市场竞争战略范文
时间：2023-04-11 20:47:43
导语：如何才能写好一篇市场竞争战略，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
关键词:管理软件;ERP;ROIC
用友公司成立于1988年,致力于把基于先进信息技术(包括通信技术)的最佳管理与业务实践普及到客户的管理与业务创新活动中,全面提供具有自主知识产权的企业管理/ERP软件、服务与解决方案。
浪潮集团,中国领先的计算平台与IT应用解决方案供应商,中国最大的服务器制造商和服务器解决方案提供商。浪潮集团拥有“浪潮信息”和“浪潮软件”(本文分析的即为浪潮软件)两家国内A股上市公司和在香港联交所创业板上市的浪潮国际有限公司。
1 市场竞争现状和发展趋势
(1)竞争现状。
①行业所处的形势。
中国已经成为全球最大的管理软件新兴市场,市场需求继续增长。中国经济和企业持续快速发展,中国制造在成本和汇率压力下从低成本竞争到通过加强创新与管理、提高信息化水平来提升企业核心竞争力,“十七大”后,中国政府将进一步推动信息化发展,都对管理信息化软件和服务产生越来越大的需求。
根据“十一五”的规划,全社会将在科学发展观的统领和指引下,强化创新激励机制,加强知识产权保护,建立健全面向企业的创新社会化服务体系,发展创业风险投资,研究建立科技资源共享机制,实行支持企业创新的财税、金融和政府采购等政策,加快形成鼓励创新的市场环境和政策体系。
同时,随着国务院18号文件、47号文件的各种促进软件产业发展的政策进一步得到落实,必将极大地调动各部门、各地方政府和企业的积极性,这些将为中国软件产业发展营造良好的政策与社会环境。
2006年起,信息产业部及相关部委陆续出台了《加快推进大公司战略》、《国家规划布局内重点软件企业认定管理办法》等有关政策,从税收和研发经费等方面都加大了对大型软件企业的支持力度,更加注重扶植优秀企业和鼓励本土企业的自主创新及国际化发展,这为中国软件企业做大做强创造了良好的政策环境。
国家发展和改革委员会牵头组织编制了《关于进一步鼓励软件与集成电路产业发展的若干政策》(“新18号文件”),目前,“新18号文件”也已形成送审稿,正在征求各方面的意见。“新18号文件”主要从七个方面对软件产业的发展制订了鼓励政策:税收、投融资、产业技术、软件出口、人才、知识产权保护、市场导向与监管。
税收政策包括对企业所得税、增值税、营业税、个人所得税、进口关税等税种的具体减免规定。投融资政策包含国家开发银行信贷支持、鼓励社会资金投入、支持企业上市、落实风险投资机制、实施灵活外汇管理政策方面的内容。产业技术政策明确国家通过加大财政支持力度、设立专项资金和研发中心、支持企业技术进步与产业升级等手段支持技术创新研发。软件出口政策运用根据软件出口合同提供贷款、设立软件出口促进中心、促进国际交流与合作等方式推动软件等关键信息产品出口。人才政策进一步鼓励了学历和非学历人才培养、规范了人才市场服务、加大了人才引进和培养力度。知识产权保护政策通过鼓励和资助国外知识产权申请、完善知识产权保护机制、加大软件着作权保护力度和打击盗版力度、推进软件正版化工作等政策推动知识产权战略的实施。市场导向与监管政策规定了重要领域软件的本土生产原则、强调要充分发挥软件行业协会的积极作用、明确通过政府首购方式鼓励软件产品创新和应用。
据 CCID(赛迪顾问)市场研究报告,中国管理软件市场 2007 年达到 85 亿的规模,未来 5 年的年均复合增长率为 16%。 客户应用向企业级和集团一体化应用、行业深化应用、供应链级应用、IT 规划和信息化管理流程咨询发展。客户更注重供应商的行业解决方案、持续服务和长期伙伴能力。 厂商不仅加快产品技术如平台化、SOA、移动应用等方面的创新,同时也在不断加强商业模式如 SAAS 模式等方面的创新。 中国资本市场持续创新和不断发展,为公司业务购并和产业整合创造有利时机和平台。
②行业排名情况(前四位)。
每家厂商都有自己的优劣势:
汽车行业:QAD、神州数码、四班、MAPICS;
项目管理要求较高的应用中:IFS有其独到之处;
集团财务中:用友、金蝶、浪潮通软;
流程型行业中: 浪潮通软、和佳不错;
离散型行业中(尤其是机械制造): 利玛、并捷;
电子、五金方面: 有台湾背景的ERP厂商都不错,如天思、天心、神州数码等;
食品、饮料方面:易科;
高端ERP应用市场中:SAP、ORACLE、浪潮通软、用友;
中端市场中:QAD、神州数码、MAPICS、易科;
低端市场中:用友、金蝶;
③行业龙头。
用友公司是亚太本土第一大企业管理软件供应商。
公司在中国 ERP软件领域的市场占有率为 25.0%,连续六年摘得 ERP 市场第一桂冠;公司在中国财务管理软件市场的占有率为 28.9%,连续 17 年保持中国市场占有率最高;公司在中国管理软件市场的占有率为 20.6%,连续六年成为中国市场占有率最高的管理软件厂商。在中国管理软件、ERP 软件和财务软件领域,2007 年用友软件市场份额均超过市场第二、第三位的总和。公司控股子公司北京用友艾福斯软件系统有限公司在 EAM(资产管理)软件市场占有率为 19.1%,连续 3 年获得 EAM 软件市场占有率第一。如下图:
④行业竞争规则。
截止至2008年4月,中国ERP市场仍属于依靠客户数量增长的初级阶段。
(2)行业发展趋势。
软件企业竞争更加残酷,差距拉大、软件行业国际化、软硬结合更加紧密、专业人才需求增大和移动技术。
2 运用ROIC及其细化指标,分析两家公司的绩效差异及其具体来源
用友软件(600588)公布的2007年报显示,2007年公司实现营业收入13.56亿元;实现净利润3.6亿元; 总资本为30.30亿元;销货成本(COGS)为1.5亿元;销售、一般和管理费用(SG&A)8.84亿元;研发费用(R&D)1.68亿元;营运资本6.98亿元;PPE6.93亿元。
浪潮软件(600756)公布的2007年报现实,2007年,公司实现营业收入6.02亿元;净利润0.18亿元;总资产为9.37亿元);销货成本(COGS)为4.76亿元;销售、一般和管理费用(SG&A)1.35亿元;研发费用(R&D)0;营运资本3.69亿元;PPE1.33亿元。
在截止于2007年12月31日的财务年度,用友的ROIC为15.54%,浪潮的这一数值为2.01%。用友的盈利能力十分卓越。
(1)销售回报率: 用友的销售回报率远高于浪潮的销售回报率。主要是因为用友的销货成本(COGS)占销售额的比率低于浪潮。但用友的销货成本 2007 年为人民币 150,801,178 元,较 2006 年增长36%,主要是由于为扩大市场份额,公司鼓励实施项目外包,导致支付给外包单位的成本费用增长所致。
另一方面,用友在销售、营销、一般费用和管理费用方面开支(SG&A)占销售额的比例远高于浪潮。从年报中可以看到,用友的销售费用 2007 年为人民币 606,683,042 元,较 2006 年增长 14%,主要是由于经营规模的扩大,以及销售人员工资奖金总额的增长所致。 管理费用 2007 年为人民币 440,797,275 元,较 2006 年增长 15%,主要是由于公司迁至用友软件园,相关折旧、物业及管理开支增加,以及管理人员工资奖金总额的增长所致。浪潮方面,根据《企业会计准则第38号-首次执行企业会计准则》的规定,公司将首次执行日的应付福利费的余额转入应付职工薪酬核算,并根据公司职工的福利计划确认 2007年度应付职工薪酬的金额 10,554,283.83 元。与上述转入金额的差额 10,554,283.83 冲减了管理费用。
(2)资本周转率:
浪潮的资本周转率要高于用友的资本周转率,在资本的使用上,浪潮公司的效率要高于用友。
一个原因是用友公司营运资本/销售收入低于浪潮。营运资本=流动资产-流动负债;用友的流动资产 2007 年 12 月 31 日余额为人民币 1,575,942 元,较 2006 年 12月 31 日余额减少 43%,主要是由于本公司本年度迁至用友软件园,位于北京的分子公司搬迁至软件园内,无需向第三方支付房屋租金,因此待摊的房屋租金费用相应减少所致。用友的流动负债 2007 年 12 月 31 日余额为人民币 7,868,137 元,较 2006 年 12月 31 日余额增加 159%,主要是由于本公司 2007 年末预提已发生但应于2008 年度支付给合作方的咨询费4,236,145 元所致。
篇2
论文摘要:随着我国民航体制改革的不断深入发展,我国在未来几年里逐步放开航油供应市场指日可待,届时中国航油企业的生存和发展将面临严峻挑战。为迎接即将到来的竞争挑战,航油企业应制定科学、合理的市场竞争战略。本文通过对航空油料的市场现状及航油市场未来的发展状况分析,为航油企业制定市场竞争战略,以谋求企业的兴衰存亡和长远发展。同时论述了航油企业在战略制定中应把握的几个原则。
1航油企业的基本情况
中国航空油料集团公司是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国有大型航空运输服务保障企业,名列中国企业500强第76位。中国航空油料总公司是中国航油集团公司所属的全资企业,在全国近百个机场建有航油销售网络,主要经营民用航空器所需油料、清洗剂、石油化工产品和机场地面各种机具、车辆用油以及提供技术咨询服务等。该公司成立近十五年来,始终坚持"安全第一、服务一流"的准则,为国内外108家航空公司提供加油服务。目前该公司与中外众多航空公司同为国际航空运输协会(IATA)合作计划成员。公司成立于1990年2月16日,是民航总局直属的大型航空运输服务保障企业,1992年5月公司更名为中国航空油料总公司。1993年完成了民航油料系统人财物划归中国航油统一管理,形成了集航空油品采购、运输、储存、检测、销售、加注一体化的航油供应管理体制。2002年10月11日成立中国航空油料集团公司。中国航油总公司改组成为中国航油集团公司的成员公司。2004年11月中国航空油料总公司进行公司化改制,组成由中国航油控股,中国石油、中国石化两大集团参股的有限责任公司。
2航油企业的市场竞争战略内容
2.1经营战略
充分利用设施优势,坚持专业化经营方向,巩固国内市场。航油企业目前还不具备多元化发展的资源和能力优势,只有集中精力进行专业化经营,国外同行业发展现状也说明,专业化经营将会是航油企业的一个最佳选择。为此,航油企业应对现有资产进行重组,剥离副业资产,优化主业资产,充分现有设施的潜能;同时围绕航油主业配置资源和改进管理,不断提高专业化经营和管理能力。
加强企业内部管理,摊低航油供应成本,实行低成本领先战略。航油企业运营成本较高,在航空公司总成本中航油费用也占有较大比重,所以推行成本领先战略应算是一个双赢的选择。一方面航油企业因为自身成本领先可以获得较强的竞争能力和盈利能力;另一方面可以向航空公司提供相对低价的航油,帮助其降低运营成本、增强扩张能力,进而实现其满意度的不断提高和航油需求的不断增长。为此,航油企业应通过价值分析,促进增值活动,控制和减少非增值活动,消除无效活动;应通过流程重组,精简组织机构,优化管理流程;应通过科学配置资源,节约使用资源,有效降低运营成本。努力提高服务质量,对航空客户实行差异化服务战略。有关调查研究证明,差异化是比较有效的竞争手段,它有助于吸引客户的注意力和更好地满足客户需求。鉴于航油产品本身差异性较小,所以航油企业的差异化应从服务入手,具体包括在服务及时性、速度、质量和种类等方面创造差异,建立比较优势。
注重对航空客户的分析,实行市场导向战略。在现代经济中,市场成为调控企业行为的看不见的手,一个企业如想取得良好的业绩,必须实行市场导向,根据市场需求开展经营和管理活动。在市场经济蓬勃发展的今天,航油企业也应实行市场导向战略。为此,航油企业应设立专门机构,负责市场开发与服务管理工作;应重视研究各航空公司的需求情况,重视收集、采纳他们的意见和建议,重视对他们需求的引导;应围绕客户的需求配置资源、不断改善管理。
坚持投资主体多元化的发展方向。在市场经济中,资源的稀缺性、信息的不对称和不完全性、竞争的非理性等因素都会使企业面临较大的经营风险。对航油企业来说,推行投资主体多元化战略,不但可以有效分散经营风险,筹集自身发展所需的稀缺资源,而且可以主动打破经营垄断,在产业调整中取得有2.2职能战略
市场营销战略。在产品方面,应重点强调加入飞机的航空油品质量100%合格,为此企业需制定和实施严密的油品质量监控程序,在质量管理人员和设备方面进行必要的投入,并为不合格油品的处理付出必要的成本。在产品定价方面,应重点强调差别定价,一方面根据航空客户加油量、执行合同情况和飞行种类等,对不同的航空客户制定不同的航油价格,以追求满足客户需求、帮助客户发展、督促客户信守合约的结果;另一方面,针对全国各机场运营成本高低不等和各地经济发展不平衡的情况,对不同的机场实行不同的航油价格,以保证在高成本机场与低成本机场的油价形成一个合理的差异,鼓励航空公司利用空载带油、避免社会资源的浪费。在促销方面,应重点强调企业的公关活动以密切客户关系为目标,广告活动以塑造企业品牌为目标,宣传活动以弘扬企业文化为目标,服务推广活动以增加客户满意度为目标。在分销方面,应重点强调全员营销,一线员工应致力于服务改进,为客户提供优质的服务;职能部门员工应致力服务创新和市场开发,更好地满足客户的需求,进一步扩大市场总量;其他员工应致力于后台支持,为一线和职能部门员工提供良好的服务,创造宽松的环境。
财务管理战略。应强调建立投资、利润和成本三中心管理体制,通过优化财务管理流程,有效控制和高效使用资金资源。应强调实现财务即时化管理,通过建立覆盖整个航油企业的信息网络、制定科学的管理程序,实现财务数据当日采集、当日传递、当日处理。应强调建立投资风险规避机制,通过事前风险评估、事中风险临界点控制、事后风险转移,有效规避投资风险,提高投资效益。应强调建立合理的利润分配机制,根据谁出资谁受益、风险与收益对等原则,对利润进行分配,使企业资产所有者、经营者、管理者和使用者(一般员工)都能得到应有的回报。人力资源管理战略。应强调人力资源的优化,一方面通过公开招聘、岗位轮换实现内部员工配置的优化,另一方面通过引进所需各类专业人才,包括经营型和管理型人才,实现企业整体人力资源结构的优化。应强调建立人力资源开发机制,通过充分培训和工作锻炼实现员工技能多样化,不断提高企业人力资源的资本含量。应强调建立有效激励机制,通过实行竞争上岗,适度增加工作压力,向员工提供具有比较优势的薪酬和福利,实现对各级员工的有效激励。
篇3
[关键词] 孙子兵法 市场竞争 战略
《孙子兵法》由我国春秋末年军事家孙武所撰写，距今已有二千多年的历史。它是一部世界上最早、最杰出的兵书。《孙子兵法》自诞生以来，被历代兵家所推崇，尊为兵经。数千年以来久负盛誉。对于《孙子兵法》十三篇的学习和研究，一直持续不断，呈迭起之势。
在当今，国际环境趋于和平，各国致力于其综合国力提高之时，其间的“军事”战斗已转到了新的方向――经济领域，而经济领域的核心之战即市场竞争。
可以说，军事斗争和市场竞争都是一种对抗性的博弈行为。战场上的流血对抗，较量的是军队的实力与智谋，通常是以作战双方的生与死作为胜负的标准。而市场竞争是不流血的对抗，同样也是实力和智谋的较量，是以企业的生存与发展作为确定成败的条件。所以，“市场就是战场”“市场竞争是不流血的战争”之说，已被人们普遍接受。
一、市场领先者与防御战
市场领先者，是在本产品及相关产品的市场上占有率最高的企业。一般大多数企业中都有一家企业被认为是市场的领先者，他在产品开发、渠道控制、价格掌握等方面均具有绝对优势，是市场竞争的先导者，同样也是其他企业挑战、模仿和回避的对象。像饮料市场的可口可乐，快餐市场的麦当劳，美国汽车市场的通用，剃须刀行业的吉利等公司，都处于市场领先者地位。
市场领先者在市场竞争中往往成为众矢之的，因此防御战则是他们经常采用的战略之一。采用防御战略时，要注意两条原则：
1.只有市场上的领导企业才应该考虑处于守势。在现实的市场竞争中，没有哪家公司不把自己看作是一个领导者，只是大多数公司的这种领导地位是基于其创造性的解说，而不是根据市场上的实际状况。
《孙子兵法》中“知彼知己，百战不殆”的名训每个人都知道，但若真正运用到市场竞争中却又不是那么简单。
市场领先者地位的确定，不应是盲目地自封，或是建立在创意性的妄想之上，而是根据对自己公司的市场占有率、财务状况、人力资源状况等方面客观地分析后才能达到真正地“知己”。同时领导者地位的确定还要靠对“知彼”的分析。在其产品或相关产品的市场上，我们更要对各类产品类别竞争、产品形式竞争及品牌竞争者的情况有所掌握，通过“知彼”达到更理性的“知己”。
对于领导者地位的确定，企业要客观地自我解剖，全面地分析对手、正确地了解消费者对你的态度。只有达到这样的“知彼知己”，我们才会有“百战不殆”的胜利。若只了解自己的经营状况，而不掌握对手的讯息，或只盲目地自封为领导者，那其结果也将正如《孙子兵法》所说“不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆”。
2.强有力的竞争运动应该被迅速阻止。在这里，领导者组织进攻性的竞争，必须在竞争者立足未稳之前迅速的展开活动。
古代军事行动，“凡用兵之法，驰车千驷，革车千乘，带甲十万，千里馈粮，则内外之费，宾客之用，胶漆之材，车甲之奉，日费千金，然后十万之师举矣。”今天的市场竞争犹如古代的战场，两家正面交锋要耗费相当大的人力、物力、财力，战争的旷日持久对双方都没有好处。因此孙子提出“兵贵胜，不贵久”的原则。意思是说作战贵在速战速决，不宜旷日持久。
对于挑战者的进攻，市场领导者要抓准时机，利用自己在消费者心目中的地位，控制住局势，立即行动予以反击，以求速战速决。
二、市场追随者与追随战略
市场追随者与挑战者不同，他不是向市场领先者发动进攻并图谋取而代之，而是跟随在领先者之后自觉地维持共处局面。
任何一个士兵都想做将军，企业也同样希望有朝一日自己会成为行业老大。但是通过“知彼知己”的客观分析后，又不得不承认自己与领先者确实有很大的差距。这时，就不宜采取挑战者那样的进攻策略，而要以“市场追随者”的身份力求自身的发展，蓄势待发，以谋大业。因此，“追随战略”也是有其深刻含义的。
蒙牛乳业，就是以“追随者”的模糊面目进入市场，发展同类产品中的低端产品，进入老大忽略的低端市场。蓄势、借势，以迂回的手段，从刚进入市场时在同行业中位列1116位，到今天一举挺进中国乳业老大。
其成功的背后，无不闪烁着《孙子兵法》军事思想的光芒。
蒙牛在宣传上一开始就与伊利联系在一起，他们的第一块广告牌子上写的是“做内蒙古第二品牌”；在冰淇淋的包装上，他们打出了“为民族工业争气，向伊利学习“的字样。把蒙牛与伊利绑在了一起。既借伊利之名，提高了蒙牛品牌，使双方利益具备了一定的共同点，又使伊利这个行业老大投鼠忌器，避免了其可能的报复性市场手段，因为此时伊利任何报复性的市场手段都可能造成同蒙牛的一荣俱荣，一损俱损。
在产品上，一开始蒙牛就采取了避实就虚的策略，老大的主力产品是高端的利乐纸盒包装（利乐包），蒙牛就生产低一个档次的利乐枕塑料袋包装；老大的主战场在一线大市场，蒙牛就从二、三线市场做起，俨然一个跟随者的角色。
蒙牛正在积蓄着自己的力量，等待着“牛气冲天”的一天。
2001年7月10日，离揭晓2008年奥运会主办城市还差三天，蒙牛宣布，一旦北京申办成功，蒙牛捐款1000万，成为国内第一个向奥组会而不是奥申委捐款的企业；2003年3月伊拉克战争爆发后，蒙牛第一个在央视做字幕广告；“非典”疫情爆发后，蒙牛是国内第一个捐款捐物的企业……这一系列敢为人先，敢为第一的举动，好像是在向世人显示蒙牛要树立中国乳业第一品牌的决心。
历史上诸葛亮用“借”势打败曹操，如今蒙牛又续写了“借”势成功的佳话。这些都源自于《孙子兵法?虚实篇》，讲究在作战中要尽力查明敌人的虚实，要善于调动敌人而不被敌人所分散，避实就虚，因敌制胜，主动灵活地争取战争的胜利。
参考文献：
篇4
关键词：差异化竞争；市场竞争；市场营销；营销战略；战略研究
社会经济的迅速发展为我国企业发展提供了较多的机遇，同时也让它们面临一系列的挑战。企业的健康发展需要良好的环境，要想在激烈的竞争中占据主导地位，就必须要形成并应用差异化的竞争战略。这样，企业能够有效应对各种复杂的情况，针对困境形成合理改善的策略，保证企业的健康运转。以下将对以差异化竞争为基础的企业市场营销战略进行分析和探讨。
1企业市场营销战略概要及差异化竞争的必然趋势
1.1企业市场营销战略概要
企业的差异化经营发展过程中要对市场进行深入了解，依托各种先进的信息技术，从企业的发展目标等出发，做好市场定位，能够形成合理的差异化发展目标；要明确各个竞争对手的优势所在，形成独特性的优势，具有不可替代性，才能够在激烈的市场竞争中占据主导地位。结合目前的实际情况来看，在企业市场营销的过程中坚持差异化的竞争基础，主要表现在以下几个方面：根据需求制定合理的发展计划，满足客户的需求，将企业的各种变量进行有效地组合形成不同的效应；将不同变量之间的关系进行合理的梳理，形成合理的营销计划，在企业的营销过程中贯彻落实各种差异化的策略，保证这种战略的动态调整。
1.2企业差异化竞争的必然趋势
企业进行差异化竞争是必然的，主要包括以下方面：第一，差异化竞争的本身优势特点。通过差异化的市场竞争，企业能够根据市场竞争的实际情况，制定合理的价格，在竞争中占据有利地位。企业要在产品政策。销售状态以及服务状态等方面进行合理地分析，将各种个性化的产品和服务进行有效地融合，满足消费者的需求。企业产品价格调整的过程中必须进行合理地调查，从而实现自己价值的最大化。要进行产品的研发，逐渐使自己在整个行业领域内占据主导地位。企业产品的差异化程度越高，就越少受到行业内其他企业的影响，企业竞争面临的阻力就会越小。差异化的竞争能够保证企业具有较高的市场绩效，从而有效地调整不同的市场竞争者之间的正面冲突，实现更好的融合发展。第二，适应企业谋求发展的需求。企业运作的过程就是通过日常的生产经营获得相应的利润，谋求自己的长远可持续发展。从实质上说，就是买卖双方博弈并双赢的过程：企业先要从客户的需求出发，为客户提供各种满足需求的产品，赚取一定的利润获得自身的发展；顾客则通过购买获得这些产品或者服务，满足自己各方面的需求。差异化的市场营销战略，能够让企业获得更高的利润，对企业的可持续发展具有十分重要的意义，也能够帮助企业有效摆脱低价竞争，提升自己的发展后劲，实现可持续发展。第三，更好地应对买方市场。社会经济不断发展，各种经济体层出不穷，单一的买方市场已经彻底消失，很多异质市场开始出现，而且呈现出微型化的特征。企业的竞争也变得日益激烈，在这个买方市场中，消费者的需求也变得越来越挑剔、越来越成熟，而且个性化需求越来越突出。要满足消费者的个性化需求，面对激烈的市场竞争，企业必须要积极有效地落实差异化战略。
2以差异化竞争为基础的市场营销战略作用机制
2.1差异化市场营销的市场细分
要根据地区偏好、区域特征等，进行合理的市场细分，进而推断出差异化的产品，这是企业差异化市场营销工作顺利落实的重要基础。企业要从消费者的特征出发，分析消费者收入水平、年龄情况以及受教育情况、客户类别等作出较为全面的判断，保证产品和服务的差异化。消费者在产品购买和选择方面会根据自己的实际需求发生相应变化。在市场细分的过程中，企业要有效地抓住各种潜在的消费者需求，并不断调整市场营销的方向。
2.2差异化市场营销的市场定位
产品市场定位一般从两个方面进行：相对价格方面和差异化价值。要对比产品与其他竞争性产品的差异性所在，并对这种差异性所体现出来的价值进行合理地分析。一般来说，企业产品的差异化价值与不同产品之间的价格存在一定的正比例关系。如果说某一个产品的顾客满意度总得分较高，那么就会受到市场的欢迎；如果这种产品市场营销过程中得到的消费者评价相对较差，那么营销会面临较大困境，还会很快被市场所淘汰。在企业市场营销的过程中，要不断提升各个产品的市场营销差异化价值，从而在激烈的竞争中占据主导地位，也能够提高产品的相对价格。当然，新形势下企业的差异化程度也会不断提升，会更多地兼顾顾客的差异化需求，这会让企业面临的产品竞争压力不断增加。在分析产品市场差异化水平的过程中，可以利用二维分析法进行分析，按照时间序列对产品的市场价值进行持续的评估，并考察产品的未来发展情况以及动态的演化过程。如果某个产品在整个市场上并没有显著的差异性特征，而且在整个坐标体系中还存在很多其他同类型的产品，那么这个产品的差异性价值就相对较低。以日用消费品价格为例，这种产品的价格较低、技术含量也不高，那么价格战是市场营销的主要方式，价格战也会导致企业的利润不断降低，对整个行业的发展也会产生一定的不利。
2.3差异化产品的生命周期
产品的生产营销是一个动态变化的过程，会有一个生命周期。在各种因素的影响下，产品生命周期也会发生相应调整。第一，产品的投放阶段，不管是企业和企业的竞争对手，它们都无法确定产品的差异化变量，这是因为这种产品还没有被广大的消费者所认可，它的价值也没有得到很好地检验。在投放的过程中，企业要进行合理地分析和评估，对消费者的产品偏好进行合理的确定，从而取得差异化的制高点，不断提升产品的相对价值，其他的产品也会根据消费者的偏好情况，进行相应的经验借鉴。第二，产品的成长阶段。随着社会主义市场经济的不断发展，产品的差异化特征越来越突出，而且整个市场也会根据产品的差异化特征进行合理的分类。某个产品的差异化变量所体现出来的市场价值在当前市场份额中所占比之间存在一定的正相关关系。如果某些产品的差异化吸引力不够强，那么很容易被市场所淘汰；产品如果具有同类产品所难以复制的差异化价值，会逐渐占领区域市场，在市场竞争中获得较大的主动权。另外，由于各种技术条件的限制，很多差异化的产品可能会被其他同类型的产品所复制，那么自身的优势也会相应的消失。第三，成熟阶段。这一阶段，产品的优势被其他同类型的产品进行复制和借鉴，自身的突出优势逐渐消失。产品需要不断进行创新，构建新的差异化变量，获得新的优势。第四，衰退阶段。在这个阶段，产品的差异化竞争优势几乎全部耗尽，产品也无法采用具有竞争化的市场发展战略，与其他产品相比竞争力相对较小。
3以差异化竞争为基础的企业市场营销战略关键点及举措
3.1市场营销战略关键点
市场营销活动会牵扯多个方面的因素，也会因为这些因素的影响，使整个营销活动面临各种各样的问题。深入分析，某个产品在市场营销活动中面临困难的根本原因就是这些产品的差异化价值不够凸显。这些产品的所属企业并没有意识到这种差异化价值的竞争力，也没有充分地把握好差异化营销工作的关键所在。很多学者对此进行了研究，指出要想让产品获得消费者的选择和认可，就要保证产品具有一定的差异化程度。产品的差异化水平与产品的市场价值之间关系也相对复杂，但是如果某个产品的差异化价值不突出，它的市场竞争价值一定会很高。在整个目标市场中，只有这种差异化不断凸显，才能够让企业获得一定的竞争优势。企业差异化的竞争中必须明确关键优势的临界点所在，分析这种边际效应带来的后果。
3.2以差异化竞争为基础推行企业市场营销战略
3.2.1进一步细分市场
企业市场营销的过程中要坚持以差异化竞争为基础，进一步做好市场细分工作。产品差异化要从市场经济发展的特殊情况出发，要满足不同层次客户的多方面需求，进行合理的市场划分。要对企业发展的实际情况进行全面分析，对整个企业发展面对的目标客户或者群体进行需求分析，当然要全面把控企业的财务情况，让企业能够在合理的投入范围内获得更好的发展。企业要对之前的合作客户进行调查，对这些订单的合作时间、准确账期进行全面梳理，也要明确一些账单未及时收回的准确原因；才能够切实从自身经营发展出发，制定长期可持续发展规划。在市场细分的过程中，企业要充分利用各种大数据技术、收集多方面的资料、通过资源共享等，更好地开展市场竞争。
3.2.2加强创新创造能力
企业要坚持以差异化竞争为基础进行不断创新，充分发挥各种产品的升级和活力。在创新方面，企业首先要进行产品类别的创新，不断拓展产品的功能，要进行产品用途的创新，并不断更新自己的营销战略，致力于提升客户的满意度，也能够帮助企业更好地提升自己的竞争力，实现企业的长期可持续发展。
3.2.3积极维护企业形象
差异化竞争中，企业还要注意进行品牌建设，利用自己的服务、产品质量等打动客户，帮助企业树立良好的品牌形象，这样企业也能够获得更多的关注与支持。企业要做好长期规划，明确消费者的关注点，也能够着力提升自己的竞争力。
3.2.4大力发展企业文化
企业在经营过程中，合理的企业文化发挥着关键的作用。企业要不断塑造自己特有的文化，并进行文化管理工作，开展各种形式的文化活动，也能够进一步丰富职工的生活；不断的完善与当前企业发展相适应的用人机制，集中各种优势力量，吸引专业人才加入，帮助企业加快自己的国家化进程，促使企业的产品进入国际市场；要加强与国外经济技术方面的交流合作，不断完善企业的各种管理制度，将企业的文化发展与战略发展定位有效融合起来，不断调整战略方案的内容。
4结语
差异化竞争是市场经济发展到一定程度的必然产物，各个企业都会面临不同程度的差异化竞争，这也是企业发展过程中面临的必然趋势，对于企业发展转型具有一定的推动作用。企业要对比产品的优势特点，明确其差异化价值，并进行价值的细分；要进行合理的市场定位，不断提升自己的成本管控能力，进行积极的产品创新，重视文化建设和管理，更好地维护差异化的企业形象。企业要做好风险防控工作，在产品发展的各个阶段进行产品管理，不断提升企业的整体竞争力，帮助企业提升经济效益，实现更好的发展。
参考文献
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篇5
一、 市场经济与竞争优势
市场经济是开放经济，市场经济更是竞争经济。竞争是市场经济的必要条件，没有竞争就没有市场经济。这就决定了企业在市场竞争中必须具有竞争优势，或通过各种途径获得竞争优势，否则企业将被淘汰。企业通过市场竞争优胜劣汰是市场经济的基本规律。市场竞争由企业内在物质利益动力和外在竞争压力所决定。受市场经济竞争的不完全性、企业竞争战略动机和企业物质利益或利润最大化动机的影响，具有较少竞争优势的企业总是试图寻求并拥有更多竞争优势。
二、 市场综合竞争优势概念、作用机理
1. 市场综合竞争优势概念。市场综合竞争优势（MCCA），亦称市场综合竞争力，是一个企业竞争优势的综合和扩展，但它并不是企业各竞争优势的简单加总，而是企业各项竞争优势的函数，包括所有权优势、区位优势、内部化优势、速度优势、共享优势、起飞优势以及其他优势等。这些具体的竞争优势是自变量，市场综合竞争优势是因变量。具体竞争优势既可以成为一国企业并购别国企业可利用的优势，也可以成为一国企业被并购从而可获取的优势。但从总体来说，一个企业通过并购或被并购实现优势相互融合，就会在原有竞争优势的基础上产生新的更大的竞争优势，即“企业整体扩展和升华优势”，这是并购后两企业间协同效应的结果，进而使并购整合后的新企业变成在激烈市场竞争中的巨大的“航空母舰”。
MCCA=f（O，L，I，E，S，F，An）
O――所有权优势；
L――区位优势；
I――内部化优势；
E――共享优势；
S――速度优势；
F――起飞优势或强化优势；
An――其他优势。
（1）企业所有权优势O（Ownership）。指企业特定优势，它不仅难以创造，而且容易以低成本转移到新的地区，约翰?邓宁称之为“所有权特定优势”。正是由于市场存在不完全性，一些跨国公司才获得特定优势。这些特定优势带有垄断因素，最主要的是以技术和知识为主的无形资产。利用和获取所有权优势是企业跨国并购的重要动因。企业所有权优势的构成相当复杂，但归纳起来大体上由静态动态协同优势、市场力量所有权优势、技术优势、规模经济优势和服务业所有权优势等五部分组成。
（2）企业区位优势L（Localization）。包含两层含义：一是指东道国不可移动的要素禀赋所产生的优势，如自然资源丰富、地理位置方便、市场广大、人口众多等；二是指可移动的区位优势，如东道国的政治经济制度、政策法规灵活优惠而形成的有利条件等。区位因素直接影响着跨国公司在哪里并购及整个国际化生产体系的布局。区位优势是跨国公司国际生产活动的关键因素，而被并购资产及其所处的经营环境对并购企业竞争优势和竞争战略的提升程度，成为最关键的区位决定因素。
（3）企业内部化优势I（Internalization）。指企业试图通过跨国并购将外在过多的市场交易成本内部化组成新的企业从而降低交易成本的优势。它主要是针对企业所拥有的无形资产，认为只有选择把无形资产的优势通过对外直接投资的形式将其内部化，才能充分利用这些无形资产，因为无形资产是很难通过市场定价的。
（4）企业共享优势E（Enjoying Together）。指企业通过跨国并购实现资源共享，从而导致显著的成本优势。如果一项价值活动涉及营运成本或资产的很显著的一部分，而且共享能降低完成这一活动的成本，则共享会导致显著的成本优势。共享内容包括资源、技术、信息、商誉、品牌等。通过跨国并购两个企业合而为一，不仅实现内部化而具有内部化竞争优势，而且也实现两个业务单元间的资源共享，从而使得共享规模敏感或学习敏感的某一企业可以抵消仅在一个业务领域中具有高市场份额另一企业的成本优势。
（5）企业速度优势S（Speed）。跨国并购投资比新建投资具有速度优势，特别是对那些后来者或高新技术公司，跨国并购提供了一种迅速赶超的模式。兼并提供了迅速增长的方式，而跨国并购又为这一迅速增长增加了一个全新的视野，跨国并购代表了获得意愿目标的最优方式。
（6）企业起飞优势F（Flying）。跨国并购能够获得比跨国创建更大的加速能量，使企业跨国并购获得起飞时的助跑加速度，从而具有起飞优势或强化优势。这项优势是促使市场综合竞争优势形成的加速条件，其结果将导致各具体竞争优势组合后产生新的合力，使原来各个体竞争优势在协同的基础上得到扩展和升华，从而使并购重组后的企业成为市场竞争中的强大“航空母舰”。
（7）企业其他优势An（Another）。主要有：有形关联竞争优势，即一个企业具有潜在可能与企业内的其它组织共同参与任何价值活动，包括基础性和辅的活动；无形关联竞争优势，即通过独立价值链间的技术转让导致竞争优势。技术转让可以任何方向进行，转让技术往往改变技术接受方的竞争方式，并增强它的竞争优势；互补产品产生的竞争优势，即大多数产业都在一定程度上受到互补产品的影响，一种产品的销售会促进另一互补产品的销售；产品差异产生的竞争优势，即基于该竞争优势而导致的并购，往往表现为由于一国国内市场小，已有良好声誉产品的公司，可能会面临外国竞争者对本国市场的进入问题。
2. 市场综合竞争优势作用机理――企业竞争优势双向转移。企业市场综合竞争优势的形成是通过企业间竞争优势的相互转移或双向转移来实现的。
（1）企业客观存在比较优势是企业实现竞争优势相互转移的动因。20世纪70年代中期，日本小岛清教授在其代表作《对外直接投资》一书中从国际分工原则出发，系统地阐述了他的对外直接投资理论，即比较优势理论。小岛清认为，日本对外投资活动之所以能取得成功，主要是日本对外投资企业能利用国际分工原则，充分发挥自己的相对竞争优势或说比较优势。它们将生产基地迁移到国外的企业，一般都是在日本国内生产已失去比较优势的部门，为了继续维持这些企业的生产规模，就需要到比较优势更大的国家和地区进行投资，以建立新的出口工业基地。而在日本国内可以集中发展那些具有比较优势的产业，使国内的产业结构更趋合理。因此，日本对外直接投资实际上是通过获得国外企业竞争优势进而补充日本企业比较优势的一种手段。小岛清否定了海默垄断优势因素在促进对外直接投资中的作用，从企业比较优势的变迁来说明对外直接投资的决定因素。
由此可见：第一，企业跨国竞争的优势具有相对性，而非绝对化。企业的竞争优势由多方面因素构成，并且总是相对于同一市场中同一行业的其他企业而言的。在世界范围内，从不同国家的总体企业实力对比看，发达国家企业具有明显的优势，但如果深入到具体行业看，不同国家的企业则可能各有所长，从而各自具有自己的相对优势。因此，不论是投资国还是东道国都不需要有绝对垄断或寡头垄断市场，而在于比较优势，这就肯定了发展中国家对外投资的可能性。第二，跨国企业的竞争优势具有动态性，原来优势有可能丧失，新的优势也有可能产生，即企业不可能永远保持自己的竞争优势，它必须不断创造、吸收、寻求新的竞争优势，而跨国发展的过程本身就是使企业获得和增加新的竞争优势的过程。大凡进行对外直接投资的企业，总是有可能获得原先在国内所无法取得的某种有利的经营条件等等。这些只有通过直接投资才能取得的经营条件，实际上增加了跨国企业相对于国内企业原有的竞争优势。第三，对外投资企业与东道国的技术差距越接近越好。这样容易在海外、特别是发展中国家找到立足点并占领当地市场。第四，尽管规模大的企业在跨国并购中具有更大优势（这是一般规律），但不否认中小企业在某些行业投资比大企业更占优势，因为中小企业转移到东道国的技术更适合当地的新要素结构，为东道国创造更多的就业机会，而且，中小企业能够小批量生产，经营灵活，适应性强，很受东道国欢迎。这也从另一个侧面说明了发展中国家企业特别是中小企业参与跨国并购的可能性，或称“蛇吞象”现象。
（2）企业竞争优势双向转移的一般描述。企业竞争优势的存在是企业并购产生的基础，企业并购的动机是为了实现竞争优势在企业间的转移。从竞争优势的角度分析企业并购，可发现并购可以迅速实现竞争优势的双向转移：一方面，并购企业的竞争优势向目标企业转移；另一方面，目标企业的竞争优势向并购企业转移。并购的目的即在于推动和促进这种竞争优势在两个企业间的相互转移――或者以发挥并购企业自身的竞争优势为目的；或者以获取目标企业的竞争优势为目的；或者两者兼而有之。由此可见，企业并购的动机在于将自身的竞争优势“送出去”，或者将其他企业的竞争优势“拿进来”，两方面都以巩固和提高并购企业的竞争能力为目的，以实现企业长期利润的最大化为最终目标。
竞争优势的双向转移可以解释相当多的企业并购行为的内在动机。例如，以进入新行业或新市场为目的的并购，实际上是为获取目标企业在该行业或市场中的竞争优势；以买壳为目的的并购，实际上是为获取目标企业的上市公司资格及相应的在资本市场上进一步融资的能力这一竞争优势；以筹资为目的的并购，则是为运用企业在资金方面的竞争优势。
企业并购的动机除了在于推动竞争优势在两个企业间相互转移之外，还在于通过两个企业的合并产生新的更大的竞争优势，这是对市场竞争优势双向转移的扩展和延伸――实质上形成了企业的市场综合竞争优势。合并后新的竞争优势产生于两企业之间的协同效应。某些并购行为的动机，如扩大生产规模、实现经验共享与互补、获得稳定的供销渠道、提高市场份额以及多角化经营等是不能单靠竞争优势双向转移来解释的，还必须对竞争优势双向转移后产生的新优势加以明确，这实际上体现了并购企业为谋求新的更大竞争优势所做的努力。谋求新的更大竞争优势的并购动机使基于竞争优势对并购动机所作的解释更加完整。
（3）企业竞争优势双向转移的图解描述。在市场经济中，任何国家的任何企业都客观存在竞争优势和竞争劣势，对并购国企业而言，它看重目标国企业的真正优势或“正优势”，也注意到目标国企业的劣势，但劣势会成为并购国实施跨国并购目标国企业可以充分利用的有利条件。不过，一旦并购成功，又会给并购方留下整合以及再发展的比较大的难度，如果整合不畅，文化融合度不高，还有可能倒致并购最终失败。即使如此，目标国企业的劣势由于成为并购国企业并购成功的有利因素而变成并购国企业想获取的“负优势”。由此可见，市场竞争优势从广义说，既包括“正优势”，也包括“负优势”。竞争优势双向转移就是建立在这一客观存在基础之上的。即：一国企业想获取另一国企业的正优势和负优势，而另一国企业则可获得该国企业的负优势和正优势。需要指出的是，一个企业的正优势和负优势是相对而言的，对一国企业是正优势，对第三国企业可能变成负优势。同时，正优势和负优势本身也会随着时间的发展而变化，甚至相互转化。两企业的正优势和负优势都是两者相对而言的比较优势，不是绝对优势。市场竞争优势双向转移实际上就是优势互补、相扶相长，如图1。
由图1可知，通过A国企业并购B国企业，A国企业正优势就会转移到B国企业，并缓解或抵消B国企业的负优势，而这也正是B国企业想获取A国企业的正优势；A国企业负优势转移到了B国企业，且被B国企业正优势缓解或抵消；A国企业正优势与B国企业正优势相互融合，形成更大的正优势；A国企业负优势与B国企业负优势相互融合而且由于被相应正优势缓解或抵消从而负负得正，变成了小的正优势。这样形成大小两个正优势，使并购后的企业具有更加强大的市场综合竞争优势，从而使企业成为强大的“航空母舰”。
以美国企业并购中国企业为例：美国企业技术雄厚、管理先进为正优势，市场相对狭小为负优势；中国企业市场广大为正优势，技术水平和管理水平相对落后为负优势。美国企业并购中国企业后，通过成功整合，技术和管理强的正优势缓解中国企业技术和管理弱的负优势，并同中国企业市场广大的正优势相结合形成更大的正优势；美国企业市场狭小的负优势被中国企业市场广大的正优势所缓解，由此，两企业的负优势分别得到冲减而负负得正形成小的正优势；大小正优势叠加，形成了优势互补、强弱联合、强强相增的具有更大市场综合竞争优势的大企业，成为一艘强大的“航空母舰”。
由此可见，跨国并购在于实现这些竞争优势的相互转移，取长补短，重新组合，构建更大优势，提高企业市场竞争力。跨国并购是各国企业面向国际市场实现市场竞争优势相互转移和重新组合的有效方式。
3. 企业核心竞争优势选择。企业经营战略的关键在于培养和发展能使企业在未来市场居于有利地位的核心竞争优势。事实上，若企业并购脱离了核心竞争优势，盲目追求企业规模，这样的并购不仅起不到预期效果，反而会给企业带来不必要的拖累，甚至将企业拖垮。作为以企业核心竞争优势培养为导向的企业并购行为，在选择本企业核心竞争优势时要考虑以企业核心资源为导向、并购后竞争要素的整合、剥离不相关业务、通过并购发展和更新核心竞争优势等方面的内容。值得特别注意的是，由知识要素形成的竞争优势将更多成为企业并购的核心竞争优势。
4. 市场综合竞争优势理论评价。市场综合竞争优势理论MCCAT是对约翰?邓宁OLI范式理论的继承与发展，其思想源于约翰?邓宁，但却更多地注入了并购的因素。以这一理论对跨国并购做解释，虽算不上一种独辟蹊径的理论，但它将各种因素特别是竞争优势诸要素综合在一起，对清晰地观察和分析全球并购浪潮的轨迹以及对企业跨国并购活动发挥指导作用等，具有重要理论意义和现实意义。
同发达国家公司相比，发展中国家的部分公司可能没有什么所有权优势，但是这已经不那么重要。市场综合竞争优势理论认为，发展中国家可以通过全球企业接管市场，可以很快获得一个发达国家的公司，从而获取它的所有权优势，以至于该公司迅速地变成跨国公司。所以，市场综合竞争优势理论在某种程度上突破了所有权优势理论的局限，这在实践上可能极为重要，尤其对于发展中国家来说。在过去的理论中，总是有意无意地没有对发展中国家向发达国家直接投资以及跨国并购给予充分重视。也正因为如此，市场综合竞争优势理论可以对中国企业制定开放经济中的发展战略，积极构建、利用和获取竞争优势参与跨国并购，以及促进形成国际竞争力等发挥一定指导作用。
三、 中国企业发展战略选择
1. 企业获取竞争优势的途径。企业竞争优势的获得，无非两条途径，一是通过自我发展从企业内部培育竞争优势；二是从企业外部获得，主要通过兼并收购其他企业而拥有某种所需要的优势。必须注意到，着眼于强化企业内部资源和能力，固然是培育竞争优势的重要途径，但在经济全球化迅速发展的今天，如果单纯依靠竞争优势的内部培养必然是成本很高、速度很慢、效率很低。而从“外部拿来”往往成为获取竞争优势的一个绝好途径。在外部获取竞争优势的途径中，兼并收购是目前最普遍、最常用的一种方法，特别是在发达国家企业之间。对于那种企业所需要的某种知识和资源而又专属于另一企业的情况，兼并收购就成为企业获得这种知识和资源的主要途径。
2. 跨国并购时代中国企业发展基本思路。回顾中国以前国有企业改革历程，很多是“苦练内功”，是在相对“封闭”的大环境中绕弯子、转圈子。加入WTO后，在经济全球化背景下，中国企业在国际市场不过是“沧海之一粟，江河之一滴”。因此，必须把企业改革放入经济全球化这个大环境中重新定位，相应调整和改革，进而创新企业制度和运行机制，以适应市场经济和开放经济的要求。一句话，中国企业改革必须“跳出框框，放眼世界，内外优势，相得益彰”。
开放经济中，中国企业改革的着力点应是面向国际市场构建企业自身的竞争优势，打造企业综合竞争力。具体说，就是以“内部培育优势为主、外部获得优势为辅”向“内部培育优势和外部获得优势并驾齐驱”过渡。这是纵观世界发达国家发展轨迹后获得的宝贵经验。通过跨国并购，将企业外部优势内部化，不仅比内部培育优势具有较大的成本优势，而且具有明显的速度优势。中国是世界最大的发展中国家，要追赶发达国家，就必须具有较快的发展速度。因此，中国企业应以构建市场综合竞争优势为目标，大力促进外资并购中国企业和中国企业并购外国企业，即把“引进来”和“走出去”相结合，实现内外优势互补，相得益彰。进一步讲，中国还必须以中国企业构建市场综合竞争优势为契机，努力打造产业国际竞争力，塑造和提升国家竞争力。
3. 跨国并购时代中国企业发展战略选择。
（1）中国企业发展战略目标――提高企业竞争力。利润最大化是任何市场竞争主体所追求的首要的、根本的目标。企业只有在盈利的前提下才可能有必要的资金来源进行企业的技术改造，研究开发新产品，投资于新的项目以及对外进行规模扩张，才能从根本上扭转中国企业与跨国公司竞争的劣势。目前，中国企业的获利能力普遍较低，有不少企业之间的并购只是政府意志下的“拉郎配”，可能并购后并未使企业的盈利产生实质性的增长，反而使企业陷入困境。因此，中国企业必须以提高企业竞争力特别是提高企业国际竞争力、增强盈利能力作为自己的战略目标，切实做好制度创新和机制转换，实现跨越式发展。
篇6
一、产品聚焦
有了产品，不一定就会获得市场，被消费者所认可。只有聚焦产品，投入人力、财力、物力改善产品的品质，才有可能被市场、渠道和消费者认可。但产品不是越多越好，需要的是核心产品、拳头产品来成就企业的市场，这就是哲学中的重点论。同时核心产品、拳头产品的诉求要清晰，才能把什么样的产品卖给什么样的人。另一方面，产品的多与产品的量是无关的，产品多意味着企业的摊子铺的大，但不一定都能创造利润，最终的利润还是核心产品、拳头产品来创造，企业的市场形象、品牌形象、企业形象都将会在核心产品、拳头产品上聚焦。所以必须在产品上下功夫，突出产品的特点，练就深厚的内功，才能在市场中争霸。
二、聚焦市场
市场活动，需要的是有节奏和步调，不能自乱阵脚，这就需要以点带面，做强做大根据地市场，把这一点做深做透，打造并树立自己的核心样板市场。中国有30多个省市自治区，不同区域市场特点都不一样，没有一个品牌将会在全国横行，只有聚焦一个区域一个核心市场，才能占据市场的领导者地位。只有在根据地市场苦练应对市场战略与战术，以此形成企业灵活应变市场的方法，才能在后期的市场扩张阶段中，应变市场的不测风云。同时也要根据中国不同区域不同的饮食文化和区域性格推出适合地方区域的产品，达到产品与市场同时聚焦。
三、聚焦渠道
渠道的力量是无穷的，谁处理好它谁就拥有了发展的基础，将成为真正优势的王牌。葡萄酒企业的渠道建设，在所有的渠道中，必须找到适合产品、市场、消费群的优势渠道，或者说自己的主流渠道。不能幻想着去做全渠道，因为没有任何一家能保证做好全渠道。选择卖场、网络、餐饮、夜场或者直销（团购），都需要定位和诉求好自己的消费群，找到渠道的特点，把自己的优势渠道或者主流渠道做透，牢牢的控制住自己的渠道。
四、聚焦消费群
篇7
【关键词】市场细分；竞争战略
纵观中国的智能手机市场，除了小米手机采用饥饿营销的手段外，其他的手机品牌营销方式都大同小异，然而苹果手机在激烈竞争中从最早的小众用户，到今天拥有大批的忠实果粉，每一款手机的销售业绩都遥遥领先，这让很多企业羡慕不已。中国智能手机市场的蓬勃发展，手机厂商们都面临着很好的机遇，国内的一线厂商小米、中兴、华为、联想等可以借鉴苹果手机成功的经验，不断完善自己，创造出更具有竞争力的产品。
苹果手机取得今天的突出成绩离不开有效地市场细分，本文主要从人口和心理方面研究苹果手机的市场细分：
1.按人口细分：苹果公司把主要的消费人群定位在2045岁之间的人，其中2030岁之间的人大多数为在校学生或上班族，可能没有固定的收入，但是他们是手机发烧友，喜欢追求时尚、新奇的产品；3045岁的人定义为商务型，这个阶段的人们具有稳定的收入，而且对手机的质量有着较高的要求，平时工作频繁，需要手机的性能不断提高，苹果正好可以满足他们这方面的要求。
2.按心理细分：消费者的心理因素十分复杂，包括生活方式、个性、购买动机、价值取向以及对商品供求形势和销售方式的感应程度等变量。苹果公司十分重视消费者的心理因素，简约大方又不乏时尚的外观，给追求时尚的消费者以不错的选择；“棱角分明”的设计，与大众不同的形态，给追去个性的消费者以不错的选择；流畅的体验，完美的系统功能，完全不同于安卓的操作系统，给追求内在体验的消费者提供了选择。
苹果公司在对中国的营销市场进行细分之后就要确立目标市场。目标市场是企业营销活动所要满足的市场，也是企业为实现预期目标而要进入的市场。苹果公司主要是针对年轻人的产品，对中国大陆采取饥饿营销的方式，这样使一部分追求新奇时尚的年轻人产生了极大地好奇心，从而增强了他们产品的知名度。年轻人对手机的功能要求比较高，像女生喜欢有自拍功能，外观漂亮的手机，男生则追求内在功能顺畅，不卡顿，体验感强的手机，苹果手机兼具这两个特色。同时苹果也有良好的隐私保护功能、良好的上网通讯功能、良好的通话短信功能，为商务人士提供了便利。
企业一旦选择了目标市场，就要在目标市场上进行产品的市场定位。现代市场营销理论认为，市场定位是指根据竞争者现有的产品在市场上所处的位置，针对消费者或用户对该种产品的某种特征、属性或核心利益的重视程度，强有力地塑造出本企业产品与众不同的、给人印象深刻、鲜明的个性或形象，并通过一套特定的市场营销组合把这种形象迅速、准确而又生动地传递给顾客，影响顾客对该产品的总体感觉。
苹果公司把手机定位在“简约”、“时尚”上，并提出”better and better”的营销理念，在众多手机产品中迅速走红，一鸣惊人，它以独特的外观设计，简约大方又不失时尚的风格，获取了消费者的信赖；搭载独特的ios系统，ios系统和苹果手机的结合本身就是简约的代名词，只有一个按键，可以实现其他手机所能实现的各种功能，让手机使用更加简单化，操作更加便捷。苹果手机把市场定位在了高性能、高价格上，与三星争夺高性能、高价格的市场，采用迎头定位和避强定位相结合的市场定位策略。在产品的价格上采取迎头定位的策略，与占据手机市场大部分份额的三星“强势的对着干”；在产品的设计理念和设计风格上，推陈出新，采取避强策略，提出出与众不同的概念，突出了苹果手机的特色。
决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，这五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。
苹果公司的竞争战略主要是选在中高端市场，针对中高端市场上的追求时尚的年轻人，运用“饥饿营销”和“体验营销”的方式，事实上，苹果公司的竞争策略已经超越了我们传统意义上理解的市场运作，不是仅仅局限于产品、技术的竞争策略，而是运用了更为立体化的“空间体验”竞争策略。苹果不仅是个用户体验高手，也是一个战略制定高手，其战略演变，大概有三个阶段：
第一阶段是优质优价战略。乔布斯认为，苹果公司的目标并不是制造廉价产品，而是要制造有特色独一无二的优良产品，这样的产品定位，就决定了他要比普通的手机价格略高。
第二阶段是“硬件+软件”的吸金组合战略。第一阶段，在用户体验过程中，苹果手机已经有了较好的口碑，第二阶段，就是准备开发更多的产品，更广泛的深入市场。
第三阶段是平台公司战略。平台公司战略是乔布斯对苹果的最大贡献，可能是把苹果从一个消费电子公司升级为一个平台公司，以硬件来带动平台，再以平台来扩大新的硬件需求。
参考文献：
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篇8
关键词:金融市场 衍生品 商品期货 竞争策略
中图分类号: F830.9文献标识码: A文章编号:1006-1770(2010)05-031-06
引言
席卷全球的金融危机爆发以来,对世界各国的经济和金融市场产生了重大影响,衍生品市场作为全球金融市场重要的组成部分,在危机中经受了严峻考验。危机洗礼之后,全球衍生品市场的发展与竞争出现了新的格局,并呈现新的趋势,受到广泛关注。本文深入分析了各国应对日趋激烈的衍生品市场竞争所采取的对策,对中国如何积极稳妥应对全球化竞争,进一步发展衍生品市场提出若干政策建议。
一、后危机时代全球衍生品市场发展与竞争呈现新趋势
受危机影响,全球衍生品市场多年来保持较快发展的态势发生了变化。数据显示,经历多年的快速发展之后,全球衍生品市场在2009年的增速趋于停顿,期货交易量同比下降1.67%,期权交易量同比上升1.71%,总成交量为177亿手,与2008年基本持平,微升0.12%。2008年受雷曼兄弟破产影响,当年部分全球主要衍生品合约成交急剧恶化,但全年依然保持了13.86%的增长率;然而2009年市场跌宕起伏,金融危机逐步冲击各主要衍生品市场,市场发展速度受到明显制约。全球衍生品交易所2007年―2009年的成交情况如表1所示。
考察近年全球衍生品市场的变化情况,可以发现市场的发展呈现出新的格局,各市场之间的竞争出现了新的趋势。
(一)不同种类衍生品分化明显,商品类衍生品比重逐年上升
从交易种类来看,不同种类的衍生品分化显著,2009年利率类衍生品交易量大幅下滑,跌幅达23.00%;外汇类衍生品异军突起,同比大涨64.77%;普通金属类衍生品交易量更以同比猛增132.76%的幅度成为全年最大的亮点。股指类和单个股票类衍生品交易总量近120亿手,基本与上年持平,依然保持全球衍生品市场的领先地位,占总成交量的67.43%。经比较,包括股票、股指、外汇、利率在内的金融衍生品交易量占交易总量的比重由2007年的92.01%下降至2009年的86.94%,而包括能源、金属、农产品和其他商品在内的商品类衍生品交易量占交易总量的比重则由2007年的7.99%增长至2009年的13.06%,各品种2007年―2009年的成交情况如表2所示。
(二)发达国家衍生品市场份额下降,市场流动性受损
自2004年以来,以发达国家为代表的全球衍生品市场一直保持着较快的增长,然而随着2008年美国政府接管“两房”、雷曼兄弟宣布破产、摩根士丹利和高盛转为银行控股公司,金融危机的蔓延对衍生品市场的流动性造成了严重损害。尽管近年来各大衍生品交易所的总成交量仍在上升,但从2008年下半年开始,市场的年增长率已呈现急剧下降的态势,并持续到2009年末。
全球衍生品交易所的交易额主要由芝加哥商业交易所集团(CME Group)、欧洲期货交易所(Eurex)和纽约-泛欧交易所集团(NYSE-Euronext)所贡献。在2008年,欧洲的衍生品交易所交易额同比上升10%,达867万亿美元,同期北美的衍生品交易所交易额同比下降9%为1174万亿美元,这使得北美衍生品交易额占全球交易总额的比重从2007年的56%降至2008年的53%,而欧洲衍生品交易额占全球交易总额的比重则从同期的35%升至39%[2],如图1所示。
而数据同样表明,欧美地区衍生品交易量占全球衍生品交易总量的比重已由2008年的63.14%下降至2009年的57.38%,跌幅超过9%,其中在全球交易量居于前十位的欧洲期货交易所同比下跌16.56%,芝加哥商业交易所集团同比下跌达20.99%,芝加哥期权交易所(CBOE)同比下跌4.91%,仅纽约-泛欧交易所集团和纳斯达克-OMX集团(Nasdaq- OMX Group)保持了正增长[3]。欧洲及北美地区衍生品交易所2007年―2009年的交易情况见表3。
(三)新兴市场国家衍生品交易崛起,中国增长势头强劲
与欧美等发达国家衍生品交易相对回落比较,以中国、俄罗斯、巴西和印度为代表的新兴市场国家在2009年发展迅猛,成为后危机时代全球衍生品市场稳定发展的重要力量。在全球交易量居前十位的交易所中,圣保罗期货及有价证券交易所(BM&FBovespa)、印度国民证券交易所(NSE)、俄罗斯证券交易所(RTS)和上海期货交易所(SHFE)分列第六、七、九、十位,上海期货交易所交易量同比上涨210.03%,增速居全球之首[3]。整体看,2009年全球仅亚太和拉丁美洲两个地区实现了正增长,二者交易量合计占全球衍生品交易总量的比重已由2008年的33.12%大幅上升至2009年的40.82%,涨幅超过23%。亚太地区在全球的市场份额超过35%[3],连续超越欧洲市场成为仅次于北美的全球第二大衍生品交易市场,并缩小了与北美市场的差距。
随着中国改革开放和市场经济建设的不断深入,国家实力和竞争力不断增强,中国在全球经济复苏过程中所起的作用日益重要,其商品市场对全球商品价格的引导力也逐步增强。考查商品市场,2009年全球商品期货与期权总成交量为23.12亿手,中国期货市场总成交量为10.79亿手[3],占全球商品期货与期权总量的46%以上,成交总额突破65.26万亿元[4],连续第二年超过国内GDP总额。
(四)全球衍生品市场发展呈现多极化趋势,差距不断加大
目前拉丁美洲衍生品市场在全球市场的份额仅次于北美、亚太和欧洲市场,巴西的圣保罗期货及有价证券交易所已跃升为全球第六大衍生品交易所,而作为后起之秀的非洲衍生品市场成长速度不凡,南非约翰内斯堡证券交易所(JSE)2007年和2008年连续两年实现高速增长,一度位列全球第九大衍生品交易所。一方面,亚非拉地区衍生品市场的快速发展打破了传统上长期由欧美占据全球衍生品市场垄断地位的局面,使全球衍生品竞争格局呈现多极化趋势;另一方面,随着交易所之间的竞争日趋激烈,各地区市场发展的差距也在不断拉大。
韩国交易所(KRX)凭借Kospi200股指期权超过29亿张的交易量拔得2009年全球衍生品市场交易量头筹,这一交易量甚至超过了全球排名第四位和第五位的纽约-泛欧交易所集团和芝加哥期权交易所全部产品的交易量之和,韩国衍生品市场也成为近年来全球最活跃的衍生品市场之一;中国台湾和中国香港地区的衍生品市场在经历2008年的较快增长后,2009年均为小幅负增长;而南非约翰内斯堡证券交易所2009年成交量大幅下滑,跌幅高达67.6%,全球排名下滑至第十五位。可见,在激烈的市场竞争下,地区差距有扩大迹象。
二、各国衍生品市场竞争对策分析
为抢占竞争优势,各国政府和各大衍生品交易所采取多种对策,以期在激烈的市场竞争中占得先机。
(一)深度调整监管政策
金融危机暴露出现行国际金融监管体系存在着众多缺陷,如发达国家对金融市场特别是金融创新产品市场缺乏有效的监管,各国金融监管当局在国际金融监管方面缺乏协调沟通,国际金融机构对国际金融市场缺乏有效的监管等等。当前世界各国和相关国际组织均着手调整监管政策,加强市场监管,如欧盟委员会考虑彻底禁止投机性衍生品交易、国际货币基金组织发表报告提示要防范全球场外衍生品市场交易过程中引发的金融危险并加强监管等等。
美国目前正着手完善金融监管措施,一方面计划建立宏观审慎的监管机制,如扩展金融监管范围,注重机构间的相互联系和系统性风险,弱化顺周期问题,增强风险的信息披露,提高透明度等;另一方面准备重塑其金融监管体系,如减少监管重叠,合并商品期货委员会和证券交易委员会对资本市场实行统一监管,实行“基于目标“的监管模式等。此外,场外交易的金融衍生品首次被纳入监管体系,措施规定部分场外交易的金融衍生品须经清算机构及交易机构或类似机构审查、未集中清算的信用违约掉期必须向交易所或监管者报告、监管者可对信用违约掉期交易以及基于证券和商品交易的衍生品设定头寸限制、金融企业在处理场外交易金融衍生品的票据交换所持股不得超过20%等。2009年12月美国众议院通过了“金融监管改革法案”,被视为美国金融监管体系改革的重大成果,也是自上世纪 30年代大萧条以来改革幅度最大、最彻底的金融监管改革法案。
(二)大力发展期货投资基金
长期以来,发达国家注重发展期货投资基金,经过多年发展,全球期货投资基金已极具规模,它不仅是个人投资者重要的投资工具,也是机构投资者投资组合中不可或缺的重要组成部分。受全球金融危机影响,期货投资基金管理项下的资产规模曾出现减少的势头,但随着时间的推移,期货投资基金因其在金融危机中的卓越表现,继续得到投资者的青睐,资产规模再呈快速增长的态势。据巴克莱集团统计,全球期货投资基金管理项下的资产在过去十年中增长了5.6倍。
雷晓冰(2010)认为,期货投资基金获得快速发展以及在金融危机中的表现并不是偶然的,而是一系列条件综合作用的结果。除了宏观经济持续增长、期货市场迅猛发展、投资主体日益丰富、交易技术不断提高等原因外,期货投资基金与传统资产的相关性低,市场监管更严格以及收益更稳定也是重要的因素[5]。
(三)交易所加强并购与整合
建立发达完善的金融体系,掌握全球金融资源的支配权,已关系到一国的国际分工角色、综合竞争力和国家安全。进入二十一世纪以来,各国通过证券市场、金融衍生品市场不遗余力加强并购与整合,不断扩大全球金融影响力,全面争夺金融资源,构造全球易市场。
纽约证券交易所(NYSE)曾是世界最大的证券交易所,2006年6月,纽约证券交易所击败德国交易所,正式宣布与泛欧证券交易所合并组成纽约-泛欧交易所集团,并于2007年4月作为第一家真正全球性的证券交易集团在巴黎和纽约挂牌上市,两家交易所的合并催生了全球规模最大、最具流动性的证券交易集团,在公司上市、现金股票、金融期权与期货、债券、金融衍生品和市场数据等方面处于世界领先地位。
2008年8月,芝加哥商业交易所集团完成了对纽约商业交易所(NYMEX)的收购,这是继2006年10月芝加哥商业交易所耗资80亿美元收购芝加哥期货交易所(CBOT)之后再次采取的一项旨在扩大其竞争优势的举措。收购行为使芝加哥商业交易所集团在美国商品期货市场的占有率达到98%以上,进一步强化了其世界顶级交易所的地位,并为将芝加哥建设为与纽约、伦敦齐名的全球金融中心奠定了基础。
交易所的并购与整合打破了交易所竞争的地域限制,使竞争在全球范围展开,交易所集团往往将机构设置进行全球化布局,把全球看作一个单一市场,按时区要求设置业务机构,为投资者提供全天候不间断的全球化服务。全球衍生品市场的竞争越来越集中于几大交易所之间,实力强劲的交易所在竞争中将愈发强大,并可能主导全球衍生品市场的发展方向。
(四)积极推行集中清算
判断一个金融市场能否正常运作,金融机构风险控制措施能否得到有效执行的关键条件是交易完成之后是否能够对其进行及时清算。场外衍生品市场由于采用双边清算方式,信息不透明,交易双方需自行承担清算风险,也无法对其进行有效的监管。此次由次贷危机引发的全球金融危机,深刻揭示了场外衍生品市场过度发展与监管缺失带来的严重后果。场内市场,尤其是以期货交易为主的场内衍生品市场经过上百年的发展,具备监管有效、信息透明、披露完全、风控完备的特点,不但可以有效管理金融市场风险,而且在服从、服务于国民经济健康、安全发展方面,发挥着不可替代的作用。
金融危机为成立一个统一的清算机构或由交易所进行集中清算提供了难得的机遇[6],拥有世界最大期货清算所的芝加哥商业交易所集团正积极与对冲基金Citadel投资集团合作,推出提供场外衍生品清算服务的平台,同时积极游说政府以获得支持;洲际交易所(ICE)则支持共同成立新的清算公司,为以双边形式进行交易的场外市场提供清算;纽约-泛欧交易所集团的衍生品部门Liffe已计划将欧洲信用违约互换产品转移到Bclear这一清算平台上,将伦敦清算所(LCH.Clearnet)作为所有交易的中央对手方;欧洲期货交易所也已将信用违约互换产品纳入到期清算业务之中。
(五)致力市场稳健发展
以中国为代表的新兴市场国家近年来通过不断完善市场法律政策,规范市场投资环境,平稳、有序推出交易品种、大力进行投资者教育等多种举措,推动了本国衍生品市场的稳步增长。如中国继2008年推出黄金期货品种,市场成交额同比增长75.52%之后,2009年又推出了螺纹钢、线材、早灿稻和聚氯乙烯等期货品种,市场成交额同比增长81.48%[4]。其中螺纹钢期货合约2009年3月27日正式上市交易,全年三个季度的成交量高达约1.62 亿手,在全球衍生品合约成交量中排在第十一位,在全球商品期货与期权合约成交量中排名第一。而2010年4月16日在中国金融期货交易所(CFFEX)上市的股指期货,更是引起了全球瞩目,经统计,上市当月十一个交易日内,股指期货日均成交13万手,日均成交额1248.20亿元2,开局良好。
中国近年来推出的期货合约接连取得成功,一个重要的原因是中国的期货市场经过近二十年的治理整顿和培育、发展,市场运行日益规范和高效,中国的各级监管机构始终强调期货市场应服从和服务于国民经济建设,根据本国自身的特色稳步推动市场的发展。一方面,危机深化了中国相关企业、监管机构和决策层对期货市场的认识和理解,还原和提升了期货市场服务实体产业和国民经济的本质;另一方面,期货合约很好发挥了期货市场固有的价格发现、套期保值和风险管理的功能,契合了中国企业的实际需要。为应对金融危机的挑战,中国实行的经济刺激政策取得了很大成功,各种基础项目的建设和提升内需的举措使中国企业需要消耗大量原材料,在全球经济前景不明朗和价格剧烈波动的情况下,期货市场的避险功能受到广泛重视,客观上推动了期货市场的快速发展。
三、进一步提升中国衍生品市场竞争策略建议
改革开放三十多年来,中国的金融市场取得了巨大成就,极大促进了中国经济社会的发展,中国不但从资本短缺大国成为最大的资本净输出国,还从对外债务大国成为全球最重要的对外债权国。与此相对应,中国的衍生品市场持续较快发展,市场功能逐步强化,市场运行总体平稳。
同时还应看到,中国虽然已经成为一个金融大国,但还不是金融强国,中国的金融发展还存在亟待解决的若干问题,表现在金融发展的宏观经济环境和金融体系仍然比较脆弱,宏观调控体系、监管体系、多层次市场体系等均有待完善和发展。中国衍生品市场的全球影响力还有待加强,金融衍生品市场才刚刚起步,还需继续发挥商品期货市场的优势,市场还未对外开放,同时还需协调好市场发展中的各种关系,并通过创新不断增强行业的市场竞争力。
(一)从国家战略高度出发大力发展衍生品市场
中国的衍生品市场近年来进入快速发展阶段,市场功能进一步提升,市场规模继续扩大,市场结构不断丰富。同时应看到,仍有很多行业无法有效利用衍生品市场对冲风险,导致在危机中遭受了重大损失,而且由于目前中国衍生品市场是区域性市场,其国际影响力与其全球排名还很不相称。
建议首先从国民经济健康发展和国家经济、金融安全的战略高度进一步发展中国的衍生品市场,使之更好地为经济发展方式转变、经济结构优化调整服务。一个健全的、可化解经济运行中系统性风险的衍生品市场在加快实现中国由金融大国向开放型金融强国转变的过程中是非常重要的,这是中国参与构建全球金融新秩序、推进国际金融体系改革的关键环节。
其次要稳步发展金融衍生品市场。以股指期货上市为契机,密切观察,不断总结,确保股指期货稳健运行。在这次金融危机中,股指期货等场内衍生品市场因为运行规范、价格透明、流动性高、集中清算、监管严格,保持了平稳运行,为维护金融市场的稳定发挥了积极作用。上市股指期货之后,还应逐步推出其他指数期货和期权产品,以及国债、利率、外汇的期货及期权产品,形成丰富多彩、较为完备的基础产品体系,进一步拓展金融衍生品市场的深度广度,逐步使中国的衍生品市场达到发达国家的规模。
再次要继续发掘商品期货市场的竞争优势。为适应各类市场参与主体尤其是机构投资者的需要,继续做精做深现有商品期货产品,使期货市场的运行充分反映现货市场的状况及套期保值需求;继续健全商品期货市场的品种体系,积极开发原油、白银、煤炭、电力、铅等大宗产品,研究碳、气候等品种,逐步开发和完善中国商品指数期货和期权品种体系,不断发掘中国商品期货的竞争优势。
(二)积极促进衍生品和相关市场的对外开放
随着全球经济一体化和金融全球化进程的不断加深,电子交易系统使得在世界各地都可以参与全球衍生品市场的交易设想成为现实。应坚持全球市场战略,按照循序渐进的原则,积极推动衍生品市场的对外开放,主动参与全球性竞争。
对外开放一方面要“走出去”,在完善相关制度与规则的前提下,探索离岸交易和保税交割模式,扶持国内期货公司继续积极参与国际金融市场,创造条件使其逐步达到国际市场的运作标准,推动其开展境外期货经纪业务,为包括国有企业在内的广大现货企业走出去提供配套的专业化中介服务,同时加快相关品种覆盖行业的对外开放步伐,如黄金行业应逐步取消黄金进出口限制,允许商业银行自由进出口黄金等,另一方面还要“引进来”,在批准外资继续参股国内期货公司的同时,分阶段允许境外合格投资者进入中国期货市场交易,积极发展外资企业或金融机构成为国内交易所会员,适时放开境外一般投资者参与国内期货交易,构建一个稳定、有竞争力的衍生品市场。
(三)协调好发展中的各种关系
增强中国衍生品市场的国际竞争力,还需要协调好发展中的各种关系,关键是协调好创新与监管的关系以及政府与市场的关系。
协调好创新与监管的关系,要坚持创新的步伐与风险控制的水平相匹配,发展的速度与监管的能力相适应。杨迈军指出(2009),创新是期货市场发展的永恒主题,制度创新和品种创新是期货市场创新的核心组成部分[7]。创新需要与中国市场经济“新兴加转轨”的阶段性特征相适应,根据中国自身特色施行可行性高、操作性强的创新;创新还要与人类最新的科技成果相结合,充分发挥创新过程中的后发优势;同时创新要有前瞻性,使其始终在风险可控的层面内进行,并避免成为未来发展的障碍。要坚持加强和改进市场监管,在加强监管的同时,还要避免因监管过度而成为市场发展的桎梏;同时要进一步提高金融市场的资源整合能力,使市场结构、市场经营模式和监管制度相互匹配,提高监管的效能和效率,如建立国务院层面的跨部门金融市场监管协调机制,从整体上协调和把握金融市场的规范与发展问题;还要积极参与跨国、跨地区的金融监管合作,加强对整体性、全局性风险事件的判断与处理。
协调好政府与市场的关系,市场是资源配置的基础性手段,在大部分情况下都可以很好地发挥“看不见的手”的作用。然而金融危机的实践证明,市场机制并非万能,在市场不能发挥作用时,政府应果断予以干预,干预的根本目的不是再走计划经济,而是帮助经济回归良性发展的轨道,保障市场的正常运行,从而为政府的退出创造前提条件。对于中国而言,政府同时担负着市场监管者和推动者的双重责任,必然需要从实际出发,针对市场出现的各种问题进行引导和支持,必要时进行干预。
(四)进一步提升交易所和期货公司的核心竞争力
企业文化是企业核心竞争力的重要源泉,也是企业管理的重要内容之一,当前中国交易所现有企业文化与世界一流金融机构相比,尚有一定差距。在后危机时代,仍需进一步加强和完善行业的企业文化建设。现代产业组织理论表明,寡头竞争市场结构是一种在现代经济中居于主导地位,同时又具有较高效率的市场结构形式。国外交易所的并购和整合浪潮给我们以启示,为应对全球交易所集中化的竞争与挑战,可以鼓励目前国内会员制的交易所改制为股份制,以市场化的手段推动交易所的上市或并购,培育具有较强国际竞争力的交易所集团。
同时,进一步加强和完善期货公司分类监管制度,政策上强化引导,加大“扶优限劣”的政策力度,对法人治理结构欠缺、合规经营水平低、资产负债和风险偏高、低手续费恶性竞争的公司严格进行限制,使其逐步退出市场,对运作规范、风险控制能力强、市场占有率高的公司,鼓励其通过兼并重组或上市快速提升市场地位,力争形成一批具有核心竞争力并能够参与国际竞争的期货公司。期货公司还要尽快改变同质化经营模式,走差异化的发展道路,应结合自身实力和发展目标,选择定位于综合类大型公司、专业类公司、外盘类公司或咨询服务类公司等方向,在各个不同的层面展开竞争,并形成特色化、品牌化、专业化的发展格局。
注:
1.表1数据涵盖全球69家主要衍生品交易所上市的期货、期货期权、证券期权合约,以及在交易所进行清算的OTC产品,交易量均按单边统计。本文数据均按单边统计。
2.数据来源于中国金融期货交易所网站省略。
参考文献:
1.Galen Burghardt,Will Acworth. 2008 A Wild Ride[R]. Futures Industry,2008 (3).
2.Duncan McKenzie. Financial Market Trends: Europe VS. US 2009 [EB]. 省略.uk,2009-10-19.
3. Galen Burghardt,Will Acworth. Volume Trends: Decline in the West, Surge in the East[R]. Futures Industry,2009 (3).
4.中国期货业协会. 全国期货交易历年月度状况统计表[EB].省略.
5. 雷晓冰.飞速发展的全球期货投资基金[R]. 上海期货交易所,2010.
6.金融危机改变全球信用衍生品市场的竞争格局[R]. 期货业,2009.
7.杨迈军.稳健运行 稳步发展―期货市场监管与发展[M]. 北京:中国金融出版社,2009.
篇9
关键词：人力资源战略；企业竞争战略；战略融合
在整个市场竞争中企业通常拥有以下几项资源：人力资源、信息资源、技术资源等,人力资源是整个企业不断发展的基础，并且人力资源也能管理资产和塑造更加完善的企业文化。所以说，人力资源才是企业发展的根本，我们需要将人力资源的管理战略与企业竞争战略完美结合，才能推动企业不断稳步向前发展。
一、人力资源战略以及企业竞争战略的定义
人力资源的概念进入中国的时间较晚，这一战略首先是国外提出了人力资源这一概念，最近一些年在国内也开始流行起来，人力资源就是将企业制定的一系列战略目标与人力资源的概念完美结合，通过人力资源的整合更好地执行和贯彻企业的竞争战略。企业是将人力资源的各方面更好地融入企业在市场的竞争环境中。让其与市场联系紧密，所以，人力资源构成的好坏也就直接决定了企业在市场竞争战略方面的质量和执行力度。人力资源应该注重企业内涵和企业文化的培养。人力资源在执行过程中有非常灵活的行动力。这是企业其他资源所不能比拟的。对于企业的下一步发展，做出最适合市场规律和竞争的企业战略。制定一系列可行有效的方法，逐步完成企业制定的战略目标。同时，企业竞争战略和人力资源战略的发展应该垂直且同步，并且发挥企业作为主体的支撑作用。将企业的竞争战略融入每一个企业员工的职能分工上,人力资源的战略意义也成了企业竞争战略中最为重要的一环。企业竞争应该根据不同地域的市场划分制定合理有效因地制宜的小战略,各个层次有效的小战略汇总成一套成熟有效的企业大战略，在市场上形成企业的核心竞争力。
二、人力资源战略和企业竞争战略的融合
一个企业在制定相关的人力资源规划战略的同时应该最大限度地考虑与企业战略的融合问题，特别是要让人力资源的战略和企业竞争战略的步调一致，核心问题通常有以下几点：
1.为了更好地适应整体的市场发展阶段，要将人力资源的战略融入企业中
企业应该注意自己在市场竞争中的地位，应该了解自身发展的不同阶段，包括：初始阶段、发展阶段、成熟阶段、衰退阶段。对于不同时期要有不同的企业战略和人力资源战略。例如：在成长期应该将企业的业务规模的扩大作为最重要目标。招聘社会上优秀的人才。积极培养符合企业发展的优秀员工，同时，当企业渡过成熟期迈入衰退期的时候应该采取开源节流的发展方式，尽量节约公司的成本。
2.分析宏观和微观的市场动向以及企业内部的资源，将企业竞争战略很好地和内外部环境相结合
通过SWOT分析，确定现有市场氛围，充分考虑和规划，制定适合企业的竞争战略和人力资源管理。
3.人力资源战略管理作为企业未来发展方向的一个管理方向，在实际的执行贯彻过程中会出现各种偏差，这就要求企业不断调整自身的竞争战略与人力资源管理
在现代社会的企业发展中，人才资源才是核心竞争力。如何有效地将人力资源战略和企业竞争战略完美地融合变得越来越重要，适合、科学的人力资源战略将会帮助企业在市场竞争中快速稳定地向前发展。
参考文献：
［1］方振邦.战略性人力资源管理［M］．北京：中国人民大学出版社，2010.
篇10
关键词：孙子兵法 企业竞争 策略
一、孙子竞争战略选择模式
在兵战中，如何运用智谋，以最小的代价获取最大的效益，这是孙子竞争战略模式选择的核心问题。在孙子看来，兵家追求的最高目标和理想境界，并不是要求指挥员在军事上“百战百胜”，而是要求他们做到“不战而屈人之兵”。孙武指出：“百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。”（《孙子兵法谋攻篇》）即认为不经过兵战而能使敌国、敌军完全地屈服于我，这是兵战全胜的上策。《史记淮阴侯列传》载，韩信以兵战消灭赵国后，听取赵国谋士李左车之计，以谋伐燕。李左车对他分析说：你连克魏、代、赵三国，将士十分疲劳，若再以疲劳之兵攻燕，燕国凭险而守，恐于将军不利。不若挟灭赵之威，陈兵于燕国边疆，摆出一副咄咄逼人的进攻架势，再派一名能言善辩之人，对燕王晓之以利害。燕王在韩信重兵压境的情况下，见到他的书信后，即表示同意归降。这样，韩信未费一兵一卒，只凭一纸书信，就顺利地降服了燕国。事实证明，“以谋伐燕”是灭燕的最佳战略选择。孙子根据兵战的直接对立程度和费用效益比值大小的状况，还为“不战而屈人之兵”的全胜之策提出了一套行之有效的竞争战略选择模式。他说：“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已。”（《孙子兵法谋攻篇》）意谓用兵之上策是以谋伐敌，即以智谋而不以兵战迫使敌人屈服。所以把“伐谋”称为上策，一则“伐谋”是一种非直接对抗性竞争战略，有可能采用非进攻性谋略取胜，二则不花多大费用即可达到全胜目的。
“伐交”次于“伐谋”，是因为这种竞争是一种非对抗性竞争战略，采用各种非军事手段以孤立对手的办法，所花费用也不大。“伐兵”这种“硬战”方式，是一种直接对抗性的竞争，以武力战胜敌人，费用高而效益小。“攻城”则是一种直接暴力对抗性竞争战略，不但费时、费力，而且牺牲大，这是不得已而为之，故为下策。根据以上四种竞争战略模式的分析，孙子做出结论说：“故善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也。必以全争天下，故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。”（《谋攻篇》）在他看来，善用兵者，是不以“伐兵”、“攻城”胜敌，而以“伐谋”、“伐交”迫使敌人屈服。如果万不得已而攻城，亦不必采取硬攻的办法。即使以武力灭人之国亦不可旷日持久，应当速战速决。这样，就可以通过全争达到全胜的目的。故张预说：“不战则士不伤，不攻则力不屈，不久则财不费，以完全立胜于天下，故无顿兵血刃之害，而有国富民强之利，斯良将计攻之术也。”根据以上分析，孙子竞争战略选择模式，主要包括战略选择目标、战略选择标准和战略选择方式三部分。在“伐谋”、“伐交”、“伐兵”、“攻城”四种竞争战略方式选择上，孙子是以“合于利而动，不合于利而止”，“非利不动、非得不用、非危不战”为战略选择准则的。根据敌我双方的力量对比，灵活地交替使用这四种竞争战略方式，以争取全胜。一般说来，军争为利，则采取主动出击战略；军事为危，则采取被动反击战略。只有善于选择与运用孙子竞争战略选择模式的人，才称得上是一位善于兵战与商战的人。
二、“上兵伐谋”与企业竞争战略的选择
“不战而屈人之兵”，既是兵战的最高目标和理想境界，也是商战的最高目标和理想境界。这一战略目标要求企业家以最小代价得到最大效益，即把耗费尽可能降到最低，效益尽可能提到最高。在企业经营中，一定要考虑所需代价，只计获取不计耗费的做法是不明智的。所谓企业效益，一是经济效益，力争获取最高利润；二是社会效益，即办企业必须有利于推动生产发展和社会精神文明建设，把提高企业利润与提高人民生活，发展社会生产和保护生态环境结合起来。
办企业、搞建设，只有把“不战而屈人之兵”作为最高目标，才有可能创造出企业的高效益；只有创造出企业的高效益，才能服务于社会和民众。如果耗费太大或得失相当或得不偿失，虽有高产量也是不会算的。只有那种低耗费、高利润、利国利民的发展战略，才是企业全胜的经营战略。如黑龙江肇州，过去在制定经济发展战略时，只注意单一地抓农业，结果农业也没搞上去；后来搞工农业并举；又互相脱节；经济效益也不大。
根据“上兵伐谋”的代价最小、效益最大的伐谋原则，不但要求企业家在市场竞争中善于综合利用各种竞争手段，因为商战是竞争各方的政治、经济、外交、天时、地理和领导素质诸因素的全面较量，一切决定商战的因素皆可成为制胜的手段，而且还要求企业决策时要准备好上、中、下三策，争取上策，保证中策，力避下策。在市场竞争中，要想战胜对手，不仅取决于企业的雄厚资金、高科技人才、商品的规格、质量、价格等硬性条件，也取决于企业的经营与形象、服务与决策等软性条件。在这些因素和条件中，应选择最佳的竞争方式。“兵战”中的“伐谋”、“伐交”手段，在商战中也是不可或缺的竞争手段。
在市场竞争中，以“伐谋”手段来促进企业发展，使企业立于不败之地，集中地体现在“以名求利”的竞争战略选择上。“以名求利”，既包括名牌产品效应，也包括名人、名节、名胜、名店效应。名牌产品是人类智慧和企业信誉的象征，也是一种无形的社会财富。四川省乐山市既不沿海也不垂边，但是智慧的乐山人把乐山大佛、峨嵋山、三苏祠和郭沫若故居等风景名胜转化成经济优势，响亮地喊出了：“让乐山走向世界，让世界了解乐山”的口号，通过乐山的名胜效应，使乐山市同50多个国家和地区建立了经济文化和科技合作关系，兴建三资企业200多家，并在全国各地创办了164家窗口企业和131个贸易窗口，形成全方位对外开放的格局，每年经济贸易额高达15亿元以上。
“咸亨酒店”原是浙江绍兴一家只售黄酒、菌香豆、豆腐干的小酒店，只因鲁迅先生在《孔乙己》一文中的生动描绘而成名店。中国改革开放后，绍兴市政府决定重新修复“咸亨酒店”，海内外游客纷纷慕名而来，生意十分红火。绍兴人还借助“名牌延伸”，相继推出“咸亨牌腐乳”、“咸亨牌霉干菜”等系列产品，又兴修了“咸亨旅游城”，成立了现代企业集团—咸亨集团。“咸亨”这面酒旗已成为绍兴人对外招商引资的重要招牌。可见，名店效应也是不可忽视的。
为了实现“上兵伐谋”的战略选择，企业家在高层竞争中，就不能囿于一种产品、沿着一条道走到黑，应当推行“一业为主，多种经营”的战略决策，即应当延伸已有的生产能力，开辟新的产品群，也不能囿于一种产品规格和型号，而应延伸自己研究能力，开辟更新系列产品，也不应局限于一种经营模式，而应延伸自己的销售能力，开辟多种经营和连锁经营。如陕西咸阳偏转集团公司的是改革大潮中涌现出来的新型电子企业。企业领导认识到，要想使偏转集团在市场竞争中获胜，就必须尽快地改变“走钢丝绳”的单一产品结构，推行“一业为主，多种经营”的经营之道，形成多品种、大规模的发展格局。正因为它采取了“多条腿走路”和“发展外向型经济”的战略决策，使偏转集团呈现出超常规跳跃式的发展态势，成为中国电子行业中一颗璀璨夺目的新星。
市场如水，企业似舟，水能载舟，亦能覆舟。市场的变化可以为企业提供机遇，也会带来预测不到的风险。依据“不战而屈人之兵”的指导思想，精于谋略设计，克服“市场不适应症”，采取与市场变化相应的战略决策，这是企业能否成功的决窍。兵无常势，企业经营亦无定势。每一个成功的企业家必须具有适应于市场变化需要的“绝招”。不管是哪一种“绝招”，都是企业家的智慧的产物，都是企业家对市场进行调查研究后的一种理论升华。这说明，“上兵伐谋”是一条千真万确的真理。
三、“上兵伐谋”与企业经营机制的选择
在企业经营机制上，不管是引进竞争还是采用联合，都是达到代价最小，效益最大的全胜手段。从八十年代以来，在西方管理学中，充分肯定竞争是市场经济的基本规律，片面地强调竞争手段的重要性。美国哈佛大学商学院教授迈克尔波特将自己的著作命名为《竞争战略》、《竞争优势》、《国际竞争战略》等，就是这一管理思想的集中反映。但是近年来，在企业经营中，由于引进了中国古代的“以和为贵”的管理思想，开始认识到片面强调竞争的思维定式有许多缺陷。服务顾客、服务市场的共同目的，决定了企业联合的可能性。
为了获取企业的最高效益，推进企业向前发展，企业应当与供应商、用户和竞争对手建立和谐的战略伙伴关系。在市场竞争中，各企业之间，应当寻求和睦相处的可能性，并将各自的优势联合起来，努力开拓与扩大市场空间，并分享其利益。根据企业之间建立合作战略伙伴关系的新的思维方式，在目前强手如林的国际市场竞争中，将是从内部管理到市场营销的高水平、高技术、系列化、集团化的超级竞争。在这种新的形势下，走联合之路，是中国企业走向国际化的重要途径。
不同地区之间的联合，也可以达到优势互补。“京津冀联合，共建京津大经济圈”的构想，进入实际运行阶段的所呈现出的良好发展态势，就是一个有力证明。联合形式是多种多样的。主要有合资经营（即不同企业共同投资建立新的合资企业，如美国通用汽车公司与日本丰田汽车公司共同创办新联合汽车公司，双方各拥有50%的股份）、持有股权（即企业通过互相购股或单方购股进行合作）、合作协议（包括许可证合同、供应合同、销售合同、生产制造合同、技术交换合同和联合开发协议）等。联合的领域也是多种多样的，如研究与开发技术的联合，市场开拓的联合，产品生产的联合，用户或供应商的联合，售后服务、人力资源开发、财力资源的联合等。
如何正确地选择企业联合形式与联合领域，是企业家根据市场运行规律和自己企业的实际需要而加以决定的。在这里，“上兵伐谋”是至关重要的。如果联合形式和联合领域选择得好，即可从联合中获得降低交易成本，分摊开发与生产成本，利用互补资源，降低经营风险，创造规模经济，顺利进入市场等好处，达到代价小，获利大的战略目的。在企业联合中，联合伙伴的选择也是十分重要的。应当选择价值观与联合动机较接近、具有高信任度的战略伙伴，使双方沟通变得容易，利益容易协调，保持互信的友好关系。如果联合伙伴的选择是不理想的，也会给自己的企业带来损失。在联合伙伴选择上，也需要企业家的高度睿智与超群的辨别能力。
为了实现“不战而屈人之兵”的战略目的，市场竞争是一种重要手段。市场竞争也有过度竞争与适度竞争之分。在这两种竞争中，适度竞争为上策，过度竞争则为下策。从宏观上看，适度竞争不但有利于社会资源的合理配置，使社会资源更多地流向效率高、成本低、效益好的企业，有利于促进企业努力降低成本和价格，提高服务质量，而且也有利于促进新技术、新工艺、新经营之道的创新。但是，过度竞争则会由于重复设置而导致社会资源的浪费，使各竞争企业的利益受到损害。从微观上看，适度竞争可以使企业赶走原竞争者，防止潜在竞争者的进入，给企业带来更大的市场空间和较高的利润率。但是过度竞争也可能使企业为了占领市场而放弃自己的原有市场优势和优势产品，使企业分散资金，忽略基础研究，甚至有可能走上两败俱伤的道路，使潜在竞争者或替代很容易地进入本产业市场，不但使整个行业受损，自己的企业也会遭殃。
在理性消费时代，由于物质不很充裕，消费者首先着眼于产品是否经久耐用，较多考虑的是产品的质量、功能和价格三大要素，以“好与坏”作为评判产品的标准。进入感性消费时代后，物质比较充裕，多数国家已是买方市场，物美价廉已不再是消费者购买商品的唯一标准，而是更多地关注所买的商品能否给自己生活带来活力、充实、舒适和美感，而且还要求企业不断地完善服务系统，最大限度地满足顾客的要求。于是评判产品标准成了顾客“满意与不满意”。这就要求企业必须从顾客的需求出发，开发出令顾客满意的产品，必须提供令顾客满意的服务。只有在产品质量和顾客服务上下工夫，才能在市场竞争中占有优势。所以，美国著名管理学家李维特指出：“新的竞争不在于工厂制造的产品，而在于能否给产品加上包装、服务、广告、咨询、融资、送货、保管或顾客认为有价值的其它东西。”
在竞争方式选择上，无形竞争优于有形竞争；在有形竞争中，顾客服务和产品竞争优于价格竞争和广告宣传。所以，明智的企业家在竞争方式上，以选择“无形竞争”、服务竞争和产品竞争为上策。在竞争者的选择上，对于有利于自己企业发展的好的竞争者，采取鼓励扶植，允许其存在的方针，而对那些坏的竞争者，则采取沉重打击的态度。只有选择合理的竞争方式和合适的竞争者，才能达到代价最少、获利最大的战略目的。在竞争方式选择上，孙子最推崇的是通过“伐谋”、“伐交”手段，达到不战而胜的目的，并非都是豁出老本拼个你死我活。在不得已而“伐兵”、“攻城”时，也要根据竞争双方力量对比的实际情况进行战略选择。《孙子兵法谋攻篇》指出：“故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之。敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。”如果把这六种“伐兵”战术应用于商战，要求企业家在市场竞争中，要善于根据竞争双方力量的对比，进行恰当的战术选择。当我有十倍于对手的绝对经济优势，就可以采取“围困制胜”的战术；当我有五倍于竞争对手的优势，就可以采取“主动进攻”战术；当我有一倍于竞争对手的优势，就可采取“分而食之”战术；当我于竞争对手力量相当时，就可设奇谋以胜之；当我力量小于竞争对手时，就可以采取“主动退却”战术，即应逃匿兵形，不令敌知，设奇伏以待之，设诡诈以疑之，诱敌深入，各个击破；当我方的各种条件均不如竞争对手时，就可以采取“避免冲突”战术，以保存势力，等待时机。如果我方力量不如竞争对手却要坚持硬拼，就会失败，成为强手的俘虏。所以，在市场竞争中，企业家必须学会谨慎地选择竞争战术。如果过于轻视竞争对手而盲目骄傲，在商战中没有不失败的。
四、结 语
以上粗略地介绍了《孙子兵法》中“不战而屈人之兵”在现代企业竞争中的应用。《孙子兵法》的内容十分丰富，还有许多原则、方法、谋略可供企业领导者借鉴，也等待我们去开发、研究。但是，兵法毕竟是兵法，并非所有的原则、谋略都可以用于企业竞争。因此，我们在运用兵法于于现代企业竞争时，绝不能生搬硬套。而应取其精华，为我所用。
参考书目：
1、刘红松：《企业战略管理新思维》，社会科学文献出版社2006年版．
2、徐康宁：《现代企业竞争战略》南京大学出版社2006年版．
3、康敏：《现代企业市场竞争策略的选择》，《财会研究》2005年第12期。
