企业发展战略范文

导语：如何才能写好一篇企业发展战略，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

［关键词］企业 发展战略 企业文化

山东高速公路股份有限公司是由山东省高速公路有限公司与华建交通经济开发中心共同发起设立的股份有限公司，2002年在上海交易所上市，公司主营业务包括：对高等级公路、桥梁、隧道基础设施的投资、管理、养护、咨询服务及批准的收费；仓储；对港口、公路、水路运输投资；公路信息网络管理。公司1999年注册成立，注重改制后大型企业管理的研究，在企业管理方面进行积极探索。建立了产权清晰、权责分明的良性互动机制，成为山东省路桥行业的龙头企业。民主、科学、规范的公司管理制度激发了公司全体员工参与管理的热情，积极发挥主观能动性，重视企业发展战略的探讨。

一、 构建、培育和发展企业核心能力

企业核心能力是企业以其内部的、在其生产经营行为和过程中所形成后具有的特定能力为出发点，来制订和实施的企业竞争战略。它是企业资源的重要部分，覆盖了企业所有物质性和非物质性无形资源，是一个企业能否在较长时间内获得超额利益并保持领先竞争优势的关键。在生产经营实践中，它还表现为如何将核心能力在不断的创新中重新组合，构筑新的创造和发展基础，继续发挥并保持自身的竞争优势。核心能力是企业现有业务实力的综合体现，是企业根据经营环境变化进入新兴领域的发动，是企业在任何时间和市场推行产品标新立异的源泉。以投资、经营、管理高速公路及相关行业为主业的山东高速股份，尽管目前拥有地处经济发达地区、收益较好的济青高速公路、泰曲一级公路资产和济南一桥、济南二桥、滨州、平阴四座因地位优势收益较好黄河大桥资产，但仍就在加大夯实经营路桥主业的力度。目前公司投资40多个亿修建济青南线济南到到莱芜段高速公路，现已施工计划2007年底通车。公司投资济南到青岛黄金线路建设是公司夯实主业，前瞻性发展战略一个初步。仍需要通过收购、投资省内有良好发展前景、已建成、高收益的高速公路项目及相关产业，尽快形成以济南为中心，向四周发达地区辐射的路网布局和资产结构，这是公司持续发展的根本保证。

二、 强化名牌发展战略

名牌是商品质量、服务、外观设计等高档次的概念，它不拘泥于消费品，而延伸至各种资源、生产要素。谁拥有名牌，谁就拥有广阔的市场并在竞争中取得良好经济效益。名牌不是一劳永逸、静止凝固的，而是在不断发展、不断创新之中，是一个动态的概念。一旦停止了发展和创新，名牌就会失去市场份额和地位。名牌产品和名牌企业，其所以能在市场竞争中稳立脚跟，并不是在名牌面前固步自封，而是根据消费者的需求，在技术质量上不断改良、服务上精益求精，使产品获得新的活力、企业获得新的发展。2002年3月18日，山东高速股份开创了山东省公路企业发行股票上市的先河，山东高速股份严格按现代企业制度和《公司法》的要求，建立、健全法人治理机构和监督机构，构建了精简高效的公司领导组织结构，特别是大力加强规范化、科学化管理，全面贯彻推行ISO9001质量管理体系、综合效绩考核体系和职业健康安全管理体系，形成“向管理要效益，以制度求发展”的良好格局，在山东省交通系统中起到明显的示范效应，获得山东省管理创新十佳单位称号，是山东省交通、基建类企业的领头羊。随着山东高速股份的功能和发展方向的明确定位，未来公司更应在管理模式、管理机制等方面增创优势，用高质量、高效率的管理增强企业驾驭市场环境、整合资源的能力，强化名牌发展战略，提高山东高速股份在投资者和大众中的认知度，提高在山东交通建设中的贡献率。

三、确立企业文化战略

企业文化是一种力量，称之为企业文化力。重视企业文化，建设企业文化是顺应世界管理趋势的明智选择。在现代企业管理中，企业文化的内涵包括全体员工的共同价值观念和整体表现形式的总和，其中价值观念包括企业精神、企业经营哲学、价值观等。价值观的外在表现形式包括职工行为准则、企业规章制度以及企业的外显部分如企业形象和企业产品形象等。企业文化是企业在创业和发展过程中所形成的物质文明和精神文明的总和，是一个综合的系统工程。

良好的企业文化可以产生凝聚力、导向力、激励力、约束力和辐射力。可以把上下左右、广大员工紧紧地粘合、围绕在一起，形成为企业作贡献的巨大动力。企业文化所形成的氛围和价值导向是一种精神激励。它能够充分调动与激发员工的积极性、主动性和创造性，把固有的潜能、智慧诱发出来为企业服务。企业文化、企业精神常常能发挥一种“软”的约束作用，具有一种免疫功能。企业文化具备渗透性，不止在企业内部起作用，还会通过各种渠道对社会产生影响。

山东高速股份走过了不平凡的发展历程，树立“诚信为本，有诺必践”的公司文化，并不断改革和创新用人机制，立足长远坚持以环境吸引人，以事业发展凝聚人，以精神鼓舞人，以机制激活人，以良好的发展前景留住人的原则，培养和造就了一支具有竞争意识和创新精神的经营管理队伍和员工群体。虽然山东基建的企业文化建设取得了初步的成果，但是从长远来看应当在现有的基础上继续创建高素质、富有特色的企业文化体系，

四、 重视企业“决策力”的研究

根据有关资料显示，在本世纪初由美国《财富》杂志所列出的全球500强企业中至今仍列全球500强的只剩下了1／3，也就是说500家只剩下100多家了。很多公司都经历大起大落的过程，其中不乏由于投资或决策错误而被挤出时代的主流。改革开放以来，我国企业也有不少类似的教训，如巨人集团、飞龙集团、郑州亚细亚集团、山东秦池集团等。而震惊中外金融界的“广信事件”，也是因为一系列投资、贷款项目的决策失误而使企业出现支付危机而导致破产。

山东高速股份发展中高度重视“决策力”的作用。在企业发展和项目投资时，强化决策意识，不断提高准确、科学决策的能力。山东基建起点高、步伐快，已形成规范化、科学化的决策体制和决策程序，使股东大会、董事会、监事会、经营班子能够各司其职、各负其责，层层把关，杜绝了经营管理和投资决策失误。经营决策能够在认真分析内外环境、行业前景、自身优劣势的前提下，提出在形成核心竞争力的基础上，实施适度多元化战略，参与投资高、新技术产业，培养新的利润增长点。为了保证决策的科学、准确、高效，还必须进一步完善现有决策体系。

参考文献：

［1］刘彦平.品牌战略精髓［J］.国际公关，2007，（4）：46-47.

篇2

[关键词] 医药企业；发展战略；SWOT模型；对策

[中图分类号] F740 [文献标识码] B

从世界贸易增长来看，医药业已经成为世界性的朝阳产业之一，医药之间的跨国贸易不断增长。改革开放至今，我国的医药事业取得辉煌成就，医药企业蓬勃发展，为我国社会主义的经济建设做出突出贡献，据相关部门统计，1978-2012年间，我国的医药业年均增加值以17.1%的速度增长，是国民经济中增长最快的产业之一。但是，跟国外发达国家相比，我国的医药企业在发展中还存在很多问题，尤其是我国医药企业的发展战略还很不完善。因此，深入剖析我国医药企业存在的主要问题，利用SWOT模型分析我国医药企业发展的优势、劣势机遇和挑战，并提出完善我国医药企业发展战略的对策建议，无疑具有非常重要的理论意义和现实价值。

一、我国医药企业发展存在的主要问题

（一）医药企业规模普遍偏小，医药产品技术含量不高

近些年来，我国医药企业虽然有了较快的发展，但是总体规模却普遍偏小，如表1所示，我国医药企业前十名的发展规模与国外医药企业的发展规模相差还很大，我国医药企业前十名总的年营业收入仅为612.49亿元，仅为辉瑞医药公司的14.91%。我国医药企业要挺进世界财富500强还有相当大的差距。

另外，我国医药企业不仅规模过小，而且医药的产品技术含量也不高，我国对医药产品的科技含量投入较小，相应的医药产品的研究和开发力度不足。阻碍了我国医药企业的快速健康发展。

（二）医药企业融资渠道不完善，市场竞争力严重不足

目前，我国医药企业的融资渠道还很不完善，导致医药的资金缺乏有效来源。我国绝大部分的生物制药公司对医药投入的资金来源主要有两点：一是向商业银行贷款；二是筹备自由资金，这样的资金来源渠道对处于初创期的生物医药公司是个巨大的压力和挑战。另一方面，我国的医药企业在研究和开发过程中善于效仿，这样就缺乏原创性医药产品，导致市场的竞争力明显不足，利润的减少又会反过来影响对新药品的研究开发资金的投入，形成恶性循环。

（三）医药市场竞争混乱，严重损害患者的合法利益

我国的医药企业更多的是看重侵占患者的利润，在市场经济中不断挤压患者的合法利益，把大部分精力投放于市场的竞争中，而更少地顾忌对医药产品的更新，不断减少对医药产品的研究开发，企业生产效率低下，产品的科技含量低，医药企业只能靠提高医药价格来获取利益，使广大患者的利益受到严重侵害。

二、我国医药企业发展的SWOT模型分析

（一）我国医药企业发展的优势

我国医药企业发展的优势主要表现在以下几点：一是我国医药行业已经在医药产业价值链上进行了较为深入的探索，医药产业价值链的业务模式不断完善。我国尤其是在天然药物行业方面，通过后向整合，分别形成了天然药物的种植基地与加工处理中心，为我国医药产业价值链的有效形成迈出重要一步；二是我国医药企业的资金实力雄厚。雄厚的资金支持能够为医药产品的研究开发提供坚强的物质后盾；三是我国医药公司的品牌影响力十足。经过30多年的发展，我国医药企业在国外也形成了一定的品牌影响力，并且企业的信誉良好，为医药公司的发展提供了强大的软实力。四是我国医药企业具有服务、资源与整合优势。我国医药资源丰富，医药服务也比较完善，医药企业的发展可以把资源和服务有效整合，发挥其优势；五是我国的医药企业具有良好的政府资源优势。近年来，我国政府非常重视医药产品的生产和销售，也出台了很多相应的法律法规来规范医药企业的发展和医药产品的生产销售；六是我国还具有丰富的医药人才优势和培训机制。

（二）我国医药企业发展的劣势

我国医药企业发展的劣势主要表现在以下几点：一是我国医药企业转型速度过慢，转型涉及的面太窄。我国医药企业要不断地由单纯性贸易公司转型为依靠全产业链、多价值增值点的公司。在转型过程中速度过慢，转型涉及的面太窄。严重影响医药企业的发展；二是我国绝大部分医药企业仍然受到我国原有体制和机制的制约；三是我国医药企业对业务流程的控制力太弱。公司业务员弄断资源已经成为一种普遍的现象；四是我国医药公司某些业务板块的业务能力较差，形成瓶颈，阻碍医药公司业务的全面发展；五是我国医药公司生产和销售较为分散，地缘优势不明显。

（三）我国医药企业发展面临的机会

我国医药企业发展面临的机会主要表现在以下几点：一是我国医药企业面临世界贸易蓬勃发展机会，为我国医药企业发展提供巨大的市场；二是我国的宏观经济政策鼓励进口的措施及人民币升值的双重影响，有利于进口业务的增加；三是全球产业链和产业结构布局的改变有利于我国医药企业外贸业务的发展；三是我国政府对医药企业的改革带给医药企业发展的良好机遇。

（四）我国医药企业发展面临的挑战

我国医药企业发展面临的挑战主要表现在以下几点：一是我国政府对国内贸易相关政策的变化及人民币的升值不利于我国医药企业的对外出口贸易。这将导致我国出口产品的国际竞争力受到巨大挑战，尤其是医药。医疗等产品受到巨大冲击；二是我国政府的贸易政策逐步控制出口增长，减轻人民币升值的压力，稳定国际收支平衡；三是我国的资源、劳动密集型优势逐渐消失，这就使得医药企业要不断提高产品的附加值，将产业链由中低端逐步向中高端迁移。

三、完善医药企业发展战略的对策建议

（一）完善医药企业组织架构

一个企业在制定好发展战略后还要设计与之呼应的组织架构，也就是说组织架构是为企业发展战略服务的。设计组织架构的目的是要通过对组织资源的整合和优化来确立企业某一阶段最合理的管控模式，为企业实现战略目标提供保障。合理的组织结构能有效地积聚企业内部资源，协调好企业中每一个部门之间的关系以及部门内部的关系，使员工明确自己在工作中应享受的权力和应承担的责任，有效地保证企业日常管理工作的运转。

1.优化资金审批程序，提高工作效率

医药企业对外付款的金额普遍较高，但依照企业规定对外付款金额超过40万就需要经办人、经办人部门经理、会计、财务经理、财务副总、总经理签字。在这个过程中就需要很多道程序，如果有一两个人不在公司，那么就会耽误付款，影响工作效率。所以，企业应该在保证资金审批安全的情况下，减少审批环节，提高工作效率。

2.整合部门资源，适应市场需要

近年来，我国的医药企业实力越来越强，已经在世界市场上占有了一定的份额。为了更好地适应市场的需要，我国医药企业应该组建更加专业的市场营销部。整合一些发展相对成熟、工作性质相似的部门，使组织架构更加的合理、有序、高效。

（二）注重医药企业人力资源管理

全面的人力资源管理体系包括人力资源规划、招聘与配置、培训、绩效考核、薪酬管理及劳动关系六大方面。在人才既是资本的今天，如何招聘到适合的员工，如何开发并管理员工、如何处理好与员工之间的劳资关系就变得尤为重要。

1.设计符合企业战略发展的人力资源规划

人力资源规划与企业战略发展息息相关，二者要保持高度一致。例如，一个医药企业想要在未来的几年内进入国际市场，那么人力资源规划就要制定相应的措施，在招聘时要注重选择外语水平高、了解国外市场以及掌握本专业先进知识的人才。如果一个医药企业想要扩大经营规模，那么人力资源规划就要注重人才储备、提高薪酬福利待遇来吸引人才，提供相应专业知识及能力的培训并设计适合企业管理要求的绩效考核指标。

2.做好人才招聘与配置工作

人才招聘是指选拔适合公司经营管理需要的员工，而人才配置是指员工被录用后要对其进行合理的岗位安排及岗位调动的工作。在我国医药行业对于人才的竞争较为激烈，尤其药品研制方面的人才，所以人力资源部门应该做好人才贮备工作，在重要管理岗位或技术岗位人员离职时保证接替工作的顺利进行。医药企业想要在同行业中快速发展，还要主要人才配置工作，首先保证人事相宜这一原则，其次还要建立公平的人员升职制度，以保证员工的工作积极性。

3.建立合理的绩效考核制度

医药企业要根据企业自身的发展方向制定绩效考核指标，好的绩效考核指标能够激发员工的工作积极性，实现高效管理目标。在绩效考核指标确定后，企业要严格执行绩效考核制度，做到一视同仁、公平公正。

（三）创建积极的医药企业的文化

企业文化是指一个企业价值观、理念及经营传统。积极地企业文化可以提高员工的工作自觉性，帮助企业更好的发展。

1.诚信是金，勇于担当

对于医药企业来说，诚信是立足之本，企业要把药品质量当做是企业的生命，对消费者的身体健康负责。员工在工作中难免会出现失误，这个时候就需要相关责任人勇于承认自己的错误，积极改正，承担责任。

2.团结合作，友爱互助

企业文化应该倡导团结和友爱，在工作中上级应该关爱下级，同事之间要相互关爱，相互理解。企业应该注重企业文化的宣传与推广，用积极地企业文化使企业更好的发展。

[参 考 文 献]

[1]于江.中国医药企业发展战略研究[J].中国高新技术企业，2011（9）

[2]朱皆笑，施海燕，孙国君，单伟光.国内外医药企业技术创新发展及研究方法综述[J].现代物业（中旬刊），2010（8）

[3]黎歌，李野.浅谈加入世界贸易组织后我国医药企业发展战略[J].中国高新技术企业，2007（4）

[4]刘玉红，杨艳，王鹏.我国医药企业发展战略选择[J].中华中医药学刊，2007（3）

篇3

关键词：中小企业；中小企业发展战略；中小企业发展方向

世界经济发展实践表明：中小企业以其经营方式灵活、组织成本低廉、转移进退便捷等优势更能适应当今瞬息万变的市场和消费者追求个性化、潮流化的要求，呈现蓬勃发展的良好态势。在包括发达国家在内的世界各国的经济发展中，中小企业都有着举足轻重的地位，发挥着不可替代的作用⋯。特别是在我国这样一个人口众多、地域辽阔、各地经济发展水平差别很大的国家，中小企业的发展更具有重要的意义。目前我国中小企业约1ooo万户，劳动密集型出口产品和一些高新技术出口产品大多是中小企业生产的，中小企业产品出口额占全国出口总额的6o％；中小企业提供了大约75％的城镇就业机会，我国从农村转移出来的劳动力绝大部分被中小企业所吸纳中小企业每年为国家缴纳的工商税收占总额的50％左右。在2o世纪90年代以来的经济快速增长中，工业新增产值的76．7％是由中小企业创造的。但是应该看到，我国中小企业由于受到多种因素的影响，其发展面临着空前的困难，其思想观念、技术装备、经营管理组织结构等方面都存在着严重的问题。为了使我国中小企业能够适应经济发展和市场竞争的需要，充分发挥其在国民经济中的重要作用，有必要首先明确中小企业发展的战略目标和战略方向。

一、战略目标

中小企业发展的战略目标就是对中小企业的战略定位，这种定位既要成为我国中小企业的追求目标，起到引导我国中小企业发展的作用，又要使其在运行过程中通过努力实现并能推动中小企业的逐步发展，是运行过程中的动态目标。就其目标而言．既要与我国国情相符台，又要与中小企业发展的现状相统一；就其动态来看，还要与加入WTO后的世界经济形势相统一。通过研究我们认为中小企业的发展主要应实现以下三个方面的战略目标：运动状态支持目标、中小企业运行结果目标、社会效益目标。

(一)运动状态支持目标

这主要是从外部环境来讨论中小企业发展的战略目标。企业的发展是一个动态过程，必须在一个有利于其发展的大环境系统中才能成长壮大。特别是中小企业，由于它们是一个弱势群体，更需要系统环境目标的实现才能达到自身运行的结果目标和社会效益目标。因此，运行状态支持目标就自然构成战略目标中最重要的目标之一。而具体要达到以下几个目标。

1．政府扶持到位政府的政策扶持是一个关系到中小企业发展方向和系统目标能否实现的首要问题。由于中小企业资金缺乏、人才短缺、技术落后，很难与大企业相互抗衡，也由于自身条件的限制无法获得发展所必要的资金、人才和技术，这就要求政府对其进行必要的扶持，创造良好的外部环境。政府扶持政策到位目标体现在政府观念的到位、政府身份的到位、政府扶持政策的到位。(1)政府观念的到位是指政府应改变自己的观念，认识到大中小企业都是社会主义市场经济中平等的一员，都能为国家的经济发展和社会稳定做出各自的贡献．并且大中小企业是一个不可分割的整体，这种规模结构的形成过程是既定约束条件下资源的配置过程，它们相互依存、互相协作、互为补充、共同发展，都应给予同等的政治地位和经济地位，而不能只重视大企业，忽视甚至歧视中小企业。(2)政府身份的到位是指政府在促进中小企业发展的过程中以恰当的角色出现在中小企业面前，不能超越其职权干预中小企业的生产经营。政府的行为应该是：代表和维护中小企业的利益；负责对中小企业的宏观指导、发展规划和发展产业指导；负责贯彻落实及督促和检查中央有关中小企业发展的文件的执行；推动服务体系建设，为中小企业创造良好的生存空间和发展环境等。(3)政府扶持政策的到位是指政府制订的政策有利于中小企业的发展，政府运用政策的行为是间接管理而不是直接管理，是引导而不是行政干预。

2．社会服务到住由于中小企业的自我生存和发展的能力差，一般很难通过自身的努力来满足资金、技术和人才的需要以及实现信息、培训、市场、法律等方面的自我服务，故政府、社会中介机构都要采取措施，以便中小企业能为自身的生存和发展获得所必需的各种资源和信息。(1)以行政区划为载体形成为中小企业服务的行政机构1)参与、帮助为中小企业服务的政策性中介机构。政策性中介机构是指那些由政府出资设立的实施特定政策意图、不以盈利为目的的中介机构，可设立提供长期贷款的融资机构、出口担保机构和免费为创业者提供注册、信息服务的商会及社区机构。2)根据市场需要由政府协助成立以盈利为目的的为中小企业服务的金融、投资、咨询、信息、培训等机构。(2)以社区为依托，以民间投资为主体(政府适当资助)，建立中小企业综合服务组织，形成全国中小企业服务体系，为中小企业提供资金融通、技术创新、培训辅导、信息网络、市场拓展、合作服务。3．融资服务中介人到位中小企业发展中最大的难题是自有资金不足，而光靠自己的信誉和财产抵押难以筹集到企业发展所需要的资金，这就需要有为中小企业服务的中介人来协调银行和中小企业之间的关系，鼓励银行更好地为中小企业服务。中介人可以是中小企业工会组织的代表团和中小企业贷款担保公司。通过他们的努力工作，使中小企业与银行之间的关系更为紧密，帮助中小企业打通筹集资金的渠道，增加金融机构对中小企业的资金投入。

(二)运行结果目标

这是从中小企业内部机制来讨论其战略定位。运动状态支持目标只是为中小企业的发展建立了有利的外部经济条件和环境，要从根本上促进中小企业获得长远的发展，中小企业自身还必须建立起良好的内部机制，具体要实现以下目标。

1．增加数量中小企业的发展首先在数量上要得到较快的增加。为了充分发挥中小企业在我国工业化进程中的作用，在今后10年内应以每年15％～2o％的数量递增为益。

2提高素质中小企业从业人员素质偏低是一个普遍问题，既不利于原有企业的发展，也不利于新企业的创立。政府应果断采取措施，创造条件，帮助它们提高自身的素质，迅速改变现有这一状况

3．结构合理我国中小企业在运行体系中结构矛盾突出，行业结构、产品结构、区域结构都不合理，这是使我国中小企业面临困境的重要因素，必须迅速突破。我们必须分析结构不合理的原因，寻找矛盾的焦点，采取有力措施争取在2年时间内使三大结构矛盾得以解决，使我国中小企业的运行结构趋于合理。

4．理顺体制我国中小企业的体制矛盾主要是政企不分、政资不分。目前要解决的还是要使企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的市场主体。集体企业的体制矛盾是公司治理结构不合理。产权不明晰、激励机制和约束机制缺乏，使中小企业运行的效率低下，难以真正发展壮大，所以，政府应该采取不同的措施，帮助中小企业理顺体制，建立现代企业制度。

{三)运行的社会效益目标

这是从中小企业产生的社会效益对中小企业的战略定位。作为市场竞争主体的中小企业必然会以利润最大化为其目标，但企业的盈利目标与社会效益目标是密不可分的。每个企业都追求利润最大化并不能实现社会财富的最大化，社会财富的损失反过来又会阻碍中小企业的发展，因此我们应以中小企业在运行中所产生的整体社会效益作为中小企业是否得到发展的标准。我国中小企业运行的3个社会效益目标是：增多财富、增加就业、城市化程度提高。首先，中小企业的成长，有利于促进就业，增加职工收入，这样可以避免社会资本过于集中，促进社会财富在社会成员之间的均衡分配，达到共同致富的目标。其次，随着社会财富的增多，人们会投入更多的资金用于投资创办中小企业，使中小企业不断强大，扶而产生更大的社会效益。最后，中小企业的壮大，就业人口的增加和人们财富的增加为城市的发展奠定了基础，而城市化程度的提高又推动中小企业的发展，二者互为条件，互相促进。

二、战略方向

作为中小企业发展的战略体系，缺少对战略方向的阐述显然是不完整的。本文中小企业的战略方向是在充分考虑中国国情、中小企业的特点及加入WTO给我国带来的机遇和挑战的基础上，为实现上述战略目标而对中小企业的发展提出的几个具体发展方向。

(一)发展地域特色型中小企业在市场竞争El趋激烈的今天，只有具备特色的企业才会有生存和发展的空间因此，培育和发展地域特色型企业是我国中小企业的主要方向。各地应按照市场、资源、劳动力优势，大力发展具有优势和特色的产业群体型企业，通过地域特色形成的产业能带动该地域形成产业群，促进地方经济的发展。

(二)发展配套型中小企业配套型中小企业是指那些为国内支柱型大企业和国外大企业生产配套零部件的中小企业中小企业为大企业生产配套零部件，可以更好的促进专业分工和社会资源的优化配置，避免了“大而全”“小而全”和重复建设。

(三)发展科技型中小企业以各国的经验来看，科技型企业是中小企业发展较为成功的企业，它在推动一国或地区经济发展中起到越来越重要的作用。我国应充分利用高校的科技人才优势，大力促进产、学、研联合，开发一批适合中小企业发展的科技成果，促进一批院士专家型中小企业，充分利用国内外高新技术改造传统产业，提高技术装备水平，提高产品的科技含量，提高资源的利用率。

(四)发展就业型中小企业我国的工业不够发达，劳动力富余，就业困难失业人数的增加，会带来巨大的经济问题和社会问题，不利于我国工业化的推进因此，要根据我国各地的特色发展一些劳动密集型企业，吸收富余、下岗职工和农村的剩余劳动力。同时还应重点发展社区(村)企业，这些企业立足本地，服务本地，科技水平要求不高，但生产廉价的商品，这也是就业型企业拓展自己发展空间的领域。

(五)发展外向型中小企业中小企业是发展外向型经济的生力军，其发展可以产生几个方面的作用：①加快我国对外开放的步子，使外界更多地了解中国，参与我国的工业建设；②更多地利用外资和国外的先进技术、设备与管理经验；③带动我国出口企业的发展，为增加我国企业产品的出口创汇创造更好的条件；④使我国形成开放型经济体系+促进我国经济体制改革的深入和人们思想观念的更新所以我国应充分利用加WTO的带来的机遇加快外向型中小企业的发展。

(六)发展国有、集体中小型企业国有、集体中小型企业的发展不在于企业数量的增加，而在于质量的提高提高国有、集体中小企业质量的重点是加大企业的改革力度，促进企业经营机制的转换，成为市场的竞争主体为了促进我国中小企业的发展，一方面我国应制定一系列政策措施，放松对它们的限制，让其有自由发展的内在机制和动力；另一方面要创造条件为其尽快减负，真正成为市场竞争中平等的一员。

(七)发展社区服务型中小企业社区服务型中小企业是一类比较特殊的中小企业，具有一定的社会公益性．。推动社区服务型中小企业发展的首要条件是资金来源问题+这类企业的资金来源渠道有两个方面：一是来自政府的扶持性资金；二是来自社区内的共同集资。如果地方经济发展较快，社区服务型中小企业比较容易筹集到资金只要企业的项目有发展前景，比较容易得到政府资金的扶持和居民的支持，通过共同集资的形式筹集到所需资本。

参考文献：

[1]李大明．产业结构谓整与中小企业税收政策研究[J]．财贸经济2001．(10)：41

[2]项保华．企业战略管理[M]．杭州：浙江大学出版社．1997

篇4

[关键词] 物流 中小企业 战略联盟

一、.中小物流企业发展战略联盟的必要性

1.国内中小物流企业大多是原有运输，仓储企业转型而来的，缺乏现代物流管理手段，因此还没有形成真正的市场竞争优势。物流企业之间的竞争仍然停留在比较初级的阶段，各方不是在服务质量上进行竞争，而是在价格方面的相互竞争，这只会带来两败俱伤的后果。因此，建立物流企业战略联盟，通过协议方式形成有效的竞争模式，有利于缓解这些企业之间的恶性竞争。

2.一个物流企业要想具备很强的竞争力，不但要拥有较强的硬件设施，完善,功能强大的信息系统，而且要在服务内容和服务区域上尽量满足客户需求，才能提供客户满意的物流服务。但目前，除了一些资金实力雄厚的大型物流企业，拥有强大的信息系统和遍及全国甚至世界范围内的网络，以及提供多样化的增值服务和全程式服务外，许多中小物流企业，由于无法提供某项增值服务或网络没有延伸到，而最终无法提供包括物流方案设计的全程物流服务。因此，建立战略联盟有利于各方实现功能互补，形成比较完整的物流供应链，通过提供全程式物流服务，提高企业的物流服务水平。

3.中小企业物流联盟的建立，有助于减少交易过程中的相关交易费用。由于物流合作伙伴之间经常沟通与合作，可使得搜寻交易对象信息方面的费用大为降低，提供个性化的物流服务建立起来的相互信任与承诺，可减少各种履约的风险，即使在服务过程中产生冲突，也因为物流契约一般签约时间较长而可通过协商加以解决，从而避免了无休止的讨价还价或由于法律诉讼产生的费用，这在一定程度上也为中小物流企业节约了成本。

4.中小物流企业不但面临着本国实力雄厚的大型物流企业的竞争，而且面临着国外物流巨头的强大压力，通过战略联盟，有助于帮助中小物流企业实现规模经济，降低物流成本，从而增强竞争力。

二、中小物流企业发展战略联盟的优势

1.培养和增强企业的核心能力。联盟之前，各中小物流企业已从事自己的核心业务好多年，拥有丰富的经验和独特的核心竞争力。随着客户对物流服务深度广度的要求，贸然在新领域拓展存在一定的风险。通过联盟，可以把这些非本企业的核心业务交给熟悉的企业去做，各企业只需要把原有的核心业务做精做细。

2.给原有的客户提供纵横一体化的服务。联盟之前，各中小企业只能提供单一或范围有限的服务。其他的服务，客户必须自己寻找其他物流企业来完成，从而造成衔接不顺利而出现问题。联盟后的企业可以在更广的领域，更深的层次提供物流服务，解决客户后顾之忧，提高竞争力。

3.降低物流服务成本。通过对资源的有效整合，联盟企业之间信息快速传递，可以提高运输工具的装载率，减少不必要的空驶，提高仓库的使用率，提高周转速度。扩大物流规模带来的工作人员和运输工具的减少，必将有效的降低物流服务成本。

4.扩大物流服务的规模。中小企业联盟内部通过信息共享，加强合作，彼此可以为对方带来更多的客户，从而扩大规模。

5.建立统一品牌，增加知名度。通过结盟，使用统一的品牌，增加了客户对中小企业的信任度。同时，对各物流企业而言，不必在各地设立办事处，有效的降低了风险。

总之，对中小物流企业来说，战略联盟是在最短的时间内扩大经营规模，扩展服务范围，降低经营风险和成本的有效措施。

三、中小物流企业战略联盟的发展模式

1.纵向物流联盟。出于物流活动不同作业环节的企业之间通过相互协调形成的合作性，共同化的物流管理系统。主要指不同作业环节具有比较优势的物流企业的合作。例如：核心竞争力为陆运的企业，可以和海运，空运等方面有优势的企业结盟。这样，彼此之间可以实现运输方式的紧密合作，达到多式联运的无缝联结。同时，考虑到信息化，网络化的需求，可以和配送企业，软件企业结盟，给客户提供更深更广的一体化服务。

2.横向物流联盟。是指相同地区或不同地区的服务范围相同的物流企业之间达成的协调，统一运营的物流管理系统。例如：广州出现的“海元模式”。由行业内颇有实力的18家专线运输公司联盟，在原来“海元物流”的基础上增资扩股，共同组建了海元物流集团，并对集团的业务流程和内外资源进行了改造和整合。 他们把整合之后的优势集中在两个方面：规模化和信息网络化。海元首先把各自为政的运输专线整合成专线网络系统， 将从前的50多条专线整合成31条，保证每条专线只允许一家经营。海元集团的这18个成员在珠三角的货运市场积累了十余年的经验，他们当中大多在以前专线上都有良好口碑并小有名气，货源稳定，尽管线路整合线路做了重新调配，但实际上集团公司都是根据每家公司从前经营各条专线表现，把以前经营最好的线路再度分配给它们做，这样又发挥了他们各自的优势。各成员企业在独立经营集团分配给他们的新路线，自己找货源的同时，财务也进行独立核算。但如果其中一条专线需要其它专线配合时才能完成客户要求，便可以享受到另一条专线的经营者也就是自家联盟企业的优质服务，并且是市场价的九折优惠。在信息化方面，海元依靠联盟后资源，经济实力的增强，也逐步建立起一套功能完善的信息系统。重新组建的海元集团总部将会体现四大平台的功能，即品牌塑造平台、融资平台、营销平台以及管理平台，成员企业的客户、营业网点都要纳入集团的统筹方案中，接受统一调配。另外，集团通过日渐成熟的品牌优势逐步加强自己的营销功能，而目前集团总部的运营费用都是通过向各成员企业下达定单收取提成而来。

整合后的海元展现了惊人的合力，接单能力提高了近十倍，运营时效提高了，成本至少比以前低了两成，公司营业额每年都有10%的增长。海元可以称得上是中小物流企业联盟的成功典范，为其他企业提供了很好的借鉴。

3.混合型物流联盟。不同的物流企业同时在纵向横向进行合作。这种形式不太适合中小型企业，要求双方都具有完善的网络和一体化服务功能。

四、中小物流企业发展物流联盟的建议

1.加强向战略联盟伙伴学习的能力，增强自身的竞争优势。联盟的最终目的是通过联盟提高企业自身的竞争能力，而战略联盟为合作伙伴提供了了解对方的机会。通过中小物流企业的战略联盟，合作伙伴可以学到对方的物流管理方法，技能以及独特的优势。所以，联盟内企业应该把通过联盟向合作伙伴学习作为重要任务之一，不断强化企业自身的竞争优势，最终达到实现共同发展和共同强大的目的。

2.建立科学的协调管理体制。组建战略联盟必须有一套科学的管理规范，这样才能有利于组织内部的协调发展。例如：规定加盟企业可享受的权利和应尽的义务，建立奖励惩罚机制，利益分配机制，解决突发问题的协调机制，信息共享和保密机制等。

3.构建统一的电子信息平台。电子信息平台可为战略联盟中的各个企业之间信息共享提供支持。例如：一个联盟企业在开展业务时，可以通过信息平台查询其他公司的仓储，保管，运输等情况，可以进行货物的跟踪，对服务的需求与供给作出快速反应等。

中小物流企业应积极采用现代高新技术发展成果，发展专用车辆、先进的装卸、仓储技术，自动分拣，自动识别技术等。从物流流程控制、物流信息处理，到物流配送过程的决策管理等要始终跟上现代物流发展的步伐。

当然，由于资源能力的限制，有些企业没有实力去投资一些功能强大的信息系统，例如：全面质量管理（TQM）、电子数据交换（EDI）、管理信息系统（MIS）、和全球定位系统（GPS）、企业资源计划（ERP）,物流企业的决策与管理支持系统等。因此，他们应该根据资源的实际情况，把一些最基本的，投资较小的信息化建设搞好。等到其通过发展核心竞争力，积累到一定的资金后逐步完善自己的信息系统。

另外，这里还有两种适用于中小物流企业的信息化解决方案，但由于这些方案目前在我国的实施还缺乏条件，现在只是在一些发达地区有所起步，这里只做简要介绍，作为中小企业未来发展的可选择方案。

(1)成立信息中间商（Informediary）。信息中间商主是提高专门的信息基础设施。中小物流服务商要提供专业化的物流服务，并和客户之间实现供应链一体化，但是又没有办法自己来做这么大的信息平台，因此可以通过信息中间商来进行样的服务。通过建立一个公共信息平台

将采购商、供应商、物流服务商、承运人、海关、金融服务等机构都放到上面。通过这个平台，大家来交换数据，完成国际物流服务。这种服务商就是专门提供这样的信息平台，通过会员制来提供服务。

(2)ASP(Application Server Provider) 应用服务提供商。是指那些通过internet或VPN（虚拟专用网络），将运行在自己服务器上的应用系统出租给商业用户并收取租金的公司。最早提出是在技术高度发达的美国，虽然时间不长，但已成为主导电子商务未来的一种崭新的IT产品和业务模式。ASP以互联网为核心，为客户提供各种应用功能服务，如市场信息、销售管理、账务处理、电子付款、人事管理、工资管理、电子邮件等；提供各种信息技术服务，如企业配套系统的配置、应用系统的管理、应用软件的维护、专业技术的咨询等等。当企业需要这些服务时，只要有上网的终端设备和浏览器，就可以通过网络接入到ASP服务网站，通过身份确认后即可使用各种软件及享受各种服务。ASP服务费用的计费方式灵活多样，既可以按应用软件计费，也可以按使用的连接数和数据流量，或数据存储量计费，还可以按月租的方式计费。

参考文献:

[1]刘东玉:中小物流企业战略联盟问题研究[J].航海技术, 2005 (5): P78～P79

[2]王鹏姬 陈柳钦:中小企业在第三方物流业中生存的可能性和竞争战略[J].哈尔滨工业大学学报（社会科学版）,2003 (6): P19～P24

篇5

竞争发展战略是指面对市场激烈的竞争，企业所采取的直接抗衡竞争者挑战，并在竞争中获胜，求得长期持续发展的一种战略。常见的竞争发展战略有成本领先战略、差异化战略和集中战略3种。

1.1成本领先战略成本领先战略是以较低的生产经营成本或费用获胜;宗旨在于通过为企业建立低成本优势，从而谋求成本领先地位，应付企业面对的各种竞争力量。

1.2差异化战略差异化战略核心是以施工经营特色获胜。即企业通过特色化经营使企业的产品或服务成为行业内独一无二的，从而保证需求者乐意接受的特色产品或服务，为企业在行业内建立起一个特殊的市场地位，有效地保护企业不受或少受以上威胁的冲击，使企业生产经营处于主动地位。

1.3集中战略集中战略即企业通过集中其全部力量满足一个特定的需求群体的方式，为自己建立防御威胁的体系。对于相对实力较弱的企业更适合采用此战略。

2建筑业企业稳定型战略

企业稳定型战略又称防御型战略或维持型战略，其特点是企业满足于已有的经济成果，只追求与过去相同或相近的目标，今后每年取得的期望值只有稍微的增长或者基本相同，这种战略的风险较小。

3建筑业企业紧缩型战略

企业紧缩型战略也称为退却战略，其核心是想办法主动撤退，争取平隐渡过危机，伺机采取其他战略。企业紧缩型战略分为3种类型，即转变战略、撤退战略和清理战略。

3.1转变战略。是指企业虽然陷入危机境地，但还有挽救和值得挽救的经营事业所实施的一种战略。

3.2撤退战略。这种战略能保存企业实力，等到一有机会就可发动进攻。选择撤退战略的主要方法有:出卖部分资产，削减支出，削减广告和促销费用;加强库存控制，削减一部分管理人员，撤退出一些市场目标，将企业经营资源集中到企业的主导项目和核心市场上。撤退战略包括放弃战略和分离战略。当企业遇到很大困难，预计难以通过转变战略扭转局面或当采用转变战略失败后，企业就应采用放弃战略。

3.3清理战略。又称清算战略，即企业由于无力清偿债务，通过出售或转让企业的全部资产，以偿还债务或停止全部经营业务，而宣告业务生命结束的战略。清理战略分自动清理和强制清理战略两种，前者一般由股东决定，后者需要法庭决定。清理战略是所有战略选择中最为痛苦的决策，所以通常情况下是所有战略失败时采用的一种战略，在毫无希望再恢复正常经营时，早期清理比被迫破产好。

4建筑业企业核心竞争力

不同的企业拥有各自的竞争力，去占领不同的市场。构成建筑业企业核心竞争力的要素可归纳为3部分:市场营销能力、项目管理能力和服务创新能力。

4.1市场营销能力市场营销能力组成的具体要素是:深入理解和准确把握业主意图的能力，即理解标书的能力;企业的信誉和品牌;服务的能力。服务能力的重要一环是如何把无形的服务转换成有形的商品去和业主沟通，能够把为业主增加的价值信息传递给业主。业主在签订一项新的建设工程合同时,无法预先选择有形的建筑产品，也无法预先检测工程的质量。因此，企业的信誉和品牌往往成为至关重要的评判标准,业主通过比较企业以往的业绩和在行业中的信誉来做出决策。对提供工程咨询服务的企业来说，信誉意味着技术能力和依靠技术控制风险的能力。对施工企业来说，信誉就意味着对建筑师或设计意图的理解能力、工程质量保证能力和履约能力。对标书的深刻理解来自于比竞争对手更理解业主的追求，业主的理念，甚至主动发现业主，与业主结成伙伴，引导业主的需求，培育业主的个性化需要，提供竞争对手不可替代的服务，形成自己的优势。

4.2项目管理能力项目管理能力包含了组合社会资源能力、技术创新能力、风险控制能力等。创新能力就是组合各种社会资源的能力，通过对已有资源的集成来实现。技术创新并不是一般所指的技术进步，而是指通过对已有产品或者技术的组合来产生新的产品和新的功能，不必要求企业一定要有自己的专利产品、专有技术，更主要的是要求企业要有集成各种知识、信息、技术、产品、人才的能力。施工企业对不同的项目类型，对其技术创新能力的要求是不同的，不一定都表现为企业拥有自己的核心施工技术。如房屋建筑工程，施工技术创新的前提主要表现在方案设计的新颖性方面，如果对结构没有特殊要求，它所需要的施工技术基本没有特殊性，或者说施工技术基本上都是通用技术，创新更应注重对施工工艺的改进，以力求降低成本、提高建筑质量，从而提高竞争力。因此，从事房屋工程施工的企业掌握发展核心技术，可能更多地体现在一些大型的标志性公共建筑，建筑师的设计方案创新会对结构产生特殊要求，因而要求提供总承包或施工服务的企业具备相应的技术创新能力。对于新的结构，总是先有设计，才有施工技术和设备的改进，因此，只有把设计与施工方法相结合，才有施工的核心技术。结构体系的设计创新是施工技术创新的动力。对许多为建筑工程配套的专业公司，如玻璃幕墙、智能化等，首先从产品体系的研发需要体现出自己的核心技术，再到工程设计、生产工艺的改进直至施工安装工艺，都需要较强的技术创新能力。对工程咨询企业来说，技术创新能力则是主要的核心竞争力，甚至包括制定标准规范的能力。如中国建筑研究院的结构所开发的PKPM结构设计软件巳成为同类市场的主打产品，这与其是我国结构设计规范的主要编制单位有着不可忽视的关系。拥有了技术制高点，企业才能有占领市场的主动权、控制权。新晨

篇6

关键词：建筑业  企业发展

        1 建筑业企业竞争发展战略

        竞争发展战略是指面对市场激烈的竞争，企业所采取的直接抗衡竞争者挑战，并在竞争中获胜，求得长期持续发展的一种战略。常见的竞争发展战略有成本领先战略、差异化战略和集中战略3种。

        1.1 成本领先战略 成本领先战略是以较低的生产经营成本或费用获胜;宗旨在于通过为企业建立低成本优势，从而谋求成本领先地位，应付企业面对的各种竞争力量。

        1.2 差异化战略 差异化战略核心是以施工经营特色获胜。即企业通过特色化经营使企业的产品或服务成为行业内独一无二的，从而保证需求者乐意接受的特色产品或服务，为企业在行业内建立起一个特殊的市场地位，有效地保护企业不受或少受以上威胁的冲击，使企业生产经营处于主动地位。

        1.3 集中战略 集中战略即企业通过集中其全部力量满足一个特定的需求群体的方式，为自己建立防御威胁的体系。对于相对实力较弱的企业更适合采用此战略。

        2 建筑业企业稳定型战略

        企业稳定型战略又称防御型战略或维持型战略，其特点是企业满足于已有的经济成果，只追求与过去相同或相近的目标，今后每年取得的期望值只有稍微的增长或者基本相同，这种战略的风险较小。

        3 建筑业企业紧缩型战略

        企业紧缩型战略也称为退却战略，其核心是想办法主动撤退，争取平隐渡过危机，伺机采取其他战略。企业紧缩型战略分为3种类型，即转变战略、撤退战略和清理战略。

        3.1 转变战略。是指企业虽然陷入危机境地，但还有挽救和值得挽救的经营事业所实施的一种战略。

        3.2 撤退战略。这种战略能保存企业实力，等到一有机会就可发动进攻。选择撤退战略的主要方法有:出卖部分资产，削减支出，削减广告和促销费用;加强库存控制，削减一部分管理人员，撤退出一些市场目标，将企业经营资源集中到企业的主导项目和核心市场上。撤退战略包括放弃战略和分离战略。当企业遇到很大困难，预计难以通过转变战略扭转局面或当采用转变战略失败后，企业就应采用放弃战略。

        3.3 清理战略。又称清算战略，即企业由于无力清偿债务，通过出售或转让企业的全部资产，以偿还债务或停止全部经营业务，而宣告业务生命结束的战略。清理战略分自动清理和强制清理战略两种，前者一般由股东决定，后者需要法庭决定。清理战略是所有战略选择中最为痛苦的决策，所以通常情况下是所有战略失败时采用的一种战略，在毫无希望再恢复正常经营时，早期清理比被迫破产好。

        4 建筑业企业核心竞争力

        不同的企业拥有各自的竞争力，去占领不同的市场。构成建筑业企业核心竞争力的要素可归纳为3部分:市场营销能力、项目管理能力和服务创新能力。

篇7

关键词：中小型保险；问题；发展战略；企业发展

中图分类号：F276 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）024-000-01

中小型保险企业在保险市场中占有重要地位，为使我国保险行业取得更多的发展，需要对中小型保险企业的经营管理、经营险种等方面进行优化和转变，实现中小型保险企业的健康长久发展。鉴于河北中小型保险企业的大力发展，企业间的相互竞争激烈，为使自身企业能在众多保险企业中的“独树一帜”，就要尽量找到并实施适合企业发展的战略计划，加快中小型保险企业在保险市场中的前进步伐。

一、中小型保险企业发展弊端

（一）经营管理模式落后

近几年来，我国中小型保险企业如雨后春笋般茁壮成长，大多数中小型保险企业是股份制的。但受到公司投资人多数为国有公司的影响，这些中小型保险公司真正意义上还是属于国有股份制。这种国有股份制公司的经营管理模式效率低、机构设置复杂臃肿，用国有股份制公司的管理方式进行中小型保险公司的经营管理，致使中小型保险企业的经营管理不到位，企业不能快速健康的发展。

（二）国际化程度低

我国中小型保险企业由于规模小、业务范围小、缺少知名度，只是限于本地区的保险业务发展，故而与国际保险市场脱节，不能多渠道地进行保险业务的发展，自身竞争力相对削弱，致使保险企业停滞不前。

（三）人力物力的浪费

由于我国保险行业的中介服务机构不健全，中小型保险企业对于险种业务在理想上实行的是多而全险种销售。加上营销、承保、理赔以及防灾防损都要自己承担，致使中小型保险企业的有限人力、物力没有发挥自身作用，促进保险企业的发展。

二、河北中小型保险企业发展战略

（一）加速转变经营管理模式

在河北中小型保险企业激烈竞争中，要使自身企业占有一席之地，必须加快转变落后的经营管理模式。

一方面，正确处理好保险企业发展速度与企业效益之间的关系。比如在对险种业务销售上，需要保质量、搞好防灾防损，把开展业务的成本降到最低，增强企业效益。

另一方面，企业需要根绝自身企业发展的实际建立创新型的企业经营管理模式。对于产品而言，摒弃单一的产品销售模式，进行多元化的产品销售，先进的承保技术，高水平的服务，可以增强企业在保险市场的竞争力，更快速地开展保险业务。

（二）推进中小型保险企业的国际化进程

为使河北中小型保险企业在全国、以致在国际化保险市场上都具有较强竞争力，在全面开放的保险市场上展现自己的实力，就要求中小型保险公司加快推进中小型保险企业的国际化进程。向国际保险市场靠近，与国际保险市场的经营理念、经营制度等相结合，完善自身企业的不足。

比如，河北中小型保险企业可以与外资保险企业合作，由于外资保险企业在国际保险市场上的地位已经稳固，我国中小型保险企业可以通过学习外资保险企业的先进经营管理模式、营销手段和服务宗旨等方面提高自身的软、硬实力，加快自身国际化的进程。

在推进中小型保险企业的国际化进程中，国家也可以根据其发展的状况采取相应措施，鼓励推进我国中小型保险企业走向国际，与国际保险市场接轨，学习国外著名保险企业的经营模式、管理理念，增强我国中小型保险企业的国际竞争力。

（三）在保险业建立联合组织

由于中小型保险企业的多而杂，企业间缺乏沟通交流，所以建立一个保险业界的联合组织迫在眉睫，通过联合组织业务活动、学习活动的开展，学习借鉴对方的优点，促进中小型保险企业的全面发展。在组织内部，还需要建立一个企业信息资料库，信息资料的建立是为了收集保险企业的业务信息，掌握企业的发展状况，为企业的发展提供建议。

（四）加强中小型保险企业的专业化

对于河北中小型保险企业而言，专业化保险企业包括企业保险经营内容专业化和保险经营环节的专业化。

1.保险经营内容的专业化

大多数河北中小型保险企业的经营险种分类都不够明确，加强对险种的分类，推进保险业务的开展，提高经营内容的专业化。比如，在车险方面，保险企业可以对车险进行详细的分类，交强险、第三者责任险、车辆损失险、盗抢险等进行细分，提高业务的专业化，根据顾客的需求，更好的进行保险的销售。

2.保险经营环节的专业化

在保险经营环节方面，实行差别化、专业化的经营方式。由于大多数的中小型保险企业经营业务大同小异，专业化的经营环节屈指可数。在这种情况下，中小型保险企业推行保险经营环节的专业化可以提高中小型保险企业在保险市场中的竞争软实力。

（五）国家政策的支持鼓励

为促进河北中小型保险企业的发展，河北省可以根据中小型保险企业的发展实际，适当放宽个人禁入政策，支持保险公司内部人员对公司的持股。鼓励发展前景良好的中小型股份制保险公司上市，对其资金筹集渠道进行拓宽，资本得到优化。根据各保险企业的发展实际，对中小型保险企业进行重组和兼并，优化企业结构。此外，也有效配置了资金资源，使有限的财力物力得到最大发挥。

三、结束语

为使中小型保险企业的在保险市场中健康发展，需要我国的中小型企业改变自身的经营管理模式、加快国际化进程、加强保险业务的专业化水平。在发展过程中加强学习，提高中小型保险企业在保险市场的竞争力，以经营内容和经营方式的专业化吸引顾客，促进中小型保险企业的全面发展。

参考文献：

[1]万宁，廖丽达.中小型寿险公司“弯道”超越策略分析[J].中国商贸，2014，05：32-33.

[2]袁峤，岳宁致.论我国中小型财产保险公司的竞争策略――基于波特竞争理论的视角[J].中国市场，2014，29：15-17.

篇8

关键词：煤炭企业；发展战略；清洁化；信息化；精细化

一、煤炭企业清洁化发展战略

近年来，环境污染问题引发政府部门、社会大众的广泛关注，而煤炭企业发展方向也成为社会各界广泛关注与讨论的焦点。在此背景下，煤炭企业有必要树立绿色化发展理念，通过制定清洁化发展战略，推动煤炭企业实现经济效益与环境效益的协同提升。从清洁化发展战略的内涵来看，首先，煤炭企业需要重视转变粗放型的煤炭开采模式，引入“绿色开采”理念与技术；其次，煤炭企业需要强化自身效率意识，在降低能源消耗的基础上提升经济效益；最后，煤炭企业需要重视树立低碳生产理念，通过降低生产过程中的污染，构建起“环境友好型”煤炭企业。从清洁化发展战略的制定来看，首先，煤炭企业需要重视打造现代化矿井。在此方面，煤炭企业需要围绕绿色开采、清洁开采工作要求，有针对性地引进先进生产技术与先进生产工艺，如在井下开采过程中，煤炭企业可以引入喷雾泵、乳化液泵站等生产设备，在提升生产效率的基础上提高矿井清洁化生产水平。与此同时，煤炭企业需要围绕工作面防尘管控目标制定严格的工作标准与考评机制，从而确保煤矿企业工作人员能够在对工作标准与考评机制做出深入理解的基础上，对自身生产行为进行严格约束，确保各类清洁性生产制度得到有效的贯彻与落实；其次，煤炭企业需要重视打造循环经济发展模式。在煤炭企业发展中，传统的经济发展模式以单项直线式为主，即资源-产品-废弃物，这种经济发展模式不仅不利于企业资源利用率的提升，而且也会衍生出各类生产污染问题。为此，在清洁化发展战略的制定中，煤炭企业有必要摒弃传统的经济发展模式，并将反馈式循环经济发展模式引入煤炭企业发展过程当中，即煤炭企业需要构建起资源-产品-废弃物-再生能源的经济发展模式，将煤炭生产中所产生的剩余物进行最大化的运用；最后，煤炭企业需要重视使用煤制油、煤炭液化等技术，推动煤炭附加值的提升，如煤炭企业可以利用没有充足市场需求的粉焦和热解技术，在国家标准指导下生产新能源型煤，从而在进一步提升煤炭利用价值的基础上丰富煤炭企业产品，为煤炭企业资源利用效率和生产效益的提升奠定良好基础。当然，在煤炭企业制定与实施清洁化发展战略的过程中，无论是新型矿井的打造还是经济发展模式的转型，都需要充足的资金作为支撑，为此，煤炭企业不仅需要重视加大清洁化生产技术投入、人才投入，重视围绕清洁化生产开展科研工作，而且也需要重视争取财政补贴或者税费减免优惠，从而确保煤炭企业清洁化战略得以有序、有效的施行。

二、煤炭企业信息化发展战略

在互联网背景下，“互联网+传统产业”为煤炭企业发展带来了良好机遇，为此，煤炭企业有必要强化自身的互联网思维，重视将互联网技术运用在生产、管理等环节当中，从而为企业管理水平、生产效率以及生产效益的提升提供技术支撑。从信息化发展战略的内涵来看，首先，煤炭企业需要重视打造“互联网+煤炭企业”这一生产管理模式，通过积极开展企业转型，为产业增量与产品附加值的提升奠定良好基础；其次，煤炭企业需要重视运用互联网技术构建起“云布局”，通过运用大数据、云计算、新媒体等技术，推动企业管理与生产呈现出信息化、智能化的特征。从信息化发展战略的制定来看，首先，煤炭企业需要推动“互联网+”与各个生产环节、管理环节实现紧密融合，在此过程中，煤炭企业需要特别关注“互联网+销售”模式，在运用互联网技术的基础上拓展销售渠道、强化与客户之间的沟通，并提升支付效率与物流效率。与此同时，煤炭企业有必要依托“互联网+”构建智能管理系统，如生产指挥系统、客户管理系统等。另外，煤炭企业需要重视使用互联网技术对自身产业链进行优化，从而构建起高效的能源供应体系，进而为煤炭企业发展提供良好保障；其次，煤炭企业需要重视运用大数据等技术开展生产与管理。如，煤炭企业可以通过对日常生产与管理中的数据进行收集与分析，为生产流程的优化以及管理工作的强化提供依据。与此同时，煤炭企业可以将大数据等技术应用到清洁化生产管理、产品销售等多个方面，从而充分展现出大数据等技术在推动煤炭企业转型升级中的重要价值。在煤炭企业践行信息化发展战略的过程中，既需要重视通过依托“互联网+”实现产业转型升级、适应现代社会发展，而且也应当认识到信息化发展战略的实施，需要建立在煤炭企业具备较强的互联网思维基础上，与此同时，煤炭企业需要以提升自身生产效率、管理水平、优化客户体验为出发点开展信息化建设工作，避免在信息化发展战略的践行中体现出盲目性的缺陷。

三、煤炭企业精细化发展战略

在煤炭企业发展过程中，煤炭企业需要强化自身内控意识，通过构建起完善、科学的内控管理机制，推动煤炭企业生产效率以及生产效益的提升。在此过程中，煤炭企业需要将精细化管理作为开展内控管理工作的指导思想，通过制定标准化的工作流程、精益化的现场管理制度，为企业管理工作成效的提升奠定良好基础。从精细化发展战略的内涵来看，煤炭企业要对精细化的发展战略进行践行，就必须做好两个方面的工作：首先，煤炭企业需要重视树立精益求精的管理理念与生产理念，在生产中降低不可再生能源的耗费量，控制成本、时间的投入量，从而使用更好的效率得到更高的效益；其次，煤炭企业需要重视在管理工作与生产工作中开展创新，从而有效深化管理工作、生产工作改革进程，进而弥补管理工作与生产工作中存在的缺陷，为企业核心竞争力提升奠定良好基础。从精细化发展战略的制定方面来看，首先，煤炭企业需要对自身资金、人力资源进行精细化的管理。从资金管理工作来看，在煤炭企业发展过程中，资产负债率较高以及库存较高等现象，都是限制煤炭企业提升自身盈利能力的重要因素。为此，煤炭企业有必要针对资金管理工作做好短期规划与长期规划，并构建起科学的财务核算体系。与此同时，煤炭企业不仅需要做好节流工作，而且需要做好开源工作，这要求煤炭企业能够对自身融资渠道进行拓展，努力降低融资成本，从而为企业资金周转工作提供良好的保障。从人力资源管理工作来看，煤炭企业不仅需要重视引入技术人才，而且需要重视引入管理人才。与此同时，煤炭企业需要以不断提升人才专业素养为出发点，构建起完善的考核评价体系、激励机制以及良好的学习氛围，从而促使企业人才能够产生较高的自主提升热情，进而适应煤炭企业精细化发展需求；其次，煤炭企业需要重视对自身购销渠道进行优化。煤炭企业需要以市场需求与市场发展趋势为导向，以大服务、大物流等理念为指导，开展网络采购、招标采购，并重视降低库存、优化供应链，从而提升周转效率。与此同时，煤炭企业需要重视在提升产品质量的基础上关注客户所具有的差异化需求，并有针对性地构建产品销售方案，从而有效提升市场营销成效；最后，煤炭企业需要重视加大科研投入、严格控制产品质量、提升生产安全性。在煤炭企业发展过程中，创新是提升煤炭企业核心竞争力的重要动力，而开展科研活动则是实现创新的重要保障，为此，煤炭企业需要重视加大科研投入，并积极开展科研成果转化工作。

四、结语

篇9

[关键词]市场竞争企业发展战略

任何企业都希望自身能够不断发展壮大。而复杂多变的市场环境使企业的发展不断面临风险和障碍。企业是为满足市场需要而存在，也只有满足了市场需要，即其市场发展了，企业才可能真正发展壮大。因此，企业发展战略的基本内容是在市场竞争中的发展战略，它是以扩大市场范围，增加市场销量，提高市场覆盖率和占有率，加强企业市场地位为重点的长期目标的战略，包括市场发展方向、发展范围及发展方式等战略。

一、市场发展方向战略

发展方向包括正向发展即“正增长”、反向发展即“负增长”、不发展即“零增长”。企业可以根据具体情况加以选择，可在不同时期交替使用，也可在同一时期混合使用，即在不同领域、不同战略经营单位使用不同的战略。当然，正向发展是主流、根本的选择。

市场扩张、正增长，即企业增长战略，是扩大企业生产经营规模，从而扩大市场的战略，适合在市场有需要、竞争有必要、企业有可能的情况下采用。它可分为开拓型和赶超型两种形式：前者指先进企业以自身为对手，不断挑战自我、创新进取、开拓市场；后者指相对落后的企业通过提升竞争力，逐步缩小差距，从追随到争取赶超先进企业，提高在市场上的位次。

市场稳定、零增长，即企业稳定战略，是保持企业生产经营规模基本不变，从而巩固市场的战略。在市场环境和企业经营状况均良好，但发展规模受到限制的情况下可以采用。它有积极主动的一面，也有消极被动的一面。由于企业在激烈的市场竞争中，犹如逆水行舟，不进则退，很难长期维持原状，所以此战略只是短期相对的稳定战略。

市场收缩、负增长，即企业紧缩战略，是缩小企业生产经营规模，从而缩小市场的战略，在出现严重不利的内外情况而无法扭转、改变时不得已而采用。可通过资产重组，抽资转向，出售、出租部分资产，业务拆分，企业分立等途径、形式，治理、整顿、改造，把有限的力量集中起来，克服困难、摆脱危机，力保生存，为以后复苏、振兴准备条件。

二、市场发展范围战略

市场发展范围战略是企业选择在老市场范围发展，还是在新市场范围发展的战略。

老市场就是现有市场、已实现的市场、已被满足的市场，包括本企业占有的市场和其他企业占有的市场。新市场包括任何企业都未开发过的全新市场（未被发现或虽已被发现，但尚不具备开发条件的市场），以及已开发但未实现、未被满足、未被某一企业占有的市场。这里的市场既包括商品种类、顾客类别，也包括销售地域、场所。

企业扩大市场范围，可在老市场中发展，即争夺其他企业占有的市场，也可在新市场中发展，即去占领未实现的市场或开发新市场。一般而言，后者较好些，尤其在老市场的发展潜力有限或者在老市场缺乏竞争优势的情况下更是如此。

随着我国国内市场竞争日趋激烈，许多产品生产过剩、内需严重不足，企业走出国门，进入国际市场，向国际市场寻求新的发展范围，是企业应该考虑的选择。

三、市场发展方式战略

市场发展方式战略是企业选择什么方式使市场扩展、企业成长的战略，可以分为：

1.专业化战略

专业化战略是集中生产单一产品或服务的增长战略，即企业选择一个或几个小市场目标，实行专业化市场和销售，集中力量，力争在这些市场上占有较大份额。采用这种战略时，企业的扩张速度随行业发展的阶段不同而有所不同，如产品正处于成长期，速度可能很快；如已进入成熟期，速度就可能放慢；扩张速度还会因企业采用市场营销策略不同而有所不同，如策略正确而有效，速度可望加快。

(1)市场渗透

这是向市场深度发展的方式，在现有产品的市场尚有潜力可挖的情况下，一是设法使老客户增加购买本企业现有产品的数量、次数，甚至专门购买本企业产品而不购买竞争者的产品；二是设法把竞争者的顾客吸引过来本企业的现有产品；三是设法刺激潜在顾客购买本企业的现有产品。这样促进现有产品销量的增长，风险小，易监控，但需花费大量促销费用，且发展有限，是一种较保守的发展方式。

(2)市场开发

这是向市场广度发展的方式，一是努力将现有产品推广到新地区，如从大城市到中小城镇，从沿海到内陆，从本国到外国；二是努力将现有产品介绍给新顾客，推广到新的目标市场。这样发展风险不太大，但要做大量的市场调研工作，分销、促销费用大。

(3)产品开发

只是在市场已经饱和、产品已成熟、老化的情况下，进行产品改革、创新，改进老产品、开发新产品，使产品差别化。一是增加品种、规格、型号、款式；二是增加、改变功能、用途；三是提高质量，改进包装，利用产品的新面貌来吸引顾客。这样可以延长产品生命周期和延续产品，但风险较大，失败率较高，且新产品会夺去现有产品的市场，还需花费较多的研发费用。

专业化战略的优势是：可以使企业更清楚“我们是谁，我们做什么”，深入了解产品市场的需求；节省开支，增加利润；集中各种优势资源，创造竞争优势。专业化战略越成功，越能有效利用其积累的经验、特别的竞争力和品牌的声誉，形成持久的竞争优势，占据行业领先者的地位。

专业化战略的主要风险是：容易限制获取整体市场份额，企业对环境的适应能力差。如果企业产品或服务的市场需求下降，则企业会遇到麻烦。一些非企业所能控制的因素可能会引起对企业产品或服务需求的下降，如顾客偏好不稳定性的增加、竞争激烈程度和复杂性的增强、技术变革、政府政策的改变，这些都可能对实行集中生产单一产品或者服务的企业构成威胁。

2.多元化战略

多元化战略是企业从现有产品、市场组合向外延伸，跨行业生产经营多种产品，向不同方向扩展市场的战略。实施多元化战略是为了增强企业的战略竞争优势，从而使企业的整体价值得到提升。不论是比竞争对手相关还是不相关多元化战略，只要能够让企业增加收入和降低成本，就体现了多元化战略的价值。多元化战略能够获得比竞争对手更强的市场影响力，削弱竞争对手的市场影响力；通过业务组合降低管理者的风险等等。

(1)相关多元化战略

相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采用的一种战略。实行这种战略的企业增加新的、但与原企业相关的产品与服务，这些业务在技术、市场、经验、特长等方面相互关联。这种关联性的存在一方面可以通过资源共享，产生协同作用；另一方面，也有可能会一荣俱荣，一损俱损，难以有效地规避风险。

相关多元化包括集中性多元化和水平多元化。前者是利用企业原技术优势发展不同产品，即以现有一种产品为圆心，向外多方位扩展，生产经营原材料、工艺等相同的多种新产品；后者是利用原市场优势发展不同产品，即用不同技术生产经营多种产品，为原市场顾客提供多样化服务。

相关多元化要求企业具备这样的条件:①可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务。②可以将不同业务的相关活动合并在一起运作，降低成本。③在新的业务中可以借鉴企业品牌的信誉。④以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。

(2)不相关多元化战略

不相关多元化战略就是企业进入与原有行业不相关的新业务，企业经营的各行业之间没有联系。这种战略的特点是能够分散经营，把发展新产品和和新的目标市场有机结合起来，提高企业在竞争中环境中的应变能力。但是不相关多元化的实施比较复杂，容易陷入盲目性，一旦处理不好，企业可能会陷入瘫痪。

不相关多元化战略的使用条件:①企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降。②企业没有能力进入相邻行业。③企业具有进入新行业所需的资金和人才。④企业有机会收购一个良好投资机会的企业。

多元化战略的优势是：寻求新的经济增长点，通过多样化发展，进入高增长、高效益、高附加值的新兴产业，以减轻在现有产品市场上的压力；资源共享，发挥资源的协同效益，尤其在相关多元化战略上更为明显；企业的盛衰不受个别产品的生命周期左右，可以规避行业不景气所带来的风险和竞争压力，甚至可以使企业保持长期稳定的发展。

多元化战略的局限性是：新的领域需要开发技术、开发市场、建立品牌，都需要有强大的资本实力做后盾；需要有一支高素质的管理及技术人才队伍；管理的复杂性、难度会提高加大、管理的效率会受到影响。因此，在做出选择之前，应该充分考虑：企业的财力资源、人力资源是否充裕；如果由于某种原因，企业在短期内中止该战略，其竞争地位是否能够继续维持。

3.一体化战略

一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。这一战略有利于企业深化专业化协作，提高资源的利用程度和综合利用效率。

(1)垂直一体化战略

垂直一体化战略就是企业在同行中两个可能的方向扩大企业竞争范围的战略，包括后向一体化和前向一体化战略。1.后向一体化战略是企业为了谋求更大的发展，将价值链进一步反向延伸，即向原材料、零部件生产的方向扩展其生产和经营，使企业在内部就能满足生产所需的大部分原材料、零部件等供应。后向一体化战略有利于提高产品和服务的能力，更好地掌握对战略起着关键作用的技术，增加能够提高客户价值的核心竞争力。2向前一体化战略是将企业的价值链进一步向前延伸，进入其产品的加工、销售行业。由于企业直接进入销售渠道，取消了销售渠道的议价，带来了明显的成本节约，降低了产品价格，并使企业在整个价值链中更接近消费者，有助于提高产品差异化的竞争能力。

向垂直一体化的哪个方向发展取决于：①它是否会提高对战略起着至关重要作用活动的业绩，降低成本或者加强差异化。②它对与协调更多阶段之间的活动有关的投资成本、灵活性、反应时间以及管理杂费所产生的影响。③它是否能够创造竞争优势。

(2)水平一体化战略

水平一体化战略是指生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下，兼并或与同行业的竞争者进行联合，以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力、增强竞争优势。这种战略一般是企业在激烈的竞争情况下的一种选择。采用水平一体化战略，能够吞并或减少竞争对手，能够形成更大的竞争力量与对手抗衡，能够取得规模经济效益，能够取得被吞并企业的市场、技术及管理方面的经验。

然而，现代市场竞争中，已不再是一味地、无条件地进行“小并大、大吃小”的资本和生产、经营的集中，而出现了与集中化并行不悖的分散化趋势，形成了少数大企业与大量小企业实行稳定的专业化分工、配套协作、系列化生产经营以求互补互利、共存共荣的格局。因此，企业需要并成功实施水平一体化战略，应在下列情况之下：①希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断，以提高进入进入障碍。②企业在一个成长着的行业中竞争。③需要扩大规模经济效益以获得竞争优势。当竞争是因为整个行业销售量下降而经营不善时，不适用于水平一体化战略。④企业具有成功管理更大的组织所需要的资本和人力资源，而竞争者由于缺乏管理经验或特定资源停滞不前。⑤企业需要从购买对象上得到某种特别的资源。

综上所述，在瞬息万变的市场环境中，企业谋求发展的方向、范围和方式对企业能否成功发展起着十分重要的作用。企业只有充分认识自身的特点，选择切合实际的发展战略，才能不断提升应变能力和竞争能力，真正实现又好又快地发展。

参考文献:

[1]王晓东:浅谈企业战略管理理论的发展.山西经济管理干部学院学报,2006年03期

[2]吕健华:略论企业战略管理理论的发展脉络.理论视野,2005年06期

篇10

一、中小建筑企业的划分与界定

众所周知，中小建筑企业和其他中小企业一样，是相对于大企业而定的，但究竟什么是中小建筑企业，以怎样的标准来划分，则是十分困难和复杂的事情，各个国家、各个时期都有其不同的划分标准。迄今为止，世界各国对中小建筑企业还没有统一的标准。

1．中小企业的划分。中小企业的划分是随着经济发展的不同阶段而处于不断的变化之中。1999年，我国对《大中小型工业企业划分标准》进行了修改，对建设业企业仍划分为四个等级制，统一按施工总值、资产总额和营业收入的多少归类，主要的考察指标是施工总值、资产总额。参照一些国家的标准及各类企业占企业总数的比重，结合我国的实际情况，大型企业的标准为：年销售收入和资产总额均在5亿元以上，其中，特大型企业的标准为年施工值和资产总额均在50亿元以上；中型企业的标准为年销售收入和资产总额均在5000万元以上；其余为小企业。

2．中小建筑企业的界定。中小建筑企业是一种企业规模形态的概念。一方面它有决定自身本质内在的规定性，另一方面也有量的界线。前者属于内涵的范畴，后者则是外延的表象。中小建筑企业的内涵就是最能反映中小企业本质特征的理论表述，主要从定性的方面来看。其内涵可以通过独立的产权经营、拥有的市场份额比重较小、承担工程项目规模较小、管理跨度小、缺少定型的内部职能及专业管理职能部门等来界定。中小建筑企业的外延，实质上是企业规模的数量界线。对于企业规模的划分，一般采用“3要素法”，即以从业人员、实收资本、一定时期(通常为一年)的经营额的多少来确定企业规模。在3要素中，少数国家3项都用或只用其中的项，多数国家采用其中的两项。但几乎都比较重视从业人数这个要素。美国2()世纪50年代，将建筑业中小企业的从业人数规定为250人以下，以后又进行多次调整，规定不超过1000人；德国规定建筑行业雇员在50人以下，营业额不超过20万马克的为中小企业。世界上不同的国家对中小企业的界定标准是不相同的，在我国也没有相关的法律和规范对中小企业进行界定，存在着一定的缺陷。

二、中小建筑企业竞争力分析

对于我国中小建筑企业来讲，企业的综合竞争能力普遍要低于国外同行，甚至是毫无竞争力。通过中小建筑企业的发展历程来看，其自身存在的问题及薄弱环节主要表现在：(1)内在综合机制不顺，竞争力不足；(2)管理水平低下，管理模式滞后；(3)技术应用层次不高，技术含量较低；(4)国际经营承包经验欠缺，相应人才不足；(5)习惯于寻找保护，竞争意识淡薄。因此，中小建筑企业如果不进行自我改进、自我完善，将难以与国外企业抗衡。如果上述问题得不到尽快解决，我国的中小建筑企业将面临难以想象的后果。

当然，我国中小建筑企业也有一些比较优势，首先是建筑企业从管理到施工的人力资源成本较低，有利于中小建筑企业在竞争中获得低成本运行的价格优势；其次是我国经济现阶段趋于稳定增长时期，国家继续鼓励基础行业投资以及我国城市化进程的加快，使得建筑市场会持续增长，中小建筑企业具备进一步发展的市场空间；此外，在国内市场中，我国中小建筑企业拥有信息、语言沟通等得天独厚的条件。

三、中小建筑企业战略发展对策

随着市场经济体制的完善及国内外市场竞争的加剧，企业外部的环境越来越复杂，企业经营、发展的难度空前加大。为了生存和发展，加强对中小建筑企业发展战略的研究是十分必要和重要的。中小建筑企业要以企业的现状和将来为切入点，正确分析和把握企业的外部环境和企业内部资源，明确企业发展的机会和威胁，制定切实可行的发展目标，充分发挥好自身的比较竞争优势、避免自身劣势，选择合适的战略对策进行实施，并且在实施的过程中要加强控制和调整。中小建筑企业在实施发展战略对策时，应注重以下几个方面：

1．要进行规范性的公司制改革。从中小建筑企业的实际出发选择改制形式，一方面建立多种所有制形式的股份制企业，按产权关系逐级建立企业经营决策失误追究机制，推行国有资本绩效考核评价制度；另一方面，将企业改革、改组、改造和加强管理在制度上和机制上真正结合起来，切实实现适应国际化竞争的企业内部运作机制。

2，重视技术的开发和引进，加大科技进步的力度。主要是加强中小建筑企业与研究机构及大专院校的联合，建立有效的科研转化体系。围绕提高工程质量，降低项目成本，在施工及设计项目上要进行创新，创新是建筑企业不断增强比较优势竞争力的保证。要加大应用“四新”的力度，即新技术、新材料、新工艺、新设备。为了赶上国际先进水平，应加快设备的更新与改造，并引进国外的先进设备，将技术服务、合作承包等作为国际引进的重点。

例如德国菲利普霍尔茨曼公司为适应当今严格的环境标准，兼并了一些环保企业，形成了“三废”处理的专门技术和工艺，独辟了建筑行业的“节能与环境技术”这一大经营领域，提升了企业在国际市场的核心竞争力。

3．不断加强中小建筑企业与国外承包商的合作。在合作的过程中，加快人才的培养，使他们迅速适应国外承包的经营模式。尽快从承包方式、融资渠道、管理程序等方面与国际承包商相对接，学习和研究他们的先进管理经验，熟悉竞争规则，增强紧迫感，提高竞争力。以便尽快构筑出适应国际竞争环境的中国中小建筑企业的企业架构。

4．加快构建适应国际竞争要求的企业经营管理体系。在改制、改组过程中，应与现代管理模式的建立相结合，包括建立国际通行的质量管理体系、环保管理体系及安全管理体系，并以这三大体系为核心有机的构建出协调运作的建筑企业的现代管理模式。特别应改进项目施工和管理的方式，以项目的集约经营确保企业的竞争实力。

5．加快实施中小建筑企业的专业化改组与改造，营造不同层次的经营竞争实体。应尽快把一些层次较低的企业改组成按施工或设计等要求而形成的专业化企业。在有条件的中型建筑企业中，选择和支持成立少数具有总承包型的企业作为抵御国外竞争的主要手段。同时，分层分阶段的优化社会生产要素，以专业化协作促进生产方式和生产观念的变革，增强国内中小建筑企业的整体竞争实力。

6．注重资本运作，特别是提高企业的融资能力。中小建筑企业要生存发展，基础是资本。建筑企业的未来发展趋势其一是资金密集型，建筑企业是高投入的产业，更需要资本的支持。特别是加入WTO组织，国际建筑市场的竞争是经济实力的竞争，中小建筑企业来说更要加强资本的运作能力，提高自身的经济实力。

7加强风险控制与管理，提高中小建筑企业效益。加强风险管理是研究风险发生规律和风险控制技术的科学，通过风险识别、风险量化、风险的分析与评估、风险规避与决策等过程，合理的使用多种管理方法、技术手段，对项目活动涉及的风险进行有效的防范与控制，保证中小建筑企业可持续的发展。

8．注重人力资源建设，创建学习型组织。根据马斯洛对人类需求的四个层次划分，企业的管理者可以有针对性地提供满足各类人员需求的条件，以避免相关人员的流失。另外，也可以在企业内部或外部为其提供学习机会，为他们创造愉快的工作环境，尤其是对于高级管理者和技术人员这些流动性较强的人员更应该给创造学习的机会、提供发展的空间。一方面满足其对矢口识的渴望、提高自身素质；另一方面也可以增强企业的凝聚力，使人们珍惜现有的机会，以积极态度投入到工作中来，发挥出每个人的创造性，形成良好的企业文化，共谋企业的发展。