全面预算管理论文范文

导语：如何才能写好一篇全面预算管理论文，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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国外的研究表明，80%的企业都对自己的预算不满意。而如果将调查范围限制在集团内，这个比率可能更高！同时，集团企业投到预算流程上的资源和时间相当惊人，一家年收入平均达10亿美元的企业每年在制订预算上花费的人工就高达2.5万个人天，时间往往长达半年之久！而这些问题之所以产生，在很大程度上是缺少合适的预算工具和预算管理流程造成的。

中国集团企业也存在类似的问题，主要原因是：一、集团财务制度不健全、错误理解全面预算。很多企业老总认为预算是财务的三张会计报表、预算是企业老板的意志下达，预算不是从企业的实际经营情况反应的；二、把预算编制单一当成财务部门的责任，其他部门只是负责辅助的；三、预算编制过烦过细，管理成本很高；四、把预算的目标置换成战略目标，就是为了预算而预算。五、缺乏创新，因循守旧，把以前历史的数据作为预算的依据。历史数据可以作为依据，但它不是绝对的，也不是预算的全部依据。六、缺乏弹性，一成不变。预算通过以后就不再调整，而市场是在不断变化的。七、预算难以作为考核的依据；八、信息化程度低；九、预算执行困难；十、相对战略执行，更加关注成本控制。正如通用电气公司前首席执行官杰克。韦尔奇批评的那样：“这是美国企业的痼疾……事实上，预算制订已经沦为人们追求效益最小化的游戏。企业想方设法从员工身上得到最少的东西，因为人人都在为自己争取更低的指标而讨价还价。”

这说明无论在国内还是在国外，预算管理都是企业实践中的一个难题。企业的高层管理者都在寻找运作企业预算的最佳实践！

全面预算管理解决方案

要找到合适的信息化解决方案，首先要了解什么是预算？在制订预算的过程中要考虑哪些因素？从哪些方面着手构建预算管理体系？如何完善预算管理流程？

集团高层管理者首先要认识到预算既是一种战略管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。全面预算管理是实现集团企业整合内部资源、实现战略目标的最佳途径！

作为战略管理工具，预算包含编制、执行、控制与分析、考核与评估四个环节。预算编制就是根据战略目标和竞争状况编制预测资产负债表、预测损益表、预测现金流量表；预算执行就是为了确保预算得到有效执行，在集团内部进行授权、将预算落实到经营过程；控制与分析包括预算调整、预算反馈控制、预算执行分析；考核与评估包括考核目标设定和绩效成果评估。所以预算管理的过程也是企业绩效管理的过程。

影响企业全面预算管理的因素很多，主要有：企业的行业性质、业务特点、经营理念和管理模式、组织架构与决策程序、财务、会计体系基础、管理文化等。而作为一套系统的方法，则要考虑如何通过信息系统整合集团资源，获取真实可靠的业务数据，全面预算管理过程得以彻底以数字化的方式得到实现。

在选择全面预算管理系统的过程中主要需要考虑以下问题：

预算编制方式：集团企业根据自身财务管理的特点，一般可以采用单项预算、弹性预算、滚动预算等多种预算编制方式。全面预算管理解决方案应该提供响应的预算编制手段；

财务、业务数据集成：预算系统与财务、业务系统紧密集成，才能实现预算的事前计划、事中控制、事后分析；

预算控制合考核方式：在集团控制模式下，子公司的预算额度需要集团审核通过后才可以执行，集团统筹规划成员企业的年度或长期预算，实现集团战略与企业的年度预算有效衔接，确保集团各成员公司朝着统一的目标前进；

金蝶在探索、总结企业绩效管理模式、不断总结原有预算用户需求的基础上，推出了全面预算管理系统，很好地解决了企业在预算管理中的上述问题。金蝶的全面的预算管理系统具有以下特色：

一、建立了完整的集团预算管理体系

金蝶K/3可以实现以集团和子公司为起点的预算编制流程；集团预算可以不断往返的申报和分解；可以在系统中有效的指导和监控下属公司预算的编制，确保集团的预算政策能够有效的得到贯彻和执行；将公司战略合预算管理结合得很好，体现了企业绩效管理的科学性。

二、体现了完整的全面预算管理

金蝶K/3系统预设5大类18小类的预算项目，并提供个性化的修改和扩充；为全面预算的编制提供了预算导航图；资金和应收、应付预算可以方便地自动生成；可以选择弹性预算、滚动预算等多种预算编制方式。

三、确保了全程的预算控制

金蝶K/3系统的预算编制和调整中的多级审批对预算数据的形成进行严密的控制；预算执行过程中通过总账凭证对实际业务进行控制；可以通过预警平台设置预警条件，进行事前预警；可以通过预算调整对预算执行过程中的偏差进行矫正，更可以通过预算分析进行绩效的评估。

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(一)全面预算管理的基本涵义

关于全面预算管理起源于上世纪初期，主要就是为对企业内部的管理以及控制得到加强的一种管理手段，从而提高自身市场的竞争力以及对市场风险的低于能力，进而实现企业的经营战略目标。在经过了不断发展过程中，全面预算管理已经成了具有现代化特色的管理模式，最为本质的就是对企业的战略目标的分解以及实施和控制实现的管理过程。

(二)全面预算管理的实际作用分析

在铁路运输企业方面进行全面预算的管理实施，是建立铁路现代企业制度的一个要求，也是对铁路企业协调管理的内在需求。在铁路运输企业实施全面预算管理能够对市场的发展要求得到满足，实现经济效益最大化。也能够对基层站段以及班组和铁路局等方面的问题得以有效的解决，从而更好的满足铁路以及和谐发展的需求。对现代的铁路运输管理的基础性的管理制度的需求也能够得到满足。

二、当前铁路运输企业的预算管理现状与解决措施

(一)铁路运输企业预算管理现状分析

从当前的铁路运输企业的全面预算管理的现状来看，还存在着诸多的问题有待进一步的解决，首先就是预算的机构在设置方面的不足，虽然在预算管理委员会方面已经成立但在实际的履行效果不是很好，没能够在系统目标上明确确立及检查等，在财务管理工作的投入方面不是很充足。预算管理组织缺乏相对稳定全面预算管理队伍。另外就是在预算目标上还有着缺陷，在铁路运输企业对年度预算以及发展的规划两者的衔接没有得到充分的重视，从而使得预算的目标和企业的中长期的发展目标不相协调。在预算的认识上出现偏差，对预算的编制方面比较的单一，从而导致对企业的资金监控不能有效进行。在预算的审核方便不规范，缺乏完整的预算监控体系，缺乏规范操作的标准，预算的结果没有进行考核，在激励机制以及约束机制方面还没有得到完善。最后就是在信息现代化的水平还不够，这样就对全面预算的实现有着很大的差距。

(二)解决铁路运输企业全面预算管理及成本控制的措施

在针对以上的相关问题笔者进行了分析，对其全面预算管理以及成本控制方面首先要能够对预算成本的目标制定要合理，成本预算只有在和实际相符合的情况下才能够得以实现，才能够促使各个责任后主体进行对生产经营的管理水平进行改善。对于铁路运输企业来说，相关的财政部门要能够将成本目标进行分解，逐个的实现。要能够把市场机制引入到成本控制当中，在市场机制的作用下来对铁路运输企业的盈利进行实现，从而改变传统的生产模式。另外，要能够对全面预算的管理工作进行有效的强化，可以从三个方面进行强化。首先就是在全面预算的编制流程方面进行强化，对其要能够严格的按照资本预算以及筹资预算等进行实施。在后财务预算的流程要能够按照各预算执行的单位承担的经济业务类型的责任权限进行实施。其次就是在执行的过程中要能够严格的按照相关的要求，要能够将全面预算的可控性进行充分的发挥，在执行的责任体系的建设上要进行完善，对单位以及部门的责任要能够明确，在实时监控方面也要进行加强。最后就是要能够在铁路行业高度集中以及管理的模式下，通过对先进的技术进行应用，以及对固化编制的流程以及减少人为控制预算的编制模型进行适时设计，能够使得全面预算管理和成本控制具有更好的适用性以及前瞻性。在全面预算管理的考核指标方面也要能够得到完善，不同的预算责任的主体由于在权责的不同所以就会有着不同的目标以及责任。在考核指标方面主要可以分为预算编制以及执行过程和调整、执行结果这几个类型，其中最为重要的考核指标就是执行结果。所以在对人员考核的过程中要能够结合铁路局的全面预算管理指标进行，还要能够建立相应的奖惩制度，这也是对成本控制进行维持的一个重要因素。在综合考评而对指标体系的建设要能够客观科学的得以体现。同时，还要能够结合铁路运输企业的内部各项的考核办法，在全面预算完成的情况以及审计情况的依据下，进行综合性的考核，要能够与各单位的奖惩得到有效的联系。

三、结束语

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（一）全面预算管理可以有效地整合港口企业内部的管理资源全面预算管理就是指在企业内部以全面预算作为重点展开预算管理。全面预算管理涵盖了企业在经营管理阶段有关生产、经营、管理、投资等所有经济活动，通过对这些经济活动的分析，对企业内部的资金收支、成本控制、盈亏管理以及融资投资方面进行预测，进而以预算报表的形式指导企业经营管理工作的开展，因此能够有效地整合企业内部的管理资源，强化企业的目标管理与精细化管理。

（二）全面预算管理是港口企业对市场形势的应对手段随着新时期我国社会经济的不断转型发展，港口企业生产经营环境也出现了较大的变化，尤其是在企业的产权限定、资产结构、权责关系等方面，呈现出多元化与复杂化的趋势。采取全面预算管理，由于是以企业的生产经营目标、发展规划以及战略远景作为目标指导，并且采取的是事前、事中及事后的全面管理，因而可以提高企业对于市场的适应力，提高港口企业的市场竞争力。

（三）全面预算管理是提升港口企业管理效率的有效措施在当前形势下港口企业大多数已经实现了集团化的经营管理，企业在内部管理模式上力图有效整合分公司、经营实体以及工作人员，因此在管理工作中更加强调港口企业的战略发展目标。采取预算管理的模式，可以通过对企业内部各个部门以及各个环节的监督管理，强化管理措施的执行，提高港口企业的经营管理效率。

二、当前我国港口企业全面预算管理存在的问题分析

（一）全面预算管理编制不科学当前我国港口企业在全面预算计划的编制管理上存在着较多的问题，一些港口企业的管理工作组人员采取简单的编制方法进行预算编制，未能有效的整合固定、弹性、滚动、零基等几种预算编制方法，仅仅依靠增量或者是减量进行预算编制，这就造成了全面预算计划简单粗略，甚至是严重的脱离实际，预算计划脱离实际情况，与企业的经营发展目标不一致，难以真正的指导企业经营运转的规范有序开展。

（二）全面预算管理缺乏港口企业内部的有效配合全面预算管理并不仅仅是财务部门或者是某一部门的职责，全面预算管理无论是在预算计划的编制还是实施过程中，都需要企业内部的各个职能部门参与，只有全员参与才能确保企业的全面预算管理计划得到有效的实施。但是这正是我国港口企业在全面预算管理上所欠缺的，导致全面预算计划的执行力度较差，预算计划在实施过程中出现中梗阻。

（三）全面预算管理的考评方法过于简单在一些港口企业全面预算管理工作中，缺乏有效的考核机制，导致全面预算管理的执行激励力度不强。这主要是由于这些企业在考评方式上过于简单，偏重于财务指标的考核，非财务指标以及动态化的考评管理力度较弱，对预算计划执行的差距问题也缺乏有效的处置措施，造成了全面预算管理体系松弛，预算管理有效性较差。

三、以全面预算管理提升企业经营管理水平的措施

（一）确保预算编制与企业生产经营的一致性对于港口企业的全面预算管理应该遵循“实事求是、全面准确”的原则，对于全面预算管理中所涉及的到预算项目、项目要素、资金收支金额、预期发生时间以及预算项目的可行性、必要性，确保预算计划能够与港口行业特点相一致。此外，在全面预算管理的编制方法上，应该根据港口行业的不同预算项目，采取固定预算、塔形预算、零基预算等多种预算方法相结合的编制方法。对于全面预算的编制程序，在编制准备阶段，应在企业内部组织动员，并将预算编制项目细化分解，交由港口企业内部的各个部门负责，按照预算编制要求、模板以及时间安排进行预算计划的编制。在完成预算计划的编制以后，应在港口企业内部组织与评审，重点确保全面预算计划与港口企业经营目标的一致性以及较强的可操作性，完成评审以后即可执行实施。

（二）强化全面预算的执行管控全面预算管理真正能够起到指导港口企业生产经营的作用，必须强化全面预算计划的执行力度。在全面预算管理的执行上，应当结合不同的预算项目目标，明确不同预算项目的执行责任人，按照金额管理、项目管理与数量管理的方法强化执行。为了确保全面预算计划能够得到有效的落实实施，企业应该将全面预算计划按照月度或者是季度为周期进行分解，并由财务管理部门负责审核预算分解计划的合理性，之后按照预算计划对企业内部的请款单以及情况项目进行审核，确保与预算计划相符。对于需要增加付款项目或者是付款额度的行为，应当有预算管理部门采取相应的措施进行调剂控制，以控制企业的整体年度预算范围。

（三）制定有效的全面预算考核体系在全面预算管理中建设考核体系的主要目的是为了确保全面预算的约束性与权威性，强化全面预算的控制能力。对于全面预算考核体系，应该按照目标原则、激励原则、时效原则以及全面评价的原则，综合选取财务指标以及非财务指标，按照月度或者是季度为周期，对全面预算计划兑现的差异率、执行差异率等进行评价分析，准确的评价反映港口企业全面预算管理的执行效果，并与企业的工资奖金、股权、期权、培训以及职位晋升等激励方式相结合，以提高企业部门及员工对于全面预算计划执行的积极性，确保全面预算管理的有效性。

四、结语

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（一）缺乏合理的预算管理制度

油田企业面对生产经营管理成本的不断加大，面对预算压力不断增大的情形，迫切需要建立起科学有效的生产经营决策以及预算评价预警机制。而当前国内的一些油田企业普遍缺少全面的预算管理制度、全面合理的预算评价体系、规范的预算编制程序以及油田企业成本变动因素数据库。全面的预算管理制度就是指涉及到的各级领导、各个部门成员以及执行单位人员全面一致认识的预算管理制度。全面合理的预算评价体系就是根据油田企业成本变动的因素建立全面合理的成本预算编制评价。规范的预算编制程序就是指将生产与预算相结合的编制预算程序。而油田企业成本变动因素数据库则是指引发成本变动的因素形成的数据库。根据这些数据库资料能够为其成本预算管理提供明确的资料参考，以实现控制成本的目标。而因为企业普遍缺失这些管理制度而造成损失的现象比比皆是。

（二）油田企业预算编制内容单一，不能够体现出全面性

一些油田企业在预算管理的编制内容过于单一，仅仅依靠一两种收支预算为主，不能够体现企业全面预算的全部内容，因而会出现顾此失彼的现象。全面的预算是指将油田企业中的各个收支活动都包含进来，诸如油气生产、基本建设以及企业内部外部的各项费用开支等。在当前国内大多数油田企业中，都存在预算覆盖面远远达不到预算要求的现象。一些油田单位的外部收支情况仍旧独立于企业的预算管理之外，甚至还存在一些企业把编制预算看成是向上级部门申请资金指标的手段。

二、当前预算管理中企业绩效考核问题的解决对策

（一）科学设置油田企业的预算管理机构，实行精细管理

对于企业而言，成本预算管理是一项较为复杂的系统。其科学有效的制定并不一定能够被合理的执行。为此，必须科学合理的建立起负责任的预算管理机构，同时形成精细管理，自上而下建立起一套全新的经营理念。通过这种预算管理机构，将企业的成本预算管理工作真正落到实处，真正为企业的运行和生存服务。当然，企业的预算管理机构成员应该要全面的代表企业各个阶层、各个部门的利益，从而才能够综合的进行预算评估工作，而不能只是领导层或者仅仅几个部门之间进行预算管理工作。同时，为了能够有效的保证企业预算管理机构具有工作的积极性，有效提高其工作效率，预算管理机构的人员设置需要遵循企业发展的需要，同时精简人员。如此以来，油田企业在应对实际的经营情况以及企业内部的管理任务才能够真正做到游刃有余。精细化管理就是把管理对象尽可能的细化到最小的工作单位，企业的管理责任具体化，涉及到每一个工作人员。同时加强量化考核指标，加强管理主题的职责和权力相统一。举例来说，华北油田分公司在这方面做的就很好，起到一定的模范带头作用。华北油田分公司按照总公司以及中油股份公司制定的目标，提出了“向管理要效率”的目标，在华北油田分公司率先实行了精细管理，积极探索，从上而下的全方位经营理念，形成了一套行之有效的成本控制方法。在华北油田公司进行油气勘探生产的过程中，其精细化管理方式发挥了重要作用，不但遏制住产量下滑的局面，而且公司的生产成本得到了合理的控制，在油气勘探生产的过程中接二连三的取得突破。

（二）建立起科学合理的企业预算管理制度

1.建立全面的预算管理制度。具体说来，就是通过全面的预算编制合理的控制支出，节约成本，以优化企业的资源配置，从而提高油田企业的生产效率，提高其综合竞争力。而从整个油田行业来看，油气产量目标取决于实物的工作量，进而决定了其成本的消耗。为此，必须通过使技术工程师参与制定预算管理制度的方式，才能够真正的做好成本控制。通过工程技术中的各个环节的实际消费额，从而作为预算编制的基础，来精确的完成企业的预算编制，只有这样的预算管理制度才能够真正的解决石油行业的预算管理难题。

2.建立其油田企业合理的评价制度。根据整个油田企业行业的发展来看，缺乏合理评价制度的现象颇为严重。通过列举整个石油企业产品成本的项目，其中包括材料、水电气费、人工费以及作业费等，根据不同的人力物力财力的走向，明确不同费用的支出用途，判断其合理性。同时，经过精细化的比较评价，使得产品的成本与项目预算成本相接近，从而更有利于对项目成本预算的评价。同时，将成本的预算与各个环节、各种设备直接相关联，从而全方位、系统性的考核，控制成本。

3.油田企业在勘探生产的过程是涉及到诸多方面的复杂工程，其涉及方方面面的部门以及不同的技术、设备对其自身的成本构成各有不同。每一个部门设置每一个技术环节都会存在一定的方案制定。而油田企业就需要根据各个部门或者环节的方案进行优化和评价，从而从宏观上制定出最满足企业生产指标并且将生产成本降至最低的生产方案。只有真正抓住了这几点才能够更好的控制成本，为企业的全面预算管理做贡献。

4.注重历史数据的使用。将以往使企业成本发生变化的因素组成数据库，根据数据库的帮助分析企业资源流动中成本变化因素所处于的位置。一般而言，对于油田企业，资源成本变化因素可以是油田资产数量、厂房等固定设备以及企业员工数量等。当出现企业预算问题时，能够方便的对症下药，采取最有效的措施予以解决。

（三）构建完善的全面预算管理体系，拓宽预算管理范围

针对当前一些企业预算管理的缺陷，必须进一步加强和拓宽预算管理的范围，实施全面科学的预算管理体系。全面科学的预算管理体系应当包含以下几个方面。第一，投资预算。根据企业投资的项目，科学的规划预算内容。第二，生产预算。对于油田企业就是指在油气勘探和生产的过程中进行科学的预算管理。第三，物资采购预算。这是企业不可避免的预算，同时因为人为因素等也是比较难把握的预算管理内容。第四，专项决策预算。第五，财务预算。其中，财务预算是整个预算管理的核心，发挥着关键作用。财务预算贯穿于其他的预算管理之中，有效的资本运作和经济效益最大化是预算管理的根本目的，并且其他的各种预算都需要经过财务预算来进行。同时，其他预算是财务预算的基础。如果脱离了其他预算，财务预算的编制则会缺乏依据。所以，财务预算与其他预算是相辅相成缺一不可的。只有全面的把握企业的预算管理，才能够真正的完善预算管理体系。例如，中原油田的预算编制内容主要是以财务的收支预算为主，而忽略其他的预算管理，从而影响了该油田企业预算管理体系的构建。后期，通过针对该问题的改进，才使中原油田能够更顺利的发展。

三、结论

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1.成本管理的核心作用

施工企业的经济效益高低与其施工成本有密切的关系，施工过程中单个项目所产生的收入通过合同的形式固化，而合同对最终的利润效益影响是很小的，那么成本管理自然而然的就成为了施工项目管理的核心部分。

2.施工企业中总部费用中心和项目经理部成本中心的地位

是由企业的组织结构形式与生产组织形式共同决定的，这两部分在其管理职责和管理内容方面都有不同的侧重点。从上述特点分析可知，施工企业要实行全面预算管理模式，就必须把企业的内部组织结构形式与全面预算管理充分融合，牢牢把握成本和资金两条主线，侧重于现金预算、施工项目成本预算、费用预算三方面。

二、施工企业实行全面预算管理的必要性

1.现代施工企业大多重视单个项目的目标收入实现

把项目的多少和项目资金的总额放在最为重要的地位，这样的话，在企业总体发展规划的执行上就缺少了强有力的导向支持，忽视了最终的发展方向，而全面预算管理注重的是项目具体目标与施工总体目标的协调统一，强调企业施工的最后总体目标要靠每一阶段具体预算目标的实现来完成，重视的是大局总体的预算管理。

2.任何的施工企业其最终的目的是获得最大化的利润收益

而获得利润收益的主要途径有两种：第一，工程量的增加。施工的工程量不断增多，施工企业所投资的工程项目就越多，那么最终产生的经济效益也就越大；第二，降低施工成本。降低施工成本是施工企业通过加强自身管理来获得的，与自身因素成正比例关系，也是当前大多施工企业增加经济利润的普遍做法。对于施工企业而言，只要工程量确定了，那么降低成本就是唯一的增加利润方式了。全面预算管理从总体出发，把成本控制与管理科学融合，形成了在科学管理模式下成本得到有效控制的新模式。

3.绩效考核是施工企业考察员工能量力的主要方式

全面预算管理通过精确的预算目标值可以给绩效考核提供科学的参考依据，同时，施工企业管理者也可以在预算不断调整优化的基础上，对不同的员工进行合适的绩效考核，制定出合理的考核体系以确保考核结果贴近实际，发挥出激励督促的作用。

三、当前我国施工企业全面预算管理中存在的问题

1.领导层重视不够，执行力度不够强化

很多的施工企业领导往往只看重该工程是不是能够在工程要求的期限内顺利完成，对其他工作只是简单的实施，缺乏对全面预算管理的正确认知，在制定预算方案时，只是简单的交付给财务部门，没有专门的机构和专业的人员做进一步的分析，这样领导层的不重视，致使很多的预算工作难以有效开展，在具体的执行上，缺乏意识上的教育，基本上都是靠财务造价部门来完成的，其他各个部门各司其职，这样预算的执行便没有了高效完整的意义，出现混乱的局面。

2.预算管理机制不健全，部门间缺乏协调配合

一个健全的预算管理机制，其内部是分工明确，统一协调的状态，现实实际却是，施工企业内部各个部门间过于独立，没有及时有效的交流沟通，缺乏衔接配合，这样就给预算方案的制定造成了缺少实际，各个阶段之间没有时效性的联系，甚至出现脱节现象，导致预算管理水平下降、出现很多管理上的疏忽，影响到施工进程，预算管理体系的建立健全自然就成了空谈。

3.缺乏有效的激励和评价

施工企业对于每一阶段的综合考核一般主要涉及工程的达成比、安全生产指标、成本决算核算等方面，从中可以看出考核的侧重点主要是施工的完成情况以及安全系数，对于具体的成本预算支出没有过多的关注，这样就会导致评价的不真实不科学，从而影响到下一工序的顺利开展。另外，在对员工的激励方面，奖惩规定不合理，忽视了预算管理对施工的促进指导作用，施工人员没有认识到全面预算管理的重要性，对其激励效果不够深层。

四、完善施工企业全面预算管理的对策

1.把全面预算管理贯穿于企业文化建设，领导层加以重视

企业文化对企业发展有着很重要的指导作用，全面预算管理要想做到真正的贯彻落实，就要充分的融入于文化建设，以文化建设为依附，强化企业上下全体人员对全面预算管理的进一步认知，形成思想上的不断渗透，让员工切实感受到其作用效果，从而积极配合预算方案的执行实施，使全面预算管理发挥出最大的效用。

2.建立健全预算管理机制，根据实际合理编制方案

建立健全全面预算管理机制，首要的就是确保预算制定的科学合理，在制定时要根据施工的具体实际，结合上一阶段的预算结果加以分析，制定出科学有效的方案，还要留有一定的修改空间，以防止施工中可能发生的变化调整；其次就是在执行时要有强有力的落实政策，加强对执行全过程的监督，对执行中出现的偏差要找出原因，详加分析予以解决，根据问题的类型采取正确的措施，保证执行的高效完整性，从而促使全面预算管理体制不断的完善发展，保障了预算的顺利实施。

3.构建预算考评机制，进一步推动预算的高效执行

任何的施工企业如果只是简单的加紧施工进程，不重视人性化管理，那么工程的完工质量是经不起考验的。全面预算管理也是如此，通过把握施工工程总体的预算状况，对员工实施及时的奖惩措施，并严格执行，这样一方面，可以对施工中存在的各种潜在风险进行事先的防范，促使施工人员在施工中以强烈的责任感驱使完成任务，减少二次重修；另一方面，如果只是简单的实施全面预算管理，没有合适的考评奖惩办法，那么全面预算管理工作的开展也就失去了活力，员工没有了施工的动力支持，很容易产生懈怠施工，没有了责任意识的内在激发，这样就给预算目标的实现以及预算管理体制的构建形成了很大的阻碍。

五、结语

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企业面临的风险主要来自于市场，包括经营风险和财务风险等，预测这些风险并进行有效预算是企业重要工作。企业最可怕的是不知道风险点在哪，有多大程度。企业首先要做到风险可知；然后采用什么方法控制风险；最后一旦控制不住，企业能否承受该风险？预算管理是减少风险、降低交易成本的内在机制。企业不同层次的委托关系可简化为股东———董事会———总经理—各部门—各员工。层层委托关系下来，委托人利益通过人行为实现，但委托人和人有利益冲突。通过预算明确契约关系，能使委托人和人利益一致，降低交易成本和风险。契约要明确委托人利益、人的约束及奖惩。如：今年要实现100万利润，怎么完成？需要哪些资源？会得到什么奖励？这涉及到销售、库存、生产、现金流、薪酬等预算，涉及到企业各环节的风险控制。

2．风险导向预算管理实施建议

企业在确定预算管理指标体系时，要考虑收益和风险两方面指标，兼顾企业增长、投入回报和风险控制，保证企业可持续发展，降低经营和管理风险。企业在确定全面预算管理目标时，要充分考虑市场竞争与风险，包括产品市场、原材料市场、劳动力市场和资本市场等的价格、未来走向等因素。企业全面预算实施过程中，关注有关因素变动对企业风险的影响，对有关风险指标进行反映、监督及预警。构建风险导向的预算管理体系，可从预算管理编制和执行环节、生命周期、企业类型、ERP等方面，将企业风险管理与预算管理有机链接。

①关注预算编制和执行环节的风险重点

根据公司具体情况编制预算，平衡风险和收益。编制经营预算，以上一年度生产经营实际为基础，并结合预算期内政策变化、市场竞争状况等因素，控制经营风险。编制投资预算，遵循成本效益原则和风险控制要求，合理安排投资结构，控制投资风险。编制筹资预算，以资金需要为基础，合理安排筹资规模和筹资结构，审慎选择筹资方式，控制财务风险。

②关注企业生命周期各阶段的风险重点

生命周期的不同阶段，企业工作重心不同，面临的风险亦不同，预算关注的重点也不同。

a.企业初创期，面临巨大投资风险和经营风险。新产品研究与开发、市场研究、固定资产投资等需要大量现金，企业净现金流量为负数。新产品开发及未来现金流量不确定，投资风险较大。企业需重点关注投资预算和筹资预算，降低投资风险和经营风险。谨慎进行项目投资，充分考虑项目风险，不要盲目上项目。筹资预算中，重点考虑新产品开发的时间节点。在新产品开发的时间节点前筹集到所需资本，是筹资预算的首要问题。

b.企业成长期，需要投入大量市场营销费用，现金流入大小仍不确定，净现金流量较低或为负数。通过市场营销来开发市场潜力，提高市场占有率，但不能忽视坏账等风险。企业需重点关注销售预算和现金预算，核心是现金预算能在多大程度上支持营销策略。但不能忽视应收账款收回的可能性，充分考虑坏账风险。公司各项借款较多，要注意偿债时间安排，为长期负债偿还做准备，避免到期不能偿债的风险。

c.企业成熟时期，市场占有率高，现金流量为正数，经营风险较低，公司潜在的风险：持续经营的压力与风险、成本控制压力与风险。前者不可控，后者可控。预算管理的重点是成本预算和成本控制。企业要实现期望收益，必须在成本上深入挖潜。邯钢经验即“以市场为导向、以成本预算为重点，以成本控制为核心”，减轻了企业收益下滑风险。成熟期末期，企业现金压力小，销售情况稳定，利于筹资，此时上新项目，可降低风险。

d.企业衰退期，市场趋于萎缩，销售负增长。大量应收账款收回，潜在投资项目未确定，现金流量正值较大。重点是监控现金的有效收回及有效利用，以现金流入流出控制为核心。预算管理重点是现金流量预算。企业要加紧催收应收账款，及时收回账款，最大限度降低呆坏账风险。从衰退市场撤出后，企业可集聚预算资源投资于新利润增长点，降低持续经营风险。若现金充足，可归还债务，降低偿债压力与风险。

③关注不同企业预算管理中的不同风险。

a.高科技企业：高科技企业（知识密集型企业）的核心资源是人力资本，重要员工离职是重要的风险。公司研发、工程、销售、财务等各领域的重要员工，对于企业核心竞争力至关重要。马云认为员工离职不外乎两点：没有发展空间、薪酬没吸引力。企业要重视人力成本预算，重视员工的职业生涯目标、薪酬满意度、市场价值、行业人均培训费。

b.民营企业：我国民营企业（尤其中小民营企业）自身实力较弱，融资渠道狭窄，资金短缺是重要风险。公司规模扩张或收入下滑时，资金链告急，能否筹集到资金，关系到民营企业生死存亡。民营企业要关注融资预算完成率、预算资产负债率等指标，监控资金链的风险。

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(一)全面预算管理是企业管理方式的创新作为一种内部管理手段，全面预算管理实际还是企业的一种有效的内控方法。企业实施全面预算管理，能够有助于其规范经营战略、分散经营风险、优化资源配置、控制经营活动。同时，由于全面预算管理要求企业各个部门都做好部门预算，经汇总后由财务等人员根据市场宏观经济环境和企业的发展需要制定规范的预算调整策略，并对预算执行过程实施监控。完善的全面预算管理工作，从企业计划之初，直至经营运转、实现收入，都能做好有效的管理。其与传统的管理方式不同，而是一种新式的、更有效的企业管理手段。

(二)全面预算管理能够对企业的管理进行有效监督全面预算管理通过对企业预算进行编制、分析、审核、执行、评价等，帮助企业实现财务收支“一目了然”，投资等资金运作也达到“透明化”。不仅如此，全面预算管理还能对企业的生产、采购、销售等进行监督，有利于企业科学控制成本开支，继而有助于企业顺利实现经营目标。

(三)全面预算管理有助于企业完善内部管理机制在竞争激烈的当下，企业能够在商海中始终立于不败之地，除了过硬的产品质量，还应当具有能够高效运转的内部管理机制。全面预算管理是企业组建内部管理机制的主要组成部分。全面预算可以将企业的经营目标具体量化，对企业的操作流程进行规范和分解，使具体工作更趋于标准化和精细化，使管理过程更加具有目的性，运转自然变得更加高效。另外，预算管理还是对日常管理机制的一种有效补充，使原有的各内部管理机制进行无缝衔接。所以，全面预算管理有助于企业更好的完善内部管理机制。

二、企业实行全面预算管理的现状分析

现如今，越来越多的企业开始接触和实行全面预算管理，预算在企业管理中的作用也开始慢慢显现。全面预算管理对于企业战略目标的实现起着重要的预测和规划作用，它可以根据市场行情调整相应的数据目标。不过，如今企业在实行全面预算管理过程中依然存在着诸多的问题需要解决，这些都影响着企业经营管理的高效运转。

(一)对市场行情缺乏洞察和调整部分企业在实行全面预算管理时缺乏一定的战略眼光，在编制预算指标过程中，一味的考虑自身企业的内部环境和发展，而对企业外部的市场因素考虑甚少，更没有进行一定的市场调研。导致很多企业的预算指标并不与当下的市场形势相吻合，指标存在一定的局限性。全面预算包含企业的投融资、生产、销售等各个环节，每一个环节都离不开市场因素的影响。如果将企业与外界割裂开来考虑，企业将很难准确的把握商机，也会遭遇很多潜在的市场风险。

(二)缺乏完善的预算管理机制企业的经营管理中需要良好的内部管理机制保驾护航，如果机制不完善，那么企业的发展也将受到影响。如今，很多企业的内部管理机制并不健全，很多职能部门的责任和权力没有明确的加以规定，机构设置也不够完善，导致企业内部管理效率低下，企业的各种资源无法得到良好的整合和调配，资源利用效率较差。而全面预算管理是一项需要企业全员参与、全方位管理的活动，它涉及到企业生产经营的各个方面，需要各部门通力协作、密切配合。管理机制的欠缺使全面预算的开展受到羁绊。

(三)预算执行力度不强越来越多的企业开始认识到全面预算管理对于自身所起到的正面推动作用，能够建立完善各项制度，并在预算编制过程中认真考量、谨慎对待。但在实际执行过程中，企业并没有设立专门人员对预算执行进行监督，对于执行情况也没有进行及时的反馈和考评，导致预算指标没有得到切实的贯彻和落实，预算指标只停留于数据表面，没有达到预期的预算管理效果，预算的参与度也会逐步下降，全面预算管理流于形式。

(四)欠缺健全的考核机制部分企业在实施全面预算管理的考核评价时，并没有建立完备的考核机制，使得员工参与预算执行时缺乏足够的热情和参与度，执行的结果也不被人重视，导致预算管理效率低下，企业的战略目标难以实现。部分企业在考核预算执行结果时，考核手段相对落后，方法不够科学，或者考核过程不够公开透明，导致员工对预算管理抱有较大的抵触情绪。这样的预算管理根本无法调动员工参与的积极性，造成事倍功半的效果。

三、改善企业全面预算管理的相关措施

(一)提高企业领导对预算管理的重视任何一项管理政策的推行都需要公司领导的支持和推动，全面预算管理也不例外。企业的高层管理者若想使预算管理真正起到作用，首先应当加强自身对于预算管理的学习和认识，带头参与，率先垂范，做好领导表率作用；其次，要提高预算管理的宣传力度，在企业中营造开展预算管理的良好氛围，让更多的职工了解到全面预算管理的意义，提高预算执行的参与度；再次，组建预算管理委员会，对预算的编制、执行、监督和评价专门负责，保证将预算管理中出现的问题及时报送企业高层。

(二)预算管理需要全员参与过去，人们一直以为，预算管理是企业财务部门负责的一种管理手段，其他部门只是被动的完成一定的指标。而全面预算管理并不只是财务部门的事，它关系到企业整体战略目标的实现，关系到整个企业资财务信息化建设夯实基础。转变期货公司发展战略，根据公司自身特点进行合理定位，并由此确立公司管理制度。建立公司内部的绩效考核制度，将公司的监管考核与信息化建设相结合，充分公司财务人员工作积极性，推进公司财务信息化建设发展。按步奏实施期货公司财务信息化管理，在公司内部管理的基础上加强相关软件系统的建设，逐步建立公司预算管理、资金核算、报表计算、信息汇总等一系列的财务信息集成管理体系，循序渐进地实行公司的信息化管理，加强公司财务软件的开发利用。加强公司内部的审计监管力度，对公司财务信息系统的各个环节进行实时监控，定期进行信息化系统检测，保障公司财务数据信息的真实性与安全度，防止数据偏误与内部信息泄露，避免因系统疏漏造成公司利润损失。此外，期货公司还应在信息化财务人员培养、公司信息化硬件设施建设、日常系统维护升级方面进行有效管理，保障公司财务信息的统一性，加快财务信息化进程。

四、结束语

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关键词：房产企业；预算管理；问题；建议

一、房地产企业推行全面预算管理所具有的积极意义

1　推行全面预算管理可以实现房产企业长期规划和短期计划的有机统一，还有利于绩效考核的科学化和制度化。全面预算管理是从全局高度来贯彻和执行战略目标与经营计划，通过实施全面预算管理，房地产企业的战略规划与年度预算指标建立了有效的联系，实现了企业长远发展规划与短期计划的有机统一。全面预算管理指标是考核评价企业及其职能部门、员工工作绩效的最佳标准。通过预算的考评奖惩体系，评价部门及员工的绩效，有利于提高绩效考核的客观性、公正性，使企业绩效考核的依据科学化、规范化、制度化。

2　推行全面预算管理可以提高房产企业控制水平，增强自身抗风险能力。房地产项目开发周期长，成本、销售等指标的事前事中控制尤为重要。全面预算管理是一个以预算为标准的管理控制系统，并涵盖了经营活动的方方面面，在执行过程中，通过分析和反馈，可以实时掌握预算执行的进度和结果，及时调整和应对，以保证企业经营目标的如期实现。房地产行业外部竞争的激烈性和调控政策的不确定性，需要通过全面预算管理提前做好风险评估及准备。通过全面预算管理，设定风险预警点，特别是资金预警点，做好风险防范管理，建立风险应对机制，从而提高企业应对风险的能力。

3　推行全面预算管理可以提升房产企业整体绩效和综合管理水平。对于集团性房地产企业而言，全面预算管理贯穿于集团及下属子公司经营管理活动的各个环节，是提升公司整体绩效和管理水平的重要方法。通过全面预算管理，实现股东对经营者的有效制约，最终实现集团公司对下属公司经营活动的有效计划、控制与管理。

二、当前房地产企业全面预算管理工作中存在的问题与不足

1　预算管理与企业的战略管理没有有机结合。没有企业战略环境下的预算管理，会重视短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理难以取得预期效果。由于房地产行业缺乏规范的预算标准，因而许多房地产企业通常是单项预算，结果是集团公司的战略实施没有具体的数据支持，预算与集团公司的战略缺乏联系。

2　预算管理制度不完善。目前，许多房地产企业及其项目实施单位的各种预算管理还是松散型的，上层的目标与基层的实施缺乏紧密的联系和实质性的合作与交流。究其原因，这与没有建立一个强有力的预算管理组织体系有直接的关系，以至于企业缺乏整体规划，无法落实预算编制的目标和对预算的考核与监督，预算管理的作用得不到充分发挥。

3　对于预算管理工作没有一个全面的认识，尚未真正实现全员参与。毫无疑问，全面预算是财务收支预算的发展，但不能据此就认为预算只是一种财务行为，由财务部门负责预算的制定和控制就行了，甚至把预算理解仅是财务部门控制资金支出的计划和措施。其实，全面预算是企业全员的行为，在房地产行业尤其如此，它与全体员工、项目的工期管理、预决算管理等息息相关，是所有相关管理的集中体现。

4　预算执行乏力，没有发挥应有的功效。我国大多数房产企业采用的是项目公司制度，为节约成本，往往不设预算组织机构，将预算的编制和执行放到财务部门。由于财务部门工作的局限性，它无法对所有企业支出的合理性和必要性做出正确的判断，只能单纯根据预算额度决定是否批准支出，这使得企业发生支出时往往使财务部门和其他职能部门产生矛盾，造成互相扯皮，而预算由于与业务部门的脱节而无法为领导提供科学合理的决策，最后导致预算管理形同虚设。

5　对于预算的考评流于形式，缺乏有效的监管。我国的预算管理考评大都还采用传统的业绩考评体系，这种体系主要以财务指标为核心，忽视对非财务指标的评价。随着社会环境的发展变化，这种单一的财务指标已远远不能满足预算管理的要求。过分强调财务指标，一方面不能全面准确地评价企业与管理人员的经营业绩，另一方面往往会事与愿违。如前所述，会迫使管理人员采取一些与企业长期发展不一致的短期行为。

三、强化房地产企业全面预算管理的切实对策

1　预算管理与企业战略紧密结合，使全面预算成为实现房地产企业长期发展战略的基石。预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的一种有效手段。通过运用财务信息和非财务信息来体现和发展房地产企业战略方针，利用更为合理的全面预算编制方法构筑较为完善的全面预算管理体系。因此，房地产企业在实施预算管理之前，应该进行市场调研和企业资源分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，这样可以使企业各期的预算前后衔接起来，从而避免预算工作的盲目性，确保预算平稳顺畅的实施。

2　完善全面预算管理的制度建设。针对房地产企业预算管理中的难题，应该有一套逻辑科学、合理规范、结构严谨的组织制度体系作保障。制定全面预算管理制度，主要包括：明确责任中心的权责、界定预算目标、编制预算、汇总、复核与审批、预算执行与控制管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核。依据预算管理的原则、方法、流程和程序编制企业的预算，实施预算管理并依据预算对责任单位和个人进行考核等。会计核算上根据企业集团管理模式和房地产行业特点，建立一套房地产项目开发成本、费用科目体系，作为预算项目成本、费用依据，指导项目的预算工作，并逐步形成房地产企业自身的成本、费用定额标准。

3　对于预算管理要给予足够的重视，全员参与。房地产企业全面预算涉及项目开发前期研发、营销策划、工程管理、物业管理等各个部门，涉及项目开发经营活动的方方面面和各个环节，因此，房地产企业全面预算讲究的是部门合作、共同努力，而非财务或某个部门孤军奋战。应在预算管理委员会的组织下，各相关部门人员共同研究项目目前的状态和可能发生的情况，分工编制预算，具体是：营销部负责收入预算和营销策划广告等费用预算。前期研发、工程、供应等部门负责开发成本项目预算。人力成本、培训费等由人力资源部负责预算。财务部负责税费及其他费用等预算，并担负最后的汇总、分析任务。

4　加强预算的执行力度，切实发挥预算的管控作用。预算的编制只是全面预算管理的起点，要使预算管理达到既定的目标，真正重要的是后边的执行部分。那么，在企业中如何增加预算管理的执行力呢?首先，要让领导层重视，提高预算的约束力，同时以身作则，在经营活动的过程中严格按预算执行，给实施全面预算管理树立权威。其次，要将预算层层分解，落实到具体的科室，甚至落实到具体的责任人，建立严格的授权审批制度，

“谁签字，谁负责”，把权力和责任统一起来。财务部门需严格审查授权范围，对传递到财务部门的每张付款凭证，相关责任人员的签字齐全以后，方可受理。如果出现预算外支出，必须启动更加严格的审批流程，除相关责任人员签字外，还需更高级别的相关领导签字，并附预算外支出原因以及对相关部门预算的影响程度。

5　加大预算的监管考核力度。只有引入预算考核机制，将奖惩措施与预算的完成程度充分联系起来，才能真正实现企业的预算管理。首先就是考核指标的确立，从房地产行业来说，根据职能部门分，销售部门主要考核的是销售收入及回款率完成情况；工程部门主要是成本是否超预算及建设进度是否按预算进行；管理部门则是费用支出是否在预算的控制范围之内等等。但实际考核时却不能仅考虑这些静态指标，还要考虑到非财务业绩考评指标，如顾客满意度、作业标准、创新能力、成长性等。只有建立了科学的预算考核体系，才能激发员工完成预算的积极性，使全面预算管理真正落到实处，成为企业成长的有效手段。

参考文献：

[1]郑艳艳：预算管理实施的相关问题思考[J]中国商贸，2010，(16).

[2]徐玲

郝凌云：我国企业集团全面预算管理应用研究[J]安徽工业大学学报(社会科学版)，2007，(01).

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关键词：机械制造企业 全面预算 管理

一、目前机械制造企业全面预算管理概况

虽然各个机械制造企业全面预算管理各有不同，但从实际工作角度来看，普遍的做法为：财务部会在每个月的月底给各部门下达预算指标，各部门在收到指示以后便开始制定次月的计划，财务部会在过程中行使监督管控职能，预算编制的结果会交由管理层评价，并最终传递给企业董事长审核。概括的说，目前机械制造企业全面预算管理可分为如下几个环节：第一，预算编制，在市场经济环境中，销售部门可以说是企业的核心部门，所以，机械制造企业往往会将销售业务作为预算编制的起点，并覆盖公司全部的生产经营活动，各部门根据收入、利润指标进行相应的预算编制，在成本费用控制方面，大多数企业习惯于采用以增量预算为主的模式进行预算编制，而最终形成的财务预算则通过利润、现金流、资产负债几个方面来体现；第二，预算执行，大多数企业会将各部门负责人定为预算执行的责任主体，其有权利监督并控制部门内的预算执行情况，但涉及到预算调整的事项则必须由财务部门审批审核，整个预算管理过程体现出明显的事后控制特点；第三，预算考核，基本上机械制造企业都设定了预算考核环节，部分企业还专门成立了预算管理委员会来统筹相关工作，在特定的时间，预算管理委员会组织召开预算考核会议，并根据各预算主体的预算执行和完成情况对相应的预算责任人进行考核，考核本身较为侧重于预算关键指标的达成情况，并与个人的薪资和绩效挂钩，各部门内部的考核工作则主要由部门负责人来完成，并没有上升到公司的层面，部门负责人拥有很大的权利。

二、机械制造企业全面预算管理普遍存在的问题

（一）主观理念导致预算管理形式化

走访调查发现，一些企业对于预算管理本身存在认识上的偏差，他们认为预算管理并没有实际的作用，虽然在预算管理上投入了大量的精力，但却无法收到理想的效果，这直接导致全面预算管理过程越来越趋于形式化，企业的管理水平没有任何的提高。正是由于思想观念问题的蔓延，才使得企业全面预算管理的效果越来越差，在预算控制方面下级一直在想办法应付上级的要求，而没有将精力真正投入到预算管理目标的实现上，企业各个部门之间缺乏共同协作，全员参与也成为了一句空话。此外，部分企业认为预算就是财务部门的事，是一项很单纯的会计工作，而管理则是一种行政工作，二者之间并没有太大的联系，这就导致预算管理的工作压力全部抛给了财务部门，实施效果不尽人意。

（二）预算编制过于模式化

很多企业的管理层都希望能够制定出一套长期适用的模式化预算编制模板，有的企业也在尝试借助标准化软件来提升全面预算管理水平，利用信息化系统来分解预算指标。但从实际工作情况来看，一些企业引入预算管理软件之后，全面预算管理的水平不但没有得到提升，管理质量反而呈现出下降的态势，过于模式化的编制形式降低了各部门间的协作能力，特别是企业的预算管理委员对软件盲目的依赖，其本来设想实现信息化办公后会较为容易达到预算工作全员参与的状态，但却发现员工的参与情况更不理想了，企业购买软件系统花费巨大，收到的效果却是微乎其微。

（三）预算执行不力

部分中小型机械制造企业处于高速发展状态，企业的股东和管理层都希望能够在短时间内将企业做大、做强，企业的全面预算管理集中在预算准确率及预算结果等方面，但却忽视了预算控制执行这一关键环节，致使预算执行力严重缺失，整个预算控制过程问题频出，实际执行情况和预算本身存在较大的偏差。任何的制度都需要有强大的执行力作为保障，在企业预算执行力低下的情况下，预算管理根本无法发挥出其应有的效果。

（四）考评制度存在缺陷

企业对各项工作考核都应该具有公平性，部分机械制造企业的考核奖惩存在缺陷，很多员工对此并不认同，例如：某机械制造企业的销售部员工对考核结果不满，其在当年较为出色的完成了预算管理工作及多项考核指标，然而在年底企业将高额的销售奖金颁发给了部门经理，作为下属的销售员工却只得到了象征性的奖励，他们认为自己为全面预算管理和目标达成付出了很多，却没有得到应有的回报，正是由于这种现象的存在，严重的打击到了员工参与预算管理的热情，员工对预算管理执行变得漠不关心，只是迫于上级领导的压力才象征性的做出一些动作。

三、加强机械制造企业全面预算管理的对策

（一）提高重视程度

企业全员达成思想上的统一是提高预算管理重视程度的基础前提，无论是企业的管理者还是普通员工，都应该了解全面预算管理的内涵，明白实现全面预算管理的重要性，具体来说要充分做好以下几点：第一，企业要将全面预算管理提升到战略新高度，并由管理层制定具有实际指导意义的管理目标，使得预算目标和公司战略导向实现有机的结合；第二，管理层在企业全面预算管理过程中要起到带头作用，在必要的情况下，企业可以从外部聘请专业人士到企业进行讲解培训；第三，企业要让全体员工认识到主动参与预算管理对其个人的发展具有实际意义，对企业的整体发展具有重大意义，预算管理能够客观的将每名员工的工作绩效呈现出来。

（二）健全预算管理组织结构

全面预算管理部门内部岗位必须由企业专业人员担任，结构人员配备要求少而精，这样更有利于提高工作效率，同时，企业要构建一个分权执行的组织架构，彻底解决过去预算管理组织过于集权的问题。此外，企业要改变财务部门主观全面预算工作的情况，明确预算管理的最高统筹结构为预算管理委员会，企业其他各个部门都要积极执行委员会所部署的工作，各部门之间也要加强横向沟通，在独立完成自己预算模块的基础上，共享预算信息，提升预算编制的统一协调性。

（三）完善预算编制工作

首先，确定预算管理目标，企业要根据长远战略目标来制定年度预算管理目标，同时，年度预算目标的制定也应该吸取广大一线员工的建议，对合理化的建议积极论证，使得预算目标更具实际指导意义；其次，在整个预算编制过程中，机械制造企业的各个部门可根据自身的实际情况和业务性质，选择最为合适的预算编制方法，最终汇总到企业的预算管理的系统中，既灵活又统一；最后，合理的预算编制流程，基本流程为：各个部门提出自己的预算编制草案――财务部审核――预算管理委员会审核――预算管理委员会反馈意见――各部门修订预算――预算管理委员汇总形成预算方案――董事会批准执行，实践证明，这种上下结合的预算编制流程能够加大企业内部沟通，有利于全员参与，并会提高了预算编制的合理性。

（四）预算执行情况可量化

预算执行要实现精细化管理，而量化制度则是企业加强预算执行控制的重要手段，企业通过量化制度将预算目标分解给每名员工，实现企业生产经营的各个环节、各项工作都可以用预算加以明确，特别是在成本费用支出方面要明确：“是谁花的钱，花钱做什么”，每一笔支出都要有人为此负责。

（五）完善预算考核机制

建立一套公平性较高的员工考核制度是完善预算执行考核工作的重点内容，而且考核结果要和员工的绩效薪资挂钩，在有必要的情况下，企业可适当的调整员工薪酬中的可变性薪酬比重，充分发挥绩效工资的激励作用，调动员工的工作积极性，达到员工个人利益和企业整体目标相一致的境界。此外，值得注意的是，对于企业部门领导的绩效考核也要不断的完善，除了公司要对其工作做出客观的评价，其下属也要参与对其工作的考核，杜绝领导干部坐享其成的现象，也是对其的考核结果得到企业员工的认同。

（六）加强预算管理信息化建设

首先，企业要建立信息化解决问题的思维模式，全体员工对于企业数据的处理，报表编制、信息的传递都应该采用信息化手段，通过信息化思维来解决企业实际问题；其次，企业管理层要不断提高对预算管理的信息化控制能力，要能够利用信息化手段对全面预算管理系统中的各项关键指标进行跟踪监控，发现偏差及时予以纠正，使得预算管理能够朝着既定的方向进行。

参考文献：

[1]陈国庆，黄志，秦金城.全面预算管理[M].北京：经济科学出版社.2011.14-32

[2]陈国锐.企业全面预算管理研究[D].长春：长春理工大学，2008

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[关键词]高校；科研经费；现状；对策

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.07.082

当今世界处在一个“知识爆炸”的时代，各种科学技术日新月异，科技进步成为推动我国经济和社会发展、提高我国综合国力和国际竞争能力的关键因素。高校作为我国科研工作的一支重要力量，在加速科学技术进步的过程中不仅是培养人才的摇篮，同时也是重要的科研基地。近年来，随着政府增强自主创新能力，建设创新型国家的重大战略决策的顺利实施，高校承担的科研项目及获得的科研经费均呈大幅上涨趋势，经费来源也趋于多元化，除有国家财政拨款外，还有高校自筹、校企合作开发。但是，由于部分高校对科研经费管理重视不够，缺乏完善的内部管理机制，在经费使用过程中出现了各种各样的问题，比如超额度超范围支出、使用与预算脱离等现象屡见不鲜。在这种形势下，高校必须积极探索科研经费管理的新模式和新手段，规范科研经费管理，提高经费的使用效率，促进高校科研工作健康发展。

1 高校科研经费的来源

1.1 纵向科研经费

（1）国家自然基金委员会、国家发展和改革委员会、科技部、教育部、国家社科规划办、信息产业部、卫生部等各部、委（局）批准立项的各类科研经费。

（2）省科技厅、教育厅、卫生厅、省社科规划办、信息产业厅、省发改委等各厅、局批准立项的科研经费。

（3）各市、地等各级地方政府部门批准立项的科研经费。

（4）学校与外国政府、学术机构间的国际科技合作经费。

（5）由政府部门立项，由项目主持单位转拨到高校的项目合作经费；由政府部门批准立项但经费由科研项目负责人自筹的项目经费。

1.2 横向科研经费

是指高校教师及科研人员以学院名义承担的企（事）业单位根据生产实际和社会发展需求委托开发的新技术、新产品、新材料、新工艺等科技项目或与之合作的科研项目所取得的经费。

1.3 其他科研经费

是指高校立项资助的科研经费及按有关文件规定给予的配套资助经费。

2 目前高校科研经费管理的现状

2.1 科研经费预算编制缺乏科学依据，随意性大

科研经费是科研项目顺利完成的物资保障，科研经费预算是提高科研经费使用效率的前提和基础，可见经费预算的重要性。但大多数科研人员都不是财会专业出身，对经费预算的严肃性、关键性缺乏足够的重视，而且目前在支出项目、预算定额等方面还没有科学、统一的标准，所以在编制项目经费预算时，往往无据可依，只能凭经验估计，尤其是当项目主管部门下拨的经费较多时，没有将项目经费预算与项目研究目标、相关的政策和经济合理性结合起来，编制的随意性较大，使得经费预算缺乏科学性和实际操作性。

2.2 科研项目管理与经费管理脱节

大部分高校科研项目由科研部门管理，财务部门负责科研经费的财务管理和会计核算，财务部门对科研项目的内容以及经费的预算不了解，缺乏对项目经费预算执行管理的依据，也未及时向科研部门反馈经费开支中存在的问题；科研管理部门注重争取项目，忽视了经费使用情况，也不向财务部门提供完整的项目资料与信息，这两者缺乏信息的沟通与传递，使得科研经费的项目管理与会计核算各成一体，经费的使用失去监管，个别项目负责人甚至本着“项目是我申请的，科研经费是我争取到的，我爱怎么用就怎么用，只要能够完成课题就行”的思想，随意支出，用虚假发票套取科研经费。

2.3 科研项目购置的固定资产权属不明，造成国有资产流失

科研经费开支审批实行项目组负责制，使得课题经费的管理、使用各自为政。比如各项目组设备的添置，大多由课题项目经费支付，使用权也归项目组，其他项目组不得使用。一些项目负责人或项目组成员往往同时参与多个课题的研究，通过不同的项目经费重复购置设备，特别是笔记本电脑、数码相机等归个人使用的物品。项目结题后，项目负责人也未将设备移交高校，仍长期滞留在项目组（或负责人），导致部分科研人员视其为私人财产而长期占用，进而造成固定资产的流失。

2.4 科研经费绩效考核制度不完善

我国对科研项目的绩效虽有考核，但其机制不够完善。现有的评价考核指标体系注重定量评价，评价一项科研成果往往看发表了多少论文、专著，刊登在核心期刊的又有多少。其实一些科研项目，尤其是应用型的项目，其成绩和效果并不是靠论文就可以产生的，要看成果的转化以及实际的运用情况。论文、专著、专利等以无形资产形态存在的，其经济和社会价值往往难以确定，因此现有的考核评价体系不能反映项目的实际效益情况。再者，虽然对项目的考核建立了一定的制度、办法和措施，但评价对象选择机制缺失。在实际工作中，对哪些项目进行评价，如何进行评价，高校并没有明确的规定，只有相关部门要求进行项目检查时，高校才被动迎检。所以无论科研项目做得如何，很少有主动进行绩效评价的，最后科研项目变成了自我总结，请来的专家也是项目负责人自己请来的专家，一般都能通过验收。

3 加强高校科研经费管理的措施

3.1 强化预算意识，确保预算落到实处

对于高等院校科研经费管理，最关键的就是预算部分，而经费的预算和决算由项目负责人编制，所以项目负责人应该主动或被动地接受预算编制知识的培训，强化预算意识，严格按规定编制项目经费的支出明细，不得擅自对科研项目经费预算进行调整，也不能编制虚假预算以套取经费。同时，财务部门在预算编制、执行、考核工作中，要从高校全面建设和长远发展全局出发，充分发挥经费预算管理的监督制约职能，要站在全局谋划经费预算管理工作，做好高校领导的经济高参。

3.2 建立信息资源共享平台，加强各部门间的沟通协调

（1）科研管理部门将已经立项或签订合同的情况：含项目负责人姓名、联系方式、课题性质、项目编号、项目名称、项目期限、经费金额、项目状态（已立项、项目进行中、已结题）等登记到信息平台。

（2）财务部门根据银行进账单，到信息平台查找该款项分属为哪个项目的经费，并实际到账金额、到账日期登记到相关的项目。

（3）科研管理部门根据财务部门登记的经费到账情况打印经费到账确认单，通知项目负责人并制作经费使用卡。

（4）项目负责人凭经费使用卡进行日常业务支出的报销。

（5）财务部门设立科研项目专用账户，并定期将项目的经费使用情况上传到信息平台；项目负责人将项目进度及取得的成果及时更新。

（6）结题时，科研管理部门将项目状态更改为结题，并将项目结题通知单交与财务部门，以便财务部门对已经结题的项目经费进行统一管理。

建立信息化管理平台，可以有效保证科研经费支出的计划性和合理性，科研部门、财务部门可以随时监督项目预算的执行情况，也有利于对项目预算执行情况进行检查和评价。

3.3 逐步建立科研经费绩效考评制度

科研经费绩效考评的主要内容是绩效目标完成情况及其成效。包括：绩效目标和预算的合理性、组织实施和管理效能、项目的社会效益、项目的持续性影响、资金的使用效果以及财务管理状况等。根据以上内容可建立相应的考评指标，对项目取得的社会与经济效益进行考核和评价，提高科研经费使用效益，减少资金浪费。并将科研项目经费使用绩效考核结果作为对项目负责人科研考评的重要依据。

虽然，目前高校科研经费管理存在一定的漏洞，但通过相关制度和建立和完善，积极运用专业知识和现代管理办法，创新管理运行机制和管理模式，可以很好地解决这些问题，从而提高高校的科研水平，保障高校科研事业的健康、持续发展。

参考文献：

[1]侯胜华.新形势下加强科研经费管理的思考[J].世界标准化与质量管理，2007（12）.

[2]杨杰.加强高校科研经费管理的对策研究[J].高教探索，2009（3）.

[3]贺胜军.我国政府科研经费绩效考评机制存在的问题及对策[J].会计之友，2012（16）.