家族企业发展范文
时间：2023-03-22 09:44:02
导语：如何才能写好一篇家族企业发展，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
关键词：家族企业；组织类型；角色转换；代际继承
中图分类号：F27文献标识码：A
对于家族企业的研究国外学者早已开始，近年来也成为我国学者普遍关注的研究领域之一，其作为一种组织形式已成为我国经济的重要组成部分及经济增长的重要力量。随着家族企业在经济增长中所发挥作用日益增强，这种治理结构也得到了越来越多人的关注。
对于家族企业的界定，笔者比较倾向于台湾学者叶银华提出的，以临界控制持股比率将个别公司的股权结构的差异性与家族的控制程度纳入家族控股集团的认定。具备以下三个条件即可认为是家族企业：（1）家族的持股比率大于临界持股比率；（2）家族成员或具二等亲以内之亲属担任董事长或总经理；（3）家族成员或具三等亲以内之亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。这一定义虽是针对家族控股集团而言，但也适用于对一般中小家族企业的认定。因为这一诠释从股权和经营控制权的角度把家族企业看成是一个连续分布的状况，从家族全部拥有两权到临界控制权，都属于家族企业；而一旦突破了临界控制权，家族企业就蜕变为公众公司。
根据上面给出的定义，家族企业在各国经济中均占据着非常重要的地位。在美国，家族企业创造了60%以上的GDP和就业，创造了近90%的企业税收；在韩国，大型财团大多被创始人和家族成员所控制，比如三星、现代等年收入在350亿美元的大型财团。在我国，家族企业随着民营经济的发展已经成为市场经济的重要组成部分。2001年底我国私营企业户数已经突破200万户，从业人员2，714万人，私营企业纳税额年增24.65%，私营经济已经成为我国经济中最具成长性的经济力量，私营经济不仅数量迅速增加，而且规模不断扩大，存活期延长，且这些私营企业中很大部分为家族企业。需要注意的是，我国家族企业发展时间较短，成长过程中往往规模较小，甚至过早夭折。究其原因，在于家族企业在其发展过程中普遍存在一些瓶颈，从而对企业进一步发展产生阻碍。本文主要从团队组织类型、决策者角色转换和企业内代际继承三个问题加以讨论，同时给出改进的建议，以期对后来的研究提供参考。
一、如何提升企业团队精神
1、团队组织类型。我国当前的家族企业中，停顿型组织是最为常见的一种治理结构，居于最高位的是团队的领导，下面各个成员的权力、职责、薪酬、考绩、升迁、调派都是由领导决定的，属于垂直型治理结构。在这种组织形式中会把领导看的非常重要，从而在不同部门之间形成断层，各个部门之间很难协调，都从自身的利益出发，动不动就需要领导出面协调，企业因此就失去了竞争力，在竞争激烈的市场经济中，很难在市场中站住脚。然而，在我国的家族企业中，这种停顿型组织非常普遍，急需更新观念，将部门与部门之间的断层衔接起来。因此，变动型组织便应运而生。所谓变动是指不断随着环境变化而调整，各部门之间沟通良好，能快速对外界的变化做出反应，在最短的时间内解决问题。也就是说，各个部门在接受了指示之后，根据不同项目所需要的不同程序，为了快速、准确的完成自身工作，必须保持同其他部门的水平沟通良好，绝不出现前后衔接不畅或是互相推诿等问题。而站在最高处的领导，他只是做决策，分配资源，真正要沟通的是下面的各个部门，并不需要凡事都要找最高领导决定。
2、决策者的角色转换。现在是一个讲求合作的时代，决策者的角色转换主要是为了更好的建立自己的团队。现在的情况是家族内的团队，一出家族，团队精神就消失了。这就说明：一是我们没有做好水平沟通；二是决策者没有让我们的员工拥有自主性、思考性和合作性，而是自己亲历亲为。
在以往的观念中，决策者应居于团队的中心，听取各方意见之后再做出决策，但是实践证明，要想团队中所有成员都能更好地发挥自己的能力，我们就需要从传统的监督型向参与型进而向团队型过渡。在团队中，所有成员应用自己的知识、技能和相互沟通对决策者给出的问题加以解决，而决策者只需要在最后决定是否加以实行。作为一名决策者，就应该把时间和精力放在下面三件事情上：第一，思考如何决策；第二，计划自己的工作；第三，教育好自己的员工。之后，再把任务分配完毕，阅读必须的文件，这些就是全部的工作。让员工去发挥自己的自主性、思考性和合作性。如果自己公司里面的员工，既不能自主，也不会思考，更不能相互合作处理公司内部的工作，那就说明我们没有一个良好的团队。
对于团队组织类型不合理和决策者角色转换这两个问题，可以通过培养和加强企业内团队精神来加以解决。但是，团队精神是不能完全依靠员工自己去建立的，而是需要从生活和教育中不断的培养规范出来。
首先是家庭教育，家庭伦理教育是培养团队精神的第一站，在家庭中如果能随时、随地注意到团结和谐，也就有了团队精神的雏形，在其他场合就会很容易培养了。其次是学校教育，学校是一个大家庭，在学校我们会与很多同龄人一起学习，一起完成任务，这是培养和体现团队精神的良好场所。第三是企业培训，当一名员工进入到企业之中，应该让他接受全面的培训，除了针对具体岗位的专业培训以外，更应该注意让其了解公司情况，适应企业文化，使其能更好的融入到这个新的集体之中，使其拥有自主性、思考性和合作性，真正成为这个团队内的一员。最后，团队精神要从管理者做起。遵守企业的规章制度是团队精神在企业里的一种表现。但是，在有些企业里，破坏规章制度最多的就是企业管理者，因为员工可能会因为某些惩罚措施不敢破坏这些规章制度，而管理者却因为自己拥有某些权力而忽视了企业的规章制度。一家企业如果真的像一个团队，从管理者开始就要严格地遵守这家企业的规章制度。整个企业如果真的是一个团队，那么管理者就要首先身先士卒带头做好，自己先树立起这种规章的威严，再要求自己的员工去遵守这种规章，这才有可能让企业成为一个团队。
二、企业内代际继承
代际继承问题是家族企业最为敏感的问题之一，也是许多学者非常感兴趣的研究领域。事实上，家族企业能顺利地进行代际延续的并不多。据统计，约30%的家族企业能成功地继承到第二代，然后约有10%的家族企业可成功的延续到第三代。之所以会出现这种现象，除了家族企业所具有的一般企业的发展规律以外，一个重要的原因便是家族企业的继任问题没有得到很好解决，在权力与财富的代际传递过程中出现失误而最终导致企业衰败或消亡。同时，代际继承问题不只是存在于家族之内，而要深入到整个企业当中，企业任何重要的职位都应该有接班人。所谓接班人，就是将来可以接替现任负责人的人。因此，企业需要一个系统化的继任制度来保障权力的顺利过渡，通过对家族企业继任者有计划地物色、培养和锻炼，继任程序和步骤的规范化，继任后保障体系的建立，协助家族企业成功实现新老交替和企业的可持续发展。
针对代际继承问题，很多企业已开始寻求解决办法，笔者认为“见习”制度可以说是行之有效的方法。早在2004年3月，上海航空公司就推出了“见习经理”学员计划，可以证明很多公司都有这个想法。所谓“见习经理”就是接班人，上海航空公司规定见习经理就是继任管理人员。上海航空公司给学员一个初步的构想，让他们发挥和展示自己的才华。在所有培训活动中，公司都会像对待一个未来的经理一样训练学员，为他们将来当经理做好充分的准备。
遗憾的是，很多企业的老板都还没有注意到这个问题，平时没有特别留意接班人的问题。因此，一旦在公司要成立新的分公司时，现任经理要提升为副总裁时，或下属企业厂长被别的企业“挖”走时，就找不到合适的接替人选，从而影响了自身企业的正常发展。
企业完全可以规定每一个高层主管以及每一个经理级以上的重要主管都要选择自己的接班人，并登记造册，同时应该规定接班人的名字是可以随时变更的，直到有一天能胜任为止。根据现代心理学的相关理论，一个人在公司一旦被列为“见习官”，他通常是不会马上离开公司的，也不会被其他公司轻易的“挖”走，因为他知道，他是“见习官”，也就是说，他对自己的未来已经有了一个认知，有了一个美好的期待。因此，家族企业只有建立健全的继承制度，才能更好地完成家族企业的继承使命，扫除妨碍家族企业发展的障碍，保持其可持续发展态势，使家族企业基业常青。
在全球家族企业十强排行榜中，全球家族企业的第一名是美国的沃尔玛，第二名是美国的福特，第三名是韩国的三星，第四名是韩国的LG，第五名是法国的家乐福。同时，这五家公司也都是世界级的知名企业。相信，只要我们克服家族制管理的固有弊端，扬长避短，将家族制管理的优势与现代管理制度很好地结合起来，探索和建立适合中国国情的高效率的企业组织和管理模式，我国家族企业中也一定会发展出国际知名的成功例子来。
（作者单位：新疆财经大学2007级产业经济学研究生）
参考文献：
[1]肖艳著.家族企业的制度结构研究[M].上海财经大学出版社，2006.
[2]余世维.突破中小企业发展瓶颈[M].东方出版社，2006.
[3]孙来平.家族企业定义的综述[J].时代经贸，2008(4).
[4]廉勇，李宝山.中外家族企业前沿理论研究综述[J].财经科学，2006(1).
篇2
目前从我国家族企业发展历程来看，其成长路径可以概括为从家庭企业、家族企业（企业家族化）、泛家族企业（家族企业化或家族联盟企业）到公众公司这一发展演化路径。从家庭到家族企业再到公众公司的演变是家族企业成长的一条主要路径，应该说，并不是所有的家族企业成长的最终形态都是公众公司，他们可以自由的根据外部环境变化和自身发展需要，进行多种可能的选择。有的可以一直保持纯家族形态，有的可能停留在某一阶段直至淘汰，有的可能直接跨越某些阶段，在不同路径之间跳跃发展，甚至有可能在发展到某一结点后，又回到前面节点，并非 所有的家族企业成长都是遵循一种发展路径 。因此，可以将家族企业的发展设计成如图金字塔式的发展模式。
正所谓每个家族企业都有着自己的特点，面临的机遇和挑战也不尽相同，在发展路径的选择上自然也就大相径庭，有的遵循正常的发展过程，有的是跳跃式地发展，有的是一直保持某一状态，但无论他们处于何种的发展状态。家族企业在不同成长阶段都会呈现出本阶段明显的特征。
1 家庭企业（初创阶段）
家族企业在创业初期，投入资源少，企业规模小，技术含量低，契约关系简单，经营风险较大。企业就需要以家族为单位，创业者以家庭积累资金为主要资本，和其家庭成员共同经营，出现了夫妻店、兄弟连、父子厂，亲友团等家庭作坊式的家族企业。这时的家族企业。创业者带领家族成员，以家族利益为核心，依靠血缘关系管理，使家族和企业都能团结一心，在激烈的市场上摸爬滚打。 加上企业本阶段规模小、人员少，结构简单、经营单一、企业的员工都来自于家族内部，创业者身兼数职，管理层次少，易于沟通，相互信任，合作默契使得尽管家族成员文化水平不高，缺乏专门管理知识，但还是基本能够胜任管理工作的。另外，创业者及其家人有着共同愿和信仰形成较强的凝聚力，不存在激励约束问题，可以有效减少成员之间的不信任和监督成本，使得企业的有着较好的内部发展环境。当然，这一阶段，由于企业刚刚诞生，抵抗外部风险能力弱，家族企业的失败率自然很高。在美国，这类企业成立后的第一年，倒闭约有40%，第二年倒闭的占成立时的约60%。
因此，这一阶段家族企业的显著特征为：企业采用家庭式管理，内部凝聚力强，合作通畅，决策迅速，充满动力和存在希望。但企业成立的时间短，规模较小，结构简单，管理层少，人治为主，决策随意，股权集中，发展战略，风险较大。
2 家族企业（成长阶段）
家族企业诞生后的四年以后，企业已经度过最为危险的初创阶段。这将是企业成长的最快阶段，企业开始由小到大，实力逐步增强，产品的销售额和利润率都有显著增长，规模不断扩张。企业形象和产品或服务的品牌建设日益受到重视。随着资产和员工的增加，愿意引进外部技术人才，管理规章制度进一步健全，组织结构初步完善。经营权和所有权出现分离，家族成员普遍参股，并控制主要的管理岗位，形成一个以创业者为核心，由血缘、亲缘、姻缘、地缘、业缘、学缘关系等方面构成的同心圆，增强企业的创造性、组织活力和凝聚力。
这一阶段表现出的显著特征是：企业发展迅速，规模扩张，效益明显，主业突出；管理逐步规范，融资渠道拓宽，股权开始分散，所有权和经营权也开始分离，抵御市场风险能力增强。但创业者的独断专行明显蔓延扩张，管理层级的复杂，任人唯亲使得管理效率有所下降，发展战略模糊，容易自我满足，缺乏进取目标。
3 泛家族企业（成熟阶段）
从家庭企业发展到家族企业，再到泛家族企业，是家族企业成熟的标志进程，也是家族企业发展的拐点和关键期。企业已经经过一个快速成长期，成长速度就会有所减退，一般来说，巅峰期往往也就是衰退期的开始。
当企业进入该阶段后，业务不断拓展，竞争力增强，市场占有率增大，企业形象提升，有的采用了多元化经营，家族企业社会化程度也不断提高。家族企业组织结构更加复杂，各项规章制度更加规范，也逐步开始引进外部经营和管理人员，治理结构的设置也趋于完善。此阶段企业发展也伴随着一定的风险，规模的扩大，资金的短缺，管理复杂，企业效率降低，家族企业成员内部以及家族成员与外部聘用人员出现矛盾冲突。家族其他成员或者外聘人员参与到企业的实质管理，经营权所有权的分散达到一定的程度，一部分家族企业由于不能妥善解决这些问题而破产、衰败或倒闭。由于上述原因，大多数家族企业都未能逃脱这种不幸，剩下的一些就开始蜕变，一部分传递给下一代或参与家族联盟，或加入家族网络联盟，吸收大量资本，引进科学规范的管理方式，使家族企业又进入另一种发展模式。
这一阶段的显著特点是，规模扩张，经营权和所有权分散，企业由人治转变为规范治理，外聘人员开始掌控部分管理权，企业发展达到顶峰。同时也会出现管理效率低下，经营风险增大，创新精神减弱，内部问题突出，面临着转化机遇。
4 公众公司（蜕变阶段）
家族企业进入成熟阶段以后家族型经营的发展表现出如下趋势与特征：
（1）市场管理的盛行。创业者独断专行管理将在企业中消失，但企业继续保持和发扬家庭主义色彩。员工和经理一样是企业大家族中平等的一员，他们形成的命运共同体的经营将取代在东方的封建效忠主义和家族恩情主义的家长式管理和西方带有家庭主义色彩的团队精神，家族式管理逐步在激烈的市场竞争中淡化。
（2）所有权和经营者完全分离，企业资本完全社会化。随着企业不断壮大，生存的压力增大，家族企业通过向社会发行股票和债券，向内部员工转让股份，向社会公益事业投资，使企业的所有权进一步社会化，加上职业经理阶层的兴起，家庭和家族观念的开始转变，初级的家族型经营难以适应市场的发展而退出历史舞台。即使占有股份较大的家族股东，也不能直接干涉企业的发展，只能间接地影响企业的决策，落到管理专家们已经掌握企业的经营权， 从根本上动摇了原始家族型经营的基础。西方的老牌家族企业，摩托罗拉、壳牌福特都能主动适应这种变化而得以继续发展壮大。
篇3
本次实地调研的农村家族企业主要分布于广西南宁、桂林、北海、凭祥等八个地级市下的乡、镇地区，涉及养殖业、种植业、建材业、食品等行业，其基本特点主要有三个：第一，农村家族企业的资本或股份主要归一个家族中的家族成员所有；第二，家族企业的经营权由一个家族或数个具有紧密联系的家族掌握；第三，企业中的主要管理、领导职务由家族成员担任。
二、互联网背景下，广西农村家族企业发展存在的问题
1.销售渠道传统、单一
被调研的农村家族企业中51.7%的农村家族企业采用间接销售的方式进行商业贸易，45%采用直接销售，2.7%采用网上销售的方式。可见，农村家族企业销售渠道较为传统、单一。根据企业负责人反映，造成此情况的原因可分为两种：（1）为了避免积货，产品大多都是客户看样品后下订单才生产，因此生产的货物都是签有合同，生产完马上发货；（2）有些产品像海鲜、大米等到收获季节就有人上门直接收购，不用担心能否销售出去的问题。因此农村家族企业很少选择互联网作为销售平台，仍以直接销售、间接销售作为主要销售渠道。
2.产品附加值低
农村家族企?I的产品以资源密集型产品或劳动密集型产品为主，生产能力基本依附于当地的自然资源和劳动力资源，同时，初加工工程中以粗加工方式为主，程序简单。另外，大部分农村家族企业以种植和养殖为主，因此，农村家族企业的产品多为原材料产品或初级加工产品，附加值低。
3.销售市场具有明显的地域局限性
被调研的广西农村家族企业产品销售市场可分为四大部分：仅广西区内、国内、国外、以上三种情况均有，分别占比95.06%，2.47%，0.62%，1.85%。同时，销往区外市场的地区集中在广东、福建、湖南这三个地区，其中广西与广东、湖南两地毗邻。
从销售市场划分来看，广西农村家族企业的销售市场较集中于区内；从区外销售来看，销售地区仅局限于毗邻广西地区的两三个省。由此看来，广西农村家族企业销售市场的地域局限性很大。
三、存在问题的原因分析
1.产品属性的影响
对于钢材、木材、石材产品，其体积大，物流成本高，网上销售往往需要企业支付运费，则企业利润进一步压缩；其次，消费者更偏向于现场通过手的触感用经验来确定天然产品的质量，货比三家；最后，因产品的特殊性，买卖双方往往形成的是长期稳定的合作关系，合同中的权利、义务细节需要双方面对面商讨、确认。故钢材、木材、石材等大型原材料或初级加工材料，企业一般不会选择网上销售的方式。对于海产品、淡水产品，往往有散户直接上门收购或商家直接购买，且大多数情况下处于供不应求的状态，因此企业也不会“多此一举”选择网上销售。
2.建设电商平台成本高，人才制约是关键
对于农村家族企业，建设电商平台成本主要来自于三个方面，一是建设成本，其主要是选择自行建立商务网站的企业需要承担的，一般包括设备费、通信费、信息费和软件开发成本等；二是运行维护成本，包括网站的设计分类、商品的推荐等；三是人力成本，其贯穿电商平台从建成、使用到维护整个过程，不管是网站的建设、运营都需要专业性的人才，这都会产生相应的人力及管理成本。
而电商人才往往成为关键性制约因素。尽管农村的年轻人外出打工会接受一定的互联网知识的熏陶，掌握一定的互联网技术，但是电商平台的建设需要有对互联网技术知识进行过系统的学习，掌握一定的理论和实践基础，具备良好的售后服务意识的专业性人才。目前，农村家族企业中这一类人才还较为缺乏。
3.冷链不完善，物流成本高
花卉、柑橘、猪肉、海鲜等生鲜产品具有易损坏、腐烂变质的特点，故其对保鲜技术和运输设备的要求高，而现有的冷链无法很好满足该需求。同时多环节的收费，高涨的油价等多种因素促使国内物流运输成本节节攀升，企业利润进一步压缩。
4.政策宣传、落实力度不够
根据走访调查发现大部分农村家族企业的管理层人员、基层员工对互联网+农业政策处于初步了解或者不了解程度，即使少部分企业已经开始使用互联网去开展业务，其也表示对政策享有度不高。由此可以看出，互联网政策并未深入人心，参与度低，政策落实存在一定问题。
四、互联网背景下，广西农村家族企业发展的对策建议
1.互联网+自动化，打造智能生产模式
从生产环节入手，通过互联网和物联网的结合，制定产品品质标准并严格执行，通过自动化技术集成相关生产技术模型，形成集感知、传输、控制、作业为一体的智能生产系统，有机结合生产制造、经营管理，打造智能生产模式。
2.互联网+电子商务，拓宽销售渠道，形成名牌效应
整合农村家族企业产品、人力、技术资源，建立企业大数据平台，将孤立的一个个企业联结成一片，以创造集聚效应。将当地的农村家族企业资源汇总，打造一个属于全村、全镇的电商平台。农村家族企业可在平台上设立自己的店铺，销售产品。如此一来，企业资源形成互补，减少了人才、技术或资金等短板劣势，节约了成本；同时，企业成片更有利于打造当地特色产品，扩大对外知名度。
3.互联网+信息服务，搭建交流平台
运用互联网技术和成果满足家族企业生产、销售等信息需求，促进资源信息和服务支撑体系的建设。同时打造信息服务平台，整合企业信息资源，集聚服务资源，完善运行机制，形成企业售后服务平台，提升服务能力。
4.完善物流配送体系，打造优质冷链物流
减少收费环节，进一步完善基础设施，加强交通、通信等部门的协调联系，保证交的通便捷和信息传输的畅通；充分利用现代技术，建立运输导航系统，建设现代化的仓储设施，改善制冷保鲜技术水平，在现有的物流基础上，整合创新，打造绿色高效的可持续发展配送体系。
5.完善教育体系，加大支持力度
“互联网+农业”背景下新意识转变、新模式应用需要强大的教育体系作为支撑，为此加大对电商教育的投入，校内督促夯实理论知识，校外鼓励实习实践，力争培养理论+实践的复合型人才。同时，开设免费线上、线下培训课程，普及互联网知识和电商技能；建立服务站点，提供互联网技术、人才知识帮助，让出现困境的企业得以快速解决问题。
篇4
关键词 传统文化；家族企业文化；企业文化；可持续发展
如今，“企业文化是企业的灵魂，是企业竞争力的核心”这一理念己被广泛认同。有人甚至把20世纪80年代以后的企业管理成为“文化管理阶段”。对家族企业而言，我国家族企业的平均寿命很短，总体管理水平不高，迫切需要先进的管理思想和方法指导，解决企业发展中的基础问题和核心问题。虽说没有文化的企业也可以成长，但没有文化的企业却难以实现可持续成长。文化不能解决企业赢利不赢利的问题，但文化可以解决企业成长持续与否的问题。从这个意义上说，我国的家族企业能否在未来不断壮大，成为像福特、杜邦、长江实业等众多世界级企业、长寿企业，与企业文化建设的成败有着密切关系。
一、传统“家文化”孕育下的家族企业
1．我国传统的家族文化
美国著名管理学家彼德·德鲁克说过，管理是以文化为转移的，并且受其社会的价值观、传统与习俗的支配。中国家族企业根植于中国的传统文化，因此，要了解其企业文化乃至了解家族企业本身都必须从中国的传统文化谈起。与其他国家相比，中国是一个家族文化传统最为悠久和深厚的国家，体现中国传统文化的最突出特征就是家族文化。从与企业相关的角度来看，这种家族文化的具体特征有如下表现。
（1）宗族性
宗族关系以血缘关系为标准，是一种最初的人为秩序。宗族性是中国家族文化的显著特点，宗族构成中国家族文化的中心内容。尽管中国发生社会沧桑巨变，但这种宗族关系和以其为基础的家族文化没有变，并且与中国社会制度牢固结合起来。而且其成员在文化意识等方面都有高度的一致性。
（2）权威性
中国家庭是按照长幼有序的家庭伦理建构的，父慈子孝是最重要的家庭关系，亲情是人生最珍贵的情感之一。事实上，任何一个社会都存在代际的冲突与磨合问题，但是东西方解决冲突的途径却大相径庭：西方社会允许下一代完全独立，并支持下一代摆脱上一代的影响；而传统的中国人对待代际冲突的方法则是下一代对上一代的绝对服从。中国家庭的这种秩序格局决定了在家族企业的管理中，最普遍的一种形式为家长制，家族企业的控制者具有无上的权威，其管理模式如同家长对家庭的管理一样。
（3）礼俗性
家族文化的礼俗性是指家族共同体按照约定俗成和继承下来的风俗习惯来维持秩序，而无正式的法规。这种礼俗性又是与血缘关系密切相关的，带有浓厚的个人主义倾向，这就是中国“礼俗性”社会与西方国家的“法理性”社会不同的地方。其实家族文化礼俗性最根本的传统也是家族文化世代的结晶，要求后代必须不可摒弃的完全地接受下来，以求得家族共同体的发展，因而礼俗性成了神圣化的传统。
2．我国家族企业文化的特征
中国传统的家族文化内涵充分体现在家族企业的企业文化当中，其具体表现在以下几个方面：
（1）浓重的关系色彩
在家族企业中企业利益与家族利益是互相重叠的。家族企业不同于其他类型企业，其创办之初衷多数是为全家人的温饱找一条出路或将家人的生活水平提高到一个新的层次，小富即安，不思进取，又体现出它的家族性。之所以如此，正是因为上文所述的我国传统文化对家族企业极深刻的影响决定了家族企业文化浓重的关系性色彩。在此种氛围之下，企业主对员工的管理分成“自己人”和“外人”两种。“自己人”包括家族成员和重要的非家族员工。企业中的关键职位由家族成员把持，对于“自己人”企业主的管理是“情大于法”有了矛盾一般都会大事化小，小事化了。而对“外人”则会严格按照市场运作的常规来做取舍，尽压低员工的工资待遇。企业中充满了关系网，人际关系复杂。家族成员的数量有限，并且不是所有能力突出的员工都有机会被看作“自己人”，久而久之，使关系网之外员工产生怀才不遇的心理，人才必然流失。
（2）较少的制度约束
从创建伊始，家族企业的生存和发展就是与创业者具有独到的判断与决策的胆识分不开的。也正是如此，使他们在企业内部形成了绝对权威，规章制度难以对他们产生制约作用。而且制度是“内外”有别的， 对“外”不对“内”。在用人上实行“任人唯亲”， 在企业管理中更多的是用“情”来管理。任人唯亲的结果是： 规章制度难以执行从而导致管理混乱；有才能的非家族人员对企业失去信心而另觅新东家导致人才流失， 企业失去活力； 最后一点是企业内部存在沟通障碍， 即所谓的“自己人”和“外人”之间缺少共同语言， 难以形成合力。
（3）“家长制”作风
在中国传统文化中， 族长的权利是至高无上的。在家族制企业中， 这种家长作风很严重， 企业的任何决策都是家长个人的决策。随着企业规模的扩大和市场竞争的扩大， 这种决策的弊病日益明显。这种缺少民主和自由的企业文化是被竞争日趋激烈的现代市场经济所否定的。多数中国的家族企业是一种家族管理， 大事小事都一把抓， 企业发展壮大后如果企业家事无巨细什么都管， 既管不过来也缺乏效率， 不利于一个大企业的生存和发展。
二、企业文化对家族企业持续发展的积极作用
企业文化是企业大多数员工所认同的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态，它是企业众多文化中的主流文化，是企业进行文化管理的结果。
优秀的企业文化可以使企业认清自己的使命并且把握住战略方向，具体来说，它有以下作用：
1．导向和约束功能
企业文化能指明企业的发展方向，把职工的个人目标引导到企业目标上来，形成统一的行动。这样，可以树立认真负责、团结向上、勤奋敬业的企业精神，体现企业员工的整体价值取向，形成企业的向心力和原动力。优秀的企业文化可以使企业认清自己的使命，把握战略方向，确定组织目标，把员工的个人目标自觉地引向组织的共同目标，达到“上下同欲”。企业文化的约束大多不是强制式的硬约束，而是一种软约束，这种约束产生了弥漫在企业中的文化氛围、群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等文化内容，造成强大的使个体产生从众行为的心理压力和动力，促使个体对自己的行为进行自我控制。
2．凝聚和激励功能
当一种企业文化的价值观被企业全体成员认同之后，就如同一面大旗，使员工自觉簇拥在其周围，形成一种粘合力，从各方面把员工团起来，形成巨大的向心力。企业文化所包含的价值观、企业精神、企业目标、道德规范、行为准则等内容，均寄托了企业员工的理想、希望和要求，与他们的命运和前途紧密相关。企业员工由此产生认同感，增强内聚力，减少内耗。而且它能使企业员工从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。它对员工的激励不是一种外在的激励而是一种内在的引导，使每个员工从内心深处自觉产生为企业效劳的献身精神。
3．辐射功能
企业文化一旦形成较固定的模式，它不仅会在企业内发挥作用，激发员工对本企业的自豪感、责任感和归属感，而且还会通过各种渠道对社会产生影响，塑造企业的形象，企业在社会上的良好形象反过来由强化了它内部的作用。
三、以“企业本位”的管理文化取代“家族本位”的管理文化
家族企业能否构建先进的企业文化，是关系到企业能否持续发展的根本性问题，家族企业发展到一定阶段，必然会面临企业文化的重塑问题。
在我国大多数家族企业中，其企业文化其实就是家族文化，至少是一种“家族本位”的管理文化，而真正优秀的企业文化应该是一种“企业本位”管理文化，就是将企业看成是全体员工参与的利益共同体，把企业的持续成长发展作为创业者事业的目标，所有的员工不是为家族而是为企业打工，是为自身的理想而奋斗，这样的企业文化才能为企业的良性发展提供基础保障与支持，因而才是最有意义的。
因此 ，构建企业本位为基础的管理文化，取代家族本位的管理文化就成为我国家族企业可持续成长的必由之路。作者认为，要构建企业本位为基础的管理文化，应该从以下几点做起：
1．完善激励机制，实现从“任人唯亲”向“任人唯贤”的理念转变
“任人唯亲”是家族企业的天然要求，但是“任人唯亲”所带来的消极后果已为人们所公认。要做到“任人唯贤”，①要设立公平的薪酬体系，保证人才的付出能得到应有的回报。②通过产权制度的改革，以期权或其它各种形式，承认专家的人力资本，并在企业产权上明确专家人力资本的市场价值，使得高素质人才得以分享企业长期的收益。③通过建立合理分配企业权利的组织结构和科学决策程序，使得高素质人才能够真正地行使赋予给自己的权利。只有将薪酬、股份、职位、实权有机地结合起来，家族型民营企业才可以在人力资源的争夺中获取优势地位。
2．开展管理创新，实现由“重信任”文化向“重契约”文化的转变
中国家族企业非常重视家族成员之间的信任，靠道德、信任与默契等非正式制度去约束家族成员的行为，在企业管理中，往往未形成规定的行为规则。但是，这种做法具有很大的不确定性，经济利益的冲突很容易冲垮建立在血缘、亲缘和姻缘基础上的信任和默契，使企业发展遭受严重挫折。因此，要创新现代管理模式，实施先进管理方法，引进职业经理人，让不擅管理的家族成员逐步淡出企业的管理层，同时也要加强对职业经理人的约束，克服实施委托制过程中诸如社会信用不足、企业家市场滞后的现实障碍。
3．提倡文化创新，实现由“模仿文化”向“创新文化”的转变
我国现有大多数家族企业在其初创过程中，受到资本、技术、人才和知识积累的限制，逐渐形成了以模仿为主的管理文化。这种“模仿文化”能够适应企业初创阶段的要求。但是，进入扩张阶段以后，这种“模仿文化”的局限性己经开始体现出来。因此，要加强企业文化管理，形成不断创新的企业文化，家族企业才能够做到基业常青。
当然，现代管理文化和现代管理思想的植入，常常会受到原有家庭文化的强力抵制，尤其是这种文化变革最终要触及家族创业者的权威和利益。要打破原来的靠血缘关系结合在一起的企业内部关系，就需要按科学管理的原则进行组织设计。这是一个充满斗争和痛苦的嬗变过程。
参考文献
[1]克林·盖尔西克.家族企业的繁衍：家庭企业的生命周期 [M]，经济日报出版社，2002 .
[2]郭跃进.家族企业经营管理[M]，经济管理出版社，2003 .
[3]姚贤淘、王连娟.《中国家族企业现状、问题与对策》[M]，企业管理出版社，2002.
[4]井绍平.家族企业管理体制创新，现代经济探讨[J]，2005，1.
[6]汪晓梦.传统家族文化与我国家族企业管理，中小企业[J]，2005，1.
篇5
【关键词】家族企业 可持续发展 制约因素
根据美国艾迪思研究所伊查克・艾迪思（Ichak Adizes）博士的企业生命周期理论，家族企业可持续发展是指家族企业在已选择和未来发展的领域中，根据企业环境的变化，制定正确的发展战略，全面加强企业持续发展能力建设，有效解决家族企业在生命周期的现阶段――学步期向青春期转化及青春期阶段所面临的非可持续发展问题，实现企业的“蜕变”过程，进入盛年期和稳定期，并不断走向成熟，获得新的生命和成长。但是对于家族企业来说，创业的成功并不能保证企业能够实现持续的发展和持续的成功。随着企业规模的日益扩大以及市场经济体系逐步完善，家族企业运营过程中所存在的与企业可持续发展相悖的问题就逐渐暴露出来了。
一、经营者素质偏低
一般而言，改革开放之后涌现的大多数家族企业家的文化素质较低、知识匮乏、经营理念陈旧落后，不能够主动和快速地掌握现代企业的管理理念。在创业初期，主要靠敢于冒险的精神和经验闯市场。但是，随着企业规模的扩大和企业所处的宏观经济环境的变化，企业家文化素质偏低的弊端就逐步显露了出来。有的经营者在企业进入成长期后仍然简单地照搬创业企业成功的经验，最终失败；有的则盲目实施“多元化”扩张，最终失败；有的缺乏长期稳定发展、合法经营企业的思想意识，经营目标狭隘，急功近利，致使企业最终没落；有的不重视技术和管理知识的学习，严重影响了个人素质和能力的提高，在决策中甚至以个人喜好为标准，全然不顾经营管理决策的科学性和准确性。这些无疑会对家族企业的长期生存与稳定发展造成不利的影响。经营者的科学文化素质偏低最终成了企业可持续发展的障碍。
二、管理模式粗放
家族企业所有权和经营权合二为一，所有者、经营者、管理者三位一体的特点使企业的创业者能够掌握着公司的决策权和控制权，高效快捷地制定出经营策略，进而把握市场机遇，减少经营风险，实现企业的快速成长，“家族式”管理在创业期能够促使企业快速地成长起来。然而，由于家族企业工作人员的血缘、亲缘关系错综复杂，虽然企业也建立了一些规章制度，但是在这种以人情代替规章制度的管理方式中，其结果往往是各种规章制度仅仅是摆设，或者只对家族外人员起作用。之所以会这样是因为：一是部分家族企业主没有制度意识；二是即使有了制度也不完整、不规范；三是只注重制度建设的形式，不注重制度的实施和管理。因此，随着企业的发展，粗放式和原始化的管理模式使企业无法实现良性发展，严重阻碍了企业发展，已经不适应企业可持续发展的需要。另外，由于创业者的知识水平有限，其难以逾越专业化管理和规模化经营的门槛，致使企业发展缓慢，虽可维持但难以长大。可以说，家族企业的粗放管理模式问题已经成为影响族企业可持续发展不可忽视的障碍。
三、用人机制僵化
家族企业在用人问题上，长期以来难以摆脱“先家族而后企业”的观念束缚，不少企业在人员的安排上首先考虑的是怎样安置家族成员，却不认真考虑这种人员配置对企业的发展是否有利，对调动企业所有员工的积极性能否起到有效作用等。这种用人机制上的僵化和人力资源的排他性，是民营企业采用家族式管理模式在进一步发展中遇到的最大阻力。正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来，几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人才进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。”论资排辈和自身利益的最大化是致使企业内家族成员为利益的分配产生矛盾，产生“内耗”的两个最主要原因。企业内部难以形成公平的竞争环境，从而引发了待遇分配不公平的现象，不利于吸引优秀的技术和管理人才。
四、公司治理结构虚幻
企业组织结构的建立，使企业内部的生产要素的行政配置成本低于市场中的要素配置成本。尽管一些家族企业也有现代公司的组织结构，比如股东会、董事会、监事会，但是家族治理的机制还在起作用，这些组织机构实质上是“聋子的耳朵――摆设”。在这些公司制企业里，所有权和经营权不分，控制权掌握在家族成员手中，从某种意义上说，这种状况不利于企业的经营与管理，也不利于企业竞争力的提升。在具体实践上，判定一个企业是否是家族企业和家族式管理的最简单方法，就是观察企业的最终决策权是否掌握在“家长”的手中。
五、产权模糊
在家族企业中，产权模糊的现象较为普遍，主要体现在以下几个方面。一是家族内部成员之间产权界定不清。在创业时期，由于家庭或家族成员之间的亲缘、血缘关系，往往很少进行产权界定。当企业发展到一定规模需要界定产权时，家族成员为了各自的利益，必然会提出界定产权的要求，这样就很容易产生产权纠纷，形成“内耗”，增加企业运作的交易费用。当家族内部成员之间因产权不清造成的交易费用随着成员间的利益矛盾而急剧上升时，产权在自然人之间做出界定和分割的要求就提出来了，也因此导致了家族企业的发展动荡和分家现象。二是家族企业与外界产权不清。在旧体制下，政府政策对家族企业存在着歧视的倾向，家族企业在诸如许可证发放、融资、市场准入等方面不能同国有或集体企业一样享受“国民待遇”。因此，家族企业为了获得为了政府政策的支持，往往挂靠在国有或集体单位下，成为戴“红帽子”的企业。家族企业与挂靠单位之间的产权界定不清，到一定阶段必然会引起错综复杂的法律争端，使家族企业陷入“产权官司”的困境，限制企业的进一步发展。
六、融资困难
融资困难一直以来是困扰中小私营企业特别是家族企业可持续发展的一个主要因素。随着企业规模的扩大，经营业务范围的扩展，资金短缺日益成为制约家族企业持续发展的瓶颈。家族企业在创业之初企业规模小、企业信誉度低且经营变数多，再加上中介担保体系不健全，无政府担保，使得商业银行开展对中小企业信贷面临的风险比大企业大得多。此外，大多数金融机构对家族企业还存在较大的认识上偏见，对其放贷条件非常苛刻，贷款手续繁冗、贷款额度小、归还期限短，这都在一定程度上加剧了家族企业的融资难度，限制了其资本的扩张和规模的扩展。因此，家族企业主要依靠内源融资，即企业的利润滚动来获取资金，银行的信贷资金、股权融资、债权融资及政府的相应资助等外部融资几乎不可能。这种融资手段使得家族企业的资本结构无法得到有效改善，不利于家族企业的可持续发展。
七、产品和技术创新不够
创新已经成为现代企业获得持续竞争优势的基本条件。然而，家族企业的软肋就是产品和技术创新动力不足。有资料显示，发达国家的中小型企业每年用于产品、技术创新的费用占公司年销售额的比重大致在2%~3%，微软公司的研发占其销售收入的比重高达20%，而我国中小企业的研发费用仅占其销售收入的0.31%。投入不足导致了家族企业不能适应新的市场竞争环境的要求，在创新的大潮中被淘汰。这些在创业之初所选择的进入行业往往是简单加工工业或服务业， 这些行业的基本特点是劳动或资源密集型，产品结构普遍存在着“三多三少”的问题：粗加工产品多，深加工产品少；低附加值产品多，高附加值产品少；一般产品多，名优产品少。有些企业甚至仅凭一个产品打天下，技术创新、产品创新能力非常差。
八、企业文化缺失
企业文化是沉淀于企业体内的内功和能量。它虽然无法直接创造价值，但可以通过凝聚和裂变的循环过程提升企业的向心力，从而发挥凝聚人心的作用。我国家族企业的企业文化不是契约的而是伦理的，缺乏向现代化企业过渡的文化底蕴。目前多数家族企业的文化还处于自发的文化管理阶段，现有的贯穿于企业经营的价值理论多是在长期经营中自发地积累而形成的，带有浓厚的经验、任人唯亲和唯意志色彩。企业主在用人机制上强调人情、聘用亲友，接班人是儿子或家庭成员。尽管有的企业设置了管理部门，聘请了专业人才，但他们往往是有职无权，在企业的经营管理活动中还是企业主说的算。有的企业虽然提出了文字性的经营理念、价值观，但多是些模仿性的文字，缺乏个性和适应性，很难付诸实行，在企业中真正实行的仍是家族企业主长期自发形成的价值理念。
研究家族企业的可持续发展，从根本上改变中小私营企业家族式经营的局限性，推动家族企业走上可持续的发展道路，是关系到我国国民经济持续健康快速发展的全局性理论课题。只有克服制约家族企业可持续发展的因素，才能给企业带来新的生机，也才能使家族企业走的更远、更好。
【参考文献】
[1] 陈湘桂：家族企业成长的障碍与对策[J].科技进步与对策，2003（9）.
[2] 陈红芳：家族企业生命周期管理模式的 “蜕变”之路[J].企业经济，2003（2）.
[3] 刘华：论我国的家族企业及其可持续发展[J].湖北社会科学，2003(10).
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关键词：家族企业；可持续发展；演进
一、家族企业的发展现状
（一）我国家族企业绝大部分为中小型企业
我国的家族企业的发展历史比较短，绝大多数家族企业的规模还比较小，属于中小型企业。据2004年底统计数据表明，私营企业注册资金总数为47936亿元，平均每个企业的注册资金为131.3万元；私营企业总产值为23050亿元，平均每个企业的产值为63.1万元；私营企业实现的社会消费品零售额为13142亿元，平均每个企业实现社会消费品零售额为36万元。[1]从以上数据可以看出，我国现阶段的家族企业大多规模都比较小，属于中小型企业。
（二）家族企业经营领域仍以传统行业为主
根据有关资料统计，截止2007年上半年，全国私营企业中实有户数排在前三名的行业分别是批发和零售业、制造业、租赁和商务服务业。[2]受自身力量的局限，家族企业集中分布在进入门槛低、技术含量不高、竞争性强、劳动密集型为主的行业。
（三）我国家族企业大多科技含量低，经济增长方式为粗放型
大多数家族企业发展主要依托的是经营方式灵活、劳动力廉价等优势，生产方式、机器设备、产品技术含量都还处于较低水平，科研开发能力不足，缺乏自己的核心技术。从经营方式来看，私营企业较多的是采取粗放型的经营模式，特别是企业在进行原始积累的初始阶段，有的为追求短期目标，急功近利，生态环境的保护和可持续发展的意识不强，存在着高资源消耗、环境污染的问题。
二、家族企业可持续发展道路的建设
（一）健全法律，规范市场，提供更加完善的市场平台
政府应该健全法律，规范市场，为企业的制度变迁和发展提供更加完善的市场平台。政府应该为企业的制度变迁创造更加开放公平的市场环境，完善相应的法律法规，尽可能开放投资领域，在开放融资、进出口权等多方面使之享受国民待遇，推动资本、人力资源等要素按市场机制配置，充当市场经济的合格的“仲裁者”，推动家族企业制度变迁的顺利实施。
（二）建立完善的职业经理人市场和信用评价体系
引入职业经理人是突破家族企业人才瓶颈的重要手段，也是健全法人治理结构的必然要求。但目前我国还没有形成成熟的职业经理人市场，经理人队伍良莠不齐，缺乏可靠的信用体系，难以对经理人进行有效约束。[3]据有关资料，中国家族企业的投资者将自己直接参与管理的原因归于找不到可信的管理者的比例高达67.1%。改变此种状况必须建立公开、透明、健全的经理人市场和信用评价体系，通过市场对经理人进行无形的硬化约束。建立完善的经理人市场和信用评价体系，可以使经理人在每个阶段的行为信息全面化、透明化，经理人的任何行为都将对自己以后的市场交易产生影响，从而大大增加经理人败德行为的成本，使其从保护自身人力资本的角度进行有效的自我约束。
（三）加强制度化建设，规范家族企业管理
在制度化过程中，需要特别注意以下几个方面：一是确立制度的权威性。在企业中，制度一旦建立，所有成员无论是制度制定者本人，还是普通员工，必须不折不扣地贯彻执行，决不允许有任何例外和特权存在；否则，制度就形同虚设，也将降低企业管理者本身的权威性。二是制度制定的科学合理性。三是制度的完善性。管理制度要涵盖企业管理的方方面面，尤其要在财务资金管理、质量管理、安全管理和推进企业信息化方面建立切实可行的制度，并且随着企业内外环境的变化，要不断地加以补充、修订和完善。四是制度的激励性和约束性。如何构建委托人与人之间的契约关系，以促使人的行为选择能使委托人的利益得到保证，是家族企业所有权与经营权分离之后所必须解决的问题。要降低成本，就需要形成有效的激励与约束机制。[4]
（四）丰富企业文化内涵，发挥家族企业职工潜能
家族企业要通过建设富有特色的企业文化，树立适应时展的企业文化价值观。要真正将企业文化建设纳入企业管理战略，形成企业的管理理念、价值观、企业精神，使企业文化在企业建设中发挥巨大作用。企业文化的核心是价值观，表现为员工对企业的忠诚度、责任感、自豪感，其作用是最大限度地发挥每一个员工的潜力。企业文化建设在企业管理模式上要实现科学管理向人本管理的转变，并且在指导思想、经营战略、经营宗旨、人才观念、职工教育、人际关系等方面形成一种独特的企业精神。从某种意义上说，企业文化建设也是企业的一种生产活动，优秀的企业文化能够激发员工的劳动热情，并通过员工的创造性劳动促进企业的可持续发展。
三、结束语
综上所述，家族企业可持续发展道路的建设实质上就是为了给家族企业提供一个良好的发展环境。除此之外，家族企业的内部变革也是相当重要的。从新制度经济学的角度来说，家族企业的制度变迁是一个非帕累托均衡过程，并非所有的家族成员在变革当中的收益都为正。在这个过程当中，要和家族以外的非核心层人员共享企业的产权、剩余索取权及经营管理权，一部分低素质的核心层人员将从重要的经营管理岗位退下来，把权力交给专业的管理人员。这对家族成员来说无疑是痛苦的，一部分家族成员从自身利益出发，会竭力反对变革。对创业者及核心层人员来说，这一过程无异于一次激烈的自我否定和自我超越。尤其对创业者，把企业管理权交给能力比自己强者去掌握，战胜家族亲情远比克服一般人情更困难。这个过程充满了风险和不定因素，要求作为变革主体的创业者必须具备强烈的变革意识和开拓魄力，必须成为真正熊彼特意义上的企业家，具备强烈的?“企业家精神”。创业者需要加快自身的知识更新速度，形成适合现代企业经营管理理念，使企业运作日益和规范的市场经济规则相适应。
参考文献：
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关键词：公司治理；可持续发展；家族上市企业
立项课题：2013年福建省中青年教师教育科研项目（社科B类）课题：“公司治理影响中国上市家族企业可持续发展的实证研究”（JB13217S）；2013年莆田学院校内科研项目课题：“莆田市老龄产业融资支持体系研究”（2013027）
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2016年7月2日
一、引言
民营经济在我国整体经济格局中占据相当重要的位置。根据《福布斯》的“中国现代家族企业调查报告”统计，截至2014年7月31日，2，528家A股上市公司中，1，043家为国有公司，1，485家为民营公司，后者占比达58.7%，民营企业中有747家民营上市的家族企业，占比为50.3%。家族企业已成为推动国家经济发展与社会进步的重要力量。我国家族企业的平均寿命是3年，而欧美国家的家族企业的平均寿命是24年，是我国的8倍，探讨如何实现家族企业的可持续发展是政府和学界研究的热点问题。
国内学者主要从内在和外在分析影响中国家族企业可持续性的原因：内因指家族企业的公司治理与关系治理；外因包含社会、经济与道德环境等因素。内部因素是家族企业可以控制的因素，而外部因素是企业无法控制的，公司治理是促使企业可持续发展不可或缺的因素，是企业可持续发展的保障。根据可持续发展战略管理理论，企业可持续发展客观上属于一种制度可持续发展，而公司治理就是一种制度安排，公司治理体系越完善越能保障企业制度的持续发展，越有利于企业整体可持续发展战略的实现。通过对国内外成功与失败的家族企业发展轨迹变化的分析发现，家族企业的兴衰成败，很大程度上取决于企业的治理结构是否合理有效。构建适合家族企业发展进程的治理结构，对家族企业的可持续发展至关重要。
二、公司治理对家族上市企业可持续发展的影响理论分析
（一）可持续发展的内涵。对于上市公司的可持续发展的内涵，学术界对此观点不一。本文认为，家族上市公司的可持续发展指：企业经过不断创新，拥有了只属于本企业的核心竞争力，实现企业经济效益的持续增长和同本国的社会经济资源相协调共同发展。
（二）公司治理对家族上市企业可持续发展影响的理论分析。完善的公司治理机制应该是内部机制和外部机制的综合作用。内部机制主要包括股权结构、董事会、高管人员薪酬和财务信息披露透明度等；外部机制主要包括外部并购市场、法律体系、对中小投资者的保护机制和市场竞争等。但由于我国资本市场发展不完善和法律法规体系不健全，我国公司治理的外部机制作用还没有充分发挥出来，所以本文主要是从内部治理机制来阐述公司治理对家族上市企业可持续发展的影响。
1、最大股东的持股比例。从股权结构上看，我国上市家族企业中，家族股权在20%～75%之间，基本上属于相对控股甚至绝对控股。由于他们拥有较大的表决权，可以凭借手中持有较多股票在董事会中获得席位，以此参加可持续发展战略的制定过程并产生直接影响。他们会监督该企业的重大经营策略，推动企业朝良好趋势发展，期望靠持有的股票维持其控制权，从中获得更大的收益。所以，大股东很可能为了获取长远收益，积极地影响家族上市企业可持续发展战略的制定过程。
2、外部董事的比例。公司营运的整体管理由董事会负责。董事会的职责是制定、监管及评估本公司的策略性方向及风险倾向、管理政策以及管理层推行政策的成效。董事会不但决定可持续发展战略，而且还对其实施过程进行监督。董事会要具备监控的能力必须具有较高的独立性。而内部董事往往受控于控股股东委派的管理层成员，如果由他们控制董事会，就很难期望董事会发挥有效的监督作用。独立董事的积极作用表现在监督经理的机制上，由于外部董事具有独立性，他们能比内部董事持更客观和公正的标准来评价公司经营管理者的行为，以实现公司权力的有效制衡。由于外部董事与企业没有直接的利益关联，外部董事为了维护自己的声誉，更加倾向于保护外部投资者的利益。与内部董事相比，外部董事有一定的独立性和监督积极性。许多研究也证明，董事会最好采用外部控制型。
3、高级管理人员的持股比例。高级管理人员作为可持续发展战略决策的执行者，被董事会聘用，且只对它负责。平时处理公司的大小事，实施董事会作出的决策。经理层对公司可持续发展产生直接作用。
高级管理人员是企业可持续发展战略执行的重要角色，对企业的资源进行直接支配，他们对执行可持续发展战略所做的决策是战略执行成败的重要因素。所以说，对经理层、特别是高管，采取适当监督与激励机制等措施将变成企业实施可持续发展战略成功与否的重要因素。尤其是当经理层缺少激励与约束时，他们会更倾向于追求短期的利益，出现经理层的“短期寻租”行为，因而会制约企业实施可持续发展战略。
三、实证研究
（一）研究假设。假设1：最大股东的持股比例和家族上市企业的可持续发展能力为正的线性关系；假设2：外部董事的比例与家族上市企业的可持续发展能力为正的线性关系；假设3：高级管理人员的持股比例与家族上市企业的可持续发展能力为正的线性关系。
（二）数据来源。本论文采用的样本数据均来自2013年福布斯A股上市中排名前一百的家族企业，剔除一些未披露的数据，共为202个样本。数据来自巨潮资讯网。
（三）模型和变量。本文选择多元线性回归模型。设因变量为y，3个自变量分别为x1、x2、x3。
E（y）=β0+β1x1+β2x2+β3x3+ε
本文的因变量为企业的可持续增长率，设E（y）：用股东权益增长率来表示，因为根据可持续增长率的公式推导，可得出可持续增长率会等于股东权益增长率。
自变量的选取：x1最大股东持股比例；x2外部董事的比例；x3高级管理人员的持股比例。
（四）回归结果。由表1可以看出，该表主要是用于检测回归模型是否有明显的线性关系。其中sig
从表2可以看出：x2和x3通过了显著性水平为0.05的假设检验，对股东权益增长率的影响是显著的。但自变量x1未通过显著性检验。（表2）
假设1未通过检验，是因为我国家族企业普遍由家族企业主绝对控股。高管持股比例通过了显著性检验并且是正相关，说明在股权激励机制下，高管通过持有公司股票，与公司利益就会统一，高管便会产生强烈的归属感，自然而然高管的管理潜力就被激发，更用心为本公司服务，提高工作效率，对家族上市企业可持续发展产生积极影响。外部董事比例通过了显著性检验并且是正相关，说明拥有外部董事的设立，更容易做出有利于家族上市企业可持续发展的决策。
（五）结论。本文结合规范研究和实证研究方法分析公司治理对家族上市企业可持续发展的影响，实证结果得出：公司治理对家族上市企业的可持续发展具有较为显著的影响，家族上市企业要发展壮大并且长远生存，必须要重视并且完善本企业的公司治理。
主要参考文献：
[1]郭剑花.股权结构与公司治理绩效[J].漳州师范学院学报，2011.4.
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[关键词]家族企业 内部财务控制 可持续发展
一、 内部控制对家族企业财务管理的作用
（1）内部控制概述
会计学界认为，企业通过会计控制来实现内部控制，企业财务人员通过会计系统参与控制本单位的经营活动和财务活动，以保证资产的安全完整，防范财务风险。内部控制在我国家族企业的财务管理活动中扮演着至关重要的角色，然而企业主们大多没有意识到它的重要性。
（2）家族企业内部控制目标及作用：
家族企业具有鲜明的集中式领导特色，财政大权掌握在本家族人员手中，企业中普遍存在自己人与外人的定义。实行财务内部控制一方面可以防范道德风险，并为非家族成员的利益提供制度保障。家族企业可能存在为了追求本家族的利益，而做出逆向选择或产生腐败，损害非家族员工和其他利益相关者的利益。另一方面，内部控制可缓解了家族人和“外人”之间的矛盾，凝聚力量保证投资回报，从而实现企业价值增值与可持续发展。
二、我国家族企业财务管理内部控制的现状与问题
（1）我国家族企业发展现状概述
美国著名企业史学家钱德勒对家族企业的定义是：“企业创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高层人员的选拔方面。”可见，家族企业是在血缘的基础之上以亲情为纽带组织起来的，并且由某一家族控制企业全部或大部分股权的一种企业组织形式。家族企业产权关系简单，管理上感情重于制度。我国大约有 90%的企业是家族式的民营或私营企业，它们构成了我国国民经济的重要组成部分，对我国的经济社会的发展起着举足轻重的作用。
（2）我国家族企业财务控制面临的问题
家族企业多为粗放式经营，企业科技含量不高，并且在“家长式”的管理体制下，对企业主提出了较高的素质要求。家族企业随着规模的不断扩大，暴露的问题也越来越多。财务方面，家族企业主要存在以下问题：
1.家族企业在经营管理和财务控制方面意识薄弱，现代财务管理制度不完善。我国家族企业普遍缺乏长远经营观念――企业处理自身近期利益与长远发展关系的经营思想。很多家族企业过度强调短期利润而忽视了企业的长远发展。在家族企业所有权与经营权的一体化制度下，投资者掌握企业经营权和所有权，这对企业财务管理中的职责区分、严格监控以及会计信息的管理监督都带来极大的不利。
2.财务审核权大多其中在高层领导手中，决策一元化导致风险过度集中。家族企业的经营决策主体是单一的，即由企业主一人说了算，下属只管执行的。但是仅凭企业主一人之力，要及时准确地获得详细的外部信息并作出反馈决策，就算企业主相关素质再高，也是很难做到的，这时企业主所做的决策就有了很大的盲目性和不准确性。另一方面，组织内部却没有合理的管理监督机制，决策风险高度集中在企业主手中。而且笔者认为，这种决策一元化的状况在短期内是难以改变的，因而家族企业应当加快财务控制体系构建与完善。
3.过度重视利润指标，忽视财务预算。家族利益是家族企业追求的基本目标，在缺乏现代的、科学的财务管理机制下，企业主为追求短期利益容易进行盲目投资，直接企业预付资本过高。一旦期末没有达到预期收益，企业内部流动资金减少，而企业资金流动性将会导致企业负债增加，资本运营效率降低。这种经营短期化成为家族企业可持续发展道路上的拦路石。
三、关于家族企业可持续发展的建议
如何让打破我国家族企业“富不过三代”的魔咒，是学术界长久以来探寻的热点问题。本文认为，滞后的内部财务管理制度建设成为家族企业发展的主要阻力和障碍，完善财务内部控制，打破可持续发展的瓶颈要做到以下几个方面：
（1）权责分明，建立制衡与问责制度。内部控制要遵循相互牵制、相互制衡的原则，家族企业应结合现代企业制度，改善经营管理层多为本家族人、企业决策权、执行权和监督权都集在中本家族成员手里这一现象。治理层面的控制避免流于形式，做到分工明确、职责权限清楚，从而实现纵横监控，权责分明之目的。
（2）利益相关者参与内部控制。适当的让外聘人才参与到内部控制中来，可以改善企业的决策水平和监控质量。在治理型内部控制中，需要有更多的利益相关者参与到内部控制之中。例如，外聘的职业经理人加入企业，有利于加强对资金流向的监督，促使资金得到充分合理的利用，从而全体员工权益。
（3）建立内部审计制度。在企业中设立审计委员会，并建立常设的内部审计部门，通过独立性建设，可以保证和提升内部审计委员会，内部审计机构为管理当局和审计委员会服务，其使命将从“审计师实施审计”向“审计师帮助创建程序，以期达到组织成功所需的内部控制”的发展方向，确保举报机制、风险监控的有效性。
参考文献：
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任何企业在拓展经营上都想趋利避害，因而发展自营还是发展加盟不能像做是非题，简单地选择这或选择那。只有经过仔细分析，准确把握两者之间的利弊，才有可能作出恰当的抉择。
自营店——一根接收市场信息的天线
自营店，又称直营店，也叫品牌专卖店，是一个企业自主经营、直接管理、专卖本企业品牌商品的门店。企业大力拓展自营店，为的是扩大销售、扩占市场、提高品牌的知名度与影响力。一个企业宣称全球拥有多少自营店，是这个企业产品规模与营销实力的体现。但这还仅仅是这家企业有形的经营实绩，自营店更重要的在于它那些无形的作用，即企业能通过自营店大量接收市场信息，使企业能更准确地把握市场脉搏，从而比别人抢先一步研发出适合市场的新产品，增强品牌新陈代谢的生命力。于是，有的企业干脆把自营店称作“天线店”（ANTENNA SHOP）。
自营店的员工一般对本企业的忠诚度都比较高，而且品牌意识也强。他们往往把来店的每位顾客看作是一次随机抽样市场调查的好机会，在热情接待中通过对话与观察，对顾客的年龄、文化层次、职业类别、兴趣爱好、收入高低、价值取向、品牌认知等等有所判断，时时在收集市场信息。这些经过训练的，尤其是经营化妆品、服装或家用纺织品的品牌店员工各有调研手段。他们向顾客做口头“调查”，语言不会直白粗俗，而是努力营造关心顾客、体贴顾客的语境；在观察顾客选购意向时，举止不会粗鲁失态，而是从顾客所关注的商品、步态的缓急、视线的移动等等细微变化上把握顾客的消费取向与选购心理。
有的直营店，还提倡店长每天写“门店日志”。门店日志不同于销售日报，也不同于营业日记，它所记的内容比后两者要广泛得多。就像一位船长所记的航海日志一样，决不会有两位船长在同一条航线上写出完全相同内容的日志，但从中可以找到两艘船所经过的同一条航线上的种种特殊的或有规律性的东西。门店日志由于每个门店所处地域不同、每天所遇所见的人与事不同，因而也不会有两位店长写出同样内容的门店日志，但从中同样能找出种种特殊的或有规律性的东西。
此外，自营店还起着锻炼员工队伍、培养业务骨干的作用。一个自营门店就是一个培训基地。人才是企业的宝贵资源，也是企业兴旺的不可或缺的条件。
加盟店——一条迅速扩占市场份额的捷径
整个地球表面都被各种物态占领着，海洋、高山、沙漠、森林、乡村、城市等等，它们各自占领着地球表面的某个部分。占领不仅是一种自然现象，也是一种社会现象，更是一种经济现象。一个有志向、有眼光、有胆略的创业者必定具有强烈的占领意识。国际上不少成功的企业，他们把“占位”作为一种发展战略，因为他们懂得任何一个时空节点上，你不去占领，必有别人去占领，甚至成为自己的竞争对手。
一个企业一旦创立，创业者梦寐以求的是让自己的产品占领市场。他们孜孜不倦地追求产品占领市场的速度，扩大占领市场的地域。于是“加盟经营”这种形态应运而生。
“加盟经营”即“加盟占位”。一个企业光凭自己的力量无法加速占领市场，于是发展盟友来帮助。加盟店在网点布局上起着占位占地域的作用，在产品推广上，起着占领市场的作用。
中国市场广阔，有的企业分层次组建营销网络，京、沪、粤这样的一线城市由自己直营，二、三线城市让别人来参与加盟经营，也有些城市两者兼而有之。这样，企业原本腾不出手去开辟的新市场，就可让加盟店先走一步去占位，与竞争对手争夺市场份额。
加盟店容易复制，而且复制成本极低，只要有人愿意加盟而又同意加盟的特定条件的，即可组建，因而其发展速度比建自营店快得多。有的企业声称全球拥有几千家门店，实际上是包括庞大数量的加盟店在内的，有的甚至加盟店多于自营店。但不管怎样，自营也好，加盟经营也好，终究是一个企业实力大小的体现。
有的跨国企业，进入一个新的国家或新的地区，极短时间内其门店已经铺天盖地，秘诀就在于发展加盟经营。他们除了直接发展组建加盟门店，还利用商、分销商的资源来发展间接加盟。一个企业重视发展加盟，别以为这个企业缺乏实力，恰恰相反，能够迅速发展加盟，正说明了这个企业的经营实力。首先其品牌有号召力，其次有激励机制鼓舞加盟者，还有如组建手续简单、操作流程透明等等，使加盟经营这种模式的优势得到充分发挥，最终成为迅速占领市场份额的一条捷径。
利弊观——一个审时度势趋利避害的前提
事物总是有它的两面性，在存在利的一面的同时，也存在弊的一面。自营店、加盟店也一样，两者利弊也往往交织在一起。经营者应确立正确的利弊观，才有可能审时度势、趋利避害。
在发展自营还是组建加盟这两者之间判断其利弊都不能简单地孰是孰非，而应该对两者的得失作具体分析，然后再作相应的比较。
自营的优势是十分明显的，但在开辟销售渠道、组织销售网络、扩大市场布局时需占用大量资金，成本高，须得有充分的流动资金支撑，这就是它弊的一面。在企业尚不足以支撑大面积设立自营店，又要迅速占领市场份额时，无疑组建加盟经营是一条捷径。
篇10
河北承德露露股份有限公司是露露集团有限责任公司的控股子公司和核心企业，1997年年在深圳证券交易所成功上市。公司的主营业务是利用当地丰富的自然野生杏仁资源，生产和销售杏仁露系列饮料产品。公司目前的主导产品“露露”牌杏仁露已获得国家技术专利，并多次在国际和国内各种评选中获得金奖，1999年1月国家工商局商标局认定“露露”商标为中国驰名商标。
目前，承德露露股份公司在国内食品饮料行业已形成了较高的品牌影响力和产品美誉度，初步构建了以“露露”品牌为核心竞争力的蛋白饮料产品系列群。
获奖理由
以信息化带动工业化，发挥后发优势，实现跨越式发展，是我国为应对新世纪世界信息化浪潮而采取的国家战略的重要组成部分。对中国企业而言，必须解决的问题就是加强企业管理的信息化战略研究，为企业整体发展战略的顺利实施保驾护航。河北承德露露股份有限公司是我国民族饮料工业的重点骨干企业，多年来以“打造民族饮料的世界品牌”为己任，在集团领导的大力支持下，积极推行财务信息化战略，有效地增强了企业核心竞争力。
露露的实践证明，财务信息化战略的实施是一项系统工程，也是中国企业融入全球化的必然选择。
随着中国市场经济的不断发展，我国企业面临的国内外市场竞争越来越激烈，提高我国企业的综合竞争力是摆在我们面前的一个亟待解决的课题。这就要求企业不断提高管理水平，同时信息技术的突飞猛进为企业提高财务管理和核算水平提供了强有力的技术支持。如何更好地运用和发挥计算机网络和信息技术的作用，是提高我国企业综合竞争力的关键问题。
一、实施财务信息化的必要性
我国的集团企业在财务管理上普遍存在着资金管理松散、预算管理困难、集团监管力度和时效性不足和财务信息的准确性不高等问题，需要通过财务信息化的开展、各类制度的建设、监管体系的建立、管理理念的变革和基础工作的规范等综合治理，其中财务信息化的开展是解决上述问题最有效的方法之一。
随着我国企业组织形式日趋集团化，经营方式多元化，组织结构倾向于扁平化和网络化，跨行业、跨地区财务核算和管理等情况大量出现，集团公司必须及时、准确、完整的掌握以财务信息为核心的经营管理信息，以便对集团内部的各种资源进行高度集中的管理、控制和优化配置，将财务系统由核算型转变成为管理控制型。
二、公司未来发展对管理的需求
河北承德露露股份有限公司充分发挥地域资源优势，力争在五年内产销量达到50万吨占领全国市场，再用十年的时间把产销量扩大到100万吨，把我国的民族饮料销往全世界。公司在实施管理信息化工程的过程中，首次提出了实现以财务管理为中心的全面的管理信息系统，以适应公司不断发展的需要。
（一）公司未来发展对运营管理的需求
公司的不断发展和未来发展规划对管理水平提出了新的要求，必须找到一个现代化的管理工具来为管理层服务。
新的管理信息系统必须能迅速提高工作效率，节约劳动成本。要能够帮助企业建立一种包括激励机制和评价标准在内的新管理体制，从而实现企业内部的相互监督和相互促进，有效提高生产效率。
新的管理信息系统要把组织看作是一个社会组织，以社会组织的相互协作功能为基础，结合现代信息技术，在组织内部建立起“上情下达、下情上达”的有效信息交流沟通系统，迅速提高组织的效率。
新的管理信息系统要把企业内部的供应链管理发展为全行业和跨行业的供应链管理。把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，并对供应链上的所有环节进行有效管理，以实现企业各种资源的充分利用。网络技术的飞速发展和信息化管理思想的出现要求企业充分利用Internet技术及信息交换技术，将供应链管理、客户关系管理、企业办公自动化等功能全面集成优化，以支持产品协同商务等企业经营管理模式。
（二）公司未来发展对财务管理与核算的需求
财务管理信息系统是企业重要的决策支持系统。对外报告的财务会计信息，要把握真实性、时效性、重要性和决策性的原则。这些原则对满足企业决策层和管理层的财务管理信息同样要适用，只有努力推广财务预算和分析功能，才能很好的完善财务管理系统。
财务管理目标的确立是随着经济发展和社会进步而不断深化。企业不仅仅归属股东，而且也归属于相关利益主体，企业财务管理目标除了要满足股东财富最大化和关注相关利益主体的利益，还要求企业通过财务管理活动兼顾社会效益，履行社会责任。
（三）财务管理内容也要进行创新
在创新财务管理内容中预算管理是首要点。通过预算目标的确定、分解与落实、执行与调整、评价与考垓等，反映企业对市场要求的应变和措施，对企业起到规划发展、协调行动、控制经营等方面的作用。
（四）风险管理的作用应高度重视
企业发展到一定阶段一定规模时，固定资产投资的加大、担保的增加、应收账款的滞收、生产资金的各有短缺等，企业有发展财务风险的可能性，因此建立资产财务状况评价体系和财务风险预警机制有着重要的现实意义。
三、企业财务核算和企业运营管理相结合的财务信息化解决方案
承德露露股份有限公司于1999年引进安易财务管理系统，实现公司了财务信息管理第一次飞跃。自2001年开始开发实施企业信息化到2003年，公司已成功的实施动行了ERP管理系统，为以后财务业务一体化铺垫了基础。2003年公司提出了财务业务一体化设计思想，并与吉大工易软件公司合作在原有系统基础上开发设计出了财务业务一体化《露露运营管理系统》。
（一）方案的提出
根据公司未来发展对财务信息化解决方案的需求，最佳的企业财务解决方案应该是财务管理信息系统和企业运营管理系统相结合的集成系统。在此基础上，公司融合传统的财务管理系统和传统的企业运营管理系统的特点提出了“财务业务一体化”的运营管理系统概念。
随着公司业务品种的增加和业务量的增大，将公司的产、购、销、存与财务管理结合起来的“财务业务一体化”的运营管理系统应运而生，建立起产、购、销、存一体化的内部财务信息系统，实现了所有业务核算及登记全部由计算机一次自动集成。
（二）方案的实施
加强完善企业信息化建设。财务业务一体化方案的前题是必须先有业务信息化的基础，做为一财务管理系统来说，数据的准确是最基础的，只有企业将信息化发展到成熟阶段业务数据才能保证准确，在财务业务一体化前，必须将公司分销、生产、采购、存储等管理模块完善，并在保证上线运行无误，这样才能确保传给财务的数据准确可靠。
对财务人员进行综合素质培训。信息化的过程就是一个管理的变革，业务流程的改进，会设计到组织结构的调整及人员业务的改变。首先对人员进行信息化认识上的讲解，其次对人员进行系统操作及流程的培训。
对系统进行综合评价。系统运行一段时间后要对系统进行运行评价，要让所有人员发表自己的看法，让他们谈出自己的体会，由项目经理分析研究，对系统进行完善改进，促使系统更好的运行。
（三）方案的使用效果
目前，公司信息化建设基本上完成，组织机构调整，流程优化已结束，各业务流程运行正常，实现了财务业务一体化，一个以客户为中心，以订单为导向，围绕实现成本核算所展开的各项业务流程的大型财务业务一体化管理系统已全面实施。
实现了公司的数据共享。在传统管理中，业务数据与财务数据不连接，财务数据要滞后并且容易出现失误造成数据不准确，财务业务一体化后，财务数据实现了直接由业务端的及时准确传输。
实现了公司资源的统一配置。公司所有资源经过整合后能够最大限度的发挥其效能，物流资源经过整合使公司物流的流程更加合理，流动资金周转速度加快，商流资源和销售资源配置更加合理，资金流资源也得到有效整合。
企业财务核算和企业运营管理相结合的财务信息化解决方案的实施还加强了公司的财务监督功能，提高了公司整体的运营效率。
四、加快企业财务信息化建设，提高中国企业综合竞争力
