控制。必须按定额确定材料的消耗量，严格执行进场验收、保管和限额领发料制度，有效地控制材料损耗量(如施工操作损耗和场内运输损耗、保管发料损耗等)；鼓励职工修旧利废和废料回收；改进施工技术，推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺和新材料；加强周转材料的管理，以增加材料的周转次数。二是对材料价格进行控制。材料价格由材料采购部门在采购中加以控制。由于材料价格是由材料原价、材料供销部门手续费、包装费、材料运输、装卸及合理的运输损耗费等组成，所以材料采购部门要充分分析材料的市场行情，在保质、保量的前提下，货比三家，择优购料。避免在材料采购时就远不就近，就次不就好，就高不就低，这样既增加了材料采购成本，又不能保证工程质量。要合理组织运输，采用最经济的运输方式，降低运输成本；要考虑资金的时间价值，减少资金的占用。合理确定进货批量与批次，在保证工程施工需要的前提下，尽可能降低材料储备。
3、施工机械费的控制。加强机械操作人员的技术培训及设备的维修和保养，以提高设备的完好率；制定切实可行的施工组织设计，合理配置施工机械的型号和数量，避免设备闲置；加强机械设备的现场调度工作，提高设备的利用率。严格控制人力、动力、燃料等费用的支出，力求从各个角度来降低机械使用的各种费用。
(四)成本的日常控制
生产费用的日常控制，不仅要有专人负责和监督，而且要使费用发生的执行者实行自我控制，才能使成本的日常控 制有一定效果。主要为以下几方面：一是材料费用的日常控制。严格按图纸、工艺、规范等要求进行操作，减少返工等情况发生；控制设备维修和使用情况，不符合要求不能开工生产；严格按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等；二是工资费用的日常控制。主要是对生产现场作业的合理计划安排，遵循合理投产、合理派工、力戒窝工停工、控制加班加点等；三是间接费用的日常控制。节约办公用品、爱护办公设施，建立领用和审批等制度。
(五)建立有关基础性工作
一是建立归口控制的工作。为了调动全体职工对成本控制的积极性，必须明确各归口部门(如财会、生产技术、物资设备、经营计划等)成本控制方面的权限与责任。因此，要将成本计划所规定的各项经济指标，按其性质和内容进行层层分解，逐级落实到各个班组和各个部门，实行归口控制。各个归口部门，既要完成其他部门分配下达本部门的各项费用指标，也要负责完成下达的归口指标。从而形成一个上下左右联锁、纵向到底、横向到边、人人负责的成本控制体系。二是根据权、责、利三者结合的原则，在建立成本控制工作的同时，必须赋予责任人和部门以一定的经济权限和利益，以增强职工的责任感，提高职工的积极性。三是建立严格的费用审批制度。一切费用预算在开支以前都要经过申请、批准手续后才能支付，即使是原来计划上规定了的，也要经过申请和批准。这样做，有利于一切费用在将要发生前再进行一次深入的研究，根据新的变化情况，再一次确定费用的合理性，以保证一切费用的使用效果。四是加强和完善成本实际发生情况的收集、记录、传递、汇总和整理工作。成本控制要把费用和消耗发生的情况与成本标准进行对比分析，这就需要有反映成本发生的数据，数据的收集和记录必须及时、准确、齐全。
三、加强合同管理，做好工程索赔工作
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关键词：项目成本；施工项目管理；控制；对策
中图分类号：F425 文献标识码：A
一、施工项目管理的内涵分析
具体来说，施工项目管理旨在探讨怎样高效益地实现项目目标，其前提条件是项目经理负责制，主要是根据项目具体情况进行有效地计划、组织、协调和控制，确保施工顺利进行，科学配置生产要素，使得施工处于均衡状态，发挥各种先进管理方法的作用，从而能够达成既定项目目标，最终使企业从中受益。这项工作所面对的对象是项目，项目具有一次性的特点，正因如此，所以必须用系统工程的理论与方法来开展该项工作。施工项目的生产要素主要涉及原材料、资金、机械、劳动力等诸多方面，它们之间构成一种彼此结合的系统，与之相同，施工项目管理同样具有系统管理的特点。要想做好该项工作，一定要认真分析各项生产要素，仔细探索，同时，切实加强管理。施工项目大体上反映在以下几点：科学配置生产要素，也就是适时、适量、科学地配备，从而能够尽可能地满足施工需要；科学组合生产要素，也就是在施工过程中合理搭配，使各种要素相互协调，充分发挥作用；实施动态管理，这是前两个环节的基础。具体来说，即根据项目自身的基本规律，对不同生产要素进行有效地计划、组织、协调、控制，使它们实现科学流动，提高其利用率，最终使项目管理综合效益得以提高。
二、项目管理的施工系统
该系统主要由技术、社会、经济3个子系统组成，作为整个项目系统之中的有机内容，三者密切相关。其中，技术系统属于重中之重，究其根源，是由于施工项目管理旨在将优质、低价的工程产品提供给业主。技术性活动是施工的重点内容，只有选择有效的技术方法，才能实现低投入高产出的目标。该系统的核心部分是确定科学的施工方案和工艺；所谓社会系统，即人是施工项目的具体操作者，这样肯定将产生人与人之间的联系。人是项目管理中的第一要素，其中项目经理应当具有良好的施工技术知识、过硬的政治素质以及良好的领导能力，能够最大限度地激发工人的积极性，这属于项目目标得以实现的重点内容；经济系统属于项目管理施工系统的重要组成部分。施工不仅是生产活动的过程，而且也是经济活动的过程，整个过程中肯定会使用到大量的资金、器械以及人工等资源，投入不足将限制进度和质量，而投入过多则将造成严重的资源浪费。经济系统是一个投入和产生的系统，伴随前两个子系统而发生。各环节均必须认真分析投入状况，切实加强责任成本管理，实时监控各种资源状况，合理进行搭配，尽量以最低的投入产生最大的收益，即各环节均必须严格做好成本控制工作，施工中时刻做好成本核算工作，充分确保核算的一致性与准确性，从而使项目成本控制工作取得实效。
三、项目成本控制
（一）遵循的基本原则
第一，成本最低化。之所以要进行施工项目成本控制，旨在利用各种管理方法，逐渐减小成本，从而能够实现成本最低的目标。该过程中，不仅应当充分挖掘各种降低成本的能力，使其真正得以实现，而且应当从实际出发，选择科学合理的方法，使成本实现最小化。第二，全面成本控制原则。即整个公司、全体职工、整个过程的管理。其中涉及不同单位的责任网络和班组经济核算等诸多方面，必须尽可能地避免人人有责、人人不管的不良现象。全过程控制应当伴随施工推进的不同时期连续进行，不仅应当避免发生疏漏，还应当避免时紧时松，保证施工项目成本一直保持可控状态。第三，动态控制原则。如上文所述，施工项目具有一次性的特点，成本控制必须与施工进程保持一致，也就是根据施工进度进行动态控制，前期准备环节的成本控制仅仅是按照施工组织设计来确定成本目标、制定相应的计划与方案措施，为施工中成本控制创造条件。但是竣工环节的成本控制，这个时候成本盈亏已经大致确定，就算是发生了偏差，同样不能进行有效纠正。第四，责、权、利相结合的原则。施工时，项目经理部下设每一个单位、每一个班组。其一，负责控制成本，具备相应的权力；其二，项目经理应当经常性地检查其控制业绩，严格奖惩。唯有严格执行责、权、利相结合的成本控制，才可以取得实效。第五，目标管理原则。目标管理主要涉及以下几方面工作：设定目标并对其进行分解，责任到位并对其落实情况进行检查，对目标进行评价及修正，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。
（二）项目成本控制对策
要想减少成本，不仅应当开源，而且还需要节流。唯有充分确保这两个方面，才能够真正实现成本的节省。具体来说，主要包括以下几方面策略。第一，组织措施。作为项目成本管理的第一责任人，项目经理负责该项工作的全面组织任务，必须在第一时间内了解盈亏现状，在此基础上，选择科学的措施。作为项目施工进度与技术的第一责任部门，工程技术部必须在充分确保进度与质量的基础上尽量使用先进技术，使项目成本不断降低。而经营部则负责项目合同实施与管理等方面，同时还承担着项目进度款的申报与催款等方面业务，负责相应的施工赔偿事项，经济部主要负责预算管理工作。财务部负责项目相关财务事项，必须掌握财务动态，科学调度资金。除此之外，其他单位与班组均必须认真组织，为增收节支贡献自己的力量。第二，技术措施。编制科学、可行、经济的项目施工方案，从而能够实现减少成本与工期、改善质量的目标。施工方案主要涉及以下几部分：确定施工技术手段、选取相关机械、部署施工先后次序以及组织流水施工等方面。选取科学合理的施工方案是有效缩减成本的重中之重。施工时应用各种新技术手段，以减少成本。同时严格控制质量，避免发生返工现象，减少项目验收时间，降低各项开支。第三，经济措施。首先，合理控制人工费。主要包括进一步优化劳动组织，降低窝工浪费，切实强化培训教育，落实科学的激励制度，严格的劳动纪律，合理控制非生产职工比例，不断减少非生产与辅助用工。其次，科学控制材料费。具体包括优化材料的购置以及保管等相关业务流程，尽可能地减少每一环节的浪费，降低采购成本。同时，科学堆置现场材料，尽可能防止二次搬运，制定并严格执行节约材料的方案，科学使用，严格材料进场验收和限额领料制度。再次，严格控制机械费。选择合适的机械，充分发挥其作用，做好相关维护工作，进而加快施工进度，减少相关费用。总之，上述三个方面相互配合。作为项目成本控制中心，项目经理部应当参考投标报价，编制科学合理的控制目标，下设各个科室以及班组应当积极配合，从而构建起一个科学合理、完善的项目成本控制体系。
四、结束语
施工项目管理与项目成本控制两者彼此推进、密切结合，只有将两个方面的工作都落到实处，才能确保项目施工顺利进行，减少项目建设成本，不断提高项目质量。要想做好项目成本管理和控制工作，必须从组织措施、技术措施以及经济措施等方面入手，使三者有机结合，构建一个科学合理的项目成本控制体系。
参考文献：
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关键词：施工项目管理； 项目成本控制 ；控制策略
中图分类号：C935；文献标识码：A ；文章编号：
1项目管理
1.1项目管理的理论分析施工项目的管理目标在于实现建设工程预期所需达到的质量合格指标、工期预订时限、在预算编制中所规划出来的费用的合理运用，以及工程施工期间进行的各方面的组织规划和控制协调。项目管的对象是一次性的项目，因此，在实行项目管理的时候需要用到系统工程中的具有全面性、程序性和科学性一些相关观念及理论方法。项目管理的目标其实就是项目目标，其内容主要是进度、质量、费用三方面的控制，以及合同和信息两个方面的管理。
1.2施工项目管理系统的分析。施工项目管理的系统包括社会系统、技术系统、经济系统等三部分，这三者反应的是施工项目管理系统的不同的侧面，三者之间相辅相成、密不可分。
1.2.1技术系统
技术系统是施工项目管理系统组成中的核心系统，也是最重要的环节之一。进行施工项目管理除了要在工程结束时呈现最低成本最高质量的工程成果之外，施工过程中的技术是否随着管理程度的完善升级而不断提升也成为考核管理成果的额一项标准。只有不断注重施工技术的改进，才能不断完善施工工艺和工程质量。
1.2.2社会系统
因为施工过程中人是主体，在项目管理是第一要素，施工项目与人必然息息相关，进而构成整个社会系统。所以，作为工程项目的首要责任人要具有比较高的技术素养，有较高的政治觉悟和较强的工作组织能力，能够将广大施工作业参与人员的积极性调动起来，这些都是项目目标实现的重要点所在。
1.2.3经济系统
作为整个项目管理施工系统的关键组成部分，经济系统是目标分系统之一。同时，我们必须清楚认识到工程施工既是一个生产活动过程，也是经济活动的过程，因此施工过程中势必投入一定的人力、物力。但是，投入不足将影响施工进度与工程质量，而投入太多又会造成浪费。
2施工项目成本控制
2.1施工项目成本控制的基础性工作
该工作主要是如何在现有的外在条件设施下，针对工程项目的特点来确定项目施工定额的水平，并以此作为项目成本计划的标准。
2.2.1从施工人员的角度看来，管理人员费用以及技术工人费用直接影响着人工成本，而其中管理人员的成本涉及到管理人员的日常公费支出及工资，相关部门应该以工程规模等为依据制定相应管理人员的岗位情况，在技术工人的使用的基础资料测定，主要在于按项目施工组织设计确定工序搭接和转移工作面的间断时间，各工种、各不同等级工人交叉作业互相影响的时间，因为在确定投入工日总数的前提下，工日单价已经在先前的规划设计制定好，合理确定有效工作时间在总工作时间的比重。对于施工单位，其项目管理的目的主要在于如何在尽可能少的工作期限内，为公司创造出最大的利益。所以，在单位产品生产中适当控制总工日数量也将会降低项目工日单价的成本。此外，还可以根据技术等级与质量要求来合理确定投入施工的人员情况，并确定项目投入的工日单价。而对于投入项目的机械成本费用，主要是由运输费用以及维护费用等组成。随着近年来施工技术的快速发展，使得机械成本在工程项目总成本中所占的比例越来越高。但是，机械成本费用还受到施工条件，工程特点等因素的影响，所以，相关部门要合理安排施工过程中机械台班的使用次数、投入量以及机械维修情况，施工前就应制定出项目机械的成本费用。
2.2.2机械操作人员的技术水平，也将影响到工程机械成本的总体水平，所以项目机械成本的预计同施工机械管理水平，操作员的技术水平都密不可分，在制定项目成本，管理人员应确认一个合理的水平。对于项目材料费用的测算，同样有项目差异的问题。由于项目使用材料使用时具有地点与时间的差异，甚至还有订购批量的影响。所以，项目管理人员必须通过企业建立完善的材料采购网络，并及时核算材料供货单价，保管的费用，运输与损耗，首先管理人员先做市场调研，再与相关企业协调确定单价问题，然后，根据不同方案的经济情况，确定最优化的运输方式与成本控制方案。
2.2施工项目成本计划制定的控制
对于施工项目成本需要制定整体性的计划，也就是施工项目的领导者根据施工设计的具体要求，结合实际制定的施工成本预测，也是施工过程需要完成的目标范围。制定具体的施工项目成本计划的过程也就是将资源整合进行有效合理配置的过程，也是在允许的范围内实现施工成本最低化的有效途径，节约资源，减少浪费，同时也能一定程度地优化成本计划制作技术。在初期施工项目成本计划制定完成后，相关工作人员需要进行进一步的核实和优化，将施工过程中由于设计和技术造成的资源浪费环节作为优化和处理的重点部分，通过技术的改进完善和防损措施的研发适用将成本有效降低控制在合理范围内，但是，在优化施工设计和工艺的同时，要坚决保证施工质量和效率，在准备环节中加大对员工成本控制理念的渗透和强化，实现质与量的双赢。
2.3施工项目实施中成本具体控制方法
首先，要建立起权责分明的领导管理制度，以相关主要负责人为首，重点把握施工项目的整体管理工作和统筹环节，适时监控施工项目进度及盈亏状况，一辩及时准确的采取适当措施。同时，施工项目相关各部门要团结一致，互相协作配合，各负其责，在具体工作中确实做到对成本的有效控制。注重组织和管理团队的建设，提高财务人员综合素质和业务敏感度，准确制定和监测施工项目成本走向，并作出适当处理。
其次，从制定的施工项目的设计方案，采取的施工工艺，引进的技术及材料，到施工人员的选择等等众多环节都直接决定了施工项目成本控制的效果如何，因此，对各个环节进行全方位的准确把握。制定出合理高效的设计方案以最大限度的节约成本，优化项目；引进先进的技术和设备，提高施工效率和品质；注重施工及管理人员的选择，保证施工项目顺利有效地开展。
最后，对所有在施工项目中涉及到的费用支出进行汇总和整合，对于人员、材料物品、机器设备以及其他方面涉及到的具体支出进行有效合理的规划和安排，制定出详细的标准进行参考，在支出的同时注意记录，一般相关工作人员能够及时监督和控制各项支出，以便有效开展对施工项目成本的节约和控制。
3结束语
施工项目的管理与项目成本控制之间互相影响和作用，彼此关联和促进。在施工项目管理进行得有序且高效的前提下，项目成本的控制自然在可操作的范畴内，并且取得的效率和成果得到了有效提升。在具体施工项目运行过程中，注重对项目管理中社会、经济、技术系统的控制和把握，做好基础性工作，从而有效开展对施工项目的管理。同时注重成本的适时准确的监督和控制，各项施工工作严格按照成本规划进行，最大限度的降低和节约成本，避免浪费，提高施工项目的经济效益。
参考文献：
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【关键词】成本；管理；控制；分析
1成本管理
项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下,对项目实施过中所发生的费用,通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动,它主要通过技术(如施工方案的制定比选)、经济(如核算)和管理(如施工组织管理、各项规章制度等)活动达到预定目标,实现盈利的目的。成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛,贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面,从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收,每个环节都离不开成本管理工作。
1.1搞好成本预测,确定成本控制目标
(1)工、料、费用预测。
首先分析工程项目采用的人工费单价,再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情,根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。材料费占建安费的比重极大,应作为重点予以准确把握,分别对主材、地材、辅材、其他材料费进行逐项分析,重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费,分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同,对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异,汇总分析预算中的其他材料费,在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。机械使用费:投标中的机械设备的型号、数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的,与工地实际施工有一定差异,工作效率也有不同,因此要测算实际将要发生的机使费。同时,还要计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费,对主要机械重新核定台班产量定额。
(2)施工方案引起费用变化的预测。
工程项目中标后,必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计,结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排等实际情况,比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同,或与定额中施工方法的不同,以据实作出正确的预测。
(3)辅助工程费的预测。
辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定,而又是施工中不可缺少的,例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线,高压进洞等,也需根据实施性施组作好具体实际的预测。
1.2围绕成本目标,确立成本控制原则
(1)节约原则。
节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省,是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督,而是要积极创造条件,要着眼于成本的事前监督、过程控制,在实施过程中经常检查是否出偏差,以优化施工方案,从提高项目的科学管理水平入手来达到节约的目的。
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在此，写下我个人在项目工程成本控制方面实践过的一些做法和不成熟的思路，与各位同仁探讨，抛砖引玉，以期在城建期刊这个平台上，有更多、更完善的思想争鸣，为电力建设添砖加瓦。
第一节成本管理的事前控制
成本控制分为事前、事中、事后控制三个阶段，事前控制包括制定一个切实可行的成本计划，同时组织好职工的培训。由于各级部门人员素质不一、看待问题各自立场不一，容易形成相互推卸责任、成本意识淡化、管理松懈等问题，为此，转变观念、统一认识、明确责任乃公司及项目成本管理重中之重；同时应建立健全成本控制机制和各种规章制度，以制度来制约人，以经济杠杆激励人，激发全员职工成本意识。此外，盲目进场将造成人员设备闲置，必须合理有序安排施工队伍进场，减少相关的费用。事前控制好了，为事中事后控制奠定了基础。
第二节成本管理的事中控制
事中控制是成本控制的关键环节，关系到整个过程的成败，必须坚持以项目经理为核心全面加以落实，包括以下几个方面的内容：
一、人工费控制
（1）建立合理的用工制度。即根据公司董事会决议对项目各职能部门、施工队、班组建立符合公司实际需要的用人管理体制，做到机构简、人员精、费用合理、相互扯皮少。
（2）提高人员素质，对各工作岗位必须持证上岗，通过员工培训提升人员综合素质。
（3）人工费的控制必须抓住合同环节，项目部雇用劳务，在签订劳务合同的同时必须就劳务费用达成协议，合同单价必须控制在计划之内，其余部分用以安排额外人工费和关键工序的奖励费用，如此安排人工费才不会超支，而且还可以留有余地，以备关键工序不时之需。
二、材料费用控制
工程材料费在预算成本中比重一般占60%以上，所以材料费在整个控制过程中尤显重要，控制主要在采购、保管、消耗三个环节。
（1）建立健全材料管理制度如材料采购比价制度、材料和物资审计制度（如果有可能应该健全采购审计制度，切实控制采购成本）、材料采购管理办法、材料退库制度。
（2）工程主要材料物资、机械设备、劳保办公用品等采购做到同等产品比质量、同等质量比价格、同等价格比信誉的比价采购制度，比价确定供应商后可实行定点采购，争取厂家销售折扣。
（3）严格入库验收控制制度。首先采购部门内应成立质量验收小组，坚决把好材料质量关，符合质量的材料作好样本予以保存，对于不符合质量要求的坚决拒收，由些造成的工程质量、工期延误、缺货成本损失应向供应商进行索赔；其次还应该核实材料数量做到账票相符，票物相符；再次对于入库材料要妥善保管、定期清查，做到账实相符，另外特别要加强露天材料的管理，减少损失，发现问题及时处理。
（4）通过限额领料单落实材料领用控制。材料部门按照项目部签发的施工任务单来确定各项目的材料月需求计划，签发限额领料单。限额领料单必须按照规定栏目来填写，不可缺项，同时要分清分项分部工程施工部位，仓库材料员控制发料要预算人员提供的实物工程量和项目施工人员提供的实际工程量进行复核，并与各工段的施工预算进行核对，如果有差异应该分析原因及时反馈。签发限额领料单的人员应该根据进度要求下达施工任务，签发施工任务单，组织施工。项目施工完毕做到料尽场清，剩余的材料办理假退料或者退回仓库，冲减该项目的材料费。
（5）由于材料市场价格变动频繁，往往会发生合同标书预算价格与市场价格严重背离而导致采购成本失去控制。此时采购部门及项目材料管理人员有必要经常关注材料市场信息。如遇材料价格大幅度上涨，应向成本管理部门反映，向业主办理材料价差结算。
（6）钢管脚手架、模板等周转性材料控制。应健全相关台账，确定摊销率，保证周转材料结算合理，摊销均匀。
三、机械设备使用费控制
（1）应加强对施工技术人员和操作手设备管理方面知识的培训，提高认识。建立健全机械设备管理（诸如油料消耗、配件替换、设备修理、机车保养）规章制度，健全设备台账，杜绝设备使用过程中的短期行为。
（2）合理配置设备、明确责任。按照项目施工的需要，减少设备盲目采购盲目进场带来的设备闲置损失，堵死设备采购漏洞。
（3）控制机械设备使用变动成本。对机械设备燃料、辅助油料、零配件替换实行限额领料，定额消耗，实行机械设备单车核算，定期编制单台设备月消耗报表，分析各项费用节约（超支）差异，奖罚分明，在保证质量的情况下注重修理费用，减少机械使用费。
（4）寻求新的设备管理模式。如保证设备完好、保证出勤率的情况下可以实行单车设备机长责任承包制度、定量工程承包制度、设备风险租赁制度，落实设备管理责任制。
四、建立项目成本审核签证制度，控制成本费用支出
项目部所有的经济业务，不论是对内或对外，都要与项目直接对口，在发生经济业务的时候，首先要由有关项目管理人员审核，最后经项目经理签字后支付。这是事中控制的最后一关，必须高度重视。在实际工作中，要做到开源与节流相结合。降低项目成本，需要一方面增加收入，一方面节约支出，因此，在成本控制中要做到，每发生一笔金额较大的成本费用，都要查一查有无与其相对应的项目收入，是否收小于支，在经常性的分部分项工程成本核算和月度成本核算中，也要进行实际成本与预算收入的对比分析，以便从中探索成本节、超的原因，纠正项目成本的不利偏差，提高项目成本降低的水平。
第三节成本管理的事后控制
事后控制主要是对照合同结算价情况，将实际成本和目标成本之间的差距加以分析，以便进一步挖掘潜力落实成本责任感，兑现项目承包经济责任。
首先要掌握成本的实际情况，将实际成本与计划成本进行比较，计算成本差异，明确是节约还是浪费。
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作为项目经理要对高速公路项目的特点和属性有清楚的认识，同时具备较强的管理意识才能更加深入民心。第一，高速公路一次性、单件性的特点，决定了为了顺利实施该项目必须采取针对性的措施，不能偏偏一律，墨守成规;第二，要有明确的目标，包括成果性的目标、相关方都满意等，具体就是时间、质量、费用、安全、健康、发展、能耗等等;第三，系统性和整体性强;第四，项目管理的复杂性，特别是对变化的管理;针对上述特点首先，要使全员的管理意识得到提高，做好项目管理宣传工作，并采取多种方式进行培训，提高全部参建员工的思想意识;其次，主要管理人员要认真地贯彻并执行国家的法律、法规，并且要严格按照程序办事。相关部门人员进场之后，要认真学习领会承包合同、施工规范、设计图纸，并且能够结合地方特点按照施工图纸认真组织施工;再次，要认真编写施工组织设计和项目策划，其内容包括:项目概况、项目组织机构及施工临建、进度管理、物资设备管理、人力资源管理等。对于其中所涉及的重点、难点，要组织编写安全可行的专项施工方案;最后，要建立严格的技术交底制度，层层进行，直到生产一线的工人。
1．1进行科学化的施工管理
决定高速公路项目成功和失败的因素很多，特别是面临日益激烈的竞争环境、业主对项目要求越来越高、施工利润越来越低的形势下，要达到项目的预期目标就必须摒弃以前的粗放管理，采取科学的方法，精细化管理。
(1)要建立良好的项目运行环境，包括建立一套适合于具体项目的实施流程、科学合理的组织机构。项目管理的保障是执行力，而执行力既需要有各种机制，如组织机制、沟通机制、奖惩机制、考核机制等来保驾护航;
(2)要有高素质的项目经理。项目经理受企业法定代表人委托或授权，直接负责工程项目的组织和实施，对建设工程项目施工全过程、全面负责的项目管理。对其能力和管理技能都有较高要求，各个施工企业也要对项目经理进行相关的考核，并且根据项目的质量、进度、完成情况等，对项目进行等级的评定的相关工作;
(3)制定周密的年度、季度、月计划，并且计划先行，按时考核;
(4)目标管理和过程管理相结合，及时纠偏;
(5)要用信息化数字化的手段实事求是做好决策;
(6)项目管理人员要责权对等，有相应的权力也需要承担相应的责任，不能无限制的放权而不加以控制，要培养有责任心勇于担当的管理骨干;
(7)依靠合同、协调、指令、监督等手段团结项目相关方，确保各方满意，这样有利于团结协作，确保项目的整体利益。
1．2加强合同上的管理
合同管理是项目管理的基础，就施工单位来说较多的涉及以下三个方面的合同:施工总承包合同、施工分包合同、物资采购合同。由于建设工程合同内容庞杂、条款多，具有经济法律关系多样性、履约方式的连续性和履约周期长等特点，要求施工单位必须加强合同管理，只有这样才能保障合同顺利实施，才能有效维护和争取项目的利益，不至于出现纠纷合同。项目成立后，项目经理要组织相关人员，认真学承包合同，明确权利和义务，对通用专用条款要求要认真领会和掌握，及时编制实施性的项目施工组织设计方案，并从技术方案、工期、工程量、成本控制、质量及安全环保、拟投入的自有人员和设备、社会资源获取等方面进行分析策划，确定拟分包项目。劳务分包要认真按照分包审批权限及流程，招标与谈判的过程要充分引入市场竞争机制，采取邀请招(议)标和竞争性谈判相结合的方式进行分包招标，并及时准确的建立工程分包合同管理台账，并对新签合同、变更、索赔等情况及时更新，实现对分包商的动态管理。而对于涉及大宗材料的供应合同，要由上级领导进行审批，采取招标的方式进行选择，优先选用长期合作的经公司批准的合格供应商。
二、高速公路工程项目成本控制
(1)成本控制坚持目标管理原则，在施工前应仔细详实的收集、分析工程所在项目的市场行情和供应情况等资料，制动准确可行的目标责任成本。
(2)组织精明强干、经验丰富的项目班子，选择长期合作，有实力、有信誉的材料供应商及劳务分包队伍。
(3)建立资源消耗台账，严格控制和降低人工、材料、机械等能耗，实行过程控制。
(4)加强对工期、质量、施工队伍的控制。①安排工期时，要考虑工期与成本的辩证统一关系，均衡连续的组织施工，以求在合理利用资源的前提下，保证工期，降低成本;②组织管理好劳务队伍，不能以包代管，加强质量、安全的管理，特别是关键工序要安排专人进行技术交底并全程监控，加强对劳务队伍的计量结算工作，建立复核与审批制度，防止多算、重算、超付等现象。
(5)加强合同管理，向外拓展空间，增加项目收入。首先加快对业主工程量计量管理，及时申报，及时支付，防止少计、漏计;其次有变更的要及时提出变更申请，及时签证。由于业主、设计、地方的原因导致项目人员设备出现窝工、停工现象，由此导致的成本增加等损失，应详细做好施工记录，留好原始资料，及时整理签证，力争费用补偿。
(6)坚持全面成本管理原则。成本控制要依靠各部门、各单位的共同努力，需要把所有参建单位组织起来，科学管理，统筹实施。各部门、施工队和施工班组，要作为成本控制对象，必须接受项目经理和公司有关部门的指导、监督、检查和考评。
三、结束语
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【关键词】项目成本管理；成本；进度；挣值分析法
项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的成本预算内尽可能好地完成而对所需的各个过程进行的一种科学的管理活动。项目成本管理要求在满足质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用、通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能降低成本费用。
在项目成本管理中，成本、进度控制是管理的主要目标，过去人们往往只是对它们分别进行管理，相互之间缺乏紧密的联系，这就带来了很多的问题。例如当项目进行到一定阶段时，累计花费成本与累计计划预算成本相当，但实际已完成的实物工程量（进度）并没有达到预计计划量，到了项目预算已经超出而还有剩余工程量要完成时，要完成项目就必须增加更多的成本费用，此时才对项目进行成本控制使项目在预算成本内完成就已经太晚了。这就说明累计实际成本与累计预算成本比较只能说明一个侧面，并不能真实的反映出项目的成本控制状况。
从上面这些例子可以看出，项目的工程成本与进度之间的联系非常紧密。如果单纯的使用项目时间进度的计划值和实际值进行比较，或者单纯的使用项目成本的预算值和实际值进行比较，都不能保证全面反映项目成本管理本身的绩效，而必须要看项目实际完成工作的效果。项目成本支出、资金消耗量的大小与项目进度的快慢、提前或滞后有直接的关系。一般来说，项目累计成本支出是与项目进度成正比的，但是单纯地观察项目成本消耗的大小并不能对项目的成本趋势、进度状态做出完全准确及有效的估计，项目进度超前或滞后或者项目成本超支或节余都会影响项目成本支出的大小。因此要想真正有效地控制项目成本，就必须连续地监督项目的资金消耗量并与项目工程进度进行对比分析控制。这就需要一种成本／进度综合控制的指标和方法来对其进行分析控制。
挣值分析法（EarnedValued，简称“EV”），是一种能全面衡量项目进度状态、成本趋势的科学方法，其基本要素是用货币量代替实物量来测量项目的进度，它不以项目投入资金的多少来反映项目的进展，而是以投入资金已经转化为项目成果的量来衡量，是一种完整和有效的项目监控方法。
利用挣值分析法对项目成本进行管理和控制的基本原理是根据预先制订的项目成本计划和控制基准，在项目工程实施后，定期进行比较分析，然后调整相应的工作计划并反馈到实施计划中去。有效地进行项目成本、进度管理的关键是监控项目实际成本及工程进度的状况，及时、定期地与控制基准相比照，并结合其它可能改变的因素，及时采取必要的纠正措施，修正或更新项目计划，预测出在项目完成时工程成本是否会超出预算、工程进度是会提前或落后。这种监控必须贯穿于项目实施的整个过程之中。在项目实施过程中的某一时间点，仅仅监控计划成本支出与实际成本消耗量是无法判断出项目成本是否有超支或有节余的，因为项目成本消耗量大的原因可能是进度超前，也可能是因为成本超出预算；反之亦然。因此，挣值分析法主要通过下面三种基本值的分析比较对项目的成本、进度状态进行有效的监控。
挣值分析法主要用三个基本值来表示项目的实施状态，并以此预测项目可能的完工时间和完工时的可能费用，三个基本值是：
①已安排工作的预算费用BCWS（BudgetedCostofWorkScheduled），即根据批准认可的进度计划和预算到某一时点应当完成的工作所需投入资金的累计值，它等于计划工程量与预算单价的乘积之和。该值是衡量工程进度和工程费用的一个标尺或基准；
②已完成工作的预算费用BCWP（BudgetedCostofWorkPerformed），即根据批准认可的预算，到某一时点已经完成的工作所需要投入资金的累计值，它等于已完工程量与预算单价的乘积之和。它反映满足质量标准的工程实际进度和工作绩效，体现了投资额到工程成果的转化；
③完成工作实际费用ACWP（ActualCostofWorkPerformed），即某一时点已完成的工作所实际花费的总金额，它等于已完工程量与实际支付单价（合同价）的乘积之和。
通过三个基本值的对比，可以对项目的实际进展情况作出明确的测定和衡量，有利于对项目进行监控，也可以清楚地反映出项目管理和项目技术水平的高低。
挣值分析法从上述三个基本值还可以导出二个差异值指标和二个指数指标，并依此来衡量项目成本、进度的绩效和状况：
1、挣值分析法——两个差异值指标
①费用偏差（CV）：可以看出已经完成的工作是超过预算还是低于预算。
CV=BCWP-ACWP
②进度偏差（SV）：可以看出项目当前进度是提前还是滞后。
SV=BCWP-BCWS
2、挣值分析法——两个指数指标
①费用绩效指数（CPI）：可以看出每开支一个货币单位所带来的价值。
CPI=BCWP/ACWP
②进度绩效指数（SPI）：SPI=BCWP/BCWS
挣值分析法通过三个基本值的对比和二个差异值指标及二个指数指标的计算分析，可以对项目工程的实际进展情况做出明确的测定和衡量，有利于对项目工程进行有效控制，也可以清楚地反映出项目工程管理和工程技术水平的高低。因此，使用挣值分析法进行成本／进度综合控制，必须定期监控以上参数。也就是说，在项目开始之前，先必须为在整个项目工期内如何和何时使用资金作出预算和计划，项目开始后，必须监督项目实际成本和工作绩效以确保项目成本、进度都在控制范围之内。具体步骤如下：
（1）制定项目成本预算和计划
在对项目进行成本管理时，首先要对项目制订详细的成本预算，要把成本预算分解到每个分项工程上，要尽量分解到详细的实物工作量层次，为各个分项工程建立起一个总预算成本。制定项目成本预算的第二步是将每一总预算成本分配到各个分项工程的整个工期中去，每期的成本计划依据各个分项工程的各分项工作量进度计划来确定。当每一分项工程所需完成的工程量分配到工期的每个区间（这个区间可定义为工程管理和控制的报表时段），就能确定出工程在何时需用多少预算。这一数字通过截止到某期的过去每期预算成本累加，即得出累计计划预算成本BCWS，它反映了到某期为止按计划进度完成的工程预算值，我们将其作为项目成本／进度绩效的基准。
（2）收集项目实际成本
项目执行过程中，通常会通过合同委托各分项工程或工作包的工作给相关工程承包商。根据合同工程量及价格清单就会形成承付工程款。承包商在完成相应的分项工程或工作包的实物工程量以后，我们要按合同进度进行支付工程款。在项目每期对已发生成本进行汇总，即累计已完工程量与台同单价之积，就形成了累计实际成本ACWS。
（3）计算项目已完成工作的预算费用BCWP
如前所述，仅仅监控以上两个参数并不能准确地监控项目的实际状况，有时甚至会导致得出错误的结论和决策。因此，BCWP值是整个项目期间必须确定的重要参数。我们对项目每期已完工程量与预算单价之积进行累计，即可确定BCWP值。
（4）分析项目的成本／进度绩效
如前所述，利用以上三个基本参数指标计算出项目的二个差异值指标及二个指数指标，即可比较分析项目的成本／进度绩效和状况。
两个差异值指标和两个指数指标在实际项目成本管理中的含义：
①费用偏差CV小于0表示项目超支，若在几个不同的时点都检查出出现此问题，则说明项目执行效果不好；费用偏差CV大于0表示项目节支，若在几个不同的时点都为正数，则说明项目执行效果良好。
②进度偏差SV小于0表示项目进度延误，进度偏差SV大于0表示项目进度提前。
③费用绩效指数CPI小于1表示超支，即实际费用高于预算费用，费用绩效指数CPI大于1表示节支，即实际费用低于预算费用。
④进度绩效指数SPI小于1表示项目进度延误，即项目实际进度比计划进度拖后；进度绩效指数SPI大于1表示项目进度提前，即项目实际进度比计划进度快。
以上对比分析可对整个项目进行，也可针对某一独立的分项项目或工作包进行。
（5）对项目进行成本／进度控制
对项目进行有效的成本／进度控制的关键是经常及时地分析成本／进度绩效，尽早地发现项目的成本／进度的差异或低效率，以便在情况变坏之前就能够采取纠正措施。项目的成本／进度综合控制一般包括如下内容：
①分析项目成本／进度绩效以确定有需要采取纠正措施的分项工程或工作包；
②决定采取何种纠正措施；
③修订项目计划，包括工程工期和成本预算，综合筹划控制措施。
总的来说，要做好项目成本／进度的综合控制，应该十分关注CPI或CV的趋势，当CPI小于1或逐渐变小、CV为负数且绝对值越来越大时，就应该及时制定纠正措施并加以实施。同时应该将注意力集中在那些出现负成本差异的分项工程上，根据CPI或CV值确定对各分项工程采取纠正措施的优先权，也就是说，CPI最小或CV负值最大的分项工程应该给予采取纠正措施的最高优先权。项目的总体进度控制也是使用相同原理和方法。
总体而言，挣值分析法是项目成本管理的一种有效方法。通过对BCWP、BCWS、ACWP、CV、SV、CPI、SPI等基本指标和参数的及时监控分析，我们就能比较准确地掌握项目的成本、进度的状况和趋势，进而采取纠正措施使项目成本控制在事先制定的基准范围以内。有效的项目成本控制的关键是只要一发现成本、进度差异和低效率就积极地着手解决它，而不是希望随着项目的进行一切都会变好，问题越早提出，对整个项目的影响和冲击就越小。
参考文献：
［1］孙慧，《项目成本管理》，机械工业出版社，2005，171－180.
