人才发展战略范文

导语：如何才能写好一篇人才发展战略，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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机世界出版服务公司（CCW）成立于1980年9月，由部情报所与美国IDG集团合资创办，是新闻出版署审批的唯一一家新闻出版合资企业，同年，公司创办了中国第一家计算机行业报── 《计算机世界》周报。18年来，CCW已由当初十几个人创办的小公司发展成为以《计算机世界》周报为龙头，以《国际电子报》、《微电脑世界》周刊为骨干，以计算机世界展览为重点、以在线服务为新的增长点，以与电子情报所合作创办的《IT经理世界》半月刊及多家商情网为外延的国内规模最大、实力最强的IT类新闻出版企业。 1997年广告营业额达到2.4亿元，跻身中国报业广告营业额十强，1998年可望实现营业额2.8亿元。

近年来中国信息产业以高达40％的年平均增长速度迅速发展，产业的发展既为公司的蓬勃发展带来了千载难逢的良机，同时又带来日趋激烈的市场竞争。竞争的焦点表现为人才的竞争。借鉴国内外同行业的发展模式和经验，集团化之路是公司的发展方向。而造就适应集团化发展的市场管理型、技术专业型复合型人才，不仅是当前公司发展的面临的急迫任务，更是企业能否在下一世纪夺取“制空权”，形成战略性竞争优势的关键。为了充分挖掘人力资源潜力，充分调动全体员工的工作积极性、创造性，近两年公司在人力资源管理制度作了大胆的探索和改革。

跨世纪的企业发展战略首先要有跨世纪的人才发展战略

毋庸置疑，人是企业得以生存与发展的根本要素。根据公司发展规划及员工队伍的特点，CCW制定了人才发展战略：

以实现良好的经济效益为目标，建立一个能上能下，能进能出，竞争上岗，岗上竞争的大平台，营造一个氛围宽松，积极向上，鼓励优秀人才脱颍而出的成才环境，造就一支杰出的年轻化、专业化IT报人队伍，全面实现公司发展战略及员工个人发展战略。简而言之，其特点为：

1、 一个环境：氛围宽松、严肃活泼、公平竞争、团结向上、鼓励优秀人才脱颍而出的成才环境。

2、 二个目标：人才发展战略既要适应公司发展战略，成为公司发展战略的重要，更要使其成为员工自我职业生涯设计的目标，帮助员工实现其个人发展战略。

3、 三个：遵循报业经济发展规律、市场经济规律、IT高科技产业发展三大规律。

4、 多种结构：从管理上，要有一支市场导向型、管理业务型的高效、灵活的人才结构，可适应瞬息万变的市场变换；从知识结构上，要有一支既懂新闻出版、编辑广告，又懂IT技术与产品，更懂得信息技术市场与经营的复合型人才，以保证新闻的时效性、技术的前瞻性和市场的导向性；从年龄上，要有一支高素质、专业化、年轻化的队伍，使公司的知识结构、年龄结构更趋合理，多种人才并存，唯才是举，人尽其才，使公司充满着追求事业成功的朝气和活力。

建立高效灵活的人力资源管理制度

根据多年来的业务实践，公司形成了一整套适应本公司业务特点的人力资源管理制度：建立符合IT报业发展的高效灵活的用人机制，简称为“三定两制五环节”。

“三定”即“定任务定机构定编制”，公司对人力资源管理实行宏观控制，公司人事部协助各部门进行人员招聘、录用、辞退、职称评定并办理各项人事关系，日常管理与考核由各部门负责。

“两制”即“全员劳动合同制”和“干部聘任制”。公司员工无论何种用工方式，全民所有制、集体所有制、户籍是否在京、临时工、合同工等一律签署劳动合同。公司对干部实行聘任制，自1997年起，公司新设立部门的部门主任一律经公开竞聘、集体考核上岗。年终按照岗位责任制或年初签定的合同进行考核评定。

“五环节”即解决人力资源管理中的“招聘、考核、培训、激励、保障”五个关键步骤。

一、 招聘

遵循“公开、公正、公平”原则，坚持德才兼备，唯才是举，把好进人关，解决高素质员工的来源。面向全社会，通过网上招聘、参加人才招聘会、报纸广告招聘等方式公开招聘、集体考核、择优录用。近两年来共录用了50余位德才兼备的员工，很快成为公司发展的新生骨干力量。

二、 考核

在人事考评上，实行目标管理，分级考核。总公司对各部门主任进行考核，各部门对普通员工进行考核。建立业务部门与行政部门不同岗位的相对合理的考核标准。编辑部、广告部按照版面实绩来考核，行政部门根据综合服务质量进行述职考核，根据考核结果确定员工的奖金及晋升。适时适度的考核既是有效激发员工积极性的重要手段，也可帮助公司及时检查公司年度计划执行进度，发现问题、及时修正。

三、 培训

只有持续不断的强有力的培训，才能培养与保持公司持续发展与员工自我发展的后劲。为此，公司建立了一整套员工培训制度和培训激励措施，并将员工培训计划落到实处。培训按地域分为国内评训与国外评训，司内培训与司外培训。按岗位分为在岗培训、离岗培训。按内容分为：业务培训、技术培训、外语培训。培训旨在不断提高员工的业务素质与个人技能，不断提高员工及公司的整体竞争力，并培养一支业务精、素质高，具有较强的更新血液与造血能力的人才队伍。为了国外先进的管理经验、业务经验，公司不惜重金分期分批地组织员工到国外参加交流与培训，并先后选送6名业务骨干进修并获取新闻系研究生学位，公司尚有十余位同志正在接受MBA、研究生、双学位及强化外语等的培训。不仅作为一种福利，更作为激励员工、保持发展的重要手段，培训在公司文化建设中发挥了积极的作用。

四、 激励

有效的激励可使员工的个人与公司的发展战略紧紧相联，极大地调动员工的积极性与创造性。公司采取精神激励与物质激励相结合，管理激励与自我激励相结合的方式，对不同的员工和岗位采用不同的激励手段。

1、 分配激励：合理分配是最简单、也是最有效的激励手段之一。公司严格遵循“按劳分配，多劳多得，奖优罚劣，奖勤罚懒，绩效挂钩，拉开档次”的基本原则，由公司对部门按其经营业绩核发奖金总额，再有各部门按照员工工作实绩核发月度及年终奖金。不同程度地克服了平均主义的现象，有效地调动了大家的积极性。

2、 晋升激励：对有领导意识、开拓能力的员工，采用岗位激励，创造岗位和机会来发挥他的积极性，实现员工的个人设计。

3、 技术激励：对业务型、技术型普通员工，采用技术激励的手段，鼓励其走专家型道路，如公司大力提倡“培养名记者名编辑名专栏作家”，对骨干员工在职称评定、奖金发放、评奖评优、培训、出国等都有相应的激励政策，大大保护了技术型员工的积极性和创造性，为员工成才铺路搭桥架设成功之路。

4、 培训激励：公司对有突出贡献的员工，可保送到国外参加培训，或参加业务、技术及外语的各项培训。

5、 岗位轮训：根据业务需要，公司对一些干部和员工进行岗位轮训，如现广告部主任为原编辑部主任，现在线服务中心主任为原评测实验室主任，现展览部主任为原编辑部记者……既丰富了员工的工作经验，提高了岗位技能，更发挥了员工的主动性和创造性。

6、 长期雇员激励：公司对司龄满10年、15年以上的员工均可享受公司出资，携夫（妇）到国外等激励。

五、 保障

1、 在用工制度上，一律合同管理。在用工形式上，多种多样，只要适宜公司的业务发展需要，不唯学历，不论全民、集体、合同工或临时工，公司均可吸纳。而工作不适应，工作无业绩者，随时可被解聘。通过实行“全员劳动合同制”不仅有效地保证了员工的合法权益，同时也保证了公司用工中的制度化、法制化建设。

2、 通过为员工上医疗保险、养老保险、重大疾病保险、家庭财产险，人身意外险，建立外地户籍员工宿舍，建立员工住房基金，切实解决员工的后顾之忧。

3、 建立化的办公环境，保障员工工作中享有快捷高效的办公通讯手段。

建立充分授权、服务为本、机制灵活的人事管理组织机构

“体制驱动行为”。

18年来，公司的管理体制一直是“垂直”管理体制。随着公司业务的迅速增长，营业范围的不断拓宽，垂直管理体制下的各块业务互相牵制，仿佛一个“连体婴儿”捆绑在一起，责权利不清晰，绩效挂钩不严谨，既不利于各块独立发展，又不利于调动大家积极性。人事管理机构亦是一统到底：负责定编制、定岗位、招聘、录用、评级、辞退、调资、激励、调动等，事无巨细，有关人事工作均由人事部负责。 为了深化管理体制和运行机制的改革，1997年公司提出“宏观管理，分散经营，独立核算，绩效挂钩”的“十六字原则”，并陆续成立了“机世界报社”、“国际报社”、“微电脑世界杂志社”、“IT经理世界杂志社”、“展览部”、“信息服务中心”、“上海分公司”、“深圳分公司”8个分支机构。

为了适应“集团化统一管理，分公司独立运作”的需要，公司人事管理组织机构进行了重大改变：即变纵向集权管理为横向授权管理，变管理决策职能为服务支持职能，建立灵活高效的人事反应机制。

授权管理，充分调动了分公司及部门主任的工作积极性，更大大减少了管理的中间环节，便于直接管理，快速发现，解决问题。服务支持职能，便于部门之间、员工之间迅速沟通，发现适当的人并协助安排在适当的位置。公司将人力资源视为公司发展最重要的战略资源，将人才发现，人才培养，人才经营作为持续不断的活动，帮助员工实现个人发展战略的同时实现公司的发展战略。

为了充分发挥公司人力资源的整体优势，公司各职能部门通力配合，强化服务职能，如公司在财务上实行大财务管理，财务部对口负责各块的业务；人事部门协助各分公司统一进行人力资源的招聘、录用与管理；公司办公室统一为各块业务提供综合后勤保障；出版发行部全权为公司报刊提供纸张供应、印刷、出版、发行等一条龙服务；策划部统一为公司及各块业务提供市场营销策划及公关宣传支持等，这样，既有效地节约了各分支机构的运营成本，又大大简化了管理程序，人尽其才，物尽其用，形成既相互独立，又团结配合、协同作战的团队优势。

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【关键词】中小型货代 行业平台 职业教育终身化 人才发展战略

1 宁波中小型国际货代企业发展现状

1.1 政治因素

2009年国务院出台的《物流业调整和振兴规划》，明确宁波为全国性物流节点城市，为宁波发展现代化港口物流增加动力。2013年商务部《关于加强国际货运物流业健康发展的指导意见》提出，“十二五“期间基本形成结构合理、业态多样、服务优质、竞争有序的国际货代物流市场。宁波市的十二五工作报告上已经明确把物流业列为宁波市新的支柱产业，争取把宁波建设成为现代化的港口物流城市。2015年国家发改委、外交部、商务部联合了《推动共建丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路的愿景与行动》。作为中国“一带一路”战略的纲领性文件，其给予中国物流业发展极大的指引和支持。

从国家、区域和本地的物流发展政治环境可以看出，目前出台的政策都将为国际货代物流业的发展注入强大动力。然而，宁波现有货代企业500多家，规模参差不齐，政府统筹管理难度大。同时政府部门的多头管理，导致政企信息渠道不通畅、政策信息落实面不广等，尚未形成有序的行业管理制度。

1.2 经济因素

2006年-2011年宁波市物流业增加值分别是300亿元、349亿元、406亿元、414亿元、506.9亿元、581.2亿元，占GDP百分比比重为10.44、10.16、10.24、9.82、9.89、9.67。从宁波市物流业增加值占GDP比重来看，宁波的物流业发展水平一直保持在10%左右。作为全国最早开放的贸易口岸之一，外贸一直是宁波经济发展的强劲动力。作为外贸大市，国际物流需求总量大。2014年宁波市货物吞吐量首破5亿吨，达5.26吨，比2013年增长6.2%，居大陆港口第3位，全球第4位。其中外贸货物吞吐量2.97亿吨，增长7.6%。

面对以上经济环境，宁波市中小国际货运企业机会与挑战并存。现代物流业的快速发展为国际货运行业的发展提供了良好的行业环境；对外贸易的稳定发展，定能促进国际货代物流市场的不断扩大。然而宁波市中小货代企业服务产品的同质化问题严重，提供的货代服务品种单一，服务能力较弱，只能通过不断压缩价格来获得合作，盈利空间越来越小，不少企业将面临紧缩和转型升级的现实。

1.3 社会因素

宁波是典型的港口城市，是我国沿海主枢纽之一和综合运输体系的重要枢纽。现在，在“一带一路”战略构想下，宁波依托独特的地理位置、良好的港口条件和完善的海上航运基础，必将能大放异彩。在人才方面，宁波注重人才的引进和培养。在高级人才的引进方面，宁波从拓宽人才引进渠道、简化引进程序、改善创业环境等方面展开工作。在人才培养方面，宁波的各所高校基本上设置有物流管理专业，这些人才的培养都是宁波中小型国际货代业的生力军。

作为其中不可或缺的组成部分，宁波中小型国际货运定能有所作为。然而处于发达的长三角地区，周边区域物流集聚区对相关市场的争夺竞争激烈，如上海国际货运企业的竞争。同时，在产业转型的大背景下，传统的物流人才已经不符合行业新的发展要求。

1.4 技术因素

国际货运行业作为一种中介商，其需要通畅的信息沟通渠道，物流信息共享平台是不可或缺的部分。而目前采用较多的基本上是通讯网络，如手机、QQ、微信等手段，完善的物流信息平台的构建和应用还处于初期阶段。在信息技术不断发展的今天，货代企业认识到了其在货代业的应用前景，国际货运行业业内大佬们将2015年定义为所谓的货代“电商元年”，2015年长三角等发达区域的少数货代企业应用信息技术开展了一系列信息共享业务，如APP、网络平台、微信公众号等。

宁波作为长三角国际货代业的重要组成部分，在信息技术的应用上一直处于领先位置，然而这种认识在整个国际货代业的普及率不高，大部分企业还是在传统业务服务上徘徊打转。再者，与发达国家和地区的技术差距较大，这势必影响整个行业的发展进程。

2 宁波中小型国际货代企业人才发展的SWOT分析

为了确切了解现有国际货代企业人才发展现状，2013年10月起，笔者从现有从业人员、人才需求、人才培养3方面展开了调研。采用问卷调研、现场访谈等方法对宁波地区的国际货代企业、宁波市各大高校和社会培训机构进行了专题调查。本次对宁波地区的国际货代企业的调查采用随机抽取调查，共发放调查问卷80份，回收有效问卷73份，统计人数合计469人（不含企业财务等行政岗位）。通过对问卷调研和访谈的汇总分析，本文将采用SWOT方法来分析目前宁波中小型国际货代企业人才发展的现状。

2.1 优势（strengths）

（1）企业对人才发展的关注度有所提高。通过与货代企业的管理层访谈得知，企业对于人才发展的关注已发生了较大改变。从只重招聘到加强员工的岗前、岗中培训；从注重业务培训不断拓展到管理层面的培训；从国际货代业务培训到国际物流链培训；从注重员工本职工作到注重员工的个人发展等等，这些都说明中小货代企业能从企业市场定位和发展角度开展员工招聘、员工培训，并在一定程度上对员工的晋升方向和晋升通道有所考虑，关注员工的货代行业职业发展。

（2）从业人员的素质有所提升（表1、表2）。从表1、表2的数据分析可得，宁波货代企业大专以上学历占比80%；具备专业技术资格的人数占比重70.7%。相较于前几年的从业人员，学历结构和专业技术方面都有所提升。

（3）货代人才培养途径多样。对于国际货代人才的供给，现有模式主要是高等院校开设的物流相关专业、社会的培训机构以及各种资质认证体系。

宁波国际货代人才的培养主要以高校正规物流专业的学生培养模式为主。截止到现在，宁波共有9所院校开设了物流管理专业，其中培养物流管理本科学历的院校有宁波大学、浙江大学宁波理工学院、宁波工程学院、万里学院和宁波大红鹰学院5家；培养物流管理专科学历的院校是宁波职业技术学院、宁波城市职业技术学院、宁波纺织服装职业技术学院、浙江工商职业技术学院4家。到2014年止，宁波高校培养的物流相关专业毕业生多达10，200多名。

物流职业教育培训机构是社会物流人员的主要培育途径。此类培训主要是由学校和社会培训机构共同承担。比如由高校组织的业务物流培训、成人物流教育等，由宁波市人才培训中心不定期举办的物流短训班，以及其他考试机构举办的各种物流辅导班等。

（4）货代人才职业发展空间大。中小型货代企业要获取竞争优势，必须建立起人才、资本、技术等方面的要素，而作为服务行业，首要是人才。目前国际货代行业处于至关重要的转型升级期，对人才提出了更高的要求，在这种环境下成长起来的人才必定具有更广阔的职业发展空间。

2.2 劣势（weaknesses）

（1）从业人员专业对口率低，中高级人才严重缺乏。如表3的调查结果表明，国际货代行业从业人员在高校所学属于物流或相近专业（如国际贸易、国际商务等）的共235人，仅占调查总人数的50%。造成此种状况的原因一方面是高校传统专业设置相对稳定且大多针对宽泛的行业面，根本没有细分到国际货代、国际物流等行业，因此此类行业就无完全对口的毕业生可供。第二宁波国际物流业的高速发展，在专业人才急缺的情况下，企业招聘较多非相关专业人员应对企业的发展需求。第三，传统国际物流业准入门槛较低，在就业竞争激烈的市场环境下，吸引各专业人员纷至沓来。

表2调查结果表明，目前宁波市国际货代行业中具有中高级专业技术资格的物流人才比例仅占20%。在目前我国中高级物流管理人才基数本就很小的现状下，这种需求差距会不断加大。分析中高级物流人才匮乏的原因是我们物流业起步较晚，物流教育、培训工作起步都相对较晚。

（2）从业人员对企业忠诚度不高，人员流动性大。通过与国际货代企业人事管理人员的访谈，反映出目前国际物流行业从业人员对企业忠诚度不高，人员流动性较大的现象普遍存在，尤其是在一线员工中这种现象更为普遍。影响国际货代从业人员流动的因素是多样的，其中收入水平低、工作压力大是最主要的因素，员工缺乏晋升空间紧跟其后。从专业生涯发展的角度来看，国际货代从业人员中一线员工向上流动的机会普遍不多，报酬、工作压力和晋升机会是影响他们选择的最直接因素。

（3）高校物流人才培养专业定位不准确，专业课程设置不合理。高校专业设置一味偏重物流管理而忽略物流工程，造成人才知识结构不合理，不能适应社会需要。在宁波市9所开设物流专业的本专科院校中全部开设的是物流管理专业，没有一个院校开设物流工程专业。

宁波高校物流管理类专业课程设置大同小异，没有突出特色，这将导致学生将来寻找工作时缺乏优势，出现“扎堆”现象，也不符合社会的需求，造成教育资源的浪费。宁波市高校物流管理专业本专科课程设置上基本上以港口物流、产业物流（供应链管理）展开，本专科课程设置差异不大。

（4）货代人才职业发展规划路径模糊。货代人才在工作中缺乏清晰的职业发展规划，不清楚自己的职业目标和职业发展，这在很大程度上影响企业员工的工作积极性和后续的个人职业发展，也不利于货代企业的稳健发展和转型升级。

2.3 机会（opportunities）

（1）国际货代行业的发展空间大。国际货代行业是新兴产业，社会认知度高。国家、地区及宁波市出台的各种物流产业振兴政策，都将国际货代作为其中不可或缺的组成部分，该产业的市场经营环境好。同时作为外向型经济的宁波，其外贸发展趋势稳健，这将带动国际货代的不断发展。在这种发展时期，国际货代的人才发展也迎来一个新的契机。

（2）政府对物流人才发展的关注。在各级政府大力扶持物流产业发展的同时，各级政府也相应出台了若干物流人才的发展配套政策，在物流人才的职业培训和培养方面做出积极的努力和探索。

2.4 威胁（threats）

（1）货代人才竞争大。目前，高校大学生不断扩招，作为热门专业的物流管理类专业毕业生人数不断增多。同时，经过十几年的发展，货代人才供需情况趋平稳，这将在货代人才的数量和质量上都提出更高的要求。

（2）社会就业压力大。国际货代行业正处于转型升级的关键期，企业对人才的就业门槛提高，知识、技能等的更新换代速度加快，人才就业形式严峻。

（3）社会职业培养体系不完善。宁波物流人才职业培训逐步走向规范，形成了一定的职业培训体系，也培养了一批物流人才。但是随着宁波物流业的快速发展，物流职业培训还不能很好地满足物流业发展，不能满足物流行业对物流人才需求，这主要表现在以下方面：物流职业资格认证制度不完善，物流职业培训内容针对性不强，培训机构尚待规范，培训师资力量有待提高。

而这些都将影响货代人才的货代行业职业规划和专业培养，不利于人才的发展和货代行业的发展。

3 宁波中小型国际货代企业人才发展战略的对策分析

在产业转型的大背景下，传统的国际货代人才势必已经不符合行业新的要求。宁波依托天时地利的优势发展现代化的国际货代行业，在这种机遇和挑战下，如何做好中小型国际货代企业的人才发展，这也将是宁波国际货代行业转型升级发展中亟待解决的问题。

目前国内外中小型货代企业的主要精力放至企业业务战略层面，忽视了其企业内部以及人员的管理，在人才培养方面更是力有余而心不足。本文基于宁波国际货代的发展现实、人才发展现状，认为通过行业平台模式以及职业教育终身化培养理念等途径可以为国际货代行业和企业人才发展战略的实施创造条件。

3.1 行业平台

行业平台是指以一家企业为核心、若干骨干企业为主体，搭建以产业链为主线的产业行业企业资源共享、利益共享、互惠互利的平台。行业平台具备丰富的企业资源和高校资源，其在整合资源的基础上开展企业人才发展的相关工作。

3.2 职业教育终身化

职业教育终身化就是要统合各种资源和条件，将职业教育贯穿在个人职业生涯中的各个阶段，只要有职业教育的需求，任何人皆可进入职业教育机构学习。这种终身教育指导下的职业教育，是以一种整体的观点发展职业教育。这不仅有利于个人的职业发展，也有利于行业和社会的发展。

3.3 基于行业平台的国际货代人才职业教育终身化培养体系构建

（1）国际货代终身学习资历架构。随着知识经济的不断发展，企业需要的是不断学习的、灵活发展的、自主的员工，这就对全体员工提出了终身学习的要求。本部分通过借鉴国内外资历框架的构建经验以及宁波国际货代的实情，提出构建终身学习资历框架，主要包括资历等级表、资历级别通用指标、行业能力标准说明、课程开发和建设、过往资历的认证等内容。

（2）培养体系的团队建设。培养体系的团队建设将以行业平台为主体，由该行业平合的政府相关部门、行业专家、企业、行业协会、高校以及培训机构为团队成员。同时以完成工作内容为标准组建成不同的工作团队，分别有行业督导委员会、行业培训咨询委员会、信息化系统管理团队、课程系统开发和管理团队、资历认证体系团队以及师资团队。

（3）培养体系的功能结构。职业教育终身化培养体系在结构模式上可以解析为四个既相互区别又相互联系的系统：办学组织系统、教学活动系统、组织管理系统、环境支持系统。也就是说，该体系不仅由各级各类、各式各样的教育教学机构所形成的宏观构架，还有这一构架内相对微观的基本内容――教学活动系统、组织管理系统以及环境支持系统，它们是构建职业教育终身化培养体系的现实工作框架。

（4）培养体系的运行机制。国际货代人才职业教育终身化培养体系是以行业平台为主体开发、设计、运行和管理的，其中涉及的参与对象多，工作内容广，因此需要有效的运行机制保障该体系正常运转。通过不断的发展，逐步形成稳定、有序、发展的生态系统。该培养体系的运行机制主要从创建职责明确的办学体制、实施高标准的教师准入制度、建立以行业企业为主导的职业教育质量评价机制、加强信息化建设等方面展开论述。

（5）培养体系的保障机制。根据教育发展的现实条件和发展终身教育的基本原则与职业教育终身化培养模式的构想，提出了宁波在国际货代人才职业教育终身化培养的实施方面需采取一系列保障机制。建立健全政策法规，进行科学有效的宣传，建立职业教育终身化培养的激励保障机制和投入保障机制，确立职业教育终身化培养体系的监督机制，营造终身学习型教育氛围等方式优化职业教育终身化教育环境。

参考文献

[1]吴琼.产业转型背景下宁波物流人才培养模式研究.浙江工业大学，2011.

[2]韩旦丽.宁波外贸物流企业人才竞争力提升研究.宁波大学，2014.

[3]汤晓蒙.中国终身教育发展的现实基础与宏观路径研究.博士后论文，2011.

[4]居峰.从终身教育向终身学期转化看终身教育体系的构建.成人教育，2012，（11）：18-20.

篇3

解放初期，在上海市人民政府经济政策的指导下，行业恢复，不少店铺开始营业，以老凤祥为例，实行“公私合营”后，技术人员归队，原老凤祥银楼更名为国营上海金银制品店。长期承接外贸加工和工业加工业务。

改革开放30年是上海珠宝首饰业振兴和发展的30年。自80年代初，国家开放黄金市场以来，老牌珠宝首饰企业健康成长，新生珠宝首饰企业如雨后春笋。珠宝企业从上百家发展到两万多家，近几年来相关从业人员超过2000万人，2008年年销售黄金达395.6吨，其中黄金饰品销售达到326.7吨，其珠宝玉石首饰的生产总量远远高于过去20年的总和，其销售额每年以40％的惊人速度递增，中国成为全球珠宝首饰销售增长最快的国家之一。

上海在近几年来，已成为珠宝首饰的集散地、中国乃至亚洲最大的珠宝市场。目前，上海年销售黄金约占全国的6％以上，其他的宝玉石门类的消费水平也处于领先的地位。由于全国的珠宝首饰业的优秀品牌绝大部分集中于上海，也极大地吸引了全国各地消费者的购买欲。加上近十年来，上海市政府和各地方政府的大力扶植和宏观政策的积极支持，上海的珠宝首饰品牌不断优化，整个上海的珠宝首饰市场正在健康、规范、有序的轨道上发展。虽然，2008年起受国际金融危机的影响，但在国家的宏观政策的驱动下，已出现了明显的复苏的迹象，老凤祥企业的一系列对策和措施，成效显著，2009年1-7月企业销售额达71.8亿元，与去年同期相比增长12％，下半年仍有上升的空间。

回顾六十年特别是近十年来，老凤祥的年销售发展迅猛，从2001年的7.5亿元上升到2008年的89亿元，增幅达10倍以上。由此，老凤祥的品牌价值经国际品牌权威机构评定，从2007年的31.25亿元，上升到2009年的40.37亿元。老凤祥的营销网络从2001年的300多家，扩展到2009年的近千家，上海和全国的专卖店从2001年的几十家，上升到现在的300余家。

企业不仅实现了最大限度的产品多元化和自营率，而且，形成了设计一生产制作一销售的产业链，发展了优化的材料源头、OEM和立体化营销的战略合作伙伴，取得了长足的进步和发展。老凤祥已成为中国珠宝首饰业名副其实的龙头企业。

二、老凤祥发展进程中的人才优势和技术创新

老凤祥的高速发展，得益于一代又一代老凤祥人所留下来的技术财富和精湛手工技艺。20世纪90年代以后，虽然解放初期从业于珠宝行业的老凤祥老一代大师和高级技师都已经退休，但像国家级大师施明德、周泉根，老凤祥技术传人陶良宝、边炳生等“老法师”已将精湛技艺，相继传授与张心一、张京羊、宋菁等中年技术骨干，而他们又将精湛技艺传授给更年轻的一代。

出色地完成了老凤祥技艺的接力棒，作为承上启下的中流砥柱，他们不辱使命，为企业为行业为国家争得了荣誉。

老凤祥“老、中、青”三代设计师和能工巧匠，既是老凤祥技术的传承者，又是老凤祥品牌的技术支撑，坚持“技术创新”的实践者，企业一方面积极鼓励企业的技术人员“开发新工艺、研发新材料、倡导新概念”――形成每年都有“数百项设计专利申请、都有数百种新款上市和数十款新组合产品问世”的崭新局面。2008年，老凤祥的金银细工技艺人围国家级非物质文化遗产保护名录，成为老凤祥品牌影响力的又一大亮点。这是传承与创新的又一项成果和动力。近年来，国家级大师张心一所带的60后、70后徒弟沈国兴、吴蓓青、王伟成、朱劲松等，精心制作的“盛世观音”、“佛寺宝印”、“千足佛鼎”等传世作品，引起了社会的关注。现在，企业又将培养80－90后的更年轻一代，列入人才发展战略并已取得显著成效。

老凤祥作为一个传统的国有企业，有着人力资源上的一定优势，近十年来，企业大胆改革、力求“机制创新”，其中，成效最显著的是“人才机制”、“分配机制”的创新。为人才发展提供了广阔的舞台：

一是，大量地引进企业所需的各类技术人才，一方面以“企业培养和社会招聘相结合”，在企业内部挖掘人才的同时，从相关高校和专业技能职业学校大量地吸收企业急需的创意设计人才。目前已形成70后、80后甚至是90后的梯队设计、制作人才。如今老凤祥总公司的专业设计队伍中，80后的年轻人已占40％以上，不仅掌握掌握了过硬职业技能，而且，在国内外重大设计制作比赛中，屡获殊荣。

二是，政府的人才政策和扶植品牌骨干企业，发展都市产业和时尚产业的政策，以及《工艺美术保护条例》的修订实施，也对企业给予了积极有效的支持。政府投资并调整了上海工艺美术研究所、投资并建立了老凤祥名师创意中心和大师工作室。此外还对企业开发少数民族的产品以及新产品项目的研发及市场拓展给与奖励和退税的政策，对老凤祥的发展发挥了强大的激励和推动作用。

三是，老凤祥人才首席制度的建立和实施，突出了企业顶尖人才的价值和作用，十年来，不断完善了“首席设计师”、“首席技师”的评定制度，让技术人才在企业的技术岗位上，像黄金一般熠熠生辉。

在分配机制上，老凤祥力求做到“激励”作用的最大化，将企业骨干和人才的“责、权、利”与企业紧紧绑在一起。在企业整体资本结构上，实施多元化投资，除吸收经营者、管理者、技术、营销骨干之外，将技术骨干吸收为企业的股东，在企业的分配上向销售倾斜，向技术骨干倾斜，对企业突出贡献的人物，还额外加以奖励，对企业的设计技术人员，外送高校培训，组织出国学习考察等等举措，极大地调动了企业人才的积极性、主动性和创造性。

三、老凤祥人才资源在产品开发中的作用

近十年来，老凤祥充分发挥技术人才的自主创新的能力和优势，对企业的产品结构进行了实质性的调整。在巩固和开发金、银、铂产品的基础上，加快了翡翠、白玉、钻石、有色宝石、珍珠等产品开发的力度。老凤祥的三代技艺人才在创意、设计、制作等环节中的价值和才干得到充分的体现和发挥。多元化的产品赢得了市场，也赢得了可贵的市场效应。

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世界500强企业中，有80%拥有或正在创建企业大学，用于培养和储备核心人才。2011年，南方电网公司党组从战略高度出发，于4月成立南网党校（干部学院），7月成立教育培训评价中心，建设南网特色的高端教育培训平台和企业大学。赵建国董事长作出“以提高能力素质为重点，切实加强干部队伍建设”的部署，将“人才支持”镌刻在公司战略的核心版图上，开启了一场加快人才培养、提升企业核心竞争力的“赶超之旅”。

构筑“一个体系”：逐步形成全网“大教育，

大培训”格局

为抓好人才这项先导性、基础性、战略性工程，党校自成立以来，在公司上级部门的指导和各兄弟单位的支持下，紧盯“提升员工岗位胜任能力”的目标，通过计划与实施、课程、师资、网络、基地五大要素建设，努力搭建全网一体化教育培训体系，提升对培训的计划管控和资源整合能力。

计划与实施子系统。围绕企业对队伍建设的新要求，及时把脉人才结构和能力短板，分析和整合优化全网培训计划，避免重复培训和资源浪费。2012年梳理分析全网年度培训计划项目15363项。建立培训项目管理实施、档案管理、质量评估和证书管理等一系列制度，培训更趋规范化和标准化。 师资子系统。探索“以我为主、校企结合、社会补充”的师资建设模式，除邀请公司领导和各级专家等内训师外，融入清华大学、中央党校等高校、跨国公司高层、咨询公司专家等外脑，提升培训层次。开展师资库建设，目前全库收录7901位培训师（专兼职内训师7327位，外训师574位）和75家外部培训合作机构的资料。 基地子系统。推进公司级综合类培训基地——增城基地建设，促成增城市政府解决历史问题，明确地块出让意向。项目立项及征地于2012年获公司正式批复，建成后总面积11.1万平方米，涵括会议培训中心、模拟演练中心、学员宿舍、图书馆等功能模块，集管理干部培训、人才发展研究、职业能力评价考核和后备人才培养基地于一体。

做优“两项服务”：打造支持战略发展的人才

驱动力

企业大学不只是培训部门，是最有效的学习型组织实现手段，还是企业的战略工具，倡导“基于战略的持续学习”，注重整体绩效的提升。着眼企业大学的角色定位，南网党校致力于“服务公司中长期发展战略和人才发展规划”等“两项服务”。

2011年4月，107名年轻干部走进党校“百名优秀年轻干部培训班”的课堂，这是公司年轻干部培养中人数最多、竞争最激烈、专业分布最广、培训内容最系统、方式最新颖、师资力量最强大、考核评估最严格、组织管理最规范的一次培训，开启了后备人才培养改革的新篇章。南网党校创造性策划了“咨询测评推动”、“课程活动联动”、“考核评估拉动”等“三动模式”，打通年轻干部培养的选拔、培训和评价关，同时灵活运用现场教学、实战模拟、专题研讨、境外考察、分类定制等培训方式，综合提升学员素质。学员培训后走上不同岗位，为公司战略发展提供了更有力的执行支持。 2011-2012年，南网党校针对公司系统干部多为电力专业出身、知识结构相对单一的短板，举办县级及以上企业领导班子轮训班等32期，以及财务经营管理、依法治企等专题培训4期，培训1066人次，使各级干部加快成长为既有系统思维、创先意识，又懂经营决策、善带队伍和危机管理的领军人物。

在不到两年的时间里，南网党校创造了首期领导干部战略轮训班、百名班组长岗位素质提升班、高端技术人才研讨班等诸多南网培训的“第一次”，为公司人才发展“六大工程”落地作出了有益尝试，积淀了一定的经验。

作为企业的“管理大学”，南网党校还积极为公司管理和领导力发展提供咨询参谋服务。针对性开展系统外调研学习，引进先进的培训理念、经验和管理模式。以解决问题为导向，推进培训成果转化，将管理问题转化为干部培

训重要内容，形成管理案例集、论文集，为公司推进战略管理提供了宝贵的一手资料。

聚焦“三项攻坚”：加快企业人力资本增值

传统的企业培训存在培训与需求脱节、缺乏规划、有“形”无“实”等弊病，既造成浪费又没有效果。南网党校在公司人事部、人资部的指导下，将增强培训的针对性、实效性和前瞻性，提升对核心业务的影响力和贡献力，作为致力攻坚的重要课题。 为提升培训实效性，积极研发人才测评模式、标准和技术，建立南网特色的自主人才测评体系。通过对培训班学员实施前测、后测和跟测，对需求形成合理性、培训计划针对性、课程开发适用性、办学形式可行性和教学质量等全面诊断评价，确保培训的全优化运行。两年来实施测评36个班，累计1800人，形成测评报告261份。同时，完成公司特高级技能专家选聘等招选聘考试测评考务工作3项，开展职称评审1942人。

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锦江国际集团按照新一轮国资国企改革的目标要求，提出了“全球布局、跨国经营，建设具有国际竞争力的综合性旅游产业集团”的发展战略，着力推进重组并购、整体上市和“锦江”品牌走向国际。2010年，锦江联合美国德尔成功收购了北美最大的第三方酒店管理公司――美国州际酒店集团，2015年2月又完成了对欧洲第二大酒店集团――法国卢浮酒店集团的100%股权收购。至此，锦江旗下运营和管理的酒店达到2800家，34万间客房，遍布52个国家，位列全球酒店业排名第八。

随着企业国际化进程的推进，人力资源管理能否适应快速发展的需要，成为当务之急和关键环节。2013年凯洛格国际化人才培养主题调研结果表明，国际化人才、文化融合、品牌知名度和全球运营经验是中国企业参与国际竞争最为困扰的四大挑战。从笔者近几年的工作实践和体会来看，企业主要面临以下三大挑战：

挑战一：国际化人才短缺

国际化人才是指具有国际化视野，通晓国际惯例和规则，熟悉本专业的国际化知识，同时具有较强创新能力和跨文化沟通能力的优秀人才。有专家认为，国际化人才应具备以下七种素质：宽广的国际化视野和强烈的创新意识；掌握本专业的国际化知识；熟悉国际惯例；较强的跨文化沟通能力；独立的国际活动能力；较强的运用和处理信息的能力；较强的责任意识和心理素质，能经受多重挑战。

如此高素质的人才目前在企业里非常短缺。一方面是由于企业快速做大，人才储备本来就跟不上，再加上以传统方式培养出来的人才既在能力素质上与国际化要求相差甚远，又缺乏海外市场的实际运作经验，很难成为真正意义上的国际化人才；另一方面，成熟的职业经理人制度尚未形成，没有一套适应市场经济体制要求的国际化人才开发、管理、考核、激励机制，很难吸引、留住、用好海外的优秀国际化人才。

挑战二：跨文化冲突与价值多元

《经济学人智库》2012年对全球知名跨国企业的572名高管进行调查，51%的高管认为跨文化沟通中，文化与价值观的差异是最大的障碍。文化差异比地域距离更成为一道鸿沟需要我们去跨越。人们常说，价值观决定态度，态度直接影响行为，所以跨文化冲突必须引起我们足够的重视。

中国的企业文化是以儒教为基础的东方文化，它是一种内聚性的文化，强调集体主义精神，主张个人应作为集体的一分子而存在，个人的努力以达到组织的和谐为目的，集体则给予个人荣誉及安全感。在这种文化中，企业领导者会具有很高的权威性，也容易产生集权主义思想，对人的评价也往往会倾向于强调资历和人际关系而非责任和义务。而西方企业文化则以宗教为基础，它是一种开放性的文化，强调个人主义精神，推崇个人的能力和价值，明确个人的权利和义务。这种文化使得西方企业内更重视民主，重视分权，一般员工都可以对企业最高领导者直呼其名。这就形成了非常鲜明的对比。

另外，来自不同文化背景的企业员工在沟通的过程中，由于语言、文字深层的内涵及表达方式上的不同，即使说着同样的语言，也会使他们对于同一个词的理解完全不同，从而造成信息传递的失真，引起误会，容易产生文化冲突。

挑战三：人力资源管理复杂化

人力资源管理以人的价值为中心，处理人与工作、人与人、人与组织的互动关系，人力资源管理的目的就组织而言是提高生产率，就员工而言是提高生活质量和工作满意度。

当一个公司进入国际舞台，随着人才的跨国流动日趋频繁，人力资源管理更趋复杂化，人力资源活动、员工类型和企业经营所在国家三个维度间的互动，会形成各种复杂问题和矛盾，会更多地受到不同的政治体制、法律规范和风俗习惯的冲击。就举一个简单例子，如制定跨国工作人员的薪酬待遇制度，不仅要受到不同地区消费指数差异、币种汇率的影响，还要兼顾各地区的劳工法、移民法、税法以及员工和其家属本人意愿等等。如何结合所在国的实际，探索实施符合国际惯例的选聘、培训、考核、薪酬、激励制度，我们任重而道远。

面对这些挑战，建议的对策措施是：

1. 用国际化视野进行人才全球化配置。一个跨国公司的人才队伍一定是高度国际化的，员工来自五湖四海。我们要以全球化的视野、海纳百川的胸怀，通过行动和市场来搜寻、吸纳、培养人。当然不是天下英才都能为我所用，一个企业有一个企业的文化，有它的价值观，它的体制、机制，只有认同这些企业核心东西的人企业才能受用。为了适应企业国际化发展的要求，我认为，可以采用内部培养、整合留用和外部引进三重并举的人才战略。

一是加大内部的竞争性选拔和培养力度。对现有的中高级管理人员和专业技术人才进行国际化企业经营运作能力的系统提升，有计划地互派人员到海内外企业任职。在这方面，锦江国际集团已经做了积极的探索，取得了良好的成效。从2011年起，集团开展了“百人计划”，先后选派了107名中高级经营管理人员赴美培训。通过严格选拔、层层筛选、逐级考试，遴选优秀人才，第一期培训组织推荐和自荐报名的达到945名，最后名额只有25人，真正做到“百里挑一。”入选后先在国内接受为期8个月的英语和酒店专业知识强化培训，然后到我们的合作伙伴美国德尔集团和收购企业州际集团管理酒店进行4个多月的上岗工作，最后到康奈尔大学进行1个月的理论学结。学成归来后，他们中的绝大多数都被委以重任，成为当前集团改革发展、国际并购和下一步跨国经营的中坚力量。笔者认为，收购一个企业，除了规模扩张、品牌输出、效益增加外，学习借鉴这个企业好的管理经验，利用好的平台培养优秀人才更具有战略意义。所以这项工作还要坚持做下去，不仅在中高级管理人员层面做，更要扩大到专业技术人才。例如锦江和卢浮都有一些国家级的烹饪大师，加强他们的交流互派，不仅可以传播中法文化，还能提升企业的产品档次，增加对顾客的吸引力。

二是利用国际收购兼并的契机，整体录用较为成熟的国际化人才。我们可以对被收购企业的高层管理团队进行一个科学评估，如果评估结果良好且他们能认可企业的发展愿景，则通过各种方式进行安抚、留住、用好这些人才，保留他们的合同、职位、待遇等，甚至可以做一些捆绑式的激励，最大限度地发挥他们的主观能动性。因为在企业整合过程中，非常需要像他们那样熟悉企业、熟悉员工又熟悉当地市场的管理团队。

三是积极开展全球招聘，与酒店行业国际知名人才中介公司进行合作，利用他们的人脉及对国外市场的了解，对一些空缺的关键性岗位进行全球招聘，迅速补充具有国际化经营管理背景的优秀人才。对于国际化引进和市场招聘，笔者觉得，在操作中应把握好以下几点：岗位有描述、人选有比选、业绩有评价、任期有目标、过程有监督。我们要加快思路理念、操作手势与行业标杆企业的主动适应和对接，积极搭建让优秀人才脱颖而出的平台。

2. 加强企业文化建设和跨文化培训。我们要以海纳百川的胸怀，加快东西方文化交流融合，努力营造人才“引得进、留得住、用得好”的良好氛围。

一是形成文化主导。GE的杰克・韦尔奇根据他多年的企业并购经验总结说，两个企业的合并，不能为了让双方都满意而在表面上追求平等。事实上，必须有一家企业占主导地位，才能用自己的企业文化引导合并后的企业文化方向。所以，企业在国际并购过程中，要用自己企业文化中优秀的一面去引导被收购企业，同时也保留被收购方企业文化中一些先进部分，使两方企业文化尽快融合。

二是文化磨合需要建立在坦诚、尊重的基础上。在收购伊始，企业领导就应该致力于为新组织建立有共识的战略使命，并通过各种方式和渠道进行阐述、宣传。与被并购企业的管理团队和员工进行深入的交流沟通，使员工能够理解和接受合并后的企业文化，减少文化冲突，将自己的思想、行动与企业的经营管理联系起来，齐心协力向前迈进。这次，锦江在收购卢浮的第二天，集团董事长、总裁就特地到公司总部，拜访了每一位员工。不仅宣传了锦江的发展战略和企业文化，还带去了领导的关注和慰问。每个员工拿着具有中国特色的小礼物都非常激动，他们感受到前所未有过的被尊重，从而增加了认同感和归属感。

三是加强跨文化主题培训。对员工、尤其是高层管理团队，加强跨文化培训是搭建桥梁、消除文化差异的有效方法，共同的价值观和愿景是应用这种方法的关键。我们可以组织境外管理团队和员工来总部培训，让他们亲身感受中国的传统文化、思维逻辑、社会发展，了解在中国特色社会主义道路框架下的体制机制和行为方式，增强理解和互信。也可以组织短期的岗位对换，让双方员工形成统一的文化价值观，更加理解和尊重彼此的文化生活习惯。

3. 坚持企业人力资源的全球化、专业化管理。企业人力资源的全球化、专业化管理重点体现在三个方面：一是制度，二是系统，三是能力。在管理制度方面要体现专业水平，在系统建设方面要体现专注水域，在管理能力方面要体现专家水准。

一是建立与国际化发展战略相适应的组织架构和人力资源管理体系。注重顶层设计，并借鉴区域管理的模式，从招聘至离职所涉及的每个人力资源管理环节，总部都应设有明确的政策制度、操作规范，各海外公司则根据当地相关劳动法律，因地制宜地制定相应的执行程序和具体措施，使各企业人力资源管理和操作在较为统一的基础上，又不失地方特色，真正为各成员企业提供了较大的方便与支持。

二是建设一个完善的人力资源管理系统。身处以“高端、智能、互连、创新”为标志的互联网+时代，下一步的人力资源管理必须依靠一个完善的信息系统来进行。它不是一个单打独斗的软件，而是整个企业管理系统的一部分，它要与经营报表、支付平台、日常管理等紧密相连。一些常规性的人力资源管理工作完全可以依靠系统来即时完成和实时监督，比如编制管理、人员考勤、薪酬支付、在线学习、人工成本控制等等。人力资源领域的系统开发和应用还需要人力资源部门的同事专注于此，向着信息化管理的目标，在实践中不断完善、改进，提高工作效率。

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关键词：上海国际金融中心人才战略

目前，上海和北京、深圳三地在建成国际金融中心方面竞争激烈。建设金融中心，关键在于能否有足够的金融人才。本文分析了上海建设国金融中心的人才需求趋势，提出了有针对性地人才开发战略。

一、上海金融人才资源现状与趋势

1.金融人才数量与质量现状。目前上海与世界上一些国际金融中心城市相比，在很多指标上均有较大差距。但是，最令人担心的差距还是在人才方面。从总量规模上来说，世界上的国际金融中心城市，从事金融业的人口达10%以上，而上海只有1%。纽约拥有77万金融人才，香港有35万，而上海不足20万。从质量和结构上看，上海基础金融人才总体来看还是供大于求，但高层次尤其是关键岗位的金融领军人才极其缺乏，主要表现在金融新产品开发、风险控制、营销管理、大额资金管理和保险精算等领域。既缺复合型人才，又缺相关专才；既缺理论人才，又缺实务人才。仅以国际公认的注册金融分析师为例，美国目前有25000名，香港、新加坡各有1000名，而上海才几十名。金融人才缺口超80万。目前金融人才市场的状况是：一方面金融人才缺口达几十万；另一方面却是大量金融专业的毕业生，找不到工作。

2.金融人才培养状况。目前，上海金融人才的培养体系主要来自各高校、商学院、银行系统以及民办金融学校，其中又以高校创办的金融或者经济学院为主。如复旦大学的经济学院、上海交大的经管学院、华东师范大学的商学院以及金融与统计学院、上海大学的国际工商与管理学院以及上海财经大学等，银行系中最为典型的是上海金融学院。上述这些机构，仅仅培养的是中低层次的金融人才以及管理人才，真正最后成为高端人才的凤毛麟角。

3.金融人才需求趋势。调查显示，中资金融机构的高层管理人才2003年～2005年近3年的平均流失率在5%以下,而高级专业人才近3年的平均流失率则在5%～10%。这两类人才的流动去向都大致为同行外资、港澳台资企业或者同行中外合资企业。2007年4月，东亚、渣打、花旗和汇丰四大外资银行在华正式亮相，随着金融业的全面开放，各境外银行和境外投资机构厉兵秣马抢滩中国。随着金融机构的扩展，这个庞大而新兴的行业面临的第一个问题、第一轮竞争——人力资源已经开始。

据一份外资银行的调查报告显示，受访的35家外资银行将有7家预期雇员会在2008年以前增加50%，13家银行预计将以两倍的速度增长。东亚、花旗、渣打、汇丰在最近两年内至少增员1000名以上，汇丰银行则表示95％的员工将来自本土。据上海期货同业出具的数字显示，目前2007年仅浦东期货师缺口至少在1万名以上。

对金融人才的需求，随着国际金融环境的变化而变化。上海最缺的是银行家和金融家，特别是既懂国内金融又懂国际金融规范运作的金融人才和专门人才，如大规模的投资活动，需要大批高素质的投资管理分析及决策人才，日益增加的资本市场活动和金融创新，需要大批合格的金融监管人才。二、上海金融人才资源开发展略研究

针对上述形势，上海应加快进行金融人才开发，形成金融人才开发战略。

1.高级人才跨国培养与引进战略。在高级人才方面，建议先进行内部培养，制定跨国培养战略。这一方面有利于形成金融业内部良好激励机制，另一方面也有利于形成自己的人才竞争优势。目前，国内高校在高级金融人才培养方面能力还不足，上海可以学习纽约、东京等世界著名金融中心的人才培养经验，与世界著名金融中心建立金融业高级人才联合培养计划，把上海具备潜力的中高级金融人才送到世纪著名金融中心实际锻炼、联合培养。

2.校企共建战略，提升金融人才教育模式。目前，国内金融人才培养方面，形成了专业化的财经院校和其他类高校共存的格局。专业化财经院校在金融人才培养方面发挥了重要的作用。但是，国内高校金融人才培养的模式总的来说比较注重理论、缺乏实践，特别是缺乏国际经验。培养出的毕业生难以满足国内市场的需求。其中，很大部分原因是业界和教育界的脱节造成的。因此，要建立起能够促使各类不同金融机构的金融教育相互合作的互动机制,防止教育培训与人才使用相分离、相脱节的现象发生。金融教育机构要与人事部门、用人单位密切协作和配合,形成紧密的合作伙伴关系,做到人事、培训、使用一体化。校企共建，一方面可以让高校及时了解金融单位对人才的实际需求，另一方面，又可以让高校人才及时、稳定地获得实践机会，这样有利于培养既有理论又有实践的应用型人才。

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众所周知，技术创新的核心要素是人才，因此，各种各样的人才培养项目就成了家电企业人力资源部门的工作重点，如培养具有国际化视野的本土管理人才项目、为新业务培养未来管理人才梯队项目、专业技术人才培训班等。但这些项目是否真正帮助到了业务呢?如何规划它们?如何将业务战略和人才培养的活动有效衔接起来呢?投资回报在哪里呢?

我们认为，人力分析及规划模型(Workforce Analytics and Planning，简称WAP)可以回答和解决这些问题。

衡量分析企业战略和人力状况

衡量和分析包括分析业务计划和战略，确定业务对人力、组织能力的要求；需要怎样的人才来实现战略目标业务战略和目标；分析组织内的人力构成、组合特点，并将业务需要和人力现状进行关联结合。

美的针对高管能力提升的海外训练营项目，旨在培养国际化人才、提升高管对国际化业务的管理能力。该项目开始前就很好地使用了“业务一人力”衡量和分析的步骤。具体来说，通过对集团主席、副总裁等高管的访谈，确定在美的全球化战略下，美的需要什么样的高管能力?具有什么样的能力才称为国际化人才，才可以领导美的的全球化业务?现有高管团队的人力趋势如何?同时，美的学院也让准备参加学习的高管总结梳理实际工作中的业务战略和目标，并在学成后加以规划和解决。

规划人才需求

企业应内外审视，确定当前人力和未来业务需求之间的差距和问题，并进行规划。同时，问自己一些问题，如企业目前有这样的人才吗?从哪里寻找必要的人才?外部供给情况如何?内部人才胜任能力的差距在哪里?

LG商学院在设计中国本土总监培养项目时，就采取了“衡量一分析一规划”系列步骤，例如，用对5个事业部的法人代表访谈“中国的业务战略和目标?对中方总监的定位?中方总监需具备什么样的能力?目前的能力差距在哪里?”的方法，确定了LG电子需要什么样的人才来实现企业的战略目标，有效地识别了人才的胜任能力差距，以找出并建立中方总监的能力标准。

制定解决方案

根据前两步的分析和规划，企业要制定出能改善业务表现及满足未来业务发展需求的人才战略，以及各种以胜任能力(Competency)为基础的人才管理解决方案，并确定这些行动之间的相互组合和优先次序。在这一步骤里，企业一定要遵循“业务战略一业务发展需要的核心能力一人才的胜任能力”这一逻辑。只有这样，才能确保制定出能有效帮助达成业务目标的人才管理解决方案。

例如，康佳集团的MDP中层管理人才储备案例，在项目候选人才选拔的阶段就采用了以业务为导向的胜任能力，并与绩效结合使用，以挑出最有潜力的人选。

在人才培养项目的设计里，很多企业往往会过分依赖于培训尤其是课堂培训，过于夸大课堂培训的效果。在实践中去学、用行动去学的行动学习法(Action Learning)才是真正能让学习到的知识和技能落地、产生业务绩效的方法。

康佳后备人才培养和LG电子总监级别人才本土化培养的案例都很有效地使用了行动学习法。两家企业均为每个学员安排了几个月到一年的行动学习时间以推动他们学以致用，改进业务。

除了行动学习法外，“导师制”也是培养人才的有效办法，即为潜力人员指定一个“良师”(Mentor)，建立一种非正式的导师关系，让其从工作经验、能力上给培养对象以持续的关注和推动。也是人才培养卓有成效的手段。

实施和监控

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1998年11月M公司加入宝钢集团，形成了300万吨钢的综合生产能力，引入了宝钢现代化管理模式，推进着主辅分离和辅业改制。在宝钢实施新一轮发展战略中M公司进入推进科学发展新时期，致力于建设750万吨规模的绿色钢铁精品基地及其多元产业。自2004年以来，在主动跟进M公司变革与发展的进程中，培训开发在正确体现公司发展的战略导向中，与时俱进地创新人才开发的策略与方法，逐步建立起基于公司技能操作、专业技术和管理业务三支人才队伍发展要求的培训开发体系。

一、技能操作人才的培训开发

针对新产线建设、新产品研发与新技术应用的要求，M公司为“建设一支具备精准操作能力的学习型、技术型技能人才队伍”，依据核心生产工艺流程对技能人才队伍建设的要求，制定了实施“713高技能人才开发工程”和“技能人才库建设”的规划。“713高技能人才开发工程”目的是有计划地增加技能操作人才的储备数量，优化人才队伍的等级结构和专业分布，初步建立一支满足公司发展要求的技能操作人才队伍，在此基础上建立“技能人才库”，培养关键岗位技能专家及其后备。

1、实施“713高技能人才开发工程”

实施“713高技能人才开发工程”，力争在2005年-2007年三年里，培养出覆盖钢铁制造及其多元产业的专业工种的700名高级工、100名技师、30名高级技师。在实施“713高技能人才开发工程”中，M公司形成高技能人才开发策略并建立培训开发体系。

（1）建立基于工作绩效的技能人才评价体系

结合工作需要与岗位实际，按照工作业绩与能力提升两个维度制定公司技能操作岗位的绩效管理办法，做到人员、岗位、职责、利益四明确。在技能操作岗位绩效管理的基础上，建立起基于专业精准操作、现场问题解决和技术课题创新三个方面的高技能人才评价体系。

（2）开辟引领技能人才发展的通道

通过技能等级与岗位评聘分开制度，开辟了技能操作员工技能等级提升通道和岗位进阶聘任通道。在技能等级提升通道上，M公司为技能人才创设了“青年技术能手、技术能手、技能专家”等荣誉序列；在岗位进阶聘任通道上，M公司设置了“一般操作、主要操作、高级操作、首席操作”四个层次的岗位序列。

（3）形成培训与鉴定紧密结合的机制

为适应因引进先进的工艺和设备对员工岗位技能的高要求，M公司在高技能人才培训和鉴定中，积极推进职业资格鉴定内容与岗位培训内容紧密结合，完善适应公司岗位技能实际要求的标准和规范；并以国家鉴定标准为依据、以公司工艺、技术和设备水平为基础开展专业学习、岗位操作，创新辅导等培训。

（4）开展职业技能岗位练兵与竞赛活动

通过开展职业技能竞赛活动，促进技能人才自主学习和岗位练兵，在技能竞赛中发现优秀、树立标杆、推进岗位培训。

经过三年努力，一支以技师和高级技师为核心、高级工为主体，技能水平高、工种配套、结构和分布合理，基本适应公司发展要求的高技能人才队伍初步形成。

2、建立《技能人才库》

2008年M公司制定了《技能人才库管理办法》。根据战略产品和主体岗位（专业）两个维度建立了“技能人才库”（参见图一），为关键技能操作岗位提供人才储备，为具有发展潜力的、能够成为核心技能操作人才的员工指引发展方向，并实施中长期的培养、使用、流动管理策略，以充分激发技能人才改善绩效的潜在活力和学习发展的内在动力。公司依据不同岗位技能人才的胜任素质要求，与员工共同制定“一对一”的“订单式”、“个性化”学习发展计划，通过岗位轮换、任务实践、导师辅导、项目负责、跨界团队工作、自主学习等多种方式有计划地分年度实施。

二、专业技术人才的培训开发

1、新进大学生职业发展培养

M公司按照“全过程、递进式”和“全面培养、关注核心”的培养策略，建立起基于学习地图导航的职业发展培养计划。培养计划整合了岗位胜任能力要求、职业发展通道和公司学习资源，在新进大学生职业发展的每个关键节点上提供及时的学习指引和培训支撑。自2006年以来有计划地实施了“起飞计划”。“起飞计划”包括两个阶段：雏鹰计划和飞鹰计划（参见图二）。

（1）第一阶段雏鹰计划

2006年M公司制定《新进大学生职业发展培养管理办法》，启动雏鹰计划。雏鹰计划关注全体新进大学生的职业发展培养，旨在加速新进大学生员工的成长步伐，尽快将新进员工培养成为胜任岗位要求、独当一面的有用之才。雏鹰计划建立了“两年期五模块通用培养模式”，即入司培训、岗位认知、专业实习、工作文化、岗位锻炼，采用脱产集中培训、现场岗位培训、岗位实践历练、专业伙伴计划、柔性自主学习、职业发展辅导等方式，有效地促进了新进员工的职业发展。

（2）第二阶段飞鹰计划

2008年公司启动飞鹰计划。飞鹰计划采取滚动选拔、滚动实施的方式，兼顾公司核心生产工艺、设备、技术，侧重有一定潜质的高学历员工，用2至3年的时间将其培养成为各类关键岗位的继任者和后备人才。飞鹰计划在人才开发和培养环节，体现认知深化和实践能力递进式提升的不同要求，以“专业技能、职业素养、综合实践、团队能力、成熟心智”等核心要素为培养目标，针对潜质人才在公司发展中成长的个人化要求，一对一地制定三年培养计划。该计划通过为参加“飞鹰计划”的潜质人才配置导师或教练，安排参与公司科研课题、技改或建设项目和轮岗工作历练，有针对性地进行专项+特色的培养。

2、领军型技术专家人才开发

随着M公司推进钢铁精品基地建设的进程，2010年公司提出“建设具有自主创新能力的行业技术领军人才队伍”的目标。

（1）领军型技术专家开发目标

在专业技术人才存量中公司已拥有一些基本具有自主创新能力、跨部门工作经历的区域性复合型技术（后备）人才，但总体数量较少，与“行业领军”的目标尚有很大差距。针对这样的现状，公司启动了“战略产品+核心产品”和“主生产单元+主生产线+重点区域”的领军人才培养计划，致力于培养具有“一业特专、全面视野”特质的领军人才队伍。

（2）领军型技术专家开发策略

根据公司战略产品、核心产品，综合考虑主生产单元、主生产线和重点区域，依据重要性、紧急程度两个维度，以“工艺、生产、研发”三环节跨部门流动培养为主要方式，以科研项目、技术难题攻关为载体，通过实施“三年提升专项计划”、“专业人伙伴计划”和“全流程工程师培养计划”，逐步改善了核心人才的整体布局，优化了核心人才的专业结构，增强了核心人才的领军效能。

三、管理业务人才的培训开发

为建设一支职业化、专业化的管理业务人才队伍，不断提升各职能业务管理人员的综合能力，在全面人力资本分析的基础上，2008年M公司启动实施了“职能业务管理系统能力提升计划”（参见图三）。

1、职能业务管理素质能力要求

职能业务管理系统能力提升计划涵盖了工程建设、销售、采购、人力资源、战略规划、财务、安全、行政管理、能源、环保等全部专业管理领域。

计划依据本专业系统的人力资本分析，确立了本专业的基础管理知识、专业技能、工作经历、职业资格、外语水平等“五要素”素质能力要求。

2、职能业务管理能力提升策略

建立“统筹的、互动的、流动的、人人参与的”人才培养机制，搭建“多元的、柔性的、专业化的、复合型的”人才培养平台，制定“循序渐进的、可持续的、合理的”能力提升计划。根据这个总体要求，分别制定各专业管理系统的能力提升方案，并依此与员工共同制定个人能力素质提升计划。职能业务管理系统能力提升计划，强调职业资格持有率，力求通过三年时间，使持有全球或全国通行的职业资格证书的职能业务管理人才人数达到75%及以上。

人才开发是企业人力资本增值的重要途径，也是企业与时俱进地提升竞争力的人才基础。在M公司实施基于技能操作、专业技术和管理业务三支人才队伍发展要求的培训开发工作实践中，我们逐步形成了以下四点基本认识：

第一，企业的培训开发工作必须适应企业在各个发展阶段推进管理改善、技术创新和市场竞争力提升的要求，这是实施人才开发工作的战略导向。

第二，企业的人才开发必须建立与完善基于岗位胜任素质和工作绩效要求的培训开发体系，这是实施人才开发工作的运作基础。

篇9

关键词：人才 强企林业 发展

中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2013）02（c）-0-01

突出重点，整体推进，建立现代化的人才开发体系，形成以能力和业绩为导向、科学系统先进的人才引进、培养、选拔和评价新机制，建设规划科学、数量充足、结构合理、层次清晰、优势突出的经营管理、专业技术、岗位操作人才群体，建立和完善更加开放、更加有效的人才动态调控机制、评价发现机制、选拔任用机制、流动配置机制和激励保障人才管理长效体制机制，才能使人才工作更好地与林区经济社会发展要求相适应。2012年，以内蒙古森工集团立足企业发展、林业发展的需要，科学规范制定人才需求计划，共招聘大学毕业生485人，涵盖林学、森林保护、采矿、水利水电等40多个专业，人才引进人数为历年之最。通过人才引进从一定程度上缓解了企业对急需专业人才的需求，确保了企业人才供求整体保持稳定状态，优化了职工队伍结构，为企业发展储备了后续力量。林区深入基层对23个单位人事人才工作进行调研，调研针对特殊岗位人才短缺、人才流失严重等问题，提出整改意见和措施，制定下发了新的工资方案，完善了人事人才管理制度。真正做到用事业留人、用感情留人、用待遇留人。

创新完善人才评价机制，推行考核淘汰与培训上岗制度，真正实现能进能出、能上能下、能高能低。加强对考核工作的统一领导和谋划，进一步整合考核资源，避免多头考核。根据经营管理人才、专业技术人才和岗位操作人才的岗位职责、工作特点的不同，以能力和业绩为主要评价标准，创新完善相应考核评价体系。对经营管理人才，重点考核管理水平、创新能力、执行能力和生产经营任务完成情况。2012年，林区在2008年机构改革的基础上修订了森工集团（林管局）直属机关、各事业单位工作人员岗位职责，对职能消失或弱化的部门进行了机构与人员编制调整。对下一步完善绩效考核制度，推行薪酬与岗位、绩效挂钩机制，提高办事效率起到了积极的作用。在事业法人登记方面，2012年完成58家单位登记工作，年检合格率为100%。使林区各行政事业单位依法保护森林、依法行政有了法律保证。

培育人才，是使用人才的基础。进一步理顺干部人才培训体系，完善培训考核制度，形成培训效果与使用和待遇挂钩新机制。抓好人才创新能力提升培训，以人才库为基础，更新人才观念，牢固树立科学的人才观，坚持以人为本，营造尊重人才、用好人才的企业文化。牢固树立“人才资源是第一资源”的观念，把人才工作提升到公司发展战略的高度来谋划。建立和完善工作目标责任制，把人才工作纳入各级领导班子的任期目标和年度考核体系。牢固树立竞争择优的观念，坚持把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准。牢固树立企业和人才“共赢”的观念，关心人才成长，关心人才生活，加强物质激励和精神激励，支持和保护好各类人才的工作主动性、积极性和创造性，在全公司形成爱惜人才，尊重人才，用好人才的浓厚风气，为优秀人才的成长和脱颖而出营造良好环境，切实使企业所需的各类人才引得进，留得住，长得大，用得好，实现企业与人才共同发展。林区把引进人才与充分发挥现有人才的潜力有机结合，注重在实践中锻炼人才，多途径培养和造就人才，形成了一套科学的“育才模式”，提高了干部职工的业务能力。据统计，2012年继续教育网上培训1938人，举办公共课培训班5期，培训专业技术人员338人。举办行业培训班8期，培训专业技术人员1072人。举办相关处室培训专业技术人员5期，培训人员226人。选送30名优秀全日制毕业生到北京科技大学进行采矿工程专业本科层次培养，脱产2年制学习。2012年8月17日与国家林业局管理干部学院签署教育培训长期合作协议。对构建森工集团（林管局）干部教育培训新体系，提高林区干部教育培训质量产生积极的

影响。

同时，人事处充分利用各高校优质教育资源，重点对林区现有的优秀青年骨干进行培养，努力形成一批留得住、用的好的林区自己的高层人才队伍。此外，林区从创建学习型组织，争做知识型职工活动入手，广泛开展技术竞赛和技术创新评比活动，为各条战线职工学习交流搭建了平台，一批批业务技术标兵和技术能手脱颖而出。

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[关键词]创新型人才培养；战略性新兴产业；发展

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2013.08.064

[中图分类号]G64[文献标识码]A[文章编号]1673-0194（2013）08-0111-01

传统的高校人才培养模式和管理理念已经不再适应当前战略性新兴产业发展的需要，作为高校教育工作者，必须转变人才培养模式和管理理念，加强人才的培训，并不断深化实践教学改革，才能更好地培养出更多创新型的人才，从而促进战略性新兴产业的发展。以下笔者就结合自身工作实践，提出以下几点关于加强创新型人才培养促进战略性新兴产业发展的浅见。

1 转变高校人才培养模式和管理理念

传统的高校人才培养注重理论的学习，而忽视了理论的实践，虽然很多高校在一定程度上注重了理论的实践，但往往由于各种机制的束缚和资金的原因，使得高校的人才培养模式始终跟不上时展的需要，尤其是传统的管理理念使得学生的创新潜能和才能受到极大的束缚，这不仅不利于创新型人才的培养，也难以促进我国战略性新兴产业的发展。因而作为高校教育管理人员必须转变高校的人才培养模式和管理理念，加大人才培养投资力度的基础上，变传统的计划培养模式转化为现代化的具有针对性和实践性的人才培养模式，将传统的人才管理理念带来的束缚进行解放，融入可持续发展理念和眼光，培养现代化的创新型人才，促进我国战略性新兴产业的可持续发展。

2 加强人才培训和改革

中国是“世界工厂”是一个不争的事实，而要想促进我国战略性新兴产业的发展，就必须摘掉“世界工厂”的帽子，实现人力资源大国向人才强国的升级和转型，而高校是我国培养人才的重要基地，因而作为高校教师应在转变人才培养模式和管理理念的基础上，加强创新型人才的培训和改革，认真分析国内外的人才紧缺状况，在日常教学过程中实行创新教育，着力提高当代大学生的核心竞争力。并针对学科和专业的不同制订针对性的目标，妥善处理学科与专业这二者建设过程中的关联，切合实际地开设具备与战略性新兴产业发展相适应的学科，在教学过程中融入现代教育理念，着力培养创新型的现代化的高素质的人才，以促进战略性新兴产业的发展。但在培训过程中应注意方式方法，应结合时代和市场发展的需要，对现有的培训模式和开始的培训科目、内容等进行不断的改革和创新，并在这一过程中始终坚持生本原则，以市场就业为导向，培养学生坚实的理论基础和娴熟的实践技能的同时，引导其更加主动积极地参与到学习中来，进而提高自身的专业技能，从而更好地适应战略性新兴产业发展对人才的需要。

3 深化实践教学改革的具体措施

在加强了学生的基础理论知识学习的前提下，应将所学的理论应用于实践之中，深化实践教学改革，着力提高当代大学生的实践能力与水平，以下笔者提出几点关于深化实践教学改革的几点措施，以培养更多的创新型人才促进战略性新兴产业的发展。

3.1 着力打造实践性强的教学团队以提高实践教学质量

实践是检验真理的唯一标准，因而实践教学的本质就在于如何打造实践性强的教学团队。对于具备条件的高校，应加大力度引进现代化的高素质高水平的高校教学教师，确实提高教师的实践教学水平，对于条件缺乏的高校应通过改革和创新，制定有关政策，积极引导和鼓励广大高校教师参与到实践锻炼之中，通过组织和开展一系列的实践教学培训活动着力提高教师的实践能力与水平，着力打造实践性强的教学团队以提高实践教学质量，从而为培养创新型人才奠定坚实的师资力量。

3.2 建立课内外有机结合的实践教学体系以不断优化学习与社会实践环节

建立优化课内外相结合的实践教学体系，充分发挥各类实习和社会实践活动在创新型人才培养中的作用。理顺教学环节，完善和规范各实习环节的教学大纲，重点抓好专业实习、毕业实习等综合性实习环节的教学内容设计工作；适应学生就业升学的新要求，调整毕业实习和毕业论文进程安排，开展毕业论文质量评估工作；拓宽大学生社会实践渠道，丰富学生社会实践的形式和内容，努力增强实践活动的成效，实现学生实践能力创新能力培养目标，提高学生的实践能力。

3.3 对教学内容进行不断的改革和创新

为将大学课程教学的实验性和综合性体现出来，就得结合实际情况整合专业性的课程，从而不断提高教学的实践性，经过对专业课程的整合，能有效冲破学科的束缚，结合实际需要加强学生实际能力的培养，建立具备培养学生独立分析和解决问题以及培养学生创新思维能力与专业技术的专业课程内容和教学体系，并对教学内容进行不断的改革和创新，从而构建与战略性新兴产业发展的实践教学体系，培养出适于战略性新兴产业发展的创新型人才。