市场竞争范文

导语：如何才能写好一篇市场竞争，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：网络优势;市场品牌;销售渠道

近几年来中国电信不断的被分割重组，如今已经成为实力最为雄厚、通信业务收入市场占有率居首位的运营商。随着全球移动通信需求的飞速增长和移动通信技术的日新月异，中国移动也加快了自身发展的步伐，在不断推出新业务，创建新品牌，也在不遗余力地吸引、留住用户，积累客户资本，打造核心营销能力，因此针对移动通信市场的营销活动显得越来越重要。

我国移动通信业发展面临新的发展环境：(1)国民经济持续快速发展;(2)强调可持续发展和创新;(3)城镇化进程对移动通信业提出了新的需求;(4)合作与融合成为产业发展的共识;(5)网络技术升级换代为移动通信业发展带来新商机;(6)开放市场，移动通信业面临新的考验和奥运会的检阅;(7)企业“走出去”，有机遇也有壁垒。

1移动通信市场的现状

1.1移动通信行业发展概况与趋势

(1)数据才露出“尖尖角”。

从目前看来，移动数据基础网络正在建设之中，移动数据业务运作的商业模式尚未出台，限制移动数据应用的速率瓶颈还未打破，无线互联应用仍欠丰富，这一切意味着，移动数据市场尚未成熟。

(2)预付费业务发展。

随着我国移动市场竞争格局的初步形成，我国移动运营商的竞争也日趋激烈。在激烈的竞争中，新技术已经成为移动通信发展的驱动力，在这个驱动力下，今年移动通信市场的业务层面呈现出一派繁荣景象。特别是基于智能网技术的预付费业务发展迅速，成为新的亮点。

(3)“动感地带”引领青春时尚。

“动感地带”(M-ZONE)是中国移动通信针对年轻一族的生活特点和消费习惯推出的全新品牌，是国内第一个专门为年轻人设计的移动通信客户品牌。在动感地带(M-ZONE)里，年轻一族可以找到够酷够炫的图片和铃声，可以找到够新够奇的海量资讯，可以自主地选择更加自由的资费组合。

1.2国际市场概况

近年来，全球移动通信电话市场获得了较快的发展。

1.3国内市场概况

我国的移动通信市场发展突飞猛进。

2中国移动通信目前营销策略分析

中国移动要保持长久的竞争优势，必须充分认识自身的核心优势、潜在优势、目标优势，并作为公司的发展重点，集中力量确保使之成为公司的长期竞争优势。中国移动的核心竞争力应是其业务读物能力。中国移动应该充分调动各方面优势来强化这一能力。

2.1巩固网络优势

网络是企业的一项重要资源。企业要使资源逐步转化为能力，必须加强对营销渠道和网络的管理。通过营销渠道和网络选择、激励、控制、评估、动态优化和维护等，来保证营销网络的有效运转和不断延伸。对移动通信企业而言，衡量企业竞争力的一项非常重要的指标就是网络质量指标。不可否认，网络优势是中国移动在市场上同其他运营商竞争的一个天然优势。中国移动的网络经过10多年的建设优化与运行磨合，目前已渐入成熟、稳定、智能化的良好状态，并且中国移动仍然在不断地完善其网络信号覆盖范围和质量。“移动通信专家”正式品牌化的那一刻，昭示着中国移动开始走建设精品化网络之路。

2.2打造市场品牌

为了让中国移动的企业品牌和客户品牌变得充实，中国移动又打造了一些业务品牌来为客户服务，这就有如一座房子，外表再豪华，如果里面空空的，那也是徒有其表。品牌在定位上可以分为业务品牌和客户品牌。业务品牌的定位在于业务的种类，而客户品牌则是以客户需求为出发点的。中国移动继承了原中国电信的绝大部分客户资源和移动通信设备，依托原有的品牌优势，不断推陈出新，依据客户需要推出了“全球通”、“神州行”、“移动梦网”、“动感地带”等业务品牌，这些新旧服务品牌相互依托相互促进，使得移动通信主导运营商的地位和品牌获得了新生，创造了中移动基于客户资本的核心营销能力。

2.3加大客户服务

从“沟通从心开始、随时随地的沟通‘转向了’话费误差双倍返还、移动客户跨区服务、1860人工服务”，同时也表明了其诉求重心已经由告知、提醒性向差异化转变。客户满意是客户服务的最终目标，但衡量客户服务优劣的指标很大程度上并不取决于客服本身，而是取决于所推出产品的市场认可程度和后续完善程度。品牌是基础，广告宣传彰显品牌，客户服务体现品牌、吻合广告宣传。中国移动的客户服务策略是先建立品牌认可度，再开始大力推广客户服务。从“全球通、神州行、动感地带”到“大客户经理24小时服务、话费误差双倍返还、全球通VIP俱乐部、积分计划”无一不体现这一思路。

2.4注重销售渠道

目前中国移动通信公司合法的销售手段主要是广告,并且投入了大量的资金在各种报纸、电视及网络等媒体上进行了大规模的广告攻势，取得了良好效果。公司的广告主要是企业形象广告，集中突出在服务质量、社会公益等诸多方面的良好形象，以赢得广大用户和社会公众的认知与支持。但这往往还是不够的，还应从品牌、规划、管理、规范、流程、标准、评估等方面入手。中国移动渠道目前的建设来看主要是三种模式：(1)自有渠道;(2)社会合作经营渠道;(3)社会普通渠道。

2.5低价格高品质

企业在制定价格的时候首先要知道它要从特定的产品中实现什么目标，企业的目标越明确，价格的制定越容易。企业的基本目标有生存、当期利润最大化、当期收入最大化、销售增长率最大化、市场占有率最大化、市场利润最大化及创造高品质的声誉等。由于市场成熟度不足，企业目标不明确，价格的制定比较混乱，作为较低层次的价格博弈一直是商家参与市场竞争的主要手段。各大企业的价格策略都在围绕各种变相形式的降价，而这种价格战的最大特点就是市场竞争参与者拼刺刀见血，其结果也只能是“杀敌一千，自损八百”，对国家、企业和产业的危害都极大。

篇2

目前经济领域的竞争日趋激烈，尽管没有大自然那血腥的场面，却同样关系生死存亡。市场竞争不再仅仅是资本和实力的竞争，而是越来越集中于思想领域的竞争，也就是策略竞争。如果把营销人员比作狼、把企业看作狼群、把企业效益看作企业的生命的话，那么自然界的竞争和目前的市场竞争有着异曲同工之妙。“狼性”作为成功的竞争手段很值得借鉴。

一、群狼战术

个体的力量是有限的，个人英雄主义已时过境迁。狼在捕食时，分工明确，有恐吓追赶的，有迂回伏击的，最后往往是通过大家的共同围追堵截才取得成功。在市场竞争中也存在同样的情况，竞争品牌都有其独到之处，单独依靠一个方面或一个策略的努力，很难拦截和抑制它，只有通过各部门配合、各方面协作，分阶段、分步骤的拦截打击，才能取得成功。一种方便面以双料包为特色撕开了另一种方便面的基地市场，后者马上开发了三种产品，分别赋予特色，使前者很快被淹没，这“三匹狼”是：大面饼、三料包、特色酱包。

二、锲而不舍与伺机而动

胜利总是属于那些坚持到最后的人，狼群在发现不利于捕捉的猎物时，并不急于盲动，而是采取跟踪战术，等到猎物懈怠的时候，一举捕捉成功。只有锲而不舍的努力，才会发现稍纵即逝的机会，才可能取得不易的胜利。当无法与竞争品牌正面交锋的时候，最明智的办法就是“咬住”对手，等到竞争品牌露出“软肋”的时候，集中优势资源，一鼓作气挫败对手。日本汽车进入美国市场的时候，由于车辆窄小，一路萧条。但是以丰田为代表的日本汽车业并没有气馁，而是顽强坚持自己小巧节油的风格。终于等到经济危机爆发、油价大涨的时候，一举拿下30%的市场份额。

三、敏锐的头脑

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    关键词:管理软件;ERP;ROIC

    用友公司成立于1988年,致力于把基于先进信息技术(包括通信技术)的最佳管理与业务实践普及到客户的管理与业务创新活动中,全面提供具有自主知识产权的企业管理/ERP软件、服务与解决方案。

    浪潮集团,中国领先的计算平台与IT应用解决方案供应商,中国最大的服务器制造商和服务器解决方案提供商。浪潮集团拥有“浪潮信息”和“浪潮软件”(本文分析的即为浪潮软件)两家国内A股上市公司和在香港联交所创业板上市的浪潮国际有限公司。

    1 市场竞争现状和发展趋势

    (1)竞争现状。

    ①行业所处的形势。

    中国已经成为全球最大的管理软件新兴市场,市场需求继续增长。中国经济和企业持续快速发展,中国制造在成本和汇率压力下从低成本竞争到通过加强创新与管理、提高信息化水平来提升企业核心竞争力,“十七大”后,中国政府将进一步推动信息化发展,都对管理信息化软件和服务产生越来越大的需求。

    根据“十一五”的规划,全社会将在科学发展观的统领和指引下,强化创新激励机制,加强知识产权保护,建立健全面向企业的创新社会化服务体系,发展创业风险投资,研究建立科技资源共享机制,实行支持企业创新的财税、金融和政府采购等政策,加快形成鼓励创新的市场环境和政策体系。

    同时,随着国务院18号文件、47号文件的各种促进软件产业发展的政策进一步得到落实,必将极大地调动各部门、各地方政府和企业的积极性,这些将为中国软件产业发展营造良好的政策与社会环境。

    2006年起,信息产业部及相关部委陆续出台了《加快推进大公司战略》、《国家规划布局内重点软件企业认定管理办法》等有关政策,从税收和研发经费等方面都加大了对大型软件企业的支持力度,更加注重扶植优秀企业和鼓励本土企业的自主创新及国际化发展,这为中国软件企业做大做强创造了良好的政策环境。

    国家发展和改革委员会牵头组织编制了《关于进一步鼓励软件与集成电路产业发展的若干政策》(“新18号文件”),目前,“新18号文件”也已形成送审稿,正在征求各方面的意见。“新18号文件”主要从七个方面对软件产业的发展制订了鼓励政策:税收、投融资、产业技术、软件出口、人才、知识产权保护、市场导向与监管。

    税收政策包括对企业所得税、增值税、营业税、个人所得税、进口关税等税种的具体减免规定。投融资政策包含国家开发银行信贷支持、鼓励社会资金投入、支持企业上市、落实风险投资机制、实施灵活外汇管理政策方面的内容。产业技术政策明确国家通过加大财政支持力度、设立专项资金和研发中心、支持企业技术进步与产业升级等手段支持技术创新研发。软件出口政策运用根据软件出口合同提供贷款、设立软件出口促进中心、促进国际交流与合作等方式推动软件等关键信息产品出口。人才政策进一步鼓励了学历和非学历人才培养、规范了人才市场服务、加大了人才引进和培养力度。知识产权保护政策通过鼓励和资助国外知识产权申请、完善知识产权保护机制、加大软件着作权保护力度和打击盗版力度、推进软件正版化工作等政策推动知识产权战略的实施。市场导向与监管政策规定了重要领域软件的本土生产原则、强调要充分发挥软件行业协会的积极作用、明确通过政府首购方式鼓励软件产品创新和应用。

    据 CCID(赛迪顾问)市场研究报告,中国管理软件市场 2007 年达到 85 亿的规模,未来 5 年的年均复合增长率为 16%。 客户应用向企业级和集团一体化应用、行业深化应用、供应链级应用、IT 规划和信息化管理流程咨询发展。客户更注重供应商的行业解决方案、持续服务和长期伙伴能力。 厂商不仅加快产品技术如平台化、SOA、移动应用等方面的创新,同时也在不断加强商业模式如 SAAS 模式等方面的创新。 中国资本市场持续创新和不断发展,为公司业务购并和产业整合创造有利时机和平台。

    ②行业排名情况(前四位)。

    每家厂商都有自己的优劣势:

    汽车行业:QAD、神州数码、四班、MAPICS;

    项目管理要求较高的应用中:IFS有其独到之处;

    集团财务中:用友、金蝶、浪潮通软;

    流程型行业中: 浪潮通软、和佳不错;

    离散型行业中(尤其是机械制造): 利玛、并捷;

    电子、五金方面: 有台湾背景的ERP厂商都不错,如天思、天心、神州数码等;

    食品、饮料方面:易科;

    高端ERP应用市场中:SAP、ORACLE、浪潮通软、用友;

    中端市场中:QAD、神州数码、MAPICS、易科;

    低端市场中:用友、金蝶;

    ③行业龙头。

    用友公司是亚太本土第一大企业管理软件供应商。

    公司在中国 ERP软件领域的市场占有率为 25.0%,连续六年摘得 ERP 市场第一桂冠;公司在中国财务管理软件市场的占有率为 28.9%,连续 17 年保持中国市场占有率最高;公司在中国管理软件市场的占有率为 20.6%,连续六年成为中国市场占有率最高的管理软件厂商。在中国管理软件、ERP 软件和财务软件领域,2007 年用友软件市场份额均超过市场第二、第三位的总和。公司控股子公司北京用友艾福斯软件系统有限公司在 EAM(资产管理)软件市场占有率为 19.1%,连续 3 年获得 EAM 软件市场占有率第一。如下图:

    ④行业竞争规则。

    截止至2008年4月,中国ERP市场仍属于依靠客户数量增长的初级阶段。

    (2)行业发展趋势。

    软件企业竞争更加残酷,差距拉大、软件行业国际化、软硬结合更加紧密、专业人才需求增大和移动技术。

    2 运用ROIC及其细化指标,分析两家公司的绩效差异及其具体来源

    用友软件(600588)公布的2007年报显示,2007年公司实现营业收入13.56亿元;实现净利润3.6亿元; 总资本为30.30亿元;销货成本(COGS)为1.5亿元;销售、一般和管理费用(SG&A)8.84亿元;研发费用(R&D)1.68亿元;营运资本6.98亿元;PPE6.93亿元。

    浪潮软件(600756)公布的2007年报现实,2007年,公司实现营业收入6.02亿元;净利润0.18亿元;总资产为9.37亿元);销货成本(COGS)为4.76亿元;销售、一般和管理费用(SG&A)1.35亿元;研发费用(R&D)0;营运资本3.69亿元;PPE1.33亿元。

    在截止于2007年12月31日的财务年度,用友的ROIC为15.54%,浪潮的这一数值为2.01%。用友的盈利能力十分卓越。

    (1)销售回报率: 用友的销售回报率远高于浪潮的销售回报率。主要是因为用友的销货成本(COGS)占销售额的比率低于浪潮。但用友的销货成本 2007 年为人民币 150,801,178 元,较 2006 年增长36%,主要是由于为扩大市场份额,公司鼓励实施项目外包,导致支付给外包单位的成本费用增长所致。

    另一方面,用友在销售、营销、一般费用和管理费用方面开支(SG&A)占销售额的比例远高于浪潮。从年报中可以看到,用友的销售费用 2007 年为人民币 606,683,042 元,较 2006 年增长 14%,主要是由于经营规模的扩大,以及销售人员工资奖金总额的增长所致。 管理费用 2007 年为人民币 440,797,275 元,较 2006 年增长 15%,主要是由于公司迁至用友软件园,相关折旧、物业及管理开支增加,以及管理人员工资奖金总额的增长所致。浪潮方面,根据《企业会计准则第38号-首次执行企业会计准则》的规定,公司将首次执行日的应付福利费的余额转入应付职工薪酬核算,并根据公司职工的福利计划确认 2007年度应付职工薪酬的金额 10,554,283.83 元。与上述转入金额的差额 10,554,283.83 冲减了管理费用。

    (2)资本周转率:

    浪潮的资本周转率要高于用友的资本周转率,在资本的使用上,浪潮公司的效率要高于用友。

    一个原因是用友公司营运资本/销售收入低于浪潮。营运资本=流动资产-流动负债;用友的流动资产 2007 年 12 月 31 日余额为人民币 1,575,942 元,较 2006 年 12月 31 日余额减少 43%,主要是由于本公司本年度迁至用友软件园,位于北京的分子公司搬迁至软件园内,无需向第三方支付房屋租金,因此待摊的房屋租金费用相应减少所致。用友的流动负债 2007 年 12 月 31 日余额为人民币 7,868,137 元,较 2006 年 12月 31 日余额增加 159%,主要是由于本公司 2007 年末预提已发生但应于2008 年度支付给合作方的咨询费4,236,145 元所致。

篇4

“速度”可以说是这个社会最珍贵的东西了，因为只要有了速度，就会有成功。速度快带来的不只是直接产生商业利益，还有更大的现金流量，更高的赢利能力及更高的市场份额。无论做什么事，无论在那些方面，你都要走在别人前面，都要超过别人才行。只有领先，才能获得竞争优势，才会有效益和进步。在GE，人们都必须站着思考，“速度、简单和自信就是全部的商业要义”。否则，一切都是空谈。无论是采取低成本扩张战略、差异化战略、重点集中战略还是其他什么战略方法，不管你的策略多么科学和先进，如果你老是跟在别人屁股后面打转，又怎么能会有优势可言呢？

有人认为，搞企业应该稳扎稳打，步步为营，这样才能把企业做大做强。这与追求速度并不矛盾。速度让企业和人保持年轻。实际上，处处领先，走在潮流的前面，公司的发展反而更有活力，更加稳定、健康的成长和进步。相反，那些思维狭窄、步履缓慢的企业，倒是问题多多，风雨飘摇。特别是入世后，中国企业面临国际跨国公司的竞争，没有资金优势和技术优势，也没有管理优势，只能在速度上超越对手，靠速度的优势来赢得这场竞争。海尔18年来保持了年平均80%以上的高速增长，但同样海尔走的步履稳健，几乎没有任何决策失误。

也有人认为，一味追求速度，会降低工作的质量。其实不然，有压力才有动力，挑战会激发人的热情，高速度会充分发挥出人的潜力，提高工作效率，也会使员工工作的更加愉快和充实，工作的质量和数量都会有所提升。特别对现在来说，质量的重要性似乎大大的降低了。比方拿手机或者彩电来讲，消费者关心更多的是其功能或外观造型，质量到在其次，毕竟过个一、两年或三、五年又该淘汰了，如果按照10年的使用标准来要求其质量，真是显得有些多余而浪费，大而无益。当然，这并不是说忽视质量的重要性，不重视质量早晚会死路一条。只是更应该把速度提到较之更重要的地位，你只要比竞争对手快一些，哪怕只是一点点，你就是赢家。

还有人认为现代市场竞争是企业文化的竞争，是核心竞争力的竞争，速度是退尔求之的东西，不值一提。其实，企业文化和核心竞争力是本质，速度是其表现和手段，只有靠速度才能把企业文化和核心竞争力的作用给发挥出来，才能起到立竿见影的效果。如果你的企业在技术方面拥有核心竞争力，那么你就会在技术方面领先对手，超越竞争者；如果你的企业在服务方面拥有核心竞争力，那么你就会在服务方面奇招频出，留住更多地顾客；还有像在资源整合方面、营销方面等等，都要通过你在速度上快于对手而表现出来。实际上，速度也应该是一种竞争力，一种犀利无比的战斗武器。

速度的打造可不是一天两天的事，要靠不断的努力和奋斗，甚至还必须忍受痛苦和煎熬，企业与人都是一样的道理，要想取得长足的进步和质的发展，想成大事，必先“苦其心志，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为”才行，改变自己是比较困难的。

怎样才能提高企业的速度呢？

一靠创新。创新是速度的前提，速度是创新的保障。创新能够发现新的利润增长点，认清企业前进的方向和思路。只有方向明确，思路清晰，才会有更快的发展，否则，会茫然若失，原地打转，甚至南辕北辙。当然，有了速度，会保证创新的成果更快地实现，创新的作用更有效地发挥。

二靠精简机构，裁汰冗员。随着企业的发展，环境日益舒适，于是企业就从速度转向了控制，从领导转向了管理，从而导致了庞大的机构和众多的人员。机构臃肿，人浮于事，必然导致效率低下，动作缓慢。机构庞杂，会使得信息传递渠道杂乱，信息传递效率低下，结果失真，从而导致决策缓慢，行动落后，管理成本和机会成本上升。冗员太多，会加大管理成本和经营成本，还会造成不必要的矛盾和内耗，影响整体员工的士气。

三靠简化制度和程序，给员工放权。要简化不必要的程序和制度，减少对员工的干预，释放出员工的工作热情、智慧和自信心，提高员工工作的自主性和独立意识，提高工作效率，按流行的说法这叫作自主管理。人是生产力中最活跃的因素，制度因素是必要的基本保证，但不是最佳境界，只有实现从无序管理到严格制度管理迈进，并逐渐向自主管理过度，才能真正使企业走上良性快速发展的道路，自主管理是将来企业发展的趋势。象海尔，甚至提出要将员工打造成一个个的SBU，每一个员工都可以自主性的作决策和工作，果真如此，那么海尔将无往不胜。

篇5

一、外资银行在国内业务现状和发展特点

目前，约有19个国家和地区的60余家外国银行在我国设立了159家分行或支行，这些机构主要集中于北京、上海、广州、深圳、厦门等沿海发达地区。外资银行外汇主要业务有：存贷款、国际结算、汇款、外汇买卖、贴现、咨询、投资和担保等业务，主要客户是三资企业、跨国公司和国有大型企业。随着我国加入世贸组织有关承诺的兑现，外资银行人民币业务将日趋扩大，大多数外资银行已经制订出人民币业务的拓展计划，包括个人金融、中间业务、网上银行、证券托管等诸多方面，业务品种上依托有优势的中间业务，为高端客户开展全方位的金融服务。

二、外资银行的进入将打破我国银行业传统竞争格局

（一）与国有银行相比，外资银行在我国开展业务的突出特点

1.与国内银行比较，外资银行在国际结算、信用证等领域占据相对优势，市场份额不断增加；零售领域，外资银行利用自己的技术和服务优势与国内银行争夺信用卡、网上银行、消费信贷等业务的市场份额；在公司业务领域，竞争主要表现争夺优质客户，“南京爱立信”事件就是典型事例。

2.外资银行具备现代银行制度的法人治理结构，自我发展机制和法人治理结构比较完善，国内银行内部管理行政化，同时还承担一定量的政策性业务，与外资银行相比包袱较重。

3.预计外资银行将不会在我国建立庞大的网点体系，机构重点布局在沿海大中城市，有选择地辐射到中、西部城市，为弥补网点不足，将会大力发展网上银行等业务手段，同时通过购并加强与国内银行合作，提高竞争力。

4.外资银行对市场反映灵敏，能够根据客户要求及时量身定做产品。国有银行在金融创新方面与外资银行有明显差距，产品和服务比较单一，制约盈利能力的提高。

(二)外资银行冲击国有银行的主要领域

1.外资银行能够提供优质、高效的金融服务，吸引一些效益好、信用佳的优质客户，人民币存款将有一定幅度的分流，存款和客户的流失将会降低国有银行的盈利能力。

2.外资银行首先抢占风险小、成本低、利润高的优势中间业务，例如国际结算、信用卡和信用证等，据统计，外资银行办理出口结算业务已占到市场份额40%以上，预计将来份额可能还会增加，迫于竞争压力，国有银行业务将大量保留在存贷款等风险高、收益低的传统业务上。

3.外资银行将凭借在国际金融市场丰富的管理和操作经验，积极推动金融创新，发展金融产品，国有银行金融创新仍停留在模仿阶段，很难在金融前线领域获得竞争主动权。

4.大多外资银行已经具备了国际一流银行的标准，在国际金融市场上具有丰富的管理和操作经验，为客户能够提供优质、快捷的金融服务，一些效益好、信用佳的优质客户将会转移至外资银行。

三、加强市场营销是国有商业银行与外资银行竞争的主要手段

进入中国的外资银行大多数是大型商业银行，业务主要集中在商业性金融领域，按商业原则运作，追求利润最大化，国内银行业面临前所未有的挑战，国有银行在不断深化金融体制改革的同时，已逐步认识到市场营销的战略意义，树立市场营销理念，强化市场营销意识，是激烈的同业竞争面前的必然选择。

(一)根据客户需求实行差异化营销商业银行充分运用信息化管理，建立客户资料库，掌握客户需求选择目标市场进行准确的市场定位。客户还可以通过电话、邮件、数字电视等任何现代化方式的手段进入银行信息系统，向银行提出需求。银行通过该系统在产品开发和销售方面了解客户需求，作出相应的营销对策。

（二）明确客户目标市场

商业银行通过确定客户群体确立目标市场，银行经营目标是实现利润最大化，培养优质客户是实现目标的源泉。商业银行对客户群体提供独特的金融产品、服务和营销，使客户需求得到更为有效的满足，逐渐扩大市场份额，实现利润最大化。

篇6

手机市场竞争格局的演变可以分为两个阶段：第一阶段是1987-1995年，这一时期，摩托罗拉在中国手机市场上独领。这是因为摩托罗拉是第一个进入中国移动通讯业的国外品牌。1987年，中国移动通讯系统在广东首次开通，当时引进的都是摩托罗拉的设备。相当一段时间内，由于缺乏竞争者，中国手机市场基本上由摩托罗拉独占（垄断）。第二阶段是1996年至今，爱立信、诺基亚等后进入者，抓住GSM数字网开通带来的机遇，市场份额急剧上升，直接挑战摩托罗拉、手机市场形成摩托罗拉、爱立信、诺基亚三足鼎立的局面。据1998年的一项调查（1998年全国主要城市居民消费品的调查），它们的市场份额分别为：摩托岁拉37.3%，爱立信28.6%，诺基亚15.6%，三大品牌总计占市场份额的80%以上，其余20%由飞利浦、西门子、阿尔卡特、索尼等多个品牌瓜分。这一阶段市场的竞争主要体现为三大品牌之间激烈的市场争夺战。预计2000年以后，飞利浦、索尼、西门子、三星等国际知名品牌将会飞速发展，形成一定竞争实力，虽不能与三大品牌直接抗衡，但会逐步打破三巨头控制市场的竞争格局，走向多元化的竞争局面。一方面是因为到2000年，飞利浦、西门子、索尼等将会形成一定规模的生产能力，另一方面技术的更新和飞速发展，第二代数字网CDMA的推广为它们提供了广阔的市场空间。同时，东方通信、科健、华夏一号等国产品牌手机也将因其较好的售后服务等优势赢得一席之地。 二、现阶段主要竞争策略

1．从降低成本、产品差异化、资源集中等方面寻找竞争优势

各品牌厂商降低生产成本的一个重大举措就是直接投资建立生产基地，手机生产本地化。例如美国摩托罗拉公司于1992年3月独资在天津成立摩托罗拉（中国）电子有限公司，在中国建立了第一个生产基地，1997年该公司又投资9000万美元在苏州建立了第二个生产基地，到2000年，摩托罗拉在中国的投资将达到20亿美元。1995年，瑞典爱立信集团与中国邮电工业总公司、香港永新企业公司合资组建了北京爱立信移动通信有限公司。芬兰诺基亚集团于1995年4月与中国邮电工业总公司、邮电部北京通信设备厂合资组建了北京诺基亚移动通信有限公司，1995年5月又与东莞市通信发展总公司合资组建了东莞诺基亚移动电话有限公司。其它国际著名手机厂商如西门子、阿尔卡特、飞利浦等也都在中国建立了合资企业。其次，它们通过增加在中国的投资，不断扩大生产规模，获得生产上的规模效应。此外，新材料和新技术广泛应用也大大降低了生产成本。

以差异化的产品满足不同消费者的需要，是获取竞争优势的另一个来源。手机在中国曾是身份和地位的象征，1992年前，一部手机的商场售价高达28000元，主要针对高收入的消费阶层和公款消费者，目标市场较为单一。而且由于中国手机市场处于发展的初级阶段，缺少竞争，产品品种单一，颜色也一律为黑色。而现在手机成了寻常百姓也能拥有的普通消费品，不同消费者对手机有不同的需求。加之世界各大知名品牌都已进入中国市场，市场竞争异常激烈。以差异化的产品满足消费者的需要、将市场进一步细分成为必然。三大品牌中，摩托罗拉和诺基亚都推出了高、中、低不同档次的手机，适应不同层次消费群的需要。例如摩托罗拉338C、V998针对的高收人阶层及商业界成功人士。摩托罗拉star T A C、CD928、CD938针对的是中层消费者，摩托罗拉的d560、561c则针对收入较低的工薪阶层。诺基亚8810针对有身份和地位的高层人士，6110针对中等收入消费者，5110则以低价吸引广大工薪阶层。虽然两者都力求覆盖不同的细分市场，但它们的策略仍有区别。摩托罗拉对高、中、低三个档次市场上进一步细分，在每一档次手机市场推出不同价格、功能、款式的手机，适应不同个性的消费群。从营销角度看，这可以使目标市场最大化，而另一方面又会导致企业资源过于分散，且容易造成消费者对不同产品无法清楚识别。诺基亚在每一档次市场上都推出一种主导产品，既占领不同档次市场又适当集中企业资源。

2．通过各种营销策略确立竞争优势

（1）产品策略 手机作为一种高科技产品，更新换代速度快，其平均更新周期为6-8个月。只有不断以比竞争对手更快的速度推出新产品才能抢得市场先机，确立竞争优势。摩托罗拉提出"以新制胜"战略，其新产品推出速度之快，是其它品牌所不及的。1998年上半年摩托罗拉推出了308彩色手机；第三季度又推出了能自动双频切换并且能用中文输入的CD928系列手机；之后又成功推出了338C系列手机；今年1月，其928+全中文双频手机隆重推出。最近，它研制开发的世界上最小的手机——V998系列，集中了摩托罗拉的各种优秀性能，也既将面市。除了更新速度要快，产品之"新"与消费者需求结合的程度也很重要。诺基亚紧跟网络时代消费者对信息的需求，推出信息手机。诺基亚6110内置红外线接口，支持数据传输，可与笔记本电脑无线联接。诺基亚7110双频媒体电话可使移动电话与国际互联网衔接。

（2）价格策略

三大品牌中，诺基亚最晚进入中国，但却取得骄人的成绩。原因在于它首先发现并开发了工薪阶层这一潜力巨大的市场，低价推出工薪阶层也能购买的手机，因而很快打入中国市场并培养了一批忠诚消费者。目前，手机厂商在价格方面的一个基本策略是低价占领市场，因此低档次的手机市场价格竞争非常激烈，1997年手机价格战的暴发是与厂家低价经营策略有关的。在价格策略的另一表现是：新产品推出后，一旦市场上有同类产品出现，即采取降价策略。摩托罗拉中文双频手机CD928原来定位在中高档，当诺基亚、爱立信相继推出双频手机后，即降价1000元，重新定位为中低档次手机。

（3）渠道策略

良好的经销网络，不仅能方便消费购买，提高产品与消费者的接触度，还能降低流通成本。目前我国手机的销售主要依靠经销商网络。为了进一步抢占中国市场，诺基亚率先在销售渠道上做文章，由过去单纯依赖经销商的销售模式全面转向零售战略。现在，诺基亚在中国的三大市场——华北区、华东区、华南区都已建立了专卖店，并将近期工作的重点放在大力发展专卖店和专柜上，到今年底诺基亚将建成500家专卖店和专柜。以这种全新的零售网络销售，诺基亚将会降低销售成本，进一步增强竞争实力。

（4）促销策略

在中国现阶段的手机市场，销售效果在很大程度上取决于广告效果，而广告效果又取决于广告频率，所以要取得较好的销售成果，需要有较大的广告投入，各大品牌厂商在广告投入上都不惜耗费巨资。从1998年1月l日至9月30日在全国12个城市电视广告费投入来看，摩托罗拉掌中宝移动电话达620万元，三星CDMA移动电话660万元，西门子移动电话690万元，爱立信移动电话2410万元，诺基亚无线电话2790万元。1998年5月，摩托罗拉还在中国投入近6000万元在各大城市电视台播出其以"wings"为主题的品牌形象广告。另外，各品牌在报纸、杂志、户外广告上投入的费用也不菲。博能顾问咨询公司市场研究部对北京市8个区的一项调查显示，给消费者留下深刻印象的广告依次为摩托罗拉39.2%，诺基亚26%，爱立信25.2%。，而它们也是消费者最常看到的广告。消费者再换手机时的首选品牌与给被调查者留下深刻印象的手机广告品牌百分比很接近，这也肯定了广告与消费者心目中理想品牌的紧密关系。

对手机的其它促销手段也多种多样，花样迭出，如优惠、送赠品、折价、送话费等，还通过赞助体育赛事、资助希望工程、帮助培训中国企业员工等，加强与中国政府的关系，建立良好的品牌形象。

（5）品牌定位策略

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一、迈克尔·波特的五种力量竞争模型简介

附图

资料来源：迈克尔·波特《竞争战略》华夏出版社1997年

企业是在一定行业中从事经营活动的。行业环境的特点直接影响着企业的竞争力。迈克尔·波特的竞争战略分析认为，影响企业竞争结构及其强度的五种因素(力量)可分为：现有企业间的竞争、潜在竞争者进入、替代产品的开发、供应商的议价力量、购买者议价力量共五种影响行业竞争力量。

作为一个开放的市场而言，企业面对的市场是一个竞争的市场，从事相同产品或服务经营的企业不止一家，因此多家企业必然会采取各种措施争夺客户，从而形成企业间的竞争。就电影市场而言，随着院线制的形成，电影企业间的竞争将从原来基本没有，变得越来越强烈。

由于一种产品或服务开发的成功，或由于某种原因使市场的价值得到巨大的发现，会引起许多其他投资者的加入。这些新加入者既可以给该行业注入活力，促进市场竞争，也会给原来的企业带来压力，威胁他们原有的市场地位。由于进入门槛的降低，政策的进一步透明，电影市场的投资价值日渐显现，高达20%以上的投资回报率使电影市场成为投资资本关注的焦点。可以预见潜在竞争者的进入将是院线制发展过程中一个显著的特点。

产品或服务的价值或功能相似，能够满足消费者相似的需要，在使用过程中可以相互替代，因此提供这类产品或服务的企业之间就会成为相互的替代竞争者。作为提供精神文化消费产品的电影企业，其替代的竞争者有很多，比如电视传播企业、音像制品行业、互联网、酒吧舞厅等各种大众娱乐场所，这些替代者均构成了对电影行业的竞争。

企业的经营活动需要各种生产要素。提供生产要素的供应商会在两个方面制约企业的经营。一是供应商能否按时按量地提供企业所需的生产要素；其次提供的生产要素成本会影响该企业的利润水平。所以供应商提供生产要素的能力、价格谈判能力的大小以及企业寻找其他供货渠道的可能性，是企业在市场环境中需要考虑的竞争力量。电影发行放映企业的供应商是上一级发行商或制片厂，他们的竞争能力在相当程度上会制约发行放映企业的生产经营活动。

用户是企业的衣食父母。用户的多少、用户的实际购买能力将决定企业经营规模的大小以及企业的获利能力，同时用户的讨价还价能力将会引起同行之间的价格竞争。电影发行放映企业的用户可以是下一级的发行商，也可以是电影院，他们的竞争实力会影响企业经营战略的制定和调整，随着院线制的发展，作为用户的电影院在院线中的作用将更为显著。

二、传统发行放映机制下的市场运作模型及五种力量的竞争分析(以一个省的电影发行放映业务的基本流程为例)

1.传统机制下的电影市场五种力量竞争模型

附图

(注：从1993年起国产影片可以直接向市县电影公司发行)

2.传统发行放映体制下的市场竞争分析

上图概括了一个省级电影市场在传统的发行放映体制下电影发行放映公司所处的竞争环境。从图中可以看出，不论是省级电影公司，还是市级电影公司，均面临着波特理论的多种力量竞争。结合当前院线制改革的实际，重点分析传统发行放映机制下各级电影公司面临的市场竞争状况。

(1)地区市场的高度垄断抑制了行业之间的竞争

传统的发行放映机制下在一个地区只存在一个电影公司，形成了地区市场的高度垄断，所以基本上不存在同行业之间的竞争。高度垄断的行业管理虽然在一定历史时期发挥了积极的作用，但由于缺乏相互竞争的压力，必然造成企业缺乏改革和发展的动力，各级电影公司安于现状，难以适应不断变化的消费者需要。这种垄断机制在一定程度上已经构成了对电影市场整体利益、特别是对消费者利益的损害。

(2)潜在竞争者的竞争能力难以体现

由于高度的行业垄断造成潜在的竞争者难以进入地区电影市场，这使市场中的既得利益者处于有利的竞争地位。虽然从1993年起发行放映机制的改革试图突破垄断，但限于行业内部的重组，潜在竞争者进入的可能性基本为零。

(3)替代产品的渗透能力较强

从行业竞争模型可以看出，替代产品的市场竞争战略是全方位的，对各级电影公司以及电影院都产生了影响，对比这几年电视、互联网等娱乐资讯形式的发展以及电影票房的逐年滑坡，可以证明这一点。由于发行放映的各级企业承担的功能均比较单一，没有形成产业化的集团对抗能力，造成替代产品的渗透能力较强，在文化娱乐市场中争得了相当多的一批顾客。

(4)电影院的竞争地位较低

从竞争模型中可以看出下一级发行放映商选择的市场供货渠道单一，电影院没有选择发行商和影片的余地，造成购买者特别是影院的讨价还价能力很弱，自身的利益难以得到有效的保证。

(5)供应商的谈判能力不强

在一个发行垄断的地区市场，影片供应商面对的是单一的发行商，虽然1993年之后国产影片的发行可以跨过省级公司直接向市级发行公司发行，但只是打破了省级公司对全省的垄断，在市级电影市场，影片供应商仍然没有选择的余地；尽管具有较好市场预期的影片因比较稀缺，有利于提升这类供应商的市场地位，但总体而言影片供应商在市场运作中讨价还价的谈判能力还是比较低的。

综上所述，在传统电影发行放映的运行机制下，市场的竞争态势表现为地区发行放映公司处于非常有利的竞争地位，其他三种竞争者的竞争能力较弱，因此地区发行商能够基本控制当地市场，形成行业垄断局面；但就整个电影市场而言，抵御替代品的能力是不强的。

三、院线公司的市场运作模型及五种力量的竞争分析

1.院线公司运作机制下的电影市场五种力量竞争模型

附图

2.以院线公司为运作机制的电影市场竞争分析

院线公司是对电影发行放映经营者的重新组合，简化了中间发行渠道，逐步形成发行放映一体化的、风险共担、利益共享的经营实体。这种机制的改变，必然使得原来处于垄断地位的地区发行商的竞争地位发生变化，而且与其他竞争力量的实力对比也发生了改变。

(1)在一个地区市场中形成了同行业间的竞争

可以很清楚地看出，在一个地区出现两家以上从事电影发行放映业务的企业，形成了竞争的局面，由此大大削弱了发行商独家垄断而形成的非常有利的竞争地位。这种竞争对于打破市场垄断，增强市场活力是非常有利的，因为生存的压力迫使院线公司不能走老路，必须更新经营理念，提升营销手段，注重规模和效益的关系，不断改善服务质量，以增强企业的市场竞争能力。在院线制形成的初期，由于市场规划还没有系统地建立，各院线公司应注意避免早期市场的恶性竞争，保证电影市场的健康发展。

(2)潜在竞争者的进入门槛明显降低

由于地区市场中竞争机制的引入，降低了其他投资者进入电影市场的门槛。为保证公平竞争的市场环境，要求市场信息是共享的，游戏规则必须共同遵守，这客观上削弱了原有企业的在位优势，降低了潜在竞争者的进入风险；同时为了增强竞争能力，形成规模经济，现有企业会通过资本运作、共享市场份额的方式主动寻求合作伙伴，这也是潜在竞争者“借船出海”的一种途径。

(3)替代产品的竞争能力相对减弱

电影与其他娱乐形式的相互替代竞争，在任何运行机制下都存在。成功的院线运行效率高，针对性强，能够牢牢锁住某个细分市场以获得利润的最大化，因此有较强的抵御替代产品的能力，所以院线制建立后，替代产品在某些细分电影市场的替代作用有所减小。

(4)影院的讨价还价能力得到提高

目前影院与院线公司基本上是契约关系，处于平等的地位，双方通过合同的方式规定各自的权利与义务，改变了原来机制下影院必须完全从属于某级发行公司的状况；同时这种契约关系不是终生制的，影院在合同终止后有选择其他院线的权利，正如图中出现的虚线箭头表示影院可以“跳槽”，因此院线公司有必要处理好与加盟院线的关系，像对待顾客一样，重视加盟影院的满意度。在这个意义上讲，电影院的市场竞争力得到了提高。“有”版权所

(5)影片供应商的讨价还价能力明显提高

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2016年10月5日，“春雨医生”创始人兼CEO张锐突发心肌梗塞，于北京去世，享年44岁，引起一阵哗然，不禁令人扼腕叹息。自我国改革开放三十多年以来，经济建设已经成为社会发展的重心，创业不断掀起新的，但就是在这种环境下，创业者突发心梗、脑梗、过劳死等消息不断传来。2016年5月3日，成都全搜索记者江俊突发脑溢血去世，年仅41岁。同日，《绵阳日报》编委会编辑中心主任任杰（女）在睡梦中突然离世，年仅42岁。2016年5月18日，网易女编辑王雅珊因肝癌离世，年仅28岁，3月7日，她在微博写下“生命进入倒计时”的话，让无数人垂泪。加班、熬夜似乎已经成为当前创业者的生活主题，一个又一个的“张锐”倒下了，不得不引起我们的反思，难道过劳死真的会成为市场竞争环境下创业者的一个“噩梦”吗？

我们不难看出，在张锐的眼里，创业就是信奉内心的驱动力，从报道中也能够看出张锐自从创建“春雨医生”以来，始终在为资金而奔波。在“春雨医生”B轮融资的时候，张锐更是长期处于失眠状态，半夜两三点给人发邮件，探讨产品设计或者商业模式；每天奔波在各大投资现场，“唾沫横飞”地给人阐述“春雨”的商业价值；每天睡前都在担心资金链，精神上承受着巨大的压力，自然长此以往会直接影响身体健康，年纪轻轻早已鬓角全白。最终在“春雨医生”即将拆分线上问诊业务上市的时候，张锐倒下了，不得不令人喟叹一声“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”。

的确，在当前市场环境下，创业者面临的市场竞争更为激烈，一个不小心就会被“后起之浪拍死在沙滩上”，一个资金链断裂面临的可能是倒闭关门，一项决策失误就可能被同行甩至千里。长期精神压力将直接影响广大创业者的身心健康，从而导致过劳死成为广大创业者的生命杀手，在创业中曾经绚烂的“创业之花”也随着生命的逝去而逐渐凋谢，空留一腔遗憾。面对这种情况，我们不得不思考，在这“全民创新、大众创业”的时代，除了创业的氛围和制度保障尚需更健康和完善之外，作为创业者本身，更需具备强健的体魄和健全的心智。

牟晓清

2016年10月

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我们知道，竞争力是企业经营命脉之所在。产品若不能与同行业竞争，在商场上就无法面对挑战，甚至生存都面临危机。然而，谈到企业的竞争力来自何处，经济学家们则各执一词。有人认为精干的组织结构是竞争力的根源，有人看重销售策略的运用，更有人强调沟通系统，或独家科技才是竞争力的主要成因。除此之外，人力资源管理者认为企业的竞争优势来自组织中的每个成员以及团体绩效。无可否认，各种说法都有道理，事实上竞争力的优势不单一端，可以说整个组织的兴废与企业的各个部分息息相关。不过，众说纷坛中高品质才是市场竞争力的标杆，正因如此，改进品质一直为现代工业企业的管理重心。

品质对许多人来说，是个很抽象的名词。然而，对台湾捷运公司总裁郑明洲来说，一次看医生的经历让他领悟了品质生鲜的道理。郑明洲先生很自信，他认为自己是一位健康人士，作息正常而且不抽烟不喝酒，他也是一个美食主义者，嗜好精细而滋养的食品，虽然有些微胖，但他认为这是一个正常的现象，反正人到中年是一定会胖的。在一年一度的身体检查时，郑先生心想自己凡事都讲究最好的，应该不会有任何问题才对。

检验结果出来，却令他大为震惊，他居然患有糖尿病及高血压!

郑明洲的公司，业务也出了一个大问题，原来捷运接到垃圾桶制作这个大生意时，令他颇为兴奋，他想他可以将垃圾桶精美而优良的技艺，呈现在世人面前而感到骄傲。可是，当那近乎完美的垃圾桶交货时，却遭到客户质疑。原因是价钱太贵了！郑明洲很纳闷，他想好东西价格总是贵一些，这是没办法的事！要做这么精良的垃圾桶自然造价就高了!

这天，郑明洲来到他的保健医师办公室，他要弄清楚为什么自己这么讲究饮食的人会有糖尿病及高血压。经大夫剖析之后，他才了解到原来饮食讲究的是要摄取广泛而适量的营养，过多或过少的养分均会导致"营养失调"而并发各种疾病。而且营养是存在于各种食物之中，并非最贵的食物其营养就最多。

听了大夫的一席话，郑明洲忽然领悟到自己公司所遭遇的问题，和他的健康状态竟有类似之处。

"高品质"并非一定要高成本，高成本也并非一定能做到"高品质"。

品质的抽象概念如果加以实例分析，其面貌特征就会透过不少特定层面具体呈现，而每一项都是品质积分的累加。譬如一台彩电，首先消费者要考虑的是它履行功能的好坏，如画面清晰度、色彩逼真、音质的好坏；其次是可靠度，然后就它的耐用程度加以考量，也就是这部彩电可以保用多少年。如果再加上多项特色如立体声音响、美观的外型设计，以及迅速有礼的售后服务等等，那么可以肯定它在同类产品中品质超群，足以睥睨群伦。

品质理论的具像时代

从不同角度看，品质也就有不同的定义。就使用者而言，品质就是最能满足消费者需求的物质，而以生产商的立场而观，品质则是顾客所要求规格之达成。如果再以价值高低的角度观之，品质则可看作是产品物有所值的量度。

现代生产线品质管理大师戴明博士，对品质的认定是根据一个企业产品或劳务满足使用者要求的程度为标准；换言之，满足程度愈高，品质就愈好。在他的理念中，高品质目标必须是由高管理阶层就员工、顾客、供应厂商、社会与投资人五方面的需求均衡而来；另一方面，顾客是品质高低最终的裁定者。因此，符合顾客的期望，就成为每个企业的目标；也因此，郑明洲也颇有心得地说：品质不是检验出来的，而是由顾客决定的。

日本的产品质量一向为世人所称道，所以，日本电器、汽车、摩托等产品有着无往而不胜销售魅力。在我国，轻工产业、机械工业的产品已经近10年市场经济洗礼，逐渐从初加工、产量竞争、价格竞争和服务竞争中演变过来，品牌时代以综合素质的更强大竞争力渐露头角。我们不难发现，一方面品质优良的产品，市场销售一路领先；一方面起点低、技术差、品质恶劣的产品很难在市场上畅销。虽然，日本的经济近两年呈现泡沫特色，但其品质的观念依然值得国内企业借鉴，尤其在即将来临的品牌时代。

日本著名的品质管理专家团口先生以一种截然不同的角度做阐释，将低品质看做是社会的一种损失。田口先生十分强调，产品高品质的保证，应当是设计之初的缜密精确。

"第一次就把事情办对"是品质标杆

《美国财富》杂志曾做过一项试验，在全球多如牛毛的各类产品中选出100项最高品质者，其筛选标准是：东西最耐用、最有创意、技术最佳、广告投入最多以及在世界市场销售排列同类高位。其中包括劳斯莱斯汽车、苹果电脑、派克名仕笔等。这些产品有许多共同特色、除了超越消费者期望之外，企业经营者对任何批评指正可说是来者不拒，同时奉行"第一次就把事情做对"的原则，不容许生产线上有重来的情况。这项调查的结果正好印证了品质专家的理念，说明了他们设定的高标准不但可行，而且是值得努力耕耘的方向。

在今夏热闹的"家电降价"风潮中，只有青岛的海尔冰箱、海信电视始终保持沉默，不卷入"军阀混战"。然后，如一匹黑马宣布"零缺点"战术，打出技术、服务、质量这张王牌，向消费者承诺以高品质赢得市场。这一举动很快受经济界关注，权威专家分析：海尔、海信这一举措无疑挑起了中国的品牌大战。

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关键词：电信企业；市场竞争；策略

中图分类号：F626 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-0-01

当前，中国移动、中国联通、中国电信等几家企业垄断了我国通信行业，形成了一种寡头垄断格局，在这种寡头垄断的背景下，各企业都积极谋求获取更大的市场份额，并努力通过产品创新获取竞争优势。

一、电信企业市场竞争环境分析

2013年，我国电信业务收入、总量分别达到11689.1亿元、13954亿元，分别实现同比增长8.7%、7.5%，电信行业市场规模不断扩大，这为电信企业的发展提供了良好的外部环境。

1.电信行业市场供给分析

首先，从市场的主体企业来看，目前我国电信服务的供应商主要除中国移动、中国联通和中国电信外，还有大量提供相关产品和服务的配套企业，如电信设备制造商华为、中兴通讯等，各种软件开发商，以及网络运营商，这就形成了一个完善的产业链条。其次，从市场中的业务类型来看，目前我国电信企业主要提供固定电话、移动电话、手机短信、互联网等相关服务，在技术创新的背景下，这些服务不断创新，如移动互联网中的4G上网服务、微信等聊天工具，这些业务的出现能够更好的满足市场需求。

2.电信行业市场需求分析

当前，我国居民、企业对电信行业市场需求较大，以2013年通信需求为例，2013年，固定本地电话通话时长为3023.1亿分钟，全国移动电话去话通话时长28987.7亿分钟，移动短信业务量、点对点短信量分别为8916.7、4313.4条//月.户，移动互联网流量达到132138.1万GB，同比增长幅度高达71.3%，互联网宽带接入端口呈现“光进铜退”的发展态势，数量高达3.6亿个。由此可见，当前我国电信行业不仅新兴业务规模出现不断扩大发展迅速的局面，而且新的业务种类也不断出现，为电信市场提供了有效的需求。

二、电信企业市场竞争策略选择及其影响因素

电信企业市场竞争策略可以分为四种基本类型，企业要根据自身的市场定位选择合适的竞争策略。

1.电信企业市场竞争基本策略

电信企业市场竞争基本策略可以分为市场领导者、挑战者、追随者、拾遗补缺者竞争策略。市场领先者竞争策略即在电信企业根据自身在市场中某一领域、某一区域所具有的领先优势，会采取各种积极的举措如创新产品种类、提高服务水平等方式以维护自身的地位，如长期以来中国移动在市场中居于主导地位，其行为策略更倾向于领先者竞争策略。市场挑战者竞争策略即电信企业在领先优势不明显，但具有挑战市场领先者地位的情况下，通过价格、服务、渠道等方面的竞争策略以谋求市场主导地位，如中国联通在3G业务服务上采取的就是这种挑战者竞争策略。追随者竞争策略是指市场中居于次要地位的主体，采取模仿、跟随等行为策略，如在4G业务上，中国移动、中国联通处于主导地位，中国电信相对而言就采取了追随者策略。拾遗补缺者竞争策略即通过弥补市场空白来获取市场份额，如中国铁通在部分业务上就采取了这种策略。

2.电信企业市场竞争策略选择影响因素

首先，企业自身的竞争实力与目标定位，即电信企业要根据自身在市场中的地位，技术水平以及发展战略等，合理的评估自身的综合竞争力，选择合适的竞争策略。其次，竞争对手的行为策略，在寡头垄断市场上，必须及时有效的获取竞争对手的行为方式，评估这种行为的影响，以此选择合适的应对策略。再次，市场中顾客等主体的行为能力，即要充分考虑消费者的消费需求，因为消费者的消费偏好、消费水平和消费能力都会对电信企业的竞争策略产生重要的影响。最后，还需要考虑政府管制等，由于电信行业一定程度上关系到国家安全，且会对市场的稳定等产生重要的影响，因此政府会对市场中企业进行一定程度的管制，避免企业串谋损害消费者的利益，或者导致一家独大等问题的产生。

三、推动电信企业市场竞争策略选择科学化的思考

电信企业市场竞争策略的选择要达到科学化的目标，必须加强调查与研究，科学的制定市场竞争行动方案，强化市场竞争策略的跟踪与评估，以此形成一个完备的体系。

1.加强调查与研究

首先，电信企业要组建专门的市场调研机构，健全市场调研体系。电信企业要通过区域划分、业务划分构建其市场调研体系，并明确调研的指标如市场占有率、新业务增长量等，消费者需求变化等，以此形成一个相对完善的调研体系。其次，电信企业要有效的对市场信息进行分析研究，并制定应对策略，在获得调研数据的基础上，电信企业要与竞争对手的信息进行综合比较，确定自身在细分市场中的竞争地位，综合研究的基础上提出市场竞争策略，以供决策者参考。

2.制定市场竞争行动方案

首先，要明确竞争行动目标，即要确定电信企业所采取的竞争策略所要达到的目标，包括市场占有率、业务增长量等方面的目标，通过这些目标指导电信企业行动。其次，要明确竞争行为的任务，一般而言电信企业在确定总体竞争策略后，需要明确达到竞争策略目标所需要完成的工作任务，如基础设施建设任务、市场宣传推广任务、技术和服务相关任务，通过这些任务来为竞争目标的实现提供支持。再次，要明确竞争行为的基本途径，即电信企业采取哪些途径实现预定的竞争目标，一般而言可以包括技术创新、市场营销、产品创新、服务提升等方面的战略路径。

3.强化市场竞争策略的跟踪与评估

首先，要强化市场竞争策略的跟踪，电信企业要动态的跟踪市场竞争策略的实施情况，跟踪竞争对手为应对自身的竞争策略所采取的行动，通过动态跟踪了解市场信息。其次，要强化市场竞争策略的评估，在跟踪的基础上，电信企业要对自身的竞争策略行动效果进行评估，分析其是否达到预定的目标，如未达到目标要查找其原因。再次，要积极的竞争策略进行微调，即根据评估结果，对竞争方案中不合理之处进行微调，以更好的适应市场发展需要。

参考文献：