公司发展战略范文
时间：2023-03-13 18:45:23
导语：如何才能写好一篇公司发展战略，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
B公司主营业务为活塞产业，是国内惟一一家以内燃机活塞作为主导产品的上市公司，公司成立于1951年，自上世纪80年代开始，连续二十多年主要经济指标列全国首位，是国内活塞行业的领军力量。
本文以B公司外部环境和内部条件分析为依据，对B公司发展战略的制定提出了意见和建议，通过战略匹配制定了公司战略，并建立了战略实施的支撑体系。
关键词：B公司 公司战略 战略匹配
1、中国活塞行业现状和分析
近年来，中国汽车工业飞速发展，目前，全国大小活塞厂家总的来说120 多家，其中销售收入超过500 万，产量超过10 万只的尚不足30 家。大多数活塞企业设备和技术落后，规模经济和规模效益较差，产业集中度低已严重威胁并成为制约活塞企业生存和发展的主要问题。近几年，跨国公司逐步完成了在中国境内的产业布局，世界排名第一的公司在上海成立了全球研发中心， FM也在上海，青岛等建立了生产基地，日本阿特公司也进入了湖北和广州并建立生产基地。
可以看出，国内活塞行业发展环境竞争激烈，机遇与挑战并存。
2、B公司发展战略环境分析与选择
2.1 B公司的主要顾客群和细分市场
B公司是国内最大的活塞专业生产厂家，在国内有着成熟、广泛的营销网络；在海外市场，也有着自己较为稳健的发展路线和固定的客户。
表2 -1 按区域细分市场的结果（国外）
细分项 需求特点
区域因素 美洲 欧洲 亚洲
外观质量要求高 可靠性要求高 价格要求适中
用户类型 OEM 售后
综合质量要求高 价格要求适中
产品用途 轿车 卡车 农机 工程机械
结构复杂，动力要求适中，可靠性高 结构复杂，动力性能要求高 结构简单，要求可靠性好 要求寿命长
动力性能好
表2-2国内用户分类原则一览表
分类原则 类别 特点
按照用户性质划分 主机用户 汽车厂、发动机厂、内燃机厂等装机用户
配件用户 社会维修配件经销商、外贸公司销售商等
2.2 B公司实施发展战略的SWOT分析
2.2.1 B公司优势分析(Strengths)
B公司的优势主要表现在六个方面：(1)市场和品牌优势；(2)拥有国内同行业最强的技术、试验和检测能力，产品研发突出；(3)拥有国内企业最强的生产能力和在国内市场拥有No.1的市场份额；(4)拥有配套的原材料资源优势和循环经济优势；(5)在国内具有比较完善的销售网络，能够快速反应；(6)作为上市公司，有较广阔的融资渠道。
2.2.2 B集团公司劣势分析(Weaknesses)
(1)地理位置上的劣势，交通欠方便；(2)与国外企业相比，产品研发能力、劳动生产率、生产设备自动化程度低；(3)国际市场占有率低、国际知名度较小 缺乏国际化销售网络运作经验；(4)技术人才的缺乏都制约着企业的发展。
当今社会属于人才的社会，由于活塞设计需要大量的高技术高知识型人才，对于地处偏僻的B国有公司来说，如何吸引并留住人才一直是一个很大的问题。
2.2.3 B公司机会分析(Opportunities)
(1)国家将汽车零部件列为当前优先发展领域；(2)经济形势稳定向好，轿车市场发展迅速，市场购买力增强；(3)重、中型载货汽车市场快速增长；(4)国际汽车及发动机巨头实施全球采购。
2.2.4 B公司威胁分析(Threats)
(1)主机厂和经销商为了自身竞争需要，将降成本的压力直接转嫁给各配套的汽车零部件企业，供应商面临原材料涨价和产品降价的双重压力；(2)关税下调和人民币升值刺激进口；(3)国外公司利用其品牌和资本优势来中国投资建厂、建立技术研发中心；(4)活塞产品技术升级压力大；(5)国际贸易地区化趋势明显。随着各大世界活塞巨头相继落户中国，国际贸易地区化的趋势越来越明显，竞争环境越来越恶劣。
2.3 B公司企业总体发展战略选择
通过SWOT即PEST分析，结合公司实际情况，公司总体应该选择集团规模化、一体化和联盟的发展战略。
2.3.1 集团规模化战略
集团规模化是企业追求规模经济和技术进步的产物，规模化生产和规模化经营使企业不断追求技术进步，追求规模经济，从而进一步推进企业向集团化发展。因此，公司当前应适度规模扩张，把企业做大是活塞企业规模化经营的必然要求。当务之急是要找准市场定位，通过市场研发和市场渗透，联合重组，积极开拓国际国内市场，从而扩大有效产能。在现有78条生产线年产销3000万只活塞的基础上，通过加大轿车活塞的研发配套力度，走大集团化道路，用规模效应参与国际竞争。
2.3.2 一体化战略
企业纵向一体化战略可细分为前向一体化战略和后向一体化战略。在活塞行业市场饱和的情况下，活塞产业价值分布存在向下游销售终端和上游源头资源集中的倾向。(1)前向一体化战略，设法获得分销商、零售商的所有权或者加强对它们的控制。B公司的产品档次日益提高，面临的竞争对手是国外的一流活塞企业，要保持和扩大市场份额，必须做好相关组件的配套生产，如活塞环、活塞销、缸套、摩擦副组件、轮毂、模具等； (2)后向一体化战略，设法获得供货方公司的所有权或增强对其的控制。在利用山东电解铝粉的优势资源—魏桥铝业和电力资源的同时可考虑缸套、机体，曲轴等黑色金属的产业链的建立，按照铝产业链和铁产业链展开业务。
篇2
【关键词】工程监理；环境分析；发展战略
1 引言
我国监理制度建立以来，建设监理这一新生事物在许多工程项目的建设中愈加重要，它加快了我国工程建设行业的现代化发展程度。工程监理行业也出现了一大批业务精通、恪守道德、实力突出、公信力较好的监理公司。当然，当前工程监理行业发展方向仍需明确，部分人员素质不高，管理方式粗糙，体制亟待改进，竞争力缺乏等问题仍然较为严重。从行业发展的战略高度来看待工程监理公司目前的问题和发展的途径，引入先进的管理理念和技术对工程监理公司进行不断变革，找到我国工程监理公司合理的、科学的发展战略，不断开拓创新局面，不断建设阳光型的工程监理公司。
2 工程监理公司发展的内外部环境分析
2.1 工程监理公司发展的外部环境分析
一般来看，当前影响工程监理公司发展的外部因素主要有：
2.1.1 政治与社会因素的影响。一是工程建设管理上存在许多问题。如执法监督不到位，工程监理工作方式过于监督。我国工程监理大多数属于施工现场监理，而且主要是对质量问题的监控。在施工现场中的工程监理，往往受到建设单位的干预，使得工程监理公司不能够完全独立公正开展工作，工程监理公司的职权受到阻碍和限制。二是相关政策、法律、法规缺乏力度，不完全符合现实情况。三是在工程监理中责任划分以及承担程度的区分不明确。工程质量好坏是工程监理需要承担的主要责任，许多地方对于质量事故其责任区分不够公正和明确。四是政府职能部门多头管理，使得工程监理公司的资质都要多头审批，极为繁琐。五是当前工程监理理论体系较为混乱。
2.1.2 收费较低的影响
工程监理公司的收费由于受到多方面限制，使得监理费用较低的状况影响了其对高层次人才的引进，导致工程监理工作整体质量不高，人员素质较低，工作效率低下；这又导致了低质量的工程监理服务，低质量的服务加剧了低价格的趋势。这样一种恶性循环导致整个国内工程监理行业出现了许多不良的倾向。
2.1.3 市场分析与竞争状况
一是当前工程监理市场环境较不规范。工程建安里公司在承接监理工作时为了获得标的，往往竞相压价，恶性竞争，其报价可能远低于行业标准和国家规定，忽视了项目本身的正常费用；这从客观上必然影响到工程监理工作的质量。二是进入新时期以来，国内许多工程监理公司缺乏国际竞争力，面对国外同行的竞争缺乏应对之策。
2.2 工程监理公司发展的内部环境分析
一般而言，当前影响工程监理公司发展的内部因素主要有：
2.2.1 工程监理公司的内部体制约束。当前，许多工程监理公司仍然没有完全实施现代企业制度，仍然附属于一些科研机构、高等院校甚至是政府部门，行业格局混乱，市场竞争能力较差。
2.2.2 工程监理公司内部机制僵化。机制不活，工程监理的管理和服务就难以跟上，当前许多工程监理公司存在一些管理混乱和责任感不强的现象，这主要是由于内部管理制度不健全，管理方式落后，管理程度不规范，一些必要的监督机制也尚待健全。
2.2.3 工程监理公司的总体战略规划不明确。工程监理公司往往都有着强烈的市场发展要求，须从多阶段、多方位、多层次、多领域、多区域、多元化的方向进行战略规划。
2.2.4 工程监理公司经营问题。许多地域保护主义相对仍较为严重，越权管理现象较多，工程监理的市场竞争不公平、不公开、不公正的情况还较多。
2.2.5 工程监理公司人才供需矛盾较为突出。中国经济的高速发展，导致工程项目增长迅速，工程监理单位资质较低，工程监理人员素质不高，业务不熟练，收费不合理。相关人才的供需水平远远落后于行业的发展，人才队伍建设与开发任务较为严峻。
2.2.6 工程监理公司的品牌战略存在问题。工程监理公司在当前竞争较为激烈的情况下，品牌优势不突出。因此工程监理公司要取得比较优势，就必须培育出一批实力强的工程和员工。
2.2.7 工程监理公司抗风险能力不强，企业精神匮乏。工程监理公司大多为中小企业，其资金实力较弱，遇到较大的经济赔偿或行政处罚时其抵御风险能力较弱；同时，许多公司缺乏奋发图强、不断进取的企业精神，目光短浅，经济挂帅。
2.2.8 工程监理公司多元化发展建设不足。要提高我国工程监理公司的管理水平和投资效益，提高其综合竞争力，就必须走规模化、集团化经营道路，形成大型多元的工程监理咨询公司发展机制，尽快提高公司发展的多样性。
上述问题及其成因充分反映了我国工程监理行业的发展现状，一方面我国工程监理公司发展较为迅速，有很强的扩张潜力；另一方面我国工程项目对监理工作需求量较大，前景广阔，但是工程项目方与工程监理方的种种矛盾影响了行业的不断发展。
3 工程监理公司发展的战略选择
工程监理公司的发展战略可以帮助公司了解其优势与劣势所在，剖析公司发展的内外环境与条件，帮助公司迎接未来的机遇与挑战，提供公司未来明确的发展方向与愿景，使得公司中每个员工认可公司的宗旨并愿意为之奋斗。因此，工程监理公司发展战略选择的过程中要注意以下三个方面：
其一，工程监理公司应当明确战略目标。许多工程监理公司由于发展较快，往往忽视对发展战略目标的明确，战略管理意识不强，许多工程监理公司往往没有对自身的规划，监理业务做得好就做监理，招投标做得好，就做招投标。对行业缺乏远期分析，企业短视行为明显。因此，工程监理公司的管理者应当从事务性工作中解脱出来，重点考虑公司未来的发展任务、方向与愿景；引导企业走向正确的道路，走向它应当走向的道路。
其二，工程监理公司应当在对自身清晰分析的基础上制定战略。一些工程监理公司喜欢跟风，虽然也在做战略规划，但是往往缺乏科学的方法。工程监理公司由于其所处行业的特殊性，更加应当将发展战略建立在对内外机会、威胁、优势、弱势的准确把握、论证和分析的基础上，既分析其他企业成功的经验，更要走自己的发展道路。
其三，工程监理公司的发展应当在做大与做强中找到平衡，而不是单纯追求规模。工程监理公司的发展在今天看来，做大往往是其强烈的内在推动力，但实际上，如果没有核心竞争力，很难产生深层意义上的规模效应。因此，工程监理公司在制定发展战略中除了清晰认识到自身资源与能力之外，还应当使企业外部环境、内部条件和经营目标这三者之间达到动态平衡，把握好前进方向。对于多元化和专业化的道路选择，工程监理公司应该该有自己的基本判断标准，根据市场情况和资源状况选择多元化或专业化发展之路。
参考文献
[1]梁庆. 重庆交通工程监理咨询公司发展战略研究[D].重庆大学，2008.
篇3
一、物流公司发展环境分析
从宏观角度来看，近年来我国经济保持了稳定增长的态势，无论是工业生产、国内贸易、进出口，还是固定资产投资，均保持了较好的增速，使得社会物流需求规模不断扩充。与此同时，政府对物流业发展也愈来愈重视。自2009年起，国务院便颁布了《物流业调整和振兴规划》[1]，为物流业发展指明了方向，也体现了国家对物流业发展的关注。整体上来看，国家对服务产业的重视程度与日俱增，并将物流业作为重点内容。各级政府也集体响应，出台了相关政策及措施，为物流业改革的提供了支持。随着居民生活水平的不断提升，社会事业建设稳步前行，为物流业发展创造了一个良性环境。相关法律、法规的不断健全对物流业也起到了有效的引导作用，让物流业朝着“低消耗、低排放、高产出、高效益、高科技含量”的方向发展。总体来看，物流产业已经进入了一个黄金发展期，但对于物流公司而言，其市场竞争压力也越来越大。这就要求物流公司能够制定出差异化战略，为客户提供个性化服务，使自身核心竞争力不断提升，从而在市场上竞争中占据一席之地。
二、物流公司发展战略选择分析
物流公司需要结合自身实际情况及市场环境筛选合适的发展战略。通常情况下，物流公司发展战略类型主要涵盖了以下几种：多元化战略、扭转型战略、防御型战略及增长型战略。在战略制定方面，应该优先考虑资源整合、品牌、服务、经营业务等元素，上述元素将直接影响到企业发展程度。通过协调这些元素，使其相互促进，为公司发展提供动力[2]。对于刚成立不久的新物流公司，则要优先考虑内部各项功能实现及管理协调，以形成层次化、鲜明化的业务体系。特别要注意在发展初期对主要业务方向进行控制，避免经营行为与整体发展目标出现偏离，并且要对重点风险因子进行针对性防范。近年来，我国物流市场逐渐与国际市场开始接轨，且相关客户需求也变得愈来愈多元化，很多生产企业及贸易企业都将自己的物流业务进行外包，这给物流公司创造了很大的业务机遇。在这种背景下，为了进一步巩固公司发展，就需要采取集中化战略，针对某个领域进行深入业务拓展，战略上做到“由点及面”扩散。为了让公司战略得到良好的实施环境，在战略制定过程中，还要充分研究相关政策，从政策入手，尽量获取优惠，进一步降低公司运营成本，以创造更好的经济效益。
三、物流公司发展战略具体实施策略分析
1.加强平台建设
对于现代物流公司而言，信息技术水平从一定程度上决定了其竞争实力。因此，物流公司在发展战略制定时，要重视信息化平台建设，做出完善的信息化系统规划。通过信息化平台将报价服务、货运服务、订单处理、在线支付等功能进行整合，为相关业务开展提供信息化技术支持，以提高流程效率，为客户拓展创造出有利条件，并为客户提供更为优质的现代化服务，以巩固与客户之间的合作关系。除信息化平台外，物流公司还应该加强技术平台构建，将GPRS、条码技术置入日常业务流程当中，并引入中自动化包装加工设备、强装卸设备，以提升仓储作业质量，保证信息服务的准确性。
2.完善内部管理
通过完善内部管理，让物流公司对相关业务进行梳理，从而优化业务流程，提升业务效率。首先，要对业务审批流程进行简化。公司可采取扁平化管理方式，将部分权力赋予业务部门，以充分发挥业务部门的专业能力，并为业务部门创造出决策空间，让业务部门可及时对客户要求应对，同时也可从一定程度上缓解高管人员的负担[3]；还可从业务利润、绩效等方面对业务部门实施具体考核，起到督促作用。其次，要完善供应商管理。公司内部需要建立健全的供应商筛选标准及合作机制，以便对供应商深入了解。对于优质的供应商应该建立长期合作，使其成为公司资源，为公司战略目标实施奠定基础。再者，要加强财务管理。通过有效的财务管理工作，降低公司运营风险，为资金安全提供保障，预防资金链断裂。同时，要根据业务合同落实相关收款工作，提升资金运转速度，促进原始资本积累。另外，还要加强客户投诉管理，并构建出业务操作标准化流程，进一步提升公司业务服务水平，以此来吸引更多的客户。
3.注重服务创新
随着市场的不断发展，客户的类型也在不断增多，其需求也逐渐变得多元化。在这种多元化服务要求下，物流公司需要坚持业务、服务创新。因此，物流公司在保证基础物流服务质量的前提下，还要对市场进行全面分析，将客户潜在需求充分挖掘出来。根据自身资源，不断拓展业务面，将各类服务于物流链整合起来，从而形成一条多元化的服务链条，让更多客户的需求得到满足。甚至物流公司可为长期合作伙伴定制针对性的物流解决方案，使相关服务达到更高的层次，进一步加深彼此之间的合作关系。
4.大力开拓市场
物流公司在保证基础业务顺利开展的同时，还要大力拓展市场，通过构建客户资源库、加强市场销售队伍建设、加强品牌建设等，将自身优势充分体现出来，以吸引更多的客户。除了发展新客户外，公司还要重视老客户的维系，对客户实施层次化管理，筛选出核心客户，建立良好合作往来关系。
篇4
关键词:氧化铝;DT公司;宏观调控;发展战略
中图分类号:F27
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)03-0050-01
1 研究背景
2008年美国次贷危机爆发,全球经济下滑。尽管西方国家实施了一系列的经济刺激计划,但从目前情况来看,效果并不明显。原铝终端用户如汽车行业、建筑业等行业情况依然低迷,用铝需求不足也导致铝库存持续走高。这种严峻的全球经济形势无疑抑制了原铝的需求。作为原铝的主要原材料――氧化铝,其需求形势变化自然也不难推测。2008年国内氧化铝产量达到2278万吨,2009年1-6月份,全国氧化铝产量1062万吨,同比下降4.6%。氧化铝价格在08年初尚在4000元/吨左右,年末降到2000元/吨以下,整个氧化铝行业陷入困境,呈现全行业亏损状况。DT公司于2002年登记注册,现注册资本金2.55亿元。主要从事铝土矿的开发和冶金级氧化铝的生产、销售。设计产能30万吨/年,现只投入了一期项目,产能为15万吨/年。公司自2008年下半年以来持续严重亏损,金流枯竭,如何在这场危机中走出困境,先求生存,再谋发展,调整公司发展思路,科学制定发展战略成为公司一项重要而又紧迫的任务。
2 公司内外部环境分析
2.1 宏观经济环境分析
美国次贷危机引发全球金融危机不断发展,世界经济增速显著放缓。我国政府及时调整政策策略,实行积极的财政政策和适度宽松的货币政策,并提出了十项具体措施以及4万亿投资计划,对国民经济的止跌回升起到了关键作用。2008年全年国内生产总值300670亿元,比上年增长9.0%。全年CPI上涨5.9%,涨幅比上年提高1.1个百分点。央行2009年宏观经济形势分析报告显示, 2009年二季度GDP同比增长7.9%,CPI同比上涨-1.5%,当季新增人民币贷款2.8万亿元;上半年GDP同比增长7.1%,累计CPI同比上涨-1.1%,人民币贷款新增7.4万亿元。宏观经济正处于企稳回升的关键时期,但国际国内不确定因素仍然较多。
2.2 行业竞争环境分析
(1)现有竞争者分析。
随着中国加入WTO和全球经济一体化进程的推进,氧化铝受到来自国外竞争者的巨大威胁。由于国外诸多矿业及铝业巨头在资源、成本等方面具有明显的竞争优势,加之欧美经济受金融危机的影响较大,有色金属需求明显下降,氧化铝呈现供过于求的局面,美国世纪铝业公司、印度国家铝业公司、俄铝联合公司等巨头作为主要的国际竞争者,对国内氧化铝行业发展带来较大威胁。中东地区以其能源优势,在建和拟建氧化铝和电解铝规模很大;俄罗斯铝工业具有电价低的优势,这些地区的铝工业都将对我国铝工业构成重大威胁。在国内,截至2008年底,作为央企的中国铝业公司,中国铝业氧化铝产能为1108万吨,占全国总产能的比重下降到35.10%。
(2)潜在竞争者分析。
在DT公司所处的西部地区,中铝集团、中电投集团等中央企业掌握着铝土矿、煤炭等主要资源。中铝集团南川分公司一期80万吨/年氧化铝新建项目投产,中铝集团贵州遵义尚稽80万吨氧化铝正在兴建、中电投集团贵州遵义“务正道”120万吨氧化铝项目正在规划设计。预计未来几年,西部地区氧化铝产能将迅速扩大,达到345万吨/年。
(3)供应商议价能力分析。
在氧化铝的生产成本中,铝土矿和煤炭占了氧化铝生产资料成本的80%比重,其供应的稳定性和价格对氧化铝生产成本的控制举足轻重。
就国内铝土矿资源来讲,我国现有的铝土矿资源仅够维持不到20年的生产期限,由于DT公司地处西部内陆,运输成本较高,对当地铝土矿和煤炭资源依赖性很强。同时公司周边配套资源不足,导致原燃料采购价格较高,且在质量与数量上都得不到相应的保证,所以当前情况下,铝土矿、煤炭等主要原(燃)材料供应方的讨价还价能力远远优于DT公司。由于氧化铝行业已经呈现供过于求的局面,加之国际竞争激烈,所以顾客的讨价还价能力非常强。
(4)替代品分析。
到目前为止,尚无可替代氧化铝的产品出现。
3 公司内部环境分析
3.1 公司生产能力分析
公司主要从事铝土矿的开发和冶金级氧化铝的生产、销售,氧化铝作为电解铝的工业原料,产品单一,标准化程度高。公司采用先进的拜耳法进行冶炼,工艺和设备都很先进。
有两个不足之处,其一是公司设计产能为30万吨/年,而现在只投入了一期项目,产能为15万吨/年,而国际、国内新建的大部分氧化铝厂的生产规模基本都在60万吨以上,DT公司在行业内并无规模优势。其二为公司一期工程建设时已考虑了二期扩建部分投资,一些公用设施均按年产30万吨设计,现在生产中呈现出大马拉小车的现象,增加了资产折旧,虚耗了公司利润。
3.2 公司的成本分析
2006年至2008年由于原材料及燃料价格上涨,加之铝土矿等原材料品质不断下降导致单耗增加,氧化铝单位成本呈上升趋势;2009年公司减产运行,缺乏资金购买优质原材料而消耗库存品位低材料,各项单耗继续升高,单位产品固定费用摊销额增大,单位成本居高不下。如果公司在现行市场条件下按照满负荷组织生产,则直接材料成本为2617元/吨,完全生产成本为3414元/吨,距现有市场销售价格2600元/吨(2009年9月)仍有相当的距离。而国内主要氧化铝企业完全生产成本在2200元/吨左右,从行业对标的角度看, DT公司单位生产成本在行业内缺乏竞争力。
3.3 公司的效益分析
DT公司于2005年12月开始进行带料试车,2006年2月生产出第一批合格的氧化铝产品,公司在2006年和2007年均取得了较好的经济效益,分别盈利3699万元和2468万元。
2008年因国内氧化铝产能的急剧膨胀,供需矛盾凸现,加上由美国次贷危机引发的全球金融危机的影响,氧化铝价格暴跌,氧化铝行业经营环境急转直下。由于经营状况日趋恶化,DT公司自2008年9月下旬开始调整生产经营方式,10月份开始限量生产。因产量小,流程中在产品氧化铝量却非常大,且公司基本上停止了对外采购业务而以消耗库存原材料为主,因此原辅材料价格下跌对公司销售成本影响不大,相反因公司产量仅为满负荷生产时的1/4,材料的消耗特别是燃料动力的消耗增幅较大,导致单位产品成本高居不下。公司2008年亏损5219万元,2009年1-8月累计亏损10292万元,预计全年亏损近15000万元。
3.4 矿业资源分析
2008年,政府将A县某矿山资源给DT公司,矿山资源储量2867万吨,公司取得采矿许可证,目前完成矿山设计,处于建设初期。根据估算,该矿山投产后矿石成本约230元/吨。按照现行外购同品位铝土矿合同价格290元/吨计算,每吨矿石可节约成本68元/吨。矿山每年可产20万吨矿石,每年可节约采购成本1360万元。按照现行外购同品位铝土矿合同价格290元/吨、近期储量为200万吨计算,矿山价值估计为5.8亿元。如果剔除矿石成本215元/吨,储量200万吨经济效益达1.5亿元。
4 公司战略的确定
DT公司的长期战略是抢占矿产资源、扩大规模、降低成本、强化管理、树立品牌,增强产品的竞争力,在氧化铝行业中逐步做强做大。对于公司目前的所处的环境而言,公司的当务之急是解决产品生产成本高于行业成本的问题。
从以上的分析可知,市场渗透战略只能利用现有的产品去打开市场,然而现有的产品成本远远高于市场价格,所以市场渗透战略在目前来说对公司的发展是不可行的。而产品开发战略是针对现有市场开发出新产品,抢占市场,对于氧化铝产品本身而言,是一个标准性的产品,只能通过各种技术提高各项物理指标,对目前氧化铝市场价格低迷,需要降低生产成本而言无关痛痒。收缩战略对于一个求生存求发展的企业来讲,主观上根本不能接受。
篇5
【关键词】发展战略；特许经营；五力模型；内外部环境；特许权
随着同行业的竞争者的逐步增多，竞争越来越激烈，某公司扩大生产，并且生产出更多品种的产品，业务领域逐步扩张，在纵向一体化战略的前提下，实现产品多元化战略。某公司调整企业经营方向，参与国际化竞争，逐渐向全球扩张。随着同行业竞争者逐渐增多，竞争日趋激烈，某公司扩大生产，生产出更多品种的产品，逐步扩展了业务领域，在纵向一体化战略的前提下，某公司在调整业务方向之后，实现了产品多元化战略。
1 公司发展战略分析
为了向全球扩张，某公司开展了特许经营业务，实行了收购策略。2013年初，某公司收购了M公司，不过由于某公司收购成本过高，根据案例描述，我们可以简单看出某公司内部存在些许劣势：
其一，会计处理方法过于随意，不够严谨，缺乏成本控制。公司内部员工也没有经受过完善的培训，特许商们也没有受到关于“店外”经营的正常培训，使得特许商们总是赔钱，也因此不愿意再发展这一特许经营业务。
其二，没对使用者提供技术支持。某公司的加盟业务不像D公司那样对使用者提供技术支持，反而某公司会向加盟方兜售设备或技术，以换取利润。这种做法显然有问题，但却成了其公司内部一个“天经地义”的做法，这在长期会损害加盟者的利益。
其三，生产成本过高，又因董事会不够成熟，在这方面一直没有找到良好的解决方法，造成利润和收益持续下降。此，许多分析家们都对这次收购不太看好。
某的主要竞争对手是D公司，它的竞争对手在国际上都是实力强大的国际公司，在国际市场上都占有很大份额，因此，某公司正与他们竞争，竞争市场份额。
2 五力模型分析
2.1 同行业之间的竞争
D公司是某公司最具实力的竞争者，其核心业务是零售店；A公司提供的产品种类丰富，核心业务是甲产品，市场范围遍及全球。这两所国际公司，拥有较大的国际市场范围，占有很大市场份额，在一定程度上威胁到了某公司的发展。
2.2 潜在进入者的竞争
不仅有一些小客户正在进入零售业，而且还有不少的便利店也正在挤占零售店的市场份额。这些新进入者的进驻，务必会对某公司的市场份额造成压力。
2.3 潜在替代产品的竞争
市场上迎合消费者的替代，随时都会对甲产品而言是一种威胁。
2.4 供应商的议价能力
原材料供应商集中程度高，多为固定供应商，若供应商要求抬高原材料的价格，某公司将很难拒绝或寻找替代供应商。原材料替代性较弱，公司不能寻找替代原材料，议价能力受限。
2.5 购买者的议价能力
随着市场多元化发展，消费品是市场竞争压力大，产品类型多，消费者的可选择余地大，使得消费品市场，买方占主导地位，这势必对产品的售价有着极高的挑战。
3 公司外部环境分析
某公司面临的优势在于，生产实现了机械化，提高了生产效率，降低成本；分店遍及各大城市，扩大了销售范围；产品种类丰富，味道和质量是最上乘的，受购买者喜欢；公司实行纵向一体化的发展战略，不仅对市场活动内部带来了经济性，还进一步熟悉了上游或下游经营相关技术的机会，有助于基础经营技术的开拓与发展，甚至还能降低供应商的议价能力，降低采购成本，提高经济效益。
某公司面临的劣势在于，由于业务结构，总折旧与摊销支出增加。从某公司2014年三个季度（2月份、5月份、8月份）的收益表中可以看出，该公司的折旧及摊销费用逐季增加，这在一定程度上影响了公司的利润。某不提供网上订货，现今社会，许多顾客更喜欢在网上购物以达到方便快捷的目的，某公司只提供实体店售货的方式，也就将一部分喜欢网购的客户拒之门外；收购公司使某支付了太多的金钱，给某公司造成了一定的财务负担，加上收购公司所进行的的会计处理错误，诱发了一系列的经营决策错误。
4 公司面临的机遇
1）年长、富有人群对于消费偏爱，实体店在继续及占着零售店的市场份额。新店建立费用的下降将提高投资收益率，并有利于向小型市场的渗透，这一产业趋势，给某公司的发展带来了很大的机遇。
2）随着零售店的逐渐增加，促使人们对零售店也到处可见，甚至在医院中也可以见到。绝大多数的零售店都在调整其菜单，以提供更加便捷服务。
3）某公司与N公司的合作，为某公司提供了网络信息存储解决方案，该系统极大地改进了店主和总部之间的通信。
5 公司面临的威胁
D公司拥有的分店数远多于某公司，某在销售领域又面临着A为竞争对手，D公司随后还提供了在线订购，而某公司却连网上订货服务都没有，这对某公司来说也是一大威胁。
因此，某公司应该采取一定的应对措施，在竞争中运用自己的优势，突出自己的特色，争夺市场。
6 企业内部的劣势分析
根据案例描述，我们可以简单看出某公司内部存在些许劣势：
其一，会计处理方法过于随意，不够严谨，缺乏成本控制。公司内部员工也没有经受过完善的培训，特许商们也没有受到关于“店外”经营的正常培训，使得特许商们总是赔钱，也因此不愿意再发展这一特许经营业务。
其二，没对使用者提供技术支持。某公司的加盟业务不像D公司那样对使用者提供技术支持，反而某公司会向加盟方兜售设备或技术，以换取利润。这种做法显然有问题，但却成了其公司内部一个“天经地义”的做法，这在长期会损害加盟者的利益。
其三，生产成本过高，又因董事会不够成熟，在这方面一直没有找到良好的解决方法，造成利润和收益持续下降。
7 特许经营存在的问题
某公司是典型的由总店向分店做无形资产的有偿转让。在特许经营中，特许人主要从销售特许权、收取后续特许费、销售产品的毛利中取得收入。首期加盟费应确认为无形资产，因为：（l）它符合资产的定义。（2）它符合会计要素确认的基本标准即：可定义性、可计量性、相关性和可靠性。（3）对特许经营权的确认也符合国际会计准则委员会在《无形资产准则公告》中的确认标准即：无形资产在促使未来经济利益预期流入企业方面所起的作用，以及无形资产有效的发挥这种作用的能力能够证实；存在充足的资源或其有用性可以证实，使得企业能够获得预期流人企业的未来经济利益。
后续费用是在日常生产经营活动中支付给特许方的管理费及产品加价，由于管理费用和产品加价是在持续经营中分期发生且发生金额具有不确定性，相当于支付给主管部门的管理费和在采购产品中支付的议价，因此应在发生时分别确认为管理费用和采购成本。广告基金就是企业自行支付的广告费用，按照现行制度规定应在发生时确认为销售费用。
特许经营权作为无形资产入帐后是否要在其有效期限内分期摊销的问题，主要集中在摊销年限、摊销方法及账务处理。如果规定了期限，则根据合同约定的期限进行摊销。摊销方法采用直线法，摊销的帐务处理要设置无形资产、累计摊销和无形资产净值，参照固定资产折旧方法分别反映无形资产原值、摊销金额和摊余价值；特许经营合同如果是永久的，则采用挂帐法不予摊销。
【参考文献】
篇6
关键词：马航；航空市场；重组；政府津贴；战略漂移；研究
随着全球经济一体化进程的加速，国际上不同区域、不同国家间的贸易往来、贸易合作更加频繁，世界经济联系更加紧密，亚洲、欧洲、美洲乃至全球经济已形成一体。一个地区甚至一个国家发生的政治、经济、战争、金融危机或者公共事件危机，可以透过“蝴蝶效应”波及全球。可见，全球经济联系密切，当重大经济危机发生并广泛流行时，任何国家均难独善其身。因此，对世界经贸活动、经济合作与发展的关注与研究愈显重要。
放眼世界航空业，航空市场一向竞争激烈，刚刚过去的2012年，全球航空市场重组氛围活跃，全球航空市场正在发生巨大的变化。世界航空界如何透过资本重组举措来扭转所面临的市场困境是一个值得关注的话题。亚洲航空领域的马航数年前也遇到较大的营运挑战，为此，本文通过剖析马航的营运环境来探寻马航市场发展战略以提升其竞争力，适应环境变化，走出困境，重塑品牌。
一、全球航空业竞争激烈，马航资金链断裂影响经营
2006年，掀开报纸映入眼帘的不乏有马航的信息报导，可谓马航的一举一动牵动众人之视线。马航从2005年起就已开始实施其重振企业的诸多举措，如人员自愿遣散计划，停止购进空客计划，出售其KL总部，停飞不盈利航线，新开辟盈利潜力大的航线，推出低价优惠机票，强化俱乐部计划，追讨欠款等措施。所有这些行动的目地就是为企业筹集资金、降低成本、止亏增盈、走出困境。我们也看到这些方案的实施已在某些方面显现出其积极的效果，值得肯定，令人鼓舞。因此，马航也数次更新其2007年的盈利预测。
亚洲资产管理公司基金经理米兰达说：目前，要扭转一家航空公司的业绩是一项艰巨的任务。这话是有相当道理的。尽管马航对其未来预测充满信心，但这并不影响我们从另一个角度去探讨其存在的问题及其发展战略。其实，在笔者看来，马航存在的问题主要有：缺乏核心竟争力；资金链断裂影响经营；内部管理缺失导致一系列问题；油价攀升带来的影响；区域乃至全球间航空市场竟争的加剧带来的冲击等。
放眼寰宇，2006年全球资本市场异常活跃，企业并购热潮风起云涌，锐不可挡。据报导统计，2006年上半年全球企业并购金额创新纪录，达1万8千300亿美元。另外，由于西亚危机持续，油价居高不下，将促进全球能源业企业的并购行为，竟争会更加激烈。因此，也将对航空产业产生巨大的冲击力。与此同时，航空业本身也引发新一轮并购热潮。香港国泰航空吞并港龙航空可说是航空业并购潮的，国泰一举获得香港往返中国内地的23条航线，令行业刮目相看。此举将产生一系列的连锁反应，将进一步加剧区域间乃至全球航空业的竟争。可谓“城门失火，殃及池鱼。”
另一方面，随着全球经济一体化的进一步发展，许多国家也在进一步开放其经济领域，航空业也将更加开放，正如开放的天空。可想而知，竟争会更加激列。同时，各国企业也可以在巨大的国际经济舞台上施展才华，展现风采。就航空产业而言，其蕴藏的市场潜力是非常巨大的，就看企业如何去迎接挑战、发掘并获得发展机会。但这并不是一件容易的事。这就要求企业要具有一定的技能、实力去逐鹿寰宇、采星摘月。
由于中东危机绵延，美国经济放缓，将影响大马的出口产业，不利于拉动制造业等产业的经济增长。而在区域间的经济环境，如中国、新加坡、韩国等国家则显示较好的经济增长势头，这对于衬托大马经济的增长将起到辅助作用。另外，随着第九大马经济计划进程的推进，对于进一步提升大马经济的稳步成长也将起到很好的促进作用。
尽管马航在使尽浑身解数艰难地支撑亏损局面之际，亚航则对未来表示出相当的乐观，这与上述的分析显示是一致的。亚航将于5年内购进92架空中巴士，至2008年亚航将有99.8%的新飞机，这将进一步提升亚航的服务水准和竟争力。届时，亚航的产品或许是“价廉物美”的典范，无疑会对马航的国内外航线产生冲击。
二、马航“战略漂移”致亏损巨大，重组资金缺乏
在马航本身，存在诸多问题困扰其发展。首先，马航因苦于亏损困境资金匮乏，需约40亿令吉来维持企其业务运转，资金缺口颇大。因而，马航终止购进空客计划，脱售其总部大厦来筹集资金。尽管政府给予马航高达10亿令吉的重组津贴，马航也获得其母公司马航控股（PMB）的融资资金8亿5千万令吉，也不足于满足马航对资金的需求。在今后相当的一段时间里，马航都会感受到资金的压力。
其次，马航的内部管理有待加强。据报导，马航已其前任CEO及相关企业，要求其赔偿马航的巨额损失，从中可看出内部管理的缺失也是马航亏损的主要原因之一。马航2005年蒙受超过12亿令吉的巨额亏损，可见，管理层的反应显得滞后，未能采取相应措施来阻止或减少其亏损。冰冻三尺非一日之寒，管理远滞后于马航给予公众的感觉。
另外，马航的发展战略及人力资源的管理也值得推敲。马航最早定位于“商务舱导向”，然后转型至“休闲与业务导向”，为摆脱亏损困境，进而与亚航大打价格战，亚航为此极为不满。亚航首席执行官曾扬言：“如果问题无法解解决，亚航准备退出与马航的合作关系。”最近，马航又大幅提高其燃油附加费，导致机票上扬高达25%，这对于消费者而言是难以接受的。此举措将侵袭到消费者的利益，影响消费者对马航的信心，对大马的旅游业和马航本身也都将产生一定的影响。马航贸然推行此方案，给人的感觉是止亏心切，转嫁亏损，并不是一部文笔流畅、优美自然的改革篇章，甚至给人有“拔苗助长、杀鸡取卵”之感。可见，马航的市场定位模糊，似乎给人感觉其已产生“战略漂移”。
三、马航调整国内外航线，大幅裁员
从2005年8月起，马航将其近100条国内航线交予亚航经营，给公众感觉为其角色转变，马航由“国家航空”变为“国际航空”；而亚航则由“私人航空”变为“国家航空”。马航的这种“纯利润型航线”战略，在未来的航空市场的竞争中并不令人乐观。此外，马航也停飞或将要停飞往返中国西安、上海、成都等地的航班，同样，此举不但会影响大马的旅游产业，也将影响马航在中国的市场拓展。
截至2005年底，马航共有雇员2万2千余人，为摆脱亏损困境而推行的“自愿离职计划”至今年中期裁减4千余人。此计划耗时长，进展缓慢，效率低。人力资本运营的目的是吸引并留住优秀人才，使其发挥最大的效能。裁员不是企业人力资源管理的终极目标，如何吸引优秀员工到马航来和全面提升马航雇员的素质与效率方是马航的当务之急和重要所在。
马航处于高速增长且竞争异常激烈的市场中，马航唯有透过加强自身的管理、重建企业的核心竞争力方能继续参与航空领域市场的竞争。单纯靠政府的政策倾斜或出售资产、裁减员工、停飞亏损航线等方式来进行改革是不够的。尽管在某些方面已呈现出好的迹象，但可以说是治标不治本。
按照市场运作的经济规律，政府不可能长期支持某一企业，也支持不了。在中国，政府必须推行国有企业改制就是最好的佐证。众所周知，温室里蕴育不出馨香的花朵。企业只有置身于竞争的市场中，才能显示出其生命力与英姿；也只有参与市场竞争才能使企业更好地发展壮大。
四、马航应透过重组来推进改革，重塑马航的品牌形象
笔者也注意到，马航或一些研究机构非常关注其明年财测，并数次上调或更新马航2007年盈利预测。笔者认为预测并不重要，重要的是马航应制定并实施一套切实可行的改革方案，重塑马航的品牌形象。
马航为摆脱困境而进行的企业重组将是一个长期的过程。笔者认为，马航应借此次重组作为企业改革的突破口和起点，全面推进企业的改革。
马航可从企业赖以生存的根基因素着手，全面反省或更新企业的使命和战略目标。重点加强管理层及公司治理结构规范化的建设，凸显人才引进和资本重组的重要性。作为一家国际航空公司（马航的国内旅客营业收入仅占其总营业收入的11.2%），拥有足够的国际管理人才显得极为重要。正如一个国际商人必须持有Passport 和 Visa一样。马航只有进行资本重组和融资工作，才能为其筹集到足够的发展资金。
笔者认为，马航应制定一个切实可行的发展计划和清晰的改革方案，这对于重塑马航的形象和筹措资金非常重要。其一旦被公众认可且增加对马航的信心，则资金问题将迎刃而解。马航是一个庞大的企业，部门人员众多，加强企业文化建设是非常重要的。马航要持续发展，没有文化的支撑是不行的；同时，加强人力资本运营的管理和企业生产运作制度的系统化建设也刻不容缓，三者缺一不可。这有助于提升企业的效率，降低成本。
五、马航应重视个性化服务的开展，全力打造企业的核心竞争力
马航应继续加强市场推广及品牌传播，要吸取西安航线因市场宣传失策而导致停飞的教训。强化产品的差异化策略，马航成功夺得Skytrax主办的“2006年最佳经济舱奖”也显示产品差异化的重要性。此外，马航也应注重品牌建设，以文化支持品牌，使品牌渗入社区，走进千家万户。继续加强与政府有关部门的合作，为振兴大马的旅游业、促进大马经济的发展做贡献。
马航应建设一个完善的空中网络体系，以使国内网络连接国际网络，正象互联网络一样。马航也应融入国际航空业之中，这就要求马航既要参与航空业的竞争，又要与其进行合作。要重视与SIA，、Air Asia、国泰、中国及欧美航空公司等的合作。在资金允许的情况下，可与其结成战略联盟，以减轻或分担风险压力。
马航要重视客户的管理工作，建设一个管理客户的开发、维系、发展的系统，此举可同时进行品牌维护，起到一箭双雕之作用。马航可继续强化其类似“Enrich”计划，并使其丰富多彩。在未来的航空市场，顾客的个性化服务将显得更加重要，谁能更好地满足顾客的需求，谁就将拥有更多的顾客。
因此，在未来，当人们在乘坐飞机时，不仅仅是在体会一种快捷、方便、安全、舒适的旅程，更多的是在享受一种文化，刻录一种回味，这就是航空产业核心竞争力的最高境界。
六、结语
纵观全球市场，近几年美国金融危机、欧债危机波及世界上多个地区，在今后一段时间也将对世界经济产生影响，全球经济复苏仍将面临诸多挑战。因此，世界航空领域重新布局的趋势明显，航空业界资本市场兼并重组行为仍将延续。航空企业为此应积极面对市场竞争的挑战，兼并重组不是世界航空企业发展的目标，航空企业应透过资本重组举措来加快创新的步伐，强化企业的管理，打造具有特色的航空产业核心竞争力。
笔者相信，只要马航励精图治，坚持改革，打破条条框框，营造企业的创新氛围，重视人力资本的运营，全面推行科学管理，加强企业文化建设，重塑企业的品牌形象，集腋成裘，马航定能走出困境，翱翔蓝天，一展英姿。
参考文献：
[1]菲利普·科特勒：营销管理.第九版 .[M].上海：上海人民出版社，2002.
篇7
关键词：HC公司 外部环境分析 发展战略设想
HC公司经营的产品有速冻水饺、速冻汤圆、速冻小笼包、速冻煎饺、速冻粤式点心、速冻蔬菜、保鲜拉面、保鲜泡菜等，产品来自中国内地。公司独家国内知名速冻水饺品牌“SY”产品，负责该品牌在香港地区的销售，公司服务的客户包括香港的各大商超和部分餐饮酒楼，也通过内地的食品企业为香港超市的自有品牌提供OEM代加工。目前OEM产品的业务量逐步上升，已经成为公司重要的订单和利润来源。
1.宏观环境分析
1.1地理和政治环境分析
香港地域狭小而人口众多，是国际金融中心之一。由于地方有限，香港农产品主要依赖内地进口，虽然也有少量香港本地农作，但自身的农业占整体经济比重几乎为零。食品主要依赖进口，而内地是其食品主要供应地区。改革开放以来，国内的经济经历了长时间持续性的高增长，经济环境有了很大的改善。同时一些香港企业考虑到成本因素，已经将原来设在本港的加工厂北移，这些都使得内地对港出口食品量逐年增加。目前香港经营内地食品的贸易公司数量众多，竞争异常激烈。但随着近年来人民币汇率的不断提升，国内劳动力成本的逐渐增加，通货膨胀所带来的农副产品价格的全面上涨，这些都促使了内地出口食品的价格的持续走高，一些以入口内地食品为主要业务的香港中小食品贸易公司受到了前所未有的压力。
香港是一个没有贸易障碍的免税港，政府在经济方面干预很少，并且一直坚持维持低税率的政策，以鼓励贸易和生产。资金流动障碍极少、同时政府很少干预薪酬与价格、产权观念牢固、维持了低程度的规管，连续第16年被美国传统基金会经济自由度指数获评为“世界最自由的经济体系”，香港的政治环境非常有利于中小企业在港的发展。
1.2 经济环境分析
食品行业属于非周期性行业，所以对于整个行业来说受到周边大的经济环境的影响不是很大。但速冻食品行业，由于其特殊的加工工艺，产品从生产储存运输销售，必须全程采取零下18度的冷链控制，因此在生产和流通环节对环境和设备的条件要求相对较高。也是受到这些条件所限，速冻食品的销售环节需要依赖超市等拥有冷冻储存和陈列的地方来完成。这些就决定了，经常去超市购物的消费者是该类产品最主要的购买群体。据以往经验，香港经济好时，超市新鲜食品的销售额将会提升，速冻食品的销售也会随之增加。相反，经济较差时，相当一部分人会选择去街市等比较平价的菜市场消费，而主要依托超市销售的速冻食品的销售也会受到影响，转而下降。
经历了之前的次贷危机，目前香港的经济已经开始复苏。根据香港特别行政区政府2010年8月13日的《二零一零年半年经济报告》显示，2010年上半年，香港本地生产总值按年实际增长7.2%，其中批发及零售业在2010年第一季度较去年同期增长了17.2%。该组数据说明香港经济的回暖已经使得市民逐渐走出金融危机的阴影，并且开始增加消费，经济环境对HC公司今后的发展有利。
香港是比较开放的国际化都市，世界各地的食品可以自由进入，对于特定地区的产品，在一定时间内由于各种经济因素的改变而使产品成本增加，竞争力减弱的情况还是有机会出现的。就HC公司而言，由于产品完全依赖内地工厂生产，所以国内经济环境的变化对产品成本将产生直接的影响。目前由于人民币升值、国内劳工成本的增加和通货膨胀造成原材料涨价都直接导致HC公司产品成本大幅提升。
目前香港进口内地食品的成本正逐年升高。HC公司成立至今，人民币兑港币已经累计升值将近20%，仅汇率方面的影响已经使公司的产品成本增加了五分之一。同时，速冻食品行业又属于劳动密集型企业，劳动力成本占企业总成本比例较高。中国拥有着庞大的劳动力规模，并且长期维持世界最低工资的成本优势，这些使得中国制造在国际竞争中处于极为有利的地位。但近年来，随着国内的劳动力成本不断上升，速冻食品等劳动密集型企业都受到了劳动力成本增加带来的压力越来越大。加上国内通胀压力较大，农副产品的价格不断的上升，这些因素都直接导致了HC公司的进货成本不断增加。
国内经济的持续增长也带动了国内内需市场的启动，目前国内消费市场的逐渐成熟，消费能力的提高，和对产品品质的注重，已经开始吸引部分原来依靠出口为目标的厂家开始注重国内市场的销售，这样必然会影响其对出口的重视。对于HC公司来讲，如果能抓住国内市场目前的机遇，以香港为基础，选择进口高品质的产品去内地销售，将有可能成为公司将来的另一个利润和销量的增长点。
1.3社会环境分析
香港受到英国100年的殖民统治，但社会上仍然保留了相当浓厚的岭南文化，市民的饮食习惯也以粤试传统食品为主。HC公司销售的主要是中式食品，从饮食习惯上，比较容易被香港市民接受。同时由于人们的生活节奏越来越快，收入越来越高，速冻食品等快速消费品开始越来越多地受到销售者的接收和青睐。
由于整体生活质量相对内地较高，所以香港市民比内地人较注重食品安全和健康。从长远来看，食品消费量巨大，同时要考虑到运输、保鲜、稳定供应等诸多因素，因此中国内地将仍然是香港的主要食品供应地。而现阶段如何在香港市民心中树立产品健康安全的良好形象，是经营国内品牌食品企业所面临的主要社会问题。
1.4技术环境分析
HC公司主要从事食品贸易，食品行业目前已经开始越来越多的运用到先进的生产技术。HC公司的上游供应商对食品的加工技术的运用，可以对某个产品的前景造成较大的影响，例如速冻汤圆生产技术的出现，其方便食用，味道更加香糯，使得北方传统的元宵产品几乎完全退出市场。制冷技术的提高和冷藏技术和产品的普及，使得速冻食品行业在90年代开始得到了迅速的发展。而目前微波技术已经开始逐步运用到快速消费食品行业，相信通过技术改良和成本的降低，微波的冷冻食品将来可以在食品行业大有作为。
1.5竞争环境分析
HC公司最初是通过国内产品发展起来的，在HC公司创立之初，香港速冻食品主要由香港本地几个知名品牌主导，内地品牌产品在香港速冻食品市场份额相对较少。2002年之前以上品牌在香港市场占有率和消费群体都比较稳定。由于各品牌主要在香港经营，都投放有大量的媒体广告，工厂也都基本集中在广东沿海地区，因此以上这些品牌生产成本和经营成本都相对内地较高，产品市场零售价格也高于内地同类产品，而且差距相当明显。当时“SY”品牌虽然在内地已经是速冻行业的名牌产品，但凭借着其生产规模大，内地原材料及人工成本较低等优势，其售价上远远低于以上香港品牌的产品。HC公司就是看准这一时机，认识到速冻水饺等这一类传统中国食品的市场需求正在不断地增加，如果引入国内品牌产品，以低廉的价格进入香港市场，将会有一定的发展空间。经过洽谈，HC公司取得了“SY”品牌速冻食品在香港的经销权。HC公司凭借着“SY”水饺、汤圆产品的价格优势，以低于市场价格20%的促销价格迅速的抢占了部分速冻水饺和速冻汤圆的市场，并很快成为了香港水饺和汤圆市场的第二大供应商，其水饺和汤圆的销售量仅仅低于市场原主导品牌“湾仔码头”和“利川汤圆”。随着经营的发展，公司又逐步增加了“速冻蔬菜”、“保鲜拉面”、“保鲜泡菜”。为了适应香港市场的需要，也推出了部分虾饺、烧卖等“粤式点心”产品。伴随着HC公司业务的开展，香港市场的竞争也开始变得更加激烈，各品牌纷纷展开低价促销策略，加上近年来人民币升值，和劳动力待遇的提高，使得HC公司原有的优势正在逐步消失，市场增长在最近两年开始放缓。
通过对国内品牌产品的，使得HC公司对国内生产企业有了一定的了解，同时在和超市的合作过程中，HC公司逐步开始帮助超市为其自有品牌提供OEM产品。OEM合作方面，HC公司主要负责按照超市的产品要求寻找合适的国内厂家，谈妥生产条件和价格后，由HC公司负责采购，然后将产品配送给香港的超市。在OEM产品方面，HC公司面对的竞争相对较小。这里面主要原因是，香港本地的各大品牌厂家都比较注重经营本品牌的产品，对超市的OEM还不太重视；同时各知名厂家也担心贴牌产品的销售会影响本品牌产品在香港市场原有的市场占有率。但HC公司通过调查发现，国内存在大量愿意为国外企业提供贴牌加工的食品生产厂家，香港品牌的冷淡和国内工厂的重视，为HC公司帮超市寻找工厂OEM创造了机会。OEM产品销售一直以来都比较稳定，一方面是因为超市比较重视自己的品牌，会主动推广自身品牌产品；另一方面由于超市本身在香港具有较高的知名度，所以虽然都是内地产品，但打着超市品牌旗号的OEM产品就比较容易被消费者接受。
2.计划实施HC公司的发展战略
2.1对目前增长快、利润高但销售量占公司销售比重较小的拉面、泡菜等产品，扩大销售面，增加商场的铺货率。
2.2加强与超市在OEM产品方面的合作。
2.3对销售量大市场占有率高的产品如速冻煎饺、速冻水饺可以考虑和国内品牌知名度不太高，但是又具有一定生产规模的速冻食品生产厂家合作，由其贴牌推出HC公司自己的品牌产品。
2.4大力发展休闲食品等利润较高的产品，以增强企业的竞争力。HC公司通过对市场的考察和对超市销售产品的调查研究，发现花生类产品香港销售量较大，但是市场上产品主要是产自印尼的“万里望”和产自成都的“天府花生”，而中国主要优良花生产地山东花生却少有销售。针对这一市场情况，公司决定同国内花生厂携手推出HC公司自有品牌的花生产品，目前产品设计已经完成，同超市也已签订销售计划。
2.5开发海外市场，由于中东地区对速冻蔬菜需求量较大，可以香港作为发展转口贸易的基础，然后同内地生产企业一起增加出口产品的业务。
2.6内地市场发展潜力巨大，消费能力逐渐增高，HC公司可以利用身处香港的有利条件，挑选国外品质较高的食品进入内地销售。
篇8
论文关键词：战略发展，行业分析，商务中心
目录
绪论.............................................................................1
第一章上海阿波罗大厦有限公司概述. ..............................................9
1．1公司发展历程..........................................................9
1．2公司现状..............................................................4
1．3公司面临问题与挑战....................................................7
第二章
公司外部环境分析 .........................................................8
2．1宏观环境分析..........................................................8
2.1.1经济环境...........................................................8
2.1.2政治环境...........................................................9
2.1.3技术环境...........................................................9
2.1.4社会、文化、人口与地理环境........................................10
2．2商务中心行业环境分析.................................................10
2.2.1商务中心的定义....................................................10
2.2.2商务中心行业的技术特徵............................................11
2.2.3商务中心行业的经济和生命周期......................................17
2.2.4波特五力竞争模型分析..............................................23
2．3市场竞争对手分析.....................................................28
2.3.1雷格斯（Regus）...................................................28
第三章
公司内部环境分析 ........................................................30
3．1产品与技术分析.......................................................30
3.1.1产品线............................................................30
3.1.2新点开发能力......................................................32
3.1.3产品开发能力......................................................32
3.1.4服务质量控制能力..................................................33
3．2市场与运营分析.......................................................33
3.2.1细分市场分析......................................................33
3.2.2市场研发能力......................................................33
3.2.3运营管理能力......................................................34
3.2.4商业模式..........................................................34
3．3公司财务分析.........................................................34
3．4公司文化与人力资源分析...............................................35
3.4.1公司文化..........................................................35
3.4.2人力资源概况......................................................36
3.4.3组织管理问题......................................................37
第四章
公司SWOT分析 ...........................................................38
4．1公司的机会与威胁.....................................................38
4.1.1潜在机会（O）分析.................................................38
4.1.2潜在威胁（T）分析.................................................38
4．2公司的优势与劣势.....................................................39
4.2.1公司优势（S）分析.................................................39
4.2.2公司劣势（W）分析.................................................39
4．3SWOT矩阵.............................................................40
4.3.1公司SWOT矩阵......................................................40
第五章
公司战略实施措施. .......................................................43
5．1确定战略.............................................................43
5．2优化组织结构.........................................................45
5．3加强开发延伸性产品...................................................47
5．4强化人力资源管理.....................................................48
5．5积极收购与兼并.......................................................51
结束语..........................................................................52
篇9
【关键词】SWOT；SH公司；战略实施；服务；产品；成本领先
引言
战略管理就是规划企业的未来，是关于企业总体发展方向、未来发展目标、实现目标的途径与政策的选择。企业经营的基本目标是赢得高于平均利润的投资回报率。当一个企业成功地形成与实施了别人无法替代的价值创造时，它就能获得竞争优势。
1、SWOT分析
SWOT是由英文优势（Strengths），劣势（Weaknesses），机会（Opportunities），威胁（Threats）的第一个英文字母构成。优劣势分析主要着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，机会与威胁分析主要分析外部环境的变化对企业可能造成的影响。SWOT分析的核心是：抓住机会，强化优势，避免威胁，克服劣势。SWOT分析的目的在于：分析企业目前的业务领域是否适合企业的经营，是否能够建立持久的竞争优势。优势-劣势-机会-威胁矩阵（SWOT矩阵）是帮助管理者制定如下四类战略的重要匹配工具：SO战略、WO战略、ST战略和WT战略。优势-机会（SO）战略是一种利用企业内部的优势去抓住外部机会的战略。企业的管理者都希望企业可以利用自己的内部优势去抓住和利用外部的机会。企业一般应首先采用WO、ST、WT战略从而为采用SO战略创造条件。因此，当企业存在重大劣势时，应该努力将其克服并将其变为长处；当企业面临重大威胁时，应该努力回避它，以便集中精力利用机会。劣势-机会（WO）战略是利用外部机会来改进自身内部劣势的战略。有时企业存在一些外部机会，但企业内部的一些劣势却妨碍它利用这些外部机会。优势-威胁（ST）战略是利用企业的优势回避或减少外部威胁的影响。但这并不是说，企业在前进中总要遇到威胁。劣势-威胁（WT）战略是一种旨在克服内部劣势和避免外部环境威胁的防御性战略。如果一个企业面对许多外部威胁和内部劣势，那么它可能真正处于不安全的危险境地，因此，它可能面临着在被收购、收缩或宣告破产等战略间做出选择的处境，或为自身的生存而奋斗。
由此可见，SWOT分析应该看成是一种管理过程，要求企业的关键人物在作SWOT分析时共同参与研究。它让管理层将注意力集中在影响业务成长与发展的关键因素上。SWOT分析是战略规划的典型分析方法，其核心是寻找影响企业发展的重要环境机遇与威胁，以及企业的内部优势与劣势，以便在战略制定中对内部资源与能力和外部机遇有效地匹配。
2、SWOT矩阵构造
构造SWOT矩阵包括以下一些步骤：1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。
SO战略：SH公司可利用自身的优势去抓住外部良好的机会，SH公司在业内有着良好的口碑，管理骨干经验丰富，有着较稳定的货源渠道，因此如果努力发展进出口业务会对SH公司业绩的提升很有益处，这包括产品和服务的同时开发，尤其是在国家努力把上海建设成为四大中心的前提下，SH所拥有的机会将更加明显。
WO战略：中国外贸的持续增长及国内消费市场的日益成熟为SH公司的出口、进口业务提供了良好的发展机会，因此SH公司正好可利用其外部机会加强业务的学习，提升自身的沟通能力，另外，外部机会对SH公司的销售收入的增长有一定的促进作用，在SH资产规模不变的情况下，有利于提升SH公司的总资产周转率，从而使SH公司克服低净利润率，而努力提升总资产周转率来提升SH公司的总资产报酬率，使SH公司的综合盈利能力能处于行业平均以上水平，而其关键是要努力控制SH公司的运营成本，以使其维持甚至提高SH公司的净利润率水平。
ST战略：SH公司的面临的威胁对SH公司的最大危害就是成本的增加，尤其是汇率的波动和退税率的不确定，而这是所有中国外贸公司共同面临的威胁。但SH公司可利用公司气氛和谐等优势，加强部门间的业务交流、沟通，使得公司内好的做法可以在全公司内流行。另外，SH公司必须打造自己外贸服务的核心能力以此来规避SH公司面临的威胁，这就需要SH公司学会团队学习，因为团队学习是协同校正的过程，是开发团队能力的过程，这种能力会创造团队成员真正想要的成果。
WT战略：WT战略是一种旨在克服SH公司的内部劣势和避免外部环境威胁的防御性策略，因此SH公司可通过为和客户发展良好的关系而增进知识的举措培育客户对SH公司的忠诚度，对客户遇到的困难要有努力为其解决问题的决心，进而同时也增进自己的知识，使其积累，在日后能更好地服务客户。SH公司又可在积累的过程中创新自己的服务模式并拓宽业务平台。
3、SH公司战略实施
3.1服务和产品并举开发战略的实施
本文所指的服务开发战略主要指进出口中的业务的开发，就是SH应客户要求其出口或进口的服务，但对产品的质量、价格等没有决定权。出口主要内容包括：订仓、商检、报关、仓储、收汇及退税，有时甚至为客户提供风险调查报告及融资服务；进口主要包括产品归类，政策咨询、开证、报关、仓储及付汇等服务，有时甚至为客户提供免税申请及相关融资服务等。而且应客户需求，SH公司已开发出各种不同类型的服务方式，如物流，金融及市场营销等三大服务体系。物流服务包括：一般仓储，保税仓储，订仓，门到门交货（DDU或DDP），门到门保险等。金融服务包括：开证、收付汇、出口退税、远期结售汇、出口信用保险、出口信贷、保理及国内信用证等。市场营销包括、样品展示、展览会、客户介绍及营销策略设计等。SH公司服务特点在于围绕进出口业务，整合各种公共服务（如银行、海关及物流）并使之成为SH公司特色的服务。同时，SH公司的服务又是建立在SH十几年来的航天信誉的诚信及相对强大的经济基础上的。所以，SH公司服务开发的重点就是要从原有一般服务出售者向外贸物流及金融的全面解决方案提供商的转变。通过为客户提供最大价值的服务以实现公司的最大价值。而要完成这一大转变需要在以下几方面下功夫：1.调查现有客户对公司的服务需求，并结合公司的资源和能力为客户设计方便、快捷、成本理想的物流及金融服务。2.要和客户经常有效沟通，对发现的问题予以及时解决，并通过预防管理和减少应急管理使类似情况不再发生，从而提高客户满意度。3.及时收集各种政策、市场信息，作为客户的经营活动的参考信息，从而帮助客户成功。
自营产品是SH未来发展的基石，我们可以通过业务进一步树立SH的主营产品。业务既是一种服务，也是SH从一般服务出售者向解决方案提供商转变的重要物质基础。其业务过程是一种了解产品了解市场的最便捷的方式。绝大多数SH的自营产品都是先有业务，然后通过业务人员的努力，使产品逐步成为SH的主营产品。如汽车蓄电池的出口，美能达项目引出的模具塑料加工及组件装配项目，金属制品项目，中央空调项目，太阳能项目及风力轴承项目等。作为产品的提供商，SH公司的主要任务是根据客户的需求为客户选择合适的供应商，并为客户提供区域性的生产信息，包括地区原材料的供应情况、工厂的生产能力与质量等。SH作为产品的供应商，其本身并不生产产品，产品开发战略要在以下几方面努力：1.从事各项市场调查来了解消费者的需求，为客户提供主要市场的潮流信息。如国外各种的展览会为SH公司收集市场信息提供了一个很好的渠道。2.在工厂生产过程中提供技术援助，确保产品的质量和各个生产环节都遵循客户的生产要求。3.根据客户对于原产料的需求和不同地区的供应能力进行匹配，与客户共同选择最佳的采购供应商，执行无边界生产，实现产品的增值。
3.2成本领先战略的实施
卓越的效率、卓越的品质、卓越的创新和卓越的客户响应是实现成本领先战略的条件。自2001年始，国有外贸企业占全国进出口的比重直线下降，我们从很多媒体中都可了解到，大多数国有企业都有低效、缺乏革新的通病，因此很多国有外贸企业逐渐消亡。SH公司采取的激励机制和普通国有企业的“大锅饭”有着较大区别，虽然以目前SH公司的规模来讲，尚属于合理，但是，要保持SH公司的竞争优势，必须在成本领先战略上狠下功夫。
3.2.1卓越的效率
效率的经常性的改进，是达到卓越赢利能力的必要条件，由于中国外贸产业的竞争异常激烈，因此卓越的效率是其能生存下来的前提。但公司在实践中经常碰到这样的问题，某个部门的工作失误造成的损失无法给其他部门提出警醒，致使同样的错误重复发生，因此使公司的整体经营效率下降，究其原因公司部门之间缺乏有效的沟通，如某个部门的单证员在LC议付时，因经验的欠缺，导致出现了重大的单证问题，造成了潜在的不收汇风险，但这种教训未能在全公司总结，导致重复的事情时有发生。为此SH公司应经常召开部门之间的业务、单证交流会互相讨论如何提升业务处理效率，并保持部门之间的良好沟通，鉴于公司有着和谐的气氛，因此部门之间沟通本应比较融洽，但因缺乏有组织的针对业务之间的知识流，个人、部门的能力无法转换为公司的组织能力。
3.2.2卓越的品质
由于SH公司无专门的质量部门，因此品质的保证主要靠业务员和工厂的沟通，而服务品质则靠公司的整体服务的提升，卓越品质的实施首先要选择合适的供应商，为此，SH公司专门有供应商调查制度，但目前还处于初级阶段，重形式轻实质，另外在产品的生产和提供服务过程中，SH公司控制的力度有待加强。SH公司要获得卓越的品质，首先，要建立一套完善的供应商选择制度，确保供应商的选择更加安全可靠。其次，建立组织对质量的承诺，使质量管理深入每个SH公司员工的心理，绝对不要有错了改正就行了的心思，要在一开始就把事情做对。设计考核质量的方法，尽量做到全面、科学、合理。最后，设立目标与设计激励方式，寻求对公司员工的投入，主要是让员工加强学习，建立学习型组织，并鼓励SH公司各部门间的协作。
3.2.3卓越的客户响应
为了实现卓越的客户响应，SH公司必须比竞争对手更善于识别和满足客户的需求。必须按照客户选择的时间和愿意支付的价格向客户提供他们所需要的东西，只要这样做不危及SH公司的长期赢利能力。在提高顾客响应的实践中，客户响应时间的概念越来越受到重视。客户响应时间是指产品递送到顾客手中或服务完成所需的时间。因此其对公司的知识管理要求比较高，公司员工必须在提供服务前，对产品涉及的海关、商检的要求等信息的收集，并随时了解政策的新变化，以使一切过程都在监控中。为此，SH公司必须开发一种倾听和专注于顾客需求并且研究识别这些需求的能力。其次，SH公司必须不断能够找到更好地满足这些需求的方法。
3.2.4卓越的创新
建立持续创新的独特的企业竞争力是竞争优势最主要的来源。服务流程创新可缩短对客户的响应时间，产品加工流程的创新可降低成本结构，使之比竞争对手更低。任何一个SH公司的员工都应参与到工作创新中来，一个好的点子只要能为公司节省成本、使客户满意都可以被研究采用。创新必须走出去，必须和SH公司的供应商和客户融为一体。认真观察潜在的消费者，研究它们的期望、他们的价值取向及他们的需求。有效的创新是从小事做起，比如SH公司通过调整ERP中付汇窗口的设置，使银行付汇申请书的制作时间由以前的5分钟缩短到激光打印的10秒钟时间，减轻了单证员的工作强度，并使得打错的概率降到零。但创新也需要知识，需要集中注意力，需要实践。因此SH公司应该为员工营造创新的公司氛围。最简单可做到的一点就是要善于总结，总结不是流于形式的那种书面小结，而是真正能使员工提升未来工作的基础，这样才能善于创新。创新是一点一滴积累起来的。成本领先的战略对SH公司来说任重而道远，非一时一日能做到成本领先，但目标必须明确，就是要竭力创造公司取得竞争优势的条件，卓越的效率、品质、客户响应和创新。
篇10
在××科技股份有限公司“新发展战略”媒体见面会上的致辞
（××年月日）
尊敬的各位来宾，同志们，朋友们：
下午好！
今天，由×××科技股份有限公司主办的“新发展战略”媒体见面会在这里隆重举行。首先，我谨代表成都市委、市政府向前来参加见面会的各位领导、索尼公司及索贝公司的领导及新闻界的朋友们表示热烈的欢迎，对新索贝公司的成立表示热烈的祝贺！
在世界经济日益全球化的今天，跨国公司的经营策略逐步定位于充分利用各国的比较优势，跨地区生产，全球经营，追求规模经济效益。因此，技术研发本地化就成为跨国公司扎根本土市场，进一步开拓本地市场的关键因素。跨国公司与中国本土企业合作在国内设立研发基地可以进一步带动国外资本、技术和管理经验在中国市场的流动，同时也带动中国的经济发展和技术升级，加快中国溶入世界经济一体化的进程，而这种流动正是世界经济全球化的一部分。
作为世界领先的广播电视及专业系统集成设备生产厂商，索尼公司拥有先进的技术和强大的全球销售网络，在华业务也不断拓展。原创：而成都索贝则是国内最大规模的专业电视多媒体系统集成商。此次两强联手，索尼以万美元溢价收购索贝的股份，成为索贝控股股东即是跨国企业本土化，本国企业迈向国际化的双赢范例，双方亦由单一的合作提升到全方位、更高层次的合作与交流。成都高新区亦因此成为全国首例外资进行股权并购案例的见证者。
成都高新区作为首批国家级高新技术产业开发区和成都市第一个国家级开发区，经过余年的发展，在成果孵化、招商引资、产业壮大、体制创新等方面取得了显著成绩，已经成为我国重要的高新技术产业化基地。成都高新区良好的创业和投资环境，吸引了大批人才和企业到区内发展。目前，成都高新区共有各类企业多家，世界五百强企业家，高新技术企业占成都市的近，占四川省的。成都高新区聚集了一大批技术领先、市场前景巨大的科技成果和一大批科技人才。依托成都高新区优良的发展环境，一批高科技企业已经逐步成长并壮大起来，已经成为成都高新区和成都市经济发展的重要力量，地奥、国腾、迪康、托普、迈普、索贝数码等企业也已成为全国知名企业。在推进技术与国外投资的结合中，成都高新区在政策引导、牵线搭桥等方面发挥着越来越重要作用。
