项目成本管理范文

导语：如何才能写好一篇项目成本管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：成本预测;成本控制;成本核算与分析

工程项目施工成本管理就是在保证工程质量、工期等方面满足合同要求的前提下，对项目实际发生的费用支出采取一系列监督措施，及时纠正发生的偏差，把各项费用支出控制在计划成本规定的范围内，以保证成本计划的实现。

一、工程项目施工成本管理的原则

1.1开源与节流相结合的原则

在成本控制中，要求做到：每发生一笔金额较大的成本费用，都要查一查有无与其相对应的预算收入，是否支大于收；在经常性的分部分项工程成本核算和月度成本核算中，也要进行实际成本与预算收入的对比分析，纠正项目成本的不利偏差，实现降低成本的目标。

1.2全面控制原则

1）项目成本的全员控制。 施工项目成本控制涉及项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩，应形成全员参与项目成本控制的成本责任体系，明确项目内部各职能部门、班组和个人应承担的成本控制责任。

2）项目成本的全过程控制。 施工项目成本的全过程控制是在工程项目确定以后，从施工准备到竣工交付使用的施工全过程中，对每项经济业务，都要纳入成本控制的轨道，自始至终使施工项目成本置于有效的控制之下。

1.3中间控制原则

又称动态控制原则。 由于施工项目具有一次性的特点，应特别强调项目成本的中间控制。只有通过施工过程的实际成本控制，才能达到降低成本的目标。

1.4节约原则

节约人力、物力、财力的消耗，是提高经济效益的核心。 节约要从三方面入手：一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度；二是提高施工项目的科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发生的浪费。

1.5例外管理原则

在工程项目施工过程中，对一些不经常出现的问题，称为“例外”问题。 如在成本管理中常见的成本盈亏异常现象，即盈余或亏损超过了正常的比例，本来是可以控制的成本，突然发生失控现象，应视为“例外”问题，进行重点检查，深入分析，并采取相应的积极措施加以纠正。

1.6责、权、利相结合的原则

要使成本控制真正发挥及时有效的作用，必须严格按照经济责任制的要求，贯彻责、权、利相结合的原则。 在项目施工过程中，项目经理、工程技术人员、业务管理人员以及各单位和生产班组都负有一定的成本控制责任。 另一方面，各部门、各单位、各班组在肩负成本控制责任的同时，还应享有成本控制的权利，以行使对项目成本的实质性控制。 最后，项目经理还要对各部门、各单位、各班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评，并与工资分配紧密挂钩，实行有奖有罚。

二、搞好成本预测，确定成本控制目标

成本预测是成本管理的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。 成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合合同价并根据项目的施工条件、设备情况、人员情况等对项目的成本目标进行系统地预测。

2.1工、料等费用的预测

首先分析工程项目的人工费，根据当前的各工种的人员工资水平，结合工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中所需人工费合理。其次，材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、仓储、运输方式及装卸费，并进行汇总和综合分析。

2.2施工费用的预测

在项目正式实施以前，必须结合施工现场的实际情况制定技术上可行和经济合理的施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，对施工费用做出准确的预测。

2.3辅助工程费的预测

辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，也需根据施工组织设计作好分析、预测。

2.4临时设施费的预测

临时设施费内容包括，临时设施的搭设，应根据工期的长短和投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，井按实际发生及参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和转移人员、设备的多少核定预测目标值。 临时设施费的分析、预测，应在详细地调查，充分地论证的前提条件下，确定合理的目标值。

2.5成本目标的风险分析、预测项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析。

三、寻找有效途径，降低施工成本，实现成本控制目标

降低施工成本的方法有多种，概括起来可以从组织，技术，经济，合同管理等几个方面采取措施控制。

3.1组织措施

项目经理部应将成本责任分解落实到各个岗位、落实到专人，对成本进行全过程管理、全员管理、动态管理，形成一个分工明确、责任到人的成本管理责任体系。

进行成本控制的另一个组织措施应该是确定合理的工作流程。 具体表现在以下几个方面：

1）管理工作的程序化。

2）管理业务的标准化。 职能人员的岗位责任制应成为管理业务标准化的具体标志。

3）报表文件的标准化。

4）数据资料的完整化和代码化。

3.2技术措施

技术措施是降低成本的保证，在施工准备阶段应多进行不同施工方案的技术经济比较，找出既保证质量，满足工期要求，又降低成本的最佳施工方案。

不但在施工准备阶段，还应在施工进展的全过程中注意在技术上采取措施，以降低成本。例如，进行技术经济分析，确定最佳的施工方法，结合施工方法，进行材料使用的比选；确定最合适的施工机械、设备使用方案；降低材料的储存成本和运输成本；先进的施工技术的应用，新材料的应用等。

3.3 经济措施

1）认真做好成本的预测和各种成本计划。 认真做好合同预算成本、施工预算成本，并在施工之前做好“两算”对比，为成本管理打下基础。

2）对各种支出，应认真做好资金的使用计划，并在施工中进行跟踪管理，严格控制各项开支。

3）及时准确地记录、收集、整理、核算实际发生的成本，并对后期的成本做出分析与预测，做好成本的动态管理。

4）对各种变更，及时做好增减账，及时找业主签证。

5）及时结算工程款。

3.4合同措施

1）选用适当的合同结构。

2）合同条款严谨细致。 在合同的条文中应细致地考虑一切影响成本、效益的因素。 特别是潜在的风险因素，采取必要的风险对策，并最终使这些策略反映在签订的合同的具体条款中。

3）全过程的合同控制。

合同谈判是合同生命期的关键时刻，这个阶段，施工企业在报价时，一方面必须综合考虑自己的经营总战略、建筑市场竞争激烈程度和合同的风险程度等因素，以调整不可预见风险费和利润水平；另一方面还应该选择最有合同管理和合同谈判方面知识、经验和能力的人作为主谈人，进行合同谈判。

在合同执行期间，项目经理部要做好工程施工记录，保存各种文件图纸，特别是注有施工变更的图纸，注意积累素材，为正确处理可能发生的索赔提供依据。

四、结语

工程项目的施工成本管理贯穿整个项目的施工期，是一个动态的管理过程。 自接到工程项目招标信息起，即开始了该项目的施工成本管理。 因此，企业只有逐步建立并完善工程项目施工成本的各种制度，尽最大可能降低施工成本，才能使工程项目的利润最大化。

参考文献

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1．加强技术管理，降低技术成本。过去我单位在责任成本管理中，对人工费的核算往往严于对材料费的核算，对责任成本管理的重视往往高于对施工组织设计的重视。其实施工组织设计的优劣是有效开展责任成本管理的前提条件，工程成本的75％部分在施工组织设计阶段已经确定，留给其他部门进行挖潜增效的余地已经很有限。对此，必须强化施工技术人员的成本意识，以求将成本管理工作前置。试想如果施工组织设计差之分毫，到成本消耗上定会失之千里，经过优化和经济技术论证的施工组织方案，无疑对项目成本管理具有决定性的作用。

2．对项目成本及时进行测算，建立责任成本承包为基础的项目管理模式。作为施工企业成本主要发生地的项目部，如果对项目成本不及时进行科学合理的测算，不设定管理目标，那么项目成本管理就很难取得好效果。近几年我公司在项目施工前都进行了成本测算，确定项目责任成本，对降标幅度较大的项目一般实行正算法(防止责任下移)，对降标幅度不大的项目一般实行倒算法。

3．严格人工费的预测及管理。人工费在公路工程中一般占工程造价10％左右，所以对于施工企业而言应严格控制人工费。任何一个施工企业在进行成本预测，拟就内部承包合同时，都应首先根据当地的工资水平及社会劳动力市场行情，测算出施工企业实际收入的日消耗量。例如：我们在拟就青北公路内部承包合同前期，通过预测工日中标单价(16．2元)比实际投入工日单价要少得多。为了摆脱这种不利局面，我们通过奖勤罚懒设立循环奖、节约奖、目标奖等一系列措施，来提高劳动生产率，尽可能缩短循环时间，最大可能地满足应当实际消耗的工日数量。

4．加强对材料及设备的管理。工程物资消耗占工程直接成本的60％左右，工程成本能否得到有效的控制，材料费控制是关键。在采购环节，任何一个施工企业都应结合工程自身的实际特点，依据科学的方法并结合材料中标单价来重新核定工程所需主材、地材、辅材的供货地点、购入价格、运输方式等，并广泛搜集市场信息，真正做到货比三家，物美价廉。同时还应考虑出厂材料购入资金的时候价值，合理计划材料的用量，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能减少资金积压及材料储备，减少一些无形资产的流失。

5．强化合同管理，抓好对分包工程的管理。外部劳务使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。但当前施工企业在劳务使用与管理中，存在严重的有章不循或不规范现象，因此，加强劳务使用与管理是项目管理的又一重大课题。要规范使用制度，落实“两坚持，一提倡”，即坚持劳务使用“以我为主，为我所用；合理有序，考核业绩，注重实力，总量控制”的方针，坚持劳动使用基地化，弹性化的制度。同时，在保证自有队伍有活干的前提下，提倡“混编带用劳务等形式为主”“使用劳务建制队伍清包工方式为辅”“重要岗位禁用外部劳务制度”。

6．严格资审与分包。做到“资审三严，分包三必须”。要严格遵循分包商评价程序，严审各种证件和资信证明，严查设备、技术、资金、业绩等综合实力，必须签订和履行规范合法的经济合同，必须保证重难点和高技术含量工程以我为骨干，杜绝整体分包和层层转包。突出“两个原则”，抓好“三个重点”，即坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则，抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道，抓好外部劳务制度化管理，适时进行“政策传统，形势任务，安全质量，遵纪守法和工艺技术”教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护企业信誉和形象。转贴于

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首先，通过成本管理能够优化项目工程材料的选择，督促工作人员选择物美价廉的合适的材料进行施工。其次，成本管理有利于提高施工工人的工作积极性，进而提高工作效率。因为对成本的管理也涉及到对施工人员的工作绩效的管理。最后，成本管理有利于加强施工人员对于工程质量的监督。成本管理加强了对工程质量的审核力度，施工人员如果不能按质完成工程的话，势必会受到惩罚，这样一来就通过制度的建设增强了施工人员的责任意识。通过以上的分析我们可以看到，电网工程的成本管理对于降低施工成本，提高工程质量等方面有着重要的意义。

二、电网项目成本管理体系

电网项目的成本管理包含技术、经济和管理三个体系，这三者反映了项目成本管理体系的不同方面，通过对这三者的分析我们就能够大致的了解电网项目成本管理的体系。首先是项目成本管理中的技术系统。随着科学技术的不断进步，现代电网工程的施工工艺也在不断的提高，工程施工也逐渐的依赖于高科技进行。这也就涉及到了对高科技技术的使用，只有采取先进的技术，才能够做到低投入高产出。所以说技术系统是成本管理体系的核心。加强对高科技技术的使用，能够提高工作效率，减少人力投入，降低工程成本，最重要的是能够提高工程质量。做好高科技技术在施工中的使用，对于做好成本管理工作和提高工程质量而言都有着极其重要的作用。其次是电网项目管理中的经济系统。电网项目在实施过程中包括人力物力财力的投入都涉及到经济活动，简单地说，没有资金的投入，电网工程项目是不可能完成的。经济系统是成本管理体系的一个重要组成部分。企业在对电网工程进行投资时要做好预算工作，通过全面考察人、财、物的使用和投入情况来确定资金的投入，避免出现投入过多或投入过少造成的资金浪费和资金不足的情况。要尽可能的做到每一笔资金投入都落实到了实处。最后是电网项目管理中的管理系统。管理不仅管人而且管物，其主要职能是管理和协调。管理系统是保证项目按时按量完成的关键所在。项目的施工离不开人，也就离不开管理。做好项目成本管理中的管理工作，不仅能够提高施工工人的工作积极性，也能够提高工程质量，降低施工成本。只有调动了工人施工的积极性，才能够提高工程施工效率，才能够保证工程按时按质完工，可见管理的重要性。同时，在施工过程中也依赖于管理部门的协调职能，协调好了就能够充分做到物有所值人有所用，协调不好可能会导致混乱的情况，造成施工效率的下降。

三、电网项目成本管理中存在的问题

目前，由于相关制度体系不健全和成本管理意识淡薄等因素，造成了我国电网项目在成本管理中出现的一些问题。首先，项目成本管理意识淡薄，对项目成本管理的认识存在误区。一般情况下，大多数人将项目管理理解为对成本的简单核算以及觉得这是资金管理部门的工作和自己无关，其实这种想法是错误的。项目成本控制关系到每个人的切实利益，同时项目成本管理也不是简单的对成本进行核算。项目成本管理对项目施工中的每一个环节都起到监督的作用，监督其投资资金的使用情况，也关乎到施工人员的绩效管理，所以说成本管理不仅是对成本的简单核算，也是对成本使用的控制，同时也可以说明成本管理与施工人员的切身利益息息相关。其次，项目成本管理缺乏相关的制度指导，流于形式。在走访了大量的施工现场之后，笔者得到了一个结论：大多数项目施工现场的成本管理缺乏相关的技术指导，成本管理也流于形式。调查显示，不少电网施工项目工程的负责人虽然能够意识到成本管理的重要性，但是却疏忽了成本管理的内容，造成了成本管理流于形式。同时，电网项目成本管理也缺乏相应的制度指导，导致成本管理的混乱。最后，项目成本管理的成本控制体系比较死板。调查显示，很多的电力企业在选择了项目成本控制体系之后就会长期使用，不会根据市场的变化对其进行变动，导致成本管理体系跟不上潮流，与市场发展脱节。由此产生的滞后性导致成本管理的不全面和不真实。企业在发展的过程中应当时刻保持制度的最新，这样才能够使得在管理方面适应时代的发展，才能够尽可能的避免一些没必要发生的问题的发生。

四、解决电网项目成本管理中存在问题的建议

只有解决了电网项目成本管理中出现的问题，才能够最大程度的发挥成本管理的作用。针对电网项目成本管理中出现的几个问题，笔者有以下几点建议：首先，加强成本管理技能培训，提高工作人员的成本管理意识。我们这里所说的工作人员，不仅指成本管理的工作人员，也包含施工人员。企业可以通过组织相关的培训或者建立相关的绩效管理制度，让电网项目的工作人员充分认识到成本管理的重要性。让他们从心底建立起成本管理观念。同时也让他们明白成本管理的主要内容，这样才能够让他们自觉地进行成本管理。其次，建立健全与成本管理相关的制度建设。没有制度也就没有约束，相应的成本管理也就容易流于形式。所以在进行成本管理之前，企业高层应根据相关成本管理的制度结合本企业的具体情况制定出符合本企业的成本管理制度体系。有了制度也就有了工作的规范，也就能够更好的进行成本管理工作。同时，制度也监督施工人员的施工情况，提高工人的工作积极性。最后，要不断改变现有的成本管理体系。市场经济的发展速度很快，而且新技术的革新速度也很快，所以企业应当跟上时展的潮流，不断地变革企业内部成本管理体系与时展相不适应的地方，以此来确保成本管理体系的最新，以保证成本管理制度在使用中发挥其最大的效果。

五、总结

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关键词:公路施工 成本 管理 控制

一、形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制

项目成本管理体系中权利的最高执行者是项目经理,在成本管理及项目效益方面负直接责任,各业务部门主管及管理人员都应负有相应的责任,并受利益分配等相配套的管理体制制约。而现行的施工项目成本管理体制,很多不能很好地将责权利三者结合起来。有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管,别的部门反而感觉无关紧要,没有形成完善的成本管理体系;在一定程度上扼杀工作人员的积极性,不利于技术的开发与提高,也就不利于工程项目的成本管理与控制。项目经理部应对成本管理体系中的各部门、个人的工作职责和范围要进行明确划分,赋予相应的权利,确保充分有效地履行职责。同时项目经理要对各部门、各班组人员在成本控制中的业绩进行定期检查和考核,实行奖罚分明,才能有效调动员工积极性,才能有效推动成本管理。

二、将成本管理工作贯穿于工程项目始终

1.投标阶段的成本管理。投标价格的确定是企业取得合理赢利的基础,投标前应尽可能了解业主和所投项目情况,并根据企业自身的施工技术、成本管理水平等,合理制定投标价格,使之既有利于在竞争中取胜,又避免以过低价格中标,为项目的成本管理工作打下基础。

2.施工准备阶段的成本管理

工程中标后开工前,企业应根据中标金额和合同文件编制项目目标责任成本,以保证工程的实施能以最少的消耗取得最大的效益。编制之前,要仔细、详实地搜集、分析工程项目所在地的市场行情和供应条件等资料,确保目标责任成本的准确性和可行性。公路工程项目由于其结构、规模和施工环境各不相同,各工程项目成本之间也存在许多不同之处,若企业制定的项目目标责任成本过于简单化和表面化,或者只是简单地按照以往经验确定一个目标成本,而忽略工程项目所处环境以及施工条件、施工工期等要求,这样的目标成本由于没有与实际施工程序有机结合,可操作性差,将起不到指导、控制作用。 另外组建一个好的、有丰富管理经验和团队协作精神的项目经理部尤为重要,一个优秀的项目管理层才能带领员工有效完成目标责任成本甚至降低成本增加效益。项目经理部要将公司下达的目标责任成本作为日常成本控制工作的参考依据,在了解项目投标时的策略,对项目能够创造利润或容易造成亏损的所在做到心中有数的基础上,根据项目实际情况进一步进行详细分解,进一步挖掘降低成本潜力, 对施工技术措施、施工组织程序、施工材料的选用、机械设备的配置、人力资源调配等进行认真分析研究,编制本项目详细目标成本并将目标成本分解到各部门、施工队伍和班组,落实成本管理责任。使目标成本充分发挥其在成本管理中的指导和控制作用。

3.施工过程中的成本管理

①材料费控制:材料费在公路工程特别是路面工程成本中占非常大的比重,材料管理的好坏直接影响到项目的经济效益,因此,应将材料费控制作为项目成本控制的重点。在保证材料质量的前提下,材料采购要坚持物美廉价、运输经济、储存合理原则,控制好采购成本,并加强对生产过程中材料损耗的有效控制。

②机械费控制:根据施工工序要求,合理调配施工设备,并切实加强设备的维护与保养,提高设备的利用率和完好率。尽量减少按时间结算的外租设备,增加按完成工作量结算的外租设备,可以有效提高设备工作效率,在租赁过程中要做好原始记录工作,结算准确。

③人工费控制:尽量减少使用计日工资方式,而尽可能采用计件工资方式,可根据工作内容和正常每日工作量提前测算人工费用总额后进行总价承包管理,从而提高生产人员的积极性。

④非生产费用控制:严格控制经费开支,严格费用审批程序, 严格执行奖惩办法,制定绩效考核管理制度,配备精干人员,节约管理成本。

⑤ 由于企业管理层掌握的情况和项目实际施工阶段的情况存在差异,随着工程项目的进展和外部市场的变化对原制定目标成本应及时进行宏观调整,这样既可以为公司积累相关经验又可以确保目标成本的导向作用。

4.竣工验收及保修阶段的成本管理

项目在竣工验收和保修阶段,虽然少有工程收入,但是工程验收和保修费用是无法避免的,特别是验收费用更是与竣工验收工作的及时性有关。项目完工后不及时进行交工验收,一方面会加大管理费用开支,另一方面会影响工程尾款的结算和收取,再者会相应延长保修期,增加保修费用,潜在的责任风险也会加大。所以应重视施工完成后的收尾工作,保留熟悉相关过程的精干人员,确定责任,奖罚分明。

三、将成本管理与质量、技术、安全、工期、合同、计量等管理要素紧密联系起来

1.质量管理

在工程施工过程中, 质量和成本之间是辩证统一关系,质量成本管理的目标是使质量成本综合达到最低值。项目要根据技术规范及业主要求以合理的质量成本取得较高的质量水平,既不能单纯为了追求经济效益而使用劣质材料甚至偷工减料,也不能一味追求超设计的“过剩质量”。质量不足,会增加为达到质量标准而付出的维修费用,既增加了成本支出,又延误工期,对企业信誉造成不良影响。质量的过剩,则意味着成本的上升,经济效益的降低。项目经理部必然能找到一个质量成本最低的平衡点,采用科学合理、先进实用的技术措施,在确保施工质量达到设计要求的前提下,尽可能降低工程成本。

2.技术管理

(1)制定先进可行、经济合理的施工方案

制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据,根据项目的规模、性质、复杂程度、施工工艺、现场条件、设备配置情况、人员素质等因素综合考虑。可以同时制定几个施工方案,倾听现场施工人员的意见,以便从中优选出最合理、最经济并同时具有先进性和可行性的最佳施工方案。

(2) 落实技术组织措施

落实技术组织措施,实行技术与经济相结合,用技术优势来取得经济效益,这是降低项目成本的一个重要关键点。一般情况下,项目应在开工以前根据工程情况制订总体技术组织措施和总体施工计划,合理安排各工序,避免出现窝工、等工现象并将总体施工计划细化到季度、月、旬乃至工作日,在确保总体目标不滞后的前提下,根据每工作日实际进度情况做相应调整。为了保证技术组织措施及计划的落实,并取得预期的效果,应在项目经理的领导下明确分工:由工程技术主管指定措施及用料计划,材料人员供材料,现场管理人员和生产班组负责执行,成本核算员结算节约效果,最后由项目经理根据措施执行情况和节约效果对有关人员进行奖惩,形成落实技术组织措施的一条龙。另外,在核算执行效果时,除按照定额数据等进行理论计算外,还要做好节约实物的回收,防止“理论上节约、实际上浪费”的情况发生。

3.安全管理

安全生产的指导思想是贯彻“安全第一、预防为主”的方针,企业应根据安全管理的需要制定相关切实可行的安全制度并制定相应安全应急预案,做好预防措施,并加大宣传力度,提高员工的安全意识,尽量避免安全事故的发生,减少不必要的损失。

4.工期管理

施工工期受到内外部环境及合同条件的制约,项目部应正确处理好工期与成本关系。在确保工期达到合同条件的前提下,尽可能降低工期成本,切不可盲目抢工期赶进度,增大项目成本,导致项目亏损,避免因自身管理不善造成项目工期的拖延,加大项目各方面成本投入。

5.合同管理

项目的各种经济活动,都要以合同或协议的形式出现, 并坚决避免出现“口头承诺”的协议,因为“口头承诺”的协议,不但没有法律效力且一旦对方在施工中出现亏损便会失信,纠缠不清,引发合同纠纷。在外包队伍的引入上要制定严格制度,对没有提供相应资质或缺乏书面了解、情况不明的单位坚决不予签订承包合同,因为施工能力差的分包单位,往往会出现不退场,扰乱施工、聚众闹事,影响工程进度等作为要挟,要求给予高额补偿。另外合同或协议的条款一定要严谨周密,不让对方钻空子,避免产生不必要的损失,尽可能有效地防范和控制合同风险,减少不必要的项目成本支出。

6.计量管理

项目按照设计要求完成施工并经业主验收后,按合同约定向业主进行工程计量结算。在结算之前,工程计量人员必须和工程管理部门进行认真全面的核对,互相补正以免漏项。还要及时发现是否存在中标额外需要业主签认的费用,如因业主原因导致的停工损失、设计变更的费用增加等,确保取得足额计量收入,减少项目成本损失。

7.劳务队伍管理

目前,公路工程施工与以前相比,进度要求更快,工期要求更短,劳务队伍管理的好坏直接影响项目经理部方方面面的工作,项目经理部必须加强对劳务队伍的管理工作,才能顺利完成施工任务。在做好劳务队伍的选用工作的同时还要做好劳务队伍的过程控制工作,不仅在质量、进度、安全等方面加强管理,还要严格按照双方协议规定结算程序、农民工工资发放办法,严禁超付工程款行为,造成不应有的损失。

四、做好成本管理的过程监控工作

1.做好成本分析工作,及时发现和纠正执行过程中的不利偏差

项目的成本管理部门要及时做好成本原始资料的收集和整理工作,正确计算各阶段、分部分项工程成本,同时要按照责任预算考核要求,分析实际成本与预算成本的差异,找出产生差异的原因,并及时反馈到项目经理,采取积极的防范措施纠正偏差,以防止对后续施工造成不利影响或损失。

2.充分发挥效能监察部门的监督指导作用

开展事前调查、事中监督和事后总结,对重大材料采购、重大费用开支、大笔资金支出进行监控,对经济业务的合法性、合理性、有效性,原始单据是否合法有效、内控制度遵守等情况进行检查监督,考核目标成本的运行情况,对成本控制过程中出现的问题,及时与项目领导沟通,采取有力措施,坚决予以纠正。

3.树立全员成本管理意识,建立健全完善的激励机制

成本管理涉及项目组织中所有的部门、班组和员工的工作,并与每一个员工的切身利益息息相关,因此,应充分调动每一个员工的积极性,树立全员成本管理意识,增强员工的责任心。

项目应建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制,奖罚分明的激励机制,适时考核,奖罚到位。对制定的各项制度要认真落实,奖励折扣,惩罚就轻,或者只奖不罚,奖罚不到位,都会严重挫伤有关人员的积极性,不利于项目成本管理工作。

五、结束语

总之,在公路施工企业激烈竞争的外部条件下, 项目的每一项工程从开工到结束,都要认真地对成本费用进行预测、计划、落实、核算和分析。在实践中不断总结,改进控制成本的方式和方法,不断加强成本的管理力度,不断提高自身管理水平,才能在激烈的市场竞争中占有一席之地。

参考文献:

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关键词：工程项目；成本管理

中图分类号：TL372+.3文献标识码：A 文章编号：

1 工程项目成本管理与控制的原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心。施工项目部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下的基本原则。

1.1 节约原则

节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。

1.2 全面控制原则

全面控制原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关。项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段。

1.3 目标控制原则

在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门（人）的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。

1.4 动态控制原则

施工项目是一次性的。成本控制应强调项目的中间控制，在动工”中落实，施工准备阶段是构想和预计，而竣工阶段则已基本定局。

2 工程项目成本管理中存在的主要问题

2.1 成本管理意识不强

现在施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。

2.2 人员素质不高，责任心不强

现在有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高，尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。

2.3 成本核算留于形式，指导意义不大

项目虽配有预结算员，但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量，作为结算依据之一，在施工过程中无将成本预算和成本核算结合起来，由于项自没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此对项目施工指导意义不大。最后顷目完工后成本没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。

3 项目成本管理与控制的措施

如何实现成本控制目标，降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、经济、技术等几个方面采取措施控制。

3.1 合同方面

3.1.1 合理利用承包合同中有利条款

承包合同是项目实施的最重要依据，是成本控制应重点研究的文件。针对目前国内建筑市场为卖方市场的现状。其表现之一就是业主比施工企业更具市场地位和发言权。在这种情况下，承包合同条款通常使施工企业在竞争中处于较为不利的地位。

3.1.2 合理利用优势单价

优势单价是指中标项目中利润空间比较大的合同单价。众所周知，我们在投标的过程中，为中标后谋取更大的利润，会在投标过程中采取不平衡报价的投标方法。合理的利用优势单价，就是在施工的过程中，尽量利用设计变更，要注意抓住设计变更的有利机会，利用不同的施工工艺的特点，尽力说服业主，增加优势单价项目工程数量，从而谋取更大的利润。

3.1.3 劳务分包

选择一个好的劳务队伍，合理的单价是双方共赢的平衡点。如单价较低，为完成合同，或者尽力压低劳务人员工资，造成劳务人员劳动积极性低下，或者发生劳务纠缠，利用一切机会提高要价。在这些措施不能奏效、出现无法承受的亏损的情况下，劳务队伍只能消极怠工，拖延进度，甚至停止施工，逼迫项目部满足自己的要求。还有一种可能是为了不亏损，往往会做出偷工减料的事来，已达到非法减少成本的目的，但这样对工程的质量、安全都带来了相当大的影响，也有可能将工程毁于一旦。

为避免出现这种情况，较好的解决方法有：①在公司建立长期合作的劳务队伍信息，供新建项目根据自身特点选择有类似施工经验的劳务队；②不要无原则压低劳务分包单价，要对劳务分包的成本做到心里有数，避免吸纳低于成本价的劳务队伍进场施工；③可能的情况下，拿出部分资金用于奖励劳务队伍，规定在施工质量、进度、安全达到较高要求的情况下，劳务队伍可获得奖励，以提高劳务队伍施工积极性，项目部、劳务队伍达到双赢。

3.2 加强组织管理控制工程成本

首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确公司、分公司、项目经理部、施工队之间职权关系的划分。总承包公司实行公司、分公司、项目经理部三级管理体系.项目经理部是最基层管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子。项目经理应对分公司整体利益负责任，同理应协调好公司与分公司之间的责、权、利的关系。其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了.项目亏了责任却不明的问题。

3.3 采取经济措施控制工程成本

3.3.1 人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。要从数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，达到降低工日消耗.控制工程成本的目的。在企业内部建立劳务市场，尽量使用一支队伍，避免多队伍交叉作业造成的工日浪费。

3.3.2 材料成本的控制：材料成本占整个工程项目成本的比例最大，直接影响工程成本的控制。应采用按量、价分离的原则。一是做好对材料用量的控制。坚持按定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度。其次，改进施工技术，推广使用降低料耗的新工艺，对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求以低价材料替代高价材料，加强周转材料的管理。二是对材料价格进行控制。采购部门在采购时应先对市场行情进行调查，在确保质量的前提下，择优购料。还应考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料的储备。

3.3.3 机械成本的控制：尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理组织施工、机械调配，提高机械设备的利用率。同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项成本的支出，避免因不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低台班价格。

3.4 采取技术措施控制工程成本

施工技术水平的高低对降低成本有着直接影响。在一定时期，一定技术水平条件下，成本可以通过加强管理来降低，但这种方法不可能使成本一直降低，因此，企业管理者为了降低施工项目成本，就需要不断总结经验，改进工作方式，提高技术水平。在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对技术方案作必要的技术论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。

4 结束语

工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在保证满足工程质量、工期等要求下的前提下，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能降低成本费用的一种科学的管理活动。目前我国一些施工企业在工程项目成本管理方面存在着制度不完善、管理水平低等诸多问题，造成成本支出较大而效益低下的不良局面。加强工程项目成本管理与控制是增强企业竞争力的必然选择。

参考文献：

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引言

电力安装和检修关系着电力企业的长远发展，同时，电力企业完善安装和检修的成本控制，对于电力企业而言也是一项重要的内容。从目前电力企业的发展情况来看，其面临着各种各样的难题，呈现复杂化的特征。在电力企业发展过程中，对于各项任务的开展，也提出了不一样的要求。为了保证电力企业在激烈市场竞争中更好的发展，电力安装和检修成本控制就成为一项重要的任务。

一、电力安装和检修过程中的项目成本控制原则

1、目标管理原则

电力安装和检修工作在实际的成本控制工作中要遵守目标管理原则，即目标的拟定、分解，目标的职责到位和执行，审查目标的执行结果，修改和评价目标。在电力安装和检修的成本控制实施目标管理原则过程中，应切实可行的拟定目标，具备可考核性和明确性，事后要公平合理地评价。

2、责任、权力和效益结合的原则

电力安装和检修在成本控制的过程中，安装和检修的负责人以及相关工作人员都应负一定的成本责任，从而组成整个安装和检修成本控制的责任网络系统。要落实成本责任，负责人应拥有一定的权利，即在一定权力范围之内，可以决定某个工作任务的费用能否开支、怎样开支和开支多少，对工作任务成本进行有效控制。

3、节约成本控制原则

提高电力企业经济效益的重心是节约人力、物力和财力，这也是一项成本控制的主要基本原则。严格控制成本开支范围、费用开支准则和相关财务体系，对每项成本费用的开支进行监督和限定；提高工作任务科学管理水平、优化安装和检修工作方案、提升电力企业生产效率

二、电力检修中存在的主要问题

1、电力设备检修制度缺乏灵活性

我国的电力企业在设备的检修中，大部分均按照相应的检修制度进行，但检修制度的缺乏应用的灵活性，对于实现技术的改革和创新较为不利。其制度主要围绕预防性检修确定，一般为定点定期的检修。所以电力企业的工作人员通常按照制度按部就班的完成检修工作。并且日常检修通常为大检修，日常的维护和观察较为欠缺，最终造成大检修工作的质量的得不到有效保证。

2、计划性检修减少了设备的使用寿命

电力企业所应用的计划性检修制度，通常存在检修工作和实际情况不相符合的情况。在检修过程中，未根据电力设备的实际运行情况进行有区别检修，而是将所有设备均进行统一的修理。无疑，对电力设备进行过多的大检修，将会加剧其消耗，进而将其使用寿命缩短，还降低其工作效率，造成电力企业不必要的经济损失。

3、电力设备检修工作缺乏高科技和高素质人才

电力设备检修工作的开展，要求较高的专业技术，并且实施设备检修的工作人员需掌握设备的构造原理和工作原理。但由于目前社会教育机构和培训机构存在的滞后性，导致电力设备检修的高素质人才较为缺乏。另外，我国应用于电力设备检修的技术为传统的检修技术去，缺乏对高科技检修技术的应用。

三、电力检修成本控制的要点

1、健全项目合同交底制度

在项目开工前，通常由企业经营发展部牵头，组织工程技术部、安全监察部、计划经营部、物资部等相关部门需要将每个项目的具体情况包括投标信息、协议书的签订以及项目的预定工期、质量要求等对由公司经营发展部牵头，组织工程技术部、安全监察部、工程部等相关部室对项目部做一个详细的交底。这就要求项目部的工作人员必须对整个项目进行深入的学习，加深对项目的认识和了解，对项目全过程有一个整体的把握。

2、完善项目成本管理体系

建立健全项目成本管理体系，是对项目成本进行科学管理和控制的必要前提。电力检修企业项目成本管理中可以实施项目经理负责制，组成由公司到项目部的领导体系，做到分工明确，责任到人。首先，明确项目成本的总管理负责人。负责该项目的一切经济活动，直接对企业负责，这一职位可以由总经理担任。其次，明确领导小组的职责范围。领导小组一般由项目部、计划经营部、工程技术部、财务部、物资部以及安全监察部等部门领导组成，主要负责制定研究成本核算和项目管理的具体实施。领导小组不仅对企业各项规章制度执行情况进行监督与考核，而且需要对项目部上报的各种成本费用进行整理、分析与审查，对于其中出现的问题加以改正和完善。最后，明确项目部的主体部位。项目部作为成本管理的第一负责人，负责项目成本管理具体实施的每一个环节，这就要求项目部经理在合约履行的过程中，需要全程管理和控制。

3、强化电力安装和检修过程中成本控制的层层相扣

电力安装和检修工作过程中，工作场所的实际情况各不相同，工作场所经常变换，因此产生的“价格差”也成为安装和检修工作中影响造价的重要部分。在电力安装和检修工作过程中通常会有这样的状况发生：在安装和检修工作期间更改了工程的设计方案，因为书面的变更设计支出的费用没有及时提交给结算负责人的手里，电力企业没有将更改设计的费用列到结算表中。因此，在电力安装和检修过程中，不管是什么原因所发生的变更，相关部门或工作人员要及时出示工作项目更改的报告单并报告负责人和甲方签字。由于开发商自身因素导致工程的延期以及损失的，应当及时办理相关的书面签字手续；由于不可抗拒的自然因素造成工作任务停工的，应及时办理更改工作时间的手续。电力安装和检修过程中实施成本控制可以促进相关工作人员注重工作任务更改的管理，前后连接，防止工作时间拖延后再补签，真正做到安装和检修过程中成本控制的层层相扣。

4、提升电力安装和检修成本控制的工作人员配备水平

做好电力安装和检修的成本控制工作，还要从相关工作人员的工作着手，重视工作人员配备水平。在财务管理过程中要建立一个完整的控制体系，保证电力安装和检修的成本控制，让每个工作落实到成本控制体系里。除此之外，在电力安装和检修的发展过程中，不仅要控制安装和检修的工作成本，还要重视对财务人员进行能力培训，提高工作人员对安装和检修的成本控制认识，使成本控制的工作方法得以改进。根据目前电力市场的经济发展趋势，对目前电力安装和检修企业具体成本控制面临的主要难题进行全面分析，在研究新形势的背景下，促进提升电力安装和检修成本控制的工作水平得以实现。

5、科学管理成本控制的收入与支出

坚持“量入为出”的费用收支原则，加强管理变更设计，增加成本收入。在安装和检修过程中，无法避免设计的更改，通常某些设计变更说明很含糊，虽然能满足工作的要求，但是费用的计算比较困难，因为相关信息没有说明，而事实上这些费用的支出是理所当然的。这就要求工作人员认真负责，不但要考虑技术的问题，还要考虑成本费用，相关工作人员要及时汇报给负责人，由负责人和对方商量更改的内容，对成本控制的收入和支出相应增加或减少。

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关键词： 项目理财 成本 管理

对成本的三种态度

在我国加入WTO大背景下，随着我国《建设工程工程量清单计价规范》的实施，我国必将建立起由市场形成工程造价的机制。施工企业为了在激烈的市场竞争中生存发展必将加强企业管理，尤其工程项目的成本管理。在此种形式下对项目成本，特别是对规模大时间跨度长的项目成本从项目理财的视角加以认知很有必要。

项目相关人员对项目成本问题从理财的视角讨论有三个角度：项目经理角度、会计人员角度和财务部门角度。各项费用数量和具体发生时间的确定非常关键，项目经理被要求遵照时间、成本和具体规定的限定去完成自己所负责的项目，他们将自己职责中的“成本”要求看作是把费用控制预算分配额之内，同时还要在要求的时间框架（进度安排）内满足一系列规定的条件。会计部门关注将费用确认到具体项目的问题，他们只是关心组织盈利结果，并对公司的税务责任施加正面的影响。财务部门最关心的是组织的现金状况，该类人员的职责就是为支付费用而筹备资金，并且让闲置或可用的资金为公司发挥更大的作用。

项目经理必须明了大家对成本的不同认知和不同的成本报告方式。具备了这些项目理财知识，项目经理就可以更好的控制项目成本。项目经理还可以对成本的时间安排计划施加影响，以改善现金流状况和融资工作的成本，同时还可以影响到损益表报中的收益和费用数据。

对成本的三种认知角度

为了了解对成本的三种认知——资金承诺、费用和现金流，可以以购买一件重要设备为例说明。假设购置了一台价值180000元的设备，六个月后交货。那么在下订单时刻即产生了180000元的资金承诺，六个月后供货商交货同时寄来发票，收到发票会立即得到会计人员的处理，产生180000元的费用，但是付款（现金流出）通常会依照公司付款政策拖延一段时间（假设下订单8个月之后才开具支票给供货商）。

一是项目经理的思考角度——资金承诺。下达采购订单表示承诺在设备按照规定交付使用的情况，向供货商支付180000元。就项目经理的点而言，只要向供货商做出了这种承诺，项目预算中可以使用的资金就减少了相应的数额。在制定计划和报告成本的时候，项目经理处理的是资金承诺方面的问题。但是会计系统不是为支持项目成本报告工作需要面设计的，同时也无法确认具体的承诺事宜，采购订单的价值可能直到收到发票的时候才被记录在案。这对项目经理的财政控制工作造成了极大的损害，因为他无法在特定时刻了解到精确的预算的耗用状态，由于缺少一个合适的信息系统，项目经理就只好自己跟踪记录项目的种种资金付款承诺。

二是会计人员的思考角度——费用。从事编制项目财务报表工作需要确定项目的收入和所有项目费用。在会计系统中，用于财务报告工作费用科目是在收到采购发票的时候才记账的。因而该设备在六个月后才会被列为费用项目。在会计系统，收入是在项目完成的时候才记账的。这在那些长期的项目中会产生严重的问题，因为每个报告期这类项目的费用都会累计上报，但却看不到任何收益，在项目最后的报告中收入一次性上报，但与之相关的费用却很少同时显示出来或者根本没有显示。项目在早期的各个报告期内显示出了明显的亏损状态，而在收入的最终上报时时候却记录了超常的收益。对于那些运作时间跨越多个年头的长期项目来说，这可能会造成严重的误导。为了避免这种混淆，大部分长期项目的损益表按照“完工百分比”来计算收益和费用项目。其基本目的是在每一会计期间内平均“摊销”项目总收益的一定百分比（基本上与项目工作的完成情况相吻合），经便将适当水平的成本抵消，从而得出一个比较容易接受的边际利润数据。在每一会计年度的期末，需要对记录的成本数据进行调整，以反映费用的实际发生情况和损益表中所记录的理论数值之间的差距。

三是财务部门的思考角度——现金流。财务部门负责管理组织的资金，同时还需要为项目的每一笔付款保证足够数额的现金。闲置的资金会被存放到生息的账户或投资于其他地方，以使组织获得更大的收益。财务部门主要关注的是资金何时用来偿付发票，因为他们需要将这些资金闲置的时间跨度最小化。因而，财务部门其实是将项目成本看作现金流。下达采购订单对财务部门仅仅意味着未来的现金流出，此时不需要他们采取任何行动。一旦付款到期，他们就提供相应的资金，付出款项，而真实的现金流出也被记录在案。

应该注意到，财务部门的例子是真实工作周期的简化形式，因为供货商方面是按照工作进行的内容对外付款的，这些内容可能都会包括在采购订单中。在这种情况下，付款承诺在时间安排不会改变，但是费用发生和现金流出的时间安排会与双方协商的付款保持一致。

上述例子中描述了项目成本中有关采购方面的内容，其他类型的项目成本处理方法也都类似。以项目劳动力为例，实际工作的完成（承诺）、在时间表上记录工时（费用）和支付工资（现金流出）三者之间的时间差别很小。因而，人们将该成本的三种认知看做是同时发生的。分包合同的处理方式与设备采购类似，在分包合同签署时候记录付款承诺的情况，而现金流出则在支付每月工作财单的时候发生。费用的处理方法有一些不同。处理的时候不是依据总体工作时间分摊包合同的总金额，而是根据每一项真实工作的账单所涉及的时间确定具体的金额。

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关键词：企业管理；成本管理；创新

随着我国市场经济体制的不断建立和完善，原有的项目成本管理措施和方案已经不再能满足竞争日益激烈的市场需求，如何才能更好的管控成本已经成为建筑施工企业的一个新的课题。

一、影响项目成本管理的主要因素

1、传统理念的侧重点与现实不符，不能适应新形势的变化。

传统的企业管理的重点是施工现场，把质量、进度放在了第一位，把成本管理放在了最后，对项目成本缺乏事前分析和事中控制，仅在项目结束前才对成本进行核算，这时再发现问题已经无力回天。这样的成本管理直接变成了成本核算，起不到管理与控制的作用了。

2、传统的项目成本管理方式较为陈旧，集成管理力度不足。

传统的项目成本管理职能在公司的经营管理部门，控制职能在项目部，成本核算在公司财务部门。各部门之间缺乏必要的沟通和联系，“各扫门前雪”，不能形成统一的、有效的管理。

3、传统的管理模式中权利与义务不对等。

有些施工企业对管理人员的权利与义务不对等，“奖”“ 罚”不明确。项目亏损不罚，盈利不奖，严重挫伤项目管理人员的积极性。致使现场出现怎么好干怎么干，怎么省事怎么干，采购比较随意，浪费比较严重。

4.为了片面的追求形象进度，造成了成本增加。

一些项目为了片面的追求形象进度，不惜一切代价，压缩工期，造成了施工企业加大投入，费用增加；还有的项目经理追求片面的形象进度，而忽视了工程质量，造成返工而增加成本。

综合所述，传统的项目成本管理模式已经不能适应新形势的发展，这就需要我们对项目成本管理进行创新，建立目标责任体系。

二、创新项目成本管理模式，建立目标责任体系

（一）建立竞争和激励机制，增强员工工作的积极性。

加大对员工的宣传和培训力度，使全员树立经济意识。从项目管理人员到普通施工人员，让他们清晰的了解成本管理的重要性并认识到自身作为其中一员有着积极的作用。使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置；让“降耗就是增效”深入人心。

通过竞争和激励的方式，让员工参与到成本管理中来，营造良好的用人环境，作为主体成员的农民工，要适当给与丰厚的待遇，建立一种企业制度，保证员工的专业素质和文化素养，使企业的员工得到稳定，给予他们工作的激情和信心。

（二）建立健全成本管理和控制体系，进行集成管理

成本管理是一个动态的全过程管理，它贯穿于工程招投标阶段、施工阶段以及竣工结算阶段等过程中。各阶段的成本管理根据性质和内容的不同，工作的侧重点也不尽相同，但各阶段的成本管理工作是相辅相成、紧密相连的，需要各部门的人员密切配合。

1、招投标阶段

工程投标成本管理。以市场的实际施工价格为导向和依据，并考虑施工合同、施工方案和所使用材料的价格等综合情况确定投标报价。接受公司检验，使中标率得到提升。在投标的时候，要对自身有充分的了解，不能进行盲目投标，要降低成本。

2、施工阶段

（1）在开工前，首先要根据投标及现场情况对工程进行充分的了解，制定成本管理的整体目标，并根据工程时标网络图制定分部工程成本管理目标。

（2）要创新技术和管理，对施工现场情况深入了解之后，有针对性的对工程进行科学的布置，要充分利用自身的技术优势，革新技术，减少施工环节中不必要的过程。对一些机械设备也要进行科学的布置，选用合理的机械设备型号，充分发挥其功效。还要注意机械的保养问题，注意合法施工，对项目成本要进行核算，使生产要素得到优化。

（3）对材料的采购和领用实行限额制度。在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比例一般可达70%左右，而且有较大的节约潜力。因此对材料的采购到领用都要严格按照限额来完成，避免出现较大的风险，造成损失。

材料消耗量要根据企业内部定额或地区、行业定额来确定，作为确定采购与领用的数量最高限额。在保证工程质量的前提下，节约时给予奖励，浪费时，要给与处罚。

（4）加强合同管理，及时收集整理变更、签证等资料，合理控制项目成本费用。

在施工过程中，有些业主会要求施工企业完成一些临时性的合同外工程，如果施工单位对这些资料的收集整理不及时、不到位，结算时就会无法计算工程价款，相当于增加了项目成本。所以要加强对合同进行管理，严格按合同的规定对工程进行施工、结算。及时收集整理施工过程中的签证、变更，才能保证项目成本的完整。合同管理有必要由专门的人员来负责，对于合同外工程无论大小，都必须签订正式的合同或协议。

（5）加强工程质量管理，避免返工费用。

建筑企业如果能够在施工中，一次性地完成建筑产品，那么可以从很大程度上减低企业不必要的成本浪费。因此，应该把建筑工程的质量管理当成管理工作中的一个重点工作来抓。

（6）加强分包管理，合理确定分包工程成本。

由于专业化分工越来越细，专业分包及劳务分包的工程也越来越多，所以要加强分包工程的管理，合理确定分包工程成本。选择分包队伍时要严格对分包队伍进行资格审查，并建立合格分包商档案，对其信誉、质量、工期及工程款的支付等进行监督检查，及时剔除不合格分包商。对分包工程价格，要充分利用市场竞争机制，采用招投标的方式来确定合理的造价。

（7）建立成本核算制度。

在施工过程中，项目部每月要对项目成本进行核算，将实际成本与目标成本进行对比。对于好的经验要进行总结，对于不好的要分析问题存在的原因，及时制定整改措施及方案，在以后的工作中加以改进，从而保证成本管理目标的实现。

3、竣工结算阶段

工程完工后，项目部应该组织有关人员及时清理现场剩余的材料和机械，辞退不需要的人员，支付应付费用，根据施工过程 中每月上报的成本核算情况做好竣工总成本的结算，以防止工程竣工后继续发生管理费用。同时做好资料保存及归档，及时完成结算审核工作。

（三）建立责任成本管理体系，把责任成本制度与项目的核算成本有效的结合，从责、权、利、效等方面完善内部经济责任制度。通过控制企业施工的管理项目和成本核算，使责任能够通过责任成本管理来实现控制。强化相关生产作业的材料、劳动力、机械消耗、实现成本的完全可控制，使成本管理得以完成。

[结语]

综上所述，成本管理和控制在建筑经济管理中占据着十分重要的地位，传统的成本控制手段已经不再能满足日益发展的市场经济的需求，必须进行创新。只有严格控制各项费用和成本的开支和核算，建立和健全成本控制和管理体系，并加强对合同的管理，才能为建筑施工工作的顺利开展提供便利和保障，节省和降低项目施工成本，提高企业的经济效益。

参考文献：

[1].王相伟.浅谈施工项目的成本控制[J].中小企业管理与科技（上旬刊）.2011（01）

[2].余红刚.企业成本控制的现状分析及其治理措施[J].企业导报.2009（12）

[3].何跃君.浅谈企业成本与成本管理[J].太原经济管理干部学院学报.2004（02）

作者简介：

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关键词：集成电路设计企业；项目成本管理

一、前言

2016年以来，全球经济增速持续放缓，传统PC业务需求进一步萎缩，智能终端市场的需求逐步减弱。美国半导体行业协会数据显示，同年1～6月全球半导体市场销售规模依旧呈现下滑态势，销售额为1，574亿美元，同比下降5.8%。国内，经过国家集成电路产业投资基金实施的《国家集成电路产业发展推进纲要》将近两年的推动，适应集成电路产业发展的政策环境和投融资环境基本形成，我国的集成电路产业继续保持高位趋稳、稳中有进的发展态势。据中国半导体行业协会统计，2016年1～6月全行业实现销售额为1，847.1亿元，同比增长16.1%，其中，集成电路设计行业继续保持较快增速，销售额为685.5亿元，同比增长24.6%，制造业销售额为454.8亿元，同比增长14.8%，封装测试业销售额为706.8亿元，同比增长9.5%。国务院在2000年就开始下发文件鼓励软件和集成电路企业发展，从政策法规方面，鼓励资金、人才等资源向集成电路企业倾斜；2010年和2012年更是联合国家税务总局下发文件对集成电路企业进行税收优惠激励。2013年国家发改委等五部门联合下发发改高技［2013］234号文，凡是符合认定的集成电路设计企业均可以享受10%的所得税优惠政策。近年来又通过各个部委、省、市和集成电路产业投资基金对国内的集成电路设计企业进行大幅度的、多项目的资金扶持，以期能缩短与发达国家的差距。因此，对于这样一个高投入、高技术、高速发展的产业，国家又大力以项目扶持的产业，做好项目的成本管理非常必要。

二、项目成本管理流程

对项目的成本管理一般分为以下几个环节：（一）项目成本预测。成本预测是指通过分析项目进展中的各个环节的信息和项目进展具体情况，并结合企业自身管理水平，通过一定的成本预测方法，对项目开展过程中所需要发生的成本费用及在项目进展过程中可能发生的合理趋势和相关的成本费用作出科学合理的测算、分析和预测的过程。对项目的成本预测主要发生在项目立项申请阶段，成本预测的全面准确对项目的进展具有重要作用，是开展项目成本管理的起点。（二）项目成本计划。成本计划是指在项目进展过程中对所需发生的成本费用进行计划、分析，并提出降低成本费用的措施和具体的可行方案。通过对项目的成本计划，可以把项目的成本费用进行分解，将成本费用具体落实到项目的各个环节和实施的具体步骤。成本计划要在项目开展前就需要完成，并根据项目的进展情况，实施调节成本计划，逐步完善。（三）项目成本控制。成本控制是指在项目开展过程中对项目所需耗用的各项成本费用按照项目的成本计划进行适当的监督、控制和调节，及时预防、发现和调整项目进行过程中出现的成本费用偏差，把项目的各项成本费用控制在既定的项目成本计划范围内。成本控制是对整个项目全程的管控，需要具体到每个项目环节，根据成本计划，把项目成本费用降到最低，并不断改进成本计划，以最低的费用支出完成整个项目，达到项目的既定成果。（四）项目成本核算。成本核算是指在项目开展过程中，整理各项项目的实际成本费用支出，并按照项目立项书的要求进行费用的分类归集，然后与项目成本计划中的各项计划成本进行比对，找出差异的部分。项目的成本核算是进行项目成本分析和成本考核的基础。（五）项目成本分析。成本分析是指在完成成本核算的基础上，对整个完工项目进行各项具体的成本费用分析，并与项目成本计划进行差异比对，找出影响成本费用波动的原因和影响因素。成本分析是通过全面分析项目的成本费用，研究成本波动的因素和规律，并根据分析探寻降低成本费用的方法和途径，为新项目的成本管理提供有效的保证。（六）项目成本考核。成本考核是指在项目完成后，项目验收考核小组根据项目立项书的要求对整个项目的成本费用及降低成本费用的实际指标与项目的成本计划控制目标进行比对和差异考核，以此来综合评定项目的进展情况和最终成果。

三、集成电路设计企业项目流程

集成电路设计企业是一个新型行业的研发设计企业，跟常规企业的工作流程有很大区别集成电路设计企业项目组在收到客户的产品设计要求后，根据产品需求进行IC设计和绘图，设计过程中需要选择相应的晶圆材料，以便满足设计需求。设计完成后需要把设计图纸制造成光刻掩膜版作为芯片生产的母版，在IC生产环节，通过光刻掩膜版在晶圆上生产出所设计的芯片产品。生产完成后进入下一环节封装，由专业的封装企业对所生产的芯片进行封装，然后测试相关芯片产品的参数和性能是否达到设计要求，初步测试完成后，把芯片产品返回集成电路设计企业，由设计企业按照相关标准进行出厂前的测试和检验，最后合格的芯片才是项目所要达到成果。对于集成电路设计企业来说，整个集成电路的设计和生产流程都需要全方位介入，每个环节都要跟踪，以便设计的产品能符合要求，一旦一个环节出了问题，例如合格率下降、封装不符合要求等，设计的芯片可能要全部报废，无法返工处理，这将会对集成电路设计企业带来很大损失。因此，对集成电路设计企业的项目成本管理尤为重要。

四、IC设计企业的项目成本管理

根据项目管理的基本流程，需要在IC项目的启动初期，进行IC项目的成本预测，该成本预测需要兼顾到IC产品的每个生产环节，由于IC的生产环节无法返工处理，因此在成本预测时需要考虑失败的情况，这将加大项目的成本费用。根据成本预测作出项目的成本计划，由项目组按照项目成本计划对项目的各个环节进行成本管控，一旦发现有超过预期的成本费用支出，需要及时调整成本计划，并及时对超支的部分进行分析，降低成本费用的发生，使项目回归到正常的轨道上来。成本控制需要考虑到IC的每个环节，从晶圆到制造、封装、测试。项目成本核算是一个比较艰巨的工作。成本核算人员需要根据项目立项书的要求，对项目开展过程中发生的一切成本费用都需要进行分类归集。由于IC产品的特殊性，产品从材料到生产、封装、测试，最后回到集成电路设计企业都是在第三方厂商进行，每一个环节的成本费用无法及时掌握，IC产品又有其特殊性，每种产品在生产过程中，不仅依赖于设计图纸，而且依赖于代工的工艺水平，每个批次的合格率并不尽相同，其成品率通常只有在该种产品的所有生产批次全部回到设计企业并通过质量的合格测试入库后时才能准确得出。然而，设计企业的产品并不是一次性全部生产出来，一般需要若干个批次，因此在IC制造阶段无法准确知道晶圆上芯片的准确数量，只能根据IC生产企业提供的IC产品数量进行预估核算，在后面的封装和测试环节，依然无法准确获得IC产品的准确数量。在IC产品完全封装测试返回设计企业后，才能在专业的设备下进行IC产品数量的最终确定，然而项目核算需要核算每一个环节的成本。因此，核算人员需要根据IC产品的特点或者前期的IC产品进行数量的估算进行核算，待项目完成后再进行差异调整。在成本费用的分类和核算上，如果有国家拨款的项目，需要对项目所使用的固定资产进行固定资产的专项辅助核算，在专项核算中需要列明购买固定资产的名称、型号、数量、生产厂商、合同号、发票号、凭证号等，登记好项目所用的固定资产台账，以便在项目完工后，项目验收能如期顺利通过。项目成本分析和项目成本考核是属于项目管理完工阶段需要做的工作，根据整个项目进展中发生的成本费用明细单，与成本计划进行分类比对和分析，更好地对整个项目进行价值评定，找出差异所在，确定发生波动的原因，以便对项目的投资收益进行准确的判断，确定项目和项目组人员的最终成果。

五、总结

项目成本管理是集成电路设计企业非常重要的一项经济效益指标；而集成电路设计行业是一个技术发展、技术更新非常迅速的行业，IC设计企业要在这个竞争非常激烈的行业站住脚跟或者有更好的发展，就必须紧密把握市场变化趋势，不断地进行技术创新、改进技术或工艺，及时调整市场需求的产品设计方向，持续不断地通过科学合理的成本控制方法，从技术上和成本上建立竞争优势；同时，充分利用国家对于集成电路产业的优惠政策，特别是对集成电路设计企业的优惠政策，加大对重大项目和新兴产业IC芯片应用的研发和投资力度；合理利用中国高等院校、科研院所在集成电路、电子信息领域的研究资源和技术，实现产学研相结合的发展思路，缩短项目的研发周期；通过各种途径加强企业的项目成本控制，来提高中国IC设计企业整体竞争实力，缩短与国际厂商的差距。

主要参考文献：

［1］中国半导体行业协会.cn.

［2］刘胜军.精益化生产现代IE［M］.海天出版社，2006.

篇10

【关键词】 建筑工程成本管理

中图分类号：TU198 文献标识码：A

1 前言

近几年，国家加大了基础设施建设投资，我国城市化进程不断加快，加上房地产行业的快速发展，导致建筑规模不断扩张。但是，我国的工程建设行业又是一个效率增长缓慢，技术含量不高、粗放型增长、效益水平低下的行业。一直以来，我国建筑工程的利润率都相对比较低。

在我国市场经济发展的初期，大量的工程等待建设，很多建筑工程普遍采用了粗放型管理模式，表现为工程人员素质低下，管理人员管理水平不高，靠经验管理工程，定性决策，没有将项目的成本核算和控制工作纳入为项目的必要环节。这些管理方式在行业初级阶段或许是可以的，然而现在，行业己经进入了成熟期，市场竞争日益激烈，以前那种粗放的发展方式的问题就暴露出来了。因此，在目前形势下，建筑工程要想继续生存和发展就必然要转变管理模式，重点转向以项目目标成本管理为主的内部管理。所以，重视建筑工程目标成本管理的研究，用目标成本管理的模式和方法，加强建筑工程的成本管理，提高建筑工程和建筑企业的经济效益和管理水平，是非常必要并且具有重大现实意义的。

2建筑工程目标成本管理存在的问题

近年来，建筑工程企业在市场竞争中，其工程管理、工程技术水平等多方面得到了提升，但企业效益未能得到根本改善， 主要原因就是工程目标成本管理存在问题。

2.1成本意识不强

由于我国的工程企业长期以来，一直是靠国家指令性计划下达工程任务，企业对成本、利润不承担任何风险，只注重工程任务的完成，不管效益的好坏，整个企业都不必担心其他企业与之竞争，也不必面临难以生存和发展的危机。所以上至企业领导，下到每个职工，都没有形成竞争的观念。面对市场竞争的沉重压力，有很多建筑工程没有深入调查所处的市场环境，与同类竞争对手没有比较，对项目工程所需物料的市场价格了解不够，对价格随着市场变化发生的变动没有充分的心理准备和足够的应付能力，随意选择材料供应商和劳务队伍等，结果使得工程成本无形中增加了许多，这些都是项目管理人员缺乏成本竞争意识的直接表现。[10]

2.2成本管理体制不健全

成本管理作为一种经济管理活动，也必须有一套与其相适应的管理体制，才能真正发挥其效果。有些施工项目的规章制度也订了不少，但是对于成本管理的规章制度则并不完善，要么责任分工不明确，造成各部门相互推卸责任；要么奖罚办法不得力，难以一调动项目职工对于成本管理的积极性；更甚者，有的项目无论是领导还是职工都没有严格按照规章制度的划分来进行成本管理活动，干脆将其束之高阁。

2.3目标成本的确定不科学

目前一些建筑工程在确定目标成本时并未真正体现以利润为出发点和归宿，这一目标成本管理模式的精髓，使其确定的目标成本缺乏科学性和有效性。另外，一些建筑工程还存在着直接从其他建筑工程获取成本资料，作为自己成本目标的现象，其准确性就更加难以保证了。因为涉及到有关成本可以降低到什么程度的敏感性信息，各个项目要视具体情况而定，并且任何一个项目的责任人都不可能完完全全地公开这些数据，这样得出的目标成本本身的先进程度就值得斟酌，其效用更值得怀疑。

2.4目标成本分解不到位

目前一些建筑工程在进行目标成本分解时，主要关注本体维上的分解，即主要把目标成本在各个责任主体之间进行分解，并未从主体维和时间维角度考虑对目标成本的分解，这样就难于对目标成本在本体维上和时间维上进行控制，有可能导致目标成本在时间和成本要素上得不到保证。另外，对目标成本的分解容易集中在几个主要的责任主体、班组和个人，而相关辅助单位被忽略，并没有和目标成本相挂钩的成本责任，这样目标成本的实现就仅仅是主要责任主体的任务，其他单位并不需要去关注。 [11]

2.5目标成本控制体系不灵活

首先，建筑工程目标成本管理不注重事前控制，把控制的重点放在事中和事后，而对事前控制得较少，这就意味着我国的建筑工程缺乏成本控制的意识。其次，控制手段落后，目前建筑工程的成本控制对象大都仅限于对直接成本进行控制，因此其相应的手段也仅限于采用传统的制定标准成本和财务预算、成本预测、差异分析等方法。再次，目前许多建筑工程一旦采用某种控制方法和控制标准，就长期保持不变，没有考虑到环境的改变对成本控制的影响。事实上，随着外部环境的不断变化，项目原先所采取的控制方法和控制标准有可能不太适应。

2.6目标成本管理考核不合理

目前一些建筑工程在目标成本考核的过程中存在着考核指标的制定不够科学、合理，统计的口径不统一，考核体系不完整，存在个别主体的考核漏洞，对待考核的态度不严肃等一系列的问题，这些因素的存在都使得考核的作用很难真正发挥出来。另外，从己有资料上看，大多数建筑工程的分析评价，只限于用财务指标与制定的目标指标、历史指标、类似项目的部分指标，进行对比分析。单纯利用财务指标进行评价的结果是只能获取业绩的表象结果，噪音无法减少。建筑工程在目标成本考核评价中，忽视了引入和使用非财务指标来检验财务指标完成的努力程度和真实程度。

3建筑工程目标成本管理改进对策

3.1更新项目成本管理意识与观念

项目成本管理意识中，最重要是要有效益观念。项目的一切成本管理活动应以效益驱动的观念作为支配思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”(成本)的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为项目获取更多的经济效益。这里值得注意的是，“尽可能少的成本付出”与“减少支出、降低成本”在概念是有区别的。“尽可能少的成本付出”，不仅仅是节省或减少成本支出，它是将项目总体效益最大化作为主要目标来实施成本管理工作的，同时也体现了成本管理的全局观念。如在工程过程中，对某分部分项工程的工程作些改进，也许会使该分部分项工程的成本增加，但是却会使项目的总体成本降低，提高项目的整体效益，那么这部分增加的成本就是符合成本效益观念的。

3.2健全项目成本管理体系

健全项目成本管理体系，主要从组织上和制度上入手：一是要建立完整高效的组织机构。任何管理工作的顺利进行都是以组织为保障的。只有一个完善的、运行有序的严密组织管理体系，才能保证管理工作沿着既定的目标前进。二是要建立合理的成本管理制度。明晰的运行程序和严格的管理制度是成本管理工作顺利进行的基础。制定合理的成本管理制度，用来规范、指导项目的成本管理工作，在成本管理体系中，是极其重要的。尤其是对一个独立的建筑工程而言，为了保证成本管理的有效性，项目成本管理制度必须是可操作性较强的执行文件，要求每个职工都要严格遵循。三是要形成目标成本管理考核制度化。成本考核是否严格直接关系到目标成本管理的成效。建筑工程在推行目标成本管理过程中，必须建立科学、有效的经济责任考核制度、奖励分配制度。人员工资、奖金要与责任的履行情况直接挂钩，使其利益与整个项目的利益相结合，以调动项目内部全体成员的积极性和创造性。通过建立各部门与项目经理部、各级别人员与项目经理的责任综合评价考核体系，来强化成本管理的考核。建筑工程还可以专门成立一个考核小组，评议确定项目各个人员的收入，在考核时，要做到雷厉风行，违规必罚。

参考文献

[1]赵涛.项目成本管理[M].北京：中国纺织出版社，2004：4.