全面预算范文

导语：如何才能写好一篇全面预算，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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全面预算的管理体系是在20世纪20年代由美国企业，从最初的生产计划和内部资源协调配置，逐步发展成现在的一种管理理念和方式。在管理会计中认为，全面预算是以对市场需求的研究预测作为基础，以销售为导向，进而包括生产、成本和现金收支等各个方面；以此为主轴，最终编制出预计的财务报表。这里所要强调的是预算不单单是费用，其囊括了整个运营中的各类收支和运营、业绩考核等相关指标。

全面预算成为了当今重要的管理体制方法和工具，它把公司的整体战略融入到了各个部门，并且有效结合了激励和评估体制、在实施过程中给各环节的控制提供了参考依据和目标。全面预算在企业日常运营中扮演着举足轻重的角色，同时也是内控的核心把控方式。

二、全面预算特点

所谓全面预算最关键点是“全面”这两字，其中不仅强烈的是全员的参与、同时也是关注企业运营的全过程和考察企业全方位的经营活动，对于企业各项运营决策、执行和结果，全面预算都要渗透，涵盖“事前”、“事中”、“事后”这三个环节。这需要各个企业职能部门的积极配合和协作编制并有效实施。

全面预算管理是企业战略目标的具象化过程，在明确企业的运行方针和总体战略导向后，需要对未来的所有的企业经济活动、各类决策和财务状况进行筹划和预测。同时，监控各项执行过程，定时将公司各类财务指标和业绩指标与当初订立的预算指标和计划目标进行差异分析或者对比分析，及时了解实际运营过程中的问题并且根据市场和企业的现实状况做出相对应的改善和调整。这样可以有效地反映出企业的问题和现况，管理层能更加好地管理和经营企业并且实现订立的战略目标。

全面预算的制定和执行是要建立在所有部门都参与，并且需要各方进行不间断地协调和充分沟通，也可以理解成财务管理上的三大决策的经营活动、投资活动和筹资活动决策过程和执行。要完成这三大块的决策必定是从企业的整体战略开始，以此为起点，通过各个部门对全面预算的制定，才能最终使得管理会计完成这三大财务决策的数据基础，编制成预算报表和制定财务目标和计划；随后，对执行预算的结果进行评估管理。这一系列的管理活动带动了公司各个部门、把公司各司其职的组织有效的集合在一起、分享和协调组织内部资源，共同向公司的最高战略目标努力。这是一种相对目前较为成熟或者说被现代企业广泛运用到内部管理的体系和方法之一，是实现战略目标、提升经营绩效、实现企业内控的有力工具，也是企业防范风险、应对危机的预警体制。正如大家熟知对全面预算的概括：做计划在事前，有控制在事中，有效评估在事后。

三、全面预算制作

全面预算的制作可分为：自上而下和自下而上，在企业实务中自上而下的预算过程是被运用最多的，同时也是最有效和最具有执行力的方法。

下面以W公司为例，简单介绍全面预算的制作过程。W公司是一家贸易企业，企业运营方式是提供销售渠道和配送服务；主要产品品类为办公用品，家具，商务电子产品，食品，电子产品配件等；并且可以根据客户的需求定制个性化的办公用品。

W公司的预算在每年的10月开始至12月开展下一年度的全面预算，在每年10月初公司最高管理层会向各个区域的子公司下发次年目标，随即各个区域展开下一年度的全面预算的制作，整个过程涉及各个部门及业务块。

从这一刻开始标志着次年的全面预算已经开始，整个流程如下：首先拿到母公司设定的目标后，管理会计部门开始设计预算表格和模版，制作和整合团队会准备材料给各个部门开下一个年度全面预算的沟通会，在会议上强调公司下年的业绩目标，同时最高的管理层会向各个部门和业务块的主管阐述次年的整体战略目标；管理会计部门也会在沟通会上介绍预算制作过程中需要各个部门提供的信息和数据，并给相关人员介绍预算模版给予指导说明。接着，管理会计部门将模版发送给各个部门；同时，会要求各个部门提供当年全面预算联络人和负责人的名单，制作预算的团队会根据收集到的相关信息制定预算计划，随后告知全公司最后预算计划，这样预算算正式开始。之后是收集各个部门的数据和信息，进行整合，然后上报管理层，经过层层的商讨和审批，最终确定次年的全面预算报表，同时给各个部门的考评指标也相应产生，公司总经理会上报董事会去做最后的审批。

全面预算的制作最关键的是要把核心战略目标融入到各个组织部门，并且制作成预算报告和给相关人员订立考评指标的过程，整个环节的核心还是从销售出发，业务部门的销售预计是相当重要的，由此出发决定了W公司的库存，产品品类的架构，人员，物流配送，售后团队的配置。在财务预算报表的分析上要侧重销售、毛利、费用的增长率和变化，关注其变动是否合理并且符合战略决策目标。如管理费用的预算制作，会与上一年度做差异性分析；关注差异的类型，分析合理性与公司的规划和战略是否是相吻合的，主要的费用增长点在何处，人头的变化对薪资的影响。管理部门每年的目标对比和主要任务安排会被作为参考信息提供，次年的事项相对应的也会反映在费用上，部门上的新项目费用，人头的变化等；这两者要联系分析和对比，才能有效评估预算的合理性。

在预算过程中，W公司会引入机遇和风险的评估。管理层的决策可能过于激进或者保守从而使得最终的预算结果和公司最初的战略指导目标有偏差，公司可以把这块的风险和机遇单独放在表外来分析，并且把预估的风险和存在的机遇，以及对利润表的影响描述出来，如预估有可能要的投入和带来的额外收益和损失

W公司同时会把区域当地的市场背景和宏观经济政策作为全面预算的参考信息和依据，引入全面预算。因为由于业务性质的关系，政策会对企业带来的利弊；企业薪资成本和当地整体的劳动力水平和通货膨胀率的影响关系。虽然有些数据对全面预算的影响无法量化，但可以给公司制定预算和决策的时候作为重要参考。

四、全面预算制作过程中的问题

全面预算真实性，可达到性。在全面预算的过程中，各部门递交上来的销售额、毛利率、费用等数据合成的预算有可能都达不到母公司设定的目标，经过几轮的磋商还是达不到的时候，管理层就会把要达成的目标强压给下面的团队，使得预算失真，缺乏了指导意义，为了预算而预算。

在用预算完成率指标考核销售等团队的时候，没有意义，因为在设定的时候下属团队已经告是无法完成的任务。使得预算本身失去作为考核业绩的参数，各部门根本没有被激励，并有可能会对公司产生负面影响。

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【关键词】全面预算管理作用组织工作内容

一、全面预算管理的内涵

全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，是企业内部管理控制的一种主要方法，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价，是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。

二、预算管理在现代企业管理中的作用

1．提升战略管理能力。通过预算监控可以发现未能预知的机遇利挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。

2．有效的监控与考核。预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全而信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控于段。

3．高效使用企业资源。通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。

4．有效管理经营风险。全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。

5．收入提升及成本节约。全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。

三、全面预算的工作组织

企业设预算管理委员会，预算管理委员会一般由企业的董事长或总经理担任主任委员，吸纳企业内部各相关部门的主管为成员。预算管理委员会是预算管理的最高管理机构；预算执行与控制部门是公司预算管理委员会的执行机构，以处理与预算相关的日常事务。各责任中心是预算管理的实施主体。

四、全面预算管理的基本内容

(一)全面预算的内容

全面预算包括特种决策预算、日常业务预算与财务预算。

特种决策预算是指企业不经常发生的、需要根据特定决策临时编制的一次性预算，特种决策预算包括经营决策预算和投资决策预算两种类型。

日常业务预算是指与企业日常经营活动直接相关的经营企业的各种预算。

财务预算具体包括现金预算、财务费用预算、预计利润表、预计利润分配表和预计资产负债表等内容。

(二)全面预算管理的基本内容

1．预算的编制。是以预算目标为依据，对预算总目标的分解、具体量化，并下达给预算执行者的过程，是预算管理的起点，是基础性、关键性环节。

(1)预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法

整个过程为：先由高层管理者提出企业总目标和部门目标；各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。(2)预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。

成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素；制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。

现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。

(3)预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制

开展全面预算管理，是企业强化经营管理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务。

(4)推行全面预算管理必须切实抓好“四个结合”

第一，要与实行现金收支两条线管理相结合。

第二，要同深化目标成本管理相结合。

第三，要同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合。

第四，要同企业经营者和职工的经济利益相结合。

2．预算的执行和分析。是调动各级预算责任人的积极性、创造性，强化责任意识，并调动各项经济资源通过人的主动性努力完成预算目标。是预算的具体实施，是预算控制的核心环节。

预算经预算管理委员会审批后下发执行的，各责任中心必须严格按照预算管理的要求执行预算，控制生产经营金过程；预算的执行要求各执行主体对生产经营过程进行真实完整准确的计量、记录；对预算执行主体建立预算激励和预算约束机制，自觉地在预算的约束下开展经营活动。

3．预算的监督。有力的监督是有效执行的重要保证。预算控制部门应通过日常运营信息和动态管理分析对预算的执行情况进行跟踪监督，并提出有关战略管理等多方面的意见和建议。

4．预算的调控。预算的灵活性体现在预算面向未来，在执行过程中不可避免地要进行调整。调整的原则是对个别预算项目进行微调，只对预算执行过程中重大变化进行最小程度的调整，并实施监控，使其调整在不影响预算总体目标下适应当前情况。

5．预算的考评与激励。通过预算执行情况与预算目标之间的预算差异分析，掌握进度和状况，及时纠偏补漏，兑现奖惩，为下一步预算调整、加强全面预算管理的科学性奠定基础。

“考核与奖惩是预算管理的生命线”。只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。业绩考核委员会在预算执行结果评估的基础上，对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，肯定成绩，找出问题，制定和实施科学合理的奖惩制度。

五、全面预算管理中应注意的几个问题

1．目标的制定要符合实际，协调一致。预算目标的制定必须符合实际，这里有两层含义：一是目标制定要经得起市场的考验，与公司的外部环境相适应。二是目标要符合公司内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。

2．建立预算管理的保证体系。企业应结合自身特点制定好各自的《预算管理办法》《实施细则》等内部规章制度，严格预算的约束机制，规范完善企业预算管理工作。

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关键词：全面预算；全面预算编制；预算编制方法；预算编制流程；销售预算

中图分类号：F276文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2009）16-0087-02

一、全面预算的内涵

全面预算管理以实现企业资源合理配置、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增长为目标，对企业未来的经营活动进行规划、控制和协调。全面预算管理本着系统化、战略化的理念，通过对公司治理结构、业务流、资金流、信息流和人力资源流的有效整合，明确了企业、各部门、各员工的职责权限，并为各层次的业绩考核提供了基准。

全面预算管理是企业财务管理的重要内容，现代企业全面预算管理水平的高低，直接影响到企业管理水平的高低。全面预算主要有以下几个方面的作用：明确企业各部门未来的奋斗目标；协调各部门的日常工作；控制各部门的日常经济活动；评估经营业绩的基础。全面预算管理的首要一步就是全面预算的编制，预算的编制水平直接关系着企业全面预算的管理水平。

全面预算编制是把企业未来会计期间（通常为1年）的生产、经营各方面的活动通过财务数据的方式表现出来。它以实现企业目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本、费用及现金收支等项目进行预测，并编制出预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表等一系列预算财务报表，反映企业未来会计期间的财务状况、经营成果、现金流量。全面预算的编制包括营业预算、资本支出预算、财务预算的编制。

下面以L公司全面预算的编制为例，说明全面预算编制的流程及注意事项。

二、全面预算编制的流程：来自L公司的案例

（一）案例背景

L公司是一家规模中等的中外合资制造型家电企业，合资双方股东在各自国家都具有一定的知名度，公司成立于1998年，经过2006年股东增资，注册资本变更为8000万美元，目前年销售额在12亿元左右，公司产品在国内的市场占有率很高，公司目前供、产、销都处于较为稳定的状态。L公司目前在职员工1200人左右，公司的会计部门与财务部门是彼此独立的。 公司实行全面预算管理多年，公司于2002年开始运行ERP系统，公司的所有活动都可在ERP系统上反映。

（二）L公司全面预算的编制

L公司的全面预算主要包括：营业预算、资本支出预算、财务预算3个模块。L公司营业预算包括：销售预算、 生产预算、材料费用预算、人工费用预算、制造费用预算、库存预算、期间费用预算等。L公司资本支出预算主要指设备的维修保养投资、固定资产构建、在建工程投资等投资预算。L公司财务预算指：财务费用预算、利润预算、现金流量预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表等。

L公司全面预算的编制采取自上而下和自下而上相结合的方法，即通过预算管理委员会自上而下地统领各部门进行预算的编制，同时各部门自下而上地进行预算的编制、反馈与修正，直至最终预算结果汇总至预算管理委员会，形成全公司的最终全面预算结果。这种方式同时兼顾了横向与纵向的协调、沟通，体现了全面预算管理集权和分权的统一。

每年8月份，L公司财务部门（预算管理委员会）召开全公司各部门管理者参加的公司预算编制动员会，告知各部门领导预算编制工作即将展开，明确了预算编制工作的流程、要求、进度、期限等信息，同时明确了各部门负责的预算编制项目。基本每个部门都有需要编制的预算项目，一块是本部门日常发生的各项支出（成本或费用），另一块是公司多个部门都会发生的但由本部门主管的支出项目，如：人事部门负责的公司人员费用，物流部门负责的公司运输费用，采购部门负责的公司材料费用等等。

会议结束后，各部门按照各自负责的预算编制项目，先收集、整理各自所需的本年1～7月的实际数据；同时结合公司1～7月的经营状况以及本年的预算指标，预测本年8～12的相关数据；这样，就可以得到本年1～12月的数据，各部门以本年全年的数据为参考，结合来年的市场分析，采取相应的预算编制方法，编制来年全年的销售、生产、投资、费用等各项预算。其中，销售预算需要首先编制，由于是跨国公司，L公司来年的销售总预算是海外母公司制定的，销售部门主要是在总预算的基础上编制具体的销量和单价预算。预算编制过程中，销售预算可以进行微调，此时，其他与销售预算相关性较大的预算项目也要及时作相应调整。

9月份财务部门收集一次预算的反馈资料，对数据进行加工整理后，形成L公司的1次预算。针对1次预算的结果，财务部门进行各项财务分析，如：分析成本率、费用率、材料费率、利润率等等指标，分析后可得出1次预算中需要修改的项目。财务部门领导把1次预算数据及其分析结果向CEO报告，CEO结合公司实际运营状况及未来发展规划对1次预算提出修改意见。

财务部门再次与相关部门沟通，把需要修改的预算项目的信息反馈给相关部门，督促各部门进行1次预算数据的调整。各相关部门在10月上旬将调整过的预算项目报送给财务部门，财务部门对本次收集到的数据进行加工、整理后，即形成L公司的2次预算结果。同样，财务部门对2次预算结果进行分析、评价，并再次向CEO报告，CEO再次提出修改意见。

财务部门再次与相关部门沟通，再次向各相关部门明确需要调整的项目，各部门再次按期将调整完后的数据报送财务部门……反复这样的流程，于是形成L公司的3次预算乃至4次预算，直至形成最终的预算结果。在12月中旬，L公司结束来年预算的编制工作。

三、对L公司案例的分析与评价

L公司的全面预算管理总体比较科学，体现了销售预算在整个预算系统中的先导作用，全公司各部门参与预算的编制；但是各部门在具体预算编制过程中，方法有些单一，主要采用的都是定基预算法，且预算制定过程中有偏大倾向。

（一）L公司预算编制值得借鉴之处：

1．销售预算要首先确定。销售预算是起点，销售预算制定的是否合理、准确，直接影响到后面任何一项预算。因此，销售部门的销售预算尤为重要，一般企业的销售预算也需要经过多次修正。但是，销售预算的修正一般并不是和其他预算同时进行，而是先确定最终的销售预算（销量预算和单价预算），即先进行销售预算的制定并进行多次修正，等销售预算最终确定了以后，才开始其他项目的预算。

L公司的预算编制流程贯彻了上述理念，销售预算多次修改，直至定稿后，再进行其他预算项目的编制。

2．明确预算编制是全公司行为。不少部门认为预算是财务部门的事情，与自己部门关系不大，制定预算时比较随意，为了避免这种情况，预算管理委员会要让各部门明确全面预算编制的组织架构、各部门的职责权限等内容，并有相应的制约措施（如采取问责制等）。这样才能有效地促进全面预算工作在全公司的顺利开展。

L公司的财务部门作为预算主管部门，让各部门明确了全面预算编制与每个部门密切相关，且有相应的制约措施――如果预算制定不严谨，来年费用处理就会有困难及障碍。

（二）L公司预算编制需要完善之处：

1.避免各部门编制预算时的“宁多勿少”倾向。由于预算数据是来年部门考核、个人考核的重要依据，同时预算管理委员会审核预算时，通常会削减预算金额，因此不少部门在制定预算时，都有将预算金额故意扩大的倾向，以使得来年的预算金额比较充分。这就使得不少部门在制定预算时，并不是严格从实际需要出发，而是本着“预多不预少”的思想，人为加大预算，造成部分项目水分过大，预算管理委员会工作量加大等不利情况。

L公司同样存在这样的不良倾向，很多部门制定预算时，就是在上年基础上上浮一定的百分比，且第一次数据上浮比率较大，目的是让财务部门砍掉一些后，本部门来年还有充裕的预算可用。这不仅加大了财务部门的工作量，而且容易使得整个公司的预算数据偏大，预算目标容易达成，影响全面预算的控制、考核功能的发挥。

2．防止预算编制方法单一的倾向。L公司60%以上的部门和预算项目都采用的定基预算法。定基预算法由于工作量小，历史数据便于采集，在实务中经常采用。但是定基预算法也有其不足：（1）定基预算法容易模式化，滋长预算中的“平均主义”和“简单化”，使预算制定者忽视来年市场和企业内部的各种变化；（2）有些和业务量（产销量）相关性很大的预算项目就不适合采用定基预算法；（3）受原有费用项目限制，可能导致保护落后；（4）不利于企业未来发展。

因此，L公司的财务部门应在预算编制工作开始之前就向各部门明确，预算的编制方法切忌简单化、模式化，而应根据预算项目的特点采用多种预算编制方法，如：弹性预算法、零基预算法等，并做好各部门预算编制相关人员的培训工作。

总之，L公司的预算编制方法和程序还需要扬长避短、不断完善，才能更好地进行全面预算管理，充分发挥全面预算的控制、监督等作用。

四、结论

全面预算是企业财务管理的重要内容，是企业各方面业绩评价的重要基准，是发挥大财务的监督、控制职能的重要手段。全面预算编制通过编制企业未来会计期间的各项预算，导出预计的三大会计报表，反映企业未来会计期间财务状况、经营成果、现金流量等方面的目标。全面预算的编制工作是全面预算管理的重点，同时，全面预算的日常执行、控制、月度分析也缺一不可，只有进行严格的执行与控制，以及专业的月度分析，才能使得编制完的全面预算真正发挥作用，使得企业的各项资源得以正确的配置与使用，从而使得企业在良好的轨道上运营。

参考文献

[1]吕燕．浅议企业预算管理的几个误区及对策[J]．广西烟草，2006，（2）．

[2]翁榕涛．对企业全面预算管理的思考[J]．工业审计与会计，2006，（6）．

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很多企业并未专门设立战略部门或开展战略管理工作，以企业战略目标为前提开展全面预算管理更是无从谈起。有的企业虽然认识到预算管理的作用，但不能厘清预算管理与企业的长远战略管理关系。在日益提升的财务管理高要求下，无战略规划下进行预算管理工作，犹如毫无方向的见招拆招，使得预算管理工作流于形式化与任务化。全面预算管理的推行能促使企业重视战略管理，掌握全面预算管理相关方面基础知识及编制原则、基本流程，由企业最高管理层进行组织指挥，各层级管理者及专业员工门来编制，鼓励全员参与。以长期发展战略规划、年度经营目标、年度工作计划为基础，通过全面预算执行战略目标得以细化与量化，保证企业战略目标分阶段得以实现。

二、理清全面预算与经营目标关系

许多企业业务部门认为预算管理是财务部门的事情，与本部门无关。而且预算如果编制过高，不能完成任务影响业绩评价等，通常会压低预算标准；或虚高预算标准，增加部门消耗，与实际经营活动脱节。员工认为预算只是给领导看或是应付，对本部门的经营目标工作开展没有太大指导意义。非业务部门认为经营目标是业务部门任务，只需做好本部门管理工作，未对预算管理全面认识。预算目标由企业的经营战略所决定，应与企业的经营目标一致。预算编制人员要熟悉企业的经营状况，如核心竞争力，行业市场信息，资金实力等，以保证整个预算的对未来经营活动的安排和资源配置计划。经营目标预算须具有一定灵活性，刚性控制与柔性控制相结合。有的企业完成预算编制后，置之高阁未能及时随企业环境变化而进行调整，使预算失去对日常经营的指导作用。也不能随意调整预算，使预算失去刚性，按调整后的预算进行考核，使考核失于公平。

三、全面预算的编制关注要点

有的企业在预算编制时一般作为分派任务草草完成，预算编制较少考虑到业务目标、财务资金及支持、责任划分与管理措施相结合。制定预算目标时未能依据企业战略规划和预测来编制或缺少上下之间的沟通与反馈；只编制年度总预算，未分期对总预算细化和明确责任分解，以致预算目标不明确。编制时缺少对业务预算、资本支出预算与现金预算的整合；只以财务部为主，缺乏其他职能部门的有效参与，预算数据也容易孤立存在与其他非财务体系无关联性，以致预算编制缺乏合理性。预算编制应以战略目标和经营目标为依据确定预算目标；明确预算期间，以年为单位，细化为季、月；按企业行业经营特点确定适当的预算编制方式，如定期预算法或滚动预算法等；各层级预算统一统计口径及使用单位；预算调整遵循调整原则与程序；预算指标体系与绩效评价系统一致；职能部门参与对业务支持部分预算编制与配合；通过分权、授权明确预算责任人，以确保预算目标合理性和准确性。全面预算管理是在一个时期内对企业内部的人财物进行统一调配和集中管理，如果只重视对数据或量化的指标编制，对预算目标所涉及的资源配置、筹集资金与资金运用、管理目标完成及人力资源等不作考虑，无法显现预算管理的规划、沟通与协调、监控与绩效评估作用。企业应以预算作为预算期内组织协调各项经营活动的基本依据，加强过程控制，严格执行细分化的运营预算，根据不同行业、不同发展阶段突出管理重点，业务活动与财务活动相结合，建立执行预警机制，力求全面引导资源配置最大化利用。

四、正确区分全面预算管理与内部控制的关系

企业实操中总是会混淆预算管理与内部控制功能及作用。全面预算是企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等做出的计划安排。内部控制的目的是为了规避和防范企业风险，实现控制目标的过程。全面预算是提高内部控制执行力的手段，而内部控制是约束预算风险的重要保证。企业可根据五部委《企业内部控制基本规范》指引，推进全面预算管理的各个环节关键点控制措施。在预算管理中应避免无预算或预算不健全导致的经营缺乏约束或盲目经营；预算目标不合理带来的资源浪费和战略规划难以实现的风险；缺乏刚性、执行不力考核不严，导致的预算管理流于形式等。预算编制时应建立和完善预算编制工作制度，按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，预算管理委员会形成全面预算草案，提交董事会，并经权力机构审议批准后下达执行。预算执行时应明确审批权限和要求，将预算指示层层分解，形成全方位的预算执行责任体系。根据全面预算管理要求，组织各项生产经营活动和投融资活动，严格预算执行和控制，及时向决策机构和各预算执行单位汇报预算执行进度、差异及对预算目标的影响；建立预算执行分析制度；不得随意调整预算。预算考核时应建立严格的预算执行考核制度，预算管理委员会定期组织预算执行情况考核，并将考核过程及结果完整记录。把全面预算管理纳入内部控制体系建设中，在各个预算管理控制点按照内部控制规范要求构建全面预算体系，对提高全面预算执行力具有重要意义。

五、全面预算考核要全面进行

预算考核是对预算执行的评估与监控，其目的是为了更好地实现企业战略和预算目标。企业在预算考核实操中一般较注重数字化指标完成情况，不作总体化目标考虑，未能遵循目标性原则和总体优化原则；平时对预算考核不重视或不定期考核，不能及时分析进行调整和改进，未能遵循动态化原则和例外性原则；考核标准受领导个人意志影响随意变化，考核主体及对象、内容界定单一，针对业务部门经营目标考核多，对职能服务部门考核关注少，未能遵循可控性原则和公平性原则。考核时的随意性与单一性直接弱化预算考核所具备明确战略导向、强化激励机制、改善业绩评价、提升管理水平的作用。企业对预算完成情况进行考核，可设立收入、成本、利润等财务指标，同时还有客户满意度、市场占有率等非财务指标，建立绩效考核的多重标准并解决预算管理中的行为问题；对职能服务部门考核将费用控制与奖励制度结合，每年度可提出一至二项费用节约预算，人力资源部门与财务协同考核全员劳动生产率及人力成本相关比率等，激励部门目标与企业价值结合起来，关注企业价值创造，增加全员实现目标的主动性和责任感；还需对预算体系进行考核，关注预算编制的准确性与及时性，各项预算工作是否按程序执行、预算分析报告质量等预算体系运行情况。

六、全面预算管理中人力资源的支持

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【关键词】预算 跟踪 目标 完整

全面预算管理作为现代企业的重要管理工具发挥了越来越大的作用。本文结合现代服务业实际，就全面预算管理作一探讨。

全面预算围绕企业的战略目标和发展，以业务预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，主要包括预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等。一般情况，按年度编制全面预算，我集团公司要求以财务损益预算为重点，自下而上围绕业务收支预算、资产预算、投资预算、现金流量预算等程序编制。

编制的全面预算主要内容包括：主营业务利润预算、其他业务收支预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算、资产减值损失预算、对外投资收益预算、营业外收支预算、职工薪酬预算、固定资金低值易耗品采购预算、现金流量预算。

一、预算利润表编制的内容

1.收入预算的制定。按以往3年营业收入为基础，结合主要责任人的经济责任及目标，分析预算年度的市场状况。依照本企业国有资产产权转让服务业的淡旺季特点，合理分配每季度的经济指标，衡量业务部门的经营能力，确定具体可行的努力目标，并制定一般及特殊项目奖励制度，明确业务人员的责任和努力方向，达成预算收入实现。

2.成本及三大费用的预算制定。主要是严格界定企业的变动成本及固定成本两大块预算。

变动成本包括业务招待费用、差旅费用、会务费用等。参照前三年数据基础，在确认预算收入的前提下，与业务部门商讨明确每年会员费用、组织宣传商务会议次数、完成国有资产产权转让的宗数核算交易成本、与其他企业业务合作支出、业务人员出差的频率、新的项目开拓支付的相关成本、维持已有客户合理成本等，科学地分析数据，切实有效地编制合理的预算，实现项目预算与部门预算的紧密结合。坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则。

固定成本包括人员工资及劳动保险费、租赁费、通讯费、车辆保险费、车辆修理费等。服务性行业中人力资源成本是其重要成本之一。与人力资源部门商讨每一岗位的人员安排数量及薪酬标准，确定预算年度人员聘用总数，核准全年工资总额编制职工薪酬预算目标。完成全年人员养老金、医疗金、公积金、福利费等费用的预算。与办公室等部门明确其预算年度合理基本成本，如房租、水电、通讯、车辆费用、办公费、折旧费。预算购置资产数量，编写固定资产低值易耗品采购数量和金额预算。

3.现金流量预算的制定。财务部门结合利润预算表、资产负债预算表及其他相关预算表，利用历史资料进行定量趋势分析预测，并参照专业业务人员意见进行定性预测。分析经营活动、投资活动和筹资活动产生的现金流，最终得出现金净流量。经营性企业更侧重生产经营活动产生的现金流量，经分析判断预算全年提供劳务收到的现金、收到的其他与经营活动有关的现金，以及购买商品、接受劳务支付的现金，支付给职工以及为职工支付的现金，支付的各项税费，支付的其他与经营活动有关的现金。现金流量预算越准确，资金周转越宽松，从而有助于提高资金使用效率，降低资金占用成本。

二、实施预算控制的内容

对预算管理实施控制的责任应落实到各个部门，真正细化至执行部门和关键的管理人员。建立严格的审批流程制度，明确企业各级管理人员的审批权限，分工负责、各司其职，在预算指标内进行审批，并承担控制预算的经济责任。每笔对外支付的款项，必须在预算管理的范围内经相关部门申请，及负责领导签字，财务部门方可受理，做到权力和责任的统一。通过预算监控战略目标的实施进度，有助于控制开支。成本费用预算是预算支出的重点，在收入明确情况下，成本费用是决定本企业经济效益高低的关键因素，成本费用的控制是企业管理基本功，反映出企业的管理水平。

三、全面预算的执行及调整

全面预算编制完成之后，我集团公司要求跟踪预算执行情况。对实际与预算的差异，加强适时监控的措施，即对预算差异进行深入分析，根据实际情况和相关条件的变化来调整预算控制。异常情况发生时，应及时向集团公司汇报，通过开碰头会的形式，提出改进方案和补救措施，以确保预算目标的实现，并为企业激励考评提供数据支撑。

四、结语

编制全面预算首先需将预算与企业管理结合起来，不能将预算游离于企业管理之外。科学正确的预算管理，要求集系统化、战略化，人文化理念于本企业的现代化管理之中，就更需要细化本企业、本行业的特色，优化完善基础数据。预算本身并不是最终的目的，更应充当联系企业战备与经营绩效的工具。预算对企业来说是未来行为的一种预测，预算确定的一系列数据指标，只是合理的估计，与实际仍存在一定差异。全面预算更为重要的作用，就是衡量与监控企业各部门的经营管理水平。

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关键词 全面预算管理 目标 执行

预算管理最早只是成本与费用的控制手段，随着企业管理理论的发展，单纯的成本预算控制已经不能满足企业对资源的协调需求，企业便将财务计划纳入了预算管理的范畴，形成了延伸到销售、生产、采购、资本支出等业务领域以目标利润为导向的全面预算管理体系。然而随着企业竞争的日益激烈，以目标利润为导向的全面预算管理体系使企业过分关注短期利益，忽略了促进企业持续增长的关键业绩指标，缺乏对外部环境变化的敏感度等缺陷逐渐暴露出来，于是人们逐渐意识到只有以战略目标为导向，并与流程再造，平衡积分卡，作用成本法等新兴管理工具有效结合，全面预算管理体系才能发挥其应有的作用。然而我国的全面预算管理理论研究始于20世纪80年代，虽然随着我国市场经济体制的日益完善取得长足发展，但是在企业的实际运用中，仍然存在以下问题：

一、全面预算管理体系不健全

由于我国研究起步较晚，全面预算管理体系还不健全，一是全面预算管理机构不健全。预算管理相关工作人员配备不到位，职责权限不明确，内部协调不顺畅。二是全员预算管理参与意识不强，一个成功的全面预算管理方案，最为重要的就是得到企业高层领导者的认同与支持，增强预算编制部门的权威性。而很多企业的全面预算编制仅仅依靠财务部门的力量，无法做好计划、生产、销售、投资等各有关部门的协调配合，导致全面预算管理不能切实发挥作用。

二、全面预算管理制定目标不合理

全面预算管理目标的确定是编制整个预算的起点。然而我国企业在制定全面预算管理目标时，过于依赖历史数据和经验，对国家宏观调控政策、国际国内经济形势及市场走势对企业的影响分析不够，影响了预算目标的科学性。微观上，全面预算管理目标与主营业务经营状况及发展战略规划、运营计划不衔接、对年度内各业务板块预计达到的生产、销售及经营规模分析预测不够，对战略的支撑能力不足，难以发挥引导作用。

三、全面预算管理执行中缺乏控制

在执行中，管理层只片面重视财务数据，并未进行有效的预算分析，对成本费用、现金流量、应收账款、存货、担保、投资、融资、金融及衍生品业务等重大事项的控制不力，难以有效发挥全面预算的控制作用。也并未执行预算反馈分析系统，对差异进行分解和细化，从数据上挖掘差异的根源，仅仅从财务的分析来找到问题的实质。企业的全面预算执行过程的控制、监督不利，无法很好的执行预算的考核与评价。

完善的全面预算管理体系要求企业及时将预算指标体系进行层层分解，各预算执行单位则应当将分解下达的年度全面预算指标细化为季度、月度预算，层层落实全面预算执行责任。并应对全面预算的具体执行情况进行跟踪监测，及时分析预算执行差异的原因，以采取相应的解决措施。对此本文提出以下建议：

一、建立健全全面预算管理体系

首先，各部门要严格遵守全面预算管理流程和制度，使各项预算处在可控状态，保证企业近期目标和战略目标的实现。企业的任何部门，在预算的编制过程中都可以充分地表达其意见和建议，但是预算定额标准一经制定，任何个人和部门都必须严格遵照执行，保证预算的权威性和严肃性。

其次，全面预算管理在抓好事后考核评价工作的同时，应更多地建立起有关预算管理的监控体系，完善预算执行监控体系，对预算执行过程中的偏差动因进行及早的发现，并在此基础上采取快速的纠偏行动，而不是等到偏差产生后，进行事后的处置。

最后，做好企业的全面预算循环管理与应用工作。建立起企业的全面预算经验数据库，重点监控预算循环中的薄弱环节，力求避免重复出现上个预算循环中的问题，从而使企业的预算管理逐步走向完善和良性发展的轨道。

二、科学制定全面预算管理目标

科学的全面预算要同时与市场及企业自身情况相匹配，这就要求全面预算管理目标的确定要与企业的发展战略目标相协调，符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平和员工素质等客观因素相适应，不能过高或过低。如果预算管理的目标与市场脱节，很可能会带来灭顶之灾，所以要以市场为导向。同时，市场又是瞬息万变的，这就要求全面预算管理的目标必须充分考虑市场的多样性，增强全面预算目标的弹性。

三、强化全面预算管理执行控制

根据企业全面预算目标，结合各级部门领导岗位的责、权、利，运用价值分解的原理和目标管理办法，自上而下，把全面预算目标层层分解，设置关键业绩指标，建立多层级预算管理跟踪报告制度，按照预算内容的重要程度，分别报送日报、周报、月报、季报、年报，各预算职能部门对归口预算目标进行定期跟踪分析、控制，预算管理委员会定期组织各公司面对面检查预算执行情况，寻找预算执行工作中存在的问题，提出整改措施。

全面预算管理是一项复杂的系统化工程，企业只有合理的分析自身的情况，因地制宜，不断完善全面预算管理与企业战略目标相匹配，才能在激烈的竞争中取胜。

参考文献：

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关键词： 预算 管理 控制 经营

全面预算管理是以企业经营目标为中心，通过编制全面预算、执行全面预算等过程，实现对企业生产经营有效控制的科学管理方法。全面预算管理制度从20世纪20年代起在美国企业兴起，欧美工商企业界认为它是管理革命的标准模式而倍加推崇。

一、企业实行全面预算管理的必要性

目前国内一些企业对全面预算管理在认识上存在误区，把全面预算管理等同于传统的计划管理，或者认为只是成本控制的工具。实际上全面预算是一项科学的控制行为，它涵盖企业的投资、经营和财务等企业所能涉及的所有方面，已成为现代企业管理的国际惯例。随着企业的不断发展，做大做强之后的企业（集团）将拥有强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构，全面预算可以起到统合所有这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用。

1.企业实行全面预算管理是市场经济发展的需要

随着企业环境和经营活动日趋复杂化，对于大型的企业和企业集团来说，如果缺乏统一的筹划，很有可能出现影响企业经营的失误。同时，在市场经济条件下，企业面临的是一个动态和不确定的环境，作为企业管理者，必须在市场预测的基础上，通过企业的计划预算管理，使得市场风险得以控制。

2.企业实行全面预算管理是建立现代企业制度的需要

要实现“产权清晰、政企分开、权责分明、管理科学”的要求，建立起现代企业制度，必须实行全面预算管理。在明确企业目标的前提下界定和量化各级、各部门的经营管理责任，通过预算指标的分解、下达和执行，将企业各级、各部门的经营管理活动有机联系起来，从而使考核奖惩制度建立在科学、合理的基础上，为企业的跨越式发展打下坚实的基础。

3.企业实行全面预算管理是实现经营目标的需要

为实现企业的战略目标，必须优化资源配置，对业务流、资金流、信息流、人力资源流进行整合。使生产、经营、管理与企业目标三位一体协调一致，把专业计划整合成实现经营目标的保证体系。这就需要实行全面预算管理，把企业的经营目标分解、细化为各部门的业务预算与财务预算，确保企业整体经营目标的实现。

二、企业如何实行全面预算管理

在剖析全面预算管理基本原理的基础上，结合企业自身特点，必须坚持高效、实用和权责对等的原则建立全面预算管理的组织体系和内容体系。

1.统一思想、营造全员参与的内部环境

预算管理是一种涉及企业组织各个层面的责权利关系的制度安排，需要企业上下统一思想和认识，密切配合。

2.树立全面预算管理的新理念

预算管理决不是数据的堆砌、表格的罗列，而是一种与公司治理结构相适应的一套管理系统，其根本点就在于通过预算来代替管理，使预算成为一种自动的管理机制，而不是单纯的管理手段。一方面与市场机制相对接，以市场为起点，另一方面又与企业内部管理组织和运行机制相对接。在预算管理内容体系方面，全面预算与责任预算之间是一个既各成体系又密切配合的系统。在方法体系方面，预算管理应通过预算编制、预算调控和预算考评等环节的循环，实现事前、事中、事后的全过程管理。通过内容体系和方法体系的系统性，将企业分散决策或管理转化为系统决策或管理的机制作用。要实现企业战略与预算管理的对接，必须明确两个问题：其一，企业战略必须是具有指导性和可操作性的。如果战略只是一种口号、一种文化，公司战略就不具有指导作用。其二，企业战略与企业预算间的连接关系必须是清晰的。它要求企业战略能演绎出子公司竞争战略和总部资源分配战略，同时能对下属公司的年度经营计划和预算体制具有明确的指导性。企业战略与预算间是一种互动关系，战略决定预算，预算支持和修正战略。

3.预算编制兼顾刚性原则与弹性原则

面向市场做预算要求编制的全面预算指标具有一定的弹性，以适应市场的变化。在全面预算的编制和执行过程中必须强调全面预算的刚性原则。依据严格的程序对全面预算进行调整，对例外事项进行管理，以保证全面预算的准确性和预算控制的有效性。

4.构建企业集团多层级预算管理组织体系

多层级的法人架构必然要求建立相互关联的多层级预算管理组织体系。上级主管部门是全面预算的审批机构，企业（集团）是全面预算管理的决策机构，负责审查批准整个公司的预算方案，协调预算的编制、调整、执行、分析和考核；预算工作组是日常管理和决策执行组织；各责任中心则是具体预算的执行机构。所属的子公司和参股公司分别设立独立的预算管理委员会，负责组织编制和审查批准本企业预算方案，再在次一级层次的公司中设立预算管理部门，负责组织编制和审查批准本企业预算方案。依此类推，直至企业范围内所有层级的法人企业都设立相应的全面预算机构。

5.强化全面预算管理控制和考评环节

根据企业全面预算目标，结合各级部门领导岗位的责、权、利，运用价值分解的原理和目标管理办法，自上而下，把全面预算目标层层分解，设置关键业绩的具体指标目标，形成用制度安排岗位，按岗位确定人员的机制，每一个岗位必须做到责任明确，岗位之间界限清楚，任何一个部分出现问题，都可以找到相应的责任人的全面预算管理平台。

6.实施重点业务预算控制和现金流量控制

企业的重点业务(如销售收入、采购、成本费用等)预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性，所以预算内容上必须以重点业务的预算为核心。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证。在企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则。

7.加强信息反馈控制

建立多层级预算管理跟踪报告制度，按照预算内容的重要程度不同，分别报送日报、周报、月报、季报、年报，各预算职能部门对归口预算目标进行定期跟踪分析、控制，寻找预算执行工作中存在的问题，提出整改措施。

三、企业全面预算管理中应注意的几个问题

目标的制定要符合实际。目标制定要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应。目标要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。

预算不等于预测。预测是基础，预算是根据预测结果提出的对策性方案。可以说，预算是针对预测结果采用的一种预先的风险补救及防御系统。预测是预算的前提。没有预测就没有预算。有效的预算是企业防范风险的重要措施。

预算不等于财务计划。从内容上看，预算是企业全方位的计划，财务计划只是企业预算的一部分，而不是全部。从预算形式上，预算可以是货币式的，也可以是实物式的，而财务计划则是以价值形态所表现的计划。从范围上，预算是一个综合性的管理系统，涉及企业各部门和不同科层；而财务计划的编制、执行主要由财务部门控制。

总之，面对企业发展的大形势和日益激烈的市场竞争，我们必须审时度势、长远谋划，以战略的眼光统揽全局，创新思维，加强现代企业管理建设，规范资本经营行为，全面推进全面预算管理，促进企业协调、高效、健康的发展。

参考文献：

［1］陈晓红.全面预算管理理论与实务.湖南：湖南人民出版社，2001，（10）.

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一、企业全面预算管理的概念及意义

所谓全面预算管理，是公司整体战略目标和年度计划的细化，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排和动态控制的管理方法。全面预算包括经营预算（如收入预算、采购预算、成本费用预算等）、财务方面的预算（如资金预算、利润预算、现金流量表预算、资产负债表预算等）及资本预算（投资预算）三个组成部分。

预算管理是一个系统工程，预算的编制与执行涉及公司所有下属单位的业务和经营活动。预算管理以公司的发展战略目标和基本策略为原则，以良好的组织架构、明确的职责分工和权限划分以及完善的流程为基础。全面预算的有效推行，将为公司各下属单位确定具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范。

二、企业预算管理的现状

1．预算考核指标相对单一，缺乏系统性和全面性。

目前，多数企业已认识到预算管理对企业的重要性，但据不完全统计，绝大多数企业对预算管理的运用仅仅停留在收入、费用及利润预算的层面，缺乏对整个预算体系的细化指标分解，对于资金的流动性、应收账款周转率、存货周转率等关系企业生存发展的重要财务指标缺乏关注。在当今“现金为王”的时代，一个盈利的企业因为资金链的断裂出现倒闭的例子并不鲜见。当年风生水起的巨人集团，在事业的鼎盛时期因为一座大厦的修建，当经营性收入无法维系大量的资本性支出，同时外部融资又屡屡受阻的情况下，一代巨人轰然倒下，惨痛的案例让人深思。由此可见，企业预算管理中对这些指标预算的缺失无疑为企业的发展带来巨大的经营及财务风险。

2．预算编制方法不到位，预算程序不合理。

在预算编制方法方面，全面预算管理是根据企业所处不同的生命周期、不同的行业特点等多方面的因素采取不同的编制方法，主要包括固定预算、弹性预算、滚动预算和零基预算及概率预算等方法。我国多数企业均采用以年度为预算期，以基期数据为参照，在基期数据上简单比例增减的方法。这种方法一则缺乏对基期数据的去伪存真，在费用预算时，可能因为某些部门前期费用基数大，出现节约的部门反而吃亏等不合理现象；二则对那些生产型企业和对市场环境变动敏感性强的企业，不确定性的事项太多，预算后期经济活动情况的预算和实际可能会有较大的差异，尤其可能会因与实际相差太远而失去其作为控制和考核业绩依据的意义。

在预算编制程序方面，传统的设计流程分为自上而下、自下而上以及两者相结合的方法。目前绝大多数企业还是采取从上至下的方式。因缺乏民主性及信息的对称性，从上至下的方式容易引起会计信息失真、利润虚假等不良后果。另一方面，缺乏业务部门参与的预算往往容易脱离生产实际，造成预算的准确性差。

3．预算执行力有待加强。

我国大多数企业中的预算负责机构主要挂靠财务部门，缺少预算管理委员会，使预算在执行过程中作用不大，尤其是预算的执行差异分析与控制往往是对预算执行结果进行分析。对出现偏离时预警的响应速度还待提高。

同时，预算执行过程中容易出现目标偏离的倾向，即各考核部门将预算目标取代企业生产经营总目标。在这种情况下，各部门领导往往只注意如何使本部门的预算得以完成，把心思放在如何获取更多的资源上，而忽略了企业总体目标的实现。出现这种现象的主要原因是预算指标与企业生产经营目标缺乏更直接、更明确的联系，使各责任部门无法看到自身行为对企业目标的影响和作用，从而过多地遵循预算要求而忽略了企业的总体目标。

三、企业预算管理方法

1．巧妙利用指标间的制衡机制，促使指标的完成。

预算指标的制定是为了对经营过程提供参考，对偏离经营目标的行为达到及时预警的作用，因此，预算指标的合理可靠性显得尤为重要。在编制各项指标时可以适当采取由基层部门自报指标的方式，考核时通过对超额完成部分给予一定比例的奖励和一定比例的偏离目标惩罚这种双向奖惩机制，促使被考核者据实申报各项指标，避免指标不切实际的虚高或者没有充分发挥经营者潜能的状况出现，使预算指标真正成为引导企业平稳有序发展的指南针和方向盘。

2．有效分解预算指标，指标任务落实到各部门和每个职员。

预算管理和控制不单单是一个部门或者某些人的事情，虽然财务部门在事前预算、事中控制、事后监督等整个预算执行过程中扮演着极其重要的角色，但全面预算的推进更多强调的是全员参与。以处于成长期的某企业为例，此类型企业预算编制应以销售预算为起点，根据市场调研情况确定当年销量后，将销售预算下达至销售部门，销售指标在部门内进一步层层分解到业务员并确定相应的奖惩机制，在销售部门形成销售收入预算及应收账款预算等；与之联动的采购部门，根据销售部门确定的销量，按照销售进度确定原材料采购量形成材料库存，形成库存预算及材料成本预算；其后交由生产部门生产，生产部门根据其产品定额核定单位产品成本，形成产成品预算；管理部门则负责费用预算、长期投资预算及固定资产预算。由此销售部门、采购部门、生产部门及管理部门形成一个闭合的区间，当预算管理部门在考核时发现指标发生偏离就可以根据各部门负责的预算很快找出差异偏离的部门，由人事部门落实奖惩措施。

3．利用历史数据及同行业数据建立指标体系，为预算指标的制定提供可靠的参考。

预算指标的制定是一个周而复始需要反复修正改良的过程。在预测时预算指标体系的建立是一个系统性工程，需要一个强大的数据支持，需要至少5年以上的企业历史财务指标、同行业企业近年的各项财务指标，如此种种，然后针对企业发展所处的生命周期和行业发展趋势，以行业发展平均值及当年GDP增长预测指标等为参考，对各项预算指标进行注意分析预测，以期在满足企业战略发展的前提下，让指标推进企业平稳有序发展。

4．指标监控时需合理把握刚性管理和柔性管理的平衡。

指标的细化分解是为了明确责权利，但指标并非越细化越好，一则指标间容易出现互相矛盾，二则管得过细容易遭受更多的阻力，不利于预算管理的顺利推行。故具体执行时应注意把握刚性控制和柔性管理的平衡，对于总体限额实行刚性，非重大不确定事项影响不随意修正；对单笔非重大影响的事项施行弹性预算管理。

5．有效利用信息化，为预算管理目标的实现添砖加瓦。

各项预算指标一旦制定后，抓落实成为发挥指标作用的重要一环。此时可以利用相关软件对数据的执行情况进行有效的监管。将预算管理系统嵌入企业财务软件体系，在导入预算的各项指标后，通过订单管理的方式，每个职员报销的每笔费用以订单形式体现，在职员提交订单的同时就可以清楚显示该费用指标限额及已使用额度，限额内费用继续走审批流程，而超过限额的订单在弹出超限额对话框后，就自动无法提交，从而对费用开支实现真正意义的实时有效管控。这一则解决了以往报销环节及入账环节时间性差异导致的信息不对称和滞后性。二则利用系统和制度管控较好地避免了人治的弊端，避免出现“爱哭的孩子有奶吃”等抢占资源的不公平现象；对于的确需要特批的项目建立绿色通道，特批人应明确特批后对预算执行的影响，签字领导对该笔费用负责，实现信息的公开透明，彻底消除“信息孤岛”，明确责任到人。此举利于维护企业内部秩序，而一个公平公正的内部环境对于企业长远发展无疑会起到至关重要的作用。

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预算是企业财务预测、决策的具体化，是实施财务控制及考核的直接依据。制定合理预算目标的关键是要依托企业战略的成本预算管理，已经成为财务管理的重要内容，作为一种管理机制，全面预算管理把企业的业务流、现金流、信息流、人力资源等有机整合、链接，并进行统一、规范和有序管理，为企业目标的实现奠定基础。

二、 石油企业预算管理现状分析

与一般的加工和制造企业相比，石油开采企业的生产经营活动等有着非常明显的特点，要强化石油开采企业的成本控制和预算管理，提高经济效益，首先要认识和研究它们的特殊性。

（一）在全油田范围内实行零基预算难度很大

从预算的编制方法看，由于石油企业规模庞大、业务类型繁杂、各区块可比性差，在全油田范围内实行零基预算难度很大，所以目前基本还是采用的增量预算法，即以前期成本为基础，考虑几项重要相关因素的变动，核定、下达各二级单位预算值。增量预算法的运用基于三个前提:一是企业现有的每项活动都是企业不断发展所必须的;二是在未来预算期内企业至少必须以现有的费用水平继续存在;三是现有费用已得到有效控制。由于以上条件在现实企业中很难达到，所以增量预算法必然导致不合理费用的长期合理化，助长浪费和低效的状态。

（二）预算分解模式有待改变

从预算分解、下达流程看，自下而上层层测算汇总上报，自上而下层层平衡核定下达，下达的是以吨油综合成本为考核基础的成本总量。由于测算结果作为上级核定下达成本指标的重要依据，所以每个单位测算时都要打足水分上报，使得上级汇总出来的测算值远远高于可分配值，根本起不到参考价值，这是“要钱模式”的弊端，问题的关键在于预算的前期调研工作不到位，没有调查就没有发言权，就不会有对下级预算的独立判断能力。

（三）预算考核有待强化

从预算执行结果的考核方式看，由于预算编制不合理、不能根据环境、生产的变化及时调整预算，往往导致预算超支责任不明确，难于严考核硬兑现，往往是雷声大，雨点小。另外一个问题，有些单位在年底看到成本紧张，不惜靠人为压缩有效工作量来达到不超预算、逃避成本考核的目的，但这种短期行为却严重背离了企业的整体利益。

三、深化全面预算管理体系推广实施的效果

通过整合企业资源充分利用信息化手段，完善和提高石油企业全面预算管理水平的预期效果如下：

（一）使管理者在认知水平和管理理念上得到提高

全面预算管理的完善和提高，使企业管理实现了从个别、孤立、手工操作向环节化、连续性、信息化管理的转变。从缓慢的、滞后的管理向快捷、超前的管理转变。它提高了管理者的认知水平，更新了管理理念，为企业创造了管理上的无形财富。

（二）全面提升了财务管理水平

全面预算管理彻底打破了管理孤岛、信息孤岛的局面，将企业物资流、资金流、信息资源整合在一起，为企业的经营目标服务。通过全面预算管理深化，使企业的经营活动公开，资金是在公开、受控状态下流动，将财务管理的对象从原来的财务部门延伸到整个企业的各个角落，财务部门的职能也实现了从核算型向管理型的转变。

（三）提高了预算管理的信息化水平

建立了灵活、全面、有效的预算编制、执行、调整和监控的预算体系，实现了预算工作从手工、向自动化、信息化的转变。全面预算管理采用数据库管理模式，融合了企业各方面的信息资源。借助信息化手段，促进了预算管理工作，使预算管理的数据更加及时、准确。预算信息通过信息通道在各部门流通，信息资源实现了共享。

（四）为全面建立预算决策支持系统平台打下了坚实的基础

全面预算体系融合了企业各方面的资源，为企业的决策提供了大量的信息数据支持，企业决策层不仅可以通过预算宏观了解企业面对的市场前景，还可以通过预算微观地掌握企业目前的各项生产、管理运营状况。通过全面预算管理的有效实施，为企业建立预算决策支持系统平台打下了坚实的基础。

四、结论

企业的信息化建设已是企业管理的大势所趋，成本预算系统必将在信息高速公路的发展中更加完善、更加全面，以满足成本预算管理的需求，提高企业的预算决策水平。 针对成本预算管理中存在的预算管理耗费的时间长、个别预算执行职能完全受人为因素干扰以及各部门之间的信息难以沟通等种种问题，在今后，成本预算管理必将建立在网络的基础之上，从预算指标的建立、平衡、调整到执行与考核，信息的传递都通过网络完成。同时由于通过局域网进行预算管理，将大大节省预算管理信息在各部门各层次之间传递时间，也为整个集团公司的预算管理提供了信息平台。

总之，石油企业只有不断完善预算管理，并自始至终地将经营目标同企业发展战略目标联系起来，高瞻远瞩，抢占竞争的制高点，才能在新形势下提高其预算决策支持水平，为企业健康、持续、高速发展奠定了坚实的基础。

参考文献：

[1]谢获宝.企业预算管理研究.西安石油学院出版社.2003.9:11-57.

[2]袁淳.企业预算管理理论与实务.经济管理出版社.2008.4.2-79.

[3]马卫社,吴英壮.对企业推行预算管理的思考.山东大学出版社.2010.9.8-15.

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摘 要 近几年来，随着我国企业的迅速发展，企业对其管理方面的意识也逐步加强，并且企业全面预算管理也成为了企业日常经营的管理内容。预算管理是现代企业管理涉及的主要领域之一，已经作为一种有效的管理工具和控制手段被各个企业普遍应用。全面预算的有效实施对企业的很多方面都具有重要影响力，不仅可以促进企业内部经营管理的规范性，完善对内部控制的建设，加强企业的风险意识，还可以对企业的宏观战略提出有效的建议，增强了企业的综合竞争力。本文将对全面预算管理的作用及其在企业中的重要性、当前企业预算管理面临的问题和执行时应具备的条件等方面进行探讨，并对预算管理在企业的工作状况和未来发展做出简要总结。

关键词 企业 全面预算管理 企业管理 完善 发展

预算管理被越来越多的应用到企业的管理中，很多企业也认识到了预算管理对公司的重要性，是实现公司整合的基本手段和有效方法。积极实行预算管理能使企业集计划、控制为一体，全员、全方位的进行系统的预算管理过程。通过预算对企业各部门、财务与非财务资源进行系统化的控制、考评等研究，是使企业管理水平、管理效益提高的一种有效的管理模式。

一、企业全面预算管理的作用

（一）企业战略计划的落实

企业要实现战略目标就必须先对企业战略进行策划，企业战略计划能够帮助企业资源的集中，资源优势得到体现。但企业战略计划一般比较抽象，这时就需要通过预算将战略计划进行拓展，使其具有广泛性、具体性和可操作性。按照企业战略的要求将战略计划细化，通过预算的绩效系统使其与部门、员工之间的关系得到连接，表现更为具体，这样企业战略计划才能更好的落实。

（二）培养企业的远见卓识，提高经理人的管理能力

对于公司来说，使其运行的关键步骤就是制定计划。计划的制定可以培养企业的远见卓识，对企业的未来发展状况有重要影响。在不断变化的市场中，尤其是大型企业，为适应环境的变化就必须学会预测，并对未来做好充分的准备。现在很多经理人管理企业的方式并不是很合理，只是针对企业目前的状况和问题，而没有将眼光放的长远，对未来做出计划。没有目标和动力，企业就缺乏了经营的方向，跟不上市场环境变化的步伐。

预算的过程是明确企业经理人的职责，经理人通过对企业计划的制定来确定企业未来方向，对未来将会存在的问题提出有效的对策，是管理者计划和经营活动中的重要手段。经理人要想作为一个成功的管理人，首先就要学会预算，在预算的过程中将计划纳为一种明确的责任。

（三）提供业绩评估的客观标准

预算是评价企业运行状态的良好基础，通过预算的目标和业绩分析企业的现状，较之过去有很大程度上的提高。过去的业绩中很可能会有低效率的产生，用过去的业绩分析企业现有问题是得不到很好解决的，因此，预算的目标很好的利用了公司的资源，对公司员工有很大的激励作用，并定时将企业现状与预算标准进行对比，更好的控制企业状况。

预算能为企业的实际业绩提供一个基准点，对企业业绩的评估有很重要的作用。企业在经营、财务方面存在的问题可以通过预算及时发现，这样经理人就可以及时的针对问题进行解决，避免不利的情况产生。

（四）促进沟通和协调，保持企业整体目标与分部目标的动态一致

企业全面预算管理是需要全员参加的，每个员工都有自己在企业的定位和作用，企业通过预算将制定的目标传达给员工，员工就根据自身目标进行工作，相互监督，确保了企业责任指标的公平性，让公司可以自下而上、自上而下的进行交流，企业全员形成共识。这样企业各个部门之间的关系将更紧密，本部门与其他部门的活动在整个公司更加具体化。预算的过程必须是企业全员相互配合的，这样预算才能在各个部门、各项活动中发挥出应有的作用。预算管理在协调公司各部门的员工行动和公司利益之间具有重要作用，协调部门与员工配合全面预算的行动，协调公司局部利益服从整体利益等。

二、当前企业全面预算管理工作中存在的问题

（一）企业员工对全面预算管理的重要性和必要性认识不够

预算管理是现代企业运用的一项比较先进的管理方法，它对管理的创新作用也要求了管理者能力的提高与企业素质的加强，与过去的管理方法相比有较大区别。由此对预算管理的认识就表现的较为模糊，甚至产生有些错误的看法，阻碍了企业全面预算管理工作的推进与实施。

（二）组织结构设置与职责划分不清

预算管理工作的充分发挥离不开组织结构的设置和职责的划分。组织机构的纵向一体化和横向管理网络化的紧密配合，企业各部门的同步进行、相互连接都是执行全面预算管理的条件。组织结构的设置如果职责划分不明确就会严重影响预算管理工作的进行。因此，企业管理者应该明确分工，以公司利益为核心，实施全面预算管理。

（三）现金流量预算在全面预算管理中的核心地位不够突出

现金流量预算在全面预算管理中具有核心作用，其突出表现有以下三个方面：资金在市场经济环境中对企业的作用极为重要，是企业的重要资源；对企业来说，企业的经营状况是不能只靠利润来衡量的，而是需要建立现金流量与财务安全能力才能实现其代表意义；对费用环节的控制如果只抓这一点是不够的，因为控制方式过于抽象，企业不能准确的实行。

（四）预算管理制度和管理过程不够健全

在全面预算管理的执行过程中，特别是在预算管理的初期，预算管理制度还不够完善，其编制、执行等很多方面都无法满足管理的需要，这种管理制度的不科学导致了管理者与各部门都没起到带头执行的作用，全面预算管理没有了实际存在的意义，其应有的作用也得不到发挥，预算制度的调整就更不受重视了。

（五）营运资金预算的重要地位不突出

营运资金的运用水平的高低对企业具有很大影响力，直接影响了企业的收益，同时还关系到了企业理财风险与内部管理。营运资金内部保持一定的稳定状态，不仅可以保证企业正常的经营周转，还可以减少资金的闲置和浪费，实现资金在各个项目上的合理并存，使营运资金的作用能够得到充分的发挥。营运资金的合理配置与充分利用使得企业资金的收益性得到保证，资金的变现性也通过营运资金在各环节上得到了确保。

三、企业全面预算管理的主体与实施的条件

（一）企业预算管理的主体

预算管理在西方的实践中，企业的首席执行官一般对预算进行直接的管理工作，以便更好的了解决策控制与其管理之间的联系与区别，以及各个部门之间的矛盾。而企业现阶段一般直接设立了预算委员会来对企业预算的制定进行负责。企业的首席执行官除了参加企业预算管理的工作外，还应该让各个部门也参与到预算的制定过程中，实现企业全员参与的方案。这样不仅可以使企业预算的制定更为明细、合理，还大大更加了信息的流动性，使预算具有科学性与可操作性。

（二）实施预算管理的条件

预算管理的实施条件主要包括两个方面。第一，通过培养复合型经济管理人才来全面提升企业员工素质，使管理人员具有综合分析能力，能够发现并解决各种问题。在预算管理工作上还要加强管理者的核心认知，使各部门经理人充分了解到预算管理的重要性与必要性。在预算管理上企业股东、管理者、员工必须达成共识，这样企业全面预算才能取得实质性的成果。第二，通过系统的方式实现企业预算管理组织体系并配以正确的管理制度，对企业全面预算管理进行完善。企业组织结构的完善将对企业的预算管理工作起到很大的推进作用。

（三）实施全面预算管理遵循的原则

上下一致性的原则。企业的全体员工必须达成共识保持一致性。下一级预算要能够保证上一级的预算，而上一级的预算必须能够统筹其下级。企业下一层的预算单位必须在企业控制层的全面预算领导下进行工作。而且企业与其集团公司之间的全面预算管理工作也必须保持一致性。

不调整的原则。全面预算管理一般不轻易进行调整。全面预算在经过上一级全面预算单位批准后，各级全面预算单位就必须严格按照批准的内容进行执行。

先定经营目标，再编制全面预算的原则。与计划经济体制下的财务计划不同，企业的全面预算管理是按照企业的总体目标进行制定、落实的，而企业财务计划是按照已经落实的年度任务来编制的财务计划。这两者之间存在着很大的区别。

实事求是的原则。全面预算单位要严格按照自身的实际情况，对企业各个目标的有利与不利情况进行充分的评估，按照一切从实际出发的原则，运用系统的预算管理方式，充分发挥预算管理对企业的调节、控制作用，确保企业预算管理的可实施性。

四、结束语

预算管理对公司来说不仅具有重要性，也是公司将进行整合时的基本手段和有效方法，它需要企业全体人员达成共识，也需要全体员工的支持。企业应该按照自身的实际情况，运用科学的预算管理制度有目的的进行实施。在企业经营管理的不断完善下，对企业的风险意识加以强化，增加其市场竞争力，为企业的未来发展取得更好的成绩。

参考文献：

[1]苏春华，王萍.关于港口企业实行全面预算的几点建议.交通财会.2008（3）.

[2]陈洁.全面预算管理在港口企业集团运用.交通财会.2008（5）.