集团公司范文
时间：2023-04-01 14:36:28
导语：如何才能写好一篇集团公司，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
国务院国资委核定集团公司的三大主业是：建筑工程及相关工程技术研究勘察设计及服务、水电投资建设与经营、房地产开发经营。围绕三大主业，集团公司形成建筑施工、高速公路运营、水泥生产、民用爆破、房地产、金融、水电、煤炭等板块紧密相连、协调发展的产业链。
集团公司拥有包括水利水电工程施工总承包特级在内的各类高等级资质100余个，在职员工4万余名，各类专业技术人员1.65万余名，各类施工设备5万余台（套）。具有年土石方挖填2.5亿立方米、混凝土浇筑1800万立方米、金属结构制造安装21万吨、装机总容量900万千瓦、工业炸药生产20万吨、水泥生产2100万吨等综合能力。
集团公司拥有国家级企业技术中心和博士后科研工作站，取得包括国家科技进步特等奖在内的重大科技成果1000多项，多次获国家优质工程金质奖，技术水平在国内同行业中处于领先地位，在大江大河截流、筑坝、地下工程、大型机组安装等众多领域占领着世界施工技术制高点。
凭借独家承建葛洲坝工程形成的核心竞争优势，集团公司成为标志当今世界建筑施工最高水平的工程――三峡工程建设的主力军，完成了65%以上的工作量，攻克了一系列世界级施工技术难题，创造了世界奇迹。与此同时，集团公司在世界最高面板堆石坝――水布垭大坝、世界最高双曲拱坝――锦屏一级大坝、世界最高碾压混凝土大坝――龙滩大坝等一系列世界顶尖级工程中彰显了实力，树立了座座丰碑。在铁路、公路、核电、机场、港口、风电等建设领域同样发挥着“国家代表队”的领军作用，取得了令人瞩目的业绩。
集团公司积极稳健拓展产业链相互依托的投资业务，民爆炸药产能位居全国前列；水泥年生产能力跻身全国前十强；投资200亿元兴建的高速公路总里程近500公里；斥资参股沪汉蓉高速铁路湖北段建设；建成、在建和待建的水电站十余个。此外，集团公司还从事旅游业务，拥有四星级以上酒店3家、四、五星级豪华游船4艘。
篇2
1.1内部管理的问题
(1)决策、监督、执行缺乏约束。
尚未建立一套完善、有效的体系来加强对决策、监督和执行进行约束，换言之即对决策者缺乏合理的规则约束和有效的监督，对执行者更是缺乏约束，执行表面化、形式化现象较为突出，陷入有章不循或是无章可循的困境。
(2)内部控制失灵。
不少集团公司对于其内部管理并不重视，从而导致公司内部控制失灵。内部控制是否有效，这将关系到一个集团公司是否能长期健康地发展。并且，在我国现阶段，集团公司内部控制的失灵还将导致会计信息的准确性与真实性。
(3)决策不民主
民主决策意识不够，群众参与性不广，决策者主观能动性较为突出。
1.2相关人员素质欠佳
(1)缺乏称职的专业能力；
有些集团公司派遣的财务管理人员缺乏称职的专业能力，不具备专业知识，致使其难以发挥在财务管理中的作用，从而影响管理的质量。
(2)职业道德水平不高；
一些具备专业职称专业能力的工作人员，工作态度与职业道德水准并不高，这使得其无法充分发挥专业优势，贡献于财务管理的实施过程。
(3)合作与沟通精神不足；
财务管理的实施需要良好的合作和沟通，有些工作人员因为怕麻烦而忽略了这点，继而导致其在实施的过程中频频出错，影响财务管理的效果。
1.3责任追究制度的缺陷
(1)责任不明确，扯皮现象；
由于长期缺乏竞争意识和进取精神，又无相对的激励机制，因此，责职不清导致工作推诿和扯皮现象时有发生。
(2)责任追究规则不合理，权责不对称、副手现象；
对于已过时的责任追究规章制度未作修改，故权责明显不对称，一个正职，多个副手的现象更加重工作失误频发，更无从追究责任人；既浪费纳税人的钱财，更损害国家利益。
(3)责任追究的执行不力，大事化小现象，既执法力度弱化部分。
由于上述两点，因此，对于责任的追究执行的力度便会弱化，往往将该追究的责任事故不了了之。规则配置不当的表现为：①报酬过低，而义务太多；②权利太多，而义务太少；③利益与权利过大，而责任太少；这些表现会改变人与物质对象的结合方式和人们的行为方式。
二、内部审计的三个步骤
2.1计划
计划阶段是整个审计过程的起点。对于任何一项审计工作，为了如期实现计划目标，内部审计师都必须在具体执行审计程序之前，制定科学、合理的计划，科学、合理的计划可帮助内部审计师有的放矢地去审查、取证，形成正确的审计结论，从而实现审计目标;可以审计成本保持在一种合理的水平上，提高审计工作的效率。
2.2执行
实施审计阶段是根据计划阶段确定的范围、要点、步骤、方法，进行取证、评价，借以形成审计结论，实现审计目标的中间过程。它是审计全过程的中心环节，其主要工作包括：对被审计公司内部控制的建立及遵守情况进行控制测试，根据测试结果修订审计计划;对会计报表项目的数据进行实质性测试，根据测试结果进行评价和鉴定。上述两项工作之间有着密切的关系。2.3纠正机制
核定违反项、不符合项。
拟定违反项的整改意见和不符合项的纠正措施。
进行后续检查，以确定对不符合项是否采取了恰当的纠正措施:确定纠正的措施是否已经实施并正在取得预期的效果。
三、内部审计方案的对策与建议
集团公司可以结合实际的情况将集团公司规定的流程设计方案进一步具体细化，科学有效的实施内审计划，切实发挥内部审计的监督与服务的作用。
3.1计划阶段
在准备阶段中，审计计划的编制是内审项目非常重要的一部分。审计计划的编制应由集团公司内审机构项目中的有关人员进行负责，然后经由相关项目管理人员探讨。作为整个项目审计的重要的一项，审计计划应该在项目结束后进行对其归档。在审计计划编制好后，还要对其进行初步审核。公司的内审机构组织专门人员可以对审计计划进行审核，外部审计机关也可以被委托对其进行审核。审计计划的审核内容主要集中在审计目的、范围是不是得当，项目审计进度是不是合理，一些审计程序根据重点审计领域和重要会计问题所拟定的是否符合实际情况，项目财务风险评估在有关方面是不是准备的很充分等。
3.2执行阶段
在内审项目的实施过程中，内部审计工作发挥它控制与监督的两大职能。并且和内审项目一起被实施，内部审计机构必须要做好审计控制的工作，这样才能保证每一阶段经济业务的准确性。另一方面，只有通过内部审计的有效监督，才能对付在项目实施过程中出现的财务风险。其中，在这一阶段的有关内部审计工作主要包括以下几个方面的内容：内部审计财务预算，审计计划在时间预算上的安排，内部审计控制质量以及按照审计计划执行相关财务支出和收集审计证据以及在一些内审项目的审计疑难问题的咨询等等。
3.3结束阶段
内审项目管理最后的结束阶段的工作主要集中在整理审计证据和工作底稿、对项目审计报告初稿进行编制、和项目相关负责人交换对项目审计报告的意见、报告的定稿、报送以及与相关证据、工作底稿和审计记录档案建立等内容上。其中，底稿是整个审计工作的核心部分，是审计师作出结论的直接依据，同时也是审计质量控制与质量检查的主要依据，而且对以后的审计业务做出了重要的参考依据。其中底稿主要包括被审计公司没有进行审计的情况，过程的记录和有关人员对其下的结论。在底稿形成之后，要进行复查，其中主要包括所依据的资料是否可靠；所得到的证据是否充分；判断是否合理；结论是否下的恰到好处。在底稿形成后，审计小组应当按一定的标准对其进行归档。
参考文献：
[1][美]约瑟夫·M·朱兰主编，焦叔斌等译,(Juran`sQualityHandbook)《朱兰质量手册》，中国人民大学出版社，2003年11月第一版
[2][日]水野滋著，孙良康、梁宝俭译，公司的全面质量管理，公司管理出版社，1988
[3][日]石川馨著，李伟明译，日本的质量管理，公司管理出版社，1984
篇3
[关键词]资金管理集团公司企业财务管理预算管理
一、资金管理基础：严谨、高效的财务管理机制
集团公司资金管理目的是要满足集团公司生产经营需要，以提升企业盈利水平，实现股东利益最大化，最终目标是企业价值最大化，因此就需要建立一套严谨、高效的财务管理机制。而“两统一分，两级管理”为主要内容的财务管理机制正满足这种需要。
所谓“两统”即制度、资金的统一。“制度统一”，即各企业财务管理制度、政策及会计核算方式，统一由集团公司制订，各企业依据集团公司制度可制订本企业实施细则，但需上报审批后方可实施。集团公司对各子公司财务制度的执行情况进行检查;“资金统一”，即集团公司对各全资、控股公司的各项资金实行统一管理和运筹，对资金筹资、调度、重大资金支付审批等各环节实行重点监控，企业重大财务收支全部通过集团公司这个“漏斗”进出，按预算实施监收控付，从源头上管理资金的流向，杜绝了企业务行其是和不按制度规定乱开支现象，真正实现了资金管理的集中统一和灵活高效运作。
“一分”就是核算分离。各企业的生产成本和经营成果进行独立核算，自负盈亏。
“两级管理”就是集团公司对各全资、控股企业进行一级管理，而各企业财务机构按照两统一分的原则对企业内部职能部门实施二级管理。一级管理的核心是管好用活资金；二级管理的核心是进行成本控制。
二、资金管理内涵:全方位、多层次、灵活高效的资金管理机制
集团公司作为整个下属企业资金的流转结算中心，承担资金统一运营和有效调剂职能。企业因生产经营资金周转困难，可向集团公司申请流动资金借款。集团公司通过对借款人经营状况、资产结构、负债比重、销售回款、营业利润、信用程度进行严格审查，确认申贷合理、资信可靠、具备偿还能力的情况下，给予短期周转借款。借款完全由集团公司进行监督使用，专款专用。
1.优化资金约束机制，抓好资金结构管理
针对资金使用的轻重缓急，将营运资金区分为生产经营资金（项目资金）和非生产经营资金。生产经营资金是保证企业正常生产必需资金，按照各个生产单位年度、月度计划，这部分资金必须满足供给，不得挤占或挪用。非生产经营是跟生产经营相对联系不太紧密的资金，这部分资金本着宁可少花、不可多花的原则，力求压缩总额开支。
2.建立资金循环机制，狠抓资金流程管理
内部调剂资金,一律实行有偿制,严格监控，专款专用。
营销环节中，资金的监控实行分级管理。集团公司针对不同企业的不同情况，通过信息报表等各种途径，随时监控其销售款（工程款）回笼及账面存款。
采购环节中，集团公司根据有关制度，将各项材料、辅料、机配件、零部件统一实行招投标制。各企业应按照中标单位、物品明细及供需双方的合同履行付款，始终保持供货单位、中标单位、收款单位三者的——对应，手续不全、名称不符或其他原因试图提前付款的，一律给予拒付。
项目投资方面，集团公司的基建、安装、技术改造、维修工程等统一采取招（投）标方式进行。
生产环节中，主要是对成本费用的控制。集团公司紧紧抓住成本费用开支这条主线，逐步推行实施目标成本管理工程，模拟市场核算，实行成本否决。通过制定目标成本（计划价格）模拟市场买断，划小核算单位，层层分解细化成本指标到每一个生产环节，倒算成本逐序逐级进行控制，并将降本节费指标直接与业绩紧密挂钩，考核盈亏，奖优罚劣，使每位职工成为降本节耗的执行者与责任人。
3.建立资金补偿积累机制，强化资金后续管理
按照国家有关规定，企业按照既定的比例提取公积金后，集团公司应收取的投资收益全额上缴，不留余地。
集团对所属全资公司实行回收折旧基金的方式，按照投资总额及企业固定资产总值，确定一定上缴比例。集团收取的折旧基金直接划拨，如出现资金不足，可办理内部借款手续，计收贷款利息。同时，集团对所属全资、控股企业采用回收管理费以补偿集团费用开支所需资金，企业管理费按销售收入的一定比例计提交纳，管理费的划收上缴办法与上缴折旧基金的办法相同。
考虑到企业自身承载的负担以及市场因素，集团公司对困难企业适当给予扶持，通过发放一定数额的内部借款，重点支持企业进行技术改造和产品升级换代。这部分借款采取挂账停息的方式，待企业完全能够实现自收自支后偿还。
三、资金管理配套措施：预算管理
1.分级编制，归口编报
围绕集团公司年度综合经营计划和内部经营目标责任,各企业一切财务收支应逐步纳入预算管理范围,各经济核算单位自上而下都为资金预算的管理对象。资金预算采取分级编制、集中汇总、逐级审批办法,即班组、车间、行政、采购、设备等部门按照各自的资金需求编制当月资金支出预算,在规定的时限内报送所在企业财务部门,财务部门按照销售回款计划审核汇总基层资金支出预算,按照统一格式上报集团公司,由集团公司负责监督、平衡、控制。
2.集中审核，跟踪监控
集团公司根据“以收抵支，先收后支，自求平衡，略有盈余”的原则，权衡资金轻重缓急和实有存款审核平衡资金。日计划不得突破月计划，月计划不得突破年计划，年计划不得突破总计划。采取刚性预算与弹性预算相结合的办法，消除赤字预算。对于日常零星支出，付诸于审核后的资金预算实施；对于固定资产和基本建设投资，一律采取招（投）标方式，实施付款时必须依照预算、协议、审计决算、验收等资料进行。
篇4
论文摘要：通过资产重组、商业联合、跨行业兼并等形式形成的集团公司，能够聚集庞大的社会生产力，产生单个企业难以实现的组织效应，增强企业竞争力，然而由于缺少行之有效的财务控制体系，我国许多集团公司并不能充分发挥这种聚合作用，产生了资源的浪费。因此，集团公司如何全面、灵活、有效地对子公司进行财务控制是一个迫切需要解决的问题。
一、集团公司所面临的财务控制问题
集团公司是企业集团的一种特殊形式，它是以特大型公司为核心，通过控股、参股、契约而形成关系比较紧密的经济联合体。当前，在集团公司中的一个首要问题是集团的内部管理问题，在管理的各个层级、环节中，控制又显得尤为重要，它是整个集团顺利运行的基础和保证，内部控制涉及的企业活动都是与企业财务资源相关的，而且在内部控制的过程中，计划的制定、控制标准的设定以及对执行效果的评价等都离不开财务活动。所以，财务控制是企业内部控制的核心。我国集团公司在发展中普遍存在较多的问题，它们自身的规模优势没有完全显现，相应的财务控制机制与制度并未真正建立起来，有关集团公司财务控制方法还很零散，还没有形成完善的体系。集团公司所面临着重大的财务控制问题，成为阻碍集团公司进一步扩大规模的主要屏障之一。从目前我国集团公司发展中所暴露出的问题看，都或多或少源于财务控制体系不健全、不完善。财务控制是集团总部控制整个集团的主线与基本手段。财务控制是全过程的控制与全方位的控制，它纵贯了集团生产、经营、投资、融资等活动的全过程，渗透在集团公司管理的各个方面。财务控制是保证集团公司财务信息质量，提高整个集团经营决策的正确性最直接、最有效的方式之一。因此，集团公司财务控制能力能否提高已成为制约集团公司内部管理完善的关键点。
二、集团公司的组织结构
集团公司的组织结构是根据集团公司总的战略目标，指定各职能部门、子公司甚至员工在整个集团中的位置，明确责任，以实现战略目标的有机结合体。集团公司财务控制模式的选择是建立在集团公司组织结构的基础上的，因此对集团公司组织结构的认识和理解是研究其财务控制的前提和基础。目前，我国集团公司的组织结构一般有直线职能制、控股制和事业部制三种类型。
（一）直线职能制
直线职能制又称直线参谋制，它将领导层直接指挥和职能部门及人员的业务指导相结合，是现代企业常用的一种组织结构形式。直线职能制组织结构的基本特征是：集团公司总部通过各职能部门直接对子公司的生产经营活动进行管理，子公司的决策权小，集团公司总部直接进行规划统筹和决策，统一管理，统一协调内部关系，没有中间管理层，属于高度集权化的一种组织结构。
直线职能制组织结构的缺点：随着集团公司规模的扩大，集团总部的行政职能负担加大，进而降低工作效率，甚至造成管理失控，增加管理成本；集团总部可能会被日常事务所纠缠，而无暇顾及考虑企业战略发展规划，影响集团总体的长远发展；由于信息不对称的存在，集团总部未必全面了解子公司或三级公司的具体状况，这就给决策的准确性打了折扣，有时甚至出现“失之毫厘，谬以千里”的失误。
（二）控股制
控股制集团公司组织结构是集团公司总部下设若干子公司，作为母公司，通过股权或者章程协议对子公司进行管理。它的基本特征是：母公司对子公司的控制只能通过股权或章程协议进行，或者通过子公司的董事会和出售公司股份资产来对子公司进行控制，而并不对子公司的日常经营事务进行干预，母公司对子公司承担的是有限责任。在这种情况下，集团公司对子公司和三级公司的监督和控制与直线职能制组织结构相比较为间接，相对来说子公司的自较大。控股制组织结构的缺点是：第一，过度分权增加了整个集团生产经营过程中的不协调性，影响规模经济效益的发挥，导致内部资源的重复浪费，造成集团整体实力及市场竞争力下降；第二，各子公司在具体的行为过程中，很有可能追求各自的财务目标，从而影响集团公司总体目标的实现，造成整个集团目标不易协调；第三，由于各子公司有较大自，集团公司的权利受到一定影响，对不同单位之间的资源调动将受到各子公司自的制约，不利于资源的优化配置。
（三）事业部制
事业部制把市场机制引入集团内部，按照产品、部门、地区和顾客划分为若干事业部，每个事业部都是实现集团总体目标的基本经营单位，实行独立核算、自负盈亏。在这种模式下，公司总部设立职能机构，负责对事业部进行授权，在事业部之间配置经营资源，同意决策各事业部的发展规划，制定利润指标和进行资金调度等，同时检测和评价各事业部的经营活动和经营业绩，实行集团公司集中领导下的分散经营组织结构模式。其最突出的特点就是“集中决策，分散经营”，即集团总部集中决策，事业部独立经营，这是在组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种改革。事业部制组织结构的缺点是：第一，各事业部的独立性决定了其可能存在有悖于集团总部的利益追求，造成各自为政，目标不一致的结果；第二，事业部的设置增加了集团公司和子公司之间的管理梯度，从而导致信息不对称情况的加重，造成管理成本增加；第三，有时会造成集团公司对事业部授权程度难以把握，容易造成极端化，要么过于集权，影响下属公司积极性的调动，要么过于分权，影响集团公司整体利益的实现。
三、集团公司财务控制对策
（一）预算控制
预算是集团公司发挥财务控制职能的有效手段。预算的制定以实现财务管理的目标为前提，根据企业的发展战略规划生产经营活动，并通过计划的形式，具体系统地反映出企业为达到经营目标所拥有的经济资源的配置情况。集团公司根据子公司的组织结构、经营规模以及公司成本控制的特性进行预算控制。
（二）制度控制
企业集团通过统一制定财务会计制度，来规范成员企业的财务行为；统一财务处理方法和程序，以实现对成员企业财务活动的有效控制。集团公司的财务制度包括：集团内部的财务管理体制制度、资本金管理制度、资产管理制度、成本费用管理制度、收入利润管理制度、财务报告与评价制度（三）资金控制
在资金控制方面，采用结算中心这种方式作为以负责所有机构财务管理、资金结算与调配。通过财务结算中心的运作，企业集团可以做到有效调节资金流向，合理控制集团资金的使用，协调集团内各成员企业的资金分配，盘活集团资金，防止资金闲置，解决企业集团在资金使用上的平均主义问题，提高资金使用效率。同时，集团可以有力地加强对各成员企业资金的监管，减少资金的风险。
（四）成本费用控制
成本费用的控制对企业来说十分重要，关系着集团公司的自我持续发展能力。我国集团公司目前对子公司的成本费用控制主要是靠规范各种授权权限范围和开支报销流程来实现，这不仅依靠事前有效制度的建立，而且与员工的个人素质也有极大的关系，而成本费用控制的有效与否，也关系到资金控制链条的流畅与否。因此集团公司应加强对成本费用控制的重视程度。
（五）人员控制
多采用财务总监委派制。财务总监委派制主要是作为解决“委托问题”出现的，由于企业集团存在多层次的产权关系，所以其委派方式有不同的选择。财务总监委派方式主要有董事会委派制，即由董事会向子公司行政管理当局委派财务经理的制度；母公司委派制，即由母公司向子公司行政管理当局委派财务经理，对子公司的经理及其行为进行监督。一般地，财务总监在人事上隶属于母公司。对于不同的委派方式，财务总监的权限和责任也会有不同的侧重，但总的来说有以下几个方面：审核重要财务报表和报告；重大经济事项与总经理联签制度；参与财务机构、制度、预算及利润分配方案的拟定工作；定期报告等。
（六）财务信息控制
作为一个集团性公司建立有效的财务信息系统，是进行科学决策的需要，也是集团公司了解下属公司经营状况的需要。建立良好的财务信息系统，需要对四个环节进行控制：信息内容、信息渠道、信息发送环节以及信息接收环节。有效的信息服务应该符合及时性、可靠性和实用性三项基本要求。
（七）审计控制
内部审计是集团母公司对子公司财务控制制度的重要组成部分，集团母公司如何能够真正起到决策中心、指挥中心的作用，有效控制整个集团的运作，内部审计在其中起到了不容忽视的作用。按照独立性、权威性、系统性、经济性的原则进行审计工作。主要职责是：维护企业集团利益，严肃集团章程和制度；监督各子公司切实履行受托经济责任，促使其完善内部的管理和提高经济效益；确保集团为实施有效管理而掌握各子公司的信息是可依赖以及完整的；确保集团资产被较好地进行管理；确保集团的内部控制系统设计及运行良好等。
篇5
关键词：关联交易；集团公司；利润操纵
中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）10-0080-02
一、关联交易的界定及其分类
（一）关联交易的界定
财政部（2006）的《企业会计准则第36号―关联方关系及其交易的披露》称之为“关联交易”，“是指在关联方之间转移资源、劳务或义务的行为，而不论是否收取价款。”在《股票上市规则》中规定的关联交易是“集团公司的关联交易，是指集团公司或者其控股子集团公司与集团公司关联人之间发生的转移资源或者义务的事项。”两者之间无实质性差别。
（二）关联交易的分类
1.根据关联交易的发生时间、标的等将关联交易分为两类：（1）日常关联交易，主要是指购买原材料燃料和动力、销售产品、委托或受托销售等日常发生的关联交易；（2）非日常关联交易，是偶然发生的，主要指购买与出售资产（如固定资产）、对外投资（含委托理财、委托贷款等）等。区别化的原因是这两类交易本身存在重大的区别，日常关联交易的交易金额与时间相关，标的复杂，价格持续变化；非日常关联交易一般是偶然发生，交易金额比较明确，交易标的比较单一。
2.根据关联交易的性质、目的和交易条件等，可将关联交易分为公允关联交易和非公允关联交易（或者称为正常的关联交易和非正常的关联交易）。公允关联交易指关联方之间由于正常的生产经营需要而发生的、按公平合理的交易价格和交易条件进行的商品、劳务等交易活动，以及为发展正常生产经营所必需的资产重组和资本运作等。非公允关联交易是企业的关联方利用对企业的控制权或重大影响力，操纵交易价格偏离正常的市价，从而将企业的利益转至关联方或将关联方的利益灌输至企业。
二、集团公司关联交易现状及存在的问题
集团公司关联交易现状分析
（一）关联交易定价混乱
对于集团公司的关联交易，我国的《企业会计准则――关联方关系及其交易的披露》要求集团公司在会计报表附注中披露交易时的定价政策和定价方法，却未对关联方交易中的定价具体作出规范。这就使集团公司有了可乘之机，虽然是披露了关联交易的定价方法，但是它却可以自主地选择有利于集团公司的定价政策，就比如说，采用上述的协议定价法，公司就可以随意地通过改变价格来操纵公司的利润。这也就使得《企业会计准则――关联方关系及其交易的披露》对关联交易价格披露的要求失去了实际的意义。
（二）集团公司净转移并占用了大量的资金
控股股东和其他关联方通过购买债权、赠予资产、购买不良资产、资产置换等形式对集团公司进行重组，对集团公司当年的利润贡献大约也要占到二成左右。事实表明，当大量具有欺骗性、非公允的关联交易充斥市场，成为集团公司进行财务报表粉饰和大股东抽取集团公司资金的工具时，一方面会严重挑衅市场公平原则，侵犯中小股东与债权人的利益，削弱整个资本市场的基础；另一方面使质量低下、缺乏竞争能力的上市公司鱼目混珠，骗取优良资源的配置，并且此类公司股价处于高位而缺乏实质性要素支撑，易形成巨大泡沫，增加市场投资风险和投机性，加大市场的不安定性因素，进而危害证券市场的稳定和发展。
三、企业集团关联方交易带来的负面影响
（一）对会计信息的影响
1.影响关联方交易价格的合理性。关联方交易通常能在一般商业条款中使参与双方受益。一般商业条款是指那些不会比与非关联交易的一方受益更多或更少的商业条款。关联方在确定价格时可能有一定程度的弹性，而在非关联方之间的交易则没有这种弹性，非关联交易的价格是公平价格。集团公司内母公司与子公司之间的交易主要是从企业集团整体利益出发，因而是为了使交易的一方受益而进行的。如果不存在关联方之间的关系，交易就不会发生。
2.影响费用支付的合理性。集团公司通过向子公司收取资金占用费、管理费等形式达到转移公司的利润，以提高母公司利润的目的。同时，集团公司通过向子公司以极低甚至无偿转让专利权使用费或特许权使用费的方式，提高子公司的经营能力和利润水平。这些费用成了关联公司之间调节利润、应付不同时期需要的储备库，使费用与利润的配比失去了意义。
3.影响收入水平的正确反映。收入水平是企业经营成果的总结，关联方交易的存在，通过调节成本、费用，利润成了被随意调节的对象。因而收入水平也就不能真实地反映企业的经营状况和企业的经营能力。
4.影响国有资产的保值和增值。企业集团通过利润转移，将国有利润转移到非国有企业，从而达到少数人谋利的目的。
（二）对国家税收的影响
在以避税为目的的关联交易中，国家减少了对所得税的征收。集团公司内部各成员企业通过关联方交易的转移价格，将收入转移到税负低的子公司。如甲公司通过对连续几年亏损的关联方乙公司的转移利润，可以达到少征、甚至不征转移部门利润的所得税。另外，商品低价位转让或无提供还可能减少流转税的征收。税收是国家财政收入的主渠道，国家税收收入的流失会削弱国家对市场经济宏观调控的能力。
（三）对会计报表使用者的影响
对投资人而言，关联企业利润转移，可使上市公司利润虚增、粉饰业绩，蒙骗了投资人，使投资人高估获利能力和经营状况，股价严重背离其价值将导致社会资源配置折效率，并会增加金融市场风险。从债权人的角度看，无论是对新企业还是上市公司的扶持，通过虚增利润提高信用度，最终都会损害债权人利益。
（四）对市场秩序的影响
公平与效率是市场健康发展和有效运行的基本原则和前提条件。然而，在大多数的关联方交易中，严重有悖于公平交易原则，市场交易处于不公平竞争中，在一定程度上，加剧市场的垄断，破坏市场公平和效率，扰乱市场正常的交易秩序。
四、加强集团公司关联交易管理
（一）加强关联交易的定价监管
关联方关系的界定标准，在现有的关联方关系判断标准的基础上，应该再加入一个时间性的判断标准。即如果在交易发生时交易双方不存在“控制、共同控制或重大影响”的关联方关系，但如在交易发生前的一定时间（如半年）内存在这种关联方关系，而后来关联方关系的解除又没有正当的理由，那么交易双方在交易发生时应视为存在关联方关系。这样关联方“非关联化”的问题就可以在一定程度上得到解决。本着实质重于形式的认定原则，扩大关联方认定范围，进一步拓展关联交易的内涵和外延，以防止实质性关联交易对现有法规的规避。在运用现有的关联方关系判断关联方关系时，应当遵循实质重于形式原则应结合各项因素加以综合考虑，关键应关注双方关系的实质，而不应仅仅看到关系的外在形式，只要双方中一方能够控制或施加重大影响于另一方财务和经营政策的制定，或双方受同一方的控制或重大影响，使得其中一方难以按其独立意志全力追求和维护自身的独立经济利益，双方就是互为关联方。
（二）增加关联方交易信息披露的方式
目前，我国集团公司关联方交易信息披露的主要渠道是定期报告，包括季度报告、中期报告和年度报告。根据《证券法》、《公司法》、《公开发行证券公司信息披露的内容与格式准则》的有关规定，在集团公司季度、中期、以及年度报告中应披露重大关联方交易事项，以防止集团公司利用关联方交易或虚假关联方交易侵害广大投资者的利益，也为防止某些大户利用虚假信息操纵股市，侵害中小投资者的利益起到了一定的防范作用。在完善关联方交易信息披露的同时，还应注意一些相关的方面，例如对广大中小投资者的教育，证券市场监管机制的健全、独立审计人员的公正鉴证和大力发挥独立董事的作用等。
（三）提高关联方交易披露及时性
关联交易能否及时披露也是交易所判断集团公司是否违规的一个重要方面。关联交易管理涉及的业务范围较广，既包括日常性的产品、劳务购销，也包括非日常性的担保、捐赠、投资等事项，股权管理部门、投资管理部门、采购销售管理部门、财务部门及审计部门等都与之相关。尽管多数集团公司将关联交易管理的责任落到财务部门，但事后核算的特征使得此种管理方式具有滞后性，不能及时将发生的关联交易反馈。尤其对于非日常性关联交易，若不能及时反馈，在违反信息披露及时性的同时，也会违反交易所对关联交易的审批要求，从而导致集团公司违规的严重后果。
参考文献：
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选择适当的中国集团公司管理模式
(一)中国集团公司管理模式的类型当前，中国集团公司的管理模式主要分为三种：财务型，战略型以及操作型。财务型是指集团对所属的子公司主要通过财务手段来管控，大多采用分权管理。集团公司总部基本不对旗下子公司进行干涉，将精力主要投放在财务管理方面，根据公司业务的发展情况进行适当地限定和规划。战略型是指集团通过战略协调，在资产管理等方面控制所属子公司。公司总部大多不干预子公司的经营活动，一般只根据整体的发展战略来控制子公司的业务活动，让子公司的业务配合总部协调发展。操作型是指公司总部通常对所属子公司的经营活动进行直接管理，采用集权经营的模式。这种类型更重视公司经营活动的统一，通过集中控制和管理来促进公司的整体发展。一般来讲，财务型管理和操作型管理分别是分权和集权的两个极端，而战略型管理则较为平衡，处于中间状态。
(二)影响集团公司选择管理模式的因素集团公司若要长久发展，就需要根据不同的战略目标采取相应的管理模式。影响公司选择不同管理模式的主要因素有：集团公司的发展目标、发展阶段和经营理念。就发展目标而言，如果公司的战略目标较为平稳，那么对资金运营方面的管理可适当放松；反之为紧缩模式，就需高度集中资金来管理，将重点集中在扩大经营规模上。但是一味的集权不利于子公司的建立和发展，在建立分公司或者开拓新的市场时，公司应采取适当地分权经营。就发展阶段而言，在集团发展之初，规模通常较小，业务也较为单一，公司应集中资源尽快树立起公司的品牌形象。在这一阶段，公司需要采取集权管理的模式，建立健全较为完善的规章制度，以扩大经营规模；等到集团发展较为稳定时，则实施分权管理模式，以便多元化经营，培养各方面的人才，提升各部门的管理能力；当集团发展到一定规模时，分权经营会使集团的统一性降低，不利于内部的团结和战略的总规划。而采用集权的信息化管理，不仅会大大降低成本，而且管理起来更为统一，便利。就经营理念而言，不同的领导者通常具有不同的经营理念，因此管理公司的模式和风格自然也有所差异。例如，性格严谨，危机感强的领导者常常倾向于集权模式的管理；平和中庸的领导者更倾向于分权管理。然而随着集团规模发展壮大，对于一些具有重要影响力的子公司，总公司可选择集权管理；反之，则可采用分权管理的模式。对于中国集团公司而言，由于每个公司的背景、发展状况不一样，所以没有统一标准。但大部分公司可以将重点集中在树立公司的品牌形象上来，这样有利于公司的长期发展，树立良好的信誉和形象，从而逐渐走上国际化。
(三)在中国集团公司管理模式中存在的不足中国加入WTO后，既获得了机遇，也面临着巨大的挑战。我国集团公司在面对国际竞争时，在管理模式方面的问题也日益凸现。第一，部分集团公司盲目借鉴日、欧、美等国的管理模式，虽在一定程度上有所收获，但长此下去不仅不利于公司的自身发展，还阻碍了中国集团公司的长远发展。第二，管理多以物为主，淡薄了“人本”观念。以我国大部分国有企业来讲，大多将管理重点放在设备、场地、资金等方面，忽视了人力资源的管理，也就难以提高公司的管理水平。第三，有些集团公司管理模式单一，毫无特色，不利于创新之路的发展。第四，在“经济转型”的过程中，很多公司的转型速度较慢，仍停留在传统的粗放型管理阶段，使得公司的整体管理显得片面散乱。第五，奖赏机制不鲜明。员工在创出绩效时，如果不能及时受到上级的肯定，积极性会减弱，投入工作的热情也会减少，那就很难最大限度地发挥自己的才能，不利于实现公司人才的价值。
中国集团公司管理模式的发展方向
(一)融会贯通，借鉴西方精华模式就中国的管理哲学而言，将固有的伦理道德之教，重新注释一番可作为公司的根本理念。对于西方一些发达国家的管理模式，应按照中国自己的管理哲学来重新审视，既不能毫无保留地接受，也不能全盘否定。要以一种全面的、系统的眼光衡量，积极吸收其精华部分，为自己所用。持经达变是中国管理哲学中很重要的一种理念，就是要以完整的思想体系来灵活的应对一切事物。例如，我国华为技术有限公司通过借鉴西方国家的R&D管理模式，结合自身实际，最终形成了独具特色的“华为模式”。
(二)以人为本，培养新型管理人才在市场竞争逐渐步入白热化，公司要想脱颖而出，在拥有高端技术的基础上，还需要以人为本，重视人才的培养。其中人才培养不仅仅只重视高层管理人员的培养，还应提高每一位员工的工作水平，以投入成本的最小化实现利益的最大化。其中在人才培养方面，可以采取：一、定期对员工进行培训，提高整体素质；二、加强员工之间的交流，取长补短；三、适度授权进行培养，提高员工的综合能力。以松下公司为例，该公司定期聘请专家为员工讲解经营之道，像一些经营思想、经营心理学、市场学以及顾客接待术和商品推销术等，日积月累，员工的整体素质都有了一定的提高，公司业绩也直线上升，从而使该公司发展越来越大。
(三)结合实际，建立有中国特色的集团管理模式要构建具有中国特色的管理模式，不仅仅只依据某一思想家的理念。儒学、道学、墨学、法学等学说，都有可取之处，将多种思想融合在一起，切合时代的需要择优而取，才能进一步探索出中国的管理模式。“博采众长”向来是中国集团在优胜劣汰的形势下得以立足之道，只有合理地运用中国传统思想文化中的精髓，才能使集团真正处于不败之地。除此之外，还要充分利用中国传统的技术及发明，为公司管理经营提供新灵感、新理念。例如，深圳航空公司创建并实施“罗盘管理”模式，就是以中国传统文化中的独特发明———罗盘为基础，明确罗盘的指向功能，从公司自身独特而宝贵的实际经验出发，集中吸收和改造中国传统文化中有益的成分，从而形成了一套独具特色的管理模式。
(四)提高精细化，实现全面有效的管理实现精细化管理要立足于专业技术，再在此基础上把握细节，进行全面化的系统管理。精细化管理具有全面性的特点，这就要求公司每位员工的工作都要精益求精，力争最优；无论是生产技术管理，还是财务管理，每个管理层面都要落实到位，要将精细化的管理贯穿于公司的每个过程中去。构建精细化的管理体系主要有以下两点：第一，依据公司的经营理念和管理目标制定相应的精细化管理工作思路。公司应经过不断地探索和实践，在明确方向细化目标的基础上，集中注意力强化品牌项目，不断开拓新市场，促进公司内部结构的调整，建立健全管理制度，严格执行，确保集团公司的平稳发展。第二，建立健全管理体系。精细化的管理要求公司注重分配和优化各部门之间的工作流程，依次进行细化分配，将各部门的工作作出明确划分，设置权限划定。具体来讲，就是将部门的工作质量和效率摆在第一位，明确具体工作的负责人和规定时间，通过对具体工作的不断细化，从而提高部门乃至整个公司的工作效率。以浙江巨邦电器有限公司为例，该集团陆续出台了《部门管理细则》等一系列规定，员工依照条款，明确自己的责权，并且每个季度都进行效果总结，通过反馈机制，针对不足再进一步明确管理流程。精细化的管理模式让公司成为国内电器最大的供应商之一。#p#分页标题#e#
(五)完善激励机制，增强积极性对于集团公司来讲，完善激励机制可以全面提高员工的积极性和创新力，使他们能最大化地发挥自己的才能。目前，影响公司效益的一个关键因素就是员工的积极性。如果公司只是盲目地引进人才，不进一步培养和激励，人才的积极性就无法调动起来，反而会导致人才逐渐流失，完善激励机制可以从以下几个方面：首先，要适当提高员工的津贴补偿，加大精神上的关照。当下，集团公司的年轻员工越来越多，由于经验不足，就职时间较短，很容易产生孤独感，将负面情绪发泄到工作中。这就需要领导和负责人经常深入部门现场，与员工进行交流和心理沟通，了解他们的动向和面临的困难，并及时帮助解决，使他们感受到上级给予的关心。从而培养他们对工作的热情度，激发工作的积极性。其次，对优秀员工进行表彰，发挥榜样力量。公司应对优秀员工进行一定的物质表彰和精神鼓励，制定详细的表彰制度，明确员工应享受的待遇和保障，为员工努力工作创造良好的条件。这样不仅能调动员工的积极性，也能充分肯定员工的工作成绩，进一步激发工作的热情。最后，改善工作环境，营造良好的工作氛围。对于公司员工而言，劳动报酬固然重要，但良好的工作环境也是必不可少的。在舒适的环境里，员工自然会尽职尽责地工作。例如，著名的海尔集团认为，人力资源是企业最宝贵的资源。它结合自身的实际情况，通过“斜坡球体人才发展论”和“变相马为赛马”两大理论，完善激励机制，不仅提升了员工的积极性，而且壮大了整个公司的发展。
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一、s集团内部审计现状
(二)集团内部审计现状
1.内部审计模式。s集团是省内大型投资控股型集团公司，旗下权属企业众多，集团的经营方式是以股权管理、股权运营为主，通过委派董监事、财务总监以及开展内部审计等手段加强公司治理。因此，集团设置内部审计职能就是为了满足对各权属企业的管控需求。集团内部审计发展至今仍围绕集团管控的目标，主要开展对财务报表等的财务收支审计。
2.内部审计组织框架。2008年，S集团将内部审计职能从财务部剥离，成立了独立的内部审计机构审计部，负责开展集团内部审计工作。集团没有设置审计委员会，审计部接受集团总部分管领导管理，经总裁办公会授权开展工作。集团总部审计部不直接管理各权属企业内部审计机构，仅就其内部审计工作履行指导和监督职能。各权属企业内部审计机构在本单位主要负责人或者其他授权负责人的领导下开展审计工作，并接受公司总部内部审计机构的业务指导和监督。
二、s集团内部审计存在的主要问题
尽管s集团内部审计工作已经形成了全面有序开展的良好局面，但是随着公司经营规模的日益增长，公司投资控股的单位和行业也日益复杂，仍以基本财务收支审计为主导的审计模式，已经不能适应公司的管控需求;同时，集团审计机构与权属企业的内部审计机构力量缺乏整合，未充分发挥合力。
(一)S集团基本概况
S投资控股有限公司(以下简称S集团)是由山东省国资委出资设立的大型国有投资控股公司，S集团旗下有全资子公司9家、控股公司4家，受山东省国资委委托管理企业4家、参股公司26家，并直接持有11家上市公司的股权。
S集团不设股东会，山东省国资委依法对S集团履行股东会职权和其他法定职权。S集团暂不设董事会，实行总裁负责制，在省国资委领导下开展工作。总裁办公会为公司最高经营决策机构。S集团向各权属公司派出产权代表，代表公司履行
(一)集团内部审计纲领性规范尚属空白
基于集团公司治理的起点就是确定适合企业发展的治理目标，集团治理目标是各职能部门制定各自工作原则、工作思路等指导性方针的基础。S集团的治理目标逐渐明晰，提出了打造省内大型国投资本投资运营公司的战略目标，但是集团内部审计尚未确定纲领性规范。由于缺乏集团统一的内部审计基本原则、工作目标、工作思路及指导思想等纲领性规定，集团各权属企业的内部审计机构，仅立足于自身管理需求，履行较为局限的内部审计职能，导致集团总部与各权属企业的内部审计工作存在重叠、空白等情况，对内部审计工作的认识也存在偏差。尤其是在集团开展对权属企业审计时，由于上述审计理念的差异，容易产生沟通障碍，达不到良好的协作效果，甚至会产生矛盾，导致集团及权属企业之间关系紧张。
(二)集团内部审计流程尚需进一步细化
如前所述，目前S集团内部审计工作已经全面开展，但是在实践过程中仍存在一定问题。首先，作为大型国有投资控股集团公司，审计委员会设置的缺位，不利于集团内部审计工作的开展和长远规划，因此应适时建立由集团总部领导班子成员、总部各职能部门及权属企业专业人员组成的审计委员会。其次，集团旗下权属企业性质不同，有全资、控股、托管、参股等类型，而审计规则并未按性质不同有所分类，不利于集团管控。再次，集团总部审计部与权属企业自设独立内部审计机构之间的关系尚未厘清，不利于整体全面运行。
(三)集团内部审计模式有待转型
目前S集团内部审计施行的是以集团管控为目标、以简单财务收支审计为主要手段的审计模式，内部审计仅发挥了最基本的监督职能，而基于风险管理和价值增值的评价职能和咨询职能仍未涉及。
(四)集团内部审计需加快开展一体化管理
目前，S集团总部审计部与各权属企业内部审计机构处于相对割裂的局面，集团审计部对权属企业审计工作是否开展、怎样开展、开展的效果都没有掌控，只是简单地将工作计划和工作总结进行备案管理，权属企业内部审计机构负责人的更迭也没有经过集团审计部的事前考察，内部审计机构专业人员的离任、招聘、后续培训等情况，一定程度上加剧了上下的信息不对称。
三、s集团内部审计优化的思路与实施
(一)集团内部审计的优化思路
s集团内部审计需针对存在的问题进行进一步的整改优化，以更好地适应集团经营发展和管理提升。本文将以集团内部审计发现的问题为出发点，结合政策、市场等外部因素以及集团治理目标等内部因素，提出s集团优化内部审计的思路。
(二)构建集团内部审计工作指导框架
根据集团内部审计存在的问题，本文设计了s集团内部审计工作的指导框架，指导框架下包括了内部审计基本原则、工作目标及工作思路。
(三)构建集团内部审计全面运行机制
1.集团权属企业性质分类及审计强度分类。如前所述，S集团股权结构复杂，旗下权属企业按照股权比例性质可分为全资子公司、控股公司及托管公司、参股公司。需要说明的是，省国资委委托管理的公司参照控股公司管理。根据以上对权属企业的性质分类，相应地可按照管控强度将内部审计分为以下几个层次。
2.构建集团内部审计全面运行机制。根据上述不同管控力度的审计手段分类，可以构建S集团总部与权属企业双线进行的集团内部审计全面运行机制。首先，以公司总部审计部为主导，总裁办公会下设审计委员会，根据内部审计制度要求或审计委员会指示对各权属企业开展审计，根据前述的权属企业分类及审计手段分类，分别对集团总部、全资子公司实施常规审计;对控股公司和托管企业实施积极审计;对重要参股企业实施消极审计;对普通参股企业实施调研。
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关键词：集团公司 资金 集中管理 财务
一、引言
若将集团公司看作为人的话，那么资金就是血液。在集团公司所开展的生产经营活动中，资金作为其一个最基本的要素，在整个活动过程中，资金管理始终贯穿于其中，有着非常重要的地位与作用。资金管理为财务管理的一个集中表现，在集团公司中，只有抓住这一中心内容，采取各种切实可行且有效地管控方式，强化资金的流转，这样才可使集团公司经济效益得到提高。
二、实施集团公司资金集中管理的重要性
第一，实施资金集中管理为集团公司强化其系统内部管理的一个必然要求。在企业管理中，其核心为财务管理，而财务管理核心则为资金管理，资金管理核心内容为集中管理。企业要想获得更好的生存与发展，在内必须要增强企业财务资金方面的管理，在外应积极推动企业生产经营技术的进步。因在集团公司中，成员企业和母公司之间具有相同法人地位，各自为独立利益的主体，对此，在生产经营中，这些成员企业避免不了会出现一种局部利益最大化倾向现象，若任意让这种倾向发展，很容易使成员企业所制定的财务目标和集团所制定的整体财务目标之间存在着差距，继而产生各种各样的矛盾，鉴于这种情况，必须要从资金的源头来增强其管理，采取集中管理的方式，才可有效防止这种局面的出现。
第二，实施资金集中管理可使财务资源聚合优势得以充分地发挥，便于集团公司财务成本的降低。在集团公司中，很可能出现某一子企业因业务的增长速度较快，出现了资金较为短缺的现象，而另外一子企业因业务的增长处于平稳状态，出现了一种资金结余却得不到有效且充分应用的现象，若对资金不进行集中管理与调剂应用，必然会导致集团公司整个财务资源出现严重浪费与分配不公等问题。对此，实施集团公司资金集中管理，由集团公司总部来对各成员企业的财务资源进行统一整合与重组，继而使财务资源聚合优势得以充分地发挥。由集团公司来创设一个良好且合理的财务管理环境，集中应用这些沉淀资金，达到资金集中管理、合理分配应用以及统一筹集的目的，提高资金应用率，使资金收益可得到相应的扩大，从而实现最大化的综合效益。
第三，实施资金集中管理可增强集团公司自身财务监督控制力度，控制并降低集团公司可能会发生的各种资金风险，便于集团公司对各子公司的控制，确保资金使用的可靠性与安全性，动态控制企业所有的生产经营活动，规范各子公司资金管理行为，提高与维护集团公司的信用与形象。
三、集团公司资金集中管理具体措施
（一）资金管理
1、资金管理原则
第一，集中性。从国内外集团公司的实际发展情况来看，在事权上可分散，但是在财权上必须要集中。如果在集团公司内未形成一套高度集中且科学的资金管理系统，未有一个相应的信息平台，同时其资金结算以及财务数据不够集中，缺乏规范且统一的资金调控机制，就会导致集团公司难以准确、合理、全面且及时地掌握公司整个生产经营过程中的信息。基于集中性原则所实施的资金管理，便于对集团公司进行快速且有效的管控，为集团公司发展目标的实现提供相应的资金保障和支撑。
第二，协同性。该原则主要包括以下内容：即不同职能间资金的投入比例关系必须要合理，不同产品间资金投放比例关系必须要合理，战略资金和战术资金间的比例关系必须要合理等。
第三，效益性和权变性。效益性这一原则要求集团公司应尽量把资金投放至可提升企业经济效益的项目上，促使更多的资金能够参与到周转。而权变性则要求集团公司资金管理和投放不可一成不变，应结合社会市场外部环境所发生的各种变化对其进行相应地调整。
2、资金管理措施
第一，将集团公司最大价值的实现作为资金管理的首要目标，对集团公司的资金进行集中管理，并对资金资源进行合理且科学地配置，强化资金周转，增强对集团公司内部的管控，有效监管其运营资金，控制并降低其财务风险，通过专业化、统一化且合理化运作方式，使财务风险得到有效地规避。同时还应加强集团公司资产负债情况与水平的管控，充分发挥其自身所具备的资金聚合优势，提高集团公司的形象以及信誉。
第二，银行账户的集中管理，通过信息化方式，借助于网络管理手段来对所属的所有外部银行账户进行管理，对集团公司中各子公司的银行账户余额采取一种零余额的管理方式。同时还可采取大额资金集中管理、支付的方式，集中支付税务及养老统筹资金等。此外，还应该加强银行关系管控，基于银行与企业之间关系的明确与定位，争取成为银行的优质客户，并且对所合作的这些银行实施合理且科学地选择，有针对性地来构建银企合作方案，确保集团公司可得到全方位、及时、完善且符合集团公司实际情况的各种金融服务。
第三，实施资金跨平台管控，即将现代化通信技术与软件技术作为管控的基础，优化并改进跨平台资金集中管理模式，构建一个完善且科学的资金管理系统。在某一时间段，向集团公司内股东、审计部门以及税部门等提供较为详尽的财务资料以及资金的实际使用情况，主动接受有关部门的监控以及检查，从而有效防止银行或者各审计部门等对于集团公司的误解，加强集团公司内外环境间资金信息的联系与流动。
（二）财务管理
第一，构建并完善集团公司财务管理制度，所采用的财务管理模式必须要和集团公司自身的整体发展吻合，在集团公司所进行的财务活动中，凡是涉及到财务的环节以及要素不仅要保持相对独立，同时还应互相交错，加强集团公司内部结构的优化，对会计核算进行统一地组织，将集团公司各财务关系理顺。此外，在集团公司内部还应构建相应的财务监测预警制度，分析并评价集团公司当前财务的现状以及其未来的发展，正确分析和评判财务分析。
第二，集团公司因其自身具备市场开发、资产规模、技术以及管理等优势，在资本市场中具有主导的作用，当前在国内企业的资本经营上，常用的一种方式为购并。在购并时，集团公司的财务部门应事先对社会市场实施评估，并对目标公司进行尽职调查，全面且系统地分析购并需要支付的资金以及所获得的综合收益。除此之外，还应构建更为健全的内部审计制度，在集团公司内部，其审计部门应该和财务部门分开，从而确保其审计的权威性、公平性以及公正性。
第三，在集团公司财务管理过程中，不只是简单的事后报账、算账以及记账，而是应该树立一种正确且科学的财务管理观念，对集团公司中的财务进行集中管理和实时监控。同时还应构建相应的财务报告机制，制定相应的财务指标考核制度，从而提高其管理水平。
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关键词：企业集团 管理 资金 筹集
集团公司涉及到的资金量相对比较大，资金管理存在风险大和难度高的特点，如果更好的控制集团公司的资金运转，并且让集团公司不断的注入流动的源泉是集团公司管理者关注的重点内容。为了防止出现大集团公司由盛转衰的情况，就必须做到把资金统筹起来，运用到合适的地方，发挥出资金的最大作用。
一、集团公司的特殊性
（一）经营呈多元化的特点
集团公司，旗下包含很多不同的分、子公司，而分、子公司所跨不同的行业，呈现出多元化的经营方式。这种多元化的经营局面，要求集团公司对下属公司资金的管理需要全方位，多角度去考虑，这就给集团公司的资金管理带来了很大的难度。
（二）架构层次复杂
一般的集团公司，它的子公司都会分布在不同地区，上规模的集团公司，其子公司遍布国内外。集团公司的构架层次至少两层，多着可达4-5级。这种分布地区不同，架构层次复杂的特点，决定了集团公司资金筹集和调度起来周期长、难度大的局面。
（三）融资方式不同
下属公司和集团公司在一些时候各有自己的融资方式，在时间上和地域上的不同步就给集团公司资金的管理带来了很大的不便。由于子公司分别向银行贷款，整体的资金成本过高，资金的余缺调剂就无法开展。
二、集团公司资金筹集和使用管理方面存在的不足
（一）上级公司对下级公司缺乏监管力度
集团公司因为其特殊性，分布范围广泛，存在监管不易的问题。所谓的“山高皇帝远”的俗语在现在也有一定的借鉴意义。集团公司普遍存在内部人员操作或者任意申报项目资金的现象。尽管集团公司制定了很多的监督制度，也设定了一些监督职能，但是因为监督人员了解信息不及时，也缺乏实际掌握信息的手段，或者自我修养不高，这些都导致监管结果不是很理想。
（二）资金使用效率低
很多子公司或者单独的一个部门，对于资金采取多报、乱报的态度来分散集团资金。具体表现还有以下几个方面：1、子公司开户多，资金管理失控2、资金占用不合理，拖欠款项严重，企业信用逐渐下降3、子公司资金结构不合理，流动资金所占比例大，货币资金周转慢，表现为资金长期沉淀，不能有效使用；或者应收款项较多，长期挂账，呆账坏账增加，使得投资不能及时收回。这些都是资金使用效率低的体现。
三、应对措施
目前，国内企业资金管理主要是人民币业务，根据当前企业集团尤其是中央企业集团的管理实践，得出集团公司资金集中管理主要有以下几种形式：资金集中监控系统；共用银行集中账户；内部银行；结算中心；财务公司；财务公司和结算中心的结合。
集团公司是一个整体，其资金筹集和管理需要把统一放在首位，以下是统一管理的几个方案：
（一）建立统一管理平台
资金管理和财务管理本是一家，统一的资金管理需要财务管理的密切配合，这就需要以下四个方面的统一：
1、 统一资金筹集方式和信贷管理
统一资金筹集和信贷管理，才能确保集团总公司对于筹集资金的安全和效益有所掌控，集团公司对于资金的管理力度和责任相对子公司来说，更深一步，从而可信度更高。统一集团的内部信贷制度，可以让子公司成员单位在集团财务公司进行内部贷款，或者有偿借用，充分利用企业内部的资金流动，合理解决子公司的资金问题。
2、 实现统收统支模式
在该模式下，集团总部的财务部门是集中管理企业资金的地方，各分支机构或子公司不单独设立账号，任何现金流动都由集团总部财务部门负责管理，现金收支需要由集团总部批准才能实施。
3、 加强监督管理，统一资金调度
为了满足企业生产和运营的需要，就必须加强企业的资金筹集和运营管理。尤其是统一大额资金调度权、控制资金投资方向和力度、统筹规划和管理，谨慎避免风险较高的、利润较低的投资。集团公司需要在微观上给以子公司日常的调度权限，但是结合监督和管理的措施，实现明细化和监管化。
4、 设立独立的法人管理结构
独立的法人管理结构是除了集团内部的股东大会、监事会、董事会以及管理层外，为了在做重大决策而为其服务，而设立的战略发展委员会或者审计委员会等等。这样才能更好的适应大的集团公司的管理，做到专注、专一的管理资金。
（二）加强预算管理措施，将资金使用效率最大化
预算管理是企业制度化的体现，是很好的一种控制机制，也是集团公司资金能够得到集中管理的有效措施和保障。
（三）强化集团公司内部审计制度
加强集团公司内部审计制度的落实，需要严格的监督和审查，把握每个审计关卡，将资金运用的更加合理和科学。围绕集团公司总体的发展目标和年度预算，将其子公司关于融资、资金流向和财务现状等情况核查清楚，及时反馈其中出现的问题，并对其给以正确的纠正和处理。
四、结束语
大型的集团公司要认真分析资金的运行状况、资金来源和流向，改进集团公司财务管理制度，并且实现企业的高效、创新的管理模式。不断推进集团公司和旗下子公司的正常运转。要想使集团公司做大、做强，向着健康、稳定、快速的方向发展，就必须集中加强对资金的管理力度和改进管理措施，让资金得以安全的筹集，最大利润化的使用。
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[关键词]预算编制逻辑 偏差 注意事项
一、集团公司预算编制逻辑偏差及表现
作为一种细致化的财务管理工具，全面预算管理受到了国内外集团公司的追捧，并被广泛地应用于各大型的集团公司的管理之中。但是在我国，还有很多企业在编制预算时不懂得如何确定立足点，也不懂得如何以科学的编制逻辑分解和下放预算目标。如果这最基本的工作都做不好，何谈科学，又何谈预算目标的引导洼。纵观国内大大小小集团公司的预算编制，其逻辑偏差基本表现为以下几方面。
第一，预算管理与企业战略脱节。预算管理与“削减开支”混为一谈，仅限于服务财务管理，仅着眼于办公用品的和生产消耗的节约，与企业战略无关。所以在企业管理者看来，预算不是没有作用，只是不能创造价值。他宁愿将大量的人力和物力花费在生产经营上，也不愿意在预算管理上花费过多的精力。第二，预算是年度预算，一年编制一次即可，无需在年度预算的基础上细化的季度预算或月预算，而且年终考核一次即可了解本年度的预算执行情况。第三，预算目标和战略目标的制定是企业管理者的权利，基层人员无权过问，只要等待预算任务分配下来，执行就好，这就是逻辑思维上的偏差，同时这也是导致预算方案缺乏科学性和可实现性的根本原因。第四，编制逻辑混乱，既不是自上而下的编制方式，也不是自下而上的方式，程序上也绝不是按部就班。有些环节能省则省，让预算管理效果大打折扣。
二、预算编制逻辑的涵义
所谓预算编制的逻辑，就是如何在确定一个点后，向下个一点推进的理论依据。通常预算编制都是在确定预算目标之后，向下推进，在某个分类点上将其分解为若干个子目标，并在不影响其他条件的前提下将其逐个量化，对应职能下放给各个部门，并具体指派到个人。从逻辑导向来说，预算编制就是在市场分析和企业分析等一些客观因素的基础上，结合以成本、单价、产量等基本假设条件并根据上述条件推导出企业最终的整体预算目标。不同的编制方法下，方案的导向也是不同的，有些企业是以成本为导向，有些企业是以销售为导向的。当然导向始终是跟随战略目标的，而且无论何种编制模式，都要保证逻辑的极强的严密性，而且整体目标从上到下，或是从下到上，推理过程应当是可逆的。
我们判断一个预算方案是否具有严密的逻辑性和较强的可操作性关键要看它是否包含以下这几种逻辑关系：一是总目标与子目标之间是否存在绝对的因果关系，且关键预算指标是否是子目标得以实现的充分必要条件。二是分目标之间、关键预算指标之间是否具有适应的和谐性与统一性。三是不同年度关键指标间是否一定有逻辑性可循。
三、什么是正确的预算编制逻辑
预算编制逻辑的正确性决定其准确性，其准确性决定了企业预算管理的有效性。保证企业编制逻辑的正确性，要从以下几方面入手。
1、预算编制应结合企业战略
预算编制的立足点应该以企业的战略目标为依据，紧密结合企业经营的各个环节，立足于整体、放眼大局，制定出切实可行的预算方案。管理者要清楚预算不仅仅是控制成本的财务管理工具，企业不但要在执行预算的过程中实现战略目标，还要在执行预算的过程中创造更多的价值。所以说预算编制要贴合企业的经营战略。
2、设计合理的预算编制程序
我们要编制一个贴合企业发展方向，具有较强可行性的预算方案，就必须了解企业的经营方向，对企业的主营业务及业务流程的分析和梳理是非常必要的。这决定着预算目标的拆分和下放。在编制的过程中划分好各职能部门的核心任务，并有针对性地编制相应的执行制度、内控制度、奖罚制度，其中要包括部门与部门之间的目标衔接等内容。不可出现“两层皮”的现象。
实务中，可做如下设计：第一步，由集团公司董事会制定并下达战略及预算总目标；第二步，预算管理部门将目标细化后分配给各职能部门；第三步，各职能部门参照企业战略并结合自身任务分配布置编制预算草案；第四步，草案进行汇总，提交给预算管理委员会进行审批；第五步，管理委员会审批后提出修改意见，返给各部门负责人进行修改；第六步，修改后重新上报；第七步，审批经过后汇总，制定全面预算方案。
3、采用上下结合式的预算编制模式
集团公司的预算编制模式一般分为自下而上、自上而下和上下结合三种，就国内集团公司的特点而言，上下结合的模式比较适用，这就涉及到了集权与分权的问题。因为就机构设置和权限层次而言，通常项目的选择权和决策权都掌握在管理层的手中，基层是无权过问的，所以自下而上的方式显然不可能实现。
但是预算目标的制定是需要结合多方因素来考虑的，信息是非常重要的资源。是管理者决策参考的重要依据。而通常采集信息的工作都是由基层部门负责的，所以自上而下的模式可能会因为信息匮乏而导致制定预算指标时“好高骛远”与现实脱节，缺乏可操作性。所以说上下结合，战略与预算与现实统一，才是预算编制的最优模式。
四、贯彻预算编制逻辑的注意事项
1、保证全员参与
企业的全体员工是预算执行的重要主体，是实现预算目标的力量之源，所以让广大员工参与到预算编制当中，除了集思广益外，还可以在编制阶段就让全体员工对预算目标和自己所承担的职责有所了解，有效加深员工与预算管理之间的沟通，同时也充分体现员工的主体地位。从集权到分权，让所有员工参与到企业的重大决策当中，是对员工的一种鼓励，可以充分调动其工作与参与的积极性。而且有当事人的想法在内的决策建议更容易被接受，部门与部门之间，员工与员工之间也不会产生利益冲突或目标执行上的摩擦，为集团公司的决策提供了良好的执行环境，保障了预算管理的效果。
2、正确选择导向和起点
所谓起点就是预算编制的立足点，其合理性直接关系到企业预算目标的合理性和可实现性。通常企业在编制预算会以目标利润为导向或是以资本增值为导向，目标利润为导向，虽然可以充分反映短期内企业的经济效益，但是这很容易导致短期行为的发生。导致短期利益与长期利益之间发生冲突。目前，我国仍有很多企业坚持以目标利润为预算导向，以销售预算为预算起点。但是本人认为预算编制的起点应当与企业的战略目标一致，所以目标利润为导向并不是十分的恰当。而以资本增值为导向的预算就可以充分反映出企业的战略方向，在此导向下制定的预算目标才更有利于企业的持续发展和竞争力的提高。
在选择预算编制导向和起点时，要考虑到环境变化的影响，企业处于不同的发展时期，经营结构上有所不同，发展的侧重点也是不同的，为了凸显企业不同发展阶段的战略意图，预
算编制在起点的选择上要与之呼应，随企业战略的变动而变动，才能始终保持有针对性的实现对战略目标的控制。
3、正确判断基本假设的逻辑关系
基础假设是预算编制的重要前提，也是预算调整的重要依据。传统预算编制假定企业一切费用变化与产品的价格和产量之间呈线性关系，于是在这种逻辑关系下调整预算的依据就是销售价格的变动调，但事实上这种假定基本是不成立的，按作业法的成本分类，只有与单位产品有关的成本和与产品批次和数量有关的成本之间呈线性关系，与其他成本无关。因此，单纯的以销售价格作为预算调整的依据，造成基础假设条件的扭曲。
4、正确选择收入、成本费的预算编制方法
收入、成本费用等内容在预算编制过程中要结合业务的特点来选择编制方法，随着企业经营规模的扩大，经营结构的日益复杂，传统的历史同比增长法很难适用于现代企业的预算编制之中。此外，有些企业在实务工作中采用单一的预算编制方法也是不可取的，在实务操作中为了提高预算的准确性可以采用零基预算法、弹性预算法、滚动预算法、固定预算法和概率预算法相结合的编制方法。实践证明，选对预算编制的方法有利于提高实务质量和预算编制质量，促使企业预算管理顺利进行。
5、预算编制结果与战略目标的差异处理
如果预算编制过程、预算结果与战略目标之间出现差异，不可以因为跨度太大或是实现难度大等因素而任意降低战略目标，无论是预算编制还是企业的战略目标，其严肃性是必然的。绝不可因为任何主客观原因任意改动。这种情况下要以战略目标为准，可从市场开拓、加大资源投入、加速项目开发等手段，扩大经营规模，力争达到战略目标。
五、结论
综上所述，科学的预算编制逻辑就是要以企业的战略目标为立足点，明确全面预算管理的目的和作用，明确各职能部门在预算管理中的职责，明确员工在预算编制中的地位。具体来说就是转变对预算管理的认识，要处理好集权和分权的关系，选择好预算的导向和起点。正确判断假设因素间的逻辑关系，正确选择预算编制方法，以及正确处理编制结果与战略目标之间的差异。处理好上述环节就基本可以保证预算方案的有效性和可控性。全面预算管理是企业财务管理的重要组成部分，也是有力的管理手段，所以说既然要推行预算管理就一定要保证其有效性，无论是与战略脱节还是与企业全员脱节都不是非正确的编制逻辑。虽然国内的集团企业在预算管理方面还不是非常的成熟，但是也不是完全没有经验可循，集团企业可以适当借鉴国外的先进管理经验，但是切记借鉴不等于是照抄照搬，不同的经济环境下模式的套用是没有效果的。借鉴的接触上可以根据我国的国情和企业是实际情况适当的进行修改和补充。从而形成一套成熟的预算编制逻辑，保证预算管理质量。
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