职能部门范文

导语：如何才能写好一篇职能部门，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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要有效地开展单位档案工作，除了进一步大力宣传《档案法》及有关档案政策、法规，提高整个社会的档案意识外，还与具体时间、场合下职能部门与档案部门之间的情绪、行为、认识有关。而双方在情绪、行为、认识成分上的“三个促进”是单位搞好档案集中管理的前提：

1． 双方的情绪促进彼此之间的整体意识；

2． 双方的行为促进彼此之间的心理相容；

3． 双方的认识促进彼此之间期待价值的增强。

三方面因素对融洽双方关系，促进档案工作良性发展，具有很大的作用。

新形势下的档案工作必须适应社会、经济发展的不断需要，如何做好档案的集中管理，以保证档案的安全、准确、及时的利用，是目前档案部门觉得比较棘手的问题。双方提高情绪上的融洽度，就成为衡量档案集中统一管理能否顺利进行的重要尺度。面对工作、生活中的种种问题和困难所产生的不良情绪，如果不加以高度重视，就很可能使之在行为中表现出工作上的对立，从而破坏双方的关系。如果双方的需要在相互作用中都得不到满足，那么必将影响档案管理、利用和职能活动的正常开展。

仅重视情绪上的整体意识还不够，不负责的行为会使之功亏一篑。只有彼此心理相容，才能产生互相尊重、理解的行为。职能部门和档案人员双方在工作上的心理需求是相容的，即都是为了向社会、向利用者提供最优质的服务。因此，双方的工作是相辅相成的，双方一致的行为对档案工作是至关重要的。

由于人们事业心、责任感、价值观及工作能力、业务水平的不尽相同，对事物发展的认识也不相同，从而产生不同的行为。显然，要使双方保持行为上的一致，首先必须保持认识上的一致，即所谓的期待价值的一致。

下列这些认识或期待因素会影响到单位档案的集中管理和利用。

1． 职能部门的业务人员希望通过亲手制定或整理的文件、档案尽快地为己所用，从中体现出自身价值，因而对档案部门要求的档案集中管理存有偏见。

2． 制度上的不健全，领导对档案的集中管理不重视，导致文件、档案收集不齐、不及时，极大地影响了档案的利用。

3． 职能部门业务人员贪图自我方便，而忽视了档案作为国家宝贵财富的资源共享性，当然，这也不利于档案保护。等等。

所有这些认识，一方面会直接影响档案价值的实现，同时也会成为档案集中管理的一大阻力。

不良的情绪、行为、认识对档案的集中统一管理会产生一系列的消极影响，因此应引起档案工作者的高度重视。

对策

1． 档案部门的心理需要就是为利用者快速、准确地查阅所需档案提供最佳服务，而集中管理恰恰能满足这一需求，这与职能部门的心理需求是不谋而合的。因此，要尽可能配合职能部门并为之提供优质服务，使大家真正认识到档案在经济建设中的作用，树立档案作为国家宝贵财富必须集中管理的观念，以实现资源共享、确保档案安全。

2． 充分了解职能部门及其业务人员的心理需要，加强文件、档案收集的主动性，不能坐等上门，要做到四勤“手勤、脚勤、眼勤、口勤”。一方面要向大家宣传移交档案的必要性，同时也要在业务上帮助他们，主动为对方工作创造良好的条件，使双方都感到一种强烈的整体气氛，这样就会取得事半功倍的效果。

3． 互相尊重，平等待人。在处理具体问题时要灵活，要多为对方着想，要体谅对方的苦衷。同时，在工作中要避免互相推诿。只要双方互相尊重、协作，就完全可以使双方的工作向同一目标健康发展。

4． 为职能部门、业务人员利用档案提供尽可能的帮助。

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传统的德、能、勤、绩考核制度过于宽泛，大多通过主观自评和民主测评会的形式进行年终考核，这种考核方式很难对行政科室进行有效评价。因此，针对此类型的考核应该以量化指标为主，通过加强其服务刺激，在满足医院战略需求的情况下，强化行政职能部门对于临床的服务质量、效率，从而提高患者就医满意度。

1.1绩效考核的对象设计

工作实施前，必须对绩效考核对象进行分析。按照公立医院现有职能部门的设置和具体工作内容，可分为“战略运营管理”、“技术管理”、“服务保障”三大类。“战略运营管理”类主要包括党委办公室、医院办公室、人力资源部、财务部、运营管理部、监审部、拓展宣传部；“技术管理”类主要包括医教部、护理部、院感科、医保科、信息网络部；“服务保障”类主要包括工会、总务科、基建科、设备科、保卫部、后勤服务管理科（依据本院职能部门设置进行分类）。通过对考核对象的工作内容进行分类，对同类科室共同特点进行归纳得出：“战略运营管理”科室以完成医院整体战略目标和运营管理为工作目的，全面执行党委和院部的各项指令性任务，其工作具有指挥、执行院领导指示、协调和具体监督运营管理的特点；“技术管理”科室以指导临床规范诊疗、掌握临床业务开展情况、把握医疗政策法规和对医疗业务数据负责等为主要工作内容；“服务保障”科室以满足临床科室需求和协助战略运营管理类科室完成医院后勤保障为出发点，为临床和行政工作提供便利的条件和舒适的环境。

1.2绩效考核内容和形式的设计

通过对考核对象的分析，结合医院发展战略来确定考核的内容和形式。在进行行政职能部门绩效考核内容设计时，必须把医院的发展、科室的发展和个人发展结合起来，所以在思路上首先考虑医院战略目标、岗位工作特点。在结合医院战略发展目标时，如果医院处于扩张期，考核指标可适当超前，在效率指标、创新管理指标上适当考虑；如医院处于稳定期，考核指标适当保守，在工作质量和工作业绩上适当考虑等。在科室发展上要考虑科室之间的相互协作和整体工作效率。在个人发展上要考虑其学习与创新能力。其次，要考虑是以行为过程考核为主还是以结果为导向的考核为主，因为医疗机构主要以临床服务的质量和效率为中心，故行政职能部门工作的价值更多体现在医院整体运营的质量和效率上，通过评价业务指标和临床满意度来进行以结果为导向的考核，所以我们在形式上更多采纳以结果为导向的考核，称为终末期考核。

2绩效考核体系的构建

2.1考核体系构建的主要内容

在公立医院考核体系构建工作前，我们有必要对现有的评价指标进行收集，主要从权威性和实用性出发。《医院管理评价指南（2008年版）》对社会效益、工作效率和经济运行状态进行了明确的界定。在实际工作中，结合考核对象类别，依据查阅文献及借鉴国内外先进企业和医疗机构部门考核指标，综合描述为科室管理能力（职能完成指标）、工作业绩（效率指标）、可持续发展能力（学习、创新指标）和满意度指标。按照SMART原则，采用德尔菲咨询法获取多个二级指标，通过对专家建议的二级指标进行加权分析，最终确定二级指标，见表1。按照行政职能部门分类分别进行考核，采用赋值百分制的形式。为方便其考核，我们把“战略运营管理”、“技术管理”、“服务保障”分别设定代码为A、B、C3类，再把考核指标中的一级指标进行第二轮专家咨询，其指标权重如表2所示；附加项目不列入绩效考核指标，可作为年度考核加分项目。绩效考核中的二级指标按照其在一级指标工作中所占比重，由医院办公室拟定后经职能部门沟通再确定，其指标所占权重如表3所示。2.2对指标体系进行量化考核医院成立由院办、党纪办、人力资源部共同组建的行政管理绩效考核小组，小组每月底按照职能部门完成指标情况进行考核。每个考核项目按照百分制进行打分，单项基础分为100分和60分，以扣分形式取100分为基础分，加分形式以60分为基础分；通过随机抽查科室满意度情况进行满意度考核。具体评分方法见表4。该考核体系的建立需要经过职工代表访谈，考核科室前期模拟考核执行情况，充分了解被考核科室、参与考核人员对职能部门绩效考核后工作状态的满意情况，以避免执行过程中产生问题。同时，通过前期与各个层面职工的沟通，获得职能部门和科室人员的认可和支持，让员工意识到考核不是目的，目的是提升工作的效率，特别是提升执行力和创新能力，从而体现职能部门的价值。

3讨论

3.1考核原则一定要明确

医院行政职能部门考核一定要结合其工作职责，坚持“效率优先、按贡献大小、兼顾公平”的原则，强调“效率优先”，充分体现考核的激励性、公平性、经济型和合法性。通过引入考核，让行政管理人员理解绩效薪酬概念，改善不分工作效率和质量、不分工作责任和贡献、不分工作风险大小和技术高低的现象；同时，利用绩效考核结合类别奖金基数的经济手段，调动职工的工作积极性和热情，较好地完成个人和科室岗位职责，实现医院战略目标和个人价值。

3.2借助网络技术手段和科学工具来设计考核

在分析工作内容时，可以引入要因分析法、头脑风暴法；在进行指标设计时，遵循SMART原则，引入科学简便的统计分析方法。要充分利用医院每月医疗业务统计信息和医疗质量统计信息进行考核，要利用医院自动化办公系统进行沟通和解释。在考核完成后，可通过办公系统进行结果公布和反馈。

3.3减小主观因素对考核结果的影响

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4：4个标尺：数量、质量、成本、时间

设计目标、评价目标必须有标准，有衡量尺度，衡量标准主要有四种类型：数量、质量、成本和时间。职能部门的目标同样也可以从这四个维度来衡量。我们可以通过深入挖掘四个维度的内涵，从而设计出多种多样的评价尺度。

数量类标准：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等；

质量类标准：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等；

成本类标准：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等；

时间类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。

对定量的目标，我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如招聘人员的数量、检查次数等。对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些，如人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；文件起草的好坏可以运用通过率来表示，文件是一次通过还是数次被通过等等。

3、3个步骤：量化、细化、流程化

能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化尽量流程化。

能量化的尽量量化：首先要检查职能部门工作，哪些工作可以量化，很多职能部门的工作目标都可以量化，这时直接量化就可以了。如培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量；制度工作，可以用制度制定的数量、违反次数来表示。难得是那些比较笼统，很难直观的工作，如提高质量水平、抓安全促生产等，针对这些工作，可以通过目标转化的方式来实现量化，转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。通过目标的转化，许多模糊的目标就可以豁然开朗了。

如：提高质量水平，我们可以进行如下的转化：

不能量化的尽量细化：作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎，无法确定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观。此类典型职位包括办公室主任、行政人员、内勤等。碰到这种情况，我们可以采取目标细化的方式：首先对该职位工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责，然后运用合适的指标进行量化。这样，经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。如办公室主任，经过梳理其关键职责有以下几条，然后就可以用相应指标衡量了。

办公室主任的主要工作：

不能细化的尽量流程化：职能部门有很多岗位，工作比较单一，往往一项工作做到底，这种工作用量化、细化好象都无法准确衡量其价值，如打字员：其工作就是天天打字，忙得不可开交，类似的工作还有会计、培训专员、监察员等。针对这种工作，可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分类，从中寻找出可以考核的指标。如打字员工作流程：接稿——打字——排版——交稿，针对每个流程，我们都可以从多个维度来衡量，对评价标准我们还可以列出相应等级。如果考核的话，就由其主管按照这些标准征询其服务客户意见进行打分评估。

打字员的评价标准：

2、2个答案：结果和行动

结果：实现这样的目标，最终期望的结果会是什么？

行动：完成这样的结果，需要采取哪些行动才能行？

企业职能部门人员，往往承担了很多比较含混的、又往往是老总们希望大力加强的目标，如以人为本、创新求实、加大管理力度等等，这些目标由于没有清晰的表述，往往会使人员一头雾水，不知从何下手。对这样的指标，直接量化也存在一定难度，如果采取以上两个答案来分析，结果就比较清晰了。当然，针对具体情况，可以采取只分析结果，或者只分析行动的方式，寻求答案，或者两者一起分析，这主要是看企业的导向，是重行为还是重结果，还是两者并重。

例：“加大管理力度”，我们可以采取分析行动的方式来解决。“加大管理力度”，人员需要做什么？通常来说采取的行动有很多，如可以加强沟通，确定主管与下属的沟通面谈次数；可以加强培训，确定企业管理培训的次数、质量；可以加强交流，企业要有定期的沟通交流会；可以实现企业的管理升级，引进新的人力资源管理考核激励体系等。这样，“加大管理力度”就可以拆分出很多的考核指标，企业可以按照轻重缓急进行安排。当然，这些指标并不仅仅是职能部门自己的，有很多指标也是直线主管必须负责的。

提高“人员对企业文化认同度”，是很多企业人力资源部或者是办公室的一个重要指标，这项指标无法直接考评，我们就可以两管齐下的方式来确定。

首先要看结果：“员工对企业文化认同度”此项考评指标最终引发的结果是什么。我们分析，如果员工对企业文化非常认同，则员工就不会轻易跳槽，会长期留在该企业并积极主动工作，而且工作效率也很高，因此 “员工流失率”、“人均劳效”等指标就可以很好的体现“员工对企业文化认同度”，而这样的指标就可以比较容易的来衡量考评了。当然，让这两个指标真正能够衡量，还需要在确定公司总体数值后，再细分到各个部门。人力资源部和直线主管各承担一部分。

其次是看行动：要分析为了达到“人员对企业文化的认同度”，我们应做哪些工作、哪些行动步骤才可以。通过分析，我们可以采取培训人员方式，也可以采取发行企业内刊、宣传企业文化等方式，实现人员对企业文化的认同。因此，“企业文化培训时间、企业内刊质量、企业内刊发行及时性”等指标，就能很好的实现我们的目的，而且这样的指标也比较容易衡量了。

1：1个原则：SMART原则

SMART原则是目标设置的最根本原则，也是检查目标的原则。 SMART是由五个英文字母的缩写构成，S：（Specific）明确的；M：（Measurable）、可衡量的；A：（Achievable）、可达到的；R：（Relevant）关联的；T：（Time Bound）、有时间表的。当目标设置后，就要用SMART来检查一下，看是否是真正的目标。

明确的：目标不能是抽象的、笼统模糊的，而要明确清晰，让所有的人看到此目标都会有同一认识、得出同样的结论。要达到目标明确可以用5W2H来对照检查： WHAT（做什么）；WHY（为什么做）；WHEN（何时完成）；WHO（谁负责）；WHERE（在哪里做）；HOW（如何做）；HOW MUCH、（做多少）。当然，检查时5W2H并不是全用上，但目标至少要符合其中的一条。

可衡量的：指标尽可能量化，对于比较难以量化的指标也要尽可能通过量化或转化，变得可以衡量，前面所讲的四个标尺、三个步骤、两个答案是实现目标转化的有效方法。目标确定后，需要检查看看，能否明显的区分出高低优劣来。

可达到的：是指目标在员工付出努力的情况下可以达到， “跳一跳够得着”，不可过高或过低。过高就会给员工造成挫折感，感觉高不可攀，过低员工就会感觉不到成就感。目标要依照人员自身能力、内外部资源、市场情况进行设计，不能盲目拍脑袋定目标。如管理薄弱企业，短时间内迅速提升人均劳效就不现实。

相互关连的：目标必须是关联的，相互之间不冲突打架的。这包括公司、部门、个人目标相关联；左右横向部门相关联。如财务部门压缩帐期，就可能影响销售部门的大客户关系。强调创新，就不能把人员失误次数作为考核指标，这会导致人员止步不前。因此，采取自上而下、由外而内、由大而小的方法设计职能部门目标。这样目标才更加符合企业总目标，也能更好的为业务部门提供服务。

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关键词：职能部门；管理；有效性审计

一、企业职能部门管理有效性审计的涵义

无论哪一级企业组织，其管理职能基本都可以分为四项，即计划、组织、领导和控制。这已经成为了目前业界的普遍共识。

计划职能是指为实现企业目标，制定和执行决策，对组织内的各种资源实施配置的行动方案和规划。计划一直都被认为是管理的重要职能，它是对组织行为的谋划和估计，既是行动的指导，又是控制的标准。

组织职能是指为实现企业目标，执行组织的决策，对组织内各种资源进行制度化安排的职能。在企业各种资源中，人是最重要的资源，因此组织职能实际上讨论的是人力资源的配置、业绩考核及岗位职责问题。

领导职能是指对组织成员施加影响，使他们对组织的目标做出贡献。领导的本质是通过人与人之间的相互作用，使被领导者义无反顾地追随他前进，服从他的指挥。组织目标是通过组织成员的集体活动来实现的，而人的积极性的发挥需要领导者借助激励来完成。所以，领导在组织中处于主导地位，起着关键性的作用。领导可以更有效、更协调地实现组织目标；领导是调动组织成员积极性的催化剂；领导是其他管理职能的基础；领导是组织创新活动的推动者。

控制职能指为保证组织目标得以实现、决策得以执行，对组织行为过程（包括下级的工作）进行监督、检查、调整的管理活动。控制一直是管理的重要职能，因为在制订计划时无论考虑得多么周密，无论投入多少人力和物力，都难以保证计划绝对准确、决策万无一失。况且，许多外部因素的变化是组织的管理者根本无法控制的。在计划的执行过程中，外部环境变化、执行人员的疏忽等，都会使计划执行偏离预想轨道。管理者行使控制职能，就是要及时发现这些偏差并采取措施予以纠正。在企业生产经营活动中，控制职能主要体现在优化工作标准的制定，强化业务控制，提高资源利用效率，提升执行力、工作效率及基层服务意识等方面。

企业管理工作上述四项职能是一个系统的有机整体，在整个企业管理活动中，只有通过计划、组织、领导和控制等职能的有效发挥，才能确保企业整体目标的顺利实现。而企业职能部门管理有效性审计是通过对企业计划、组织、领导和控制等职能是否有效发挥进行审查，评价企业职能部门职责履行情况及管理行为的有效性，揭示其业务管理活动存在的问题，寻求对策，以促进企业改善组织运营、增加价值的一项审计活动。

二、企业职能部门管理有效性审计的特点

作为一项特殊的审计项目，与传统审计项目相比，企业职能部门管理有效性审计有其自身的特点。

第一，企业职能部门管理有效性审计是一种系统的审查。所谓系统的审查就意味着要对企业管理活动进行有规律、有计划的观察并予以分析，且要客观地搜集评价证据。从性质上讲，该审计项目属于一种调查研究也许更加准确一些，因为它不像财务审计那样按照一定的专业标准进行审查并搜集可靠、充分的证据。

第二，企业职能部门管理有效性审计的范围比财务审计的范围更广。它可以是对企业管理活动的计划、执行、领导和控制所进行的审查活动，也可以是对企业职能部门有关负责人管理决策和某些事件的认定的审查。审计对象可以是整个被审计单位的业务活动，也可以是一个单位内部的部分业务活动；可以是一个科室或部门，也可以是企业整个经营活动中的某一个功能，如合同管理、计划规划、生产管理、物资采购、信息管理、安全保障等。

第三，企业职能部门管理有效性审计也要依据一定的标准来进行审计，以确定实际与标准的符合程度，这一点与财务审计相同。但管理有效性审计所使用的标准不像财务审计标准那样完备和具有权威性。审计人员需将企业各职能部门的管理目标仔细进行界定分析，确定“最佳的实践”，即如何能更好、更有效率、更有效果地达到管理目标所应采取的管理步骤和工作程序，以便作为评价的标准。

三、企业职能部门管理有效性审计的实务架构

根据上述对企业职能部门管理有效性审计外延及内涵的分析研究，结合具体的审计实践，笔者构建了企业职能部门管理有效性审计的实务框架。

（一）审计的目的

企业职能部门管理有效性审计的目的是通过对企业相关职能部门各项管理职能有效性的评估，考查管理水平的高低，管理素质的优劣及管理活动的经济性、效率性，揭示企业在管理工作中存在的问题和纰漏，寻求对策，促进企业加强管理，改善组织运营，增加价值。

（二）审计的依据

审计依据是国家有关法律、法规、政策；企业有关规定；企业内部控制及生产经营管理方面的文件规定；各部门组织结构图、部门工作标准、工作流程、部门职责、工作绩效考核资料、管理职能文件等相关资料。

（三）审计的方法

由于企业职能部门管理有效性审计涉及范围广、审计内容宽泛、部门专业跨度大，部分审计内容不属于审计人员业务专长，需借助外部专家的力量予以实施。因此，审计组应由审计专家、人力资源专家、企业管理专家、信息管理专家及相关专业技术专家等组成联合审计组，开展具体的审计查证工作。审计方法可采用访谈、观察、检查、再执行等方法，审计方式可采用座谈会、调查走访、查阅相关资料、调查问卷等方式。

（四）审计的程序

在具体实施企业职能部门管理有效性审计时，可遵循以下程序。

1.小组分工。审计过程中可根据被审计部门性质及业务特点的类型分为若干审计小组，如生产部门分为一组，销售部门分为一组，保障及服务部门分为一组等。

2.收集资料，进行初步调查分析。各小组进点后首先收集部门组织机构图、部门工作标准、工作流程，部门、科室工作职责，岗位描述，工作绩效考评资料等，对收集资料进行审计分析并同相关岗位负责人进行访谈，了解实际工作中具体管理步骤及工作程序等。

3.围绕审计重点内容，按照相应的审计程序开展具体审计查证工作。

4.评估业绩。企业职能部门管理有效性审计应对部门工作绩效进行评估，即将被审计业务活动的实际情况与管理层规定的目标或其他适当的计量标准进行比较和评价。

5.挖掘改善的潜力。所谓改善即提高经济性、效率性和效果性。审计人员应通过与各职能部门有关人员的沟通，观察管理业务活动过程及控制程序，审核以往和当期的文件、报告等资料，在定性分析的基础之上，与评价标准进行比较，根据自己的经验实施专业判断，来寻找改进的途径。

6.通过上述审计步骤，为如何进一步提高企业管理工作有效性提出意见及建议。

7.汇总审计发现，在综合分析的基础上撰写审计报告。审计报告应说明审计的目标、范围、方式、审计发现和意见建议。

（五）审计的内容

企业各职能部门管理的有效发挥是实现企业生产经营目标的重要保障，通过有效提升和深化相关部门的管理职能，加强其管理的有效性，是提高企业经济效益、提升企业价值、实现企业目标的有效途径。

在职能部门管理有效性审计中，审查内容主要为计划的制订是否科学合理，组织是否得力，是否制定了科学的决策程序，是否遵守合理的决策原则，决策的方法是否科学、恰当，决策的结果是否正确，是否建立健全了科学的内控制度，各项控制措施是否得力，程序是否严格执行，控制是否有效等。应重点关注以下几方面。

1.核实企业职能部门相关业绩指标的完成情况。

2.审查业绩指标制定的科学性、完整性、合理性、恰当性及可评价性。审查业绩指标考核办法，对比业绩指标考核结果，审核业绩指标是否能够衡量本职工作，业绩考核是否能够达到应有目的。

3.审核相关岗位职责描述是否涵盖其主管业务，包括具体岗位职责及业务流程，实际工作中是否按其岗位职责实施管理活动。

4.审核相关岗位职责履行是否与组织目标、公司目标相一致。

5.审查管理层是否建立了评判工作完成与否、工作效率高低的标准。

6.审核决策的依据及科学性，审核决策过程是否科学，决策依据是否充分，对决策执行效果进行评价。

7.是否存在因没有明确的工作标准或书面操作指令而引起误解、操作不一致和偏离规定的情况。

8.审核相关岗位管理活动与其他部门及业务的关系，审核业务流程及控制的关联性，审核管理控制活动之间是否存在交叉，是否存在“都想管都不管”的问题，审核交叉管理时交流沟通是否顺畅。审查相关部门管控程序设置，审查是否存在针对同一经济业务，部分机关职能部门管理重叠、职责重复的现象。

9.审查相关业务管理活动是否存在控制不足、控制冗余或控制重复问题。

10.审查是否在职责履行过程中出现越权现象，对基层正常生产经营秩序造成干扰。

11.基层向机关职能部门反映问题是否得到及时落实和解决，有无不闻不问、不予回复或搪塞现象。

四、结论

与传统审计项目不同，企业职能部门管理有效性审计作为一项特殊的审计项目，目前尚无成熟理论可以参考，也无成熟经验可借鉴，加之企业的许多管理行为结果难以量化、对其分析的手段不多、评价的科学性及准确性难以把握，因而实施起来难度很大。本课题基于现有的审计实践，以中国石油地区公司的现有管理体制、机制及组织架构为例，构建了企业职能部门管理有效性审计的实务架构，解决了对企业职能部门的管理有效性到底审什么、怎样审、审计所要达到的目的等审计实务中面临的问题。但是，由于受认知程度、理论水平及时间限制，对如何进行企业职能部门管理有效性评价尚未进行深入涉足，有待下一步继续研究。

参考文献：

[1]熊艳.浅论管理学的发展趋势[J].人口与经济，2004（S1）.

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一、国有企业分离所属社会职能部门的会计业务事项的变化

1．会计主体的变化。会计主体是会计核算的主要前提之一，明确会计主体，才能把握会计处理的立场。尽管许多国有企业对各个部门实行单独核算，并编制内部会计报表，其内部核算单位在一定程度上也可视为一个会计主体，但真正对外的会计主体仍只有一个，就是企业本身。从国有企业分离出去承担社会职能的部门将独立于原企业，实际上变成了多个真正的生产经营性的会计主体或承担其他社会职能的会计主体，有的还将变成另一会计主体的组成部分，如企业办的小医疗机构被大的受让等。

2．适用的会计制度的变化。过去在一个企业里，为了核算的统一，或者为了企业集团合并会计报表的需要，各个部门一般统一采用企业会计制度，或者至少要求与企业会计制度接轨。分离后，这些社会职能部门需要根据自己的业务性质重新确定自己适用的会计制度，如医院、学校只能适用行政事业单位会计制度等。

会计的重要职能是反映和监督。以上变化在客观上要求会计对其进行核算予以反映，所涉及的业务事项必然要进行相应的会计处理。

二、国有企业分离所属社会职能部门的会计业务处理

现行国有企业所属社会职能部门有两种主要的模式：一种是国有企业内部独立核算的非法人单位（以下简称“非法人单位”）；另一种是国有企业投资的法人单位（以下简称“法人单位”）。在进行会计处理时要兼顾这些因素。下面具体探讨国有企业分离所属社会职能部门时所涉及的业务事项的会计处理。

（一）关于资产清查的会计处理

对资产的清查，首先要对所分离部门的固定资产、流动资产、无形资产、长期投资以及其他资产进行全面清查登记，编造财产清册，同时对各项资产损失以及债权债务进行全面核对查实。对财产清查过程中发现的资产盘盈、盘亏、毁损、报废等，国有企业主体或国有企业直接、间接投资的法人单位应当分别下列情况进行处理：

1．盘亏、毁损各种物资时，借记“待处理财产损溢——待处理流动资产损溢”科目，贷记“库存物资”、“库存商品”、“应交税金——应交增值税（进项税额转出）”等科目。盘盈各种物资时，借记“库存物资”等科目，贷记“待处理财产损溢——待处理流动资产损溢”科目。以上处理同时要结转物资成本差异和商品进销差价。

按规定转销盘亏、毁损的物资时，按收回的残料价值，借记“库存物资”等科目，按可以收回的保险赔偿和过失人赔偿的数额，借记“其他应收款”等科目，按两者的合计数贷记“待处理财产损溢——待处理流动资产损溢”科目；属于非常损失的部分，借记“营业外支出——非常损失”科目，贷记“待处理财产损溢——待处理流动资产损溢”科目；属于一般经营损失的部分，借记“管理费用”科目，贷记“待处理财产损溢——待处理流动资产损溢”科目。按规定转销盘盈的各种物资时，借记“待处理财产损溢——待处理流动资产损溢”科目，贷记“管理费用”科目。

2．盘亏固定资产时，借记“待处理财产损溢——待处理固定资产损溢”、“累计折旧”科目，贷记“固定资产”科目。

报废和毁损的固定资产应转入清理，通过“固定资产清理”科目反映该固定资产价值及其在清理过程中所发生的清理费用和清理收入。固定资产清理后产生的净收益，借记“固定资产清理”科目，贷记“营业外收入——处理固定资产净收益”科目。固定资产清理后的净损失，区别情况处理：属于灾害等非正常原因造成的损失，借记“营业外支出——非常损失”科目，贷记“固定资产清理”科目；属于正常的处理损失，借记“营业外支出——处理固定资产净损失”科目，贷记“固定资产清理”科目。

盘盈固定资产时，按重置完全价值，借记“固定资产”科目，按新旧程度估计的折旧额，贷记“累计折旧”科目，按重置完全价值减去估计折旧额后的净值，贷记“待处理财产损溢——待处理固定资产损溢”科目。

3．对于确实无法收回的账款，经批准转销时，采用直接转销法核算的，借记“管理费用”科目，贷记“应收账款”等科目；采用备抵法核算的，借记“坏账准备”科目，贷记“应收账款”科目。对于确实无法偿还的账款，按规定转销时，借记“应付账款”等科目，贷记“营业外收入”科目。

4．对于尚未处理的潜亏、产成品清查损失和亏损挂账，经主管财政机关审批后，可以直接冲减盈余公积和资本公积，不足部分冲销实收资本，借记“盈余公积”、“资本公积”、“实收资本”科目，贷记“待处理财产损溢”、“利润分配——未分配利润”科目。

有一点要注意，国有企业投资的待分离法人单位在清查时，其会计处理按以上程序进行，国有企业主体无需进行会计处理。只有在待分离单位是直属的非法人单位的情况下，国有企业主体才做上述处理。

（二）关于资产评估的处理

经批准分离所属职能部门的国有，按照规定要聘请法定资产评估机构对其财产进行资产评估，评估资产价值报国有资产管理部门审批确认后，进行如下处理：

1．所分离的社会职能部门为非法人单位。国有企业应按批准评估确认的资产价值调整有关资产的账面价值。对于流动资产、长期投资以及无形资产，应当按照评估确认的价值与账面价值之间的差额，借记（或贷记）有关资产类科目，贷记（或借记）“资本公积”科目；固定资产应当按照评估确认的固定资产原值与原账面原值之间的差额，借记（或贷记）“固定资产”科目，按照评估确认的固定资产净值与固定资产原账面净值之间的差额，贷记（或借记）“资本公积”科目，按照两者之间的差额，贷记（或借记）“累计折旧”科目。

2．所分离的社会职能部门为法人单位。国有企业或其他投资方依据资产评估报告，按投资比例调整“长期股权投资”和“资本公积”科目，被分离的法人单位也要相应调整有关资产类科目和“资本公积”科目。

另外，聘请中介机构所发生的审计、评估等费用，应由国有企业主体承担，并计入当期管理费用。

（三）关于资产分离、转让的会计处理

国有企业分离所属社会职能部门，按照国家经贸委、财政部等六部委《关于进一步推进国有企业分离办社会职能工作的意见》（国经贸企改［2002］267号文件）的精神——“要坚持多种形式、分类指导、分步实施的原则”，可以采取的形式有以下几种，不同的形式有不同的会计处理：

1．直接移交给当地政府。这种形式与企业分立业务有点类似，在一般情况下，需要对分离后的整个企业重新建账处理。但是，根据会计核算原则中的重要性原则，由于分离所属的社会职能部门与国有企业生产经营主体相比，无论是在规模还是在所占的比重上都很小，因此我们可以采用较为简单的方法。不妨将其视同国有企业无偿将其所属的社会职能部门捐赠给当地政府，在不国有企业损益的前提下，进行如下处理：

分离的社会职能部门为非法人单位的，由国有企业直接冲减其相应的资产、负债和资本公积；分离的社会职能部门为法人单位的，国有企业按投资比例冲减其长期投资和资本公积。

2．整体出卖给其他法人或人。此时，应由国有企业与其他法人、自然人签订产（股）权转让协议，并按规定进行会计处理。分离的社会职能部门为国有企业内部独立核算的非法人单位的，由国有企业直接调整其资产、负债和所有者权益类科目，并进行相关的损益处理。分离的社会职能部门为国有企业直接或间接投资的法人单位的，按转让款项，借记“银行存款”等科目，按转让长期投资的账面价值，贷记“长期股权投资”科目，按其差额调整相应的“资本公积”、“长期股权投资——股权投资差额”和“投资收益”等科目。

3．单独或与有关部门投资合办，实行产业化经营，由福利型转为经营型，由无偿服务转为有偿服务。这主要是因当地政府接收分离的社会职能部门（如）有困难而采取的方式，其实际并未脱离企业，只是由企业投资控股而已，因此按《企业会计准则——投资》进行会计处理就可以了。至于出租，则是企业资产经营经常采取的一种方法，仍应按企业会计业务中的其他业务收支处理规定处理。

（四）会计报表处理

国有企业在办理产权转让手续期间，应当按照以下规定编报会计报表，并分别报送主管部门、财政部门和国有资产管理部门：

1．所分离的社会职能部门为法人单位。分离的社会职能部门（如子公司）开始清理财产时，应编制资产负债表、利润表和利润分配表。清理财产工作完毕后，应向国有企业和其他投资方的管理部门移交资产负债清册。在评估结束并按评估确认的价值调整账面价值后，编制资产负债表。

2．所分离的社会职能部门为非法人单位。因其不是会计主体，因此无需单独编制会计报表，而由其母体企业按上述规定编制会计报表。

3．分离后的国有企业。因保留生产经营主体，会计核算前提——“持续经营”没有受到影响，因此仍应按现行会计制度的规定编制会计报表。在分离后，应编制资产分离日的资产负债表，并报送主管部门、财政部门和国有资产管理部门等。

（五）过渡期的会计处理

1．待分离的是非法人单位。国有企业有必要在其他资产下增设“待分离资产”科目，在其他负债下增设“待分离负债”科目，在“资本公积”科目下增设“待分离资产处置”和“待分离资产评估”明细科目，以便于国有企业单独核算和反映分离单位的活动。

2．待分离的是法人单位。国有企业只是投资方，不用专门处理，但可在年度报告中进行适当披露。

篇6

关键词:绩效考核;职能部门;考核制度

职能部门的绩效考核是企业内部管理的核心,同时也是企业绩效考核中的难点｡因为职能部门之间工作差异较大,考核的指标､权重设置很难把握,同时这些部门由于事务性工作多,工作量不易测量,临时性工作多,计划性较弱,工作的成果不容易衡量等特点,所以总是很难给职能部门制订出一个可以量化,令人信服的考核方案｡特别是考核指标的量化､评估,由于缺少与经营部门或生产部门相类似的定量指标,往往依靠定性指标来进行考核,考核的公正性､公平性经常受到质疑,考核方案得不到各相关单位的支持｡由于考核指标片面,还有可能出现各部门绩效考核结果均为优秀,而企业经营业绩平平的状况,考核结果不能度量各部门对企业的真实贡献大小,造成企业高层对考核不感兴趣｡久而久之,职能部门的考核逐渐流于形式化｡丹江铝业公司根据ISO9000认证的管理理论,科学地将职能部门的日常工作细化､分解,加以量化和标准化,完成了由定性到定量的测评过程,较好地实现了对职能部门考核的公平性和公正性,运行近三年,取得了较好的效果｡

1 考核指标的基本结构

1.1 通用指标

通用指标为月度绩效考核指标,由管理制度､月工作计划和部门建设三项构成｡

(1)管理制度主要考核职能部门各项管理制度是否健全｡

(2)部门团队建设｡主要考核部门的团结协作精神,凝聚力､培训及队伍建设｡

(3)月工作计划包括:①月重点工作计划｡按各部门与公司签定的《目标责任书》的目标分解的阶段性任务｡②突发性工作｡对月初难以预见的或根据市场及外部环境的突发性变化带来的当月突发性(包括生产､经营､技术､管理等方面)工作｡主要依据来源于上级部门的通知､文件;公司经理办公会;各项专题会;领导临时交办的工作｡

1.2 专项指标

专项指标为月度绩效考核指标｡职责履行情况考核,是部室考核的重点,分值占考核总分的70%,该责任目标体系对应的考核细则主要依据部门职责分别确定,每个部门各不相同,有硬指标的按量化目标进行考核,没有硬指标的按职责进行考核｡

1.3 辅助指标

辅助指标为年度绩效考核时使用的指标｡包括:年度提供公司决策频率(次数)､解决基层实际问题的能力及为基层单位服务情况､改革创新情况､部门工作量及工作效率､与其他部门协作和提供支持情况和部门费用使用情况等六项｡

2 考核运行程序

考核分为月度和年度考核

2.1 月度考核

(1)每月初,由各部门根据签定的年度《目标责任书》制定本部门月度工作计划,并将计划落实到具体的员工,由主管经理签字认可后生效｡月度计划包括:工作事项､月进度目标､完成时间､责任人､考核标准､实际完成情况及时间､可供检查的材料､备注等项目｡

(2)每月末,各部门主管填写月计划表中“实际完成情况”和“可供检查的材料”栏｡如未完成应在备注栏中说明原因｡

(3)公司考核小组召开考评会议,由各部门主管在会上陈述当月工作完成情况,再分别转交主管经理对工作完成情况进行确认后,由考核小组集体评定考核得分｡

部门工作目标的实现情况间接地､综合地反映了部门主管的工作业绩,各部门主管的当月考核分数比照部门考核得分产生｡

(4)员工月度考核｡部门员工在部门内作月度工作小结,根据当月实际完成工作量,按照工作考核标准自评分打分,同时与部门主管共同商定下月工作计划和考核标准,作为下月业绩考核的主要依据｡部门主管在员工自评的基础上,就员工的实际工作成绩与预期的目标进行比较,对照工作计划和考核表对员工当月的实际业绩进行打分,(事物性岗位的员工,当月没有工作计划的,则重点考核日常工作),并向员工提供反馈信息,告之考核结果,并提出改进意见和措施,面谈的结果双方签字认可

(5)为鼓励各部门的团队精神,部门绩效分数决定了部门内员工的绩效评估分数的分布情况,要求符合正态分布比例｡

2.1 年度考核

(1)每年年初,由公司总经理召开各部门主管会议,明确全年工作的指导思想,确定全年工作目标,并对部门工作按职责进行分工,确定工作推进时间表｡通过设置目标,统一各部门的思想和行动,保证公司各级形成一致的工作方向｡

(2)各部门主管针对部门目标和薄弱环节,重点抓关键环节和重要步骤,对重点工作制定改进措施和计划｡同时部门主管要组织部门员工就部门目标的制定进行讨论,并要求员工制定个人工作计划｡通过全员参与,提高计划的准确性,并使部门员工成为目标控制过程的一部分,减少今后工作阻力,为今后绩效考核结果反馈,建立良好的沟通平台｡

(3)各部门制定本部门《年度工作计划》,经主管经理审核,公司总经理批准后,在每年元月底,公司总经理与各部门主管签定《目标责任书》｡各部门参照该办法将计划分解落实到员工,同各岗位签定《岗位目标任务书》,使每个员工明确本年度工作重点和努力的方向｡

(4)每年十二月底,首先由各部门主管结合全年部门的工作情况进行述职,公司考核小组在查阅各部门月度考核的基础上,对照《目标责任书》逐项计划的完成情况进行检查､考核,作出目标责任书完成状况(数量､质量)整体评估,并结合辅助指标的考核,确定部门年度考核得分｡

部门年度考核得分=月度考核平均分×60%+辅助指标考核×20%+工作质量考核×20%｡

若《目标责任书》中有一项或若干项工作目标未开展或完成,则在该部门年度考核得分的基础上按一定的比例予以扣减｡

(5)部门主管的年度考核｡参照部门年度考核得分,由主管经理､相关部门主管､本部门下属根据其一年的工作表现,就其领导协调､指挥､授权､培养下属等方面填写评议表｡

部门主管年度考核得分=部门年度考核得分×50%+主管领导评议×25%+下属评议×15%+相关部门主管评议×10%｡(6)部门员工年终考核｡由部门主管组织员工进行年度工作小结,部门所有人员对该员工的品行､工作态度､工作能力进行评议｡

员工年度考核综合分=员工年度考核平均分×60%+主管评议×25%+部门其他人员评议×15%｡

3 丹江铝业职能部门考核制度的特点

(1)目标考核与过程考核相结合｡公司考核以“业绩为主,量化考核”的原则,既体现了工作成果的重要性,又体现了过程控制､管理和细节把握的重要性｡将全年生产经营计划分解为各部门的工作计划,结合月工作计划､个人计划及重要的临时任务,为考评提供了准确､可靠､科学的目标体系｡计划什么,考核什么,避免了考核的盲目性,也解决了职能部门工作随意性大,计划性差的弊端｡同时通过月度考核,对每项工作的过程进行控制,达到了目标与过程管理的结合,而相对应的从决策目标到推进过程,从下达任务到工作完成,实行分阶段定期的考核和总体结果的评价,使部门和员工既有目标,又有压力,既有评价,又有进步｡

(2)业绩和素质考核相结合｡公司以签定《目标责任书》的形式,把年度总体工作目标和任务层层进行分解落实｡月度考核的重点是业绩,年度考核的重点是综合素质｡业绩是短线考察项目,素质是长线考察项目,分工明确,先分后合｡在考核制度中将业绩考核和素质考核严格分开,而且要求所有部门主管在具体评分时,将被考核者的“做事”与“为人“二者严格分开,避免了业绩突出的员工因非业绩方面实际存在或想象中的缺点而扣分,影响员工的工作积极性｡月度考核与当月的业绩浮动工资挂钩,在同样的职位上,业绩是决定分配的唯一标准｡而年终的考核,以业绩为主,同时兼顾素质考核,考核的结果与人员任用､提拔相联系｡

(3)目标设置科学合理｡职能部门目标考核能否成功,主要取决于各部门目标制定的合理性和描述的清晰性｡工作目标必须与更高的组织层次上所设定的目标一致,需要以企业的战略目标为基础｡根据企业年度经营计划和管理目标,围绕部门的业务重点､策略目标制定部门的工作目标计划,首先保证了企业目标的顺利实现｡之后,再根据部门特色,加入为部门专业化和长远发展的一些必要工作,这样既避免了部门为了体现自己成绩,一厢情愿地作一些难度大,不适合企业实际需要的超前工作,又给部门足够的自我发展的空间,实现部门目标与企业目标相统一,同时该目标又是具体和富有挑战性的｡

(4)加强了两个控制手段｡一是月度工作事项的界定｡月度工作分为月重点工作计划和突发性工作｡月重点工作主要是围绕公司年度经营目标和发展战略,根据公司目标任务而分解的工作,在实际操作中,不可能每个部门都能准确地预测到一年内的所有工作｡当部门临时性工作较多时,在排除计划考虑不周的前提下,需要及时调整该部门的核心工作｡突发性工作是动态的,它与重点工作(静态)相结合,大大强化了激励与制约的作用,对公司生产经营实现战略性突破,具有重要的促进作用｡

二是重点工作质量控制｡由于职能部门围绕公司总体工作目标分解落实的工作要项,大部分是分阶段实施,月度考核仅是过程性考核,而非结果性考核｡某项工作可能要持续半年,甚至一年才会有结果,并见成效｡因此,为了避免部室为考核而考核,或是重视工作数量,忽视工作质量,年底将对年度重点目标(最多1-3项)完成质量进行总体评价｡评价的重点是工作目标的定位高度､工作复杂性､创新性､实用性､经济效益或社会效益等｡通过工作质量考核鼓励各职能部门在管理方面下功夫､积极创新､推陈出新｡

(5)考核标准和依据透明｡职能部门的工作大部分是一项具体的项目或者工作任务｡主管将工作任务确定后,将每项工作任务的具体内容､关键成果､完成该项工作任务的关键时间节点要求､质量要求,过程中需要注意的问题,各项任务在考核表中的权重等与员工进行充分沟通,双方需要就以上内容达成一致意见｡也就是说,工作作到何种程度,达到什么样的要求,考核标准是什么,均是主管与员工商量确定｡员工的考核已不再是暗箱操作,也不需要暗箱操作｡员工的考核不需要主管费心地自圆其说,将过去人与人相比的考核方式转变为人与标杆比,员工自己决定了自己的考核结果,部门领导只须保证其公平与公正即可｡

该考核制度运行近三年,在加强职能部门工作的计划性､预见性方面已初见成效,有力地推动了公司总体目标的实现｡通过计划―落实―检查―总结的循环,提高了各部门规范化管理的水平,公司各项工作质量和管理水平均有较大地改善,取得了较好的经济效益｡

参考文献

[1]付亚和.绩效考核与绩效管理[M].北京:电子工业出版社,2005.

篇7

关键词 地方政府 职能部门 大学生创业 作用

一、大学生创业服务研究的重要性

我国大学生创业虽处于发展初期，但大学生自主创业已经成为当代大学生就业的一个新趋势和新途径，国外大都采取积极的制度和措施将大学生创业和创业教育作为优先发展目标给予支持、引导和规范。这些制度可包括紧密联系两个部分：一部分是创业教育政策体系；另一部分为创业优惠制度体系。因此，重新审视我国大学生创业服务支持体系显得尤为重要。

二、地方政府职能部门在大学生创业服务体系建构中主体作用的提出

大学生创业服务支持体系是由多种社会资源和外部政策环境组成的一个政策性系统和体系，整个服务体系以服务创业大学生和创业体为中心而形成，杨学锋、顾建国等专家在其研究中认为，政府应该在倡导创业精神、营造良好的创业舆论氛围、增强对创业教育宏观指导的同时，优化大学生创业的政策环境和法律环境，建立与完善大学生创业的社会配套体系。蔡渊等人则认为：地方政府应该制定相应的政策，为大学生创业提供良好的经济政治环境；建立全面的创业培训体系，颁布一系列相关的、有效的措施，为大学生创业提供多方位的融资渠道、地方政府支持。这些研究都说明地方政府职能部门在为大学生创业提供服务理应处于主导地位。

我国目前还属于政府主导型社会，服务大学生创业的体系和其他各种政策体系的微观主体一样，直接或间接受到政府主导的调控和政策的影响，目前我国国家、省市出台了许多大学生创业服务扶持政策，但在创业服务上存在较大欠缺，地方政府没有很好担负起主导责任，作为责任主体的作用没有充分体现。

在我国，大学生创业活动正逐步兴起并日益受到政府的重视，逐步成为人才培养的重要目标和经济增长的新源泉，然而，近年来大学生创业遇到了政策、资金、人才、服务和场地等一系列的困难和问题，在创业初期急需创业服务机构的支持，但目前县市真正建立创业孵化园区、设立大学生创业辅导中心的不多，靠高校在校的创业教育和零碎的创业优惠政策是无法形成合力的，对大学生创业的整体推动效果不明显。

三、境内外的大学生创业辅导服务值得借鉴的方面

我国台湾开展创业培训已有近40年的历史，具有较为完整的创业服务体系，1996年以来，台湾县区级行政机构普遍牵头设立创新育成中心，发展迅速，接收大量青年特别是大学生创业团队并提供系统的创业辅导服务支持。美国地方政府则重点扶持社会组织去开展青年特别是大学生的创业辅导服务工作。政府扶持行为在学术上定义为包括政府职能行为过程的具体外化、政府政策的制定和实施过程等。Lundstrom和Stevenson是最早关注并研究创业政策的专家。创业机会协会（Association for Enterprise Opportunity）从支持创业者和完善创业环境出发，提出六项促进地方创业的政策建议。我国学者柯武刚、史漫飞则提出，政府的职能包括保护性职能、提供公共产品以及对收入和财富进行再分配，并将政府扶持行为分为注册优惠行为、创业资助行为、税费优惠行为、创业服务行为等。而日本、德国除了由地方政府推出免费的创业培训课程外，其劳保机构和民间机构还建立良好的训后辅导服务机制，包括为培训学员设立数据库，定期回访，后期的创业辅导和创业帮助等，形成系统的创业服务机制和良好的创业氛围。

北京大学人力资源开发与管理研究中心《中国人力资源服务业白皮书2010》指出：我国社会环境不如意以及资金来源匮乏，是大学生创业面临的困境之一。从地方政府部门层面来看，大学生创业的社会服务支持体系有待进一步健全。

四、大学生创业服务体系建设总体情况和改进建议

从本人前期研究和材料收集发现，福建目前的大学生创业服务体系出台了不少，但总体来说还是比较松散的，很多政策措施需要县区政府来执行，而目前县区政府主要由公务员局在协调，其大学生创业工作开展经费不多，开展积极性不高，可操作性不强，对大学生创业的支持体系还在建立中，有待进一步完善和健全。大学生创业大多为中小企业，在经营过程中可涉及工商、城管、质检、环保、消防、卫生等相关部门，大学生创业服务体系涉及并涵盖多个部门、多种咨询、多方提供的辅导及服务，包括高校、政府职能部门、国家直属融资机构、共青团、社会融资组织、创业园区及孵化基地等机构和部门。整个服务体系以创业大学生为中心和服务对象而形成的。其中为大学生创业服务的时间范围主要是大学生在校学习期间和毕业初期两年内大学生及其所创办的企业。主要在企业创立前和创立初期开展服务，创业服务体系中，地方政府是贯彻和执行的关键。

通过我们的调查和研究发现：地方政府各职能部门和各高校都已经在各自的领域和工作范畴采取了一定的措施和政策，也发挥了一定的积极作用，但由于这些政策和措施还比较零散，存在沟通不畅、配合不协调的问题。构建大学生创业支持体系，必须把零散、分散并停留在各部门、高校中的支持和服务整合起来，给以外来创业大学生与本地居民同等的“市民待遇”，提供专业化、一条龙的服务，促进大学生创业企业的发展，为大学生创业营造良好的外部环境和支撑。

德国高职院校创业教育开展得较早，创业教育课程体系已经相当完善。对于课程的设计，我们可以参考欧洲国家的做法，围绕创业过程来安排相应的理论课程，更注重实践课程的安排，培养学生的实际操作能力，法国在大学生创业服务方面可以借鉴，他们在学员参加公益创业培训后，开始实施创业计划时，中心一般还提供半年至一年时间的后续扶持。目前我国的地方政府应该加强研究，克服主体职能在大学生创业辅导和服务上的发挥上存在的不足，政府层面来说应该建立检查督促机构来协调县区政府在大学生创业中的服务积极性、设立省市两级大学生创业服务网，积极创造条件为大学生创业真正提供高质量、专业化的支持和服务，促进大学生创业的良性发展。

（洪少春单位为泉州师范学院应用科技学院，方坪珍单位为南安市诗山中学。本文系福建教育科学“十二五”规划2013 年重点课题成果，课题编号FJJKCGZ13-012。）

参考文献

[1] 洪少春.大学生创业支持体系中的地方政府主体职能研究[J].萍乡高等专科学校学报，2009（5）：16-19.

[2] 蔡渊.政府在大学生创业中的角色分析[J].经济技术协作信，2007（18）：88.

[3] 郑春华，鼓励大学生创业的政府与学校联

动机制研究[D].青岛：青岛大学，2010.

[4] 胡薇.浅析国内高等独立艺术院校的师资管理――兼论如何稳定教师队伍[J].新西部：理论版，2011（4）：158.

[5] 李春迎.以创业为导向的河南省创业辅导体系建设研究[J].全国商情：经济理论研究，2010（1）：99-100.

篇8

目前，上海市工商联共与7家政府重要职能部门、单位签署合作协议，前期已与市规划和国土资源管理局、市税务局相继签署协议，这是上海市工商联深入贯彻落实十八届三中全会精神和市委市政府要求，在发挥社会组织活力，承接政府职能，履行自身职责，加强与职能部门、单位合作，服务民营经济，推进转型发展方面的新方式、新进展。

会上，市工商联负责人分别与市科委、市工商局、市统计局、自贸试验区管委会、上海联合产权交易所等有关负责人签约。

如何增强民营经济发展活力，发挥社会组织优势，整合各方资源进一步提高服务民营企业发展工作实效，近年来市工商联一直在努力探索并实践。去年，经市委、市政府批准建立的上海市民营经济发展联席会议制度办公室设在市工商联，立足于发现问题、解决问题，在机制、体制上有所创新突破，形成系统性、经常性，集中反映和解决民营经济情况和问题的机制，放大破解难题的效应。今年，市工商联合力打造服务上海民企公共平台，突出与政府职能部门、单位之间的深化合作，加强沟通、资源共享、优势互补。

根据协议，市工商联在与市科委合作中，双方将促进建立民营企业科技创新联动机制，在政策、资金、服务、信息等方面加强合作、资源共享，进一步完善科技创新服务体系。与市规划和国土资源管理局合作， 双方建立“信息互通、分析互动、工作互帮”机制，为本市民营企业、企业家提供国家和本市城市建设规划和土地资源使用管理的有关政策、规定，为企业转型发展提供政策支持和决策服务。与市地税局合作，加强日常业务工作的联系沟通与信息交流合作，协调解决民营经济运行过程中的税务问题。与市工商局合作，双方在基础信息交互的基础上，着重加强在行业动态、政策宣传和企业工商登记等经济事务管理上的协调。与市统计局合作，充分发挥统计局在统计调查、数据分析方面的专业优势和工商联在民营经济领域的独特优势，共同推进民营经济发展统计和研究工作。与自贸试验区管委会合作，发挥上海高端人才集聚，金融体系健全，贸易服务便利等优势，积极组织全国民营企业参与上海投融资体制改革与自贸区建设，进一步促进改革开放精神。与上海联合产权交易所合作，旨在共建混合所有制经济信息服务平台，服务企业产权交易、资产处置、股权并购、项目融资专业性信息和资产配置等。

篇9

本文的结论对于企业的内部审计部门自身认识不清的情况有一定的参考价值。

关键词：内部审计，监督职能，服务职能

A Short Introduction of the Change of the Function of the Internal Audit

Abstract

The internal audit department have two functions: the surveillance function and the service function. There is no answer that which function is more important. As the functions of internal audit department， the preference on either one will have great impact on the performance of the internal audit department. While the internal department’s working， the surveillance function should work together with the service function. The internal audit department should perform their surveillance with the service manner. By the unification of the surveillance function and the service function， the internal audit department can perform it’s function well.

This article is helpful to the companies which cannot give clearly level to internal audit department.

Key words: internal audit， surveillance function， service function

目 录

一、序言1

二、文献回顾1

三、内部审计在企业中的职能1

（一） 监督职能1

（二） 服务职能2

四、“监督”职能与“服务”职能之间的关系3

（一） “监督导向型”模式下两者的关系3

（二） “服务导向型”模式下两者的关系4

（三） “监督”与“服务”并重4

五、案例分析5

（一）、 案例介绍5

（二）、 案例分析6

六、总结及对内部审计部门职能转变过程中的建议7

（一）总结7

（二）对内部审计部门职能转变过程中的建议7

参考文献8

一、 序言

在很久之前，刚开始学习审计课程之时，就有许多的声音强调要增强内部审计部门的独立性，以保持内部审计部门工作的公正、公平、不受挚肘。而现在许多企业的内部审计部门也的确被提升到了一个相当高的地位，甚至于直接对董事会负责。内部审计部门在受到如此的重视之后，工作较之原来方便了不少，但是在工作中仍然会碰到这样或者那样的问题。经过在内部审计部门为期2个月的实习，对内部审计工作有了初步的了解以后，发现内部审计工作中也存在着这样那样的困难，面对这样那样的困难，有时内部审计工作可以说是寸步难行。正因为这样，如何解决这些问题成为一个十分重要的问题。

在内部审计部门实习的过程中有幸接触到了一个十分有趣的概念：“服务向导型”内部审计。“服务导向型”内部审计将服务作为内部审计工作中的一面大旗，全心全意地为企业与被审计部门服务。在“服务导向型”内部审计之前“监督导向型”的内部审计曾经大行其道。但是两者均有各自的缺陷，过于强调服务或监督中的任何一方面都会对审计工作产生巨大的影响。因此需要寻找一种更加合适的理念帮助内部审计人员进行审计工作。

二、 文献回顾

对于内部审计的监督与服务的职能问题，在很久以前就有了讨论。在内部审计部门产生之初，人们始终都认为内部审计的职能就是监督，而忽视甚至是无视了内部审计的服务的职能。在之后的一段时间，人们开始渐渐了解到内部审计部门的服务职能仍是十分重要的，在其中较早的是内蒙古审计厅厅长就提出过要将内部审计由“监督导向型”转变为“服务导向型”。而后是陈炜认为应当发展“服务导向型”的内部审计模式，认为应当发展“以经营审计为主导，以审计和评价经济活动的效益性为重点”的内部审计，将服务作为内部审计最为重要的职能，但是这样的内部审计模式也存在着一定的问题，很容易引起被审计部门对于内部审计部门的轻视。而后在南京市审计局的孙澄生认为“我国的内部审计的职能定位应由‘监督主导型’向‘服务主导型’转变，以充分发挥内部审计的检查、评价和咨询职能”，同时仍有许多人认为应当发展“服务导向型”的内部审计，如：王海燕的《浅谈内部审计职能》一文以及李民的《怎样有效地发挥内部审计的监督与服务职能》等，但是这样的审计模式虽然同时考虑到了监督的职能，但是所对于监督职能的重视仍然不够充分。

本文之所以选择内部审计的监督职能与服务职能进行研究，原因在于：首先，内部审计将何种职能置于首位会对内部审计的工作产生巨大的影响；其次，目前更多的是选择进行“服务导向型”的内部审计模式，并且许多的文献对于“服务导向型”的审计模式仅仅是一带而过，所进行的叙述也并不详细，所以在这方面有着较大的研究价值。

三、 内部审计在企业中的职能

现在的内部审计部门已经不再是一个简单的业务职能部门，而是企业的一个管理机构，也因此现在的内部审计部门所起的作用也越来越多、越来越重要。内部审计部门在企业管理中所能发挥的职能以及各职能所能发挥的作用有：

（一） 监督职能

1． 评估企业的目标实现情况

国外的公司选择首席执行官时多数是通过经理人市场来进行的，对于人选的去留是根据业绩测评的结果由董事会决定的。而现在的国有集团公司多数是由内部选拔机制来完成这项工作的，同时也将业绩测评作为一项重要的依据。由于企业的业绩报告部门（财务、统计等部门）是受企业的经理层控制的，因此对于业绩进行评价就要由具有充分的独立性的内部审计部门来进行，也只有这样才能保证评估过程的公正性。内部审计在评估时，一方面要对测评系统本身进行评估，另一方面要通过检查和评估工作，得出企业整体目标是否得到实现的审计结论。

评估的结果对企业的经理层由重大的意义，因为现在很多经理层为了做出漂亮的业绩成果而做出一些不利于企业所有者或者不利于企业长期发展的经营决策。内部审计工作人员就必须站在企业所有者的立场上从企业长期绩效最大化的角度独立客观地开展审计活动。

内部审计部门对业绩测评系统地评估要包括一下内容：

（1） 是否建立了业绩测评系统。如果企业没有建立，内部审计部门就应该建议企业建立或者与被审计对象协商出双方都可以接受的测评标准。

（2） 业绩测评系统是否充分和可以接受。内部审计部门要对测评系统的科学性、合理性和可操作性进行评估，如果企业的测评标准定义不清楚，内部审计部门就应当寻求权威性的解释。

（3） 业绩测评系统是否在有效的运行。根据对业绩测评系统的评估，内部审计部门可以得出业绩测评系统是否可以接受的结论。

内部审计部门将审计发现的情况与企业所制定的整体目标相比较，来评估企业目标的实现情况，如果两者之间存在差异，应该分析差异存在的原因以及所会带来的影响。对于业绩测评系统的审计结论，将通过审计报告的形式给董事会、高级管理层等合适的对象。

2． 报告重大管理事项

一般而言，重大事项对于企业有着十分重大的影响，企业经营的很大的一个部分就是要把重大事项所会带来的风险控制在一个可以接受的范围内。因此，对于重大事项的报告显然也是内部审计部门的作用之一。重大的审计事项要由审计主管来进行判断，主要是指可能会对企业产生重大不利影响的事件，例如：违法、浪费、制度无效、利益冲突等。审计主管在对重大事项进行报告之前应与企业高级管理层进行沟通，即使沟通十分成功仍应向董事会进行报告。

3． 报告内部控制的有效性

企业治理过程中首当其冲要面对的问题就是如何保证企业的持续经营，然后是如何使企业能够得到良好的发展。这两样无论是哪一样都是需要有一个合理有效的内部控制体系来规范企业日常的经营活动等。因此，企业在管理过程中就必须要关注企业的内部控制制度的充分性、完整性以及有效性。

对内部控制制度的充分性、完整性、有效性的评价内容和范围包括：控制系统是否能够保证企业组织机构的任务和目标有效的完成、是否包括了企业全部或者大多的业务、内部控制体系是否达到了预期的控制目标等。如果企业制定的标准合适，并且得到了充分的执行，那么企业就应当继续保持下去，相反，如果企业没有制定内部控制系统，或者虽有制定但是制度不完整、不充分，抑或制定后的制度得不到有效的实施，内部审计部门则应当给出专业的意见或者帮助企业建立适当的内部控制体系，或者帮助企业将内部控制体系落实到实施中。

（二） 服务职能

1． 帮助企业进行风险评估、控制风险

企业在经营过程中免不了要面对许许多多、各种各样的风险，不同的企业在面对这些风险时，会采取不同的措施，即使时同一家企业在面对不同程度的风险时所会采取的措施也是不同的。在这种情况下，对于企业来说每进行一个项目都需要进行风险评估，以确定企业最后的决策。项目风险的评估就需要内部审计部门来进行。在这时，内部审计主管就需要定期与管理层、董事会就风险和风险管理实务中的薄弱环节进行讨论。如果审计主管认为高级管理层认可的风险水平与公司的风险管理战略和政策不一致，或者风险水平是企业所不能承受的，审计主管和高级管理层就应该将这个问题报告董事会解决。管理层负责对重大风险采取中队形行动，内部审计主管负责评价这些行动。

对于企业风险管理有五个主要目标要得以实现，内部审计部门可以通过判断这五个目标是否得到实现来评判企业风险管理过程是否充分。这五个主要目标是：

（1） 找出业务战略与活动领域的风险并进行优先排序

（2） 管理层和审计委员会已经确定了企业可以接受的风险水平，包括为实现公司战略计划而接受的风险。

（3） 涉及、实施了降低风险的活动，把风险降低并管理在上述可接受的水平上。

（4） 开展持续的监督活动，定期对风险和控制的有效性进行再评估，以管理风险。

（5） 董事会和管理层定期收到风险管理过程的结果报告。

内部审计部门为企业控制好了企业的风险，在一定程度上就是帮助企业进行了创收，这对于企业的保持盈利性甚至对于企业的持续经营都有重大的意义。

2． 帮助各部门树立防范舞弊意识

公司的控制失控通常会带来舞弊的结果，而舞弊会对公司经营造成不可估量的损害，这些损害会对企业的控制体系带来不好的影响，这些不好的影响容易引起新的舞弊行为，进而形成一个恶性循环，最终影响企业的持续经营。安然公司等公司都是存在财务舞弊行为才最终导致了企业的破产倒闭。

要防范舞弊，现在的主要方法就是控制，内部审计的作用就是通过评估相关控制制度的充分性、完整性和有效性来帮助防止舞弊的发生。内部审计工作人员可以利用所拥有的知识并在工作中时刻保持警惕意识，帮助企业营造良好的氛围环境，进一步防范舞弊的发生。

内部审计部门的五个作用概括起来可以总结为“监督”和“服务”两个职能。对于这两个职能孰轻孰重分为了两种观点，一种为强调内部审计的“监督”的职能，认为内部审计部门是企业经营管理中的“监督者”、“看门人”，在内部审计工作进行过程中要保持自身的权威性，保持一种上级对待下级的态度，使被审计单位保持一种“敬畏之心”，在这样的情况下才能够使被审计部门给予足够的配合，方便审计工作的进行；另一种观点则更偏向于内部审计部门的“服务”职能，认为内部审计部门与被审计部门都是为了企业的生存发展而努力工作，内部审计部门的工作是为被审计部门与企业整体服务，内部审计部门应当以真诚的服务态度感化被审计部门，使之心甘情愿地配合内部审计工作的进行。以上两种观点的支持者分别提出了“监督导向型”内部审计模式与“服务导向型”内部审计的模式。两种模式都过于偏向于一种职能，而忽视了另一个职能。

四、 “监督”职能与“服务”职能之间的关系

（一） “监督导向型”模式下两者的关系

在“监督导向型”内部审计模式下，“监督”职能更受到青睐，“服务”职能则基本处于被“遗弃”的状态。

由于内部审计部门是作为企业的“看门人”、“监督者”而存在的，在进行审计活动的时候需要与许许多多不同的人打交道，因此难免会碰到这样那样的问题，要使这些问题不再出现就需要使那些人能够尽量地配合审计工作的进行。在“监督到导向型”内部审计方式的指导下，企业不断提高内部审计部门的地位，以提高内部审计部门的独立性、公正性，提高被审计部门配合内部审计活动进行的积极性。因此，内部审计部门一次又一次地被提高到一个新的高度，现在一些企业的内部审计部门已经直接隶属于董事会，是企业中一个地位超然的部门。正是由于这个超然的地位，在内部审计活动进行的时候，内部审计工作人员可以以一种上级对下级的态度要求被审计部门的配合。从理论上来说，内部审计人员的工作会顺利许多。

但是，仅仅提高内审部门的地位就可以解决内审人员在工作中所遇到的所有的问题了吗？答案显然是不行。内部审计人员更多的是与人的接触，在与人的接触中仅仅有地位是不足以解决所有的问题的，有时地位的提升甚至会成为工作开展的障碍。内部审计人员由于长期以一种“监督者”的身份、以一种上级对待下级的态度对待被审计部门，很有可能会产生一种高傲的态度，认为被审计单位应该对于内部审计人员言听计从，从而提出一些较为过分的要求，有一些要求甚至会影响到被审计部门的正常工作，并且引起被审计部门工作人员的不满，从而影响内部审计部门的形象甚至会有一些比较激进的被审计部门的人员会不配合内部审计工作的进行、不提供审计人员所需要的资料、对于审计人员所提出的问题不给出合理的解释，或者在内部审计人员在被审计部门驻点时故意躲避内部审计人员，严重地影响内部审计工作地进行。显然，过于强调内部审计部门的“监督”职能很可能引起被审计部门的“反弹”，影响内部审计工作的进行。

（二） “服务导向型”模式下两者的关系

在“服务导向型”的审计模式下，内部审计的“服务”职能受到了更多的关注，“监督”职能则作为一个较为次要的职能，虽然还没有遭到“抛弃”，但是所受到的关注程度显然还是不能令人满意的。

在“服务导向型”模式下，受到强调的是“服务”职能，认为内部审计部门是为了企业与被审计部门进行服务的，是帮助被审计部门解决问题，是帮助企业提高管理效率。要求内部审计人员在进行审计工作时保持一颗为被审计部门服务的心，以真实的行动感化被审计部门的工作人员，使他们主动地配合内部审计工作的进行。

但是现实的情况不会如同理论上的一样简单。由于内部审计部门的工作性质，内部审计部门在审计活动结束之后所出具的审计报告以及管理建议书是不具备强制性的，也就是说被审计部门对于内部审计部门的意见是可以接受也可以选择不接受，正是因为这样的原因，被审计部门很可能因此产生一种轻视内部审计部门的感觉，加之内部审计部门如果一直仅仅是强调“服务”的职能，丧失了自身的权威性，很可能给被审计部门留下一个“软柿子”的印象，进而对于内部审计部门所提出的要求不予理会，甚至对于内部审计人员不闻不问、不理不睬。严重地影响内部审计工作的进行。

（三） “监督”与“服务”并重

由于“监督导向型”的内部审计与“服务导向型”的内部审计模式都只是强调了内部审计两个职能中的一个，难免会有所偏颇。但是如果能够充分地发挥两个职能，使“服务”职能与“监督”职能并重，使两者相辅相成，就可能产生“1＋1>2”的效果，帮助企业充分地发展。就如同火与水，双方任何一方多了就会影响另一方的存在，但是如果能够将双方控制在一个合适的比例内就可以产生特殊的效果。“监督”职能与“服务”职能就是这样的情况。过于强调任何一方都可能给审计工作带来不利的影响，但是如果能够将关注在两者之上的力度控制在一定的比例之上就可能带来巨大的好处。在审计过程中始终本着“服务”的态度履行“监督”的职能，就是一个很好的选择。

“监督”是内部审计最基本的职能。在企业中内部审计的“监督”职能有着许多的内容，包括对企业对法律法规、会计准则遵守情况的检查监督、对内部控制系统的监督、对本组织或本组织成员是否遵循企业内部的战略方针、政策、程序、制度以及对各个部门对其职能执行情况的监督。在现在的企业中内部审计更多的是需要对后几方面的监督。虽然也是监督，但是这些监督中更多的带上了服务的色彩，服务的性质更多。从根本上来讲，这些都是为企业内部的经营管理服务，为提高企业的经营效益、管理效率，实现企业的最终目标服务。

在内部审计部门发挥“监督”职能的同时，通过“服务”职能的发挥，可以使内部审计人员在工作中更好的发挥自身的作用，使内部审计部门的监督职能发挥到一个新的程度。而内部审计部门监督职能的发挥又可以从另一个方面促进企业的健康发展，从另一个角度实现了内部审计部门的服务的职能，帮助企业的健康发展。

五、 案例分析

（一）、 案例介绍

在上海汽车工业集团总公司（以下简称上汽集团）内部审计部门中有两种不同观点，一部分人认为仍然应当采取“监督导向型”的内部审计模式，加强对下属企业的监督管理，以一种强势的态度使被审计部门或下属企业低头，来配合内部审计工作的进行；另一部分的人则认为应当采用“服务”与“监督”相结合的内部审计模式，内部审计部门所进行的审计工作既是为了被审计部门服务，更是为了上汽集团服务，为所有的股东服务，以一种真诚服务的态度履行自己的“监督”职责，使被审计部门能够理解内部审计部门，发自内心地配合内部审计工作地进行。两组人各有各的理由，有自己的说法，根据“实践是检验真理的唯一标准”的原则，自2006年底开始上汽集团将这两部分人分为两个不同的小组，同时将下属企业分为性质相同的两组，由两个小组分别进行内部审计工作。

在刚开始的时候，两个小组的审计工作所需要的时间、效率基本一致，并没有多大的区别，并且两组审计人员同样都会在工作中遇到这样或者那样的困难，当然，各种的困难是不尽相同的。由于两组人员所采用的内部审计模式是不同的，因此在遇到这些问题、困难时，两组人员所会采用的方式方法显然也是截然相反的。

首先介绍第一组采用“监督导向型”审计模式的小组的情况。在刚进入被审计单位时，小组成员首先会与被审计单位的老总以及高层进行沟通，了解被审计单位的情况，根据被审计单位的具体情况调整之前所制定的审计方案，或者制定新的审计方案。而后根据企业的情况以及调整后或重新制定的审计方案列出所需资料的清单，交付被审计单位由其提供所需资料。在查看这些资料之后寻找被审计部门在日常经营管理过程中所存在的问题或异常，并就这些问题向有关的工作人员进行查询。在对企业的情况有所了解之后提出自己的审计意见。在整个审计过程中会有两个部分可能会遇到困难。首先，就是内部审计部门所需要的资料的提供问题。在这个过程中，被审计单位可能会有这样或者那样的原因而提供不出所需的资料或者提供资料不及时，抑或提供的资料不完整、不符合要求等。另一部分则是在寻找相关人员了解情况时，可能会出现所要寻找的人不在或者所找到的人员对情况不了解，抑或人员之间相互推托责任的情况。在碰到这样的情况时，小组成员会去寻找被审计单位的高层或者直接将情况写入最终的审计报告。在处理这些问题的过程中，小组的成员所采取的态度是一种上级对下级的态度，将自己置于被审计单位之上。对于被审计单位来说，这样的一种态度是让他们很难接受的，难免在被审计单位的人员心中会留下一些不好的印象，影响了内部审计部门的形象。在很长的一段时间内，采用“监督导向型”内部审计模式的小组在工作效率上没有降低的情况出现，也没有提高的态势，但是在下属企业中的形象已经受到了一定的影响。

然后是采用结合“监督”与“服务”职责审计模式的小组。该小组所采用的审计过程与采用“监督导向型”模式的小组基本相同，但是在审计过程中，该小组会经常本着“服务”的原则与被审计单位的高层进行沟通，与被审计单位的高层一起分析了解情况，分析原因，就审计过程中产生的问题困难进行沟通、协商，一起想办法解决审计工作中所遇到的困难。在撰写审计报告及管理建议书时会主动与被审计单位沟通，以一种真诚的、朋友般的态度与被审计单位管理层交流沟通。通过交流和沟通，加强了内部审计部门与被审计单位高层管理人员之间的友好关系。下举两个具体例子：

在管理过程中，上汽集团总部发现下属销售公司的净资产收益率偏低，影响了集团整体的投资收益，因此派出审计室综合管理科进行调研。（综合管理科即为采用综合发挥两个职能的小组）由于小组中成员曾经多次参与销售公司审计活动，与公司高层已经有一个良好的关系。因此，在审计小组进点之前已经与销售公司管理高层有了一定的沟通。沟通后发现由于销售公司在当时有许多亟需解决的事情，故而审计小组同意推迟一周时间进驻销售公司，给予销售公司的人员足够的时间解决手头亟需解决的问题，避免了销售公司员工忙不过来的情况的出现，赢得了销售公司上下员工的好感。在进驻销售公司之后，由于之前所赢得的好感，公司上下员工对于审计工作小组的工作十分配合。销售公司的员工会经常询问小组人员是否有什么需要帮助解决协调的问题；遇到需要提供资料或者向相关人员了解情况的情况时，通常相关人员总是能够在规定的时间之前将所需要的资料送到或者前来说明情况，其中有一位相关人员由于工作原因，不在公司，在了解到情况之后，该名员工利用下班后的空余时间，写出了情况概述，请人送到审计小组的办公室。就是因为有了销售公司上下员工的全力配合，虽然审计小组推迟一个星期进驻被审计单位，但是仍然及时地完成了审计工作。在撰写审计报告及管理建议书时，审计小组也能够与销售公司管理高层沟通，根据销售公司的实际情况，提出整改措施。

另一个案例仍是综合管理科审计人员的审计案例。在日常的管理中上汽集团发现下属刚提升为二层次企业加以管理的下属某制造企业的成本偏高，因此派出综合管理科的审计人员进行调研，帮助企业降低成本。由于该企业是刚提升作为二层次企业进行管理的，内部审计部门以前与该企业的管理层并没有什么交往，因此审计小组在进驻企业之前与被审计企业进行了足够的沟通。但是在进驻企业进行审计之后仍然发现，所需要的资料并没有能够及时地提供出来，或者虽然提供了，但是所提供的资料并不是所需要的资料，或者所提供的资料中存在着明显的问题。在寻找有关人员了解情况时，出现过不了解自己部门职能的情况。面对这样的情况，审计小组及时地找到企业的管理高层进行沟通协商，说明了情况。在通过充分的协商之后，与企业的高层达成了一致，双方达成一致，抓住内部审计这次的审计的时机把在企业管理中发现的问题写进审计报告，帮助企业对这些问题进行整改，提高企业的管理效率，降低由于管理不当所引起的成本的增加。在整个的审计过程中，虽然遇到了这样那样的问题，但是由于审计小组本着“服务”的宗旨，通过与被审计单位的充分沟通，充分地披露了有关的问题，还没有影响到与被审计单位的友好关系。

（二）、 案例分析

对于这样的情况我们可以发现就如先前所叙述的，如果仅仅强调“监督”的职能很可能会给被审计部门带来不好的印象，甚至是恶感，对于内部审计部门工作的开展有着巨大的不良影响。正是那样的高人一头的态度，以及所履行的“监督”职能更可能会让人误解认为是故意在被审计部门找麻烦、“鸡蛋里挑骨头”的。有了这样的印象，怎么能够期待被审计部门配合内部审计部门的工作呢，内部审计部门的工作效率自然会受到巨大的影响。

而对于真正将内部审计的两项职能结合到一起的审计人员来说，由于他们能够保持着一颗服务的心，就能够像上述的小组人员一样，能够理解被审计部门的苦衷，与他们达成一致，从而真正做到自身的态度不会引起被审计部门的反感，同时所做的事情又正是能够给被审计部门带来威慑感的工作，从而真正地实现“监督”与“服务”的共存。

现在看来上汽集团综合管理科的职能转变是十分成功的，但是在转变刚开始时，综合管理科的审计人员也曾经迷茫过，他们不知道应该做到什么样的程度才能算是成功，在遇到困难的时候也不知道该采取何种的态度来对待。

在转变之初，小组成员是“摸着石头过河”的，他们小心谨慎地进行每一项工作，他们在处理每一件事时都是谨小慎微，就怕做错什么事情会有不好的影响，让别人觉得内部审计职能的转变是不必要的，是多余的，是没有用的。但是，就是因为他们的太过小心，使得他们在被审计部门的印象中太过“软弱”，失去了应有的权威性，对于内部审计部门的要求，被审计部门并不能给出充分的回应，影响了内部审计工作的效率。在发现这个问题之后，经过小组人员的商议，决定虽然是“服务”职能与“监督”职能并重，但是还是不能放弃内部审计部门的权威性，只要心存为被审计部门与企业服务的信念，不必在表面上刻意地表现出“服务”的表现，也即他们选择了“以服务的态度履行监督职能”的一种方式进行内部审计工作。在这样的方式下，他们重新开始了尝试。在随后的审计工作中，他们以一种全新的姿态投入到工作中。在审计过程中，会发现问题，会出现困难，发现了问题，他们会主动地与被审计部门的管理层进行沟通，遇到了困难，在困难解决之后会将问题写进管理建议书中。同时，在面对内部审计的审计报告及管理建议书不具备强制性的情况时，他们在进行年度考核时，加入一条对于以往问题的整改情况，以促使被审计部门对于被发现的问题进行整改，如果被审计部门管理层对于内部审计部门所发现的问题不闻不问，任由其发展下去，在每年一次的年度考评中，被审计部门的考评将会受到影响，以这样的方法使增强自身的权威性也不失为一种好的方法。

但是这样的方法也不是完美的，它也有它的缺陷。由于内部审计人员是凭着一颗服务之心履行自己的监督职能，因此在一些有心人士的眼中，内部审计人员就是一些阴险小人，表面说着一套，背地里做的又是一套。在他们看来内部审计人员所谓的“服务”职能只是用来欺骗别人的，是为了套取更多的资料、情况。在他们看来内部审计人员就是一些专门来找麻烦的人。被小组成员所采取的方式的最大的缺点就是在有心人的眼中，内部审计的形象永远不会得到改善，甚至只会越来越差。

六、 总结及对内部审计部门职能转变过程中的建议

（一）总结

以前人们一直在关注内部审计的“监督”与“服务”两项职能中的“监督”职能，从而忽视了内部审计所应当关注的“服务”职能，而现在人们开始关注内部审计的“服务”职能时则更多地偏向于“服务”忘记了自己原本应当拥有的权威性，因此，在这样的时候如果能够采取“以服务的态度履行监督职能”的内部审计模式，就能够为企业的内部审计部门的生存与发展带来巨大的好处。

（二）对内部审计部门职能转变过程中的建议

内部审计部门在进行职能转变的过程中会遇到许许多多的问题和困难，但是最有可能遇到的就是“矫枉过正”的情况，在职能的转变过程中，很有可能，内部审计人员为了强调自身的“服务”职能而对被审计部门有“低声下气”之嫌。在内部审计部门的职能转变过程之中首先就要避免“矫枉过正”情况的出现。其次，要注意与被审计部门管理层的沟通，由于内部审计部门始终是要履行自身的监督职能的，因此，在监督的过程中就需要获得被审计部门的管理层的充分理解，这样在审计过程中才可能一帆风顺。最后，就是如何解决自身没有强制性的问题，由于内部审计部门不能强行命令被审计部门对审计过程中发现的问题进行整改，因此“服务”职能经常地受到一些人地诟病，但是如果内部审计部门能够将审计过程中发现的问题的整改情况加入到每年对管理层的考评体系中去，相信情况会得到很好的好转。

参考文献

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7. 隋爱东 李开广，“浅谈内部审计的服务职能”，《山东审计》2003年第5期，31页

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10. 刘湘铃，“内部审计在企业改制中的作用探讨”，《事业财会》2006年第2期，60~61页

篇10

【关键词】名牌战略；质监职能

近年来，蓬莱市始终把推进名牌战略作为质量兴市工作的“重头戏”，以品牌经济优化本市经济结构，促进旅游业、葡萄及葡萄酒业、临港工业、汽车及零部件加工业等支柱产业升级，初步形成了名牌产品带动名优企业、名优企业拉动支柱产业、支柱产业推动地方经济发展的格局。其中葡萄及葡萄酒业成为蓬莱市名牌战略实施最早、发展最快的产业，并形成独具特色的名牌助推产业升级方式。

一、蓬莱名牌发展历程

1999年，蓬莱市委市政府明确提出把葡萄及葡萄酒产业作为“百年立市”产业，实施“酒业富民”，引进中粮集团，希望借鉴中粮长城模式，带动蓬莱葡萄及葡萄酒产业中的中小企业发展。面对全市企业无产品名牌的现状，从2002年起蓬莱市下决心大力实施名牌战略，按照重点突破、梯次推进和“提升突破一批、成长壮大一批、发展储备一批”的原则，选择优势企业、优势项目培育一批名牌产品。将葡萄酒企业作为培育重点，中粮长城于2003年度率先获得山东名牌产品。为了进一步鼓励企业加大科研开发经费投入，增强自主创新能力，不断提高产品的科技含量、品牌价值和竞争实力。2004年蓬莱市出台了《蓬莱市质量兴市暨名牌战略实施意见》和鼓励争创国家、省名牌产品、免检产品和驰名商标奖励办法。把名牌争创工作列为政府的重要议事日程，加强宏观指导，与各镇、区、街道岗位目标责任制考核挂钩，把名牌争创作为强市兴企的战略，市政府制定并兑现中国名牌奖励50万元、山东名牌奖励20万元、国家免检奖励10万元的激励政策，切实调动企业通过名牌争创加快企业品牌建设积极性。2012年蓬莱市政府对奖励办法进行修改，加大了对质量管理部门的支持并扩大了奖励项目范围，进一步优化了产业支持政策。自2005年开始兑现奖励资金累计达1000多万元，真正形成了“政府牵头、部门支持、企业争创”的品牌建设氛围，其中葡萄及葡萄酒业以7个山东名牌产品，2个山东省服务名牌，1个山东省省长质量奖，1个山东省省长质量奖提名奖，位于各行业前列。截至目前，蓬莱市已拥有41个山东名牌产品，5个山东省服务名牌单位，1个山东省省长质量奖，1个山东省省长质量奖提名奖，2个烟台市市长质量奖，1个山东省优质造船及配套产品生产基地。

二、蓬莱名牌发展存在问题

蓬莱市名牌建设成效是显著的，但也存在一些欠缺。主要问题是：

（一）创名牌缺乏全面的推动措施。

随着省里“压存量、减增量、控总量”改革创新名牌认定工作的精神，今后山东名牌产品和质量奖认定数量将逐渐减少。虽然各级领导对打造品牌经济十分重视，出台了奖励措施，但缺乏对获得复评认定、市长质量奖、制定行业或国家标准的激励政策，在品牌产品企业实施技改项目以及申请流动资金和技改贷款贴息等方面缺乏一定的优惠措施，为重点企业创造宽松的外部环境做的不够，在一定程度上影响了创名牌的发展步伐。我市抓品牌建设的主要有质监、工商等部门，而部门科室人员配备不足，力量分散，各镇（街道办）及有关局无本区域、本行业的品牌战略规划和实施方案，参与品牌工作少，部门间联动不够。对企业实施品牌战略缺乏宏观指导。

（二）企业创品牌的主体意识薄弱，存在误区。

认为只有大企业才能创名牌，争创名牌和质量奖的决心和信心不够。作为创品牌的主体，一些企业负责同志还没有看到品牌所蕴涵的巨大经济效益和社会效益，认识不够，缺乏争创名牌的紧迫感和自觉性；有的企业认为质量奖高不可攀，争创名牌产品需要巨大投入，在困难面前止步不前；有的认为，只要产品能销出去，能产生暂时的经济效益，能保证企业眼前的正常运转，创不创名牌无所谓，没有把争创名牌产品、提高质量和市场竞争力摆在重要位置；有的企业认为创名牌就是组织材料申报一下，申报成功了，名牌的工作就结束了，复评的没有奖励，名牌到期就不用了。

（三）创名牌的基础性工作比较薄弱，竞争力不强。

创名牌是一个长期积累的过程，创建过程牵涉科技创新、专利申请、商标注册，企业技术中心认定、专业技术人员比例，三个体系认证涉及环保、安全生产、职业健康、质量保证体系、计量认证、用户满意度、市场占有率等等一系列繁琐手续和条件，企业创出一个名牌产品必须先做好标准、质量、认证、检验、宣传、售后服务等一系列基础性工作，然后才能产生良好的美誉度，得到消费者的认可，占据一定的市场份额，才能最终成为名牌，而我市大多数企业认证体系不完善，企业管理不科学，质量管理人才缺乏，技术设备落后，自主创新能力不强，企业争创缺乏总体规划，名牌、质量奖创建后劲不足，难以打造品牌。

三、相关对策和建议

下面，就如何在实施名牌战略过程中发挥好质监部门职能作用这一问题，谈一下个人的几点粗浅看法：

（一）发挥部门职能，贴紧地方经济发展。

随着食品监管体制的调整，质监部门作为政府主管质量、计量、标准化的职能部门，应当贴紧地方经济，围绕经济中心工作，承担好本部门的职责，合理进行。 实施名牌战略作为质量兴市的重要工作，需进一步完善“政府推动、部门联动、企业为主、舆论导向”的名牌培育机制，形成企业主动、上下联动、社会互动的工作格局， 齐抓共管，形成合力。任何一项工作，政府的重视和支持是最大的促动力。创造品牌、经营品牌的主体是企业，但在开始阶段需要政府营造良好的氛围和制定扶持政策加以促进。要充分发挥政府的经济管理与调控职能，确立品牌经济理念，把创品牌和保品牌作为政府的一项重要服务职能。经信局、发改局、科技局、质监局等部门对改进质量、提高档次的企业要优先立项，帮助企业争取市里、省里的支持；财政、金融部门要按照政策，对创名牌的企业予以扶持；质监、工商、公安等部门要充分履行职能，为企业营造公平竞争的市场环境，尤其是质监部门要充分发挥质量兴市工作领导小组办公室的组织协调作用，当好政府参谋助手，及时提出质量发展的意见和建议，督促企业加强质量管理，提高产品质量和竞争力。

（二）引导规范企业行为，强化企业品牌实施力度。

企业作为创名牌的主体，一是要从根本理念上发生大的转变，不要把创牌看成为政府的事、部门的事，而应积极主动，找准自己在同行中的位置，正视差距，增强创新意识、争牌意识、名牌意识。二是做好基础工作，要成立专门性的争创班子，固定人员专门抓创牌工作，在政府相关部门的指导下，搜集企业经营活动中的相关信息，如经营范围、产值产量、质量信誉、受欢迎程度等，乃至企业管理体系的运行方式等。三是要强化质量意识，切实加强质量管理，把质量监测贯穿于生产经营的每一个环节，重视质量管理人才的培养为创名牌奠定基础。四是建立健全实施质量发展和名牌战略科学考核体系。企业把体制创新与技术创新结合起来，把发展生产、提高质量、扩大销售、追求利润与争创名牌结合起来，使企业的争创名牌意识和管理水平得到明显提高。五是要抓好技术进步，推进自主创新。要因企制宜开展技术创新活动，提升企业技术装备水平和开发新产品、新技术能力，提高核心竞争力。