钢铁企业成本管理范文

导语：如何才能写好一篇钢铁企业成本管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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1.成本数据达不到成本管理的要求

目前，多数钢铁企业成本核算方法简单，工作不够严谨精细，计量有误差，造成核算数据失真，影响管理决策。企业目前普遍采用的成本管理方法是标准成本、计划成本和目标成本，较先进的作业成本法未得到广泛应用，使得各作业环节和工序难以形成准确的数据记录，更谈不上实际成本与标准成本的差异及原因分析。其次，缺乏动态的、全程的、全面的成本管理工作。

2.成本管理手段和方法缺少创新

多数企业只实现了成本及费用的事后核算方面的财务电算化管理，还不能完成对成本的事前预测和事中控制。由于管理手段和方法缺少创新，不能全面、准确地掌控企业日常的各项成本核算，很难达到新形势下成本管理的要求。虽然钢铁企业已提出建立成本预算、成本控制、成本决策等新的成本管理手段，但实施过程中仍存在问题。而且企业内个别部门刻意追求本部门成本利润，人为的将相关信息造假，从而弱化了企业的整体优势，导致成本管理缺乏系统性和连贯性。

二、加强钢铁企业成本管理的策略

1.树立现代成本管理的理念

钢铁企业必须改变思想、调整策略，树立现代成本管理理念，参照国家和行业的相关规定，结合生产实际，建立完善的成本管理体系。首先，企业要强化领导和员工的成本管理意识，使全体员工树立“战略成本思想”，把成本控制工作延伸到企业各个部门，实现产品整个生命周期的成本管理，建立企业成本持续降低的环境。其次，我国钢铁企业应在传统成本管理的基础上加以改进，以市场需求为导向，以经济效益为中心，优化资源配置，将企业的成本管理和战略发展有机结合，形成和强化企业的成本竞争优势。

2.提高科技创新能力，优化物流管理系统

技术经济原则对于企业物流管理同样适用，向技术管理要效益，明确长期内获得的收益将远高于短期内的投入。在我国，改善钢铁企业的物流管理、降低物流成本尤其紧迫。大宗原料应通过电子商务实行网上透明采购，实行虚拟库存和零库存管理，引入供应链管理模式，通过供应链分析，找出原料质量好和信誉度高的供应商，与其建立长期合作关系；选择合理顺畅的物流路径，完善运输管理，提高运输效率，降低各环节停工待料和物料无效移动的发生几率；企业自建物流公司，统一管理，优化资源配置，实现物流管理的专门化，或者实行物流业务外包，充分利用第三方物流公司的优势，以其专业化管理水平提高配送的效率，降低物流成本。

3.建立完善的成本管理信息系统

钢铁企业应积极推广应用ERP信息管理技术进行成本控制。ERP信息管理技术将标准成本和实际成本有机结合，具有先进的数据集成功能，可以实现成本管理的流程化、标准化和透明化，使价值链管理上的相关信息全面、动态、准确、及时的共享，实现了资源流、实物流和信息流的统一，为成本分析、核算和控制提供完整的数据支持，保证了决策及时和有效的实施。同时，企业借助信息技术的监控和监测系统对企业成本采取动态控制，不仅能确保成本控制的有效性和实时性，还减轻成本管理人员的负担。

4.建立严格的成本考核制度

成本考核制度是成本控制系统发挥作用的重要保障。企业须在全面核算的基础上建立完善的绩效评价考核指标体系，按照“责、权、利”相结合的原则进行考核，在科学合理的绩效评价基础上，建立全面的、公平的奖惩机制。

5.借鉴国外先进成本管理经验

当前，我国的钢铁企业应学习和借鉴发达国家钢铁企业在成本管理方面的成功经验，注重价值链分析、策略成本管理和内部控制，有效防范生产经营各个环节成本舞弊现象的发生，从而达到降低管理成本的目的。

三、小结

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关键词：钢铁企业 全面成本管理 策略

近年来，我国钢铁企业在成本管理的理论与实践方面做出了友谊的探索，进入新世纪以来，科学技术出现了日新月异的发展。以MRP／ERP、柔性制造、精益生产、供应链管理、计算机集成制造系统(CIMS)为代表的先进制造方式也应运而生，建立于高新技术基础上的生产高度自动化，传统成本管理方法已不适应现代的生产制造模式。我国的钢铁企业多年来引进新的管理模式和现代信息技术，取得了显著的成绩。中国加入WTO后，钢铁企业经受着来自世界先进钢铁企业的严峻挑战，而成本竞争力始终是产品竞争的基础和关键。建立企业内部严密、科学的成本管理模式是确保企业经营有序、快速高效的前提。如何更好的推动全面成本管理，对于钢铁企业稳步发展和产业机制改革都具有重要意义。

一、成本管理模式分析

(1)面向责任体系的成本管理

模型中责任层次体系表明企业成本管理功能和成本管理活动在企业管理及组织的各个层次中的分布。现代企业成本责任体系是一个目标多元、职责多层、责任明确、相互制约的有机体。包括三方面内容。

①社会成本责任。企业在生产经营过程中都应该遵守节约资源、提高社会效益的原则，企业目标与社会目标必须统一，也就是说企业在成本问题上必须受到社会责任的约束。钢铁企业是典型的能源和资源密集型产业，钢铁工业对可持续发展战略的实施具有重大的影响。因而，钢铁企业应扩大其成本的研究范围，环境成本、自然资源成本等社会成本在钢铁企业成本管理中发挥越来越重要的作用。

②经营成本责任。企业作为资产受托经营者，有责任合理使用资源，努力降低成本，不断提高企业效益。经营成本责任是成本责任体系的核心，是企业外在压力与内在压力的交融点，也是形成自我约束与内在压力的基础之所在。

③内部成本责任。在企业内部必须落实成本责任制，将成本责任目标与措施分解落实到企业内部各部门、各环节与全体员工身上，并通过上下努力来达到成本责任目标。因此，内部成本责任是社会成本责任与经营成本责任的最终落脚点。邯钢经验中就具有全员参加的特点，体现了内部成本责任体系，各个分厂、班组和个人都面临着一定的目标成本的压力。

(2)面向生产过程的成本管理体系

企业成本管理理论和方法与企业战略、生产制造、技术开发、经营计划与供应、营销等企业的其他职能工作有着密切的关系。面向过程的成本管理体系反映了成本管理功能的过程集成，即设计与开发过程的成本管理、制造过程的成本管理、营销过程的成本管理、使用与维护成本管理、服务成本管理等功能的整合。面向过程的成本管理体系是沿产品形成一直到消亡的过程展开的。

钢铁企业的生产过程介于离散生产过程和连续生产过程之间，是一种混合型生产过程，既有流程型企业的特点，又有离散企业的特点。钢铁企业这种生产过程的复杂性造成了成本控制同样有复杂性的特点，具体表现在：钢铁企业是多阶段生产、多阶段运输、多阶段存储的大型生产和管理模式，工序多、形式不一，这种特点使得成本发生的地点分散，且有各种原材料、在制品和产成品，使产品成本构成分散。由于钢铁企业生产过程的复杂性，对任何一道工序失控，一个生产环节不协调，一部分人管理的疏忽都会可能导致生产成本的升高。

(3)面向对象成本管理体系

随着成本管理的范围不断扩大，成本管理的层次得到了显著的提高，对于企业管理的影响也越来越大。成本管理也从传统的产品成本核算和经营控制转变为更广义的战略成本管理。战略成本管理是企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略地位的目的。竞争优势战略和战略成本动因理论是战略成本管理的两个主要内容。

竞争优势战略观点和价值链(value thain)分析思想是由Michael Porter提出的，为企业提供了分析企业成本战略的方法。该理论首先进行战略价值链分析，通过对行业价值链的分析，了解企业在行业中的位置，通过对上下游价值链的分析，确定企业的战略定位。此外，竞争优势还体现在规模基础上的综合议价能力，在原料定价权集中在少数寡头外国矿业集团、国际化竞争加剧的情况下，这种矛盾显得尤为突出，对国内钢铁企业成本管理的影响程度显著增强。

二、钢铁企业降低成本的策略

我国钢铁企业在国际上竞争力不强已成为非常严峻的事实。对于成本管理的策略与途径有宏观的、外部的，但我国钢铁企业自身管理的整体水平相对落后，是重要的、带有根本性的原因之一。加强钢铁企业成本管理，降低成本的策略概括起来主要体现在几个方面的问题，即企业基础管理水平、经营管理与决策水平、人力资源素质水平以及信息化水平等。

(1)提高企业经营管理决策与实施能力水平

领导在企业的经营管理决策及实施等方面都具有极为重要的作用，事实上，没有公司高层领导的重视，任何战略都不能得到有效的实施。领导者除了实施组织、协调、指挥和控制职能，运用各种管理方法和技巧，承担管理责任以外，还需要扮演各种不同的领导角色，如经营战略家、关键管理者、危机处理者、鼓动宣传者、变革创新者、资源配置者等。由于不同的战略对战略实施者的知识、价值观、技能及个人品质等方面有不同的要求，因此战略要发挥出最大的功效，需要战略与领导者特点的匹配。

(2)提高基础管理水平

管理需要“积累”。因而企业的基础管理需要一个有目标、有意识、有方法的连续改善和积累过程。我国钢铁企业在管理积累上还有相当长的道路要走，这不仅有时问上的问题，更重要的是需要系统、全面的管理技术(如工业工程)的支持。而美国等西方发达国家的钢铁企业已在市场经济环境下发展了上百年，就是日本的钢铁企业在二战后也发展了50多年，具有相当雄厚的管理积累。

(3)提高人力资源素质水平

企业成本管理与企业整体人力资源素质水平密切相关。通过提高职业能力水平，自觉地执行操作规程和工作标准。提高知识文化、企业管理知识以及掌握能力水平，提高管理与工作技能水平，对于基础的管理技术掌握能力低，工作凭经验、凭爿惯来做，往往容易造成人为成本增加。虽然近年来很多企业人员结构有了很大的变化，现有员工受教育的程度明显提高，员工队伍年轻化，但是从市场竞争要求来看相差甚远。人力资源的素质对降低企业成本乃至提高企业的整体管理都具有根本性和战略性的意义。企业人力资源素质的提高要依靠体制改革(特别是人事体制改革)和强化培训来解决。

(4)提高企业信息化水平

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关键词：竞争力 价值链 价值链管理 钢铁企业

钢铁行业作为传统工业的支柱产业，在国民经济中占有重要地位，随着经济全球化和信息化时代的来临，钢铁行业迎来很大的发展机遇，同样也面临着巨大的生存挑战。成本己经成为钢铁企业提高竞争力的重要手段和途径。因此，加强钢铁企业成本管理，提高企业竞争力研究具有重要意义。

一、钢铁企业价值链成本管理现状及分析

钢铁企业进行价值链管理是将供应链与企业内部的价值链进行有机衔接，使得企业内部的业务流程跟随上、下游企业的波动得到适应和控制；通过对企业产业链和内部整个价值链的分析，寻找企业价值链上的优势和增值环节，对企业资源进行战略性整合和集中配置，从而实现企业投入、产出等活动的增值，并有效控企业成本以及提高企业竞争力。

（一）钢铁企业内部价值链成本管理

1.钢铁企业内部价值链基本活动分析

生产经营活动。钢铁企业价值链上的活动一切都是围绕生产活动进行的，其生产过程是连续化的热生产过程，各生产环节之间需要保持高度的连续性、比例性和适应性，目前国内的大、中型钢铁企业基本已经实行炼铁、炼钢、轧钢等主体生产活动的一体化生产工序，主要为以铁矿石、煤炭为源头的高炉—转炉—热轧的长流程和以废钢、铁料、电力为源头的电炉—精炼—连铸—热轧的短流程。

采购活动。铁矿石，煤，焦炭，废钢是钢铁生产的主要原材料，是钢铁企业进行采购活动的主体。涉及采购成本、运输成本、库存成本等方面。

市场销售活动。公司设有销售部，按照生产的钢材数量、品种、规格，每月接受客户订单，负责将产品销往指定地点，同时接受客户的质量异议，向技术部门汇总，申请处理。

内部后勤。我国钢铁企业多属于国有企业，内部后勤活动难免存在浪费，效率低下等现象，而其中的仓储活动和库存活动目前已经成为钢铁企业函待解决的难题，仓储和库存的主要对象为原材料、半成品、成品。而解决这两个问题的关键在于企业采购计划的制定，生产计划的排程以及对钢产品销售量的预测。

外部后勤。要管理好外部后勤，最主要的是做好产品的运输工作，它包括从供应商处把原料运回工厂，把产成品送到顾客手里。目前我国钢铁企业采用的运输方式以铁路和汽车运输为主，如何设计运输路线，采用何种运输方式以最大限度的降低成本是外部后勤活动的主要任务。

2.钢铁企业内部价值链辅助活动分析

技术开发。在改革开放以来的几十年里，我国钢铁企业吸收和消化了大量国际先进的冶金科技成果，但仍然有许多关键技术没有掌握，因此也就造成我国各钢铁企业不能根据本企业所在地区的产业发展生产和开发新产品。但由于钢铁企业是资金和技术集约型产业，单个企业根本无法负荷开发新产品所需的物力和财力。

人力资源开发。公司和分厂均设有劳动人事管理部门，车间和班组都设有考勤员，主要对在岗职工和干部实行考勤管理和工资、奖金、福利等发放，工资的设立按工龄长短分为不同等级。

（二）钢铁企业外部价值链成本管理

（1）国内钢铁企业价值链分析

国内钢铁企业的竞争是企业横向价值链上最重要的一个环节。目前在高端钢铁产品而言，企业竞争力表现为产品品种；对于中、低端钢铁产品，企业竞争力表现为产品成本和产品定价。由于国内钢铁企业多为国有企业，它们具有规模较小、组织结构不合理、效率低下、浪费严重等许多共同特点，因此其产品成本主要表现为制造成本，运输成本，以及库存成本。

（2）国外钢铁企业价值链分析

国外钢铁企业与国内钢铁企业的竞争表现为两个方面：第一，冷轧板、镀锌板、镀锡板、硅钢板等高端钢铁产品仍然需要大量进口；第二，随着钢铁市场竞争的加剧，国际知名钢铁企业开始利用其规模、资金、专有技术等优势在全球范围内寻求合作伙伴，目前韩国浦项、日本 JFE 等知名企业开始与国内大、中型钢铁企业进行联盟合作。

二、增强钢铁企业成本管理与竞争力的建议

经过前面从价值链理论的介绍，到钢铁企业中价值链的应用与分析，从而识别出钢铁企业在生产经营活动中的关键价值活动。为此，提出如下能增强钢铁企业成本管理与竞争力的若干建议：

（一）增强企业联盟和合作，提高产业集中度

增强企业联盟和合作，提高产业集中度是提升钢铁产业竞争力、优化资源配置的战略举措。加大节能减排的力度，淘汰高耗能、高污染、技术落后的产能，加速国内钢铁企业的兼并和合并，减少市场中竞争主体的数目，避免无序竞争，形成统一的对外策略，从而提高行业的地位和议价能力。实现规模经济。

（二）基于差异化的产品结构优化

产品生命周期理论表明，越接近上游的基本产业，其产品的生命周期越长。钢铁企业作为这样一种产业，就意味着其产品的同质化竞争。同质化竞争要求企业以成本优势参与市场竞争，但随着竞争者的学习、模仿和创新，企业的比较优势就会随之消失。因此，要建立企业的竞争优势，就必须以市场为导向，优化产品结构，培养企业的差异化优势。

未来钢铁企业价值转移的方向广泛应用于汽车、家电、机械以及建筑等领域，尤其是汽车用板对材料的技术要求差异化性强，因应用位置、不同的厚度、强度、成型性、镀锌或不镀锌等分为多品种。因此，企业调整产品结构从国家产业发展出发，结合企业所属地区的产业发展概况，确定企业的目标市场，从而确定开发的产品品种。

（三）建立以顾客满意为中心的营销机制

在原有企业的组织结构，剔出企业运行中减值的、无效的过程，确保以客户为中心的企业资源最佳化的运作流程。运用信息技术，集成企业内部的经营、生产、采购、财务等业务数据，使全公司范围内的业务处理变得更加合理有效，在短时间内综合处理所有信息，加快业务处理速度，提高业务处理透明度及实际效率。加强售前、售中、售后服务。售前应广泛了解用户对新产品的个性化要求、同时制订相应标准。售中严格按顾客要求的标准，组织生产。做好发货、结算工作，以提高顾客的资金周转速度。售后服务要对用户负责到底。要变被动服务为主动服务，及时了解用户使用情况。

（四）构建快捷、高效、高质的物资管理系统

现代企业物资管理中的物资，是指生产过程中消耗的原燃料、材料、辅助材料、工具和设备等。它们是进行生产的重要物质条件。一个企业的生产过程，同时也是物资的使用和消费过程，搞好物资管理，对于保证和促进生产，加速资金周转，节约物资消耗，降低成本，企业普遍需要通过提高物流服务质量和降低物流费用来提高其产品的市场竞争能力，提高企业经济效益等有着重要意义。

总之，钢铁企业的价值链并不是一些独立活动的简单集合，而是相互依存的活动构成的一个系统。价值活动是由价值链的内部联系联结起来的，这些联系是某一价值活动进行的方式与成本或与另一活动之间关系。因此，钢铁企业优化钢铁核心生产流程，降低成本，提高产品质量、品种档次，建立与顾客新型关系，采取现代的物流管理，加强和供应商联系，以此提高企业效益，增强竞争力具有重要意义。

参考文献：

[1]赵保卿，基于价值链管理的内部控制及目标定位，北京工商大学学报社会科学版，2005年5月第3期，第43页

[2]冯海龙，价值链管理：一种提升企业竞争力的战略管理模式，经济体制改革，2002年第4期，第74页

[3]，唐钢钢铁精品基地发展战略的研究，硕士学位论文，天津大学，2003

[4]李勇，中国钢铁工业现状与提高成钢产品竞争力的研究，硕士学位论文，武

汉科技大学，2005

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在市场经济条件下，成本决定效益。低成本运行已成为企业适应激烈竞争环境的必然选择，成为建设节约型企业、实现战略目标、永葆企业生命力的必然要求。成本管理的水平和能力，对企业的生存和发展起着决定性的作用。面对严峻的市场环境，只有不断提高成本控制和管理水平，提升企业核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展。本文从钢铁企业加强成本管理的必要性出发，分析了当前存在的问题，提出了相应的对策。

【关键词】

钢铁企业；成本管理；对策

1 钢铁企业实施成本管理的必要性

金融危机爆发以来，全球经济增速放缓，钢铁行业进入“寒冬”期，在高成本、高产量、高库存、低效益的行业现状及资源、能源、环保等约束性因素的双重夹击下，钢铁企业的生存和发展受到了严重挑战，企业之间的竞争已沦为产品价格和成本优势的竞争。在当前这种“外苦内痛、风险增大”的严峻形势下，对于没有任何资源优势且产品附加值不高的钢铁企业来说，要实现持续健康发展，就必须加强成本管理，大力实施低成本竞争战略，提高企业竞争力。

2 钢铁企业成本管理存在的问题

成本管理在本质上是通过计划、组织、实施、控制、激励等环节，优化人、财、物等资源配置，以达到实现组织预期目标的过程。作为新时代、新形势下的钢铁企业，一直在探索行之有效的成本管理方法，如作业成本法、成本倒逼法等，取得了一定的成效，但也还存在以下四个方面问题。

一是成本管理观念落后。为达到降低生产成本的目的，往往简单地采取提高产量措施来实现目标，没有考虑生产过程发生的成本转移或存货资金占用等因素，思想观念中存在产量越大、成本越低、利润就越高的误区，成本管理缺乏系统思考。

二是成本管理方法简单。为完成上级部门下达的成本考核指标，往往采用成本倒逼“一刀切”的方式，确定各单位成本指标，不能完全反映成本信息的客观性、全面性和准确性，难以形成比较规范的成本管理体系，成本管理方法相对较为落后。

三是成本管理内容不全。抓成本管理时重点放在生产组织过程成本，忽视了营销过程的成本；重视投产后的生产原料和设备成本管理，忽视投产前产品方案设计及生产要素的成本；成本核算时只注重原材物料成本核算，没有全面核算财务融资费用、维修费等各种管理成本。

四是成本考核执行不严。对各项成本的核算、预算、控制、考核等各项工作落实不够到位，考核目标不严明。成本超计划时总是会提出这样或那样的理由避免考核，管理部门考虑到这些因素后，就减轻了未完成计划单位的考核。

3 强化成本管理的对策

加强成本管理首先要提高认识，从思想根源上切实转变思想观念；其次，具体操作过程中，要坚持牢固树立系统降成本的理念，同时注意调动广大干部降成本的积极性；最后，要结合企业实际，采用科学高效的管理手段和方法，确保取得实效。

3.1切实转变思想观念

成本管理的目的是想法设法减少成本支出，尽可能多地获取较高的使用价值，从而体现成本效益原则。要坚决摒弃降低成本仅仅就是节约、减少浪费及“干毛巾里拧水，降本潜力已到极限”等不合时宜的观念，引导员工算好“浪费损失账、效益收入账、生存发展账”三本账，树立“我们改变不了市场，可以改变自己；节约好似针挑土，浪费犹如水冲沙；节约不成习惯，浪费必成自然”的理念。

3.2增强成本管理意识

在相同的市场竞争环境中，企业之间比拼的是成本高低，拥有了低成本的竞争优势后就可以赢得主动权，立于不败之地。加强成本管理、获取成本优势需要领导的重视和员工的积极参与。要组织全体干部员工学习成本管理的概念、意义、方法及战略成本思想，开展经验交流和推广传承活动，通过学习、培训、座谈、调研等方式使成本管理思想深入人心，实现全员参与，不论是生产一线操作人员还是企业管理人员，都对企业的生产流程、技术特点、成本管理关键点有清楚的认识，并积极主动配合，逐渐成为一种自觉行为。

3.3抓好全程成本控制

做好全过程成本管理就是要运用系统管理的思想、理念、方法，以全方位成本管理为基础，以过程控制为难点，以管理协同为重点，以成本改善为目标，系统分析人、机、料、法、环等生产要素，科学优化每一个环节、流程、工序，对成本管理实施全方位、全过程、全时段的审视、管控和提升，确保整体效益最大化。首先，成本管理与生产经营要紧密结合，把降成本变成各单位各部门工作的一部分，将成本管理纳入日常工作。其次，成本管理人员与产品设计开发人员要密切配合，采取成本规划与产品设计一体化的方式，实现经济与技术的最佳结合。最后，成本管理必须要围绕整体生产经营管理服务，为提高企业核心竞争力服务。

3.4利用价值链进行成本控制

随着社会的发展和科学技术的进步，成本竞争的表现方式已不再简单的是单一企业的成本高低较量，而是从生产到产品整个价值链条的成本高低较量。因此，加强成本管理时要从单纯核算自身的经营成本，向核算整个价值链的成本方向转变，并且要与价值链上的其他成员单位合作，坚持共赢共享，共同控制成本，努力寻求最大收益。要把产品方案设计、原材物料供应、生产过程制造、产品包装销售、物流运输到售后服务的每一个环节，都作为成本控制的重点和关注点，逐一分析作业成本，并按标准成本准确分摊。最后利用价值链开展成本控制，按照系统效益最大化原则，积极协调解决存在的问题，提高整条价值链创造能力，打造低成本竞争优势，从而形成核心竞争力。

4 结论

“企业左右不了市场，却可以左右自己内部工作”。在钢铁市场持续低迷、外部环境变化无常的情况下，通过加强成本管理，打造低成本竞争优势，是企业渡难关、求生存、谋发展的一条重要途径，也是应对市场竞争的有力手段之一，也是提升企业管理水平、培育核心竞争力的有效途径之一。

【参考文献】

[1]赵晖. 我国企业成本管理改进问题研究[D].华北电力大学 2001.

[2] 王坚，胡星，程长虹.武钢标准成本管理系统的研究与应用[J]. 冶金自动化. 2011（01）.

[3]魏立江，汪家常，陈国荣.标准成本管理中基准制定问题及其解决对策――以宝钢股份公司成本管理创新为例[J].财会通讯. 2009（11）.

[4]林万祥领著.中国成本管理发展论[M].中国财政经济出版社， 2004 .

【作者简介】

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[关键词]国有钢铁企业；物流供应链；成本管理；经济效益

[中图分类号]F426 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）6-0034-02

近年来，我国钢铁行业产能过剩的矛盾越来越突出，这对我国国有钢铁企业的发展提出了更加严峻的挑战，在一定程度上加快了国有钢铁企业的结构性转型，提高了企业对物流成本控制的重视程度。然而，很多国有钢铁企业的成本管理仍旧停留在传统意义的成本控制上，对物流供应链成本管理缺乏足够深入的认识，制约了钢铁企业经济效益的提升。

1 物流供应链成本管理的主要特征

1.1 以物流供应链总成本最低为根本目标

在企业的物流管理活动中，“效益背反”的情况时有发生，而在供应链环境下表现得尤为明显，例如，企业物流供应链中各职能部门之间的合作、企业分工以及物流服务水平等都会对物流成本产生一定的影响。同时，企业物流成本的控制与供应商和销售商之间的联系也是不可分割的，企业在对物流成本进行控制的过程中，如果只是站在自身的角度追求局部物流成本的降低，则很有可能影响到企业在整个供应链上的物流效率以及市场竞争力。因此，企业物流供应链的成本管理，是以物流供应链总成本最低为根本目标的，企业应当站在供应链的角度，与上下游企业以及内部各职能部门之间建立战略联盟和合作关系，进而实现物流成本降低的重要目标，增强企业的竞争能力。

1.2 以供应链上全部物流活动为管理对象

在传统的企业物流管理模式下，企业的物流成本核算与管理主要是局限在企业从工厂到客户之间的商品流动领域，即所谓的销售物流和企业内物流，这显然存在很大的局限性，也难以适应企业在新形势下物流成本控制工作的各种要求。物流供应链下的成本管理，除了传统的企业物流管理内容外，成本核算的内容更加广泛，已经涵盖企业供应链上与上下游企业相关的全部物流活动，尤其是将回收物流成本、供应物流成本、废弃物物流成本等纳入到企业的物流成本核算体系后，企业的物流管理水平和成本核算能力将会得到明显提升。

1.3 更加重视物流总成本与物流服务水平之间的关系

由于企业的物流成本投入与物流服务水平之间存在着效益背反性，高水平的物流服务虽然可以带来收入和业务量上的增加，往往需要有更高水平的物流成本投入，但两者并非呈线性关系。因此，物流供应链下的成本管理工作需要从企业供应链管理的全局出发，在全面分析企业物流流程的基础上，综合考虑企业在各个物流环节物流成本的投入和物流效率、物流效益之间的关系，以求实现整个供应链上物流服务的最优化和综合效益的最高化。

2 影响国有钢铁企业物流供应链成本的主要因素2.1 国有钢铁企业的物流运作效率不高

对于国有钢铁企业的物流而言，主要涉及生产活动中所需要的原材料进厂，储存、加工、包装，直到成品出厂等各个环节，包括物料在车间与车间之间、车间与仓库之间以及各个生产工序之间的流转等活动。当前国有钢铁企业的物流管理主要是针对运输、包装、库存、装卸、搬运等传统物流作业环节进行局部的管理与控制，加上企业物流组织机构的建设不够完善，物流供应链上各个部门之间缺乏充分的沟通与协调，导致国有钢铁企业内部各个部门的本位主义比较严重，割裂了物流系统内部各个要素之间的有效联系，在很大程度上导致了钢铁企业物流运行效率的低下。例如，有的国有钢铁企业单纯为了降低原材料的运输成本，多采取批量采购、集并运输的物流方式，却同时带来了库存成本上升的问题，违背了企业物流系统的“效率背反”关系，从而导致了钢铁企业物流总成本的上升和企业经济效益的下降。

2.2 国有钢铁企业物流供应链成本管理的整体性、协调性不强 长期以来，由于国有钢铁企业在物流成本管理过程中，缺乏供应链管理的整体意识，各个部门之间缺乏必要的协调，很多物流成本管理人员只知道从自身所处部门的局部利益出发，对供应链系统的整体效益不够重视。但是，钢铁企业的物流供应链成本管理是一个系统、一体化的供需系统，各个环节之间存在着千丝万缕的联系，如果各个部门之间缺乏有效的沟通与协调，不重视与供应链上下游企业之间的协调与合作，容易带来国有钢铁企业与上下游企业之间出现高库存、低保障度、物流资源利用效力低下等问题，这对国有钢铁企业成本控制目标以及整体经济效益的实现显然是非常不利的。

2.3 国有钢铁企业物流供应链成本管理的标准化、信息化水平较低 物流管理的标准化，能够有效降低企业物流业务的难度，减少企业的物流损失，提高作业速度和服务质量，加强钢铁企业对物流作业现场的管理，对钢铁企业在整体上实现物流成本的节约，而现代信息技术在物流管理中的应用，可以促进物流信息在上下游企业之间、企业内部部门之间信息的共享，有助于企业作业效率、快速响应和物流速度的提升。但是国有钢铁企业受制于传统物流管理模式等因素的影响，信息技术在供应链物流管理中的应用明显偏少，物流管理的标准化程度不高，使得企业在物流信息的收集、传递与应用方面的能力受到了很大的影响，在降低企业物流效率的同时，也在一定程度上增加了企业的物流成本。

2.4 对物流供应链成本管理的价值认识不足，组织设置不合理 近年来，物流成本管理虽然在钢铁行业得到了部分企业的重视，但是国有钢铁企业很少基于供应链角度对物流成本管理工作进行重视，很难从整体上实现物流成本的节约。这主要是因为国有钢铁企业并没有真正认识到物流供应链物成本管理在企业战略管理中的重要价值，影响了企业物流成本核算体系的完善以及物流组织管理机构的合理设置，导致企业物流供应链成本管理徒有形式，无法充分发挥其应有的作用与职能。

3 加强国有钢铁企业物流供应链成本管理的有效措施3.1 树立物流供应链总成本最低的成本管理理念

对于国有钢铁企业而言，局部范围以及单个企业的物流成本最低并不代表能够在整个物流供应链上实现成本最低的目标。国有钢铁企业只有充分树立物流供应链总成本最低的理念，在物流成本控制过程中充分认识到各个物流成本控制环节与其他环节之间的联系，将各个物流成本控制的节点有效联系起来，才能充分发挥企业在整个供应链成本管理上的优势，实现企业物流成本的最大化节约。

3.2 加大信息技术的利用，提高物流供应链成本管理的信息化水平 随着以计算机为代表的现代信息技术的发展，信息网络技术为物流信息系统的建立和优化提供了有力的技术支撑，能够实现国有钢铁企业与批发商、供应商之间的有效联结，大大提高物流成本的控制水平。计算机网络可以将高科技的信息沟通和传送系统整合起来，并充分利用因特网的优势，在供应链上各个企业之间建立一个信息畅通传递的桥梁，以期提高供应链物流成本的管理效率。

3.3 加强同供应链上下游企业之间的沟通与协作

通常情况下，物流供应链上每个环节物流成本的上升都有可能带来整个供应链上企业竞争力的降低，最终损害到国有钢铁企业的经济利益。因此，国有钢铁企业一定要在整个供应链上加强同上下游企业之间的联系与协作，以最高的效率、最低的供应链物流成本，提供最高质量的物流服务水平，从只关注企业内部的物流成本转变到关注企业内部成本的同时，从企业的单个物流职能部门扩展到整条供应链上所有的物流职能部门，也关注整个供应链上企业之间发生的交易成本，加强整个供应链上所有企业彼此之间的协调与合作，实现整个物流系统的无缝连接，进而对物流供应链成本进行最有效的管理。

3.4 建立适用于整个供应链的绩效评价体系

国有钢铁企业以单个企业和企业内部职能部门为对象的绩效评估和激励机制，导致了企业只是盲目追求自身利益或内部职能部门利益的最大化，而忽略甚至损害了供应链上合作伙伴企业的利益，导致整条供应链的市场竞争力下降，最终损害国有钢铁企业的自身利益。因此，国有钢铁企业应建立一个以整个供应链为对象的绩效评估和考核机制，以期持续降低整个供应链的物流成本，提升供应链物流成本管理的优势。企业在对物流活动的绩效进行评价时，要查看物流活动是否还有提升的空间，以使整个供应链的整体利益最大化；供应链成本管理的组织机构要建立绩效评价指标，并制定考核标准来评价各节点企业的运营绩效以及节点企业本身的运营绩效。

4 结 论

综上所述，随着国有钢铁企业所处竞争环境的不断恶化，国有钢铁企业只有对物流管理给予更高的重视，加强物流供应链下的成本管理与控制，以及企业内部各个部门之间，与上下游企业之间的沟通与协调，建立以整个供应链为对象的物流成本管理模式，促进国有钢铁企业物流服务水平的不断提高和物流成本的持续节约，才能持续提高国有钢铁企业的综合竞争实力。

参考文献：

[1]何旭，徐大佑.逆向整合——基于内部供应链的企业物流成本控制思考[J].生产力研究，2008（6）.

[2]叶枫.物流新技术促进供应链资源总成本控制的研究[J].广东轻工职业技术学院学报，2010（3）.

[3]李东海，王巍.供应链管理模式下的第三方物流运输特点分析[J].黑龙江交通科技，2011（6）.

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【关键词】钢铁企业 财务成本 控制与管理

1.企业财务成本控制的概念

现代成本控制理论是由现代财务管理引申出来的，随着控制论、信息论、系统论的快速发展，财务成本控制理论把企业的财务成本控制看作一个系统工程，使企业从生产准备到产品销售的最终环节发生的所有成本都在监控之下。财务成本控制还力求在一定信息条件下，按照预定目标对企业所有行为进行成本管控，以便起到加快资金运转，减少不必要支出，保证企业正常运转，协调部门利益冲突等作用。

2.企业财务成本控制的原则

钢铁企业生产资料消耗巨大、生产成本较其它行业高、工作人员数量大、生产工艺流程复杂、设备、人员、技术、后勤保障等各部门的合作和利益分配问题，因此钢铁企业的财务成本控制更为复杂，需要遵循一定原则进行。

2.1局部相结合的控制原则

钢铁企业财务成本控制既需要监控企业内部生产的成本，又要兼顾原料、运输、储存、销售等各个环节的成本，只有对企业的生产经营过程有总体把握，才有利于解决生产经营过程中出现的各种成本问题。在注重整体的同时，还要抓好企业的关键环节的成本控制，这些直接关系企业生产经营的总体成本，也是最容易出现漏洞的地方，因此企业的财务成本管控机制要对其进行重点监控，从整体上把握，从关键环节入手，有效降低钢铁企业的不必要支出进而节约成本。

2.2控制与日常监控相结合

现代财务成本管理与控制是建立在现代系统论、信息论和过程论的基础上的，财务成本管理控制应充分发挥企业的信息、技术部门的优势，并建立以财务部门为主的管控机构，使企业信息、技术部门为企业成本控制贡献力量。管控机构以技术为指导，制定相关成本控制标准和计量办法，使成本控制更加科学化、合理化、制度化。钢铁企业经营管理有其特殊性，因技术波动与工艺细节问题出现成本不可避免，需要发挥企业全体员工的日常成本监管作用，使企业成本监管贯穿于企业日常生产中，鼓励全员参与企业技术改进和成本控制活动。

3.企业财务成本控制存在的问题

随着国内外钢铁市场竞争加剧，我国钢铁企业已经步入微利时代，主要表现为缺乏财务规划、成本负担严重、成本控制方式落后、成本目标考核制度粗放等。

3.1缺乏财务规划、成本负担严重

我国钢铁企业的发展环境正不断恶化，钢铁企业在财务成本控制规划方面突出表现为控制手段滞后、成本控制力能力不足、企业生产成本负债过高等。由于缺乏有效的财务规划策略，不少大型钢铁企业不得不依靠发债券添新债还旧债。

3.2绩效成本控制计划、成本控制方式落后

我国钢铁企业的财务成本控制计划主要依据上一年企业的生产成本来确定，不少钢铁企业在生产成本的管理控制方面很大程度通过人为调节，很难反映企业生产成本的实际情况，也没有有效措施来制约企业生产和经营管理成本的增加问题。我国钢铁市场的复杂变化形势，使我国钢铁企业的收入预期只能以粗放的方式进行估算，企业的预期收入对安排企业的生产和原料进货、储藏、生产等环节并没有多大的参考价值，财务成本控制缺乏计划性为成本管理带来难度，成本控制方法的落后使成本造成损失后才可能得到纠正，影响了钢铁企业的整体营利能力。

4.企业财务成本控制的有效途径

为保证钢铁企业在当前激烈的市场竞争中不被淘汰，就必须按照现代财务成本控制理论和原则对企业的财务成本控制进行有效规划，解决财务成本控制的突出问题。

4.1财务成本控制规划、全员履行成本控制义务

做好钢铁企业财务成本控制的首要工作就是依据钢铁企业的生产经营目标做好财务成本控制的规划，使成本控制规划能清晰地反映企业各项经营目标，使企业所有资源耗费以及资源的配置情况在成本控制规划中得到清晰体现。成立包括财务、技术、营销人员在内的财务成本管理控制主体，使企业的财务人员与各级管理人员共同负责生产经营活动中发生的各种成本控制与节约工作，达到不断降低管理费用和财务支出的目的。

4.2财务成本控制方法、完善财务成本控制体系

2012年我国取得营利增长的宝钢、北钢、首钢等企业一直在进行着财务成本控制体系的建设工作，这些企业一直利用先进的财务成本控制方法和体系建设来探寻降低企业生产经营成本的方法，我国鞍钢集团2000年时就已经开始引进并使用ERP系统对企业的财务成本核算进行管理，完成了企业财务成本控制向进货、销售端的延伸。宝钢为了提高企业生产成本的分析与预测能力，在2000年开发了财务成本数据库系统，实现了成本分析与预算、生产成本计划值、库存明细计算等三模块于一体的成本数据分析系统。

5.结论

钢铁企业财务成本控制是基于财务部门开展的，由钢铁企业各部门共同参与的一项旨在降低企业生产经营成本、提高钢铁企业生产经营效益的活动。现代钢铁企业财务成本控制必须依靠系统化、信息化、科学化的方法对钢铁企业生产过程的所有环节进行监控，以达到减少钢铁企业成本负担、提高资金使用效率，节约生产资源、有效控制企业生产经营活动的目的。

参考文献：

[1]包晓红.钢铁企业成本控制新途径探析[J].现代商贸工业，2011，16 P78.

[2]沈存刚.论如何做好钢铁企业生产成本管理及控制[J].行政事业资产与财务，2011，18 P31.

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1钢铁企业成本管理的主要环节

1.1原料成本钢铁产品的主要原料为铁矿石，我国铁矿石分布不均衡，品位较低，开采成本较高；我国铁矿石主要依赖进口，对进口铁矿石的依存度由2000年的34%上升至2007年53%。预计这一比例将一直保持在50%左右。钢铁产品成本对铁矿石价格的敏感度较强，目前国际市场铁矿石价格的上涨，给钢铁企业成本降低带来较大压力，使国内中小钢铁企业承担了更多的成本压力。由于受铁矿石价格上涨的影响，许多企业提前原料储备，这就造成我国钢铁企业的原料储备资金占用较高,资金沉淀较多。因工艺的改进和配矿结构的变化而淘汰和积压的原料却长期占据着库存,加大企业运行成本。

1.2物流成本钢铁企业的生产流程比较长，是区别其它行业一个明显特征，成品的生产过程经历了铁前的焦化、烧结、炼铁,和钢后的炼钢、轧钢、锻钢、热处理等工段，各生产工段之间的内部物资流动非常频繁。加强合理物流运输非常重要，如果缺乏合理的物流运输管理体制,车辆空载、重复搬运、流动路径不合理、运输效率低下,货物卸货、搬运、暂存、包装、资讯、准时配送等方面失控,物流运作能力低下，将会增加产品成本。

1.3炼钢成本不同行业的成本管理呈现不同的特点，而这些特点与该行业的制造流程或者生产工艺有着密切的联系。钢铁企业属于联合生产企业，主要由焦化厂、烧结厂、高炉冶炼厂、炼钢厂、轧钢厂等组成，其主要工序为高炉炼铁、炼钢和轧钢，最终产品为轧钢材。对于钢铁企业来说,整个生产过程可以大体上分为铁前和钢后两个阶段,铁前阶段除焦化存在多品种以外,一般都是单品种核算,从钢后的炼钢阶段开始,要求分钢种进行成本核算,有许多企业(如一些电炉炼钢)还要求分炉号、规格、技术标准等等,这不仅仅是一个成本分配的问题,还是一个管理控制的问题。钢铁企业是多段生产的大型生产和管理模式，工序多、形式不一；不同的生产状态将成本归集单位划分为不同的成本中心，而不同成本中心之前存在着复杂的物料流转和成本结转关系。所以,炼钢成本是整个钢铁企业成本控制的重点。

1.4能源成本钢铁企业是典型的高资源和高能源消耗企业，无间断供水供电是建设钢铁厂的必要条件，钢铁企业的成本管理与其它行业相比有自身的特点。从铁矿石、煤等原材料的开采、运输,到钢铁产品的制造、使用、最终废弃和回收过程,都决定了能源大量和集中的耗费,能源成本一般占其制造总成本的20%-30%左右。能源成本不仅关系到企业产品的竞争力,更关系到能源节约问题，往往能源问题容易被人们惑视，能源成本也是钢铁企业控制的重点之一。

2我国钢铁企业成本管理的现状分析

2.1成本管理理念落后我国企业由于建立现代企业制度的历史不长,从管理到实践方面,既存在着照搬国外管理理念,又受传统管理模式的制约。传统钢铁企业成本管理是以是否节约为依据,片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，而是过分强调成本的节约和产品生产过程的控制与管理，不能将成本管理与企业的战略发展关系联系起来，无法形成企业的长期竞争优势。因为从现代成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，可以发现，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。现代市场经济更注重资源配置的优化和资本产出的高效管理，不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上实现的效益。通过技术投入改善企业自身的经济技术水平来降低成本，从而产生更大的收益，这才是现代成本管理中所谓的相对降低成本。同时加强企业职工的成本管理意识，把降低成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各个部门，并从产品开发、生产、销售全生命周期中，进行物流成本管理，使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”。

2.2成本统计数据欠全面钢铁企业产品生产的过程复杂，生产流程长，但各工序时间较短，存在很多副产品，物流关系复杂，要做好成本管理，就要认真记录好每道工序的实际成本数据，现代成本管理需要及时和精细的成本数据。通常，我国大多数钢铁企业都采用分步法核算产品的成本，成本核算的对象是各生产工序的成本，但多数钢铁企业在生产过程中很少重视生产过程及各环节的实际成本，对生产的各个环节及产品的生产工序缺少准确记录，无法对当时的实际成本与标准成本的差异及原因进行合理分析，使得成本信息失真，不能满足成本管理的需要，这种不精确的成本核算方法，增加了企业的产品成本。另外，钢铁企业是高污染行业，目前，我国钢铁企业还没有将环境成本列入成本核算体系，不利于反映环境治理和保护的成本。

2.3成本核算方法陈旧我国许多钢铁企业规模越来越大，己经形成了以部门为单位进行核算和激励的机制，造成了企业内部各部门片面追求本部门利益，不同的生产状态将成本归集单位划分为不同的成本中心。从而弱化了企业的整体优势，导致钢铁企业成本管理方法、手段落后，成本管理缺乏系统性、连贯性，存在着部门主义障碍。加之成本管理范畴过窄受长期计划经济观念的影响，钢铁企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，没有从战略价值链的角度出发分析供应商、本企业、购买商和消费者之间的战略合作关系，这种成本管理观念不能适应市场经济环境的要求。同时，我国大多数中小型钢铁企业成本管理意识淡薄，成本管理仍停留在手工统计核算的阶段，成本管理的手段落后，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算;只进行生产成本核算，忽视供应成本核算等等，这很难适应社会主义市场条件下成本管理的要求。

3加强钢铁企业成本本管理的对策

3.1创新企业成本管理的理念钢铁企业要想在竞争中取胜，发挥企业的竞争优势，就必须创新企业成本管理理念，树立全面成本管理思想，结合钢铁企业的实际情况建立完善的成本管理体系。加强企业领导和职工的成本管理意识,把降低成本的工作扩展到企业的各个部门,并从产品开发、生产、销售全生命周期中,进行成本管理,使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”。目前，我国钢铁企业应从传统的成本管理系统上改进，不能单纯的停留在成本的节约和产品生产过程的控制与管理上，应该接受新的成本管理模式，将成本管理与企业的战略发展关系联系起来，为企业建立长期的竞争优势。钢铁企业作为长流程作业线，必须将成本管理思想渗入到每一生产工序、每一生产环节，并通过层层发动、全员学习等措施，让每一名员工对强化成本管理的必要性有一个清晰的认识，充分调动全体人员管理成本的自觉性。

3.2完善成本管理经济责任制增强成本观念，实行全员成本管理，是企业的一切成本管理活动应以现代成本效益理念的指导思想，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力；企业力求从根本上避免成本的发生为企业获得更好的经济效益。我们必须通过建立科学、合理的成本管理系统，完善成本管理组织的经济责任制；建立健全一个有经营、财会、供应、销售、生产、技术等部门负贵人参加的成本管理小组。另外，还要明确各项成本的经济责任，将责任落实到部门或个人。每年对部门或个人在成本管理中的工作成效进行考核，对在成本管理工作中取得成效的给予奖励。

3.3采用信息化成本管理手段信息化管理系统具有先进数据集成功能，能够实现标准成本和实际成本有机结合，达到信息流、资源流、物流三流的有机统一，为成本分析、核算、控制提供详细的数据支撑；能量化处理成本管理各流程,节约管理成本，还能促进不断优化生产环节的改进，减少不必要的层次，保证必要环节运作的畅通和有效，充分体现出科学高效的管理思想。信息化成本管理手段的优越性日益明显，企业可以利用信息化管理系统平台，通过实时的库存信息反馈，及时安排货物的采购和交货，以信息流指挥驱动物流，切实有效地提高物流流转效率。借助信息技术，可以缩短成本管理人员的日常成本核算工作，将更多的精力投入到管理活动中。先进的信息平台为实施先进的成本核算方法和将环境成本纳入成本核算体系，创造了有利的条件。

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[关键词]钢铁企业，财务管理，成本控制，原燃料，资源消耗型

中图分类号：F8 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）23-0319-01

一、引言

近年来，钢铁企业发展速度较快，不少企业取得了比较客观的成绩，获得了非常不错的经济效益。但是，最近几年，国际市场的大宗商品价格处于居高不下的状态，而钢铁产品的价格却持续走低，直接降低了钢铁行业的利润水平，这样就对整个钢铁行业带来了空前的压力和困难。钢铁工业是典型的资源消耗型产业，整个钢铁行业对原料、燃料以及能源的消耗非常严重，因此钢铁企业的财务成本控制一直背负着巨大的压力。在这种情况下，如果钢铁企业不能十分有效地控制自身的生产成本，优化产品的结构和层次，将会很快被市场所淘汰。因此，笔者认为，搞好生产经营成本管理，降低生产消耗费用，是提高钢铁企业盈利能力、增强钢铁企业核心竞争力的重要工作。

二、钢铁企业成本控制的基本特征

我们要研究钢铁企业的成本控制，首先要对钢铁企业成本控制的基本特征做一个比较详细的了解和总结。相比其他行业而言，钢铁企业的成本管理具有以下几点基本特征：

第一，原料、燃料的价格波动较大，对生产成本造成非常显著的影响。

钢铁企业属于资源消耗型行业，炼钢、炼铁等前期工序所需要的原料、燃料的市场价格波动非常大，而且价格变化比较灵活。例如，炼铁所需要的精矿粉、球团矿、铁矿石以及焦炭等原燃料，其质量参差不齐，价格比较昂贵，运费比较高，而且价格波动非常大，给炼铁工序的成本控制带来很大的困难。再如，炼钢所需要的铁合金料、萤石等，价格波动也比较大，电炉炼钢需要消耗大量的电力资源，因此受到煤炭资源价格和质量的影响。

第二，副产品回收与消化、能源单耗等因素影响着钢铁企业成本核算。

钢铁企业的各个生产环节一般会有副产品或者剩余物资的回收，例如：烧结的返矿，炼铁的煤气和水渣，炼钢的废钢渣，轧钢的冷料等。在这些回收物资中，有些是要进行循环耗用的资源，例如烧结返矿和炼钢的废钢渣等，在核算时要求按多种方法分离副产品成本，在成本核算上要求冲减上道工序（产出工序）成本，增加下道工序（耗用工序）成本，这一点需要引起财务成本控制的重视。

第三，冶金产品质量问题严重影响钢铁企业的成本核算以及盈利水平。

冶金企业的产出品是钢材，例如：圆钢，棒线材，扁钢材，板材等。这些产品流入市场，被应用于汽车制造、船舶生产、航天航空、建筑建材等各个行业领域，因此其质量必须得到保证。钢铁企业的产品一旦出现质量问题，将引起质量异议，给企业的成本控制带来困难和阻力，最终导致企业的盈利水平降低。

第四，设备因素是影响钢铁企业成本控制的一项长期存在的重要因素。

冶金企业的设备维护维修是一项长期的任务，它伴随着钢铁企业的自始至终，无论生产期间的设备维护、保养以及预防性维修，还是停产期间的定期检修和设备技改大中修等工程类项目，都说明设备管理是钢铁企业成本控制必须予以充分考虑的重要因素。

三、钢铁企业成本控制的主要内容

钢铁企业的成本控制要有充分的认识，我认为要做好钢铁企业的成本控制，需要从预算控制和价格控制两个方面进行分析。同时，预算控制和价格控制也是钢铁企业成本控制的两个基本内容。

第一，做好钢铁企业预算控制，促进钢铁企业成本控制的优化。

预算控制主要包括三个步骤：其一，把成本费用按其性质划分为固定费用和变动费用；其二，根据企业上年度指标完成情况，或者冶金行业的整体经济状况，制定出本年度的成本预算；其三，在成本预算的实际执行过程中，要严格按照单耗定额对变动费用进行考核控制，而对于固定费用，则要按照企业内部的分厂、车间或者工段等层次进行总量的控制。

第二，做好冶金行业价格控制，促进冶金行业成本控制的改善。

无论对哪一类企业或者行业，其产品的价格控制是责任会计制度的一个组成部分。由于钢铁行业以及企业内部的价值流动非常频繁，因此无论是行业内部、企业之间、还是企业内部，都需要制定合理的转移价格，避免产品价值流动给财务成本控制带来不必要的麻烦。对于企业经营而言，通过调整内部转移价格，根据不同的质量指标，进行相应的加减价，就可以控制各分厂或车间的内部利润，从而提高分厂或车间人员的成本意识，调动其工作积极性。

四、钢铁企业成本控制的基本对策分析

以上，通过对钢铁企业成本控制的基本内容、基本特征等问题进行分析和探讨，笔者对搞好钢铁企业成本控制的基本对策进行了总结，主要从以下三个方面进行阐述：

第一，钢铁企业要因地制宜，有效控制大宗原燃料的成本和质量。

钢铁企业在建设、搬迁、兼并和改组的过程中，要充分进行地质、环境、交通等因素的考察，为控制大宗原燃料的成本打好基础。原燃料成本在钢铁产品成本中占的比重非常之大，基本上占到七八成以上的比例，因此其成本和质量的控制乃是财务成本控制的重中之重，也是影响冶金企业生产经营成败的基础要素。钢铁企业要专门设立原燃料成本核算人员，有条件的情况下设置相应的分管小组，必须设置相应的质量监督管理部门，严抓原燃料的成本关、质量关。

第二，钢铁企业要优化冶炼生产工艺，降低冶炼环节的生产成本。

对于本企业来说，从原燃料供应到钢材成品的整个生产过程，基本上可以分为铁前和钢后两个阶段。对于铁前阶段，除了原料配比环节、烧结配比存在多品种以外，其他的一般都是单品种核算；而对于钢后阶段而言，从最初的炼钢工艺开始，就必须按照要求分钢种进行成本核算，有许多企业还要求分炉号、规格、技术标准等等。笔者认为，这种细化的工作，既是成本分配问题，也是管理控制问题，对于降低冶炼环节的生产成本具有较大的帮助和监督作用。

第三，钢铁企业必须充分重视物流带来的成本影响。

由于本企业的生产流程比较长，钢材产成品的生产过程依次经历了原料供应、烧结、炼铁、炼钢、轧钢、以及热处理等工序，各生产工段之间的内部物资流动非常频繁。例如，内燃机出牵引铁水罐车对铁水的倒运，钢水包的吊运和倒运，钢材的装运，等等。从财务的角度看，内部物资流动必然伴随着价值的流动，也就会带来一些看不见的价值流动和转移。因此，钢铁企业内部的价值流动是非常复杂的过程，财务要控制好物流成本，这也是做好钢铁企业成本管理的重点领域。

五、结束语

钢铁企业的成本控制，涉及到企业经营管理的方方面面，搞好冶金企业成本控制也并非一蹴而就的易事。对于本钢铁企业而言，只有重视基础管理工作，抓住企业管理及生产经营过程中的关键环节，以企业的利益为根本出发点，有效借助适用于中国钢铁企业实际和特色的理论和方法，才能为管理决策提供正确可靠的数据，使本钢铁企业的成本控制上一个新的台阶，使本企业在日益复杂和多变的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1] 刘子先，余瑜。钢铁企业全面成本管理模式研究[J]。钢铁。2004年07期

[2] 冯宇。探讨钢铁企业信息化与成本管理模式之转变[J]。冶金管理。2006年11期

[3] 卜彦峰。钢铁企业成本管理研究[J]。经济师。2009年09期

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班组成本控制方法陈旧国内钢铁企业中，成本控制多采用传统的分批法或分步法，其中班组成本控制的方法和技术比较陈旧，多数企业还停留在传达上级指标要求，上报成本控制数据的水平上。班组成本控制仅仅是会计核算的一项基础工作，并没有与预测、分析和评价等管理工作有效的结合在一起，使得班组成本控制的作用没有完全体现。上级部门对班组下达的指标都是硬性的指标，一线生产人员只是被动完成上级的指标，而并不关心上级指标与实际生产情况的符合程度。班组中的成本控制工作，只是简单的把成本数据统计出来，制成成本报表上报。在班组成本控制程序化后，班组生产人员对成本控制产生一定的“钝化反映”，即把班组成本控制当作一项例行的工作，简单而重复的完成，不思考和研究班组中成本控制的效果改进方法。

针对国有钢铁企业班组成本控制的建议

（一）加强对班组成本控制的认识班组成本控制是钢铁企业成本控制的基础内容和主要环节，没有班组成本控制，其他的成本控制工作都不能发挥充分的作用。钢铁企业的管理层应该把班组成本控制作为企业总体成本控制的核心内容，认真地进行计划、实施和监督。生产部门要大力宣传班组成本控制的重要性，提高一线的生产人员的认识，制定相关规则，使其掌握成本控制的主要内容和实施细则。组织先进生产小组座谈，总结经验，之后推广到整个企业。企业全员成本控制是现代企业把班组成本控制建设融入企业文化建设，使班组成本控制成为一线职工的自觉意识。

（二）制定全面系统的班组成本控制制度国内钢铁企业班组成本控制指标的建立，要依据“生产—管理—核算”三位一体的原则。生产小组中核算指标的制定，要充分听取一线员工的意见，不宜由总部直接制定硬性指标。班组成本控制指标体系要涵盖产品成本的主要方面，根据生产的特点，制定详细的辅助生产成本班组成本控制指标。物料等的消耗定额要灵活适用，有一定的弹性，其中产量因素和质量因素是最重要的考评指标。产量指标主要应以计件指标为主，辅助可考察工时指标，也可以把两种指标一起考虑，建立综合的指标评价系统。钢铁企业中质量指标一般比较复杂，主要包括产品的等级、合格品百分比、废品百分比以及返修率等。产量指标和质量指标制定中要结合生产工人技术级别因素和生产自动化程度因素。

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一、 钢铁企业多元化经营财务风险管理问题分析

钢铁企业在实现多元化经营的同时，出现了诸多财务管理问题，例如：内部经营整合问题、成本管理增加问题、现金流断裂问题、财务杠杆失衡问题、资源配置不合理问题、资金运营不合理等问题。这些问题的存在为钢铁企业的财务管理带来了风险。

（一）财务杠杆失衡引发的财务风险

钢铁企业之所以会实现多元化经营，主要目的是为了通过多元化经营实现分散投资，以此来化解当前钢铁行业中低迷的经营风险，降低交易成本的发生。由于钢铁行业本身属于资金密集型行业，而多元化的经营对资金的需求较大，很容易出现财务杠杆失衡的风险。对于财务杠杆这把双刃剑，如果钢铁企业能够很好地把握、控制生产经营风险，那么可以帮助企业不断扩大规模、获得经济利润，但是如果控制不好将会给企业带来巨大的损失，进一步加剧财务风险的发生。随着近年来我国钢铁企业的发展，期货交易风险也成为钢铁企业面临的又一风险。从本质上讲期货交易风险是由现货交易风险派生于演化而来的。在我国，由于期货市场的建立时间较短，人们对期货交易的风险也缺乏必要的认识，因此，使得期货交易面临着更加复杂的环境。这也就增加了我国钢铁企业期货交易的风险。

（二）现金流断裂引发的财务风险

钢铁企业多元化经营的模式虽然在一定程度上可以帮助企业走出困境、摆脱市场竞争激烈的局面，为企业开辟新的产业、扩展不同领域、降低整体经营风险、避免企业经营环境恶化带来的损失，但是，在多元化经营的过程中极有可能出现资金、人力资源、技术、管理等方面的分散经营而使企业深陷多元化经营的沼泽不能自拔。钢铁企业集团多元化经营需要大量的资金作支持，而下属的子公司也需要做好长期投资的准备、做好无法短期内收回投资的准备，在这一过程中，一旦子公司出现应收账款激增、产品滞销存货激增的问题必将导致整个企业资金流动受阻，从而引发资金链断裂的风险。

（三）内部经营整合所带来的财务风险

行业之间的差异必然会带来不同的营销模式与竞争策略，在技术开发、生产运作、业务流程等方面均会产生差异，同样也会导致企业管理机制的差异。企业多元化经营的模式必然会通过企业的财务流、物流、决策流、人事流等给钢铁企业的原有产业带来多方面的影响，并对企业的管理机制提出了调整的要求。最终在人力资源、管理等方面找到最佳的契合点，为钢铁企业的稳步发展创造条件。当钢铁企业进军其他行业，产生并购时，必然会在经营理念、经营方式等方面产生差异最终导致企业文化等方面发生猛烈碰撞，为企业的内部经营与管理带来风险。

（四）成本管理增加带来的财务风险

钢铁企业在实现多元化经营的过程中不仅要承担多元化经营带来的高额的交易费用，还必须承担组织运作带来的不同成本，成本压力的增加使得钢铁企业的管理难度与广度增加，也增加了企业决策失误的几率，从而增加了钢铁企业的组织成本，成本压力的增加为钢铁企业的财务管理带来了风险。钢铁行业本身是一个资金密集性的行业，故如果涉足多个领域，那企业的财务风险必然会增大。例如：有的钢铁企业有自己单独的销售公司、维修公司等，这在无形中增加了人力成本、管理成本、沟通成本。

（五）资源配置与资金运营不当带来的财务风险

钢铁企业多元化经营模式的实施需要钢铁企业必须将原有的有限资源进行重新分配，这样很容易造成子公司由于缺乏足够的资源而发展受到阻碍，在新开发的领域中失去先机与竞争优势，这将在一定程度上为企业的经营带来较高的财务风险。另外，钢铁企业多元化经营的目的是为了摆脱亏损的困境，缓解竞争压力。这就导致钢铁企业内部在经营理念、财务制度、管理模式上存在企业内部的相互影响，虽然企业在新的领域中取得了一定的利润，但是不可避免风险的传递，经常会由于一家子公司出现问题而导致整个钢铁企业集团出现财务风险。

二、有效加强我国钢铁企业多元化经营财务风险的管控对策

针对目前我国钢铁企业在多元化经营中存在的各项财务风险，必须结合我国的国情，加强对钢铁企业财务风险的管控。

（一）提高风险管理意识制定风险管理战略

财务风险控制战略是现代企业风险控制战略的核心内容，它是站在财务管理的角度密切围绕企业内部的经营目标提出的可行性方案，并经过市场评估、分析、处理面临的财务风险。钢铁企业应根据自身的实际情况，在发展多元化经营的同时提高财务管理风险意识，站在长远发展的高度，制定财务风险控制战略目标，并随着企业经营战略的变化及时做出调整。目前，我国钢铁企业的多元化经营还处于探索阶段在业务上还需要集团企业的主业资金、人力资源、管理等的大力支持，因此，即使不同业务之间存在不同的财务风险，而财务风险之间的密切联系是不容忽视的。因此，钢铁企业必须重视财务管理控制风险意识，将财务风险管理提升到战略发展的高度。

（二）加强业务资源整合降低整体财务风险

钢铁企业财务风险的发生是伴随着企业多元化经营而产生的协同效应，是不可避免的。因此，为了使钢铁企业能够进一步的健康、持续发展，并有效地实施多元化经营的战略思想与目标，钢铁企业必须充分利用企业内部资源，有效的对各业务进行整合，实现资源使用的最优化配置。财务管理模式主要有集权式、分权式、混合式三种，目前，全球大多数集团企业采取的都是集权式财务管理模式。我国钢铁企业也可以借鉴国内外成功经验采取集权式财务管理模式。

（三）加强对我国钢铁企业财务风险控制的监督