企业发展史范文

导语：如何才能写好一篇企业发展史，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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撰稿过程中的问题

由于企业发展史的撰稿人绝大多数不是亲身经历者，并首次涉足撰写史记稿件，加之档案资料的缺乏等原因，使稿件的撰写面临很大的问题。解决这一问题的办法：一是为撰稿人提供稿件内容要素模块，形象指导稿件的撰写；二是采用访谈法，充分了解某段历史的背景。

1　稿件内容要素模块。稿件内容要素模块是指每类记叙性稿件应包括内容基本要素的模块，主要帮助撰稿人执笔撰写稿件。在制定稿件内容要素模块时，一是要抓住每项工作的大事、要事，忌大事、小事一起抓；二是要有一个完整的事件过程，忌事项的缺漏和支离破碎。

2　访谈法。访谈法是指采取与离退休的老同志一起座谈的方式，充分了解某项历史事件的背景资料。访谈法的流程一般为：

(1)拟定访谈提纲，确定访谈对象和撰稿者；

(2)向访谈对象详细了解该历史事件的背景、过程；

(3)撰稿者按照稿件基本要素模块完成稿件的撰写；

(4)通过档案来核实事件，如果没有相关的档案，可组织亲历者、相关专家对某一重大历史事件进行评审，形成书面结论。

稿件后期加工过程中的问题

稿件的后期加工主要包括统稿、核稿、审稿及校对等，它在整个企业发展史编纂中具有重要的作用。通过稿件后期加工，可以使发展史稿件在结构、体例和内容要素三方面趋于一致，并降低文字差错率，从而全面提高发展史稿件的整体质量和水平。

1　统稿阶段“三上三下”的统核稿方法。“三上三下”的统核稿方法主要是指将传统的核稿、统稿两者有机地结合起来，实现统稿、核稿相间进行。在统稿过程中同时提出核稿的要求，并通过稿件三次统稿、核稿后，三次将稿件返回撰稿者。撰稿者根据编辑部提出的意见进行修改完善、核对审查内容，最终形成送审稿。

2　终审阶段的“多层面”审查方法。“多层面”的审查方法就是指对最终送审稿采用多层面、多级别的终审方法。即：一是分别组织企业各级离退休的老领导参加终审稿的审定；二是分别组织在职的企业各级领导参加终审稿的审定；三是组织重大事件的亲历者、参与者座谈形式的审定。

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根据经营环境和自身发展阶段的变化，动态优化核心业务范畴和发展重点，是保障一流企业基业常青的秘诀之一。梳理分析国际著名企业核心业务选择的历程，梳理归纳其中的经验，对处于改革转型期的中国企业，就如何合理构筑核心业务布局提出启示。

【关键词】

核心业务；一流企业；战略转型

核心业务的选择关系企业战略的实施，决定着企业竞争力的强弱，是企业实现可持续发展过程中的重要战略决策命题。一流企业基业常青的根本措施，就是调整核心业务的发展方向和重点。物竞天择，适者生存。纵观现代企业发展的百年历史进程，不难发现能存活到现在的，都是那些应对重大环境变化，及时正确地选择核心业务的幸运儿。

我国企业经历了改革开放后30余年的积累，目前在企业规模、管理基础方面都取得了长足进步。随着技术更新的加速，企业将面临日益激烈的市场竞争和更加多变的外部环境。学习借鉴一流企业动态调整核心业务的经验，提升自身战略决策的柔性和灵活度，增强对外部环境变化的敏锐性和适应能力，对我国企业构建百年老店、实现可持续发展而言，具有重要的积极意义。

从分析经典的企业转型案例入手，梳理一流企业在应对环境变化、调整核心业务过程中的经验，总结和发现众多案例背后隐匿的规律和展现出来的共性特征。针对中国企业所处的大发展和战略转型期特征。

1 国内外著名企业核心业务转型经典案例

1.1 GE公司核心业务选择实践

110余年的GE发展史，按照核心业务的发展历程，可以概括为经历了由业务高度多元化向归核化的转型，可以划分为3个阶段。第一阶段：从1892年到上世纪60年代，GE由军事业务向多元化业务发展壮大，发展成为全球规模最大的多元化企业之一。第二阶段：上世纪60年代到80年代，期间GE业务过于分散的劣势开始凸显，原有的发展模式下，资源难以整合协同，发展成本居高不下，赢利能力日益薄弱。第三阶段：上世纪80年代以来，杰克·韦尔奇对GE的业务结构和布局进行了大刀阔斧的调整，确立了5大核心业务板块，逐步实现了业务整体协调可持续发展。在韦尔奇带领下，GE确立了“第一、第二”的业务战略决策原则，将无明显竞争优势的业务抛离，聚焦核心资源和战略目标的实现。在此后的发展中，业务的并购出售贯穿始终，战略并购决策和统一管理能力成为其可持续发展的重要基石。杰克·韦尔奇的“第一、第二”原则和GE矩阵一起，成为全球企业相关多元化、归核化的参照规律。

1.2 壳牌石油核心业务选择实践

得益于核心优势的不断提升，壳牌业务在国际石油、天然气市场行情波动的环境下，仍然保持了平稳向上的发展态势，获得了良好的经营发展业绩，2012年壳牌位列世界500强排名榜首。梳理其发展历程，最重要的经验在于：专注于核心优势，实现业务拓展，注重核心业务的战略分析，开发DP矩阵。

壳牌集团的多元化业务，坚持将自己的多元化经营范围集中在与石油勘探开发、石油炼制、化工紧密相关或协同的煤炭、有色金属等行业，很少跨范围去经营自己不熟悉的行业，即使是在上世纪60-70年代国际大型企业多元化并购浪潮中，也是如此。近年来，壳牌进一步实施了基于核心能力和核心资源的业务归核化。壳牌削减了在金属冶炼、煤制油等方面的投资，加大资源储备力度，积极在页岩气发展方面收购具有技术优势的中小企业。

1.3 法国电力核心业务选择实践

法国电力价值链优化升级的过程，主要是通过两条路径来完成：一是核心价值链的外延扩张，即构建垂直一体化价值链的支撑体系，实现核心业务的价值创造能力；二是核心价值链的内在深化，即针对业务活动的外部环境和自身条件，在发电环节中选择市场空间较大、价值贡献较高的业务活动，如法国的水能和潮汐能发电，以此提升核心业务的价值创造能力。其突出经验在于：基于核心价值链和核心能力的业务拓展。

在国际市场，法国电力始终坚持“全球领先核电站运营商”的战略定位，充分利用在本土市场培养的核电优势，积极拓展非洲、欧洲、拉丁美洲和亚洲的核电市场，更强化了其在核电领域的国际竞争优势。2009年，法国电力斥资150多亿英镑收购英国最大的电力生产商英国能源公司，从而获得了英国市场80%核电站的经营权，进一步巩固了其欧洲最大电力供应商的地位，为其欧洲和全球扩张战略奠定了坚实的基础。

2 国际一流企业核心业务选择的趋势与特征

从世界范围来看，国际企业在过去100年间经历了从高度多元化向归核化发展的历程。从上世纪80年代开始，国际一流企业绝大多数都摒弃了单一专业化1和过度多元化业务模式。

国际一流企业核心业务发展总体呈现归核多元化趋势，即从企业战略实现的需要出发，以核心竞争力为中心，立足核心资源，合理布局核心业务。

同时，国际企业核心业务发展还呈现以下两个方面的重要趋势。一是业务全球化。国际一流企业的业务国际化程度逐渐提升。国内市场增长空间的局限、严格的监管政策，是促使其加快国际化发展的最主要因素。二是业务外包发展迅速。业务外包已经成为全球企业控制成本、聚焦核心价值的重要发展策略，得到广泛采用。

3 国际一流企业核心业务优化的经验

一是作为基业长青的国际一流企业，通常拥有稳定的支柱型业务。支撑和反映企业核心竞争力、代表企业基本属性的业务，通常具有明显的持续性，是企业基业长青的基石，如GE的发动机、壳牌的炼油、EDF的核电以及神华的煤炭业务等。

二是坚持聚焦战略，依托现有业务2，立足核心资源，强调业务组合的协同效应。在核心业务优化和创新过程中，围绕核心能力、核心资源拓展业务，优先在现有业务周边发掘新增价值。重视价值链上下游业务的价值整合，发挥不同业务间的协同效用。

三是在业务组合完善的同时，全力推进业务国际化发展。从整体策略来看，多数国际著名企业集团依托核心资源和核心技术，在国际市场复制核心业务模式，并尽可能地延伸价值链。如英国电网公司、德国E.ON集团在国际业务发展过程中注重发展资源、生产和能源传输、配送一体化业务，通过增强对整体资源的控制能力，来提升业务发展的风险防范和赢利能力。从国际业务发展路径来看，海外资产并购成为企业抢抓市场机遇、拓展国际业务的重要选择。同时，注重建立全球业务矩阵式管理模式，建立并逐步完善全球资源配置平台和全球风险管理体系。

四是与企业生态系统中的利益相关方合作，实现价值共赢。苹果公司成功地掌握生态系统主导权，构建开放有序的业务体系。一方面，苹果公司专注于如何精确把握消费者需求和喜好，设计划时代的产品，通过营销活动建立苹果文化和高度的消费者品牌忠诚，并据此掌握生态系统话语权；另一方面，苹果公司在从零件制造、组装到应用软件开发等诸多业务领域，通过外包、采购、合作等多种方式，与行业内最具技术优势、成本优势的供应商开展合作，实现共赢。

4 对中国企业实现可持续发展的启示

一是应该从企业战略目标出发，根据核心资源、聚焦企业使命，来确立基础业务。围绕基础业务发展需要，来布局其他业务。在选择业务拓展方向时，优先考虑从挖掘现有基础业务的增值环节入手。

二是根据业务对战略实现的支撑程度，突出业务协同效应，合理布局核心业务。应注重上下游业务之间的价值整合，促进业务协同和资源共享。

三是加强顶层设计，抢抓国际业务机遇。加强国际化业务战略规划，注重国际化业务推进的统筹协调。创新国际化管控模式和项目组织方式，强化风险防范。

四是探索合作、外包等多种新的业务发展模式，增强业务发展的开放性，控制并逐步降低整体业务发展成本。

五是全面提升风险防范能力，保障业务的可持续发展。重视业务整合、业务退出、业务外包质量等方面的风险防范，加强保障机制建设。

5 结论与展望

在应对外部环境不断变化的发展过程中，如何合理选择核心业务，将是企业持续面临的重要战略议题。中国企业在前30年的发展历程中，大多数企业由单一业务发展到目前的混业经营状态。在这些企业核心业务的多元化背后，整体成本控制难度日益增加。对于众多的中国大型企业集团而言，如何在巨大体量的发展阶段，实现战略的柔性和业务调整的灵活，跳好“大象的舞蹈”，国内外著名企业的实践和经验值得学习和借鉴。

【注释】

1.在历次全球经济萧条中大型企业集团发展历程表明，多元化的企业比单一专业化企业更加能够抵御外部环境的冲击，业务体系风险防范能力更强，更能实现可持续发展。

2.在对21家国际一流企业的转型过程进行深入研究后，美国贝恩顾问公司发现：核心业务的成功再造有章可循，最稳妥的方法不是抛开现有的核心业务去投机冒险，而是在现有业务周边发掘出新的价值。

【参考文献】

[1]刘景江.企业核心业务外包探析——以软件产业为例[J].中国软科学，2004年7月

[2]王江，樊治平.多元化企业核心业务的选择和评价方法[J].东北大学学报，2004年2月

[3]胡山.祖克和艾伦：核心业务再定义[J].中外管理，2012年第2期

[4]郭莉，正子.寻找下一个核心业务[J].投资北京.2010（06）

[5]马丰收.对国有企业非核心业务重组及一体化外包管理的思考[J].中国市场.2011（19）

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企业靠什么打造百年企业、保持基业长青？关键是该企业要围绕整体发展目标和具体发展实际需求，不断培育并提升自己的“核心能力”，持续保持竞争力，不断取得竞争优势，确保企业保持良性发展势头。

抓住不断提升企业核心能力这个主题，也就抓住了企业科学发展的关键、抓住了以领导方式转变加快发展方式转变的灵魂。

唯物辩证法告诉我们，任何事物的发展都是由多重因素促成的，各种因素对事物的发展作用各有不同。其中，必定有这样一类因素，对事物的发展具有特别重大的作用，对其它因素具有特别重大的带动作用。这种因素通常被称为“核心因素”。只有善于抓住核心因素，善于用核心因素统帅其它因素，用其它因素保证核心战略，才能保证原则性和方向性，做到纲举目张，实现发展变化的又好又快，否则，执行力越强，越南辕北辙，偏离目标越大，越事倍功半，造成的损失越重。

同样，在企业的发展中，企业发展最重要的能力就是核心能力，核心能力在企业整个能力体系中处于最本质层面和核心地位，是一种深层次、高境界、宽层面的累计性、叠加性、拓展性能力；是在基本能力整合基础上形成的综合深度能力，是企业独有的、别人难以模仿的、如同人的气质和悟性一样具有不可复制的唯一性的能力。只有提升了企业发展的核心能力，企业的整体发展才不致跑偏，其他发展能力也才能在有正确的统帅前提下，实现又好又快地发展。

从国内知名企业永煤集团的发展历史就能证明这一点：永煤集团新世纪来的每一次超常规、跨越式、高速度发展，可以说都是与企业综合能力的不断提升和拓展密切相关，都是洞察预见能力不断提升和创新、前线执行能力在各个层面不断细化强化的具体体现。从最初的以“三化”为抓手，推行“宜综则综，宜炮则炮，综炮并举”、“标煤计量”、“时间买卖”，解决迫在眉睫的“不饿肚子”问题，到认清“不学会挖煤，没有立身之本；单靠挖煤，永远难以做大做强”后创新资源整合理念和产业布局理念，确立“以煤为主，控制资源，相关多元，与世界比肩”的战略理念；从一枝独秀，企业的产值、利润等主要经济指标连续多年翻番，人均产值、人均利润、人均收入等位于全国同行业前列，成为中国煤炭工业发展史上的奇迹和河南工业战线上的一面旗帜，到顾全大局，在世界金融危机的大潮中勇担重任，成为省委省政府重组的河南能源化工集团的中坚力量。永煤在成为高尚、卓越、受人尊敬的企业的过程中，总是在先人一步上做出常人所想不到的选择，在企业发展上不断寻求新思路新突破的过程中，通过人企合一、顺势而行、用心做事、攻坚克难，已基本形成了较为科学的理念群，拥有了同行业比较优秀的团队，保持有相对灵活的管理体制和运作规范的现代企业制度，形成了执行力强、速度快、效率高、盈利和发展能力强，企业文化先进，各类资源储备丰厚，安全生产同行领先的良好态势，在同行业形成并一直保持了比较优势。

如何定位核心能力、怎样提升核心能力，是直接关系到我们企业前途命运的重大现实问题，也是全体永煤人必须面对的时代课题，面对新形势、新任务、新要求，我们已经等不起、慢不得、坐不住，用核心能力提升促进领导方式转变，用领导方式转变加快发展方式转变迫在眉睫。我们必须自觉着眼全局、站位全局、融入全局，充分认识核心能力提升所具有的长期性、艰巨性、复杂性，根据集团公司“六个持续”的战略部署，做到“发展目的必须明确，头脑清醒至关重要，正确思路应当持续，方式方法亟待改进”，把提升各项核心能力放到经济全球化和集团公司发展大局来思考和谋划，把加强科学发展作为核心能力提升的出发点，把强化责任意识作为核心能力提升的关键点，把提升职工素质作为核心能力提升的根本点，把完善制度流程作为核心能力提升的落脚点。不断在实践中总结，在学习中积累，出新招、用实招、行硬招，创新发展方式的体制机制和政策导向；发挥迎难而上、自强不息、奋勇拼搏、克难攻坚的顽强作风，不畏压力困难，直面风险挑战；进一步解放思想，实事求是，坚持做到不动摇、不懈怠、不刮风、不呼隆、不折腾，不断增强加快发展的责任感、使命感和紧迫感，始终扭住发展不放松，持续增强发展意识，不断发掘解决主要矛盾或实现主要扬长点的有效办法，推动企业更好更快发展。

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1.发展现状

进入20__年以来在国家宏观经济持续发展的大好形势带动下，汽车工业进入了快速发展时期。资本重组力度不断加大，生产集中度逐年提高，新技术新车型不断推出。市场消费环境正在改善，私人购车异常活跃。20__年汽车销售234万辆，其中轿车72.15万辆；同比20__年分别增长13.6和18.3。20__年销售325万辆，其中轿车112.6万辆；同比分别增长38.8和56。20__年在20__年高速增长的基础上，产销售量双双突破400万辆，全年销售439.1万辆，其中轿车197.16万辆；同比分别增长35.5和75.3。纵观我国汽车工业五十年的发展史和上述的汽车销量，在改革开放初期，1980年的产量达到22万辆，1992年达到102万辆，也就是说第一个100万辆用了近四十年的时间，20__年达到206万辆,第二个100万辆仅用了八年的时间，第三个100万辆用了二年的时间，第四个100万辆用了一年的时间，体现了中国汽车工业发展潜力和中国加入WTO后，加强国际合作的成果。汽车工业的快速发展使中国在国际汽车市场中的地位显著提高，目前中国汽车产量已位居世界第四位，已开始成为世界汽车工业重要组成部分。

截至20__年底，我国汽车工业固定资产净值2150亿元；职工人数207万人；全行业累计完成工业总产值9422亿元；累计实现销售收入9257亿元；累计完成工业增加值1998亿元；累计实现利润总额755亿元；实现利税总额1263亿元。

随着中国加入WTO，中国汽车工业加快了国际化进程，汽车工业的发展在很大程度上已成为跨国公司全球战略的一部分。目前世界主要跨国公司均已进入中国，并不断加大投资力度，特别是我国的轿车市场，跨国公司通过在国内的合资合作企业，已占据中国90的市场。

在国家重点支持骨干企业发展的政策引导下，通过竞争加快了市场资源的合理配置，以骨干企业为核心的合资、合作、兼并、重组不断加大，行业重点企业的综合实力明显提高。一汽集团、东风汽车公司、上汽集团进一步加大了与国外大公司的合资合作力度，极大加强了自身实力。

除三大集团外，北汽集团、长安集团、南汽集团、江淮、江铃、广州本田、金杯公司、哈飞、昌河、东南汽车等，也表现出强劲的市场活力。目前汽车行业前15家企业的市场占有量已达90以上。

2.市场情况

党的十六大提出全面建设小康社会的发展战略，有力地推动了国民经济的发展，人民收入水平不断提高，大众消费开始升级换代，近几年中居民消费主要集中在住房、汽车、通讯、教育、旅游、保健、健康等6大领域。汽车已上升为热点消费品，汽车销售市场能量得到快速释放。20__年我国民用汽车保有量1609万辆，其中私人保有量为625万辆；20__年民用汽车保有量1802万辆；其中私人771万辆；20__年汽车保有量2053万辆，其中私人保有量969万辆；20__年民用汽车保有辆达到了2400万辆，其中私人汽车保有量1208万辆，已占50。私人购车已明显成为带动我国汽车消费市场的主流。在近几年民用车辆保有量的增长中，北京、广州、上海等经济发达地区增长很快。我国成为继美国、日本之后第三大汽车需求市场。

二、汽车行业发展特点

汽车产销走高的同时，我国的车型结构正发生变化；

各地纷纷投资上马汽车生产项目，市场已经出现过热现象；

跨国企业进一步完善在国内的市场布局；民营资本也开始渗入汽车领域；

根据WTO协议的要求，中国正逐步开放汽车零售市场，外资资本开始进入零售渠道。汽车行业的竞争将进入一个崭新的阶段。

三、汽车行业发展中遇到的问题与挑战

在走向汽车社会的发展过程中，我们面临着诸多方面的挑战，怎样借鉴国际上的成熟经验，促进汽车工业健康发展，是企业和政府的共同责任。

一是来自能源问题的挑战

随着汽车保有量的不断增长，全球所面临的能源挑战越来越大。截止20__年我国已成为世界第二大石油消费国，全年生产原油1.69亿吨，进口原油9100万吨；汽油产量4770万吨，柴油产量8512万吨；其中机动车消耗燃油超过6000万吨。据专家预测到20__年和2020年机动车的燃油需求分别为1.38亿吨和2.56亿吨，为当年全国石油总需求的43和57。受国内石油储量和开采量的制约，将越来越多依赖进口，因此进一步提高燃油经济性和开发替代能源是行业及政府的主要任务。

二是来自环境问题的挑战

近几年我国汽车排放污染也呈上升趋势，在北京、上海、广州等大城市排放污染已成为主要污染源，如何通过多种途径降低污染，发展清洁能源技术是汽车工业及社会可持续发展的重要课题。

三是来自交通问题的挑战

我国许多大城市交通情况欠佳，在交通高峰期，车速较慢，与汽车本来具有的方便快捷大相径庭，如何使汽车产业发展与城市规划有机结合，是行业与政府面临的又一大课题。

伴随着汽车工业发展壮大，进入家庭的步伐加快，汽车带给社会及人民生活的变化是极其深刻的。在这场变革中政府已明确将汽车工业作为国民经济的支柱产业，协调、加快相关产业的发展，促进汽车工业持续增长。同时政府将按国际化发展的要求和我国特点加强法制化建设和管理，重点在以下方面加强政策引导。

1.对汽车个人消费加以引导，尊重个人购买汽车享受汽车文明的权力，为他们创造良好的汽车消费及市场环境。

2.公共交通与私人交通的关系中不能构成替代关系,政 府将重视城市规划中设计出合理的交通结构和大众出行方式,给人民群众出行方式的选择权。

3.在汽车消费与能源环境的关系中，在大众汽车消费起步之时，应用税收、价格经济手段，运用法律、法规等工具，正确引导人民群众的汽车消费。

4.要在合理政策的框架下，让基础设施不断完善，与人民群众的汽车消费相互促进，形成良性循环。

5.政府将促进新技术、新能源汽车的研究及产业化。

中国汽车工业希望进一步加强国际合作，在国际同仁和广大消费者的支持下不断发展、壮大。

四、汽车工业在国民经济中的发展地位

近半个世纪以来，一个令人叹为观止的现象是，越来越多的汽车像滚雪球般地形成一股能量强大的冲击波，冲击出一片现代化的肥沃土壤，造就了人类历史上最宏大的物质财富。据统计，世界上50家最大的公司中，汽车公司就占了近20，其他企业也大都是与汽车工业相关的石化企业和机械企业。另外，不管是在美国、日本、德国、法国和瑞典等发达国家，还是在多数汽车工业的后起发展国家如韩国、巴西和西班牙，汽车公司往往是这些国家中最大的企业，汽车工业产值一般都占到国民经济总产值的10到15。可以毫不夸张地说,汽车工业是现代经济增长当之无愧的主导产业和支柱产业之一。汽车工业为什么会有如此魔力，能在短短的50年里造就出这么多的大企业，创造出巨大的财富基础？

汽车工业在国民经济中举足轻重的地位，是由其生产技术特点及其在人们需求结构中的地位所决定的。从产业地位看，汽车工业是最终的消费品，位于产业链条的末端,或者说位于产业金字塔的顶端,但同其他消费品相比，汽车具有很多独一无二的特征。以轿车为例，它最少由两万多个零部件组成，价格即使是中低档轿车，也在1万美元以上。从社会需求量来看，目前全球汽车保有量已达到1.2亿，全球轿车年需求量在1000万辆以上。我们很难找到第二个产品,能够在技术密集程度、价格和社会需求方面都达到轿车水平的，这从客观上决定了汽车工业对整个国民经济巨大的带动作用。从人们需求结构看,在满足了“吃”和“穿”的基本需求之后，“行”的需求上升到了提高生活水平的关键位置。而汽车是所有“行”的方式中最便捷、最个性化，也是最能满足这一需求的产品了。可以说，需求方面的力量也决定了汽车工业在现代经济和社会发展中无可推卸的支柱作用。最后，从汽车产品的技术特点看，每辆汽车都是当代高新技术的结晶。汽车工业是应用机器人、数控机床、自动生产线最大的产业，现代轿车也运用了大量新材料，新工艺，新设备和电子技术。汽车工业不但和钢铁、冶金、橡胶、石化、塑料、玻璃、机械、电子、纺织等产业休戚与共，而且延伸到商业、维修服务业、保险业、运输业和公路建筑等行业。同时汽车是现代企业科学管理的先驱，是大批量、高效率、专业化、标准化产业的代表。

国务院发展研究中心的一项研究成果显示，由于汽车工业发展对主要相关工业的拉动作用，整个工业的投入要比汽车工业本身的投入增加一倍。或者说，汽车工业的投入产出，将对整个工业发展产生双倍的带动作用。从增加值角度衡量，汽车工业对主要上游产业的完全需求带来的增加值达到汽车工业自身增加值的两倍多，也就是说，汽车工业每创造一个单位的增加值，就会带动相关工业创造两个单位以上的增加值,而全社会新增的增加值在3个单位以上。另据有关资料，在欧美发达国家中，购买一辆汽车的价格中，大概有40左右要支付给金融、保险、法律咨询、产业服务、科研设计、广告公司等各种服务业。在几个汽车工业比较发达的国家中，汽车工业对主要相关服务业的产出的带动作用，到达80-100。如果综合考虑汽车使用过程所产生的对汽车服务业的需求,这一比例更大,有人估计这一比例可达到汽车价格的2-3倍的水平。

如果将汽车工业对前向和后向产业环节的带动作用综合起来考虑，我们就不难理解，为什么有人说汽车工业是一个1∶10的产业。1∶10的意思是说，汽车工业的1个单位的产出，可以带动整个国民经济各环节总体增加10个单位的产出。如此巨大的带动作用是任何其他产业都望尘莫及的。

汽车工业是一个典型的资本技术密集型的产业，但由于其巨大的产业规模和对上下游产业的带动作用，带动就业的能力也很强。它不仅提供了很多直接的就业机会，还带动了很大比例的间接就业。在几个主要的汽车生产国家中，与汽车相关的工业和服务业都拥有较大的就业人数，尤其是汽车服务业的就业人数自20世纪80年代以来大幅度增长，就业比重明显提高。汽车产业间接就业与直接就业之比，1994年美国达到1.01，日本为0.71，德国为0.66，韩国1980年为0.63，到1992年上升到1.46，其中与汽车相关的间接就业占总就业的比重由0.25上升到0.49。这些数据还没有包括因汽车工业而产生的道路建设、政府机关、以及非汽车产业中与汽车使用有关的就业。根据德国汽车工业协会的计算，如果将那些工作岗位与汽车使用有关的就业人员也算在内，1997年德国汽车产业的直接和间接就业人数达到500万人，其中汽车工业的直接就业为67万人，配套工业行业的间接就业为98万人，与汽车销售和使用有关的间接就业为335万人，汽车产业间接就业为直接就业的6.5倍。

中国目前还不是汽车强国，但中国已经可以算作一个汽车大国了。汽车工业对经济增长的作用在中国同样重要,而且正处于快速上升时期。在此,需要格外强调的是,除了以上所述及的各方面作用外，汽车工业更是中国经济持续稳定发展一个最有希望的“增长亮点”。

21世纪前10年，中国经济的较高速稳定增长将继续受到需求不足，特别是居民消费需求不足的影响。有人提出这样一个假设：不论中国以何种方式发展汽车工业，只要本土汽车在加入WTO之后以至关税减让过渡期之后能够有力地抵挡进口汽车的冲击，中国市场的汽车需求就会迅速扩大，从而对居民消费需求的增长起较大的拉动作用。

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关键词：联想集团；企业发展模式；高科技企业；特色科技

中图分类号：F276 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2011）34-0013-03

一、联想企业的发展模式

中国联想集团自20世纪80年代成立以来，其发展是非常迅速的。2005年5月1日，中国联想集团正式宣布收购IBM全球PC业务。合并后的新联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。最为显著的业绩是收购后半年的时间，联想就使IBM个人电脑业务扭亏为盈。此后，联想宣布斥资2亿美元进行广告宣传和市场推广，其中包括一系列奥运营销策赂规划，例如向世界正式推介“lenovo”品牌，向全球化坚定迈进。而今，联想位居世界500强之列，电脑销售量稳居世界第三，加之其为2008奥运合作伙伴，使得联想的知名度进一步扩大。但是，联想在面对现实更多的竞争压力时也暴露了很多的不足之处，这也正是现如今中国高科技企业面临的问题的一个缩影。

2010年，联想的乐phone、Skylight，IdeapadU160三款移动互联终端正式推出――“移动三剑客”。联想集团董事局主席柳传志在此次会的压轴演讲中振臂高呼：“联想董事会和管理层反复研究之后，下定决心要和iphone背水一战！”让人感觉在经济危机的大潮下联想再次站到了悬崖边上。联想所的以“打造中国的苹果”为目标的移动互联战略成为人们关注的焦点，柳传志将联想与苹果公司等高科技企业的竞争比做是“跑长跑”，相比苹果的ipad2，联想乐phone更适合中国本土消费者，且有价格优势，不怕与苹果竞争。

联想在国内占有绝对的优势，似乎在经济危机的大潮下它的移动产品在销量上可以得到保证。但事实如此吗？事实却出人意料，苹果的各类移动产品挤掉了诺基亚30年的老大地位，在世界上成为新的“霸主”，并继ipad2之后，iphone4更受到消费者青睐，而今刚刚问世的iphone4S热度会更上一层楼。而联想的“移动三剑客”则被部分消费者评价有抄袭苹果机的迹象。虽然本文并不赞同该说法，但是联想如果只在应用层面上做文章――将市场已经拥有的技术普及或是优化，而无法开创自身的革命性技术，难免不被人诟病。

同样，相较于联想在口号中高喊的竞争者――苹果，苹果在刚刚故去的世纪创新者乔布斯的带领下，开创了移动通信、PC机、音乐播放器、操作系统等行业的崭新时代，同样也使得美国这个在3G时代曾属于“二流技艺”的国家超越欧洲成为了3G时代领军者――这从苹果产品在欧洲市场的畅销程度即

可见。

那么，苹果取得如此成就的原因，一方面在于其企业内部的多元创新思维及不拘一格的人才吸纳方针外，其产品战略也是重中之重。苹果采取了多元化、企业化、专业化的品牌战略，苹果的产品之中品牌之多谁都可见，如此它便有强大的品牌优势作为销售奠基，加上其口碑式的营销方略：独一无二的产品价值；正确的品牌形象；加上乔布斯在产品会之后采取的饥饿式营销――在充分激发消费者热情后采取限量销售，他把产品面向了各个产业域的“领头者”，自然也就使得其产品价格相对较高的情况下仍可以吸引消费者。而在之后，取得相当的口碑之后，其产品则开始实施降价，如此便在花费较低的情况下，轻易的打开了市场。

而联想，除了品牌战略单一之外（联想的各类产品都只有一个共有名字），联想将产品消费者分为四类：其一是年轻的白领客户群；其二是以学生为代表，以笔记本与普通游戏产品的消费者；其三是游戏发烧友（联想锋行类产品便是专攻此Ideacentre K）；其四是农村客户，这是针对国家的农村发展战略，提供初学者群体。产品的定位过于集中在应用层面，自然也使得在本来就缺乏创新人员的情况下，创新产品更加缓慢，至于革命性产品更是难上加难。之后就是联想的营销方略，其采取充分具有中国特色的公关―分销模式。即公关先行，不管能否成功，先放风，制造一种声势浩大的氛围，从而引起各方关注。虽则公关是打造品牌的利器，但对于知名度已经很高的联想来说，并非当务之急。只知走名人效应、广告轰炸的老路，缺乏其他消费驱动点，联想只会沦为盈利能力薄弱的泛泛名牌。至于分销，还是不错的道路，这样针对国情的销售方式可以普及国内三四级的城市。但是如果要进一步走向世界，应该多向联想的竞争者戴尔学习――电子商务。采取电子商务法，即分销与网上直销的混合方式就更容易打造新的品牌效益，可以从容的应对PC行业的竞争，也就可以为联想开创移动通信客户端方面增加砝码，这要比一味依靠国内市场，利用低价竞争要好得多。

其次产品创新对联想而言意义重大。自联想收购IBM以来，联想的创新变成了很多人诟病。因为联想在创新方面几乎是在吃IBM的老本，有些人甚至说联想的创新只是把Legend变成了Lenovo。其实不然，联想既然有能力使得收购后的IBM PC机扭亏为盈，也就有能力创造中国的“苹果”。联想现在真正应该做的就是：首先提高产品质量，降低投诉，五花八门的型号战略是站不住脚的，保证机器的整体质量才是王道；其次便是开拓新的销售渠道，积极与国际销售道路接轨，才能保证在拥有高的知名度的情况下，真正得到他人的认可，也为之后的产品战略创造基础；然后就是积极的梳理品牌形象，将重心转换到品牌的内涵和品牌文化之上，从而在根本上引起消费者的共鸣；最后也是重中之重――积极的创新，可以在现阶段各类应用层面上尝试创新，这自然得以不拘一格的吸纳人才息息相关，并积极洞察市场科技的发展，逐渐开发新的思维，最后达到革命性创新！合理的品牌战略，多渠道的营销方式，积极的技术革新加上现阶段别具特色的管理模式。如此才能重新打造联想在国际上的形象，才能使其在与国际大型高科技企业的竞争中，不再是“跑长跑”。

二、了解境况开发新的发展道路

作为我国高科技企业的联想尚且急需战略的改进，要知道联想在国内一直处于佼佼者的地位。仅其销售量一项便占据了国内PC机销售总量的32%，由此可见我国的高科技企业发展状况确实令人担忧。其实我国的高科技发展状况是很乐观的，我们既然可以在短时间内追上某些大国在航天技术方面的成就，而且我们还可以在几十年的时间内改变国家经济面貌，自然在高科技企业方面我们也就自然有能力做到这一点。高科技作为更先进的生产力，其发展的重要性和紧迫性日益凸显。而高科技产业群是区域竞争力的重要来源和集体表现。区域竞争力的一个重要体现便是产业竞争力。我国现阶段高科技企业的发展之所以滞后于人，一方面是技术的发展靠后；另外，也就是最重要的原因――我国的高科技企业大多存在基本定位的问题。

我国现如今是世界第二经济体，而我国经济的起步便是依靠廉价的劳动力与国外的制造业“搬家”。而今的中国的确是无可质疑的世界工厂，这确实值得我们骄傲。但是我们的高科技企业的定位问题也就出在这里。大多数企业定位于制造业，只是盲目地在要求跟进世界发展的脚步，对于创新方面的着力较少，要知道在高科技发展的方面一味的模仿、“山寨”就等于饮鸩止渴。在紧跟国际脚步的情况下，开创自己独立的产品，并走自己的营销道路才是上上之策。虽则现阶段我国的高科技与国际发达水平距离较大，类似于自行车与跑车关系，但转念想来若是面对“羊肠小道”自行车便有先天的优势――寻找他人成功模式，定位适合自己的道路才是我们应该做的。

多年来，我们都这样强调――营销方案要围绕“4P”进行：产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）和促销（Promotion）。似乎我们的高科技企业差不多做到了这四点，而我们之所以仍旧尾随人后，便是我们在国际大潮面前没有建立自身的定位，故而发展便没有先发制人的优势。

在任何一个决策前，所有优秀的策划必须开始于一个“R”（Research）――调研。

调研显示出消费者在需求、认知和喜好上有千差万别，所以必须把他们归类成群，这就是“S”（Segment）――细分市场。

大多数公司兼顾不了每个细分市场，所以，他们必须选择一个自己能占优势的市场。这就是“T”（Targeting）――划定目标市场。所以在“4P”开展之前，还有更重要的一个“P”，那就是Positioning――定位。对于己方合理的市场、产品定位才能一举扭转弱势者的地位。恰如百事可乐在与可口可乐的竞争时，百事凭借“年青人的可乐”――产品定位，先人一步占据新的市场，也就拥有了其他饮料企业在该市场3倍的利润。在我国也有成功的定位案例，王老吉凉茶本是一个地方性的饮料产品，但其凭借“预防上火”的产品定位便一举在全国走红，创下了茶饮行业第一的销售额。同样，在高科技企业发展方面也是如此，我们可以利用自己的优势，在了解具体市场信息的同时，做好产品定位，类似于苹果公司定位于“高端先行者”。我们可以在市场需求的基础上，将中国元素（具有吸引力的中国特色文化）加入其中，开辟中国特色的路径。

篇6

【关键词】物流业务外包；LO经济学理论；SEM模型

本文主要从经济理论分析和实证分析两个角度阐述LO对增强企业竞争力及维持企业可持续发展的影响。通过本文的研究需要回答的问题有以下几方面。第一，通过经济学理论说明企业的边界问题，提出物流业务外包的理论依据；第二，通过实证分析阐述物流业务外包如何影响企业的市场竞争力；第三，实行物流业务外包的同时如何实现企业的可持续发展。

一、经济学理论研究LO的动因

企业的经济组织形式需要随着市场经济环境的变化而不断调整，以达到企业可持续发展的目标。在不同的阶段是采取垂直统合还是横向统合，本文主要通过企业的本质，企业的边界，企业的资源重组等3个方面对LO的动因进行论证：

1.企业的本质

企业的本质主要可以通过资源基础理论（Resource-Based View），能力分析法加以说明。首先，RBV理论认为企业之所以存在是由于企业存在各种各样的资源，包括人力资源，工厂设备，资金等有形资产及信息情报，品牌效益，信用等无形资产。RBV理论最早可以追溯到 Wernerfelt，Wernerfelt提出企业所拥有的资源影响企业的生存和发展。随后，Barney（2001）提出分析企业内部资源优势与劣势的方法VRIO（Value， Rarity， Inimitability， Organization）。通过对企业内部资源的分析可决定哪一项业务应该作为企业的核心竞争力，哪一项业务应该外包，即说明了企业应该采取垂直统合还是横向统合。

另一方面，能力分析法是指企业拥有将资源转化为企业各项经营活动的能力（行业知识，掌握的技术，积累的经验）。根据谷口（2008），能力分析法将企业能力细分为核心能力，辅助能力，间接能力，直接能力等四种能力。通过对企业能力的细分，进一步认识企业本质，主张将企业的辅助能力和间接能力实施的业务外包即进行横向统合，将核心能力和直接能力进行垂直统合。通过对各项能力有效的区分和整合可以提高企业效率和竞争优势。

2.企业进行外包的理论边界

Coase（1937）提出了交易成本理论，即完成一项交易时需要付出一定的货币，时间，精力。一般可以根据交易成本理论得出业务外包的理论边界。如果一项业务的内部交易成本大于外部交易成本则应该将该项业务外包即可进行横向统合，反之，如内部交易成本小于外部交易成本则应在企业内部实施即实行垂直统合。在物流业务外包中可能增加交易成本的因素主要有资产特殊性，交易少数性，沟通阻碍等。例如，如果货主要求物流企业在离货主最近的地点建立物流据点则可能会由于这一特殊资产增加交易成本。

如果选择物流业务外包，由于物流企业提供的服务主要是标准化的服务，这将对货主经营差异化的形成带来阻碍，这就需要提及动态组织理论为这一问题提出了解决方案。

3.企业资源重组

作为对能力分析法与交易成本理论的补充，Teece et al.（1997）提出动态组织能力理论（dynamic capability），指出随着市场经济环境变化，利用企业内部及外部资源重组企业各项功能使之形成企业自有的新的能力，为企业增添活力，适应市场经济变化需求的能力。在研究物流业务外包的能力时主要指出，企业在将物流业务外包不仅仅是单纯的外包物流业务而是吸收外部企业的能力，与企业自有能力相结合，创造出新的能力，增强与同质企业的差异化，如要求物流企业定期提交服务报告，对货主员工进行培训等方法，可减少货主业务可被模仿性和对物流企业的依赖性，增强企业竞争力。

以上，3个各方面主要说明了物流业务外包的经济学理论基础。针对LO的动因首先通过资源基础理论和能力分析法了解企业的本质，分析企业掌握的资源，拥有的能力，定义企业的哪些业务适合外包。其次，通过交易成本理论决定物流业务从成本方面考虑是否适合外包。最后，动态组织理论指出规避物流业务外包导致的弊端即货主产品服务的差异性被减少，对物流企业依赖性强等问题并提出相应对策。

二、实证研究

1.研究方案设计

本文参考木村（2004）设计了问卷调查表，该问卷调查表分为：有关贵公司、关于经营层面及物流业务相关问题、有关物流业务外包、物流与环境、自由论述等5个部分，在木村（2004）的基础上加入了“物流与环境”部分的调查，针对物流业务外包对环境产生的影响进行探讨。对问卷调查收集到的数据进行整理，并利用整理后的数据进行共分散构造分析。

本文共分散构造分析中的潜在因子由：成本优势、效率优势、沟通优势、物流业务外包的竞争力优势等4部分构成。由问卷调查Q8（1）与Q8（2）作为观测因子可得到潜在因子“成本优势”；由问卷调查Q20（1）与Q20（4）作为观测因子可得到潜在因子“效率优势”；由问卷调查Q15与Q16作为观测因子可得到潜在因子“沟通优势”由问卷调查Q5（4），Q5（5），Q24（（1），Q14（3），Q26（3）等作为观测因子可得到潜在因子“LO的竞争力优势”。

本模型有两个假定，首先假定物流业务的外包优势将对货主企业的成本优势，效率优势，沟通优势产生直接影响；其次，假定通过业务的调整和商品交易流程规范化将产生乘数效应，并间接影响货主企业的成本优势，效率优势，沟通优势。

2.SEM分析与主要结论

运用统计软件AMOIS与SPSS，对整理的问卷调查数据与构造的模型进行SEM分析，得出结论与模型评价。现对分析结果与模型进行说明。

在得出统计结果后，必须对模型进行评价，看该模型是否是有意义的模型。评价模型的适应性，主要从整体与局部两个方面出发。首先在模型的整体适应性方面，从CFI，RMSEA，AIC等指标来看该模型构造与采用分析数据的相容性很好。其次，从模型各个组成部分的因果关系来看，在1%和5%水平上有意义的因果关系。

本文将直接增加企业竞争能力的影响成为直接影响，将通过相乘效应增强企业竞争能力的影响成为间接影响。间接影响与直接影响之和为综合效果。LO对成本优势的直接影响与直接影响分别为0.86与0.1443，综合影响为0.72； LO对效率优势的直接影响与直接影响分别为0.89与0.006，综合影响为0.87； LO对沟通优势的直接影响与直接影响分别为0.36与0.03，综合影响为0.39。由此可知，LO对企业影响显著的两方面分别为成本和效率两方面，而对物流现场作业与管理层沟通方面的影响较低但仍然具有意义。

三、结论

本文将交易成本，垂直统合理论，资源基础理论，能力分析法，动态组织理论等经济理论与SEM的分析相结合，对本文的两个假设进行验证。首先，SEM的分析结果可以将LO与企业竞争力之间的关系归纳为两方面：第一，LO可使货主企业取得成本及效率两方面的优势，通过降低成本，提高服务质量可扩大货主企业市场占有份额，增强企业的市场竞争力。第二，企业可通过对业务调整与规范业务流程间接的增强企业竞争力，同时强化企业间沟通得到相乘效果，实现可持续发展。其次，通过对资源基础理论，能力分析法，交易成本理论的阐述可看出，企业所拥有的资源与能力决定了如同SEM的分析结果，企业可通过LO来增强企业竞争力；动态组织理论说明了企业通过将外部资源与企业内部资源特征相结合，进行企业重组，可实现企业的可持续发展。

通过本文的分析与论证，企业在实施LO策略时需要重视货主企业与物流公司间的有效沟通，同时，货主企业需要对内部业务进行调整，规范与客户的交易流程。将公司内部资源与外部资源充分结合，使其它企业难以模仿，实现企业可持续发展。

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篇7

企业集群是一组在地理上靠近的相互联系的公司和关联机构，它们同处于一个特定的产业领域，由于具有共性和互补性而聚集在一起，是一种新的企业组织形式和产业发展形态，是现代工业化进程中出现的经济现象。它具有特定的“产业内涵”。集群内的企业呈现出区域化分布、专业化经营、市场化联动、社会化协作等基本特征，其中专业化经营是最本质的特征。通常集群的成员既包括上游的原材料、设备、零部件和生产服务等投入供应商，也包括下游的销售商及其网络客户，还包括侧面延伸的互补产品制造商、基础设施供应商以及技术和中介服务等。企业集群正是通过集群内大量的企业和相关企业之间的合作关系，形成高度灵活的专业化协作网络，具有极强的内生发展动力和持久的生命力。

近年来，福建省的不少地区形成了以家庭企业和专业市场为基础，在一定地区、一定行业中逐步形成了以大企业为核心、中小企业为协作配套的特色产业集群，主要集中在泉州、厦门、福州和漳州，以泉州最为突出。以泉州晋江为例，在这个县级市600多平方公里的土地上，共出现了3000多家纺织服装制造企业，3000多家制鞋企业，300多家制伞企业，其伞产量在全球市场占有率高达38%，糖果产量占全国18%，晋江产业集群的特征明显。同时，该市已形成了三大竞争优势：一是涌现了一批以安踏、七匹狼、寰球、恒安、雅客为代表的集群龙头企业，围绕每一家龙头企业都有200~300家企业为之配套，已经形成了“产业集群”形式；二是形成了诸多以产业集群为特征的专业化生产乡镇，如陈埭镇的旅游运动鞋生产基地、安海镇配套的皮革加工业基地、深沪镇的内衣生产基地等，每个镇同类企业数量众多，呈集群态势，制造工业特征明显；三是曾先后被授于“中国鞋都”、“中国仪器工业强县”等称号，至2005年10月，该市已拥有15个中国驰名商标、18项中国名牌产品、2项中国出口名牌产品，已经成为“中国品牌之都”，这为当地走“扶强扶大，扶专扶特”的企业发展道路奠定了基础。当地市委市政府还邀请深圳金必德经济管理研究院组织专家为产业集群的健康发展把脉，策划在未来4年将集中力量重点扶持50家核心企业，培育40家年产值达10亿~30亿元、10家年产值达30亿~50亿元的“企业航母”，形成“纺织服装业、食品业、建材、陶瓷业、制鞋业、玩具（文具）业”5大产业集群，进而提升当地的核心竞争力，促进区域经济快速发展。

一、晋江制鞋企业集群形成的条件

综合来讲，影响并最终促成晋江制鞋企业集群形成的主要条件有以下几个：

第一，市场始终是晋江制鞋企业集群发展的根本力量。任何企业的生存都离不开市场的需求，没有市场需求或者市场需求不足都不能使晋江制鞋企业集群得以生存及扩大；特别是在产业集群发展的初期，如果缺乏市场需求，新企业的创办就缺乏动力，大量的中小企业也不会集聚在一起来形成产业集群。在晋江运动鞋产业发展初期，正是由于来自国际的需求使得生产出来的鞋可以大量出口，才使得晋江的企业得以大规模地集聚发展，形成产业集群。随着改革开放的深入，我国经济的进一步提高，国内的市场需求开始旺盛，这又给予晋江鞋业摆脱“加工贴牌”地位强大的市场动力，并在此过程中逐步拥有自己的品牌。

第二，产业资本的迅速集中，劳动力及产业技术的充分自由流动是晋江制鞋企业集群形成的必备条件。上世纪80~90年代，海外华侨乘着改革开放深入的有利时机纷纷到国内投资发展，而作为著名侨乡的泉州无疑成为侨资涌入的重点。当地政府对企业创办和产业发展的限制较少，福建闽南地区相对较少国企的情况使得该地的自由劳动力丰富。这样，晋江就轻松拥有产业资本的集中，劳动力和产业技术的充分自由流动，使其具备了发展大量中小企业的重要条件。民营企业是引领产业集群的生力军。根据现代产权理论，当最终所有权与委托权合一时，企业的产权安排是最有效的。晋江的民营企业大多是符合这一条件的个人业主制企业，他们具有理性而有效地选择经济行为的产权条件。再一方面，从中外的实践看，成功的产业集群的微观基础大多是中小企业，晋江的民营经济绝大多数是中小企业，正好使产业集群在这里得到迅速的发展。

第三，文化和传统是集群经济的重要依托。晋江的地域文化与传统是其能够走在集群经济前列的重要因素。晋江人被称为“睡不着觉的人”，敢拼、爱拼、比拼与不懈追求的精神是晋江活力永恒的发动机。晋江的地方意识特别强烈，非常重视地缘、血缘关系，因此他们坚信“诚信为本方有大成就”“面对真实自我 抱团打天下”。在这样的地方文化氛围下促使集群内部形成一种相互信赖的关系，建立在这种关系基础上的“信任与承诺”大大降低了交易成本，这种传统的强韧性将各个企业优势互补，共同、协调发展。

先天条件的优厚使晋江在起跑线上领先了一步，但如何保持这一领先地位才是晋江企业现在所应该重视的。企业集群正是晋江企业前进的方向。晋江政府也提出了诸如“产业集群兴市”这样的口号。硕大的广告标语无时无刻不在提醒着晋江人前进的方向。那么，晋江中小企业产业集群的竞争优势又在哪里呢？

二、晋江制鞋业走企业集群所带来的优势

第一，降低交易成本。产业集群使得生产线上的各个环节都变为市场竞争的主体，各个环节的生产和经营都根据效率与经济原则进行广泛的分工和协作，从而使市场交易关系替代了内部管理关系，产品的交易成本就大大降低。在年产各类运动鞋、旅游鞋7亿双的“中国鞋都”晋江，其产量占全国同类产品近一半，占世界同类产品产量的五分之一，是全国三大制鞋基地之一。在这里，皮革、炬胶、吹塑、EVA、电脑制绣、识标等各种与鞋有关的产业形成了环环相扣的产业链。由于存在着从原材料供应到生产、销售的松散交错型价值链网络，集群中的企业基本上可以无需库存原材料、半成品等等，其所需要一般都直接从供应商处获得，这样，企业不仅可以省去从外地采购的各种费用，还可以减少库存费用，同时加速资金的周转。据粗略统计，晋江地区运动鞋厂商在采购时相比处于独立地区的中小企业能节约15%以上的采购成本，采购效率也大大提高。同时，大量企业的集群分摊了公共设备、基础设施等固定成本，并使通用技术迅速普及，这些都有效地降低了企业的经营成本，使产品更具有价格优势。

第二，有利于专业化分工与协作。专业化分工是提高生产效率的主要途径。在集聚了3000多家制鞋企业的晋江，竞争无疑是相当激烈的。而这些企业正是在不断的较量中分出胜负，找到自己的比较优势，市场告诉他们“什么是他们的优势所在，什么才是他们应该做的”；同时，这些企业也是在交易过程中不断的博弈，逐渐形成了普遍接受的基本价值观以及在此基础上建立起来的“游戏规则”及相应的“奖惩制度”。集群中的企业充分发挥自己的比较优势，在竞争和协作中扬长避短，共生共荣；更为重要的是，大量企业横向集聚带来的外部经济性和规模经济性，可以大大降低企业进入行业的壁垒，增加原材料、资本、技能劳动力的利用程度。

转贴于 　第三，有利于技术推广和运用。在晋江制鞋集群中，大多为中小企业，而中小企业受到规模、资金等因素的制约，单个企业的技术创新能力有限；但当它们集聚在一起时就会产生邻近效应和社会化效应，促进企业之间互相模仿、学习，使这些企业暂时克服技术创新方面的薄弱，在较短的时间内挤进该行业，并求得生存。不可否认，缺乏技术创新、光靠模仿与学习对于企业发展是致命的；但对于这些只求先立足的小企业而言，模仿却是救命的。这似乎太过于着眼于眼前利益，但并不妨碍这些企业“先立足，再发展”的目标。

第四，有利于降低企业风险。当中小企业进行集群生产和专业化分工，社会化合作后，由于可以以最低的成本获得产品开发、市场行情等方面的信息，可以互相学习和模仿，特别是开发目标的细化和开发投入的降低，必然会使企业的经营风险大大降低。同时，当各个企业都只专注于自己具有比较优势的方面时，投资所需的资金就会较少；而专注某一方面就会使新投资前的研究更加深入，而经过深入研究分析的项目失败的可能性较低；由此，我们可知集群将有利于降低企业风险。

第五，有利于区域品牌的形成。晋江运动鞋、旅游鞋已经是全国家喻户晓的品牌。正是由于大量制鞋企业在晋江的集聚才有了“晋江鞋世界世界晋江鞋”的响亮口号。当晋江走出了诸如安踏、别克、鸿星尔克等等大家熟悉的品牌时，晋江鞋世界自然就慢慢的走进人们的心里，晋江的区域品牌逐渐形成。区域品牌的形成有利于吸引新的客户和生产者前来。作为鞋都的晋江，由于它的区域品牌优势，每年都有许多慕名而来的国内外客户来这里考察、洽谈生意。在此基础上，晋江市政府因势利导，从1999年开始已连续举办了七届国际鞋业博览会，由此来进一步加强晋江鞋业集群的区域品牌，并为集群内的企业提供更多的市场优势，更广阔的发展平台。晋江鞋博会的成功举办极大地提高了晋江鞋业集群的知名度，有效地推动了鞋业集群的发展。仅今年的第七届鞋博会就吸引了来自美国、韩国、英国、德国、澳大利亚、日本、印度、菲律宾等33个国家的企业来参加，会间的合同成交额也达44.7亿元。

三、晋江鞋业集群的不足及发展方向

晋江的企业集群发展取得了不容忽视的成就，是企业集群发展的典范，但是仍有许多不足之处。总体而言，福建省的企业集群只是处在初级阶段，即使是最有名的晋江制鞋业企业集群也是如此。下面就谈谈晋江鞋业集群的不足及发展方向，其最主要表现在：

第一，产业链不完整，相关配套还不足，难于获取最佳的外部规模经济。应该说，从整体上看，晋江鞋业集群已形成皮革、化工原料、鞋机、数字制模等社会分工、配套一条龙生产协作群落；但其相关配套不足，相关社会化服务系统极不完善。在晋江鞋业集群中，生产类型的企业多，而金融、风险投资、人才培训、市场咨询、中介服务等支持机构发展滞后。比如从融资渠道来讲，晋江制鞋企业资金更多的是来自于自我积累、民间资本，没有相对健全的金融机构及相关制度可以解决这些中小企业的资金问题，这已经严重的阻碍了企业规模的进一步发展。没有完善的社会化服务系统，是无法保证晋江中小企业集群内部结构不断优化、集群健康、稳定发展。因此，如何完善社会化服务系统，加快支持机构的发展已经成为晋江鞋业集群要着重解决的问题。显然，光靠市场调节来解决此问题的速度太慢，不利于集群的发展，此时，就需要政府来起关键性的作用了。正如著名经济策略大师迈克尔·波忑所认为的：政府有一种特殊的力量，建立某些集群的工作会不可避免的落在政府的肩上。在此，晋江政府除了负责基础设施建设之外，还要做好市场导向，积极提供服务，引导投资者在公共服务机构方面的投资，甚至提供资金去促进相关服务机构的完善。只有在晋江政府的因势利导下，晋江鞋业集群才能加强集群链条中的薄弱环节，逐步获取最佳外部经济。

第二，大多数企业缺乏真正的核心竞争力，集群升级较难。在这个拥有3000多家制鞋企业的土地上竟然没有几家上规模的技术研发中心。集群企业所拥有的技术仍然摆脱不了模仿的痕迹。产品之间存在高度的同质性。正因为缺乏核心技术，晋江鞋的价值难于提升，一直处于低端产品的地位。看这样一组数据，在欧洲，意大利的布伦塔河皮鞋集群带是世界级的鞋都，集群内有866家企业，14000名从业人员，年产2000万双皮鞋，年销售16亿欧元。晋江有3000多家制鞋企业，年产鞋7亿双，年销售额15亿欧元。意大利布伦塔河皮鞋的单价为80欧元，晋江鞋是2到3欧元之间，只是人家的1/40。如此低的附加值正是企业缺乏核心竞争力所导致的。晋江确实拥有“品牌之都”的美誉，至2005年10月已经有15个中国驰名商标、18项中国名牌产品；但同样是品牌、名牌，为何会与人家有如此大的差别呢？关键就在于晋江企业品牌没有达到品牌的真正高度，不具备品牌的真正内涵。品牌是经济与文化的结晶，每一个真正的品牌都应该是技术含量的凝结，企业文化的积淀。企业文化需要历史的沉淀，时间的积累。这对于只有十几年历史的晋江制鞋企业似乎很不公平，但不可否认的是晋江企业在培养企业文化、品牌文化的认识上存在偏失。企业文化建设离不开人才的培养。晋江企业并不是不重视人才，而是称得上“求贤若渴”。高技术人才、知名职业经理人在晋江都能受到“高薪抢购”的待遇。然而，这些高薪聘请来的人才们是归属于企业的人才吗？他们又会在企业呆多久？事实上，这些人才中的许多人要么是因为没有立竿见影的成效被老板“请走”，要么就是被更高的薪水挖走。于是，跳槽的现象在晋江早已司空见惯了。那么，又是什么原因让晋江企业留不住人才，没有真正归属于企业自己的人才呢？原因有很多，笔者认为晋江老板强烈的实用主义观念是最主要的原因。强烈的实用主义观念使企业的重心都放在“用人才”，而忽视了“培养人才”。在这样的观念指导下，他们给经验缺乏的大学生开出的薪水是较低的。据粗略的了解，这个薪金大致在1000元左右。这样的薪水往往将能力高的学生拒之门外，而这些人才恰恰是企业培养企业文化、培养技术骨干的根本来源。经验缺乏的大学生往往对培养自己的企业更有忠诚感。换句话说，只有企业自己培养的人才才会对企业有真正的归属感，才会是企业最终的核心力量。有了属于企业自己的人才，才有了培养企业文化、提高技术研发力量的坚实基础。只有基础打好了，才能扎扎实实地做企业，赋予产品更高的技术含量，独有的品牌文化，使企业具有真正的核心竞争力，逐步做大做强。由此，才能从根本上去推动整个企业集群的升级与发展。因此，晋江制鞋企业集群的发展既离不开政府的引导与支持，更要靠企业自身核心竞争力的加强。

综上所述，晋江制鞋业前进的方向就是继续走“企业集群”的道路，并不断的加强企业自身的发展，以此推进集群的升级与发展。这不仅仅因为晋江具有发展企业集群的有利条件，也因为企业集群能够推动晋江制鞋业的再一次腾飞，同时也是促进晋江区域经济发展的动力。晋江企业集群的路必须也一定会继续走下去，当然这其中还要克服诸多的困难。套用一句话来形容晋江企业集群—前途是光明的，道路是曲折的。

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[10] 胡渡南，陈菲，刘平，袁忠贤.福建产业集群与产业园区建设战略研究[J]. 福建论坛，2004，(3).

[11] 吕品，郑亚莉，张树义.小企业集群下的产业生态化分析[J]. 浙江金融 2004，(4) .

[12] 郑文智.中小企业集群与晋江经济增长分析[N]. 华侨大学学报，2004，(1).

[13] 骆文达，曾路.我国中小企业产业集群集聚若干问题研究——以福建晋江运动鞋产业集群为例证[J]. 当代财经，2003，(8).

[14] 郑凤田.四大条件影响产业集群形成[J]. 中国城市报道，2003，(2).

[15] 朱华晟.关于中小企业集群化的几点思考[J]. 博士论坛，2000，(5).

篇8

一.从我国的能源资源分析：

从世界清洁能源石油，天燃气的储量，石油可采储量138万亿吨，天燃气可采储量150万亿立方米。按现在开采速率计算，石油可供46年，天然气可供68年。世界油气资源的60-70分布在前苏联和中东地区。天然气前苏联占总量的38.9，中东占29.3。我国能源资源总量为4万亿吨标准煤，居世界第三位。煤炭保有储量为10024.9亿吨，经查的可采储量为893亿吨。如按现在开采强度计算，储采比不到100年。石油的资源量为930亿吨，占总资源量的20。天然气的资源为388亿立方米（其中8万亿立方米是海上石油天然气）。天然气资源量占总资源量的6。煤层气的资源量为35万亿立方米，是世界排序第三位，但目前尚未形成规模开发利用。我国再生能源资源丰富，如水能、太阳能、风能、地热、生物质能源以及海洋能源。我国煤炭储量占世界储量的11，原油占2.4，天然气占1.2。我国人口占世界人口的20，人均能源的资源占有量不到世界平均水平的一半，石油仅占十分之一。目前，我国已成世界的第三能源生产国第二能源消费国。1998年统计，我国一次能源的生产量为12.4亿吨标准煤，而能源的消费量为13.6亿吨标准煤。我国从1993年开始就成为能源的净进口国。猜测未来，我国的能源供需缺口将越来越大。2010年短缺能源8，2040年短缺24。对石油的进口的依存性就更大，1995年依存度为6.6（注：所谓依存度是进口量和消费量之比）2000年为20，猜测2010年为23。天然气2000年的依存度为6，2010年为20。因此，我国能源结构面临新的挑战，同时又面临着严重形势。

二.我国城市燃气的发展：

1.我国城市目前状况：我国设市668个城市，城市面积84.49万平方公里，城市人口达3.7亿人（非农业人口1.94亿人），城市人口密度平均为440人/平方公里。1997年建筑竣工面积为3.40亿平方米（其中住宅竣工面积2.19亿平方米）。全国人均供用面积12.9平方米，人均居住面积8.8平方米。

2.我国城市燃气发展的目前状况

一九九七年统计：

城市燃气中液化石油气情况

全年消费578.6万吨全年用气人口9349.55万人液化石油气的管网长度4036公里

城市燃气中天然气情况

全年消费66.3亿立方米全年用气人口1658.18万人天然气的管网长度2.22万公里

城市燃气中人工煤气情况

全年消费126.89亿立方米全年用气人口3735.05万人人工煤气管网长度4.15万公里燃气普及率75.7

一九九八年统计:

城市燃气中液化石油气情况

全年消费797.25万吨全年用气人口9992.4万人液化石油气的管网长度4458公里

城市燃气中天然气情况

全年消费68.83亿立方米全年用气人口1908.09万人天然气的管网长度2.54万公里

城市燃气中人工煤气情况

全年消费167.56亿立方米全年用气人口3746.26万人人工煤气管网长度4.27万公里燃气普及率78

3.城市燃气中液化石油气的目前状况（LPG）

1997年底统计，我国生产LPG的企业共计64家。1998年机构调整，7月正式组建中国石油化工集团公司，该公司生产LPG企业24家，中国石油天然气集团公司生产LPG企业34家。其余是地方企业。1998年国内生产680.1万吨，1999年生产761.3万吨，猜测2005年国内消费LPG2000万吨以上，不足的1000多万吨靠进口解决。最近，由于国际市场石油价格的增长，也直接影响到LPG的进口价格，对我国LPG市场的供需有着直接影响。随着我国能源结构的调整，2005年前城市燃气以天然气和LPG为主，2010年前后，城市燃气将向天然气为主导气源的方向发展，这是一个必然发展的趋向。

三、我国燃气汽车的发展：

1997年统计，我国汽车产量为157.8万辆。猜测2000年底，我国汽车产量达270万辆。随着人民生活不断提高，小汽车进入千家万户的可能，逐步变成现实。北京市现有汽车为133.8万辆。1998年1-10月统计，北京就净增14万辆汽车，其中购买达到13万辆。从汽车增加数量不难理解城市空气污染的结果。有一些城市的汽车排放量的污染已占大气污染的总数60以上，许多人认为北京的大气污染主要来自汽车尾气的排放。因此，我国城市燃气事业除担负供老百姓炊用，洗澡等用气外，同时也应关注城市燃气汽车的发展方向，是一个极大的市场。城市燃气汽车主要有用天然气作燃料的，其中有压缩天然气汽车（CNGV），液化天然气汽车（LNGV）。主要燃料是天然气，它的组成是甲烷。还有用液化石油气作燃料的汽车（LPGV），主要是LPG的丙烷和丁烷的混合物。从国外资料报道，三种燃气汽车中LPGV占82，天然气汽车占17，甲醇等做燃料的汽车占1。从表中列举了部分国家天然气做燃料的汽车以及用LPG作燃料的汽车的发展情况（供参考）。

部分国家天然气汽车发展情况

国家拥有量（万辆）加气站数独联体38480俄罗斯28187意大利28280新西兰15

450美国4.91100阿根廷3.543加拿大3.2180日本1.5150澳大利亚0.2130德国0.1145法国0.064

部分国家液化石油气汽车发展情况

国家拥有量（万辆）加气站数美国353300意大利1101550荷兰471998日本30600墨西哥301500法国51539新西兰4800西班牙4350加拿大145000阿尔及利亚2100韩国3118澳大利亚32500

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1、组建团队。成立一家装修公司，要想经营好一家装修公司，意味着从此就不再是一个人的战场，而是整个团队。一个人即使在努力，在拼搏，能赚的资金都有有限的，聪明的人都是利用别人为自己出力，而自己出主意，所以组建一支具有实力的销售团队的必须的。一个团队的标配是一个团队精英和几个团队成员，对于才创立的装修公司，建立一个团队就足够了，建立好团队就等于有了战队，随时迎接客户。

2、激烈团队。建立的团队是来自不同的人群，每个人的思想与奋斗目标都是不同的，但是来这里的初心就是为了赚钱，团队成立初期应该给团队画公司的蓝图，规划公司以后的发展，让团员为此努力去拼搏，能够得到多少回报。员工的流动性对公司的发展有着决定性的作用，一开始总是要激烈团队，并且要充满正能量，让他们相信努力就会有所收获，对公司来说得民心才能服众。

3、宣传推广。客户的资源从哪里来？这是每个老板都会想到的问题，对于装修公司来说，开发目标顾客的渠道有很多种，首先，可以和房地产公司进行合作，房地产公司里面有很多买房的客户，但是对于小型的装修公司是很难谈成合作，除非有过硬的关系，其次，网络推广，现在的装修公司都在向互联网方向发展，比如做百度推广，网站引流，最后就是外出拜访，不过要有选择性的寻找客户。

4、树立品牌。要想在装修行业做得顺风顺水，就离不开好的口碑，特别是现在的朋友圈，互联网发展迅速，一旦出现了负面影响，对于装修公司来说，损失都是极大的，还需要花费财力、人力去做公关活动，难以再次获得顾客的信任。好的质量与服务能够得到客户的认可，同时还会在无形中起到宣传的作用。

（来源：文章屋网 ）

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北大荒丰缘集团隶属黑龙江农垦总局北大荒集团，是集面粉加工、食品生产、贸易经营、生物科技为一体的国家级农业产业化龙头企业，总部坐落于哈尔滨市。目前，集团旗下有丰威、丰玉、银海子公司，九三、乌兰浩特、佳富、宿州、丰瑞、远光分公司，分布在省内及内蒙、湖北、安徽等地，现有员工1700余人，固定资产总额12.4亿元。面粉加工能力42万吨，方便面5亿包，挂面3万吨。2009年通过成功收购黑龙江远光肠衣公司股份，进入到肠衣、肝素钠生产领域，并在湖北长阳县建立北大荒丰瑞生物科技有限公司，全国布局和影响力居全国之首。企业资信程度为AA级。

2006年以来企业经营主要以面粉加工为主，贸易为辅，生产的“北大荒”、“丰缘”两个品牌60多个品种的系列面粉和挂面、方便面产品，在东北三省市场占有率达25%，是东北地区最大麦类加工企业。2007年“丰缘”牌面粉被国家农业部评为“中国名牌农产品”。2009年丰缘品牌被国家工商总局认定“中国驰名商标”。目前，按照黑龙江农垦总局和北大荒集团主推“北大荒”品牌的统一要求，更好地利用北大荒品牌优势这个无形资产，丰缘集团已将全部产品统一为“北大荒”品牌。2010年8月，在中国食品产业发展论坛上，北大荒丰缘集团获得最具潜力优秀称号，是黑龙江省唯一获此称号的食品企业。做为黑龙江省首家获得ISO9002国际质量管理体系认证，以高新技术为起点的丰缘集团，坚持“一业为主，多业并举”发展战略，现已形成以面粉加工和食品生产为基础，以生物科技为骨干，以贸易经营为补充的四大经济板块共同发展的良好稳定的多元化、综合性新型企业战略格局。

2012年，丰缘集团制定了销售收入力争达到23亿元，实现利润6000万元，同比增长60%和43%的任务目标，为确保目标实现，实施“以科技创新为先导，以转变经济增长方式为核心，科学布局三大板块，促进企业增量快速发展”的发展战略，全力提升企业核心竞争力。

以科技为动力，做强小麦加工主业，勇担振兴黑龙江省小麦加工产业重任

作为以麦类加工为主的北大荒丰缘集团，下属的10个分（子）公司中有5家是小麦加工企业，分布在九三、佳木斯、哈尔滨、内蒙等地，年小麦加工能力42万吨，是东北最大麦类加工企业，肩负着振兴全省小麦产业的重任。近年来，面对不利的行业发展环境和残酷的市场竞争，北大荒丰缘集团坚持以科技创新为支撑，紧紧围绕总局党委提出的“三大绿色体系”建设的战略布局，创新发展思路，积极转变经济发展方式。多年来，丰缘集团始终坚持实施科技强企战略，立足实际，科学谋划，依靠科技力量，使企业规模和经济总量实现了历史性突破，走上一条“以小麦加工和食品生产为基础，生物科技为骨干，贸易经营为补充”的多元化综合发展之路。集团资产规模、产销收入分别增长了25倍和120倍；集团所属分（子）公司由2006年的4个发展到目前的10个；产品种类由最初的几个增加到20个品类60多个品种，集团采销售半径从黑龙江省，先后扩展到吉林、辽宁、北京、湖北、安徽等省市，乃至欧美等国家。

“十二五”期间，丰缘集团将充分发挥小麦深加工产业基础优势，围绕省级高新技术企业丰威食品公司工业园建设，坚持“绿色、健康、有机”食品的生产经营理念，全面覆盖挂面、方便面、休闲食品、谷朊粉、AB淀粉加工产业，重点发展高附加值的谷朊粉配套加工项目。在产品销售方面，实行差异化营销策略，加大高档面粉、方便面、挂面的销售力度，重点拓展东北、华北民用粉销售市场，提高产品市场占有率。进一步加大科技投入，提高产品研发水平，加快产品结构调整，不断增加高附加值产品比重，努力实现达产达效，提升产业整体获利能力，保持东北地区麦类加工领先地位。通过中澳合作示范农牧场（港口）项目的启动，在澳大利亚购置47万亩土地，租赁22万亩土地，利用澳大利亚优质小麦，实现小麦精深加工产业链有效延伸，到2015年在海外的养殖业和港口营运收入可达40亿元以上。在强力推进域外项目建设的同时，集团将建立起一流的黑龙江省小麦精深加工产品实验室和技术储备库，着力提升企业自主创新能力，大力提高科技对企业经济增长的转化率和贡献率，抢占小麦精深加工制高点，带动传统工业产业提档升级，充分发挥龙头企业引领带头作用，进一步拉动全省小麦产业的振兴与发展。

2012年，丰缘集团按照集团科技发展纲要，构建起企业科技创新、产品研发新体系，加强新工艺新技术的开发与应用，深挖增效潜力。以市场为导向，研发新产品20个以上。与省内外大专院校交流合作，承担研发课题10个以上，每年进入市场的品种至少有2个是主打产品，实现研发成果产生的经济效益达到研发投入的2.5倍以上，科研成果转化率达60%以上。借助产品不添加任何食品添加剂，保持绿色食品、安全放心食品的优势，高举高打“北大荒”中国驰名商标，在不断加大专用粉和民用粉生产销售力度的同时，重点推出谷沅粉、AS淀粉、麦胚粉等新产品。在2010年成功申报两项国家专利的基础上，再取得两项国家专利。

丰缘集团还将从建立利益联结机制入手，不断完善和创新“龙头—科研——基地—农户”发展模式，大力发展有机、绿色、无公害农产品深加工，结合农业信息化技术的应用，实现原粮基地从种到收全程质量控制，从源头确保原粮质量安全。2011年，我们集团在北安、嫩江、九三等优质小麦主产区新增80万亩优质小麦种植基地，使有机、绿色优质小麦订单种植面积达到600万亩，为集团绿色健康食品生产奠定坚实基础。

到2015年，北大荒丰缘集团加工业达产率100%，其中小麦年加工能力达到36万吨，方便面4亿包，挂面2万吨，谷朊粉等产销2万吨，蒸汽50万吨，预计集团实现销售收入100亿元，利润8.8亿元，其中在澳大利亚生产小麦、大麦20万吨，成品羊15万只，实现销售收入14亿元，赢利1亿元。

抢占资源制高点，做优生物原料药产业，打造中国最大肝素钠产业领军企业

近年来，丰缘集团面临着原粮、燃油、运输等费用持续上涨，生产成本不断增加，市场竞争日趋激烈，生产成品价格受国家严格控制的严峻形势，加之小麦加工受利润率低、 政策支持力度小等诸多因素影响，黑龙江小麦加工业成为弱势产业，企业一度面临生死存亡的巨大压力。在残酷的现实面前，集团领导班子敏锐地认识到，单一的小麦加工已不能满足企业快发展大发展的要求，必须进一步解放思想，打破传统经营模式，切实转变发展方式，企业才能在生存中求发展，改变单一产业经营，寻求新的经济增长点势在必行。在2007年成立贸易公司取得良好经济效益和兴建丰威食品公司，进一步延伸小麦产业链的基础上，经过认真比较，谨慎甄选，选定了肝素生产项目。通过收购黑龙江远光肠衣公司及在湖北长阳成立北大荒丰润生物科技公司，突破了传统农业经营格局，并及时抓住市场整合期的有力时机，果断进入到技术成熟、市场广阔、利润率高的生物科技制药领域，使其成为支撑企业大发展快发展新的经济增长点。同时，通过控股承德太平洋饮品公司，成立了丰裕饮品公司，生产市场广阔的绿豆及小麦胚芽等新型饮料产品，进一步扩大了经营领域，使企业获利能力大幅度提升，成为企业新的经济增长点。

2012年，丰缘集团将加大肠衣肝素项目建设力度，集中优势资源和技术力量，加快该产业的全国布局，有效控制产品资源。在实现湖北长阳公司达产达效的同时，全面启动山东胶州、四川中江、贵州等地项目建设工作，以及哈市肝素精深加工核心厂和制药企业建设项目，启动猪小肠进口业务，进口量达到4 000万根。并以科技为手段，以完成肝素生产和提纯核心工艺为切入点，加大研制高新产品力度，生物科技实现销售收入8亿元，利润4 700万元。借助产业资源优势，全力打造中国最大肝素钠产业领军企业和黑龙江垦区最大创汇企业。

拓展经营领域，做大贸易副业，增强企业抵御市场风险能力

集团成立贸易公司以来，经营领域不断扩大，效益逐年增加。贸易经营周期短、见效快、获利能力强的优势，对集团经济发展起到了极大的补充和辅助作用，有力推动小麦加工产业向着健康方向发展。2012年丰缘集团将不断优化贸易结构，拓展新的合作领域，发挥资金、资源等优势，进一步扩大贸易发展空间，加大水稻、玉米、绿豆等粮食收储、销售工作力度，使经营主体的灵活方式和稳定的获利能力， 促进贸易经营领域的不断拓展和经济效益的不断增加，充分发挥对主业的积极补充作用。

以科技为支撑，构建多元经济发展平台，提升企业核心竞争力

走科技兴企，科技强企之路，用科技力量强力推动现代化新型企业建设，是丰缘集团实现大发展快发展的总体实施纲要，是实践科学发展观的具体体现。“十二五”期间，在继续以科技为支撑的同时，我们将充分发挥集团产业的比较优势，提高资源整合能力，不断优化资产结构、投资结构和产业布局，稳定发展小麦加工和食品板块，做强做大生物科技板块和贸易及饮品板块，构建多元经济发展平台，切实实现经济发展方式的有效转变，是丰缘集团领导班子的共识。

小麦加工的高成本低利润是制约企业发展的关键问题，为此，我们集团超前谋划，主动出击，在与“康师傅”、“统一”、“今麦郎”等国内知名厂商长期合作的基础上，通过丰威食品公司工业园区建设，依靠科技力量，生产富硒方便面、挂面等30多个新产品，延伸了小麦加工产业链，不断研制开发出高、中、低档新产品投放市场，通过加入北大荒销售网络体系，加大产品研发和销售力度，同时，各基层单位积极开展小革新、小改造等技改活动，仅此一项，集团每年节约成本680多万元，使小麦加工产业逐步走出低谷。