员工职业发展范文

导语：如何才能写好一篇员工职业发展，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：人力资源 职业发展 职业通道

经济全球化进程中，企业越来越清醒地意识到，只有企业员工的卓越发展，才有企业的目标实现。员工职业发展不仅仅是员工个人的事情，更重要的是企业要为员工设立发展通路，搭建发展平台，提供发展机会。

一、员工职业发展简述

员工职业发展是指员工与工作或职业相关的整个人生历程。员工职业发展包含两个方面：一是就员工个人不断追求，经过企业和个人的认可找寻并适应职业角色，从工作中得到成长发展和满意感；二是企业帮助和鼓励员工结合企业的需求和发展制订个人职业目标，为员工提供咨询和指导并创造条件帮助员工实现个人职业发展目标。本文主要从企业角度就员工职业发展进行探讨。

二、企业关注员工职业发展的重要意义

1.是吸引、激励、保留优秀员工的关键因素

哈佛大学教授哈克曼（Richaad Hackman）指出，对大多数人来说，一个具备内在吸引力和价值的工作包括五大关键因素：工作的多样性和个人发展机会；对于工作的认同感；相应工作具有意义；独立、自主；成就感。一个能为员工个人发展提供有效平台、设置清晰通道的企业往往更受优秀人士的青睐。作为国有企业，薪酬水平往往不会比外企甚至民企更具优势，关注员工成长，建立职业发展阶梯就成为吸引、保留优秀人才的一个重要砝码。特别是员工进入企业真正体验工作后，员工的个人发展机会往往比薪酬福利更能留住和激励人才。毕竟对员工来说，“拿钱干事”和“力争上游”之间还是有巨大差异的。根据美世最新的《2010年中国人才保留实践调研》结果，除了最为流行的“非物质奖励”之外，排在第2至第4位的被最多公司采用的措施，都和员工的个人职业发展有关 。

2.是调动员工工作积极性的有效手段

赢得员工献身精神的一个关键因素就是帮助他们完成自我实现――使他们都充分发挥自己的潜能并获得成功。企业切实关注员工职业发展，设置职业发展通道，搭建个人发展平台，为员工发展提供培训和支持，都是帮助员工实现自我的重要途径。关注员工职业发展，给员工所需要的，将极大地激励员工，调动员工的工作积极性，使员工“我要工作”变为“我乐于工作”。

3.是强化企业人才队伍建设的途径之一

关注员工职业发展，能正确引导员工认识自我，结合企业发展找准自我定位，提高员工自身追求和企业需求的一致性，缺什么，补什么，企业需要什么，员工学习什么；关注员工职业发展，为员工成长成才尽可能地创造条件，设立通道，鼓励员工不断寻找差距，提高职业能力，有助于员工在技术、技能、管理等各方面不断提高，建立适合企业发展需要的人才队伍，实现员工自我发展和企业发展的双赢。

三、企业在员工职业发展方面存在的主要问题

1.员工职业晋升通道单一

在多数企业中，员工晋升只能单纯地依靠行政职务（职位）晋升。然而行政职务（职位）晋升阶梯的数量毕竟有限，仅仅以此来促进员工的发展局限性越来越大。一大批专业技术人员发展到一定层次后，就把精力转移到了谋取职位晋升方面。不擅长管理的优秀技术人员转变角色之后，容易给企业带来双重的损失：一是因为失去优秀技术专家所遭致的损失；二是由于接受了不良的管理者而遭受的损失。

2.员工特别是基层员工职业晋升阶梯有限

过少的职业晋升阶梯设置，让员工容易丧失进取和提升自我的欲望。阶梯的有限就意味着可晋升职位的减少，对大多数人来说，职位晋升就成了“可望而不可及”的月亮，明知发展无望自然就没有奋斗的动力了。而对于成功晋升的员工来说，他们的目标已到尽头，没有了目标员工往往会停滞不前。笔者所在公司员工职业晋升阶梯曾经也是十分有限，而公司年轻人又多，占职工总人数的71%，综合素质又高，大专及以上学历占60%及以上。这个年龄段员工的学习和求职欲望十分强烈，而他们的知识结构、个人素质以及与岗位的匹配程度，也使他们对职业发展需求更为迫切，对职业发展空间要求更为广阔。对他们来说，最需要的就是个人职业的发展。有限的晋升阶梯将严重影响员工的工作积极性。

3.重复固定的岗位工作容易出现职业倦怠

就企业而言，很多岗位工作内容相对固定，基本上是重复劳动，挑战性不强。特别是在作业高度细分、流水线生产的企业，员工的工作可能就是每天高频率的拧一个螺丝，工作单一、枯燥。在日复一日、年复一年的重复工作中，员工的工作激情不再，职业倦怠滋生。

4.处于职业生涯稳定期的员工发展潜力容易受阻

对与正处于职业生涯稳定期的员工来说，他们在工作岗位积累了一定的经验，有一定的职业技能和技术水平，需要通过职业发展平台展现自我，肯定自我，以进一步激发工作潜力。如果没有有效的职业发展，员工的发展潜力将停滞不前。

四、改善企业员工职业发展状况的建议和措施

针对当前企业在员工职业发展方面存在的问题，企业应该从构建职业发展通道、配套人力资源制度、搭建员工发展平台、实施人才培养和培训等方面着手，给每一名员工提供不断成长、发挥个人潜力并建立成功职业的机会，实现企业的可持续发展。

1.建立多通道的纵向职业发展阶梯

员工职业发展目标的实现还有赖于具有顺畅的职业发展通道，企业应根据自身的战略和实际情况，为广大员工设立多条不同的职业发展路径。一是继续保持传统的管理（职位）发展通道，员工可以走管理序列，通过走上管理岗位，承担更多应负责任来实现职位晋升。二是建立专业上的晋升通道。员工可以注重个人专业技能发展，通过在专业技术岗位上的经验和技能的提升，成长为技术专家、企业技师和首席员工。三是建立咨询服务晋升通道。员工可以依托技术的积累、经验阅历的丰富成长为专业岗位服务的咨询人才、指导专家。笔者所在公司正是这样实施的：合理设置了管理序列职位晋升接替：办事员-科员-业务主管-中层管理人员-高层管理人员。同时打破了管理和非管理的界限，非管理人员也可以走向管理岗位，循级而上。同样，员工可以选择技术系列，通过职称评聘、技能考核，员工可由技术员-工程师-高级工程师-专家，或由技工-高级工-技师-首席员工。此外，公司员工还通过自我工作经验总结、知识的积累成为为企业“兼职培训师”、“企业培训师”、“高级培训师”。

2.拓宽横向职业发展通道

（1）在非管理岗位是实行一专多能。要求员工不仅要熟练掌握本岗位专业技能，同时要了解与领会本岗位上下游的能力要求，丰富自身的技术内容，增强自己的岗位选择、岗位适应能力。例如公司要求污水处理运行工除了熟练掌握设备操作技能外，还要学习一定的维修知识，以及时地处理生产过程中出现的简单设备故障问题。机修工不仅要求精通某一工种（如钳工）技术，同时要熟练掌握其它工种（如电工、焊工等）技术，还要涉猎污水处理知识。

（2）管理岗位实行岗位轮换。通过跨单位、跨职能的横向岗位交流和轮换，增加员工工作内容，丰富工作经历，增强员工工作新鲜感，多方位提高员工素质。笔者所在公司通过“机关管理人员下沉、基层员工上派、各单位班组与班组之间、基层单位之间进行岗位轮换”等形式，盘活了人力资源，提高了广大员工积极性。

通过一专多能和岗位间的轮换，员工被给予了多样的视角，每个人都有发挥其全部潜能的空间，将有效解决员工职业倦怠问题。

3.建立与员工职业发展相匹配的薪酬体系

（1）基于企业宽带薪酬制度，设置双向工资晋升通道。根据企业的岗位（职位）合理划分岗位类别（岗位族），并科学设置岗位等级。每个岗位等级的薪酬水平不再对应为一个值，而是一个范围。员工可以通过岗位等级的纵向上升实现晋升，亦可通过岗位薪档的横向右移实现晋升。

（2）加大技术对薪酬的影响比重。建议通过实施岗位技能结构工资制、技能津贴等多种途径加大技术对薪酬的影响，引导员工学技术，促进员工在专业上的发展。笔者所在公司实行的是岗位结构工资制，工资结构由基础工资、岗位工资、技能工资和绩效工资构成，通过调整技能工资所占工资结构比例，由原来的5%调增到8%，加大员工技术水平对薪酬的影响。

4.建立与员工职业发展相协调的用人机制

探索推行根据员工能力、业绩、成果晋升员工的“破格式”管理机制。大力推行竞争上岗，真正实现“能者上，庸者下”。企业应建立健全竞争上岗、择优聘用管理制度，如岗位出现空缺，尽可能首先考虑内部竞聘上岗。通过竞争上岗，实现优胜劣汰，营造有利于人才脱颖而出的良好环境。

5.提供培训服务，提升员工能力

员工的职业发展是一个不断提升自我的过程，员工自我的提升需要培训的支撑。企业应针对每个岗位设置清晰的职位描述，明确任职资格，建立能力素质模型。每年结合员工能力评价、个人发展愿望以及岗位胜任核心能力要求，制定员工培训规划和计划。通过技术与管理知识培训、工作体验与岗位实践、短期外训等多种的培训形式，提升员工的职业安全感和工作能力，加快员工职业发展。

6.推行首席员工、企业培训师聘任制度，塑建员工发展平台

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关键词：国有企业；职业发展；人力资源

中图分类号：F276.1 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-00-01

员工职业发展规划与管理是现代企业人力资源管理的一项重要内容，是在企业发展战略前提下，从企业自身实际情况出发，帮助员工规划职业发展的路线，使员工获得工作满意，并实现职业理想和达到职业生涯目标的主要途径。做好企业员工的职业发展规划，有助于增强企业职工的凝聚力，调动员工的积极性和主观能动性，减少人才流失，使企业得到稳定持续的成长。

一、当前国有企业员工职业发展规划的现状及存在的问题

目前很多企业已逐步认识到员工职业发展管理的重要性。近年来，我国部分企业就开始了这方面的研究和实践尝试，并取得了一定的成绩。如华为公司在借鉴英国模式的基础上，设计了“五级双通道的职业发展模式”，从而妥善解决了一般企业中“自古华山一条路，万众一心奔仕途”的问题，为企业吸引人才、留住人才发挥了重要作用。但是目前一些国有企业人力资源管理，仍沿袭传统的人事管理模式，片面追求企业效益，忽视员工职业规划发展，没有认识到员工职业发展对企业发展所起到的促进作用，从而不能将员工职业发展与企业发展统一规划，协调发展。主要存在以下问题：

（一）职业发展目标单一

在我国员工职业发展管理尚属于一个新兴概念，很多国有企业对其重要性的认识不足，导致员工职业生涯发展目标单一。主要有以下几方面：1.发展渠道单一。我国国有企业由于体制等特殊原因，虽然已进入信息化时代，部分企业传统的人事管理模式依然没有得到改变。在员工职业发展管理上，仍主要以行政职务晋升这个“独木桥”为主；2.发展通道狭窄。国有企业由于缺少退出机制，行政管理岗位有限，竞争激烈，员工在工作中看不到自己职业发展的愿景，渐渐挫伤了员工工作的积极性，员工的自身价值得不到合理实现，导致人才的流失。

（二）考核机制不健全

在当前企业发展过程中，绩效考核已成为企业激励体制的基础，企业管理的核心部分。很多国有企业都已将绩效考核作为了人力资源管理工作的重心，但是绩效考核在实际操作过程中，未发挥应有的作用，主要存在以下问题：1.缺乏科学客观的考核体系，在实施绩效考核过程中，考核指标设定单一，针对性的指标比较少，通用性的目标较多；2.缺乏公平公正的考核体系，绩效考核的过程与结果都或多或少带有考核者的主观色彩，难以对员工进行全面观察，考核结果难以应用，导致绩效考核无法起到激励的作用，人才得不到有效选拔。

二、对做好国有企业员工职业发展管理的建议

（一）提高认识，树立职业发展新观念

一是企业管理者要充分认识到员工职业发展与企业发展的一致性，将员工个人发展与企业发展有机结合起来，从而实现企业与员工的双赢；二是企业要通过各种方式加大宣传力度，使员工树立多职业发展通道的新观念，消除“官本位”思想的旧观念，打破员工原来只关注行政晋升的想法，形成企业关注和支持员工职业发展的良好局面，为促进人才成长营造良好环境。

（二）建立科学的岗位结构体系

随着国有企业的变革发展，岗位结构根据企业需求进行着调整，这就需要建立科学、合理的岗位结构体系。首先坚持精简效能，科学设置岗位。根据岗位的具体职能和范围，明确规定岗位的权责和数量；其次要突出主体专业岗位，岗位要分层分级设置。在企业的核心领域内，应该加大岗位的设置力度，根据工作需求、发展要求以及职工贡献可适时进行调整，充分体现对人才的重视，帮助企业留住人才，并促使员工自觉的提高自身的技能，不断满足企业发展的需要；再次要进一步明确岗位权责，根据岗位的工作内容、工作性质，明确规定每个岗位的任职资格、岗位责任，根据员工的素质、能力，确定适合岗位，体现任人唯贤。

（三）建立清晰的职业发展通道

员工在组织的职业发展包括纵向发展、横向发展和向核心发展三个基本方向。纵向发展是大家最容易认同的职业方向，表现为职位层级的阶梯式提升和责权利的逐步扩大；横向发展表现为员工知识、能力和经验等人力资本存量增加，即复合型人才；向核心发展是指员工在某一特定领域知识、能力的纵深发展和相关人力资本存量的显著增加，即专家型和研究型人才。企业应结合工作实际，在三个基本方向上，建立适合企业发展的多种职业发展通道。在企业发展战略的基础上，明确不同序列的职位任职资格，融合企业的长期发展愿景和个人的职业目标，并与员工培训、绩效管理相结合，形成企业的人才梯队建设方案，提高员工的企业归属感，降低员工流失率，实现人力资源的可持续开发。

（四）建立科学合理的员工评价系统

建立以员工职业发展为导向的考核体系，定期对员工的业绩、素质、技能等进行科学评价。员工业绩评价，有利于确定组织绩效，实现企业目标及战略发展；对员工素质和技能的评价，有利于明确员工职业生涯发展的培训重点和方向。通过科学合理的评价，了解掌握员工的综合素质，并在此基础上，分配合适的人力资源到合适的岗位上，使人、岗的匹配程度提高，使他们既能胜任工作，又在个人工作满意度上得到提高。

（五）建立完整有效的培训体系

培训体系的建立，要将企业的发展需求与员工发展需求有机的结合起来。首先，具有针对性。对企业员工职业发展工作作深入分析，了解员工在职业发展不同阶段对相关知识的不同需求，从而制定相应的培训计划；其次，体现导向性。企业确定发展战略，必须储备一定的专业技术人才。培训工作，就要紧紧围绕发展战略开展，起到一定的导向作用。第三，坚持长期性。培训工作必须长期实施，采取定期与不定期培训相结合，短期与长期培训相结合，综合素质与专业技术相结合的多重手段，提升员工的能力、水平。第四，突出有效性。培训的投入要通过实现的效益来检验。通过评价体系的考核，衡量培训后个人业绩、能力、素质是否提升，企业的效益是否得到促进。从而明确培训是否有效，确保培训取得实效。

参考文献：

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壳牌在中国的发展已经超过一个世纪，目前是中国投资最大的国际能源公司之一。它涉及的领域是全方位的，从地下找油开发勘探生产，到原油的提炼、运输、加工、石油产品、化工产品，以及整个油气资源和石油产品的贸易都囊括在内。壳牌对能源全方位的涉猎使得对员工能力的需求非常多元化。上游做能源开发的员工，很多都是地质学家或地球物理学家。

从招聘开始培养人才

在人才培养战略方面，壳牌非常注重从长远出发培养人才。对于能源行业而言，产业价值链涉及勘探、钻井、开采、生产等各个环节。价值链的周期很长，短则10年，长则超过20年。因此，壳牌在人员培养上面非常注重制订长远的人才战略。

壳牌每年都会到各大高校做领导力梯队人才的挖掘，通常招聘量不多，但是对人才的质量要求非常高。招聘渠道有两种，毕业生招聘和社会招聘。招聘也是两种，一个是领导力储备人才的招聘，除了专业技术的考量之外，更多的要看应聘者领导力的发展潜力;另一种就是空缺职位的招聘，用来填补短期的职位空缺以及满足长期业务发展需要。如技术部门需要招一个技术人员，那就要考虑这个职位是否会长期发展，以后要拓展到什么样。这类招聘更多注重应聘者的专业技术能力。

人才配置多元化

从人才的配置方面来看，壳牌面对的市场和客户越来越多，有20%的人才需要不断从市场外部进行招聘，以保证公司的人才有足够的多元化和包容性。在个人发展中，个人能力的70%是通过工作积累的，20%是通过做工程学习积累的，只有10%是听老师讲课获得的。壳牌给员工提供的框架和资源都是固定的，每个员工都需要对自己的职业发展负责，这是非常重要的理念。所以员工需要自己有主动发展的意愿，进行自己职业发展的设计和实施，拥有职业的责任感。

领导力和业务素质培训

在人才保障方面，壳牌非常注重领导力培养，尤其是与人力资源组织能力相关的各个关键环节上，管理者需要具备相应的领导能力。在传统的管理中，领导者需要推动继任计划和员工培养计划。现在，壳牌更多地强调管理者对员工进行教练辅导，更多地参与到对员工的领导力培养当中。一方面，在对员工进行教练辅导的过程中，壳牌安排内部管理者作为导师和教练;另一方面，对人才进行测评时，管理者也要直接参与其中。同时，针对不同层级管理者，壳牌提供了不同的领导力培养课程，帮助管理者提升领导力。

在壳牌，有一个内部的公开招聘系统，壳牌根据公司未来的发展战略以及人才缺口，制订人才继任计划和招聘计划，并在内部网站公布公司内部的所有空缺岗位。只要认为自己有时间和精力，每个员工都可以去应聘、竞争。这需要员工有很大的主动性和勇气，敢于去尝试、丰富自己的知识和阅历，获得自己的事业发展机会。因此，壳牌在内部公开招聘的过程中，员工可以根据自身职业发展规划进行申请。同时，采用相应的能力测评工具，对员工进行测评和选拔。

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关键词：职业、通道、建设、实施

中图分类号：C913文献标识码： A

一、开展职业发展通道建设的背景与意义

人才强企战略就是要紧抓人才培养、锻炼、使用等环节，采取有效措施，全面推进人才队伍建设，为企业又好又快发展提供坚强的人才保障和智力支持。建设与实施员工职业发展通道，可以增强员工的企业归属感，激发他们的工作积极性，全面推进企业专业化人才队伍建设，形成核心竞争力，进而推进企业战略的落实。

（一）企业员工职业发展现状分析

大多数企业职业生涯管理仍处于萌芽阶段，尚未建立起科学规范的职业生涯管理体系，在人才队伍建设方面存在以下方面的问题：

1. 员工职业发展依然单一。目前，企业虽然初步形成了经营管理、专业技术、生产技能三类职业发展方向，但由于受传统管理体制的惯性影响，加上员工的观念尚未有效转变，无论从个人价值实现、待遇提高、发展空问等方面来看，技术、技能通道都无法和管理通道相比，职位晋升仍是职工认可的价值实现的唯一途径。

2. 通道的划分过于粗放。只是通过简单的职类划分，形成了三类大的通道，没有真正运用工作分析的方法，在职类划分的基础上进行职种的细化研究和划分，通道设计缺乏可操作性。

3. 管理、技术、技能通道之间变更随意。在人才使用方面，仍然沿袭传统的思路和方式，当选的技术、技能专家不管是否具备管理能力，往往被提拔到管理岗位，导致这些专家人才的专业发展停滞或退化，造成人才的使用浪费。

（二）企业职业发展通道建设与实施的意义

1. 实现人才从输血向造血功能过渡，保证企业未来人才的需要。企业可以根据发展的需要，选择特质、潜力、价值观与企业的文化、战略及制度一致的人，这是选择人才的过程，也是输血的过程。一个企业要形成长远的发展，形成相对稳定核心人员团队，应注重造血功能。预测未来的人力资源需求，通过对员工的职业生涯设计，为员工提供发展空间、人力资源开发的鼓励政策以及与职业发展机会相关的信息，进行有针对性培养，保证企业未来发展对人才的需要，避免出现职位空缺而找不到合适人才的现象。

2. 多重职业生涯发展通道，有助于留住企业优秀人才。对优秀人才来讲，他们最关心的是自己事业发展，如果自己的才能得到应有的发挥，个人发展得到应有保证，他们就不会轻易跳槽。如果将公司中所有的岗位分成不同的岗位族、岗位类，建立起不同的专业发展通道，让员工在各自的专业领域里自由发展，各行其道，为优秀人才晋升和发展提供希望和帮助，鼓励人才更加努力工作。这就加强了对核心人才的激励，避免了人才浪费。

3. 促进企业人力资源得到有效的开发。通过明确各职业通道不同层级岗位对能力、经历、知识、成果等方面的任职资格标准，可以为评价和配置员工、绩效考核，组织培训等人力资源管理提供客观的依据；通过笔试、面试、实操等环节认证，结果用于晋升、提拔、薪酬调整，提供价值分配方式；建立与之配套的薪酬管理体系，形成有效的牵引机制和激励机制，实现人力资源管理各个环节的相互配合、相互促进、整体提升。

二、企业职业发展通道工作的建设

（一）规划适合企业人才战略的职业发展通道。

1. 职业发展通道设置。职业发展通道是通过总结出各类人员能力成长的内在规律，开辟各类人员的发展方向和一个人在企业的职业发展轨迹。企业拟建设纵横两个方向发展通道。

（1）纵向发展通道岗位分析。基于企业战略与经营理念，通过岗位分析与岗位梳理，根据一定的分类标准将企业所有职位划分为相应的岗位族与岗位类，进而按照同一岗位类中从业人员胜任能力的差异性划分不同的等级，从而建立起各职类的纵向职业发展通道。通过岗位分析，明确两方面内容：一是明确企业组织架构，从而在一定程度上掌握企业各部门的纵向与横向关系，以及所有岗位的基本信息。二是以部门为单位，明确每个部门的每一个职岗位的基本信息，上下级关系，主要职责和任职条件。通过进行岗位族、岗位类划分，将组织中一系列职责、管理范围、工作性质相似，任职者所需要的知识、技能、素质和行为标准也相似的职位进行分类归并而形成的职位集合。

岗位族、岗位类别划分示例表

岗位族是岗位最大的集合，可细分成岗位类，应考虑以下几方面：一是岗位的重要程度。如果某类岗位是实现企业阶段战略目标的关键类别岗位，就应单设一个通道，否则可以与其他类似的岗位类别放在一起管理。这样可以增强职业发展通道的针对性，降低管理成本。二是岗位数量的多少。各类岗位数量是否足以设置一个通道。如果某些岗位具有独特的工作特点且较为重要，但由于岗位数量非常少则不宜单设一个通道。三是各通道间的岗位是否能够保持相对的独立。通道间应尽量避免岗位重合，如果某岗位能够归入不同地岗位，在通道设计的时就要考虑是否放在一个通道，或者对这些岗位的归属给出明确的界定。

（2）横向发展通道岗位分析。立足于模型把横向职业发展通道通过技术岗位的一专多能、管理岗位的岗位轮换来实现。一是技术岗位的一专多能。企业的发展需要员工的能力精干与交叉，如生产型、维修型员工既要熟练掌握本岗位专业技能，又要了解与领会本岗位上下游的能力要求，甚至要学习与掌握本岗位边缘性的、相关性的技能，丰富自身的技术知识，增强自己的岗位选择、岗位适应能力。这也符合现代企业人力资源开发的目标要求，降低现代企业的人力成本。二是管理岗位的岗位轮换。这主要是指将员工从一个岗位( 职业) 调整到另外一个岗位( 职业)。从企业看，这可以使员工成为多面手、从不同角度加强对企业的理解，使企业由于员工快速成熟起来；从员工看，可以丰富员工的工作经历、经验，培养、拓宽员工的业务能力，为员工走向更高的管理岗位创造条件。

2. 职业发展通道的层次结构分析。根据同一岗位类人员所承担职责大小、所需知识的深度、广度、技能掌握的熟练程度、素质行为的高低等，可以将在各个岗位类内切分出不同的职级，并对每个职级都赋予不同的角色定义，强调同一岗位类中从业人员胜任能力的差异性。职级的划分意味着员工能力的质变，对应着不同的资格标准。每个职级内又划分成不同的职等，职等的划分意味着员工能力的量变。职业发展通道进行阶段性的等级划分，让员工按照人才发展规律循序渐进地提升，有利于员工了解自己的能力现状，制订下一阶段的职业发展目标。同时，通过员工所在的层级，有效区分关键岗位和骨干员工，为日常的员工管理和制定与员工发展相关的政策制度时提供依据。

3. 通道内各等级的职数（比例）控制。职数( 比例)的提出与通道内岗位的特点和对岗位的定位有关。管理岗位、专业技术岗位、操作岗位职数设置在定编定员的基础上，确定各职级岗位的合理结构比例和具体职数，实行职数控制，方法是依据岗位结构做好数量控制和比例控制。

4. 通道中的等级任职资格标准设置。任职资格标准是职业发展通道设计中非常重要的一个工作，所有的层级划分、职数（比例）控制等都不是凭空想象的，需要结合企业实际，对哪些员工能够进哪些通道哪个层级有一个大致的预期，进而分析每个通道每个层级上员工的基本情况，包括学历、职称、工作年限、知识技能、业绩、能力水平等方面，并进行提炼归纳，形成企业的任职资格标准。任职资格标准由基本条件、业务能力、基本素质构成。其中，基本条件从学历、专业、经验、相关证书、绩效等方面进行设计。业务能力标准又称为行为标准，是员工业务能力在工作中的行为表现，主要由业务能力项、行为标准及达标要求构成。基本素质是指驱动任职者出色达成高绩效的动机、个性和兴趣等个人特征要求，是影响和决定员工长期业绩表现的更为重要的元素。

（二）设计出与职业发展通道配套的管理体系

1. 建立相匹配的绩效管理体系。建立以员工职业发展为导向的绩效管理，将能力标准作为绩效考核的内容，从而确定是否匹配其在职业发展通道系统中现有的位置，更重要的是评价员工未来的工作发展潜力，促使员工通过自身的能力和业绩在设计合理的职业发展通道上继续前进。同时，绩效的高低一定程度决定了员工职业阶梯等级的升降，员工唯有创造高绩效，才可能获得职业阶梯的提升。

2. 完善相匹配的薪酬管理体系。改变过去仅由岗位、工龄等决定薪酬的状况，将员工职业能力作为薪酬分配的要素之一，将职业能力等级与薪酬级别相对应，拉开不同能力等级员工的薪酬差距，激励员工不断提升知识及技能水平，以获得职业能力等级的晋升，实现职业生涯发展。

3. 建立相匹配的培训管理体系。任职资格标准为培训管理机制的运作提供了依据，使企业能够有目的地培养开发未来所需的核心能力，不断增强核心竞争力。同时，通过职业能力评价，帮助员工了解自身能力的优弱项，进而通过有针对性的培训课程及开发方法，弥补能力差距，实现职业能力水平的提升。

4. 建立职业发展档案体系。上述三项体系建成之后，建立基于员工职业发展通道的生涯管理电子档案，记录员工在职业发展过程中的各种经历，为员工今后更高层次的发展提供参考。

三、职业发展通道工作的实施保障

（一）取得企业高层领导的支持和推动

职业发展通道体系的变革涉及到薪酬管理、绩效管理以及培训等各方面，涉及到企业所有员工也关系到改革设计活动的人员配备、资金投入、政策推动、实施追踪等一系列问题，如果没有得到高层领导的支持和鼓励，各项工作都将举步维艰。所以，必须使企业高层领导从观念上认识到员工职业发展通道设计的重要性，坚持以员工发展为本的理念，积极支持员工职业发展通道体系的建设，营造出良好的变革大氛围，制定相应的政策及措施，配备相关人员，保证员工职业发展通道真正有效地实施。

（二）建立组织和人员的保障机制

实施员工职业发展通道改革必定会带来一定甚至较大的管理工作量，这就必须要求企业在组织上、人员上给予相关的保证。实施员工职业发展通道改革设计，必须成立相关的组织机构并配备相关的专业人员。其中，领导组成人员负责具体规划和审核员工职业发展等事宜，员工职业发展管理专职人员专门负责员工职业发展管理的各项具体性工作。

（三）做好宣传动员工作

员工职业发展通道设计和管理是一个系统复杂的过程，涉及到的问题是多层次的也是多方面，需要进行广泛宣传和动员。要将体系建设、发展路径、任职资格标准宣传贯彻到基层，调动员工积极性，让员工的个人目标与企业职业发展通道建设相结合，取得切实效果。

参考文献：

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众多学者对于影响员工满意度的许多因素进行的大量的分析，19世纪初马奇和西蒙在其《组织论》对员工流失总体模型的研究中发现，影响员工满意度的因素包括自我价值的实现、人际关系、还有员工或对其他角色的胜任程度。后来，贝文（2001）、普莱斯（1977）、汉慕和格瑞夫斯（1985）、马格瑞特（2004）、希拖普（2008）也做了相应的研究。我国对酒店员工满意度的关注是从20世纪90年代中期开始的。学者傅慧、汪纯孝（1998）在他们的调查地研究发现影响员工满意度的的许多因素有工作能力、领导的管理风格、企业培训、工资待遇等因素，其中，工资待遇是影响最大的因素。谢祥项（2003）通过因子分析法，对影响员工满意度的十几个因素分别统计并得出分数，此外，王华和黄燕玲（2004）、刘中艳和王捷二（2007）、王蕴（2009）、刘锐（2010）、王钰（2012）、陈辉（2013）也进行了相关研究。综合国内外学者的研究，总结出影响员工满意度的主要因素有：工作条件、工作报酬、工作本身、员工个性特质、培训与晋升机会、管理水平、人际关系。他们的研究结论存在众多的相似性，同时也存在着一定的差异性，这说明，对员工满意度的影响因素具有复杂性与多样性，国内外学者研究分析的大都是研究的其中的多方面，比较广泛，没有对某一个方面进行深入的分析，因而难以形成权威。影响员工满意度的因素众多，有主观也有客观之分，统计起来也是十分的困难，因此，本文从酒店基层员工职业发展的满意度影响因素着手分析，这样也便于酒店方控制自己的因素、提高企业的自身素质，以此来提高员工满意度，降低员工流失，具有实际意义。

一、数据来源与模型

（一）数据来源

本文主要在问卷星（）调查问卷的形式对酒店基层员工进行匿名统计调查，在4月1日至30日进行为期一月的调查，所以时间上得到了一个保证;由于网络上调查问卷的特殊性，因而区域没有限制，调查对象比较零散和随机，而不是特定某个地区，全国各地均有可能涉及;且涉及的酒店部门有前厅部、餐饮部、客房部、人力资源部、市场部、保安部等酒店多个部门。

这次在网上发放调查问卷，一共收到200份调查问卷，其中182份有效，18份无效，有效率达到91%;十个题项分别为我在工作中感受到成就感、酒店工作让我学习到了很多东西和提高了自身素质、酒店设施设备良好、酒店的工作环境让我感觉舒服、我的领导比较尊重下属、我的领导能与员工积极沟通并且采纳下属意见、我在酒店中得到了良好的晋升与发展、我对员工晋升机制感到满意、我对同事关系感到满意和我对上下级关系感到满意共10个题项。

（二）因子分析法模型

因子分析法的基本目的就是用少数几个因子去描述许多指标或因素之间的联系，即将相关比较密切的几个变量归在同一类中，每一类变量就成为一个因子，以较少的几个因子反映原资料的大部分信息，尽可能少的公因子基础上构造一个简单的模型，在分析公因子的载荷情况下得出相关变量对总体的影响程度。

因子分析模型描述如下：

（1）X = （x1，x2，…，xp）￠是可观测随机向量，均值向量E（X）=0，协方差阵Cov（X）=∑，且协方差阵∑与相关矩阵R相等（只要将变量标准化即可实现）;（2）F = （F1，F2，…，Fm）￠ （m

x1 = a11F1+ a12F2 +…+a1mFm + e1

x2 = a21F1+a22F2 +…+a2mFm + e2

………

xp = ap1F1+ ap2F2 +…+apmFm + ep称为因子分析模型，由于该模型是针对变量进行的，各因子又是正交的，所以也称为R型正交因子模型;其矩阵形式为：x =AF + e 。其中，我们把F称为X的公共因子或潜因子，矩阵A称为因子载荷矩阵，e 称为X的特殊因子;这里，m ￡ p，Cov（F，e）=0，即F和e是不相关的;D（F） = Im ，即F1，F2，…，Fm不相关且方差均为1;D（e）=，即e1，e2，…，ep不相关，且方差不同;A = （aij），aij为因子载荷，在数学上可以证明，因子载荷aij就是第i变量与第j因子的相关系数，反映了第i变量在第j因子上的重要性。

二、数据分析

（一）问卷说明

问卷由两大部分组成，一是对影响他们满意度的十个影响因素，分别从工作本身、环境、领导管理、员工发展、人际关系等方面选取两个代表性的题目来进行调查;二是员工的基本资料，由5个问题组成。对第一部分问卷调查的选项结果分“非常满意”、“满意”、“基本满意”、“不满意”和“非常不满意”5个量度，我们可以采用李克特的5分值量表法，并依次赋予分值“5”、“4”、“3”、“2”、“1”; 3分及三分以下代表员工不满意，4分及4分以上代表满意。

（二）描述性分析

1.性别

此次回收的182份调查问卷，其中女性有115人，占36.81%，男性有67人，占63.19%，很明显调查的女性比例高于男性;据笔者实习经历和对现实的基层酒店员工观察，也是女性多于男性。

2.年龄

此次调查对象的年龄分布为：20岁以下26人，占14.29%;20-25岁140人，占76.92% ; 25-35岁12人，占6.59%， 35-50岁3人，占1.65%，50岁以上1人，占0.55%，此次调查以25岁以下对象居多，说明基层酒店员工的年龄整体十分年轻。

3.部门

在调查者的工作部门，主要以餐饮部（21.43%）、客房部（10.44%）和前厅部（19.23%）为主，这说明直接对客服务的更多，更体现了酒店的服务性的特点。

4.收入

2000元以下49人，占26.92%;2000-2800元63人，占34.62%;2800-3700元39人，占21.43%;3700以上元31人，占17.03%，，说明酒店普遍工资集中在2800以下，工资水平普遍不高。

5.工作年限

1年以下112人，占61.54%; 1-3年52人，占28.57% ;3-5年10人，占5.49% ; 5年以上8人，占4.4%，多数人的工作时间都比较短。

（三）SPSS分析

我们利用SPSS20.0对调查表中数据进行分析，总体来说，需要三个步骤：第一步是利用SPSS 20.0对调查表数据进行信度检测，检验所得数据结果是否对酒店员工满意度的调查结果是否可信;第二步是利用SPSS20.0软件对问卷的数据进行KMO检验和Bartlett球度检验，检查数据是否适合因子分析法;第三是利用SPSS 20.0软件对上述表格数据进行因子分析，分析出10个因素中哪些因素对酒店基层员工满意度的影响力比较大。

1.表信度检测

信度分析是一种检验综合评价体系是否具有一定的稳定性和可靠性的有效分析方法，分为内在信度分析和外在信度分析，在此采用内在信度分析方法，内在信度分析重在考察一组评估项目是否测量的是同一个特征，这些项目之间是否具有较高的内在一致性，研究表明，克朗巴哈a系数的大小是评价内在信度高低最常用也是较有效的方法。我们用SPSS 20.0软件对调查问卷进行信度分析，经SPSS20.0统计结果显示，该预测量表10个题目Cronbach的Alpha值为0.671，信度大于0.6，可以表示为可信度高。可见，建构好的量表结果表现出良好的内部一致性信度水平。我们将表中的数据用SPSS 20.0软件对进行可信度分析，软件运行得到cochrana系数分析的运行结果的表3-1如下：

2.表效度检测

效度（Validity）即有效性，它是指测量工具或手段能够准确测出所需测量的事物的程度，效度是指所测量到的结果反映所想要考察内容的程度，测量结果与要考察的内容越吻合，则效度越高。我们在用因子分析检验效度时，需要一个前提条件，各个题项之间要有较强的相关性，反映在两个检验指标上，KMO值和 Bartlett球形检验值，KMO值，在0到1之间，适合做因子分析的标准为：大于0.9，非常适合;0.8-0.9适合;0.7-0.8不太适合;小于0.5不适合，Bartlett球形检验值用以检验题项间相关系数是否显著，如果显著即sig. 小于0. 05，那么这些数据适合做因子分析。利用SP-SS20.0软件对整理出的数据进行因子分析，要想分析出这10个元素对酒店基层员工职业发展满意度的影响因子有几个，我们必须先检查这些数据是否适合做因子分析。SPSS软件运行后得到了KMO检验和Bartlett球度检验结果如表3-2所示：在数据中，KMO的值越接近于1，我们认为数据就越好，KMO值大于0.5就适合做因子分析，同时，Bartlett的检验主要看Sig.越小越好。而从上图，本调查表出来的KMO值是0.815，大于0.5，且sig.的值为0小于0.01，故该组数据可以做因子分析。

3.因子分析

本文主要应用主因子的贡献率以及因子的载荷矩阵分析影响满意度的主要因素。利用SPSS主成分分析法得出方差的贡献率如表3-3所示：由表中可以看出：前面五个因子对指标的贡献值已经达到了81.72%，远远大于后面五项指标的影响程度，所以这五个因子是决定员工对酒店总体满意程度的关键因子。同时为了分析这五个关键因子的决定变量，我们作出旋转后的因子载荷矩阵如表3-4所示：

a. 旋转在7次迭代后收敛。

4.因子命名。由上表：可以看出第一主因子F1在x3、x4、x5这三个指标上有较大的载荷，它们分别代表：我的工作场所设施良好、我的工作场所让我感觉舒适、我的上司能尊重地对待下属这三项的满意度，体现工作环境（包括上下级沟通的氛围）对员工整体满意度的影响，因此我们可以将F1称为环境因子。第二主因子F2在x1、x7、x8这三个指标上载荷较大，它们分别代表：我在工作中能获得成就感、我在酒店得到良好的晋升与发展、我对员工晋升机制满意这三个方面的满意度，体现为晋升空间与成就对员工整体满意度的影响，我们可以称F2为提升与成就因子。第三主因子F3在x5、x6、x10上有较大载荷，它们分别代表：我的上司能尊重地对待下属、我的上司能与员工积极沟通、我对上下级关系满意这三项的满意度，体现为上司对待下属的态度对员工整体满意度的影响，因此F3代表沟通因子。第四主因子F4在x1、x2上载荷较大，它们分别代表：我在工作中能获得成就感、我的工作让我提高了自身素质这两项的满意度，它们体现的是工作给员工带来的收获，F4可代表工作因子。第五主因子F5仅仅在x9上有较大载荷，它代表的是：我对同事关系的满意度。这体现了同事之间的关系也会很大的影响员工对酒店的整体满意度，我们可以称F5为人际关系因子。

四、基层员工满意度的影响因素与对策

（一）影响员工满意度的因素总结

上面F1、F2、F3、F4、F5这五个主因子从上到下对总体的贡献率逐步减少，由此可以看出员工对酒店的满意度主要由工作环境与提升发展空间所影响，其次是受到上下级关系与自身收获的影响，然后就是同事之间的关系也会影响员工的满意度;至于其它的两个因素工作本身和人际关系因素则影响较小。1.环境因素。在马斯洛的层次需求理论中，工作环境因素可以归结为安全需要，属于低层次需要，也符合层次需求理论中的基本观点：只有当低层次需求得到相对满足后，个体才会向更高层次需求发展;因此，一个安全的工作环境、良好的工作设施设备、建筑设施的装饰等多重物理条件，构成了基层员工的首要影响因素;除了工作环境外，酒店人文环境同样会影响员工的满意度。2.员工发展与晋升。对于那些基层员工而言，在酒店工作如果有发展前途，那么就给了他们工作的动力，能够在工资相对其他行业比较低的酒店继续工作下去;如果他们的职业发展受到了各种限制，而短期内不能够解决这些问题，那么会直接影响其员工满意度，继而可能有离职的倾向;一旦有合适的跳槽机会，他们离开酒店去其他行业的倾向就会增大;如若员工认为他在酒店工作有发展前途，那么他们会克服目前的一些其他困难，调整好心态，从而为自己的职业发展做出一些牺牲。3.内部沟通机制。由于沟通方面的问题，许多企业损失了原本可以避免的损失：资金损失、人才损失等等;即使有企业建立一个机制，但是很多企业的内部沟通机制大多数只是一个形式，没有实际内容，也没有可操作性。4.工作本身。一旦星级酒店工作本身对员工失去了吸引，培训工作做得不到位，员工的满意度就会受到很大影响，对其事业发展的帮助就失去了作用。5.人际关系。调查发现，员工对同事间的关系比对上级间的关系满意度要高。人际关系不仅影响酒店员工个体满意程度，也影响整个群体的工作满意。调查中，有些员工认为管理层与员工关系不和谐，上级不理解员工，上级与员工缺少沟通等等，这些都是影响酒店员工满意度。

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Abstract： The professionalism of employees is the core competitiveness of enterprise development. Aimed at the exiting problems in the human resources management of the modern enterprise， this paper introduces the promotion system for enterprises to speed up the vocational development of employees. For employees， the establishment of system can provide reasonable status and treatment for them， at the same time， employees can choose suitable career development channel by their own characteristics. For the enterprise， it can help the organizations to control the career needs of employees and take measures to help employees more competent for the job. At the same time， it can influence the vocational development of employees by establishing the different conditions and procedures for internal promotion in the organization to make the vocational development goals of employees is good for meeting the needs of the organization.

关键词： 职业化；职业发展；岗位晋级；任职资格

Key words： vocational；vocational development；post promotion；qualification

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）02-0010-03

0 引言

企业现代人力资源管理理论认为，员工需求主要包括经济报酬、尊重信任和个人发展三个方面，其中个人发展是激发员工动力最重要的手段。推行员工职业化管理，是拓宽员工成才通道、完善人才标准体系的客观需要，是培育员工岗位职业素养、实现人企双赢的有效途径，不仅满足现代企业人力资源管理需要，更是员工个人发展的迫切需求，对于提升企业经济效益、推动企业科学发展具有重要意义。

1 职业化的涵义

所谓职业化，是一种工作状态的标准化、规范化、制度化，员工在知识、技能、观念、思维、态度和心理上符合职业规范和标准，包含职业化行为规范、职业化技能和职业化素养（职业道德和态度）。其中，对企业直接产生影响的是职业化技能。职业化管理是企业根据业务特点和人才成长内在规律，通过一系列管理手段，提炼出各类人群的职业素养、知识技能特征和职业行为规范，形成不同类别员工的职业化素养标准、知识技能标准和行为规范标准，并以此标准选择、规范与培训各类人员，通过提升技术技能，改进职业行为，创造工作业绩，实现人力资源培养目标。

2 国内外企业员工职业化管理现状

西方发达国家的员工职业化管理发展较为成熟。泰勒的科学管理理论是企业职业化管理的先驱，在职位要求和标准化的工作程序方面已积累了丰富的经验，并形成了完善的制度。到了20世纪50年代，美国哈佛大学教授首创工作胜任力特征的研究，旨在区分工作在特定职位上的绩优者和一般绩效者，为人力资源的选拔和培训提供参照标准。英国是世界上最早实现职业化的国家之一。[1]国外的职业资格制度至今已有一百多年的历史，而国内还处于起步阶段。我国国家职业标准自1999年开始颁布，与西方社会相差近百年。在制度层面，相应的管理机制较为薄弱，员工职业化发展的体制不够完善健全。在企业层面，我国员工总体的职业化水平还不够高，无论在职业素养、知识技能、专业化水平或者职业行为标准等方面，与发达国家的员工队伍相比较，都存在较大差距，高素质人力资源严重不足；同时，在企业组织内部，员工缺乏工作规范性的标准要求和监控措施，缺乏经验共享及学习机制，组织的职业规范性管理不足，企业管理者也未能给予足够的重视。

3 企业存在的常见问题

目前，大多数企业在员工职业化管理方面存在的问题主要有以下几个方面。

3.1 员工活力无法提高

为激发员工活力，很多企业管理者将希望寄托于绩效考核，想通过绩效考核将员工划分为三六九等，并借此提高员工的积极性，使企业的人力资源成为一条“活力曲线”。然而现实中由于诸多原因，导致绩效考核在执行过程中偏离了最初的航向，使员工对绩效考核的抵触情绪开始凸显，并将其变成了激发员工之间矛盾的根源，最终将企业管理者梦想中的“活力曲线”变成了一条“死亡曲线”。

3.2 业务骨干流失率居高不下

由于很多企业将薪酬福利与单一的职务结合起来，导致很多业务骨干和技术专家为了“更好地发展”不得不陷入对职位提升的追求，而放弃了在专业领域的纵深发展。这不仅影响了他们专业才能的发挥，使企业损失非常宝贵的人才资源，产生巨大的损失，同时会造成员工多次升“官”不成反“逃跑”现象的发生，人员结构不稳定。

3.3 论资排辈的晋升方式依然盛行

在中国的企业尤其是国有企业中，员工职位的晋升虽然考虑了业务能力和个人素质等因素，但终究由于缺乏合理的职业发展通道评价标准及评价程序，导致晋升只能依靠上级领导的主管意识和员工的个人资历来决定，缺乏有效性与公平性，员工的积极性也容易受到挫败，最终导致优秀的人员很难晋升、晋升的人员很难创效。

3.4 管理人员越变越多

员工在纵向发展路径上“只上不下”，在横向发展路径上“无路可走”，为留住企业发展所需的优秀人才，在不得已的情况下只能通过增设管理岗位的方式解决，导致了企业管理机构及组织层次臃肿、效率低下，人力资源管理问题频频暴露，核心业务人群减少，企业发展缓慢。

3.5 老员工的薪酬赶不上新员工

在企业薪酬体系不发生变化的情况下，由于员工缺乏晋升通道，导致薪酬水平很难合理提升，而新员工的薪酬水平却随着市场的变化“水涨船高”，势必导致了新老员工之间的薪酬难以“摆平”。

3.6 岗位晋级机制缺乏

在同一岗位上的新员工和老员工、能力强和能力差的、有职称/技能等级的和无职称/技能等级的，虽然在岗技工资上有所体现，但总体薪酬差距不大，缺乏内部的公平性和竞争性；由于同一岗位员工之间没有竞争，也容易造成部分员工安于现状，不寻求业务能力提升和个人发展，效率提升动力不足。

4 建立员工职业化发展体系

面对种种困惑，企业需要正视员工对发展的需求，这种发展的需求不仅仅是薪酬方面的，同时还包含自我价值实现、能力和地位等方面。近些年来，员工职业晋级体系正越来越成为人力资源管理的焦点，包括有员工岗位任职资格标准、岗位能力评价体系、培训晋级体系和薪酬晋级体系[2]，通过建立一套完备的体系使员工知道从何做起，从而调动员工自我提升的内在动力，全面提升基本素质和创效能力，提高职业化水平。（图1）

4.1 体系建立

4.1.1 明确自身职业发展方向和路径

员工的职业发展方向分为纵横两个维度，纵向主要表现为职务的晋升，横向表现为岗位层级的提升。对于组织内部的岗位设置，梳理并建立岗位晋升序列，界定岗位类别，体现岗位价值和重要性的层次区分，从低端岗位到高端岗位，纵向的发展带来岗位职务的变化；对于同一岗位，根据岗位的性质特点及发展规律划分若干层级，从低层级到高层级，横向的发展带来岗位内部级别的变化。横向发展是对纵向发展的辅助与补充，两者构成了立体交叉的员工职业晋级体系，对整体职业发展起着不可或缺的作用。

企业中管理职务晋升的机会总是有限的，因此建立一套完备的、横纵交错的岗位层级体系，不仅明确了员工纵向岗位之间的职业发展目标和路径，同时在员工纵向岗位晋升遇到瓶颈的情况下，还为员工提供了在本岗内部的自我成长路径，促进员工向专业领域纵深发展，延伸了员工职业生涯的宽度和空间。

4.1.2 了解岗位晋级的原则和标准

企业在缺乏完备的员工职业晋级体系的情况下，内部员工的晋升虽已考虑个人能力和素质等因素，但终究还是因为没有一套“看得见、摸得着”的标准使员工晋级的压力上传，最终不得不由领导拍脑袋决策，有失有效性及公平性。

员工职业晋级体系是以员工岗位胜任能力为核心进行设计。第一，考虑人员硬性条件，包括工作年限、专业职称、学历、外语水平等，形成各岗位、各层级的岗位任职资格标准，明确具体要求；第二，关注员工的实际工作能力，从过往工作经历和工作成果等维度进行分析，在建立行为要点的基础上，通过WBS方法对员工工作行为进行分解，提炼出可用于不同级别能力评价的行为要点，形成岗位能力评价体系；第三，根据任职标准和能力要求，建立具有针对性的岗位晋级培训体系，包括相应级别的培训目标、课程内容、授课教师、培训学时等要求。[3]通过岗位任职资格标准、岗位能力评价体系及岗位晋级培训体系，完善员工晋级体系。

4.1.3 知道岗位晋级的方式及程序

建立明确的职业发展通道和各层级清晰的晋级标准之后，明确晋级的程序及员工需要为申报晋级做些什么准备，是保障晋级具有可操作性及结果的客观性的关键。一方面，科学设计晋级程序，如个人申报、资格审查、能力评审、研究确定人选及公示等环节构成，明确各环节各主体的职责，保障晋级公开、公平、公正；另一方面，对于重点环节重点设计，如能力评审环节，须改变以往“员工范范述职、评委打印象分”的情况，依据能力标准要求，员工逐条进行举证述职，评委据此提问及评分，提高能力评价的针对性和客观性。

4.1.4 知道晋级与薪酬待遇之间的关系

针对晋升到不同岗位层级的员工应给予相应的奖励薪酬作为激励。因此，员工薪酬晋级体系的配套建立，进一步完善了现有薪酬机制，形成了以岗位工资、能力工资和绩效工资为主的三位一体的薪酬体系。在晋级薪酬体系的设计上，既要考虑公司工资总额的承受能力，又要考虑不同岗位之间、相同岗位不同层级之间薪酬的差距，以便于薪酬激励性的有效发挥。[4]

4.2 实践应用

以某制造企业某一线操作岗位为例，共划分为四级。岗位任职资格标准如图2所示，包括工作经历、学历要求、外语水平、职称、岗龄要求、加分项和降级项，各岗级分级设定标准。岗位能力评价体系如图3所示，根据工作分解获得的行为要点进行能力评价。岗位晋级培训体系如图4所示，根据不同层级所需培训课程进行设置。

该企业已在一线基层作业队伍中推广实施职业晋级体系，共涉及5支队伍、12个工种、30多个岗位以及5000多名员工，相应的职业晋级手册、培训手册、答疑手册以及配套办法等文件共计30余册。目前，体系推广工作运行平稳有序，已完成第二次员工晋级工作，首次晋级比例为40%，第二次晋级比例达到60%。

在对体系不断地调整与完善中，员工满意度达到了88%，参加技能鉴定的人数比例较体系实施前提高了37%，培训人数比例近98%，有效调动了员工的工作热情，增强了学习的积极性，稳定了员工队伍，工学矛盾也得到了较好的解决。清晰量化的职业通道和标准为员工在组织中的发展指明了方向和路径，由此也带来了职业技能素质的快速提升、企业人才的稳步增长以及职业化水平的整体提高。

5 推进职业化管理的措施

5.1 加强职业化文化引导

企业领导和员工要牢固树立科学的、正确的和长远的职业化管理理念和职业化发展理念。只有正确理解职业化管理的理念及其意义，才能促使员工的职业化管理和个人的职业化发展成为主动和自觉行为，职业化管理才可能建立实施并不断加快进程。

5.2 建立完善的管理机制

建立和完善各类人才职业化管理体系的同时，发挥职业晋级体系聚合功能，逐步配套完善相适应的人力资源管理模块和薪酬激励机制，形成适应公司发展的人力资源管理体制机制，使企业员工管理真正步入职业化发展轨道。

5.3 制定发展规划要切合企业实际

员工职业化管理是一项长期的、系统的艰巨工程，不可能在短期内建设完成，需要调动企业的有效资源，统筹做好科学的发展规划。同时，要加强建设后期的调研评估，实行跟踪评价，总结推广经验，不断修正改进，确保员工职业化管理体系符合公司发展实际和人才培养实际，真正成为激励员工成长成才的长效机制。

综上，职业晋级体系拓宽了员工纵向晋升和横向晋级的职业发展通道，突破单纯纵向职务等级晋升的局限性，为员工职业生涯发展提供更广阔的空间；明确了员工职业技能与知识标准，规范员工职业标准，对完善人才标准体系和人才引进提供客观依据；明确了员工培训体系和分层分类培训内容，增强培训的针对性和员工自我提升的自觉性；为员工提供了与管理职务晋升同样的地位、报酬与待遇。在建立职业晋级体系的基础之上，企业可以从员工职业素养、人才稳定性、内部激励机制等多个维度加快员工的职业化发展。

参考文献：

[1]丁秀玲.略论我国员工职业化的管理[J].南京财经大学学报，2007（01）.

[2]吴春波.华为的素质模型和任职资格管理体系[J].中国人力资源开发，2010（08）.

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关键词：国有企业；职业生涯；管理

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-00-01

2012年10月我公司承办了中国电子职业技能竞赛，比赛工种为电子设备装接工和钳工两个项目。在参赛的8家企业70名选手中，共有12名选手获奖，我公司只获得一个二等奖和一个三等奖。这对于一个拥有6百多名生产操作工人、曾经在本行业技能操作小有名气的国有企业来说，取得这样的成绩不甚理想。

导致技能水平下降的原因很多，其中不乏一些因对现有工作不感兴趣，无心学技术，但又不知自己适合干什么、自己能够干什么的员工大有人在。他们对自己的职业方向和职业目标没有一个清晰的思路。更无从谈起如何选择职业道路。为了让员工正确地认识自己、准确找到职业定位、激发员工的潜在能力。同时让企业从中发现所需人才、培养后备人才（特别是高级人才）、留住优秀人才。因此推行员工职业生涯管理应作为我们现代人力资源管理的一个新的工作重点。职业生涯管理是指企业和员工个人共同对员工职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性过程。以实现企业和个人双赢为目的管理工作。

一、国有企业员工职业生涯管理现状

1.企业和员工对职业生涯发展认识不足。近二十多年来，市场经济蓬勃发展，新思想、新观念不断涌现，但是很多国有企业在人力资源的开发和利用上远远落后于市场经济发展的步伐。没有现代人力资源管理的理念，对人的管理强调通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应，而忽视人的才能的发挥。对大部分员工来说，尚未接受过职业生涯规划的相关指导和培训，自主择业，竞争意识不强，习惯于被动接受命令。对企业组织的专业培训、岗位培训也缺乏热情。

2.岗位设置信息不透明。国有企业的人力资源管理部门与员工之间存在着极为明显的信息不对称现象，员工无法知道自己该如何努力才可以被晋升或调整到适合自己的岗位，失去了奋斗的明确目标。看不到自己的未来发展，直接导致员工的积极性及工作热情逐步丧失，造成人力资源的浪费，企业往往也因此造成了人才的流失，严重影响了员工个人和企业的发展。

3.培训开发与员工需求脱节。在培训方面，单一的要求员工服务于、适应于某一岗位或某一专业，忽视了员工自我教育和自我发展的需求，使人才资源的自我成长，知识面的拓展、技能水平的提高、工作经验的积累都受到影响。同时，培训中还普遍存在着重理论轻实践，重眼前轻长远的问题，忽视了员工的年龄层次和心理特征，培训与实践脱节，与员工的长远发展脱节，培训收效甚微，使人力资源的潜能难以释放，企业效益受损。

二、对国企员工职业生涯管理的设想

1.提高对职业生涯管理的认识，成立潜能评价中心。国有企业各级管理人员要面对新的形势和市场经济的要求，认识到实施职业生涯管理对企业和员工个人的发展都具有十分重要的意义。成立潜能评价中心，引进现代科学的人才测评技术，对员工的素质进行客观公正的评价，实现人力资源管理的现代化。针对员工的性格特点和专业特长，结合工作岗位特性，指导、协助员工选择适当的岗位。使员工重新看待自身的工作，增强员工动力，自发的配合企业开展各项工作，通过获得工作成就感，以实现企业发展所需人才的充分、合理利用。

2.规范岗位设置，增加岗位信息透明度。员工职业生涯管理要以企业岗位设置为基础，应根据企业工作流程，认真梳理岗位设置，坚持以事设岗的原则，建立岗位序列明细表，编写岗位工作标准和岗位说明书，明确每一个岗位的工作内容和任职资格，为员工职业生涯管理打下良好的基础。每个岗位的工作标准和说明书要及时向全体员工公示（能及时公布空缺岗位信息），使员工知道企业有哪些岗位和这些岗位的任职要求，以便员工根据自身的条件和特点，结合岗位变动路线图设计，规划自己的职业生涯。这样才能最大限度地满足员工的知情权，使员工看到自己在企业发展的前景，激发工作热情，提高工作积极性，促进员工和企业的共同发展。

3.构建员工职业生涯路线图，公平对待各类人才。企业应结合岗位工作标准和岗位说明书，分别设置管理人员、科技人员、技能人员三类人才成长路线图和领导干部晋升路线图。如果没有一个职业发展的路线蓝图，就容易走错路，走弯路、走回头路，影响员工的心情和成就，导致员工的努力、动力、能力不能直接作用于目标，就会产生资源、时间、精力的浪费。同时企业应对三种类型的人才要公平对待，不能厚此薄彼，以保证各类人才在各自通道上健康成长。

总之，推行员工职业生涯管理，一是为了企业，使员工能够长期服务于企业，为企业的可持续发展创造人力资源条件；二是为了员工，通过企业搭建的服务平台，使员工最大限度实现人生价值，获得人生成功，得到自身的全面发展。因此，要将人才规格、人才培训、人才使用有机地结合起来，进一步激发员工自我提高、自我发展的积极性，自动自觉地提高生存技能。变被动开发为自主开发，企业协助的双向互动的人才开发模式，充分体现员工个性化的发展方向，给真正的适用人才以广阔的展示平台，实现个人和企业的共同发展。

参考文献：

[1]窦胜功，卢纪华，周玉良.人力资源管理与开发（第2版）.北京：清华大学出版社，2008.

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论文关键词：职业生涯规划；人力资源；职业能力倾向

一、为什么要进行职业生涯发展规划

谈到职业生涯发展规划，我们有一个问题，为什么要进行职业生涯发展规划？职业生涯规划是否是必需的？我们都知道，人力资源管理是现代企业管理一个重要职能和组成部分，我们日常能感受到的人力资源管理有绩效考核、岗位调整、劳动定员、教育培训、员工招聘等等，哪里有职业生涯发展规划呢？要回答这个问题，必须提到人力资源管理的最终目的，人力资源管理的最终目的是什么？

人力资源管理的最终目的是根据企业发展战略，制定恰当、合理的人力资源发展战略，以支撑企业最终目标的实现。这就是人力资源管理的最终目标，也是为什么人力资源管理部门成为企业决策部门的一个重要原因。那么人力资源管理如何制定人力资源发展战略？就必须对企业现有的以及未来的人力资源进行合理的安排、规划与布局，以实现企业发展战略对于人才的多样性需求，这种工作就是人力资源发展规划，而青年员工的职业生涯发展规划就是企业人力资源发展规划的基础和重要组成部分。

二、职业生涯规划的几个重要概念

1.职业生涯发展规划的定义

广义上来说，职业生涯发展规划是贯穿人整个生命旅程的，即从出生到生命的终结，都会有一条职业生涯发展道路，本文只讨论人在工作阶段的职业生涯发展规划即狭义的职业生涯发展规划，因此，这里给出的企业生涯发展规划的定义也是狭义的。

职业生涯发展规划的定义：为了实现与企业发展高度契合的员工职业生涯规划所列出的各种职业目标而进行的甄别以及知识、能力和技术的发展性活动（各类培训、教育等）。

由定义我们可以看出，职业生涯发展规划首先是员工为了既定的一系列目标所进行的各类学习与培训；二是这些为员工所订立的一系列职业发展目标与培训必须与企业发展、企业战略高度契合，将个人的发展融入到企业发展的大环境中，实现个人与企业的共同发展，这样的职业生涯发展规划才是成功的和能够实现的。

有的员工会问：“我个人的发展为什么要屈从于企业的约束？我就按照我设计的道路发展不行吗？”从理论上来说，完全可以，但这种可以是有条件的，就是自己创业，自己的意志就是企业的意志，自己掌控企业的各项目标和发展道路，这类人中比较典型的就是各类民营企业家、创业家，比较著名的有巨人集团的史玉柱、盛大网络的陈天桥、阿里巴巴的董事局主席马云等等，但是这类人是比较少的，个人努力、机遇、准确的发展道路等等缺一不可，泱泱大国14亿人口有几个马云、几个史玉柱呢？因此，正常情况下我们作为企业员工，必须将自己的职业生涯发展主动融入到企业发展进程中，在实现企业发展目标中实现自我价值，个人认为这才是普通的青年员工最应选择的道路。

2.职业锚的定义

职业生涯规划的另一个重要概念叫职业锚，通俗地说，职业锚就是职业生涯规划路线中的一个个节点。职业锚的定义：所谓职业锚，就是在一个员工的职业生涯发展过程中，他不得不做出选择的时候，无论如何都无法放弃的职业发展中那些至关重要的东西。

从上面的定义我们可以看到，职业锚是职业生涯发展规划的一个重要概念，从其根本来说，就是员工职业生涯发展规划所必须经过的一些列具体的过程，例如工作班成员—副班长—班长—工区领导（部门领导）—公司三总师—副总经理—总经理，这样，不同的员工组成的不同的、相互交错的职业路线所构成的一张网络图就是企业职业生涯网络图，其上的每一个节点就是一个职业锚。

职业锚就是一个个我们职业生涯道路上的阶段性目标，这又引出一个问题，如何知道我们达到了下一个阶段职业锚的要求？比如说，新员工工作了一两年，怎么就能说他有资格到工作班负责人岗位？这就要从整个人力资源管理系统来解释了，我们都知道人力资源管理是一个完备的管理学科，包括绩效考核、员工培训、岗位管理、薪酬管理等等，通过对青年员工绩效考核，必然会形成个人的连续的绩效考核记录，从绩效考核记录可以看到一个青年员工是否具有向上提升的资格，这就是职业生涯发展规划与绩效考核的内在联系。再比如，每个职业锚都要一定的任职要求，也就是说员工的知识、技能或者经验要达到某些特定的要求，才能任职更高级的职位，那么他就必须参加各类培训、认证或者国家的考试，这又把职业生涯规划与员工培训联系起来了，可以看到，人力资源管理的每个模块都是通过这种内部联系构成了一个严密的管理系统。

3.职业能力倾向

职业能力倾向是指由员工的个人发展经历和员工隐藏的个人性格以及工作动机所决定的对不同性质职业的个人倾向，这方面的研究成果主要在西方人力资源管理学中体现，人类的职业倾向概括来说可分为：技术/职能型、管理型、创造型、自主/独立型、安全/稳定型，例如国家公务员考试所进行的行政职业能力测试就属于管理型职业倾向的一种。上述的五种分类属于总的分类，正常情况下每个人可能是一个为主兼有其他的特征，将不同员工的职业能力倾向进行区分的方法就是职业能力倾向测试，企业只有根据不同员工的不同倾向合理安排其职业生涯发展路线才能达到人力资源最大的使用效果，也才能最大限度提高员工满意度和员工忠诚度。

三、职业生涯规划的理论依据及起源

最初对于职业生涯发展规划的研究是由近代西方人力资源管理分化出来的，其核心是对个人职业能力倾向的研究，相关学科有人力资源管理理论、组织行为学、行为心理学理论等等，在职业能力测评理论的发展中，涌现出著名的例如霍兰德职业兴趣类型理论、罗伊职业兴趣类型理论、人格特质理论、人格类型理论等等，但是无论何种理论，其对于职业选择来说，基本都是不同人的选择应依据其个人兴趣、性格或者特点决定，而要准确确定个人的基于职业生涯发展的个人兴趣或者性格，必须进行相应的测试并进行归类，对于电力企业人力资源管理活动来说，重要的不是研究探讨这些理论，而是如何运用，因此，在中国研究运用较多的霍兰德职业兴趣类型理论可作为我们进行员工职业生涯发展规划的理论依据。

霍兰德职业兴趣类型理论：美国心理学家和职业指导专家霍兰德根据他本人大量的职业咨询经验，提出现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和传统型六大职业兴趣类型。每种类型在个人行为上或者潜意识中都能有所表现，作为管理者必须通过一定的测试方法（主要是）问卷调查法进行一定的测试，发现每名员工的职业兴趣倾向，并将之与企业的岗位要求和职业生涯发展的职业锚进行匹配，为员工规划合理的发展道路。

四、电力企业目前面临的人力资源环境

近年来，电网企业每年都会面向高校毕业生进行大规模的招聘，新员工增长保持了一个较高的速度，员工的学历层次、毕业院校档次不断提高，211院校、原电力工业部直属院校的员工数量快速增长，我们在为队伍得到充实、员工整体学历素质得到提升而欣喜的同时也注意到了一些现象和问题。

第一，从一些关键管理岗位的内部招聘来看，某些重要岗位在招聘时人员数量少，符合岗位要求、具有一定管理素养的备选青年员工不多；有些非电力类管理岗位应聘员工扎堆（人力资源管理、法律事务、企业管理等等），且不论这些岗位需要专门的技能或素质，单是不少才工作几年的青年员工表现的对离开目前岗位或不安于本职岗位的情况也多少反映了在人力资源规划方面我们必须要有所作为，以保证企业各岗位人才的合理储备。

第二，招聘没有形成立体、层次分明的人才队伍梯队，而目前随着电力企业的发展，各项业务发展所需要的技术已明显显现出层次性，例如随着三集五大的发展，电网实现大运行，这对电力调度、运行方式、继电保护等就提出了更高的要求，这些岗位在人员招聘时就必须要求新员工有高学历、高素质、高能力；一些非电力管理岗位例如财务管理、人力资源管理、物流管理、企业战略管理等等，随着现代企业理论在中国企业的发展和运用，其专业性和理论性对其工作有着至关重要的作用，因此也有必要引进一些高端人才。

例如，随着电网现代化、自动化程度越来越高，变电运行人员主要工作就是巡视变电设备，根据调度的指令进行倒闸操作，其需要的变电设备看护人员并没有必要一味追求太高的学历，从目前的情况来看，变电运行的缺员状况比较严重，而恰恰又是变电运行的员工最想“出来”，甚至只工作几年的青年员工也表现出对本职工作的懈怠；再比如电力电缆巡视、检修，其相关岗位需要的知识理论并不深奥，我们需要的是愿意安心在线路长期工作，具有较高的实际现场操作经验和实际动手能力的员工，而符合这些条件的大专学历的员工就可以胜任，很难想象一个国家重点院校电专业本科生甚或研究生愿意在这些平凡而重要的岗位上工作几十年。

为什么说员工学历的构成应该有层次性，并不是学历越高越好？笔者认为这需要一个经济学基本理论来解释这个问题。西方经济学认为企业生产必须有三要素：人才、资金以及土地，且这三者不具有必然的替代关系，且任何生产要素的投入必须受到一个重要规律的制约：边际效益递减规律——即增加每个单位的生产要素所得到的产出的增加量是递减的，因此企业不可能无限制投入某样生产要素，一味追求高学历人才的数量是不可行的。从现实上来看，员工的上升空间是有限的，高学历人才的个人追求从马斯洛需求层次理论来说最难以满足，因此个人追求自我价值的实现所需职位和空间的无限性和企业所能提供职位及空间的有限性之间的矛盾制约了企业人才结构不能仅仅追求员工的高学历。

上述种种情况或现象的出现，已经在提醒我们在人力资源管理工作中应注意一个重要问题：为了保证企业的长期稳定发展，确保不同岗位、不同工种有着足够人才储备，必须制定系统合理的人力资源职业生涯规划。

五、职业生涯规划原则

员工职业生涯规划是一套系统、科学的人力资源管理理论，隶属于员工教育培训管理，是我们制定企业人力资源发展规划、员工教育培训规划的起点，必须要遵循一定的原则才能制定合理、高效、有序的员工职业生涯发展规划。

科学性原则。首先，职业生涯发展规划理论起源于近代人力资源管理理论，属于人力资源管理学的一个分支科学，有一套系统、完备的科学理论及实践方法，有多种学科流派，我们必须根据其具体实用范围和企业实际情况合理选择理论工具进行安排，才能得到科学的结论，保证其结果运用的正确性。

共同参与原则。员工职业生涯发展规定有两点基本要求，一是符合员工个人特点和发展需要，二是与企业发展战略和发展目标相平匹配，由这两点要求可以看出一个科学合理的职业生涯发展规划需要员工、企业两者共同参与，职业生涯规划人员必须与员工进行充分交流沟通，一方面将企业发展要求告知员工，一方面又要合理考虑员工特点和个人发展需求，只有将两者合理结合才能制定双方都满意的职业生涯发展规划。

循序渐进原则。由于职业生涯发展规划贯穿员工全部的职业生命，因此，从员工进入企业直至员工退休，在其不同的职业阶段有不同的诉求和表现，这就要求制定员工职业生涯发展规划必须要循序渐进，根据员工职业周期，采取不同的方案。

持续学习原则。职业生涯规划是一个不断制定、修订目标，不断达成目标，不断选择新目标的连续的过程，这种过程将持续员工的整个职业生命，毫无疑问，每一个目标对员工无论是在知识技能还是在能力、理念上都有更高的要求，要想符合这些要求，就只有持续学习才能保证员工不断掌握最新的知识、不断更新思维方式，提高工作能力，也才能不断达到新的高度，因此，持续学习是保证职业生涯规划成功实现的一个基本原则。

修正性原则。由于职业生涯规划贯穿了员工整个职业生命，长达几十年的时间，随着时间的推移、企业内外部环境的变迁以及员工个人随着年龄阅历增加导致的思想认知不断的变化，其职业生涯的路线也必然会不断变化，因此，企业在制定员工职业生涯规划过程中，必须要有一定的制度和手段，在某些职业锚中发展多条路线，以便根据情况的变化对职业生涯路线进行修正，从实际情况来看，职业生涯规划规定就是一个不断制定、修正职业生涯路线的过程。

多样性原则。从组织行为学角度来看，每一个员工都是一个独立的个体，即使管理人员能够根据一些测试将员工分为不同的类型，也并不是说同一类型的员工就能采取完全相同的职业生涯路线设计，因为每个人的个性、动机、背景、认知能力都不相同，这就是导致职业生涯规定多样性的根本原因，多样性原则要求我们必须要根据每个员工的不同特点、不同发展阶段制定不同的职业发展路线，进行必要的面谈、沟通，或者为具有特殊才能的员工单独设计职业生涯路线，因此，职业生涯规划的多样性原则保证了企业每名员工都能得到良好的发展与教育。

六、电力企业职业生涯规划管理需注意的几点问题

综上所述，电力企业进行青年员工职业生涯发展规划不仅是必需的也是急切的，但是电力企业作为一个特殊性的生产企业，进行这项工作时也必须注意到一些特殊的问题。

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一、加强组织领导，完善管理机制，全力实施人才强企战略

企业的生存与发展在激烈的市场竞争中要取得主动权，不仅要靠资金和实力，更要有一支实力雄厚的人才队伍。为此，我们公司始终坚持把人才队伍建设作为企业发展的一项重要战略任务来抓，并取得了一定的成效。

一是健全组织，强化领导。为切实加强对人才工作的领导，公司及时成立了由总经理牵头挂帅，各职能部门负责人参加的人才工作协调领导小组，定期召开人才工作专题会议，研究公司人才培训、使用、奖励等方面的具体问题和人才开发利用的政策性措施。同时，为了强化对专业技术人才的服务，专门建立了由公司的技术人才骨干组成的技术委员会。总经理兼任主任，直接听取意见并作出决策。委员会定期对技术人员进行考核，根据业绩决定每位技术人员的聘任等级，从而形成了人才工作立体化的领导和管理机制。

二是完善制度，强化管理。公司积极创造条件，完善人才机制，以制度建设来激发人才的聪明才智。尤其是不断健全完善人才培养、引进、使用等方面的政策措施，如近年来先后出台了《专业技术和科研人员年薪制考核办法》、《专业技术和科研人员聘用和职称评定办法》、《设立专利基金帐户及专利申请实施奖励办法》和《改善专业技术人员工作生活条件管理办法》等制度，为优秀人才营造良好的工作、生活、学习环境提供了制度保障。

三是制订规划，明确任务。2001年，我们研究制定了“十五”期间人才工作规划，并分年度制订了人才工作计划。结合电子行业特点和公司生产经营状况，把引进和开发专业水平高、懂市场营销的人才和强化人力资源的整合作为人才工作的重点。制定了《2002-2006年人才开发规划》，对现有的人才政策作了进一步修订和完善，使人才工作思路更加符合企业发展要求。

二、坚持科学人才观，牢固树立“以人为本”的理念，扎实做好引才、用才、留才文章

一流的企业必须依靠一流的人才。21世纪是人力资源的世纪，人力资源将是企业发展战略的核心之一。公司坚持以“三个代表”重要思想为指导，坚持树立“以人为本”的理念，积极响应“人才强县”战略，着力做好引才、用才、留才文章。

一是多管齐下“引”人才。面对激烈的市场竞争，我们越来越感到企业要生存和发展壮大，就必须有一支实力雄厚的优秀人才队伍来支撑。公司一直把引进人才作为促进企业快速发展的关键，不断拓宽渠道，切实加大引进各类优秀人才力度。依托省、市、县人才网，建立企业人才网页，向全社会“求贤”信息，通过网络招聘各类专业人才；向有关职业技术学校定向引进技能型人才。同时，通过参加各类人才招聘会招聘各类优秀人才。近年来，公司多次参加省、市、县人事局组织的人才招聘活动，远赴西安、武汉、哈尔滨、杭州等地招聘人才。仅2004年通过公开招聘，就有20名大专以上学历的人才被录用，并安排在主要技术和管理岗位。

二是搭建平台“用”人才。公司一贯坚持以发挥员工技术专长来鼓励人才，为他们搭建良好的创业平台。根据人才的素质和综合能力，量才使用，用人之长，把人才放到最合适和最能发挥作用的岗位。如1990年，公司招聘了一名毕业于洛阳工学院计算机应用专业的大学生贝伟斌，贝伟斌与公司同舟共济十五年，刻苦钻研，不懈努力，为公司开发了五十多种彩电用声表面波滤波器，近百种通讯用声表面波滤波器及谐振器，为公司创造了2亿多元收入，创税利5000多万元。

与此同时，公司不断深化和拓展“德清模式”，善借外“脑”，积极开展产学研合作，目前已和国内多所知名大学及研究所建立了长期合作关系，和浙江大学生物医学与仪器科学学院共同承担了省级科研项目《基于呼吸检测的肺癌早期诊断仪的研究》，还参与了其国家863项目《基于SH-SAW阵列传感技术的海水毒污染监测系统的研究》；和浙江大学物理系合作开发《高掺镁铌酸锂晶体及相关光学元件》；和山东大学共同承担了国家863项目《化学计量比铌酸锂晶体》的研制；和哈尔滨工业大学一起开展了全息存储材料的研究；和中科院上海硅酸盐研究所共同开发新的晶体生长技术等等；另外，我们还和南京大学、四川大学在声表面波技术的研究上有着长期的合作。同时，公司积极寻求和国外的技术合作，曾先后和法国、德国的两家公司签订了产品合作开发协议，目前已开始运作。通过这一系列的合作，不仅为企业现有人才参与科研提供了平台，而且为企业的科技进步开辟了一条快车道。

三是创优环境“留”人才。公司各级领导始终坚持“以人为本”，强化人才服务理念，努力营造有吸引力的人才环境。1998年开始，我们实施了对专业技术人员的聘用及考核制度，创新对专业技术人员的分配制度和激励政策。对高级经营管理人才与专业技术人才给予一定的股权奖励，并在量化考核的基础上，确定职称等级，享受相应的职称津贴和其他福利待遇，鼓励专业技术人才以专利、技术参与收入分配，充分激活人才的创新细胞。2004年，为规范对经济管理类专业管理人员的聘用和考核，结合管理岗位和特点，公司对从事管理岗位的专业人员进行评聘，充分体现出人才的实用价值。并在有序的人才开发和管理机制中，使各类人才充分享受到实现自身价值的满足感和成就感。

同时，公司还积极创造条件，努力改善生活环境和待遇，经常与专业人才交流谈心，帮助他们解决实际困难。公司专门购买了7套公寓住房，配齐必要的生活设施，为引进高级经营管理人才和专业技术人才创造条件。每逢重大节日，公司都安排与外来人员一起会餐、谈心，关心年青人才的婚姻状况，帮助解决其子女就学、家属工作和户口迁移等实际问题。切实做到用事业留人、感情留人。

三、切实强化员工教育培训，努力为企业发展做好充足的人才储备

教育培训是造就人才的根本途径，只有搞好教育培训，充分挖掘内部人力资源潜力，努力盘活人力资源存量，才能从根本上蓄足企业发展后劲，在竞争中取胜。我们着重抓了三方面的工作：

一是突出重点，狠抓岗位培训。公司将知识、技能和素质三方面的培训作为员工教育培训工作的重点，坚持教育培训与企业发展实际相结合，力争做到“干什么、学什么，缺什么、补什么”，并对不同层次、不同岗位、不同年龄的员工，提出不同的要求。2004年度,公司培训中心按照创建学习型组织的总体部署,以“提高员工素质，适应市场发展”为目标，积极探索培训新思路，尝试培训新方法。培训重点针对干部的集中培训，聘请相关专家和教授以及有丰富经验的专业技术人员上课，公司领导亲自参与授课。同时，还通过不间断地安排高层管理人员参加有关大专院校的专业培训，使公司经营管理层的整体能力和水平得到了不断提升。到目前为止，共组织外派培训21次，参加人员达56人次；组织内部培训92次，参加人员达1650多人次。

二是强化考核管理，激发学习积极性。公司要求所属各单位，把员工教育培训工作列为工作重点，做好对培训结果的跟踪考核。自2002年以来，公司统一为员工建立了教育培训档案，真实记录员工参加各类教育培训的情况，培训档案作为员工职业发展的基础资料，为员工绩效考核、上岗、晋升等提供依据。

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云南电网公司员工素质工程的内涵

云南电网公司员工素质工程建设导入了现代人力资源开发管理的新理念——麦克里兰（McClelland）素质“冰山模型”（图1），并将此理念贯穿于员工素质工程的始终。

依据“冰山模型”，人的素质包括显性的知识、技能素质和隐性的潜能素质两部分，前者属于水面上的冰山，与工作绩效直接相关，我们能够在比较短的时间进行测量和观察。后者属于水面下的冰山，往往很难度量和准确表述，但却能对工作绩效产生更为重要、深远的影响。相比较而言，人们通常注重显性素质的培育而忽略了隐性素质，或者说对隐性素质重视不够。

为此，公司结合企业的实际和员工队伍的现状，以“一个基础、两个支持、八项任务”（图2）构建了员工素质工程的主要内容，从而较好地统筹了“冰山上”和“冰山下”、显性素质和隐性素质。

提升员工素质的关键措施

创新人才评价发现机制 人才评价是全部人事人才工作的重要基础。所谓“为治以知人为先”，如何保障企业正确的识别人才，是首先面临的重要课题。为此，公司借鉴“冰山模型”理论，从2009年起开展了供电企业岗位能力素质模型及行为评价标准的研究及应用工作。建立起了“以职系为基础，以职能为主线，以岗位为依归”，包括了5类职系、26项职能所含38项通用类能力要素和169项鉴别类能力要素、覆盖供电企业643个常见岗位的素质模型，集中反映了企业对各个岗位的员工能力素质的要求和期望。同时，配套开发了相应的岗位培训规范、培训课程、评价试题库以及测评应用系统，建立了一套科学合理的人才评价体系。

开辟多元职业发展通道 作为技术密集型企业，电网企业需要一大批员工长期在一线岗位从事技术、技能工作。然而，历史形成的惯例是一线岗位岗级低、待遇低，当员工成长到一定阶段，只有通过行政职务的晋升拓展自己的职业发展通道、提高薪酬待遇，“技术技能优而仕”，导致技术技能骨干断层，许多本身也只适合从事技术技能工作的人员，也因感觉到职业发展的“天花板”而过早产生职业倦怠。为此，公司在传统行政职务晋升的通道上，开辟了技术、技能专家职业发展通道，即在专业技术和生产技能岗位上工作的员工，职务、岗位不变，但岗级、待遇可以不断提升。其中：技术专家最高可享受到省公司正职的待遇，技能专家可享受到地市供电局正职的待遇。2011年，公司选聘技术专家50人，其中：一级技术专家1人，二级技术专家1人，三级技术专家5人，1-4级助理技术专家43人。2012年，选聘技能专家8人，其中：一级技能专家1人，二级技能专家3人，三级技能专家4人。极大地激发了广大技术、技能岗位员工立足本职干事创业的积极性。

健全员工培养开发体系 首先，建设教育、培训“双系统”。通过培训系统的建设，组织大规模、体系化、针对性的业务技术培训，解决员工知识、技能等显性素质的提升问题；通过教育系统的建设，潜移默化、长期熏陶，解决员工价值观、企业文化、职业道德、性格特征等深层次的隐形素质的矫正和提升问题，两者协同推进，促进员工素质稳步提升。其次，打造高端人才的“摇篮和孵化器”，2008年采用产学研协作中少见的“两站合一的模式”建设博士后、研究生工作站，一些科研成果已在公司系统得到应用。第三，启动持证上岗工作，推动员工的专业化、职业化进程。2008年，公司从制度标准体系、组织管理体系、资源保障体系、激励约束体系四个方面构建了全员持证上岗管理体系，先后获得了专业技术资格、特种作业、安全培训、电工进网作业许可、电力行业特有工种职业技能鉴定等几个主要证书的培训取证资质。新建了5个国家职业技能鉴定站点，形成了覆盖水力发电、火力发电、供用电、电力建设的工种门类齐全的职业技能鉴定网。第四，2009年在云南省首家建立了竞赛获奖员工直接晋升相应职业资格的制度化机制，截止到2011年底共计119名员工获准晋升相应职业资格。

优化激励约束措施 根据马斯洛需求层次理论，以及电网企业安全生产的极端重要性，在传统的考核、表彰、奖励的基础上，开展了员工现场生命自救互救培训、员工辅导计划、“和谐温馨”变电站建设三项工作，高度契合了公司现阶段员工在安全、心理和情感方面的不同需要。一是建立员工现场生命自救互救培训机制。公司2009年针对意外伤害高发的工种和最易发生的意外伤害，在综合医学、消防、地震、动物研究等方面知识的基础上，编著了17.9万字的培训教材，实行全员轮训并规定安全生产管理人员和一线员工必须取得培训合格证书方可上岗。二是实施员工辅导计划。建立了员工心理在线评测系统，编印了《员工心理自助手册》，针对“近期发生职务、岗位变动，出现情绪波动的员工”等12类重点人群，开展员工心理疏导，建立帮助工作机制。三是从强化人文关怀入手，推进“和谐温馨”变电站建设，提高了员工的归属感、幸福感。

完善组织管理机制 借用“工程”管理的方法和工具，遵循目标指标化、任务项目化的思路，形成包括工作项目、内容、主办部门（单位）、协办部门（单位）、责任人和督办人的健全的任务目标体系和任务落实体系，逐年逐级分解下达项目推进计划。其次，突破员工队伍建设单一或过度依赖人力资源部门的传统，制定相应的管理、考核和评估办法，把员工素质工程开展情况纳入组织绩效管理，形成公司统一领导，人力资源部门归口协调，各部门齐抓共管、上下联动的工作格局，职能部门、基层单位共同承担起建设员工队伍应有的职责。第三，为提高认识水平，掌握工作信息，共享工作经验，通过会议动员部署、现场调研辅导、建立联络员工作网、编制专门工作简报、借用外脑合作开展课题研究、通过内外媒介交流等有效措施，建立开放共享的合作机制，为“工程”的顺利推进提供了重要保障。

员工素质工程取得的主要成效

提高员工素质 人均素质当量：2011年公司主业在岗合同制员工（母公司口径，不含县公司）人均素质当量达到0.93，比2008年提高了0.4个点值。人才密度：2011年公司人才密度达到93%，比2008年提高了近10个百分点。其中：文山、保山、德宏供电局等10家单位的人才密度已经达到100%。高技能人才比例：2011年公司高技能人才比例达到83%，比2008年提高了11.53个百分点。全员培训率：2011年公司系统培训总人次为437430人次，人均年培训学时72小时，全员培训率达到99.33%，同比2008年上升了2.46个百分点。其他关联指标：2008-2011年，公司员工中产生省部级以上技术能手102人，云南省技术状元18人，特别是电力行业特有工种的持证上岗率大幅提升，2011年达到98%，同比2008年增加了23个百分点。员工的论文获奖数、科技进步奖获奖数、知识产权获取数、QC成果获奖数，都在持续较快增长。

强化基础管理 员工素质工程的开展，进一步健全了人力资源方面的数据、指标、台账，规范了相应的制度、标准、流程，革新了人力资源管理手段、方法和工具。2008-2011年，公司先后组织编制了人力资源职能战略、五年规划和分年度行动计划，完成了省、市、县三级组织架构一体化调整，厘清了各级各部门的管理职责和工作界面，完成了工资分配制度结构性改革，启动实施了全员绩效管理工作，出台了规范劳动用工的系列文件，修编了人才评价管理制度，健全了教育培训体系，特别是信息化建设取得重大进展。公司人力资源管理工作基本上实现了一体化、规范化、信息化。