轻资产范文
时间：2023-03-31 19:42:13
导语：如何才能写好一篇轻资产，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
扩张继续，这家因母公司而一直有较高资产沉淀的重型化酒店集团，也即将步上轻资产之路。“也许在未来两年，我们管理的酒店数目就会超过我们拥有的酒店数目。”Butcher说。
Q&A
BT：你如何看待朗廷酒店集团未来的资产轻型化选择?
Butcher：一开始我们的酒店是100％自有物业，但随着我们寻觅得更多合作伙伴，现在我们已经转变为两条腿走路。举例说，在大连和芝加哥筹建中的酒店仍然是我们的自有物业，但在海口的新酒店将是一家管理酒店。从长期看，我们管理的酒店数量将超过我们拥有的酒店数量。
BT：公司目前的三个品牌里，定位奢华与高端市场的朗廷和朗豪品牌囊括了绝大部分的酒店，面向中端市场的逸东酒店则数量较少，随着集团宣称要在未来5年内开设50家酒店，该比例未来会否变化?目前集团的三个品牌是否足够?
Butcher：朗廷与朗豪作为奢华酒店品牌，它们在地点选择上受到很多限制，例如只能进驻一线城市或门户城市的核心地段。而逸东则要灵活得多，其可以坐落于市郊位置，也可进驻二线与三线城市。从这一角度看，我预计在未来两三年逸东品牌的酒店数量就会超过朗廷与朗豪品牌。我们对逸东品牌非常满意，不觉得有需要为集团引入更多非五星级品牌。我个人对特别为中国市场而设的品牌也存有疑问，当然，一些对手在这样做，我很有兴趣观察成效。
BT：根据我们了解，2010年不含香港在内的中国业务仅为集团贡献了12％营收，你如何看待中国市场的重要性?同样被业界给予厚望的印度市场又如何?
Butcher：我们是一家香港公司，因此和中国伙伴一直合作畅顺。在2008年以前，我们在中国内地只有四五家酒店，在从当年开始，我们在内地极为迅速，在目前的31家已开业或筹备中的酒店中，有18家位于中国内地。中国仍会是我们的重中之重，我们在印度看到很多新机会，但我们不会进行涉及资产的投资，而只会输出品牌和管理，我们也已在印度开设了三家酒店。现在有大量的酒店集团在印度投资，这意味着机会。我们也在班加罗尔设立了办公室，希望寻找当地的合作伙伴。总体而言，我们会将一半时间专注于中国市场，另一半留给包括印度在内的海外市场。
BT：集团眼下没有任何度假酒店产品，是否意味着客源基本上是商务客?有无兴趣开拓中国的休闲市场?
Butcher：当然，我们目前的大部分客人都是商务客，但我们即将在巴厘岛开设一家酒店，我们会试验自己的度假酒店产品。度假酒店在运营上更富挑战性，因为有季节性因素，所以不能只有一个客源地，必须有多个客源地来平衡全年业务。普吉岛以前也存在极为明显的淡季，但随着当地开拓了新加坡、中国和韩国等新客源地，这个情况便得到了极大改善。另一方面，那些在商务领域占据优势的酒店市场，为什么不能考虑和那些在休闲市场有重要影响的目的地合作?我认为将香港与海南连接起来就是个好主意，这能打包为“城市一海滩”的复合商旅度假产品，向酒店住客销售。
篇2
目前，产业地产领域重的太重，很多产业地产商在重资产的漩涡中积重难返，轻的又太轻，一些纯粹靠模式输出的服务运营商往往很难将主动权把握在自己手中。
我们说重资产、轻资产都不是绝对的，是企业不同市场环境下的选择。在房价快速上升，资产升值速度远远超过资金成本的时候，这个时候持有资产为核心的重资产模式就是企业的理性选择。但是当房价上升速度受到抑制，持有资产本身的回报降低并且不足以弥补持有期的资金成本的时候，轻资产模式就是企业的理性选择。
近几年，产业园区发展较为快速，越来越多的产业园区、孵化器如雨后春笋般拔地而起。但与此同时，产业园区面临着转型、升级，随着万人共赴这里逐渐变成发展的红海，在这一背景下，众多产业地产在转型中采取“轻重并举”的方式。万科、保利地产、世茂房地产在内的传统房企相继提出“轻资产”发展的战略转型。在业内看来，随着行业利润率和杠杆率的长期下降，重资产将不再是房企的最佳选择，而轻资产模式则会得到越来越多的用武之地。
轻资产模式下，地产企业很多传统的优势比如说拿地的优势会被淡化，他仍然重要，只是不像以前那么重要。而效率优势会被放大，因此并不是所有的企业都能实现轻资产转型，只有真正具有效率优势的企业才能实现成功的转型。
而这种效率优势可以在开发、物业管理、招商运营等某个环节中显现优势，也可以在商业地产、工业地产、养老地产等某个细分产品线的的挖掘上显现优势，亦或是展现某种综合性资源整合能力。无论哪种优势，轻资产时代，资本资源和效率资源结合更为紧密，一些企业会被放大，而一些企业会被淘汰。轻资产战略，一个是商业模式的创新、一个是金融模式的创新。
所谓商业模式，轻资产战略最简单代表就是代工模式。比如，大连万达集团正在致力于实现从“重资产”经营模式向“轻资产”经营模式的转型。这是一个非常值得观注和重视的企业创新思维和战略取向。
再如，富春硅谷作为产业地产轻资产化的忠实拥护和执行者，他们认为，重资产的“地产化”那套不行了，产业地产一定要把利益看得更长远一些。甚至，当利润和企业要求、区域发展发生矛盾的时候，首先是降低利润满足企业要求，满足地方政府要求，为区域发展做更大贡献，将来才能得到更多的收益，这是权衡取舍问题。尤其一个大项目头一两期还是亏钱的，投入大量的配套设施，前期肯定是亏的，如果为了短期挣钱为主，按照地产操作怎么挣钱怎么快怎么来，恰恰是做不了了。可能这个区刚开始还比较偏，很难把企业引进来，必须是把产品打造起来，一定是长远利益，否则只是一锤子买卖，做了以后没有后面的机会，所以一定要是更长远的目标，这样才能够可持续发展。
富春硅谷打造的“轻资产”，即两大体系产业生态平台和创业生态圈，这些和公司的人才、服务、资源及品牌等打包起来即形成软性资产。“轻资产”的核心是“服务”，“卖服务”是”轻资产式”产业地产商的新活法之一。在运营环节上讲，“卖服务”的基础依仗前期的夯实招商。只有足够的入驻率，才得以形成“卖服务”的用户基础。之后，才需要思考卖什么服务、怎么卖以及如何增强用户粘性之类的问题。除此之外，产业地产商要靠“轻资产”活下去，而并非靠“轻资产”讲故事，光凭借“卖服务”这单一来源显然在当今这个阶段难以活得滋润。
一、“轻资产式”产业地产商的活法
对于“重资产”的全盘自持或部分自持式活法大家较为熟悉，或租或售，租售并举，也有售后回租，主要的盈利渠道无非出租和出售等传统渠道。
例如，富春硅谷在运营模式上，一方面作为一部分股权投入高成长企业享受政策的补贴；另一方面，通过园区招揽大客户入驻，享受政府补贴。此外，富春硅谷也在尝试更多形式的服务，比如怎样把服务做得更精准，增强与客户的粘性，以资本身份方式入股高成长科创企业、以重资产入股高科技企业、用重资产作为投资商业配套以资产证券化实现资本的回收等。实际上，富春硅谷比地产做得更多的是整合更多社会资源，在服务过程中创新盈利模式设计，进而拓展未来产业地产的盈利空间。
二、产业地产运营轻重平衡是关键
目前产业地产领域重的太重，很多产业地产商在重资产的漩涡中积重难返；轻的又太轻，一些纯粹靠模式输出的服务运营商往往很难将主动权把握在自己手中。未来，产业地产需要发展成熟为一种合理的轻重动态平衡模式。
产业地产的核心是产业运营与服务，无论是政府，还是企业客户，需要的不仅是重资产的物理载体，更是运营、管理、金融、资源、服务、孵化、引导、平台和生态圈构建。这些只有在轻资产的层面才能得到解决，这一点和传统商住地产主要面向个人消费者有巨大的差异。重资产是轻资产的载体，轻资产是重资产得以实现的根本动力源，产业地产正在逐渐步入轻重平衡阶段。
篇3
绿城中国控股有限公司（以下简称绿城）是国内知名的优质房产品开发商，致力于打造“中国理想生活综合服务商第一品牌”。以杭州为基地，项目遍及全国100余城，是业界公认的房地产行业的“教科书”。
1995年1月6日，绿城房产落户杭州。2006年7月13日，绿城母公司“绿城中国控股有限公司”于香港上市，成功实现上市的跨越式变革。2012年6月和2014年12月，九龙仓集团与中国交通建设集团有限公司相继入主绿城集团成为其战略性股东。2017年，绿城优化组织架构，打造“一体五翼”新格局。绿城中国为城市美丽而生，站在理想人居的高度上为城市开启新的篇章。
二、绿城轻资产运营模式转型动因
（一）缓解融资压力
房地产行业属于资金密集型的高风险行业，具有资金需求大、循环周期长等特征。在传统重资产模式下的房地产行业融资渠道较为单一，资金来源主要集中在银行贷款上，在很大程度上加重了企业的财务风险。
土地出让制度的规范，土地价格的持续上涨，不仅使得绿城拿地难，也增加了土地储备成本。激进的土地储备策略使得绿城负债率一直居高不下。加之银行上调贷款率，融资压力日益增大。绿城通过实施轻资产业务释放大量现金流减少了融资成本，缓解了融资压力，降低了资产负债率。
（二）降低税收负担
房地产行业税目繁多、税负压力较大，过重的税费负担削弱了企业的盈利能力。近年来，国家正逐步加紧对房地产行业的调控，土地增值环节的利润以土地增值税的形式上缴国家，囤地模式俨然变为过去式。绿城实行代建工程，不需要投入大量资金融资拿地，既降低了投资成本，也降低了土地增值过程的增值税。
（三）实现可持续发展的战略目标
原有的重资产发展模式已不能使绿城实现可持续发展的战略目标，绿城需要开辟新的发展道路。绿城以期通过拓展轻资产业务，突破土地及资金方面的限制，完成如下目标：构建优秀管理团队，增强核心竞争力；改善融资结构，缓解资金压力；规范合作开发，分散经营风险。
三、绿城轻资产运营模式模式转型策略
（一）代建模式
代建模式是指委托方与代建方，基于委托合同就合作方式与合作理念达成一致，由委托方提供土地、资金等资源，绿城等代建方凭借其拥有的品牌实力与管理实力提供项目开发全过程所需的专业化服务。与重资产模式下单纯依靠筹集资本购置土地增加资产不同，代建模式转而从知识产权与专业能力的增值中获取收益。
2010年9月，绿城成立了专门从事代建业务的“绿城房产建设管理有限公司”，代建业务逐步扩张。2011年，绿城代建业务全面展开。我国大多数的房产企业“双管齐下”，采用1.0版政府代建和2.0版商业代建相结合的代建模式；万科等房地产企业已经涉足3.0版资本代建，跃身三驾马车时代；绿城代建更是不断进化，在前三版的基础上创新性的提出了“代建4.0体系”。
政府代建以改善城市居民的生活品质的目标，与保障性住房及大型公共服务配套设施等政府投资项目对接。重在强化品质管控、关注产品质量。商业代建即与委托方签订委托代建合同，由委托方提供土地和项目开发所需的全部或部分资金，绿城负责派驻专业的项目管理团队输出品牌与管理，提供全过程管理服务。资本代建与基金公司等金融机构合作，借助基金平台等渠道募集资金，绿城提供投资咨询、运营管理及开发管理。实现“资本+代建”双赢模式。
2016年4月，绿城管理以“管理创造价值”为目标提出了“代建4.0”模式。以“构建平台、按需定制、共创价值、共享利益”为核心，创建包括房屋建造到后期保管在内的一整条产业链。其主要内容包括品质信用协定与价值分享计划。
（二）合作开发
合作开发也是绿城轻资产转型的一大业务形式，房企引入战略投资者，通过与合作企业按照约定比例共同出资购置止地、参与项目建设，以合营、联营的方式获得项目股权，优化资本结构的同时分化了风险。绿城不再只是单纯通过土地招拍挂市场获取土地，转而与融创、九龙仓等资本雄厚的集团合作，在资金充足的前提下伺机收购优质项目，扩充土地储备。以合作的方式收购土地，不仅可以降低成本，还加快了土储扩张速度。
（三）其他策略
2016年确立“一体四翼”的发展格局，构建了绿城集团资金结算中心，并成立资产管理公司来发展地产基金。此举将地产金融融入企业经营中，帮助其实现经营模式由“重”转“轻”的变化。2016年7月，绿城服务集团有限公司凭借其优秀的物业管理业绩和良好的市场表现在香港交易所主板正式挂牌上市交易。2017年上半年绿城顺应住房消费升级换代趋势组建了小镇开发运营特色的模式，建立起第五大业务板块“绿城生活集团”，努力向“理想生活综合服务商第一品牌”迈进。
四、轻资产运营模式财务特征
五、绿城轻资产转型财务成效分析
本文通过选取评价盈利模式、偿债能力、盈利能力的具有代表性的指标，以2011年为节点，对比绿城实行轻资产战略的前3年（2008年至2010年）及后6年（2011年至2016年）的财务表现。
（一）盈利能力分析
绿城轻资产转型后，净资产收益率稳步上升。土地增值税的下降以及代建业务板块上的丰厚利润都为绿城注入了新的力量。然而到了2014年，在并购风波、股权之争的影响下，绿城经营业绩遭遇重创，净资产收益率下降至8.76%，远不及2012年的二分之一。2016年，绿城管理在总结前几年开发与代建经验的基础上推出了代建4.0体系，解决了代建模式的两大痛点，同时完成了与蓝城代建的融合，跻身成为国内规模最大的代建集团，净资产收益率逐渐回稳。
结合上表可以看出绿城的销售净利率自2008年至2013年呈波动上升状态。对比重资产模式下单纯依靠卖方获益，轻资产模式下的代建工程扩大了销售规模，增加了“新盈利点”。2014年房地产行业强刺激政策的出台压榨了利润空间，绿城销售净利润跌至上年的一半。2015年绿城进行产品结构的调整，降低了高端产品的比重。此举拉低了整个项目的销售价格，造成销售利润率的大幅下跌。2016年绿城销售增长近58%，首次实现单笔销售破千亿，净利率两年来首度止跌反弹。
（二）营运能力分析
重资产模式下绿城的存货周转缓慢，在2011年以前存货周转天数未低于过2000天。随着绿城轻资产运营模式的实施，存货周转得以加速，营运效率得到了明显提升。自2012年开始，绿城存货周转率大幅提升并逐渐趋于稳定，这得益于绿城的少拿地、促去化的轻资产战略。从整体来看，在轻资产营运模式下绿城采取谨慎的拿地策略及经纪人式的销售策略，保障了销售业绩的持续增长；此外绿城通过合作开发收购土地加速企业周转，多管齐下推动绿城存货周转率实现跨越式提升。
（三）偿债能力分析
绿城实施的轻资产运营模式转型对于改善企业短期偿债能力有较大成效。资产负债率明显降低，但仍处于70%以上的水平，这与房地产行业的特性有关。速动比率自轻资产转型后波动上升，2016年较2011年增长近106%。由此看出，轻资产代建模式的合作式筹资方式把绿城集团从沉重的资金负担中解放了出来，通过合营开发以较少的资金启动更多的项目，减轻了筹资压力，降低了绿城的财务风险，优化了资本结构。
从总体来看，绿城在盈利能力、营运能力、偿债能力方面都有了较大成都的改善。然而，重资产模式根植多年，转型也并非一蹴而就，不可避免??受到政策调控、股权之争、产品结构的影响。绿城应结合国外轻资产化房地产企业发展经验结合自身转型过程中暴露的问题，不断完善自身战略。
六、政策性建议
（一）营造和谐稳定的企业环境
在股权相对稳定的年份，绿城轻资产业务实施效果较好；相反，在股权动荡的2014年实施效果明显减弱。优质的内部环境是房地产企业轻资产业务得以顺利进行的重要保证，更是推动核心工作要素的引擎，决定了其他一切控制要素能否发挥实质作用。
（二）精准定位，寻找适合自身的转型路径
房地产企业应选择与自身条件相匹配的转型模式。除了本文中提到的绿城代建工程，还有万科的“小股操盘”、万达商业的“去地产化”、保利地产的“地产基金模式”。企业在轻资产转型过程中应找到具有核心竞争力的环节，在自己的擅长的领域通过专业化操作获取收益，其他领域则通过与合作的方式完成上下游的对接。
（三）降低品质风险，注重品牌输出
篇4
【关键词】轻资产 商业银行 信贷政策
一、轻资产时代的兴起
在高度技术化的新经济时代中，企业的竞争已由资源加工转为信息加工，从运用能源转为运用理念。全球500强公司基本都属于轻公司，在这种背景下，轻资产运营模式成为一流企业的战略典范。
目前我国经济正处在转型升级的热潮中，随着全球化、资本化、证券化新一轮经济洗牌与市场变革的推进，以往的资源型制造企业不得不重新审视劳动力与土地成本、人民币升值、商品能源涨价、出口受阻等许许多多生死攸关的现实问题。中国经济将逐渐从资本密集型向以科技研发、品牌影响力、人力资本等为主导的轻模式转变。现时的商业规律和经济态势已证明“轻资产”运营时代的到来。
二、轻资产时代的特征
轻资产时代三个显著的特征是：（1）产业结构三产化（2）行业轻化（3）企业轻化。从产业结构来看：第二产业是重资产产业，强调产品价值；第三产业为轻资产产业，强调客户价值。第二产业意味着生产，第三产业意味着消费。中国目前的问题主要是消费乏力，内需不足，这与中国目前过度重视重资产投资有很大关系。从行业分布来看：基于互联网技术的中介服务平台、信息安全管理、网络游戏、网络多媒体应用类企业，基于产业链、供应链延伸和细分的服务外包、服务配套、配件研发、商贸物流类企业，基于大数据技术的信息收集、处理、整合、传播、存储、挖掘、咨询类企业，基于社会网络趋势的即时通讯类企业等新兴的轻行业都在以出乎预料的速度迅猛发展，客观上要求商业银行必须进行行业投向的调整和金融产品的创新。从企业运营模式来看：“轻资产”是一个相对的概念，相对于占用大量资金的重资产（设备、厂房、原材料）而言，企业的经验、规范的流程管理、品牌、客户关系等无形资产占用资金较少，轻便灵活，麦肯锡认为，以“轻资产”模式扩张，与以自有资本经营相比，可以获得更强的盈利能力、更快的速度与更持续的增长力。
三、轻资产时代为银行带来的挑战
轻型产业和企业组织为金融机构带来了新的投资机会，拓展了国内银行服务的领域和对象，但与此同时，也对国内银行提出了严峻挑战。
一是对传统信贷模式的挑战。银行对很多新型产业和企业的发展规律和风险特征还没有完全掌握，显然无法适应新型企业的“轻资产”特征，很多优质的轻型企业因缺少抵押物而被拒之门外。二是对银行投融资体系的挑战。区别于银行所熟悉的传统制造业，轻资产有其自身特点，针对传统产业设置的银行业务难免会产生不“合身”等问题。而对于风险投资基金、创业投资基金、小额贷款公司等金融机构而言，它们具有较为专业的研究经验、灵活的抵质押方式、更高的风险容忍度，能够更好地满足新型产业和企业的融资需求，这对银行打造全方位投融资体系提出了挑战。三是对客户细分与产品创新的挑战。轻资产不是零资产，目前银行通过细分轻资产，根据不同情况而为客户设定解决方案的能力还有所欠缺。
四、商业银行如何应对轻资产时代的挑战
基于上述分析，商业银行传统的服务领域和对象正在发生变化，应在以下几方面做好更充足的准备。一是转变思想观念，顺应时展。面对企业轻资产运营时代的兴起，经济金融环境、社会融资体系和银行经营模式与职能的深刻变化，商业银行迫切需要认识到新形势带来的机遇和挑战，进一步增强危机感和紧迫感，加快转变传统的思想观念和工作方法。二是重视规律研究，成立市场研究小组。三是重视对企业客户轻资产的价值和风险评估。商业银行传统的评估模式主要是对企业基于财务报表的经验能力评估，而企业的商业模式、品牌、经验、客户资源、价值观、文化、治理制度、管理流程等都属于“轻资产”的范畴，我们对其的关注极为有限。四是转变合作模式思路。其一，利用中央财政和地方财政中相应的产业发展专项资金等，开拓轻资产企业的资金来源；其二，利用“部行合作”机制，拓宽合作模式。例如我国文化部已先后与中国银行等七家银行建立合作机制，通过上市、发行各类债券、PE、VC、文化产业投资基金等融资模式，帮助企业直接融资，开拓了轻资产行业的信贷支持的新渠道。其三，商业银行还可注重利用保险、政府担保、担保公司等分担风险，拓宽合作途径。五是通过对轻资产客户的深度细分，实施差异化营销及服务方案。对于没有固定资产、没有抵押担保、而拥有较好的市场和固定客户轻资产企业，商业银行可以帮助其安排贸易融资类产品，制定针对现金流、物流管控的方案；对于有核心技术的企业，尤其是战略型新兴产业，商业银行可以通过搭建业务平台、银政合作等来解决其融资；对于有知识产权的企业，商业银行可为其提供知识产权质押融资业务等。
加强对轻资产特征企业客户的重视和研究，要求商业银行必须进行行业投向的调整和金融产品的创新。注重支持轻产业和轻企业，顺应客户的转变，对商业银行在优化客户及业务结构和信贷政策改革等方面都提出了重要的启示。
参考文献
[1] 刘闲月等. 企业轻资产商业模式的内涵、动因及运营中的战略能力[J].中国流通经济， 2012（5）.
篇5
国际物流巨头对中国物流市场的蛋糕“觊觎”已久。入世以来,为数不少的外资物流企业为完善全球物流网络,在华打响了激烈的渠道与网络的争夺战。
外资物流企业,在进入中国市场以后不仅会遭遇政策壁垒,也会遇到难以适应当地市场等问题。
业界对物流企业的分类有轻资产型和重资产型两种,这两种类型各有利弊,很多本土企业也在这两种发展方向的选择上摇摆不定,而一些典型的外资物流企业选择了轻资产的道路,甚至是仅在中国市场上选择这种发展策略。它们的规模能做到多大,整合资源的能力如何?在和本土民营重资产企业较量中,抗风险能力、话语权有多强?在当下的物流环境下,能有多大的舞台?
为此《物流》杂志记者采访了美国罗宾逊全球物流有限公司(C.H. Robinson Worldwide. INC),一个原在北美经营蔬果保鲜业务、“半路出家”的跨国公司,一个不拥有固定资产,只依靠组织协调外部资源进行运作的“轻资产型”第三方物流企业,一个致力于生态链建设、提供完善后勤服务的物流供货商。
罗宾逊物流国际有限公司亚洲业务拓展总监郭培贤先生在接受《物流》杂志记者采访时表示,以罗宾逊物流驰骋中国战场多年经验来看,轻资产型和重资产模式都有各自独到的模式魅力,商业市场日益细分化,这两种迥异的经营模式并非对立、排斥的,而是需要相互补充、扶持才能成为客户制胜的法宝。
罗宾逊全球物流有限公司创建于1905年,总部位于美国的明尼苏达州,是一家有逾100年历史的典型轻资产物流供应商。作为北美最火的第三方后勤物流公司之一,罗宾逊物流提供全球多模式的运输服务及后勤解决方案。
通过分布在北美、欧洲、亚洲、南美、中东和澳大利亚的235个办公网点,为全球超过37000名客户服务。罗宾逊全球物流是美国最大的第三方物流服务提供商之一,位列全球前十,2009年总收益达76亿美元。
从2003年以来,罗宾逊全球物流就连续荣膺财富杂志全美五百强之一,并在美国纳斯达克证券交易所成功上市。当前公司的员工持有绝大部分的公司股票。
以轻资本运营著称
《商业周刊》在对世界行业50强公司的评选中这样形容罗宾逊全球物流公司,“也许你并不知道罗宾逊全球物流公司,但在公路上你每天都可以看到它的劳动成果”。罗宾逊本身并不拥有卡车,它凭借由4.8万个运输商组建起来的全国运输网高效地为客户安排装运工作,是货车和卡车老板之间的“运输协调员”。
“轻资产运营”(Asset-Light Developing Strategy)是麦肯锡管理顾问公司特别推崇的资本战略,主张企业利用“杠杆原理”,充分利用外界资源,集中自身资源在产业链利润最高部份发展,以最低的投入实现股东价值最大化的战略管理,来提高企业的盈利能力。
而传统的竞争理论认为,以低成本或差别化来获取市场份额和数量增长才是竞争的根本,轻资产运营模式是以客户和利润为目标考虑竞争策略,最关心的是客户的价值观,产业链的高利润阶段和用杠杆利用他人资源,实现股东价值最大化。一般来说,许多轻资产的物流公司都把重资产业务外包或者转让给专业化公司做,自己则专们做高附加值的轻资产部分。这一观点在郭培贤先生处得到了认同和印证。
“我们是完全轻资产的公司,没有资产有一定的风险,客户看不到竞争实力,需要很长一段时间才能完成对公司的评估。”郭培贤在接受《物流》杂志采访表示,“轻资产公司的优势在于‘高价值’和‘低成本’,通过整合物流运作,对客户产生较大的弹性。因而我们能把北美的成功模式复制到中国,甚至世界其他地方。”
郭培贤告诉记者,罗宾逊全球物流进入中国的时间不长,但对中国市场战略道路的规划已经逐步明晰。从2002年起在香港建立亚洲区总部,2004年开始收购合作伙伴,在深圳、大连、天津、青岛、宁波、广州、上海、厦门都有分公司,并承办海运、空运进出口货物的国际运输业务,包括干散货集装箱、零担运输、平板运输、订舱、仓储、中转、集装箱拼装、拆箱、报关及相关的短途运输和供应链咨询业务。
传统的营运模式,企业要经历从车辆购置、固定资产建设、市场开发等缓慢过程,同时还要投入大量资金,并面临资金链不可控的挑战,由此给重资产公司带来一定的风险,而轻资产公司则可以把不可控的部分外包出去,利用合作伙伴关系大大缩短企业进入市场的过程,同时也减少了资本投入额,更注重品牌提升和市场拓展,把资金和精力专注于核心业务。
“为什么没有一分钱投入仓储设施、运力资源等资产,也能维持一百多年的辉煌?”《物流》杂志向郭培贤抛出了这个业内外人士都好奇已久的问题。轻资产型的第三方物流企业不以仓库、机械、装备等自有的资产作为向客户提供服务的重要保证,那么轻资产物流公司发展的短板是什么?
“轻资产最显著的优点是可以降低生产成本,提高资产回报率”,郭培贤介绍说,“罗宾逊没在中国投资仓库资产,我们把运输、仓储等投入较大的环节转移给更具竞争优势的专业化公司来做,因为从一开始我们就明确了罗宾逊的竞争优势核心在于IT(信息系统)、People(人力资源)和Process(流程)。”
郭培贤认为中国市场的竞争优势和全球其他区域的优势是一致的,之所以一直沿用轻资产经营的模式,是因为轻资产和灵活周转,提高反应速率,能让我们更“轻盈”地为客户的供应链管理提供解决方案。但这并不代表我们对重资产经营的模式有所质疑。他强调。我们的商业模式和文化理念是――鼓励员工做出正确决定,实施分散化的风险管理,之所以坚持不懈不惜成本建设“人力、系统和技术”这三项要素,是因为这是我们所有资产的根基,也是我们能够为全球客户提供解决方案的源泉。
据了解,罗宾逊物流每年投资5000万美元用于IT系统建设,2011年还将投资近1亿用于memory gate的IT项目。
强大的技术投入为罗宾逊带来不少竞争力,日前,全球领先的乳品和饮料包装领导者美国唯绿公司(Evergreen Packaging)与罗宾逊物流的TMC(Transportation Management Center )部门达成了战略合作,通过罗宾逊物流先进的TMSservices(技术治理服务),为其管理北美洲的物流业务。
“因为中国市场不可控因素太多,在中国干第四方物流没有太多着力点”,郭培贤表示,“不止在美国,在全球市场,我们都重视IT、People、Process的建设,罗宾逊对中国市场研究了很多年,作为一家具有百年历史的轻资产物流公司,征战各个市场,靠的就是IT、People和Process建设,这三块是推动我们的生命力和维护客户关系的核心所在。”
企业成功的三大法宝
“IT、People、Progress”是在全球物流市场驰骋百年的美国罗宾逊物流公司可持续发展的三个核心理念,在采访过程中,郭培贤表示企业制胜的首要法宝就是人才,“罗宾逊看重员工的价值,这是罗宾逊比同行更具满意度、资产、能力、可靠度的源泉。”郭培贤说,“我们鼓励每个员工做出合理的决定,在罗宾逊还没上市之前,所有的员工都能拥有股票,现在公司上市了,还是员工占比最多。”
除了注重对人才的大力投入之外,罗宾逊还是绿色供应链的先驱和践行者。在罗宾逊为顾客执行的全球货物运输咨询方案中,罗宾逊会提出系列的企业供应链优化方案建议,包括运输的线路规划、效率管理、能耗监控,承诺在提高生产率的同时减少运输过程中造成的污染。
有趣的是,罗宾逊物流还发挥了在北美经营蔬果保鲜业务起家的“本领”,还参加了粮食的可持续发展计划,自农产品的原材料耕种阶段起就开始了成本的追踪和控制。
2010年初,伦敦德鲁里海运咨询机构刊登了“货运物流公司财务压力积分统计”,结果显示,以重服务、轻资产的主要货代公司的财务状况普遍较为稳健,而重资产的海运公司和航空公司则明显受压更大。以积分计算,美国第三方物流公司罗宾逊全球物流排位最高。
这也是全球数以千计的公司选择罗宾逊物流看重的要素之一,灵活多变、低成本、高质量及高效率的完成客户的需求,是轻资产企业存在和发展的不二法门,在细分化的商业社会,这种运营方式看上去似乎更具有竞争力。
轻资产的物流企业,需要针对为客户制定的解决方案,以不同的杠杆和工具撬动或整合各种资源,罗宾逊物流在全球有超过47000个合作伙伴,公司是如何评估每位合作者的价值并将其合作伙伴的价值传输给的客户呢?
郭培贤介绍,在全球和罗宾逊物流共事的47000名运输伙伴绝大部分是来自北美和欧洲,他们有着大量的卡车资产,我们首先会设立特定的部门,负责对现有运输供应商的管理以及关于新型供应商鉴定、评估和增加的管理工作,这些都在分散的环境中进行。其次是熟谙运输供应商的管理模式和经营优劣,这对我们来说非常重要的,为能更无缝、更便捷对接客户的需求,我们使用了记分卡,对合作伙伴表现状态一直跟进和记录。合作促进双方受益,运输供应商通过资产调度,提升了周转率,在相对独立的基础上借鉴我们的市场管理经验来完善他们的市场情报。
“运输外包的服务就充分体现了――技术是让我们立于不败之地的利器,我们企业的运输系统拥有专利,能够把零散的运输供应商组合起来,统筹从点到面的运输信息,不仅整合了原本分散的运力,让员工更快做出决策,还让供应链过程更高度透明化和信息化,就像向客户打开了一道大门,对物流供应链过程中的成本能耗、进度决策等都了如指掌。”
“客户可以通过多个渠道透视我们的价值所在。正如前文所言,我们全球市场所有的分公司对IT、People、Process这三块的建设是不遗余力的,资产的多少并不是决定我们能力多大的重要因素,关键是我们能为客户提供什么,有价值的系统解决方案才是富有远见的决策,相信这也是物流信息化发展的大势所趋。”
“孰轻”和“孰重”
据中国物流与采购联合会的统计预测,中国社会物流将持续以每年20%的比例增长,2010年中国物流市场规模将达到11.2万亿元,“现代物流已成为企业第三方利润的源泉”的理念已经逐步提升至企业战略管理日程,未来的中国物流市场,轻资产和重资产公司将谁主风流?
金融危机过后,中国经济面临着结构性转型,出口导向型经济增长方式逐步过渡到扩内需和促增长的阶段。郭培贤认为,企业方向也要跟着转型,“我们用成熟的美国市场眼光来看中国市场,轻资产公司在本土化过程中也面临着一些问题,如在发展中国家遇到不规范的市场竞争,以及外企在东道国遇到的规范、承诺等,挑战很大,可供整合的资源不稳定。但我们始终把客户最大的价值放在首位,我们需要首先对合作的公司的价值认真评估,再传递给客户”。
篇6
时代的发展赋予了女性更多的机会和权力，女性要把自身魅力最大化的需求已经越来越明显，并且逐渐成为消费刚需。借助互联网开展业务的美业O2O敏锐地嗅到了这种巨大的商机，如雨后春笋般在国内市场涌现。
作为最早进入美业O2O的深度垂直互联网企业，秀美甲在短短两年时间里，精耕细作，以独特的轻平台、轻资产商业模式为跷板，开展了一场让所有互联网创业者都目瞪口呆的跑马圈地运动。从2014年正式上线至今，秀美甲从一个“人微言轻”的APP到现在拥有全国超过2000万时尚女性用户，超过20万美甲商家，50万名美甲师，18家分公司的行业巨头，我们不禁要问：秀美甲凭什么获得如此大的成功？
用秀美甲创始人兼CEO易文飞的话说：“作为一个一站式的美业消费场所，秀美甲的目标就是凭借自身独特的规模化、标准化、集约化管理稳固商业模式，做美业O2O界的‘天猫’。”
这一目标恰恰是通过秀美甲的平台合作模式，让业内越来越多的美甲店铺和美甲师进行在线营销管理，提供预约到店、预约上门的美甲服务，店铺的团购折让服务，美图教程业务等，实现了整个美甲业态的全覆盖。另外，秀美甲开展的美甲培训、美甲产品移动电商服务等都已经成为用户最喜爱的特色服务业务，秀美甲超强的盈利能力已经让它完成了美甲行业互联网化的全产业链升级与闭环。
秀美甲不是国内最早的一家美业互联网企业，但是在与女性和服务业息息相关的美业，成为传统行业与互联网行业争相挤占的一片红海中，它依然能以四个月扩张18家分公司的速度快速发展，这几乎创造了一个行业奇迹。究其原因就在于秀美甲采用了一种完全不同于其他美业O2O企业发展模式的思路。
秀美甲的操作模式点中了美业发展的“四大要穴”。首先，作为一个既有PGC（网站生产内容）又有UGC（用户生产内容）的综合美甲平台，秀美甲的主要职责是做具有辅助型的工具类产品，很多女性做美甲的最根本目的是展示给别人看，所以“秀”无疑直接戳中女性用户痛点；第二，秀美甲的时尚资讯为用户展现行业最新内容，这让不少用户自动加入到互动模式，进一步丰富了它们的内容；第三，秀美甲的社交功能让它成为一个自发的社交平台，成为很多用户与技师相互交流的平台，满足他们的社交需求。第四，秀美甲以其从B端到C端都坚持的“轻资产”模式，得以让其在今年飞速扩张。
如今，秀美甲不仅是一个平台，提供的商家低成本入驻开店、协助店铺经营、提供最新时尚美甲资讯、开展美甲师和美甲爱好者专业培训等业务受到店铺和用户的极大肯定，其开发的社交功能更是话题迭出，用户互动量剧增，获得了用户的广泛专注，超强的附加体验值让用户对秀美甲产生了牢不可破的黏性。这些平台之外的附加功能是秀美甲与其他美业O2O平台的最大差别。
篇7
1、一些单位的领导，对国有资产管理的重要性认识不足，从思想上、组织上，没有行之有效的制度约束，存在着重购置轻管理的现象，给国有资产流失埋下了隐患。
2、有些单位对资产只设总账。而没有按规定建立明细账，更谈不上建立固定资产登记卡，甚至一些单位连资产总账也没有。购置时只记费用支出，不计资产账，对资产也长期不做盘点，一旦进行盘点，多数单位存在账实不符现象，且账实不符的原因也无据可查，极易造成资产的流失。有些资产如手机、摩托、风扇等可流动性资产随着使用人员的变更、调离而不知去向，也无人问津。
3、有的单位对国有资产管理概念模糊，不报经国有资产管理或财政部门批准就任意处置固定资产。由于脱离了财政部门的监管，导致本单位的固定资产家底不清或流失。
4、部分非独立核算的行政事业单位用自有资金购置的固定资产，既未计人政府机关财务部门固定资产账，也未在本单位设立固定资产管理登记卡，资产的报废、调拨和变卖不按规定的程序办理，有的甚至没有任何责任人批准随意处置，处于随意松散的管理失控状态。
篇8
2012年12月10日，新加坡代工厂商伟创力宣布，将收购摩托罗拉移动天津工厂并接管其巴西工厂的运营。第二天，摩托罗拉移动高级副总裁兼大中华区总裁孟樸证实了这一消息，位于中国天津和巴西雅瓜里乌纳的手机制造工厂将分别以出售和租赁的方式交给伟创力。
根据双方达成的协议，未来摩托罗拉天津和巴西两家工厂的管理、运营事务将完全由伟创力负责，协议中还包括了针对Android和其他移动设备的制造与服务事宜。据悉，此次交易预计于2013年上半年完成，具体金额两家公司均未透露。
与富士康相似，新加坡伟创力也是全球著名的电子专业制造服务供应商、世界500强企业之一，旗下业务包括手机电路板设计、通信工程、汽车配件制造和物流等。目前，手机等手持式设备制造业务是该公司最大的营收来源。
将手机制造工厂转让给伟创力，意味着摩托罗拉移动将不再拥有自己的手机生产线，从而全面转向代工生产模式。对此，摩托罗拉移动方面表示，这只是其全球战略调整的一部分。随着“精品战略”的实施，摩托罗拉将集中资源致力于产品研发和销售运营，每年仅推出数款优质产品，以提高单机销量的方式来增加营收，因此无需再自设工厂，“代工模式会更加灵活。”摩托罗拉相关人士表示。
频频“瘦身”
在整个2012年，摩托罗拉的各项政策似乎都围绕着一个主旋律：瘦身。
2012年5月22日，谷歌正式完成对摩托罗拉移动的收购，随即任命其前美洲区总裁丹尼斯·伍德赛德（Dennis Woodside）接替桑杰·贾（Sanjay Jha）为新一任CEO。上任伊始，伍德赛德便公开承诺摩托罗拉将集中致力于“更少的、更大的押注”。这为之后频繁的战略收缩埋下了伏笔。
果然，两个多月后的8月13日，摩托罗拉移动宣布在全球范围内裁员4000人，约为其职员总数的20%，同时关闭全球94个分支部门中的三分之一。值得注意的是，向来少受全球裁员风暴波及的中国成为重灾区，而裁员过程中，由于对补偿协议以及整体关闭南京研发中心等举措的不满，摩托罗拉南京研发中心被裁员工自发组织的抗议行动更是引人关注。
而如今，在出售了手机制造工厂之后，谷歌已将摩托罗拉移动原有的大多数业务剥离，仅保留了手机设计业务以及大量的通信技术专利。然而，战略调整仍在继续，摩托罗拉移动已计划在2013年撤出韩国市场，届时在韩国的移动设备出售和市场相关工作将全部停止；此外，摩托罗拉移动还关闭了欧洲、非洲、中东等多个国家和地区的专门网站，亚太地区也仅剩澳大利亚、中国大陆、日本和韩国等4个官网，其应用商城“智件园”也已于2012年12月底关闭。
在被谷歌正式掌管的短短7个月内，频繁的“瘦身”让摩托罗拉移动备受争议。关闭南京研发中心时引发的抗议风潮余波犹在，因此，在出售天津工厂时摩托罗拉移动就作了更充分的考虑，“天津工厂没有裁员，双方将保证员工平稳过渡，工资福利不会改变。交易结束后，全体员工除得到来自摩托罗拉的相应法定补偿金外，还会直接取得伟创力的工作机会。”孟樸说道。
其实从运营角度看，谷歌精简摩托罗拉手机相关业务并不奇怪。2012年第三季度，谷歌总营收为141亿美元，净利润却同比下滑了20%，这其中摩托罗拉移动5.27亿美元的亏损显然拖累了谷歌的净利润增长，因此有必要做出调整以减少亏损。
摩托罗拉持续的“瘦身”也让一些业内人士感到担忧，认为谷歌的做法似乎有变卖资产的嫌疑。国内互联网资深分析师洪波指出，摩托罗拉移动在谷歌体系内的位置非常尴尬，它的存在令谷歌的其他合作伙伴存有戒心，长此以往，难保未来谷歌不会将手中仅存的摩托罗拉品牌也打包出售。
“谷歌化”的尴尬
早在谷歌宣布收购摩托罗拉移动时，业内人士就普遍认为谷歌此举只是为了获得其多达1.7万项的通信技术专利，以应对与苹果公司旷日持久的专利大战。尽管摩托罗拉手机的设计工艺水平高超，但对谷歌来说意义不大，甚至被一些IT评论家认为是收购专利时摩托罗拉硬塞进来的“随嫁品”。
事实证明，被收购后的摩托罗拉移动并未得到谷歌的特别对待，谷歌自主品牌nexus智能手机依然交由三星、LG代工。相反，谷歌却一再以互联网企业“轻资产”的思维模式来改造摩托罗拉传统的制造业方式，给这家老牌手机企业深深地打上了自己的烙印。
而在出售手机制造工厂，全面转向代工模式之后，摩托罗拉移动“谷歌化”的趋势已愈发明显。洪波表示，制造业处在手机产业链的底端，但规模化的手机生产仍有不错的利润，只是这并非谷歌所擅长。在谷歌看来，生产制造并不重要，重要的是通过整合硬件设备和互联网服务平台来树立品牌，形成如苹果一样的产业链把握能力。因此，谷歌需要将摩托罗拉改造成符合其战略模式的硬件厂商，以便在必要时能够像苹果那样构建起一个以Android平台为核心的完整产业链。而易主谷歌后的摩托罗拉移动只推出了搭载英特尔单核处理器的MT788以及千元智能机XT788两款机型，可见伍德赛德所说的精品战略已在实施。
但问题是，谷歌Android系统合作厂商众多，其中还包括刚刚成为全球第一大手机厂商的三星，为了安抚其他合作伙伴，谷歌一再宣称不会厚此薄彼。所以，尽管名义上是谷歌的“嫡系”，在竞争中摩托罗拉移动却不会具有额外的优势。
有分析就此指出，从某种意义上说，对谷歌而言，摩托罗拉这个品牌并不重要。这或许就是摩托罗拉移动寄人篱下的尴尬之处。
也正因此，随着谷歌不断将摩托罗拉移动的次要业务出售，一些业内人士认为，未来很可能谷歌手中仅剩的摩托罗拉手机业务也难逃被出售的命运。不过，一位摩托罗拉中国相关人士表示，谷歌没有出售摩托罗拉品牌的计划，摩托罗拉移动仍将执行精品战略，推出自己品牌的手机。
事实上，对摩托罗拉移动而言，目前最重要的是扭转亏损，实现复兴。“摩托罗拉需要重新证明它的价值，除了那些已经进入谷歌武器库的专利。”洪波表示。知名IT评论人谢文也认为，摩托罗拉的价值体现在其设计、工艺水平和市场销售能力。谢文指出，基于目前来说，出售制造工厂是合理的，而摩托罗拉移动要摆脱如今的尴尬，只有尽快适应谷歌的理念，推出有竞争力的产品。
篇9
一、高校固定资产的涵义
一般的公立高校都属于国有事业单位，而理解固定资产的涵义，确定固定资产的范围是固定资产管理的前提。高校的固定资产就是高校拥有或使用的，且可以用货币进行计量的经济资源。价值体现为1000元以上，在使用期限一年以上，且有实物形态。根据固定资产的性质来划分，分别是房屋及建筑物、通用设备、专用设备、图书及档案、文物和陈列品、家具、用具及动植物，在实际工作如何确认固定资产还需要职业判断，比如图书馆图书的批量购置，其使用价值超过一年，且大量购置可以打折，这样就存在码洋和实洋，支付该款项时需要以实洋支付，固定资产入账以码洋入账。
二、资产清查对高校固定资产管理的意义
2016年财政部组织的资产清查，作为资产管理中最重要的一个基础环节，资产清查也是对高校固定资产管理进行监督，是加强高校资产管理的重要手段。资产清查不仅可以摸清高校资产的存量，真实反映各类目的固定资产使用情况，还能通过资产清查找出资产在配置、使用、处置环节存在的不足，并加以改正，提高固定资产管理水平，最后，通过资产清查可以降低单独进行固定资产管理检查的费用，降低成本，提高学校科学管理水平[1]。
三、高校固定资产管理工作存在的问题
（一）对固定资产重要性的认识不足，管理意识不强
目前，许多高校对固定资产的认识停留在十分粗浅的层次，大多数管理者都是把精力放在教学管理上，管理意识不足，主要表现在重教学而轻管理，重资金轻资产，重采购轻管理，重使用轻维护；其次在固定资产的管理人员上，通常高校的高层领导都不会是固定资产管理者，这就导致在组织协调、监管控制的活动上受到限制，没有领导的重视，在对固定资产管理时很容易与其他部门产生相互推诿，互相扯皮，职责不清的情况。
（二）管理不规范，账实不符
高校固定资产的管理不规范。首先体现在新旧资产的处理上，买了新设备，对旧设备随意处置，导致资产管理混乱，而资产的定期清查盘点落实不到位；其次，资产使用和管理部门没有建立动态化台账，对应该报废的资产不及时办理报废手续；再次存在长期挂账资产，比如：捐赠资产没有原始凭据而不办理验收手续交给财务入账，存在账外资产，从而增加了财务风险。
（三）资产管理人员的队伍建设方面不健全，管理方式落后
第一，管理人员的素质高低将影响高校资产管理人员水平，人手少，工作量大，资产管理人员心有余而力不足；第二，管理制度上没有设置各部门专职的管理人员，没有考虑到各部门资产管理员的队伍建设，导致资产记录混乱，管理上也没有延续性和稳定性，一旦出现内部转移、调拨、损坏、丢失等情况，很难找到原因，追究相关责任人；第三，固定资产管理只是做简单的录入缺乏动态管理，不会利用网络和互联网技术提高管理方式水平。
（四）固定资产管理衔接不到位
固定资产的管理衔接不到位也会造成管理混乱，例如：一些高校在搬校前没有重视固定资产的管理，就会造成与交接单位固定资产交接的手续问题；其次，对于资产的重新估值工作没有充分考虑会计制度的要求，只是凭自己主观意见，而不是邀请第三方会计师事务所实行资产评估工作，管理存在随意性，不利于实际价值的体现，最后，在固定资产管理系统的更迭上，虽然开始引入固定资产管理系统，但由于刚进行使用，各项功能还在试用中，工作只是停留在表面。
四、加强高校固定资产管理的对策
（一）强化资产管理意识
高校应设置统一的资产管理机构，在思想上提高对固定资产管理的重视， 充分抓住资产清查的契机[2]，加大资产管理重要性的认识和宣传，创建统一的管理氛围，按照‘统一领导，归口管理、分级负责、责任到人’的原则，实行系、处级部门、科室、保管人员分级使用与管理、各职能部门分工监督的模式；高校除了对教学仪器设备重视外，也需要在思想上提高对家具类图书类别上的的认识，了解固定资产在学校各方面工作中的重要作用，同时成立国有资产管理小组，对高校的固定资产管理工作进行领导与协商，并研究处理高校固定资产管理工作中相?P重大问题。
（二）建立切实可行的资产管理制度
高校应建立完善的资产管理制度，对资产管理的各个阶段、流程规范化管理，保证资产的合理利用配置，减少资产流失的现象，对大型教学仪器和设备的购买应坚持谨慎性原则，充分考虑实际情况，做好统筹安排，分清轻重缓急。首先，通过专家组的评估来论证购置的可行性，实行集体决策审批或联签制度；其次，还要建立资产使用效益的评价体系、奖惩体系，把资产管理作为考核的一部分，进行责任落实；最后，特别是资产管理部门、财务部门应该加强管理队伍建设，建设一只高素质的管理队伍，在资产清查盘点的具体工作中，发现问题时及时整改，建立并不断完善部门之间的定期或不定期的对账制度，保证账账相符、账物相符。
篇10
根据《行政单位国有资产管理暂行办法》 （财政部令第35 号）、《事业单位国有资产管理暂行办法》 （财政部令第 36号）和《行政事业单位国有资产报告制度》等有关规定，现对我单位本年度资产占有、使用、变动以及管理情况等分析报告如下：
一、单位基本情况
XX县商务局为县政府工作部门， 行政单位。
商务局部门独立编制机构三个，分别为 XX县商务局（行政） 、XX商务局综合执法大队（全额事业） 、XX 县流通行业管理办公室（自收自支）；
其中 XX商务局共设 5 个内设机构， 分别为办公室、商贸服务管理科、对外经济贸易科、电子商务和信息化科、市场体系建设科、投资服务科、市场只秩序科、粮食流通管理科。独立核算机构一个。商务局行政编制人数 人，其中包括机关工勤 人，实有人数 人，其中包括机关工勤 人；
全额事业费编制人数为 人，实有人数为 人；
自收自支编制人数为 人，实有人数为 人。商务局执行行政单位会计制度，财务隶属关系为一级单位，预算编码为 。我单位严格执行财政预算，大力压缩一般性支出，加强非税收入管理，切实加强资金监督管理。
二、资产情况分析
（一）结合预算收支、债务以及资产盘点情况分析资产总量、分布、构成、变动情况。
截止到 2017 年 12 月 31 日，我单位固定资产总额为 元，
1、房屋及构筑物，账面价值 元。其中包括商务局行政办公楼及其附属，建筑面积 平方米，账面价值元；
水井，账面价值 元，供暖设备简易房，账面价值 元。
2、通用设备，账面价值 元，其中包括汽车辆，账面价值 元。
3、专用设备，变压器，账面价值 元。
4、家具、用具，账面价值为 元。
5、无形资产土地，账面价值 元。
与 2015 年资产总额比较， 2016 年新增资产价值 元，为购买冰箱及佳能照相摄像一体机办公用品。
（二）分析本单位主要资产的配置、使用、处置等情况。
1、资产配置。
严格执行法律、法规和有关规章制度，配置资产与单位滤芯职能相适应，科学合理配置，优化资产结构，勤俭节约，从严控制，资产配置与财力和预算管理相结合。
2、资产使用。
建立健全国有资产使用管理制度，规范国有资产使用行为，充分发挥国有资产的使用效益，防治国有资产流失。出租出借国有资产，所形成的收入缴入国库，“收支两条线”管理。
3、资产处置。
国有资产处置履行审批手续，未经审批不得处置。国有资产处置遵循公开、公平、公正原则。国有资产处置收入属国家所有，收入上缴国库，实行“收支两条线”管理。
（三）分析本单位利用国有资产对外投资、 出租出借或处置国有资产取得的收益情况。现阶段我单位不存在国有资产对外投资、出租出借及处置国有资产取得收益的情况。国有资产对外投资、出租出借或处置国有资产取得的收益收益应缴入国库，实行“收支两条线”管理，支出按照履行职能由财政部门统筹安排。
（四）分析本单位利用资产履行职能的情况。截止到 2017 年 12 月 31 日，我单位固定资产总额为元。其中包括
1、土地、房屋及构筑物、变压器账面价值总额为 ；
根据 XX 县委县政府机构改革有关规定和要求，XXXX年 10 月设置 XX县商务局。原办公场所在县政府，随着单位逐步发展，人员配置增加，办公区域整体区域紧张，为更好地发挥各项职能， 配合政府做好各项工作， 为了适应形势下办公需要， 保证机关工作正常开展， 建造办公楼及其附属。
2、通用设备账面价值 元，这些办公用具的购买主要是为了日常工作各类文档编辑、 表格处理、 记录日常执法现场、做好各项会议照片资料留存做好宣传工作。
3、家具、用具账面价值 元。购买各类办公家具主要是为了各类文件、票据、资料的存放， 给单位职工创造良好办公环境和条件，确保相关办公的顺利进行。
三、资产管理工作的成效及经验
（一）资产管理体制和制度建设方面。规范和加强我单位国有资产管理，维护国有资产的安全和完整，合理配置国有资产，提高资产使用效益，推进资产管理与预算管理、财务管理相结合。严格落实执行《行政单位国有资产管理暂行办法》 （财政部令 35 号）、规定，建立健全本单位的国有资产管理制度，明确岗位责任，落实资产管理责任，建立完善资产验收、领用、使用、保管和维护等内部管理流程。
（二）运行机制和管理方式方面。
1、及时进行账务处理。
一是对各单位对新购置的固定资产，严格按照《XX县行政事业单位国有资产配置实施细则》要求，在办理采购资金支付前，先办理相关的资产配置报批手续。二是对已经批准报废的固定资产及时进行账面处理。三是对于接受捐赠的固定资产，按规定作为本单位固定资产及时登记入账。四是及时与财务人员对账，确保资产账与财务账相符，防止资产管理和财务管理脱节。
2、日常管理 。按照财政部行政单位国有资产管理暂行办法》（财政部令 35 号）和《 XX县行政事业单位国有资产配置实施细则》（定政财【 2016】11 号）规定，对实物资产定期进行清查盘点，做到账账、账卡、账实相符。对符合报废条件的资产及时进行处置，并对资产丢失、毁损等情况实行责任追究制度，确保国有资产安全完整。3、按规定程序审批使用资产。
一是出租、出借房屋，严格按照国有资产管理的有关规定，履行报批手续。未经财政部门审批，不得对外出租、出借固定资产。二是各单位国有资产收益应按照国有资产管理的有关办法，实行“收支两条线”管理，所形成收入应缴入国库，纳入一般预算管理。三是对资产处置事项，按照国有资产管理有关规定的权限和程序，严格履行报批手续。未经批准，不得随意处置国有资产。
（三）信息化建设方面。
1. 按照编制管理部门的“三定”方案，对资产管理信息系统“辅助功能”模块中相关信息逐项填写，确保基础信息真实、准确、完整。
2、资产管理人员及时通过资产管理信息系统的“配置管理”、“使用管理”、“处置管理”模块进行录入操作，确保单位资产存量数据的准确性。
3、出租、出借固定资产应先通过资产管理信息系统 “使用管理”模块的“资产出租” ，真实完整填写资产使用申请，按照资产使用审批流程进行备案登记。
四、资产管理工作存在的问题及原因分析
（一）管理体制方面存在的问题及原因。国有资产产权管理意识淡薄，在账房屋虽然已作固定资产入账处理，但未及时办理产权手续，权属不清晰。接下来我单位将对未确权的房屋等资产进行全面梳理，认真查找相关资料，尽快办理房屋产权证。
（二）运行机制方面存在的问题及原因， 特别是资产管理与预算管理相结合方面存在的问题及原因。在资产运行机制方面，我单位严格按照国有资产管理和有关财务管理、会计管理相关制度规定，遵循资产管理与预算管理相结合的原则对资产进行管理，但目前资产管理内部控制体系还不够完善，资产管理和预算管理还不能紧密的结合，导致资产管理和财务管理有脱节的现象。
（三）管理方式和工作流程方面的问题及原因。对到达报废期限无法使用的资产不及时进行清理、处置，占用了单位存量资产指标，影响了单位的资产购置。
五、加强资产管理工作的建议
一、进一步提高对加强单位国有资产管理工作重要性的认识。行政事业单位国有资产是国有资产的重要组成部分，是行政事业单位履行职能、发挥作用的物质基础，是国家政权建设的物质保证。加强行政事业单位国有资产管理，对于健全国有资产管理制度，完善公共财政体制，优化政府资源配置，提高资产使用效率，降低行政事业运行成本，理顺收入分配关系，加强党风廉政建设，促进社会事业发展具有重要的现实意义。
二、明确单位国有资产管理的目标和原则
1、坚持资产管理与预算管理相结合。预算管理是从源头上控制资产形成、优化资源配置、提高资产使用绩效的有效手段；
资产管理是预算管理的一项基础性工作，有效开展资产管理工作，及时提供准确、完整的资产统计报告和相关数据资料，有利于深化部门预算改革，科学编制预算。坚持资产管理与预算管理相结合，通过完善资产配置标准，严格资产配置程序，进一步深化部门预算改革，促进资产的公平配置和有效使用，实现预算管理精细化、科学化。
2、坚持资产管理与财务管理相结合。资产管理是财务管理的重要内容，行政事业财务规则对资产管理有着明确的规定。坚持资产管理与财务管理相结合，有利于强化财务管理，提高财务管理水平；
也有利于明晰各类资产账目，严格各项资产的财务核算，如实反映资产存量和结构状况，加强资产的监督管理，使之合理配置和有效使用。
3、坚持实物管理与价值管理相结合。实物管理与价值管理是资产管理工作的两个方面，实物管理是从资产的购置、使用、处置等环节对资产实施管理和维护；
价值管理是以货币形式反映单位占有、使用资源的规模、数量。坚持实物管理与价值管理相结合，做到账实相符，有利于确保国有资产的安全、完整，发挥国有资产使用的最大效益。
三、有效规范单位国有资产的日常管理
国有资产管理涉及配置、使用和处置等环节，关键要把住几个关口：一要严把资产入口关。要坚持资产管理与预算管理、财务管理、价值管理相结合，资产配置要与单位履行职能相匹配，通过加强资产的存量管理和增量配置管理，实现资产优化配置，逐步解决部门之间资产占有不均等问题。对有规定配置标准的资产，结合单位的存量资产状况，统一按标准配置；
对没有规定配置标准的，要厉行节约，从严控制，并通过盘活存量资产、加强存量资产调控等办法加以解决，原则上不重新购置。二要严把资产使用关。以保障国有资产安全完整，提高资产使用效率为重点，落实资产管理责任制，明确资产购置、验收、保管、使用、维护等内部流程和岗位职责， 定期清查资产， 做到账实相符、 账账相符、账卡相符，切实改变“重购置、轻管理”的现状。对经批准用于出租、出借、对外投资、担保的资产要建立监督管理制度，实行专项管理，防止国有资产流失。三要严把资产出口关。资产处置要按规定报经同级财政部门批准，未经报批不得自行处置。
经批准处置的国有资产， 要按照“公开、 公平、公正”的原则，通过拍卖、招投标等市场竞价方式处置，提高资产处置的透明度，实现国有资产处置的“阳光操作” 。规范收益管理。国有资产收益是财政预算收入的重要组成部分，加强国有资产收益管理是资产管理的重要工作。各级财政部门要加强对国有资产收益的监督管理，行政事业单位处置国有资产取得的收益、行政单位出租、出借国有资产取得的收入，要按照政府非税收入的管理规定实行收支两条线管理；
对事业单位出租、出借、担保所取得的国有资产有偿使用收入和对外投资收益，要纳入单位部门预算统一管理。