超市发展战略范文

导语：如何才能写好一篇超市发展战略，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：WTO，超市，战略

现阶段，中国零售新型业态逐步导入并迅速发展，其中最引人注目的是超级市场的突飞猛进，它表现出极强的竞争力，销售额增长速度远远超过社会商品零售总额的增长，已成为零售业中发展最快的业态。它是一种具有多功能服务的现代零售商店，实行开架售货，顾客自助服务，营业范围包括各种食品和日常生活用品，广泛采用定量包装、明码标价、分类摆放方式，商品价格相对低廉。

随着我国加入WTO，国外零售业巨头纷纷进入，超市业竞争愈演愈烈，我国超市如何进一步发展，成为业界内外普遍关注的一个焦点。

加入WTO对中国超市发展的影响

加入WTO协议意味着我国将平等地对待外商，尊重无歧视原则、国民待遇原则等WTO精神，这必将使得国外零售业巨头逐步加快在我国扩张的步伐，为国内超市发展带来极大的冲击。事实上，由于部分地方政府追求地方利益，也由于中资企业实力不够，无法收购、控股，个别地方和个别外资零售企业在中国加入世贸前就对加入WTO承诺的限制有所突破，跨国商业集团早已在一些大城市建立了合资或独资连锁企业。据不完全统计，目前世界50家最大的零售企业，已经有70％在中国“抢滩登陆”，染指中国市场，知名的如美国的沃尔玛、德国的麦德龙、法国的家乐福、日本的伊藤洋华堂等，已经逐步在我国形成了一定的网络规模，而且拟定了进一步拓展中国市场的计划。

加入WTO，国外零售业巨头纷纷进入，无疑会对我国超市业发展带来巨大而深刻的影响。与国外零售巨头相比，国内超市企业在资金、规模、人才、经营管理、技术设施等方面存在很大差距。国外零售商资本实力雄厚、规模庞大，拥有强大资本运作能力，形成了一套领先的、富有特点的经营管理模式，实行商品购销、信息传输的网络化管理，而且在内部管理、商品结构确定、服务、环境等方面形成了普遍的社会认知，具有品牌优势。尽管存在较大差距，但从商品零售市场现状和发展趋势分析，我国超市企业在开发本土市场竞争中仍有一些优势。国内超市企业近水楼台先得月，已经占据了很多优势门店位置，形成了较好的商圈，具有区域销售优势，最重要的是比国外零售企业更了解本土文化，更熟悉本地风俗习惯，更能因地制宜，发挥特色。

我国超市业发展战略的思考

1、强大实力超市企业的战略——大规模连锁。强大实力超市企业是指在超市业经营多年，资金雄厚，管理规范，管理经验丰富，设施先进并有一定人才储备的业界大公司或集团。如联华、华联、农工商、华润集团等。这些集团公司现阶段需要采取大规模连锁的扩张战略。原因有三：

（1）规模效应，降低成本。超市一般经营日用品、生鲜食品和其他一些低价商品。在保证一定质量的基础上，低廉的商品价格就成为吸引消费者的法宝。在沃尔玛的众多法码中，天天平价无疑最能令消费者心动。通过各种手段降低成本、提高效率是保证价格低廉的根本，在超市业中显得尤为重要。规模连锁可以实现大规模采购，增强对供应商的议价能力，降低进价成本；可以充分发挥管理经验、营销渠道以及公关广告等作用；有利于提高超市组织化程度和经营管理水平。另外，还有利于塑造品牌。一般而言，超市开到7—8个才开始有利润，可见规模的重要性。规模连锁是所有发展超市的集团公司的必然选择。

（2）巨大的零售需求为大规模连锁提供了基础。我国地域广大，人员众多，而且政治经济形势良好，开放程度不断扩大，人民消费水平不断提高，消费需求日趋增大，为超市业提供了极大的发展空间。这也是众多世界零售巨头纷纷抢滩中国、展开扩张攻势的重要原因。

（3）竞争的需要。国外零售巨头已入驻中国，各自展开中国战略，如沃尔玛在东南、东北等地已布下棋子，家乐福在西北等地早已做好据点。可以预见，未来几年，国内零售业将是风云激荡，出现大面积整合现象。我国实力较大的超市业集团公司必须把握先机，抢占战略要点，实施大规模连锁，整合实力，打造业界航母，扩大市场份额，提升品牌美誉度，并在这一过程中不断提高管理水平，增强竞合能力。

实行大规模连锁，需要综合运用不同手段，大致有三种方式：

（1）自建。主要是通过自有资金、借贷资金或股市募集资金建立新超市。企业依靠自身积累增强经济实力，逐步扩大经营范围。

（2）兼并。通过全资购买或控股等方式对其他超市进行兼并、重组。这种方式可以迅速取得富有经验的管理队伍，充分利用现有销售渠道，快速发展。联华陆续收购、重组了上海百家便利、永昌超市、为民超市等十几家中小型公司，将100多个超市网点纳入旗下。

（3）联合。一方面，可以通过特许加盟扩大规模；另一方面可以与其他超市企业或相关业态企业联合，也可以与国外零售商联合。联华和杭州金龙万家福、苏州百汇等外地超市公司实施资产重组，借助合资方优势，在江浙迅速开出一批新网点；通过特许加盟方式，先后有数百个零散的超市网点改弦更张，挂起了联华的招牌。1996年，联华与家乐福合作，用其成熟的经验迅速提升自己的经营管理水平。

2、中等实力超市企业发展战略——区域集中战略。中等实力超市企业是指有一定资金，具有一定管理经验，拥有一定管理人才的超市业界公司。它们在一定区域中有较高知名度，占有一定市场份额，但在全国范围内知名度小，市场份额少，不具备大规模扩张的条件。它们可以采取区域集中战略，就是集中自己的资源在一定区域内做实做强，为进一步扩张打下坚实的基础。实行这一战略，原因有二：

（1）实力不足以实现大规模扩张。当前超市业巨头纷纷“跑马圈地”，积极扩张，它们实力强大，中等实力超市公司若盲目扩张，必然处处受挫。

（2）有利于发挥本地优势。这类公司在本地有丰富的经营经验，熟悉当地的文化风俗和消费者心理，与政府及相关行业建立了一定的联系，摸索出了一套与本地相适应的管理方法，并且已经具备一定的知名度，有着地域上的集中优势。

区域集中战略便于集中使用力量和资源，更好地服务于特定区域，更好地调查研究有关的技术、市场顾客以及竞争对手等各方面的情况，同时由于目标集中，经济成果易于评价，管理过程容易控制。中等实力超市企业采取这种战略，进一步巩固在本地的优势地位，必须搞好超市的战略布局，形成聚集效应，提高在本地的美誉度，塑立起本地名牌。这样，可以在区域内构筑竞争优势地位，有效地防御其他零售商的进入，并能立足于当地市场来提高采购的规模和物流的有效性，然后向相关区域扩张。

3、弱小实力超市企业战略——防御进取。弱小实力超市企业是指资金比较少，规模比较小，在竞争中处于不利地位的超市企业。它们需要采取防御进取战略。具体而言，有三种方式可以采用：

（1）联合。一方面，可以与当地实力相当者联合，增强集体实力，以便与实力较大者开展竞争，并在竞争中逐渐壮大。另一方面，可以与实力较强者联合，学习其先进方法和管理经验，逐步发展。实力弱小者为了避免被吞并，可以采取蛛网战略，与多个小企业联合起来与大企业合作经营，这些不同的联系可以形成抗衡的力量。

（2）走特色化道路。长远来看，随着竞争的加剧，超市必须有自己的特色。实力弱小的超市企业没有规模效应，在成本方面不具备优势，更需要走特色道路。在特色上下功夫，建立起顾客对特色产品或服务的依赖，逐渐培养忠诚度，可以为企业树立起鲜明的形象，降低竞争程度。这种方式还可以降低顾客对价格的敏感度，获取较高利润。在深圳，万佳超市在与沃尔玛的对垒中声名鹊起，靠的就是特色经营。

（3）走农村路线。这是一种长远之路，当年沃尔玛坚定不移地走出了一条金光大道。目前，超市竞争焦点在大中城市，国外零售业巨头纷纷在大中城市攻城掠地，抢占黄金据点，不会到不重要的农村圈地，而国内超市业要与外商竞争，必须抓住时机，抢先一步。如上海华联与浙江供销社的联合，极大地扩张了零售网点，增加了销售额。这说明农村市场是很有可为的。发展农村市场，需要全面把握当前农村需求特征，合理设计调整商品结构，促进商圈功能优化。一方面要适应农村需求多层次性的特征，根据不同地区、不同层次的消费重点，设计并调整商品结构，有针对性地满足不同层次农村居民的消费需求，开发生产资料和生活资料两种市场，注意满足农户对农用商品如种子、化肥及农具的季节性需求。同时把商品结构的调整要和农业产业化结合起来，促进生产与消费的良性循环。另一方面要因势利导，不断调整优化商圈功能结构，密切关注农村居民的消费变动趋势，结合自身特点，从选定商圈的目标商场出发，从商品、服务、企业形象等方面入手，进行错位竞争，培育新的消费热点。

参考文献

[1]解培才、徐二明：《西方企业战略》.中国人民大学出版社.1992

[2]小野丰广：《日本企业战略和结构》.吕梦仙等译.冶金工业出版社.1990

[3]杨锡怀：《企业战略管理理论与案例》.高等教育出版社.1999

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[8]王晨：《家乐超市：在烦恼中成长》.中国商贸.2001

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内容摘要：随着物流业和连锁超市的发展，逆向物流在连锁超市的物流体系中的地位越来越重要。本文针对连锁超市逆向物流的管理现状，指出连锁超市要在未来竞争中取胜，必须从战略高度上重视逆向物流，并提出了加强逆向物流管理的思路与对策。

关键词：物流逆向物流连锁超市

随着物流业的深入发展、环保、产品召回的制定法规以及退货、报废产品回收和再利用的加强，逆向物流这一概念正在被更多的人所认识和重视。国外许多知名企业把逆向物流战略作为强化其竞争优势，增加顾客价值，提高其供应链整体绩效的重要手段。逆向物流这个潜在市场是巨大的，国外超市已经开始对其进行研究，但国内大部分超市都未涉足这一领域，这方面的研究几乎为零。随着时间的发展，逆向物流在超市日常经营活动中的作用将会越来越突出，逆向物流必将像正向物流一样，在超市的经营中发挥重要作用。

1超市逆向物流的特征

逆向物流指物资从产品消费点（包括最终消费者和供应链上客户）到产品来源点的流动。在物理性流动的同时伴随着信息流、资金流、商流和价值流的流动，它与正向物流无缝对接而成为整个物流系统的有机组成部分。在超市日常运营中，逆向流物一般可分为退货逆向物流和回收逆向物流两部分。退货逆向物流是指顾客将不符合要求（目前部分超市已制订出只要是顾客不满意的产品，在一定的条件下都可退货）的产品退回给超市，再进一步退回给供应商的物流过程，其流程与常规产品流向正好相反；而回收物流则侧重是指商品过期而将商品主动从超市货架撤柜并返厂的物流过程。

逆向性。逆向物流中退回的商品或过期报废的物品的流动与正常的商品流的方向刚好相反，即从消费者超市供应商制造商。

不确定性。与正向物流按量、准时和指定发货点是其基本要求不同，逆向物流产生的时间和数量是不确定的。它受消费者的退货要求与商品销售速度及其它因素的影响。

复杂性。超市逆向物流发生一般表现无序、少量，难以统一集中向超市物流中心转移；另外，退货商品或报废的商品处理过程复杂，从而导致逆向物流的管理也很复杂。

成本高。逆向物流中的商品通常缺少规范的包装，又具有不确定性，难以充分利用运输和仓储的规模效益；另一方面许多商品需要人工的检测、判断和处理，效率低下，极大地增加了人工的费用。因此，超市的逆向物流成本较高。

2逆向物流管理对超市的意义

降低成本，提高收益率。随着超市竞争的加剧，超市已成为低利润的行业，使得对成本的控制、降低超市运营成本成为超市竞争的主要手段。据有关资料显示，在美国，1999年的逆向物流成本约占物流成本的5%，到2001年，逆向物流成本所占比例翻了一番，大约为10％。而在零售业，2000年美国零售业的返品货价值约占商品零售总额的6.3%左右，从比例上看，返品占总体的比率虽不是太大，但其所拥有的价值量决不是小数目。美国2000年商业零售总额约为10060亿美元，按此推算，零售商业返品的价值每年至少高达数百亿美元之巨。所以通过较好的控制逆向物流，降低成本，提高收益率，对于超市具有重要的意义。

提高顾客价值，增加竞争优势。在当今顾客驱动的经济环境下，顾客价值已成为决定超市生存和发展的关键因素之一。众多超市通过加强对逆向物流的管理提高顾客对产品或服务的满意度，赢得顾客的信任，从而增加其竞争优势。为吸引顾客，目前很多超市在顾客退货方面都制定了比较宽松的政策。对于最终顾客来说，逆向物流能够确保不符合顾客要求的产品及时退货，有利于消除顾客的后顾之忧，增加其对超市的信任感及回头率，扩大企业的市场份额，正如DaveHommrich所言的那样，如果一个公司要赢得顾客，它必须保证顾客在整个交易过程中心情舒畅，而逆向物流战略是达到这一目标的有效手段。

改善环境行为，塑造企业形象。随着人们生活水平和文化素质的提高，环境意识日益增强，消费观念发生了巨大变化，顾客对环境的期望越来越高。企业的环境业绩已成为评价企业运营绩效的重要指标。为了改善企业的环境行为，提高企业在公众中的形象，许多企业纷纷采取逆向物流战略，以减少产品对环境的污染及资源的消耗。目前超市在竞争中，也开始注重超市的品牌建设，希望通过品牌竞争来避免单纯的价格竞争。因此，加强逆向物流，树立超市在消费者心中的良好形象是超市品牌建设的重要组成部分。

3超市逆向物流管理现状

缺乏对逆向物流的认识。逆向物流战略已成为国外许多连锁超市管理战略的重要组成部分。近年来，我国一些超市已经开始设立了专门的回收部门或者逆向物流系统，但从战略角度是将逆向物流活动排除在企业经营战略之外，没有现代逆向物流理念，基本处于“配衬、附属”的地位，相当多的超市视逆向物流为负担，将其支出作为企业的额外成本，开展逆向物流都是迫于法律法规或消费者的责难，没有充分认识到逆向物流的作用，进而没有给予充分的重视。逆向物流管理不健全。逆向物流活动是一个复杂的活动，它需要专业的人员进行管理和协调，因此它不能附属于其它部门，必须成立独立的部门进行管理。由于管理层没有深刻认识逆向物流系统的重要意义，以至于没有引起足够的重视，从而导致公司缺乏相关政策和运作系统，对超市逆向物流疏忽管理，没有专门对逆向物流管理人才进行培训等。

缺少与供应商、制造商协调逆向物流管理。在正向物流方面,连锁超市与制造商、供应商开展的合作是较多的。而在逆向物流方面，由于意识问题、管理复杂性等原因，很少有连锁超市在逆向物流方面与其它供应商、制造商进行合作管理逆向物流的。

4超市逆向物流管理对策

1重视超市逆向物流

对于超市而言，物流战略已是其整个战略体系的重要组成部分。但这个物流体系显然并没有包含逆向物流的概念。超市要在未来的竞争中取胜，希望通过对逆向物流的管理来增强企业竞争力，首先就要求从战略高度重视超市的逆向物流。对逆向物流的重视是保证超市逆向物流与其它业务协调的基础。管理者必须充分认识到逆向物流的重要性和价值，在实际操作中给予逆向物流充分的资源和支持，这是逆向物流发挥作用的关键；同时，由于超市平时正向物流流量很大，逆向物流很容易与其冲突，因此就需要各部门进行充分的协调、安排，使流程通畅，从而提高逆向物流效率。

2设立专门的逆向物流管理中心

逆向物流管理中心是逆向物流高品质运作的基础和前提。目前，外国跨国企业的配送中心都设有专门的退货集中地，逆向物流流程上所有的产品都会被先送到这里，经过分类、处理后，再送到其最终的归属地。未来的连锁必将以规模制胜。对于大型连锁超市而言，可以设立专门的逆向物流管理中心，日常逆向物流渠道上的所有产品被送到逆向物流中心进行分类处理。这种逆向物流的地点可以设在超市的物流中心内。但由于逆向物流中的商品与正向物流的商品业务在加工、库存、配送等环节都可能会相互冲突，超市为了确保正向物流的商品的正常运作而可能会影响逆向物流的运作。因此，最好采取两种产品业务流程分离的办法，以提高回收品业务的运作效率。

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[关键词]电力企业；营业抄核收；电力信息化；策略

中图分类号：F426.62 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）29-0112-01

随着人们生活水平质量的提高和生活节奏的改变，促使着电力市场需求在不断增大，电力企业传统的营业抄核收工作不仅效率低下，也容易出现失误，已经无法很好的满足人们的需求，这就对电力企业营业抄核收工作提出了更高的要求。然而随着信息化时代的到来，电力行业在积极推行和应用信息技术，通过在营业抄核收工作中应用信息技术，不仅能够有效解决上述问题，还能够促使营业抄核收工作更好的适应电力信息化发展，从而进一步促进电力企业的发展。

1.我国电力信息化发展现状概述

相较于其他行业，我国电力行业信息化建设起步较早，随着时间的推移信息技术已经广泛应用于电力行业的各方面中，例如变电厂自动运行、监测，自动化生产等方面。但是，受我国政策体制影响，过去电力行业一直处于垄断地位，电力行业的发展重点放在了如何提高生产能力以及如何进行体制改革等方面，对于电力信息化建设发展并不是很重视，导致我国电力行业信息化水平较低。随着社会经济的飞速发展，各种产业在信息技术帮助下高速发展，由此可见，我国电力行业必须提高并加大对电力信息化建设发展的重视和投入力度，以此提高我国电力行业整体信息化水平，促使电力行业向电力信息化产业方面转变。

在电力企业的经营发展中，电力营销是最为核心的业务，在电力营销中又以电费抄核收工作最为重要，电费抄核收工作质量和水平直接影响着企业的电力营销业务以及企业的经济利益。所以，在进行电力信息化建设过程中，应加强关注营业抄核收方面，在营业抄核收工作中积极应用信息技术，针对营业抄核收工作特点结合电力行业实际情况进行适当调整，以便营业抄核收工作更好的适应电力信息化发展需求。

2.营业抄核收工作适应电力信息化发展的有效策略

2.1 建立健全的规章制度

随着电力行业积极推行和应用信息技术，电力信息发展取得了长足的进步，营业抄核收工作信息化使得以往工作中的业务管理制度和流程也发生了变化，为了确保这一变化不会对营业抄核收工作造成不利影响，就必须加强规范，建立健全的规章制度，并以此为基础建立有效的管理机制，以此确保营业抄核收工作始终处于正常状态。在营业抄核收工作中应用信息技术，通过自动化系统，能够使整个抄核收工作都处于有效的监管下，不仅提高了抄核收工作的效率、质量，还最大可能的避免了一些不必要纠纷的发生。在营业抄核收工作中应用信息技术，并取得良好的成效离不开相关的健全的规章制度的支持，例如营业抄核收工作质量及考核制度，工作人员奖惩制度，电费收取内部核查及失误考核制度等等，只有建立健全的规章制度，才能确保营业抄核收工作的顺利进行与完成[1]。

2.2 转变观念，提升企业领导意识

2.2.1 转变企业管理观念

传统的管理观念是导致电力企业电费抄核收存在问题的主要因素之一，因此，转变观念对于电力企业来说非常有必要。观念转变主要包括两方面：一是电力企业内部员工方面。由于电费抄核收工作的完成程度与员工自身的工资待遇没有什么关联，导致大部分员工缺乏工作的积极主动性。员工是企业经营与发展的基础，若是员工对于工作没有积极性，那么这项工作就很难达到理想的效果。因此，电力企业必须针对实际情况，采取有效的措施来提高员工对工作的积极性和重视程度，例如大力开展宣传教育活动，建立有效的激励机制等，从而转变员工的思想观念。二是电力用户方面。由于电力用户具有流动性大、组成复杂等特点，这也就进一步增加了电费抄核收管理的难度。电力用户方面经常出现拖欠电费情况，例如以企业效益差，资金周转困难为借口，故意拖欠电费，对于这类电力用户，光进行口头上的通知或是警告往往起不了多大作用，因此，电力企业必须针对实际情况，采取有效的应对措施，转变其随意欠费的思想观念。例如在开始供电时就签订相关的缴费合同，要求其必须按时按期缴费；采用电费预付制，将供电变为售电等[2]。

2.2.2 提升企业领导意识

如何提升企业领导意识，具体能够从以下几方面着手：第一，电力企业的各级领导必须充分认识到营业抄核收工作对于企业经营发展的重要性，高度重视营业抄核收工作，并贯彻落实国家电网所制定的一系列措施。第二，电力企业的各级领导应针对营业抄核收工作中存在的各种制度漏洞和管理问题进行认真分析研究，从而完善制度管理。第三，为了紧跟时展，对于现有的技术应不断进行革新，并大力推行新技术的应用。第四，加强对营业抄核收工作人员进行培训，以此提高人员的专业知识水平和业务素质，同时针对营业抄核收工作的重要性，应采用人员考核机制并坚持做到人员是持证上岗，以此进一步规范营业抄核收工作。第五，企业各级领导应对日常营业抄核收工作中存在的各种问题有明确的了解，从而制定有效的解决问题措施，不断优化人员配置，加强工作管理，调节好工作中的各个环节，以此确保营业抄核收工作有序进行与完成。第六，成立监察领导小组，由领导小组定期对抄核收工作人员的工作态度、表现进行评估，对于工作成绩突出的员工给予一定的精神或物质奖励，对于工作成绩差劣的员工进行一定的口头警告或是物质上的惩罚，以此来督促抄核收工作人员，确保营业抄核收工作质量。

2.3 优化营业抄核收工作

2.3.1积极推行网络建设，建立电费管理中心

电力企业应结合自身实际情况，积极推行网络建设，并建立电费管理中心，从而为广大电力用户提供更好的服务。电力企业建立电费管理中心，这样不仅能更好的明确电费抄核收管理工作职能，还有助于对抄表工作进行监督和管理，从而为抄表质量提供良好的保障。建立电费管理中心后必须严格按照相关法律法规执行工作，从而将电费核算、回收、账务处理等工作进行集中管理。建立电费管理中心，还有助于电力企业更好的监控电费回收率，同时还应不断对电费票据进行优化管理。建立电费管理中心能对电费抄核收工作进行有效规范，对电费信息流与现金流之间的差异进行分析，对电费风险进行仔细分析；此外，还能减少电力用户缴纳电费所耗费的时间，从而为电力用户提供更为优质的服务。除此之外，电力企业还能够建立客户服务及查询系统、银行实时代收系统、客户信息管理系统、电话绑定信息通知等多种途径来满足电力用户的需求。

2.3.2 规范管理预收电费

以往的电费预收管理中，通常是采取手工形式对电费预收款项的相关账进行处理，这不仅非常耗时耗力，还无法达到预收电费的要点。进行账务处理的过程中，也不能取得较好的效果。针对这一现状，电力企业必须对预收电费进行改变，建立健全完善的电费管理中心营销系统，并要求电力企业所有员工积极配合，从而进一步实现电费的滚动预收。为了更好的应用预收功能，企业还应对管理人员开展一系列培训教育活动，从而使企业预收电费实现滚动需求，以此提高账务处理工作的效率[3]。

3.结语

总之，本文从建立健全的规章制度，转变观念提升企业领导意识，优化营业抄核收工作等方面对营业抄核收工作适应电力信息化发展的有效策略进行了分析与探讨，具有非常重要的意义。

参考文献

[1]刘育敏.营业抄核收工作适应电力信息化发展的有效策略探析[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2012，01：42.

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截至2010年6月底，公司在福建、重庆、北京和安徽共拥有135家连锁门店，总经营面积约86.6万平方米，在福州拥有85家特许加盟便利店。

数据显示，永辉超市近年来保持了良好的成长性，2007―2009年主营业务收入从36.7亿元上升到84.7亿元，年复合增长率为51.9%。由于永辉超市正处于高速发展期，新开门店较多，开店费用和新开门店培育期的存在使得一个时间段内公司净利润增速低于收入增速，但随着培育期的结束，公司上市后的业绩增长将会逐步得到体现，为投资者带来良好的投资机会。

食品加强型超市 打造生鲜新模式

以生鲜吸引客流，采用自营、直采提升毛利率，是永辉超市经营上的特色，也是公司与其它连锁超市企业进行错位竞争的方式。永辉超市的生鲜类产品收入占比远高于行业同类企业，这使得公司结合了传统农贸市场与现代超市的特点，既有农贸市场的价格优势又有新鲜、品类齐全的生鲜产品，因此集聚了巨大的客流。

从经营模式和定位上来看，永辉超市的定位有别于一般的大卖场、标准超市和便利店等，安信证券称之为“食品加强性超市”――其生鲜及加工占到超市收入的57%，远高于一般卖场生鲜的比例（约20%）。

在依靠生鲜特色形成巨大客流的基础上，永辉超市的服装、日用品等其他产品的销售也得以带动。据了解，通过多年摸索，永辉超市确立了生鲜类“自营、直采”的经营模式，并建立了一套以“基地采购”，“当地采购”，“远程采购”与“批发市场采购”相结合的全国生鲜统采和区域直采体系，极大限度地减少了“产地―门店―顾客”的生鲜农产品产业链的中间环节，降低了物流、仓储和损耗成本，最大程度保持了生鲜农产品的色香味和让利于消费者的价格竞争优势。

以大卖场为核心业态 布局四大战略区

据了解，在业务分布上，福建和重庆地区可以称得上是永辉超市发展的根据地，两地区是公司领先的核心市场，为公司贡献了94%的收入。另一方面，永辉超市也在2009 年、2010 年分别进入了北京和安徽，属于战略性核心市场，未来将加快门店扩张速度。

业态分布上，永辉超市目前经营大卖场、卖场、社区超市、精品超市4种细分业态。截至2010年6月，永辉超市的135 家连锁店中，大卖场（10000平米以上）20家、卖场（5000―10000平米）64家，社区超市（1500―5000平米）51 家。地区分布上，福建地区81家，重庆地区47家，北京地区5家，安徽2家。这些数据也反映出永辉超市巩固根据地并谋求全国性布局的发展规划。

尽管拥有4种业态，但永辉超市经营业态主要以大卖场、卖场及社区超市为核心，发展战略是在优化现有社区超市的基础上大力拓展卖场和大卖场，这体现了公司重视“大店”的发展思路。具体的看，2009年以来公司进入北京和安徽新市场都是采用了卖场和大卖场的经营业态，目前卖场及大卖场为公司贡献了78%的收入。

募资加速全国布局 后期发展潜力可期

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[关键词] “信道费依赖症” 危害 根源 治愈措施

信道费是指零售商向供应商以各种名义额外收取的费用，常见的有：进场费、陈列费、促销费、广告费、条码费等等。中国超市对信道费的依赖十分严重，据统计，在2004年，上海联华超市主营业收入为2.6亿元，而信道费收入就高达7.3亿元。相比较而言经营比较好的北京物美超市信道费也占主营业收入的96%。其他如上海华联综超、上海华联信道费占主营业额的比重也非常大。由此中国连锁超市已出现“信道费依赖症”，本为就这一问题进行初步探讨。

一、“信道费依赖症”对中国超市的危害

“信道费依赖症”对中国超市的危害主要体现在两方面：

1.严重影响零供关系，使零供关系紧张

物流系统的畅通，很大程度上取决于和供应商的关系。良好的零供关系是供应链的重要保证。我们的许多连锁零售企业，往往不是通过正常销售渠道取得利润，而是通过打价格战、负毛利运做，靠“信道费”过日子。有的无限制的退换货，有的随意扣押、挪用、拖欠供应商货款，把自己经营管理的经济损失转嫁给供应商。这使供货商的负担就会越来越重，零供关系紧张。2005年物美超市的六大供货商停止对其供货，并撤出物美超市，涉及货物价值达600万元～700万元，这就是一个例证。

2.削弱连锁超市主业务盈利水平，危害到企业生存

一般来说零售商是靠销量来赚钱的，这种模式是价值链盈利模式，它注重的是成本控制来赚取差价。但是现在零售商主要靠收取信道费这种非盈利发展模式，这使得连锁超市主业务盈利水平大大削弱，到目前，各超市收受信道费有增无减，这不仅仅是削弱连锁超市主业务盈利水平的问题，一旦供应链断裂，将危及到企业生死存亡。2007年3月的天津家世界连锁超市有限公司被华润收购也与此有很大关系。

二、中国超市“信道费依赖症”存在的根源

1.缺少法制保障

目前，我们国家法规滞后，主要表现一是法规不健全，二是执行不到位。2006年，国家颁布的《零售商供应商公平交易管理办法》，对账期、促销及一些费用都做了一定的界定，但是《办法》中所制止的项目到了许多的零售商那里，都没有得到有效的执行。即使有了法规，而执行不到位，就难免促使各超市铤而走险或浑水摸鱼。

2.供需地位不平衡

连锁超市面对的供应商太多，作为零售商，它面对很多的选择机会。而且大多供应商是中小企业，没钱，没人，人员不够，因此，供应商把主要精力放在做大的商超，这样一来就把连锁超市地位捧高了，促成了零售商的优势地位。但对于供应商，它选择的机会就小得多。交易中供应商弱势地位决定了零供关系很难和谐，很难达成共生共赢的局面。同时，在品类里面已经做大了的供应商，为了阻止其他品牌竞争，也会设置一些壁垒，比如进行终端拦截，包括陈列面的拦截、促销拦截等等，这些都会给零售商争取更多利益空间，来继续榨供应商。

3.恶性竞争零售商的生存压力过大

有人说中国零售业用20年的时间完成了欧美国家100多年的发展过程，尤其是连锁超市发展迅速。但目前行业发展中的种种畸形现象，如一家营业面积万余平方米的超市，每天的现金流量上百万元，这个领域的“资金易得”，催化了部分企业投机心理，经营行为异化为“投机”行为，加剧了行业风险。据中国连锁经营协会公布的《2005年零售企业破产分析报告》显示，截止到2005年6月，在过去的18个月内，我国至少已有150家连锁超市倒闭。现在的大的连锁超市依然存在这种风险。往上走一点就是发展，往下走一点就是倒闭。不是收购别人就是被别人收购，处于很危险的边缘。零售商很难靠差价、扣点来盈利。因此，在这样的情况下，就不会更多得去考虑供应商的利益，巧立名目，收取高额的信道费。

三、中国超市“信道费依赖症”顽疾治愈措施

1.加大法制建设

针对我国商业法规滞后、监管缺位、行业无序发展等状况，迫切需要从总体上，从法治、规划、机制等各方面，健全商业法制法规。同时清理不符合社会主义市场经济要求和国际贸易通行规则的法律、法规和规章，促进建立以反对垄断和促进市场充分竞争为核心、与国际市场接轨、内外贸统一的商品市场法律体系。加快建立连锁商业发展战略，这种战略调整主要应包括市场监控体系、流通法律体系和商业信用体系建设。建立起中央政府、地方政府、商会等分层次、专业化的商业损害预警机制也十分必要。

2.建立供货商自愿联盟

面对强势的连锁超市，各中小供应商应结成自愿联盟，提升自己在供需关系中的地位和机会，提高自己的议价能力和与抗风险能力，把自己的优势发挥到最大，客观上消除连锁超市的“信道费依赖症”。其实，在一定程度上，中小供应商与地域连锁超市唇齿相依，中小供应商自愿联盟与地域连锁超市建立良性的合作关系，对两者来说才能达到双赢。

3.遏制不良竞争

各级流通主管部门一方面要在零售业倡导和推行区域化发展战略，引导本土企业发挥区域优势，而非盲目跨区域扩张；并引导零售企业进行盈利模式创新，指导零售企业在激烈的竞争环境中，开拓多元化盈利模式，增强其核心竞争力。另一方面，要建立零售企业预警防范机制，使其提早规避商业风险。同时各级流通主管部门加强对商品市场体系建设的指导，制定内贸领域标准化体系框架和发展规划。转变政府职能，改革和规范行政审批制度，减少对企业的行政干预，为各类市场主体提供良好的服务，实行有效的市场监控，营造公平竞争的氛围，创造宽松的投资和经营环境。

总之，我们应想尽一切办法，治愈中国超市“信道费依赖症”顽疾，走良性发展道路，把中国超市做大做强。

参考文献:

篇6

Global garment processing transformation caused great impact to small and medium garment enterprises in China, and led to the company transition from processing trade to brand for China market. The supermarket channel of Suzhou X garment company was analyzed, the ways small and medium sized garment companies using supermarket sales channel to develop brand were suggested.

由美国次贷危机引发的世界金融风暴,给中国服装业,特别是中小型服装企业带来了巨大冲击。从出口贸易来看,依赖欧美市场的企业订单减少,导致服装出口下滑;从国内销售来看,更多的强势服装品牌把目光转向中国这个巨大的消费市场。中国的中小型服装企业单纯依靠外贸加工已经不能满足企业发展的需要。本文通过研究苏州X服饰公司的销售渠道转型,探讨中小型服装企业的发展。

1苏州X服饰公司的销售渠道

1.1从外贸向内销转型

苏州X服饰公司位于江苏常熟,始建于1996年10月,是一家集服装设计、生产、加工、销售一体的新型专业工厂。该公司下设 2 个生产基地,共计有国内先进的现代化服装流水线 28 条,固定资产 2 000 万元,占地面积 18 000 m2,拥有 12 000 m2的标准车间。X服饰公司一直是以外贸加工为主的加工型企业,2008年金融危机的到来使公司面临重重危机,公司管理层经过讨论分析决定转型至国内销售市场,以自主品牌加盟以及超市零售作为公司的运作核心。

1.2内销渠道分析

中国中小型服装企业越来越多地将目光由国外转向国内,国内服装销渠道也因此获得了更多的关注。目前服装营销系统有以下几种销售渠道。

(1)大型百货商场。据国家信息中心统计,根据对排行前 100 位的百货商场2004年销售情况的分析,上半年这 100 个商场服装类商品月度销售额为 49.02 亿元,平均每家商场月度销售额为 5 000 万元左右。大型百货商店仍是服装服饰类商品(尤其是中高档服装和品牌服装)的主销渠道。 而百货商店具有进入门槛高、配套管理相对复杂、定位中高端等特点,阻碍了类似X服饰公司的诸多国内中小型服装企业进入。

(2)连锁专卖的品牌经营店。在众多服装品牌的销售店中,连锁专卖的品牌经营模式最具亲和力。通过这种模式的经营,既扩大了品牌的影响力,又提高了销售额。这种经营模式需要大量的资金和品牌管理经验支持。

(3)服装批发市场。中国各地服装批发市场的兴起,正是中小型服装企业生存和发展的契机。苏州X服饰公司位于常熟地区,可依托常熟的服装批发集群地优势开拓批发渠道。

(4)服装超市。超市供应的服装价格较实惠,质量有保证。超市商品品种全、价格低,正在成为城市居民购物的主要场所。中小服装企业多数以生产中低档服装为主,正好符合超市对货源采购的要求,客观上为企业迅速打开市场创造了条件。

对于拥有知名品牌的大型服装企业来说,由于具备雄厚的资金实力和较强的市场号召力,建立连锁店、专卖店、品牌店、旗舰店和中心店等销售网点是行之有效的营销方式。但对于类似于苏州X服饰公司的中小服装企业和以生产中低档服装为主的服装企业来说,服装品牌经营竞争激烈,建立遍布全国的营销网络是其力所不能及的。而超市消费具有批量大、流动性快的特点,是未来发展的可行渠道。苏州X服饰公司决定通过超市“批发”服装,以达到销售库存,缓解资金链紧张的问题。

1.3超市渠道分析

从近年发展情况来看,超市中的纺织服装用品的销售量和展示空间皆呈上升趋势,但是服装仅占整个超市经营范围的 5% ～ 10%,销售额也仅占一般超市销售额的 3% ～ 5% 左右。在大型超市的发源地 ―― 美国,超市服装销售额可占总销售额的 30% ～ 40%,并且有知名服装品牌 出售。

根据中国超市的发展状况,X服饰公司决定利用超市零售渠道的以下优势:

(1)利用低价概念,刺激顾客购买欲;

(2)产品品类简单、价格便宜;

(3)超级市场客流量大,顾客群体广泛;

(4)借用超市的品牌和信誉树立形象。

2苏州X服饰公司的超市销售状况

2008年6月始,X服装公司将超市销售渠道作为适合公司发展的重要方向,集合了大量资源建设国内超市销售渠道。经过前期沟通,与欧尚、好又多、沃尔玛和华润 4 家知名超市达成了合作协议,成为其长期稳定的供应商。X服饰公司2008 ― 2009年的各渠道销售均价如表 1 和图 1 所示。

由表 1 和图 1 可知,7 ― 12月的销售均价明显高于1 ― 6月的销售均价,这是由于1 ― 6月主要销售春夏装,而7 ― 12月主要销售秋冬装。因此考虑到销售价格和利润之间的关系,X服装公司1 ― 6月主要生产外销服饰,而7 ― 12月集中于内销品牌服饰的制作和销售。

同时,比较各渠道销售价格可知,销售是均价相对最高的销售渠道。外销和销售渠道的价格较高,超市销售的价格明显远低于其他两种渠道的销售价格。X服饰公司能够和大型超市在短时间内成为密切的合作伙伴,主要原因是稳定的货物供给以及低廉的价格,而这也是现阶段大型连锁超市对服装供应商最主要的要求之一。超低的收购价格和稳定的供货渠道,才能够保证现阶段超市整体的低价格、稳定质量的形象定位。而对于X服饰公司,则可以通过这样的一个渠道,将大量的库存通过超市进行销售,既回笼了资金又拓展了新的销售渠道,为形成长期、稳定、量大的销售渠道奠定了基础。

3苏州X服饰公司的超市发展战略

通过服装销售渠道的转移,苏州X服饰自2008下半年开始内销比例逐渐增大,有效地避免了金融危机对依靠外贸加工的负面影响,并开拓了超市这一销售渠道。

经过 1 年多的发展,X服饰公司将服装经营分为外贸定制加工、自主品牌批发、超市零售 3 种类型。如表 2 所示,这 3 个主要的销售渠道也随着市场环境的变化而变化,外销代工的比例逐渐减少,而内销和超市销售的比例逐步增加。

X服饰公司经过 1 年多的转型发展,形成了基本战略:在中国依然是国际服装加工厂的大环境下,依靠外贸定制加工获取企业利润;同时,依托常熟服装批发市场的批发渠道优势,通过批发的形式将产品打入国内市场;并且,开拓零售渠道,通过超市这一服装零售渠道进一步打开市场。从长远发展来看,要想更好地在市场上立足,开发内销市场,打造自主品牌是一条必经之路。而超市这一销售平台,目前处于一个发展阶段,还不成熟,只有通过更好的协调发展,才能利用好超市渠道扩大内销市场。

4结论

在市场环境变化下,中小型服装企业营销渠道转型过程中,可以选择超市作为内销渠道之一。超市作为一种零售业态,有着与专卖店、百货公司等不同的鲜明特点,超市最大的优点是对人流的聚集效应,而弱点就是缺乏对中高档服装品牌的推广力。因此就目前的市场现状而言,利用超市渠道进行销售必须注意以下几点:

(1)应找准自身定位,寻找与品牌定位一致的超市合作商;

(2)确定消费人群,主营大众化产品品类;

(3)价格低廉,但产品质量必须有保障;

(4)在超市销售服装注意坚持树立品牌形象,逐步建立品牌知名度和美誉度。

参考文献

[1] 冯伟. 我国中小服装企业发展研究[D]. 上海:上海交通大学,2008:43 58.

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[3] Cure C.Purchasing Pros Search for Prefect Number of Suppliers[J]. Purchasing,2007(40):27.

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[6] Ford J E.Textiles and Clothing in the Supermarket[J]. British Textile Technology Group,1999(9):152 160.

篇7

京客隆CFO李春燕强调，“当下的环境对资金管理提出了更为严格的考验，应该说当下工作的重点就是围绕资金管理展开的。”

北京京客隆商业集团股份有限公司（以下简称“京客隆”）于1994年开始涉足连锁超市业务，2002年由全民所有制企业改制为有限责任公司，2006年9月25日在香港联交所创业板成功上市，2008年2月26日转主板成功。零售批发一体化经营是京客隆特有的竞争优势，凭借先进的网络信息技术和现代物流技术，京客隆已发展成为北京地区最主要的日用消费品分销商之一。在自建的常温配送中心与生鲜食品配送中心的支撑下，截至2011年6月末，京客隆零售业务共有246间连锁店铺，包括2间百货店、8间大卖场、80间综合超市以及156间便利店。根据2011年半年报显示，京客隆营业收入约为43.71亿元，其中批发业务的营业收入达到约22.41亿元，这意味着零售与批发业务各占了集团营业收入的50%。

精打细算

竞争战略之父迈克尔・波特认为，在激烈的市场竞争中，企业为了占据有利的战略地位并超越其竞争对手，有三种基本的竞争战略可供选择，分别是：成本领先战略、差异化战略和集中战略。

由于超市行业的竞争比较同质化，采取成本战略显然成为最直接的选择。李春燕表示，京客隆其实一直在成本管理上较为严格。与沃尔玛、家乐福等大卖场和综合超市相比，京客隆、超市发这种以副食店和社区店起家的超市，在经营成本方面并不占据优势。首先大卖场的进货价更低；其次，大型连锁超市可以依靠自己的品牌吸附能力，将摊位等转租给餐饮或其他商家，以此来增加营收，摊薄成本。“这就意味着我们需要在其他方面下足功夫，比如店面的选址，自建物流和配送成本的控制等等。”

2011年8月由中国连锁经营协会和普华永道会计师事务所联合的《中国零售企业2010年财务状况研究报告》显示，零售企业主要固定费用的成本比例都有明显上升，利润率出现明显下降。

对此李春燕深有感受，自2010年以来，租金成本和人力资源成本大幅上升。据了解，2011年上半年（截至2011年6月30日），集团人工成本约2.56亿元，去年同期约1.96亿元，该项支出同比增幅超3成。

“连锁超市业很多经营成本的上升几乎是无法避免的，比如店面租金、人力资源成本，能源费用以及设备设施维修等费用，利润空间必然受到压缩，特别是在紧缩的贷币政策下资金成本的上涨更是难以控制，所以我们内部只有通过提高效率来尽量化解这一部分的压力。”

“高效的精细化现金流管理对我们节约资金成本非常重要，在不够精细化管理的时期，往往备用资金的准备量会超过实际的资金支出量，即宽打窄用是造成日常资金成本的原因之一，精细化管理简单地讲就是要准确预计各项资金流入与流出的时间点与流量，提高资金管理的时间与流量管理的准确性。”李春燕表示，这些精细化的管理很大程度上需要银行的服务支持，“比如北京银行对我们这种传统行业的支持力度还是比较大的，服务也相对比较全方位，我们利用他们的产品和系统对资金进行更透明和精细的管理。”

据李春燕介绍，现在京客隆即将上线运营的现金管理系统是北京银行协助建设的。在2011年伴随贷款利率上涨的情况之下，京客隆对于现金管理水平提升的需求更加迫切，“我要知道每一笔资金流入流出的时间点，有没有沉淀资金，有没有资金没有发挥效用。零售业务货币资金流量大、闲置时间短、流量沉淀多的特点，应该怎样解决。”

京客隆的迫切需求得到了北京银行的重视，根据超市行业的特点和京客隆的需求，北京银行为此推出了“标准管家”现金管理系统。据了解“标准管家”是北京银行针对中小企业和集团客户提供的现金管理服务平台，重点在于帮助企业掌控多银行的账户信息、明晰资金流的时效性、有效量化资金流、加强风险管控等等。据李春燕介绍，通过这套系统可以实现标准化的管理，统一结算、跨行结算，满足日常管理需要。

“在有了高效的管理系统之后，我们就可以相对准确地预计资金流入与流出的时间与流量，平衡资金需求与资金成本，同时利用这个时间差做一些比如隔夜等短期理财的产品，对冲资金成本。”与其他行业不同，连锁零售行业现金流颇为丰富，但开拓新店以及物流系统、信息管理系统方面的资本化开支需求也很大。对于李春燕来说，压力并不是在于回款，而是保证既能够有充分的资金保证发展又不造成资金的冗余。李春燕强调，“作为CFO，我不仅希望通过先进的管理系统提高日常工作效率，同时更希望每一笔资金都能处于动态管理中，可以持续创造价值。”

除了节流上的考虑，李春燕也正思考如何从源头上调整。李春燕介绍，目前京客隆的资金来源以银行贷款为主，虽然依靠国内债券市场每年发行3亿元～5亿元的短期融资债，但整个融资结构并不合理。“我们下一步便是将建立和完善以股权融资为主的资本结构。”据悉京客隆一直谋求回归A股的机会，但在2011年10月15日证监会发审委会议上，京客隆的上市申请未获通过。但据透漏，这一计划并未放弃。

资金管控预则立？

2011年上半年，京客隆继续坚持区域化拓展策略，在北京及河北省新开零售店铺14间，其中直营店5间，加盟便利店9间，同时在河北省新建了两个采购基地。

李春燕强调，一般新店会有大概三年的亏损期，这意味着在资金的配比上要做好规划。“发展新的店铺，需要有很大的开支，店面装修，房屋租金等等，此外还有就是物流和信息系统的配套建设。”而且京客隆是北京第一家同时拥有生鲜配送中心、常温配送中心、批发物流分销中心的零售与批发业务类商业企业，每年升级改造配送中心已经被列为与新开门店同等重要的项目。“而且投入非常大，不管是通过技术升级扩大容量或者新增专项加工处理中心，大概有几千万元到1个亿元不等。”

面对每年固定的资金压力，李春燕表示这就需要细致而准确的全面预算管理。“无论是低成本战略还是精打细算都应该是一个整体和系统的战略，而非单兵作战，在这一点上，全面预算管理可以是一个企业告别‘草莽年代’的最佳方式。”

京客隆从2009年开始推荐全面预算管理，首先从企业文化和制度流程上进行灌输和梳理，全面地向符合系统要求的方向改进，“如果公司的整个运营跟预算管理系统不匹配，那么就算上了软件系统，也会流于形式。”目前京客隆的预算管理是由会计系统在进行预算的编制与控制。

而对于推行全面预算管理所必须的系统基础，京客隆针对超市行业的特点，按照业务流程定制各专项系统，包括物流系统、自动补货系统、会员管理系统等等，京客隆对这些系统的要求是“无缝连接”。

“由于现在市面上没有一个完整的系统能够全方位覆盖零售业的全部流程，还要根据企业的要求进行个性化定制。”所以李春燕认为在当下每个系统逐渐上马的方式更稳妥一些，“并且信息化要尽量跟企业文化能够进行有机的契合，按照业务的发展阶段上线不同的系统。”之前已经完成了中央化的统一采购，加之各个系统的上线，现在京客隆已经具备了进行全面预算的条件。

善用平衡文化

京客隆的发展战略是凭借网络信息技术和现代物流技术，不断提升企业的核心竞争力，本着“立足北京，拓展华北，辐射全国”的战略思想，依托“京客隆”、“朝批”的品牌优势，不断进行业态创新，加速发展，做强做大日常消费品的零售和批发业务，打造区域强势流通企业。

按照公司发展战略，未来几年内公司仍将以大北京地区作为发展的重点区域。零售业务方面，以“立足北京、拓展华北、稳步推进、连片发展”为指导方针，以北京及周边地区为主要区域，在做好目标区域市场调研、商圈分析的基础上，公司未来两年内将继续通过自有房产或租赁方式新开门店，进一步扩大公司的连锁经营规模，同时公司将根据实际情况对老店有步骤、有计划地进行改造和调整。通过新店开发和老店改造，使公司有效地占领目标市场，并巩固和扩大市场占有率，增强公司竞争能力，实现超级市场、大型超市、便利店、社区购物中心多业态组合式拓展。批发业务方面，将以“立足北京，拓展环渤海，渗透区域市场”为指导方针，在京、津、冀、鲁、晋三省两市区域范围内进行渗透式扩张，以大城市为中心辐射发展周边地区，向北京郊区新城、天津滨海新区和环渤海区域等城市扩展批发网络；通过继续发展品牌商品的和经销权、发展跨省市分销，跨区域，扩大对区域内零售商和分销商的覆盖面，拓展分销渠道。

李春燕原本是京客隆的企业法律顾问，后来因为香港上市的机缘，涉入了企业的财务管理。对于自己角色的过渡，李春燕毫不讳言的表示，自己用了四年的时间进行自身专业素质的提高、财务管理团队的建设。“现在我们有一支扎实的财务团队，有符合香港上市规则要求合资格的会计师担任财务总监，也有熟悉公司业务流程的财务部主任，有国际注册内部审计师担任内审部主任，并吸引审计经验丰富的会计师加入公司担任财务部副主任，这些高素质的专业人员都发挥着关键作用。”

通过几年的财务管理，李春燕表示其实不管借用什么技术或者什么系统来管理企业，最终这个系统都要跟企业文化和企业的行为模式结合起来。李春燕认为，“对于像我们这样的从全民所有制企业改制成长起来的企业来说一个全面有效的预算制度对企业的精细化管理非常重要，但有时候这又与中国人的思维模式有所不同，数字化思维并不是我们的文化偏好，好比中西餐，西餐可以‘量化’，但中餐就很难做‘预算’，因为一般大家都不会把食材和调味品精确到克数进行标准化的量化生产。”

“所以应该说，一个优秀的CFO不仅仅要能做好财务管理，而且在必要的时候，还应从企业文化的根基上为企业注入更多的现代化企业色彩。”

篇8

关键词：科学发展　无纺多功能组合袋计划　视角和战略

从国情看，作为改革开放30年最积极的成果，中国在短时期内实现了史上惊人的经济增长、综合国力的大大提升和人民生活水平的大幅提高。同时，也应看到，我国改革开放进入关键时期，经济增长方式和社会发展模式亟待转型和深刻变革。从世情看，低碳经济时代来临，中国因势利导，确定了节能降耗和污染减排的目标。然而，受国际金融危机导致就业困难的影响，以及应对气候变化所需要的主要技术手段等方面发达国家占优势的压力，政府如何制定更明确的政策，在发展的基础上正确处理各种社会矛盾，激励转型能够最快在最大规模上真正的实现。为此，转型既要一种重大战略思想的指导，也需要受到政府的极力推崇和社会的普遍支持。

就是坚持以人为本，全面、协调、可持续的发展观，创造性地回答了什么是科学发展、怎样科学发展、靠谁科学发展的问题，并围绕这个问题提出了一系列新思想、新观点、新论断，形成了一个完整的科学体系，是发展改革开放和推进中国特色社会主义必须坚持和贯彻的重大战略思想。近期，随着国家的节能减排运动如火如荼，一股强烈的创业热潮在国内各个省市和地区轩然而起。保护环境，匹夫有责。《无纺多功能组合袋计划》即是我们积极响应中国政府《中国21世纪议程》和“限塑令”，实施科技兴国战略和可持续发展战略而制定的一项利国、利民、利行业、利己的大学生创业计划书，我们通过科技创新来推动国家和民族科学发展的历史进程，贡献一份力量。

一、以科学发展的视角看无纺多功能组合袋计划的意义

(一)限塑令的颁布是中国走可持续发展道路的内在要求和必然选择。

由于废旧塑料包装物(聚乙烯、聚氯乙烯、聚苯乙烯等)大多呈白色，国际社会将废弃塑料袋、一次性塑料餐具、农用薄膜对环境造成的侵害统称“白色污染”。

在我国，每年都要生产、销售和使用大量塑料购物袋。目前我国每生产1吨塑料，需消耗3吨石油，每年塑料使用量约为3000万吨，其中10％不可回收，而3％左右成为白色垃圾。据测算，目前我国每年随生活垃圾进入填埋场的废塑料占填埋垃圾重量的3 5％，其中大部分是废塑料购物袋，特别是厚度小于0.025毫米的超薄塑料袋。废塑料在自然条件下可以在地底下保持200年而不分解。易导致农作物减产，而一旦被动物当作食物吞人，易致动物死亡；混有废弃塑料的生活垃圾不适用于堆肥处理。难以再次利用；发泡塑料容器被称之为“地球上毒性最强的毒物”，可导致人中毒，并引起皮肤痤疮、头痛、失聪、忧郁、失眠等症状，长期使用i可引起癌、畸形等顽疾。总之，“白色污染”造成长期的、潜在的生态环境问题，甚至引发人口、疾病、粮食、资源等问题，这些问题，对人类生存方式和发展方式提出了严峻挑战。

近年来，许多国家和地区基于节约资源和保护环境的目的，开始对塑料购物袋的生产和使用采取禁止和限制政策。我国也一直在多方面采取措施，防治白色污染。2007年1月8日，国务院办公厅向各省、自治区、直辖市人民政府，国务院各部委、各直属机构下发《关于限制生产销售使用塑料购物袋的通知》([2007]72号，以下简称为“限塑令”)。“限塑令”指出，鉴于购物袋已成为“白色污染”的主要来源。从2008年6月1日起。在全国范围内禁止生产、销售、使用厚度小于0.025毫米的塑料购物袋，并将实行塑料购物袋有偿使用制度。这一规定无疑将会对遏制日益严重的白色污染，保护环境，保持经济社会可持续发展产生非常积极的影响。

(二)无纺多功能组合袋是贯彻落实科学发展观的一项创新计划。

正是在这样的社会背景下，本团队秉乘绿色环保和便民利民的宗旨，固守食品卫生和环境安全的公共职责。通过大胆革新，设计制造了无纺多功能组合袋，期望用自己的智慧和力量推动限塑令的推广实施。

无纺多功能组合袋，品牌为We afe natural(WAN)，产品规格(33*28*12cm)。材质上采用了当今最新科技成果――无纺布，无毒无害，90天内就可以彻底分解，而且它制造工艺流程短，节省能源，且基本不产生废水、废气及废料。可重复清洗、多次使用，破损后还可回收制成塑胶制品。相比传统的塑料袋，安全、轻便、防水、耐用、易回收是无纺布购物袋的产品品质。此外，在市场前期调查中我们发现，无论是传统塑料袋，还是当前上市的无纺布袋的功能都简单划一，各种产品混装交叉，产生污染，留下饮食安全的隐患。无纺多功能组合袋开创了物品分装新理念，技术成果达到国内领先水平，不仅有效的利用了内部空间，通过防水袋，保温袋，易碎袋等专用内胆，成功实现对超市主要供应物品的分类装载，将带给消费者前所未有的购物体验，既成功替代传统塑料袋，又能弥补市面上无纺布袋的不足。

无纺多功能组合袋在环保材料上的使用和对物品分装理念的开拓，是对限塑令和节能减排政策的积极响应，是对塑料袋替代物研制的探索突破，是以科学知识解决实际困难和民生问题的正确运用，是贯彻落实科学发展观的一项创新计划。

二、站在科学发展的战略高度看无纺多功能组合袋计划的实施与推广

(一)限塑令屡禁不止的几点原因。

自限塑令推行至今一年有余，根据国家权威调查显示，“限塑令”的实施后将现行塑料袋的使用量减少到原来的三分之二。但是有专家表示，我国实行“限塑”，是利用经济手段治疗人们的“白色污染”“依赖症”，最终实现由“限塑”到“禁塑”。所以在一些宣传薄弱的乡镇地区和执法不严的监管漏洞，塑料袋的使用仍然屡禁不止。

究其原因，我们团队经过市场调查和对结果分析后，总结有如下几点：

其一，宣传力度不够。限塑令的宣传一直以来都是以通知为主，缺少对政策原因的解析，而且集中在城区和主流媒体上宣传，对城乡结合部和一些低文化阶层的宣传较少，导致消费者对限塑令的认可程度有分歧。

其二。配套政策不完善。限塑令颁布后，一直缺少相关的政策配套解释法规，所以产生了管理上的漏洞，比如自“限塑令”推行以来塑料袋的零售价格实际上把“隐形收费”变为“显性收费”，然而，并未见各超市、商场物品价格有所下降，消费者得为塑料袋重复两次买单；无纺布袋市场缺少统一的产品规范和行业准则，可谓鱼龙混杂，低劣粗糙的无纺布袋扰乱市场；限塑令实施中相应奖惩制度等等，这些都没有一个明确的法规政策进一步说明，形成管理上的真空地带。

其三，替代产品的缺乏。无纺布袋的推广中逐渐暴露出它的缺

陷――成本上升、携带和清洁麻烦。无纺布袋不适合混装所有东西，用多个无纺布袋装东西成本又高很多。加之材质较硬，不易折叠，表面凹凸不平，易沾油污，清洗起来比塑料袋麻烦很多。

由此可见，实施“限塑令”的推广当务之急，一方面是加强环保意识的灌输，另一方面加快相关法规的完善，而更加重要的是尽快找到传统塑料袋的替代品。

(二)运用科学发展观探索出的无纺多功能组合袋的一站式服务推广计划。

“中国过去的20年，产品是稀缺资源，产品制造是整个经济价值的核心。如今，大多数产品已在全球范围内过剩，消费者成为稀缺资源。权利正从生产者向消费者转移，以客户为中心的经营理念应运而生，因此，创新和服务逐渐成为整个经济的价值核心。”

为此，本团队对长沙市的步步高、新一佳、家润多、沃尔玛、华银旺和五家大超市的购物者进行了名为“响应绿色奥运，推广环保布袋”的市场调研。本次市场调研以大范围投放调查问卷为主，以对一些参与度高的顾客提问交流为辅，内容涉及广泛，包括购物群体的年龄，性别，购物频率，收入与消费关系，超市提供免费塑料袋情况，消费者对传统塑料袋的看法，以及对无纺多功能组合袋产品设计的建议和市场定价等相关信息。调查表明，当前消费群体逐渐向中年白领阶级女性发展，能接受价格9－10元购物袋，对购物工具的食品分装功能要求强烈，而且在她们的心目中，最理想的购物工具应该能带来方便、环保和经济，这是消费者的三杆秤。

最终。我们创造性地提出了建立一站式的服务系统理念，从单一的无纺多功能组合袋的生产扩大到包括生产，运输，清洁，回收的综合系统，誉之“树根”营销新模式。通过建立社区和超市的双向服务终端网络，构建无妨多功能组合袋的专属销售渠道，顾客在超市领取干净的袋子，完成购物过程后，将袋子交给分布在各个社区的回收站，回收站在统一回收袋子后统一清洗，再发放到各个超市，由此无纺多功能组合袋从产品零售转变到依托于产品的清洁服务。

(三)站在科学发展的战略高度看计划的实施与推广的社会效益。

无纺多功能组合袋计划，期望从根源上淘汰塑料袋，从政策强制限塑达到科技实现禁塑，最终在保护环境的同时，解决人民生活的实际困难，构建一个和谐、可持续发展社会。站在科学发展的战略高度，我们深信，计划的实施与推广的社会效益值得期待。具体而言如下：

其一，利国――计划的实施和推广，将有效推动技术进步和产业升级，走一条新型的低碳经济之路，在环境领域树立良好的国际形象。

改革开放30年来，中国经济腾飞发展，人民生活水平和国家综合国力大大增强，国际地位大大提升。但是，传统的“先建设，后治理”方式，以资源消耗为动力、以严重污染为特征、以牺牲生态环境为代价的自杀式发展模式，是不平衡、不协调、不稳-定和不可持续的。无纺多功能组合袋计划是贯彻落实科学发展观，构建社会主义和谐社会的重要举措之一，这有助于企业整改和技术转型，有助于和谐中国的国际形象建设和塑造。

其二、利民――计划的实施和推广，将营建起良好的生态环境安全，有利于民众精致生活，重塑态度，净化心灵。

无纺多功能组合袋计划不同于市面上普通的无纺布袋，创新之处在于二点，其一，无纺多功能组合袋是一种“会呼吸的布袋”，分类购物，经济、安全又精致。其二，无纺多功能组合袋计划在营销手段上，采用独特的超市与社区间双向服务终端相结合的新型服务模式――“树根计划”。具体方式为在市区各大社区与居委会和物业管理部门合作建立购物袋回收部门，即服务终端，再在各大超市建立购物袋发放部门，而本公司则负责在当天内回收各个终端的购物袋，进行集中清理，再在第二天超市开业前送到各个超市发放部门。虽然中国完全禁用塑料袋可能尚须几年时间，但我们相信这份计划能象盘龙交错的树根～样，长出参天大树，为“限塑令”颁布后的市场带来一股清新的绿意，通过精致购物袋，提供舒适快捷的购物体验，达到重塑生活态度，精致生活，绿化心灵家园。

其三，利行业――计划的实施与推广，有利于就业和社会的稳定，一定程度上将刺激消费的增长。

塑料袋消费早已形成一个根深蒂固的链条：消费者――商家――生产厂家。免费塑料袋被取缔，国家全面推进可持续发展战略的必然趋势下，现有的生产企业必须依靠企业整改和技术转型来谋求生存与发展。因此，随着无纺多功能组合袋投入生产和市场推广，创业第二阶段将进一步加大资金投入，使无纺多功能组合袋产品多元化，逐步形成包括无纺多功能包装袋、无纺多功能储存袋、礼品袋等系列产品，不仅有利于就业和社会的稳定，一定程度上将拉动需求，刺激消费的增长。

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【关键词】连锁超市 采购 管理

调查数据显示，百货店、批发市场、杂货店等传统的销售渠道在快速消费品市场的争夺中已经处于下风。而在新兴的现代零售渠道中，超市连锁经营奠定零售业态霸主地位。对于占领广阔市场的超市经营，如何进行内部控制，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略，是越来越多的超市经营者要考虑的问题。在这里就企业内部采购控制管理进行探讨。

一、采购管理的目标

采购管理应实现以下四项目标：

（一）降低成本及增加盈利的目标。在购买设备、物料、劳务或经营商品时， 对价格、品质、数量、落单时间、交货时间、货源等都必须有合理的管理， 使缺货损失、坏货、存货成本等减至最低， 使经营商品的盈利增加， 有利于市场竞争。

（二）服务的目标。通过有效的采购管理， 满足公司内部对设备及各种物品的需求， 物流中心有充足的商品以配合门店销售。尤其应注意及时开发新品， 保证季节性、时令性、时尚性的供应。

（三）承担杜会责任的目标。采购者应明确对消费者、对生态环境、对员工设备使用安全等方面的责任， 如产品上注明物品的有效使用期， 严格限制有害物质的使用等， 以确保消费者和使用者的安全，且避免因购入的物品不符合安全标准而引起的损失。

（四）树立良好形象的目标。采购人员应与下列人员保持良好的关系： 公司内部其他相关的部门， 供货商及其营业代表， 政府有关部门， 有关专业团体，社会大众。采购工作需要各方面的通力合作才能达到最优效果， 而非采购人员唱独脚戏所能完成。

二、采购环节的主要内部控制点

商品采购环节是商品流通中重要、关键的环节。采购环节的商品控制目标是：合理保证采购商品的适销性和优秀的性价比，并防范采购环节的风险发生，使采购工作健康、高效地运转。采购环节的内部控制是企业内控管理的重点和难点。因此，应就以下控制点加强内部控制：

（一）商品定位。商品定位即确定超市需要采购什么样的商品。门店位置、地区的购买力不同，商品定位也不同：市中心的购物中心，商品以齐全为主；社区便利店，则以日配品为主；乡镇农村店，以日配、百货以及服务农村市场的商品为主。为此，超市在开业前应进行详细的市场调研，确定目标顾客群，选择适合销售的商品。因此商品的定位是采购环节控制的基础。

（二）供应商选择。根据商品的需求，寻找并选择供应商。一是应积极主动地寻找适合本超市销售的商品，变“坐商”为“行商”，而不能消极地等待供应商新品的进入。二是超市应根据公司的实力，选择合适的供应商。供应商主要分为厂家直供与商供应两种方式。前者因减少了中间环节，成本上明显占有优势，但如果连锁超市没有相当的销售量，品牌厂家一般不会采用直供方式。与商合作则比较灵活，但成本高、没有价格优势，而商资金的薄弱，也是制约超市发展的因素。因此，应根据超市自身的规模选择合适的供应商。

（三）价格谈判。为了提高商品毛利及市场竞争力，要求在与供应商进行商品价格谈判时，争取最低供价。这就要求价格谈判者应掌握丰富的商品知识，了解该商品的生产环节及生产成本，以及市场售价及销售前景等，这是谈判的基础。同时，还要求谈判者有熟练的谈判技巧和良好的职业操守。

（四）合同签订。选择供应商和价格谈判后的程序是签订合同。签订合同不仅要考虑供应商的性价比，还需考虑商品质量、送货条件、售后服务、营销支持、付款方式、各种折扣以及其他赞助支持等因素。

（五）要货与订货。为了控制商品的库存量，超市一般要求供应商凭订单送货。因此，超市向供应商所下的商品订单至关重要，这将直接影响企业的资金及库存量。合适的订货量必须保持门店的正常销售，不能缺货、断货，也不能使库存积压而占用资金及场地资源。

三、滞销商品淘汰管理

由于超市卖场空间和经营品种的有限，所以每导入一批新商品，就相应地要淘汰一批滞销商品，滞销商品可看作是超市经营的毒瘤，直接侵蚀超市的经营效益。选择和淘汰滞销商品，成为超市公司商品管理的一项重要内容。

（一）滞销商品的选择标准

其选择标准主要有：

1.销售额排行榜，即根据本公司POS系统提供的销售信息资料，挑选若干排名最后的商品作为淘汰对象，淘汰商品数大体上与引入新商品数相当。

2.最低销售量或最低销售额。对于那些单价低、体积大的商品，可规定一个最低销售量或最低销售额，达不到这一标准的，列入淘汰商品，否则会占用大量宝贵货架空间，影响整个卖场销售。实施这一标准时，应注意这些商品销售不佳是否与其布局与陈列位置不当有关。

3.商品质量。对被技术监督部门或卫生部门宣布为不合格商品的，理所当然应将其淘汰。

对于超市公司来说，引进新商品容易，而淘汰滞销商品阻力很大，因为相当一部分滞销商品当初是作为“人情商品”进入超市的。为了保证超市经营高效率，必须严格执行标准，将滞销商品淘汰出超市卖场。一个经验型的建议是，如果新品引进率不正常地大大高于滞销品淘汰率，那么采购部门的不廉洁采购是可以确定的。

（二）商品淘汰的作业程序

1.列出淘汰商品清单，交采购部主管确认、审核、批准。

2.统计出各个门店和配送中心所有淘汰商品的库存量及总金额。

3.确定商品统一淘汰日期。

4.淘汰商品的供应商贷款抵扣。

5.选择淘汰商品的处理方式。

6.将淘汰商品记录存档，以便查询，避免时间一长或人动等因素将淘汰商品再次引入。

四、采购管理制度

制定采购制度的目的有二： 一是为了严把进货关， 防止各种不良行为的发生； 二是使采购业务能与销售业务良好配合， 以证销售业务的正常运行。采购管理制度主要内容包括： 对采购人员的规定， 如职业道德、岗位职责、绩效评价； 对厂商的规定， 如商品配送、缺货责任、商品品质、价格变动、付款等； 规定选择厂商的标准， 如货源、品质、价格、商誉等； 对采购业务的规定， 如订货权限的规定、商品报废的规定、退货规定、商品验收的规定、样品管理的规定等等。

下面主要介绍对采购人员的规定。

（一）采购人员的职业道德及行为规范。采购人员必须具备良好的商业道德和个人品质； 具有良好的个人心智素质； 有一定的专业理论知识和实际经验； 要熟识商品采购管理的程序、规章制度及有关法规； 要具有较强的鉴别商品的能力。采购人员的职业道德及行为规范应包括： 第一， 对公司负责， 要以公司利益为上， 不泄露公司秘密， 不断努力充实自己， 不做违法、违规的事情， 扶持后进， 为公司训练人才。第二， 与供货商建立良好的关系， 对供货商不存偏见， 应一视同仁。第三， 与公司内有关部门建立良好的关系， 保持与同事之间的良好关系， 不受权力胁迫而影响公正判断。第四， 个人的态度，与人保持对等地位， 不亢不卑， 尽力而为， 以求心安， 非必要不与他人作无谓的争辩， 与人无怨。第五， 遵守国家法规。第六， 遵守行业规则。第七，树立“ 采购为销售服务” 的观念， 主动了解商品的销售状况。

（二）确定采购人员的岗位责任。采购人员应承担以下岗位责任： 负责采购合同的签订； 管理好各种采购货物的凭据； 负责提货； 解决矛盾和纠纷；检查合同执行情况； 与供货单位及公司有关部门保持正常的沟通。

（三）建立采购人员工作绩效档案。应包括采购员的基本情况， 采购员的工作表现和实绩， 任职、晋升、工资、奖惩等情况。

参考文献：

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关键词：当家人连锁超市；物流配送；问题

前言

目前连锁超市在我国的发展速度很快，2010 年连锁百强销售规模达到1.66 万亿元，同比增长21.2%，其中以经营超市为主的连锁企业共有65 家，销售规模和门店数量增幅分别为13.8%和4.5%。从这个数据中不难看出连锁超市企业已成为连锁经营的重要组成部分，凭借其品种多样、快捷方便以及价格的优势成为人们生活中不可或缺的首选生活超市，同时市场对连锁超市的配送要求更高。如何对连锁超市多品种、高效率、小规模的配送要求直接影响到了连锁超市的长久生存和发展，所以，研究当家人连锁超市的目前物流配送方式对企业将来的发展起到至关重要的作用。

1、连锁超市目前的配送状态

由于经济的飞速发展，各大企业之间的商业竞争也越趋激烈，有效处理配送当中出现的问题是衡量一个大型超市的重要标准，物流配送体系的正常运作直接影响到连锁超市是否能正常运作的保证。沃尔玛以前的总裁大卫·道格拉斯曾经说过这样一句话： “配送设施的完备是成功的关键之一， 如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心”。配送中心成为连锁超市经营的重要模块，在配送的问题上投入了大量的人力、物力、财力。我国的部分大型连锁超市开始建造自己的物流配送中心，但是在运行过程中还有许多不完善的地方。目前连锁超市所存在的问题有以下几点：配送设备不完善，工作效率低；配送规模小，缺乏自动化设备；缺乏相应的管理人才；配送模式的局限性等这些问题严重影响了一个超市的配送效率与发展， 如何分析和解决这一系列问题是当前急需需要去做的。

2、当家人物流配送当中的问题

2.1 配送设备不完善，工作效率低

在当家人的配送体系中，大部分的工作都是依靠体力劳动来完成的，无论是装货还是卸货统一都是依靠工人来完成，这一问题不仅浪费了大量的人力、财力和工作效率，又影响了配送的质量。缺少公共配送中心，及时配送率很低，而且配送的差错也时有发生，这样在很大的程度上延迟了供货时间。许多都是当日订货，次日发货，再加上车辆运行过程中所耗费的时间成本大大增加了。据称， 我国大规模的零售连锁超市的平均统一配送率在63 5% 左右， 而发达国家配送率水平是80 %一90% ， 从中可以看出差距。工作效率极度的降低，同时提高了成本，这是任何一个优秀的公司或是企业避免发生的问题。

2.2配送规模小，缺乏自动化设备

对于大多数的物流活动具有存储、分拣、配送中心、运输和综合处理信息的功能。可在当家人的连锁超市的配送中心只是单单把她作为一个仓库，没有充分的发挥其功能。并且是自己经营的模式，发挥不了配送中心其余的效益。这种配送模式很难达到大型超市的配送需求，不仅导致统一配送效率低下，还浪费了许多物流资源。然而大部分配送中心一般服务于5、6 家店面，最多的也只有20多家，可见配送规模甚小，那么其相应的经济效益也产生比了，成本花费的提高使得超市在当前日益竞争激烈的环境中处于劣势，对企业将来的发展不利。目前我们国家连锁企业的配送率一般为60%～70%之间， 差的仅有30%， 还没有形成规模优势。以成都的连锁超市为例， 大部分的连锁超市都有自己的车队和仓库， 但是车辆真正的载货率只在25%左右，一个配送中心只承担2到3个分店的货物运送， 而日本的连锁超市一个配送中心负责配送70个分店只需4-5辆车，这样超市的盈利程度也就显而易见了。

2.3缺乏相应的管理人才

连锁超市的配送中心与现代化的关系又是非常密切的，然而在我国，配送中心的开始也是由近几年发展起来的，在企业用人上面很多都是不专业的。对物流服务行业的了解甚少，在如何管理配送中心、制定正确可行的方案、如何开拓物流市场等方面，所需要的专业人才又不多。从整个形势的就业者来看，就业人员缺乏理解物流配送，还停留在配送前面的纯的想法，运输、仓储，而不是提升到物流的概念是一种服务。现在在建设连锁超市配送中心迫切需要解决的问题是，管理人员观念老化，对先进的物流技术缺乏了解。管理这方面，配送中心在集、配、送等方面没有形成完整的一套方案，管理不规范，也不信息化。而现在，对于物品的搭配，车辆运输物品的路线根本没有在计算机中得到很好的应用，仅在配送中心的业务和事务管理方面很好的应用了计算机。

2.4配送方式的单一性

连锁超市的配送中心分配运输只有他们自己的商店，没有其他个体经销商分销业务。因此，配送中心费用提高，超市的总成本没有呈现下降趋势。应在物流配送中心与其他公司应加强合作关系，采取双赢的政策 ，这样既方便了别人也方便了自己。

3、该超市物流配送系统的优化措施

3.1完善配送设备，提高工作效率

配送设备是否完善，很大程度上能决定超市的经营情况。对连锁经营机制进行完善，按规范化流程对超市的运营活动进行管理，这是连锁超市运营方式和运营内容有机有机结合的体现。为了完善配送设备，超市要加大设备的投入力度，以最好的设备换取经济效益的高回报；而超市要想提高工作效率，就要保障物流资源顺畅流通，采取合作、重新组合与创造性的开展工作等方式，打破小型连锁超市配送体系的局限，对体系内的真空地带进行填补。

3.2合理扩大配送模式，引进自动化设备

配送模式的扩大，可以有效提高运送效率，最好是建立一个配送网络或是配送中心，这样既保证了物流运输的效率，又可以节省配送时间，提高效率的同时又可以赢得口碑，配送网络或是配送中心的形成，都是为了扩大配送模式、提高企业的经济效益，但必须要注意的一点是：模式扩大的方式必须要合理，也就是说要“量体裁衣”，根据超的实际情况，选择适合自己的配送模式；同时要引进自动化设备，自动化设备的引入可以降低人力成本，腾出薪资空间，同时可以提高工作效率。

3.3培养适合超市的管理人才

21世纪最重要的就是人才，许多企业都求贤若渴，超市亦不例外，要培养对发货、库存管理、商品信息精通的复合型人才，就要加大人力资本投资力度，最优化配置人才，使其各尽其用，如果超市建立了物流配送中心或是配送网络，那么对于人才的需求势必更加急迫，要培养高素质的管理队伍，就要不定期的对超市管理人员进行系统培训；另外，企业要有计划、有目的地对员工的物流方面的知识进行强化。连锁超市应从实际情况出发，充分发扬自身的长处，合理利用优势设备，提高超市配送效率。

3.4打破配送模式的局限

我国大型连锁超市一般都有自己的物流配送中心， 由于我国小型的连锁超市的规模小、商品种类不全、管理人员素质不符、店面规模较小等一系列因素，超市所有的商品都由自己的配送中心来完成的话是有一定难度的，这个时候就可以考虑自身配送与第三方配送的模式，进行资源的整合，实现资源的有效利用，从而降低物流配送过程中的成本，通过其它物流的专业服务来降低自己物流配送的花费与风险， 把精力放在其他的具有明显优势的核心业务上，达成双赢的共识，促进企业的良好发展。这样就打破了小型超市配送模式的局限，与第三方物流公司的合作将极大地提高超市配送的效率，另外，要合理利用政府的调控措施，在建立配送中心的时候，应对政府的政策灵活运用，并在政府的指导下完善物流配送体系。

4、结束语

连锁超市物流的成功和盈利是密不可分的。如何建设一个一流的配送中心是一个重大的工程，在其发展的过程中，应避免急于求成，盲目求新，可以从现有的情况下出发制定符合自己的发展战略，但也不能前怕狼后怕虎。本文对浙江当家人连锁超市物流配送进行了探相关的分析，并提出了几个改善方案，其中重点是在将连锁超市物流配送业务要与物流配送中心进行整合，打破配送模式的局限性，还需要有专业的第三方物流企业为辅助，只有这样才可以使当家人连锁超市真正的具有配送优势。当然，不同的物流配送模式有着不同的优势和劣势，企业应该根据自身的实力和现状来选择属于自己的配送模式，这样才更有利于企业长久健康的发展。（作者单位：绥化学院经济管理学院）

参考文献

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[2]杨静，陈圻.关于连锁超市配送问题的研究[J].价值工程，2005，24（10）：48-50.

[3][J] ——符可.《零售连锁超市物流配送现状及对策研究》技术与应用物流技术（装备版）2012， （11）：40-43.