现代成本控制范文

导语：如何才能写好一篇现代成本控制，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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成本观念的狭隘性。这种背景下，现代成本控制系统应运而生。

一、成本不只限于产量

要对成本进行控制，就必须先了解成本为何发生，它与哪些因素有关。对于直接成本（直接材料和直接人工），其成本变动是产品的产量，按产量进行这部分的分配是毫无疑问的。但是对制造费用就不一样了。对制造费用是先归集，再按一定标准（通常是生产工时），将之分配到各种产品中。这里面就隐含着一个假设：即制造费用的发生也是与产品的产量（工时）直接相关的，并且是呈正比例变化。这种观念是适用于大工业时期的生产特点的。但当经济形势发生了变化的时候，这个缺陷就变得突出了。很明显，诸如生产准备、材料搬运等费用的发生与投产次数、非产品的产量（工时）直接相关，因而虽然小批量生产、工艺复杂的产品单位直接材料成本和单位直接机器工时相差无几，而前者的单位制造费用则比后者大得多。很明显，现代企业产品中科技含量的增加，使得产品的制造成本并非与产品生产数量直接相关，或者说至少不是只与产品数量直接相关。如果还按照传统方法计算产品成本，会高估科技含量产品成本，而低估高科技含量产品成本。成本计算的错误导致企业生产决策的错误。

那么，要准确地控制产品成本，就应该从成本变动的多重性入手。产品成本的发生，有些与产品数量（生产工时）相关，有的与非产品数量相关，那么，我们就必须按与成本发生相关的其他因素去追溯计算成本。为什么同样的产品在不同时间、不同企业，其成本会不一样呢？如何有效地控制成本，使企业的资源利用达到效益最大化，就应该从作业入手，力图增加有效作业，提高有效作业的效率，同时尽量减少以至于消除无效作业，这是现代成本控制各方法的基础理念。

二、成本的含义变得更为宽泛

传统产品成本的含义一般只是指产品的制造成本，即包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用，而将其他的费用放入管理费用和销售费用中，一律作为期间费用，视为与产品生产完全无关。在其他费用占企业总成本比重较小时，这种做法是无可厚非的。

然而，现在的企业面临着前所未有的竞争压力，只考查产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。从成本变动的角度去考虑，企业的任何一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本发生。严格意义上的产品生命周期是企业引入该产品概念开始，到企业放弃与该产品相关的一切业务活动为止的全过程。这个过程，既包括进行产品生产的过程，还包括产品的开发设计过程。因此，广义的成本概念，既包括产品的制造成本，还包括产品的开发设计成本，同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本等一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。相应地，对于成本控制，就要控制这三个环节所发生

的所有成本。

三、成本节省到成本避免

传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本，主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备，是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。

但是，这种方式的成本降低治标不治本，只是成本管理的一种改良形式。现代企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生。现代的适时生产系统，以“零库存”形式避免了几乎所有的存货成本；全面质量控制，以“零缺陷”的形式避免了几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其他成本。成本避免的思想根本在于从管理角度去探索成本降低的潜力，认为事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。

四、时间作为一个重要的竞争因素

在价值链的各个阶段中，时间是一个非常重要的因素。很多行业各项技术的发展变革速度已经加快，产品生命周期变得很短。在竞争激烈的市场上，要获得更多的市场份额，就要尽快地抢占市场。企业管理人员必须对市场的变化做出快速反应。投入更多的成本用于缩短设计、开发的生产时间以缩短产品上市的时间是必要的。很多公司已发现，与其让产品晚半年上市，还不如多花一半的研发费用。

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摘要：现代成本会计各职能是企业管理者重要的管理工具，本文以现代成本核算为研究内容，通过对其经济内涵、原则、要求等内容的解读，深入探讨其与成本控制的关系，进而提出在现代成本核算中实施成本控制的具体要求。

关键词 ：现代成本核算成本控制实施

1 现代成本核算的经济内涵

成本核算作为现代成本会计的一个分支，是随着商品经济的发展而逐步形成和发展起来的。现代经济生活中会计成本的经济内涵是：为了生产一定数量和质量的产品和劳务而耗费的人力、物力等资源的货币表现，根据政府有关规定、操作技术手段限制和其他有关制约条件，可以在产品销售收入中直接扣除的部分。现代成本会计在企业发展过程中，主要负责企业生产运营的成本预测、规划、控制、核算、分析以及考核。其中成本决策是成本会计工作的中心，成本预测是基础，而成本控制是成本决策的有力保障，进行成本核算是实现成本预期目标的最后检验，可以说，现代成本核算是一种行为职能。成本核算，就是详细记录企业在制造与销售产品的过程中所发生的一切费用支出，决定产品的总成本和单位成本。充分发挥现代成本核算的职能，能够对企业资产价值变化及时的反映，并与经济环境变化相适应；加强资产负债在财务报表体系中的有效地位；加固会计信息在经济信息体系中的重要地位。

2 现代成本核算与成本控制

近年来，为了适应社会经济发展的客观要求，成本核算过程中必须重视成本控制，成本控制范围也由事中控制发展到对企业未来经营活动与损益加以控制，即提供成本预测的信息，以满足企业管理者的需要，形成了新型的着重管理的现代化经营型成本核算。

同时，现代化成本核算主要体现在，高科技被广泛应用于生产，自动化程度显著提高，加上全面质量管理制度的实施，给企业成本的计量工作以猛烈的冲击，使存货制度既有需要也有可能从永续盘存制改为无盘存制(零存制)。日本丰田公司提出了适时制的管理思想，从而引发了作业成本法的产生。作业成本法是以生产的自动化为基础，同适时制和全面质量管理紧密配合的以成本作业为核算对象、追踪成本的形成和积累过程的一种成本计算方法，它是成本计算和成本管理相结合的产物。

具体到本文研究的成本核算方式，随着发展阶段的不同而有所区别。在早期成本核算阶段，计算产品成本时通常采取的是分批或分步成本核算制度，以此来确定存货成本及销售成本；近代成本核算阶段，为生产过程的成本控制创造了很多的有利条件，此时采用的主要是标准成本制度和成本预算制度；在现代成本核算阶段，比较注重事前成本控制，该阶段的发展重点趋向预测、计划及决策，实行最优化控制。

3 现代成本核算中实施成本控制的具体要求

3.1 审核和控制各项成本、费用的发生在开展成本核算之前，首先需要参考相关的国家规章制度和行业规范标准，认真审核企业在生产过程中产生的各项费用。从而分析确定各项开支是否存在不合法或不合理的项目。凡是属于不合法、不合理、不符合企业规定的开支项目，应坚决制止；最大限度保证支出的合理性，避免浪费和超支；已经制止的开支项目，为了避免再次出现，必须追究责任并采取必要的应对措施；如果是由于企业标准或定额脱离实际情况而发生的超支，应按照规定的程序修订标准和定额，从而保证成本管理的有效性。

其次要对已经开支的生产费用和期间费用进行归集与分配，计算产品的生产成本和期间费用，从而取得审核和控制成本费用的最终结果，以便为定期进行产品成本的分析和考核，挖掘降低成本的潜力提供相关和可靠的成本信息。

3.2 正确划分各种费用界限为了在现代成本核算中贯穿实施成本控制，保证成本和费用核算的正确性、合法性和合理性，必须正确划分以下五个方面的费用界限：3.2.1 划分正常支出和非正常支出的界限。一般来说，在各个会计期间所产生的费用几乎都是正常的生产经营支出，但是也难免存在一些非正常的损失项目，比如，固定资产提前报废损失、企业的存货、自然灾害损失、固定资产盘亏损失等，这些都属于非正常支出。由于这些非正常支出既没有给企业创造更多的经济效益，也没有给企业带来更多的经济资源，所以不能够把这些非正常支出列为增加资产的成本，也不可以报告为当期的费用，反而为了弥补企业的损失，需要从企业收益中把这些支出扣减。

在进行成本核算的过程中应该把正常的生产经营费用和非正常支出区分开来，因为如果把两者混淆在一起，会造成成本的增加，影响最终的成本核算结果，降低成本核算的可靠性，同时也影响了对企业各个部门工作业绩评价的公正性。

3.2.2 划分资本性支出和收益性支出的界限。企业正常开支的项目包括资本性支出和收益性支出两类，为了保证成本核算的可靠性，应该在核算过程中把两者区分开来。收益性支出主要是指那些支出的效益仅及于本年度（或一个营业周期）的，比如，用于组织和管理生产经营活动、用于产品的生产和销售和用于筹集生产经营资金所发生的支出，都属于收益性支出。资本性支出主要是指支出的效益及于几个会计年度（或几个营业周期）的，比如企业购置和建造固定资产、购买无形资产以及对外进行投资等，都属于资本性支出，一般来说都不是企业的日常经营活动。

要想有效保证成本核算的合理性和准确性，必须合理划分资本性支出和收益性支出的界限，否则，如果把资本性支出列为收益性支出，就会少列资产而多计成本和费用，从而少计当期利润；反之，则会虚增资产而少列成本和费用，造成利润虚计。

3.2.3 划分生产费用和期间费用的界限。制造业企业的生产费用应该计入产品成本。产品成本要在产品生产完工并对外销售以后才计入企业的损益，并从该期的收入中得到补偿。而当月投入生产的产品不一定都在当月完工，更不一定在当月销售出去；换个角度讲，当月销售的产品也不都是当月投入生产的。所以本月发生的生产费用不一定能够计入当月损益，从当月收入中得到补偿。因此，为了正确地计算产品成本和当月的期间费用，正确地计算企业各个月份的损益，还应该将确定为当期收益性支出的费用在生产费用和期间费用之间进行正确划分，也就是划分为产品制造成本和期间费用。生产费用主要包括用于产品生产的原材料费用、生产工人工资费用和制造费用等，并据以计算产品成本；期间费用主要包括用于产品销售、组织和管理生产经营活动或筹集资金所发生的费用，应该按照营业费用、管理费用和财务费用进行归集，直接计入当月损益，从当月利润中予以扣除。

3.2.4 划分各种成本计算对象的费用界限。只有分别计算各种产品的成本，才能有效分析和考核各种产品的成本计划或成本定额的执行情况，因此，对计入本月产品成本的生产费用还应该在各种产品之间进行划分。如果某几种产品共同产生的费用，不应该直接把这些费用归入到某产品成本的生产费用中，应该采取合理的分配方法，分配计入这几种产品的成本；只有是某种产品单独产生的费用，才能直接计入该产品成本的生产费用，才属于该产品的成本。

所谓适当的分配方法，就是分配所依据的标准与所分配的费用多少有比较密切的联系，因而分配结果比较合理，而且分配标准的资料比较容易取得，计算比较简便。分配间接计入费用的标准主要有三类：消耗类，例如生产工时、生产工资、机器工时、原材料消耗量、作业消耗量等；成果类，例如产品的重量、体积、产量、产值等；定额类，例如标准成本、定额耗用量、定额费用等。

3.2.5 划分完工产品和在产品的费用界限。月末计算产品成本时，需要划分完工产品和在产品的费用界限，若某种产品一件都没有完工，那么这种产品的各项生产费用之和，就是这种产品月末在产品成本。若某种产品已经全部完工，则该产品的完工产品成本就是这种产品的各项生产费用之和。若某种产品介于两者之间，一部分已经完工，另一部分还没有完工，那么这种产品的各项生产费用，还应该采用适当的分配方法在完工产品与月末在产品之间进行分配，分别计算完工产品和月末在产品成本。

参考文献：

[1]周超，徐勇谋，严国梁.生产企业成本管理新探：双内核成本管理[J].财会通讯（综合版），2006（10）：39-40.

[2]彭东霞，殷鸿峰.对成本会计理论的思考[J].中小企业管理与科技，2010（28）：85.

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关键词：成本控制 全过程控制 全系统控制 全方位控制

从收入-成本（费用）=利润这个会计等式看，企业实现利润的多少，成本是极为重要的因素。在当今激烈的市场竞争中，成本又是持久竞争优势的根本保证。但目前仍有一些中小企业成本意识淡薄，成本管理软化，成本控制弱化。本文就如何对成本控制进行探讨。

一、战略上：应用控制论进行全过程成本控制，形成循环式的成本控制体系

控制论是研究控制的时间状态、功能结构、行为方式及控制实施过程的变化趋势及客观规律的科学。全过程成本控制是以控制论为依据，广泛利用大量的内外部经济信息，从战略成本的高度，对传统的生产过程进行控制，向前延伸到引入该产品开发的筹划过程，向后扩展到售后用户的使用过程，直到产品废弃处置过程和环境保护过程耗费的产品寿命周期成本，还有其他影响利润的期间费用支出，都作为广延的成本控制对象进行全过程的控制。

企业成本形成过程是一个连续不断地单向时间序列，具有单向性和不可逆转性。费用在发生前是可控的，费用在发生后是不可控的。所以，对被控系统的未来经济活动进行预先控制称为前馈控制，对按预先制定的成本目标实施的经济活动进行监督限制的现场控制称为事中控制，对已发生的经济活动进行事后反映分析，为前馈控制决策提供会计信息称为反馈控制。前馈控制是以企业的生存、盈利和发展为决策原则，着眼于市场激烈竞争的趋势和人们快速增长的物质和文化的需求，以消费者为导向，不断提高科技含量和勇于创新为前提，对内部反馈和外部收集的经济信息进行综合分析、推理、判断和利用，研究市场经济变化趋势和企业生产经营环境状况，制定最优成本控制目标，超前把握将来的发展趋势，以求在市场竞争中取得长期持久的竞争优势，引导企业走向成本最低化、利润最大化、质量最优化。尽管前馈控制在全过程控制中占支配地位，但事中控制是前馈控制的具体实施行为和对前馈预见性的检验，并能及时发现和纠正实施前馈目标的偏差，反馈控制是通过信息反馈对事中控制进行行动调节，保证过程控制的稳定和为前馈提供借鉴信息。控制过程是呈螺旋状的再生产过程，反馈控制及时把实施过程中的大量信息传输给决策层，使他们及时做出调整、优化目标和约束行为的决策。随着再生产的不断运行，全过程成本控制形成循环式的成本控制体系。由于全过程控制时间效应所限，必须注重发挥主导作用的控制过程，既要对前馈控制进行重点成本控制，但也不能忽视其他过程的控制，还要狠抓全过程成本控制，以保证全过程控制的全面有序运行。在市场经济环境下，由于系统内外部环境的不断变化，经常使系统有序的经济行为和战略目标被无规则的随机事项所破坏，造成过程控制受控量的实际值偏离目标值的现象。根据耗散论理论，为保证过程控制有序高效地运行，需要应用先进的科学技术方法，通过不断地收集、加工、利用和研究内外部的相关信息，揭示全过程控制中经济现象向稳定有序转化的条件、特点及其运动变化，并及时对受控量的目标值进行纠正或调整，适应内外部环境和条件的变化，在不断地与外界交换物质、能量和信息的过程中，及时做出科学决策，推动经济活动按正常轨迹规范运行，使控制过程不断在耗散中处于进取状态。

二、组织上：应用系统论进行全系统成本控制，形成垂直式的成本控制体系

系统论是研究系统的组织结构、功能特征、行为模式及系统运行过程的变化趋势及客观规律的科学。全系统成本控制是依据系统论组织结构层次原理，注重解决目标成本前导性与组织机构滞后性的矛盾，调整企业组织机构，适应战略性成本控制的要求，向扁平化管理转变。把组织作为一个不同层次，由许多子系统形成的成本控制系统。决策层采用行为科学理论以及人性化的全员参与方法，将总目标转换为组织各层次各部门各成员的控制目标。通过全员性的自我管理、自我控制、自我评核，借以激发全体成员的责任心和荣誉感，充分发挥各子系统的潜在能力。按照经济责任的管理要求，在决策者领导下，组成以财会部门为主，与采购、营销、生产技术、研究开发各职能部门组成的成本控制中心，构成决策层、管理层和作业层纵向垂直逐级控制体系，使具体的成本目标层层逐级分解细化落实到各职能部门、车间、班组和个人，同时，各职能部门还担负着“承上启下”的作用，既要执行决策层下达的目标控制指令，又要按职能归口对车间进行指导监督和控制，把层层控制对象都作为一个相对独立的开放性的子系统，使他们都处在有序的受控状态。根据系统对象的可控空间和可控功能，通过总目标的分解落实和实施，协调整体与局部、局部与局部之间的经济关系，使人财物高效综合利用，产供销有机协作配合，有效地发挥系统整体控制功能。任何事物都存在着矛盾，这些矛盾发展是不平衡的，各层次的子系统对实现总目标处在不同地位和发挥着不同作用，由于全系统控制空间地位所限，必须注重发挥决定性作用的控制源，既要突出对关键子系统进行重点成本控制，但也不能忽视其他子系统的控制，狠抓全系统成本控制，以保证全系统控制的协调有序运行。在市场经济环境下，由于系统内外部环境的不断变化，经常使系统有序的协调关系和相互制约作用受到扰动，稳定的责权利结合机制和管理秩序，被不确定的随机因素所破坏，造成系统控制稳定功能结构发生失衡的混乱现象。根据协同论理论，为保证系统控制有序高效地运行，需要建立各层次相互衔接的核算和分析制度，相互制约的考核标准和激励机制，产生具有一定功能和有序的自组织机构，利用内外部有关信息，揭示全系统控制中组织结构向协同有序转化的条件、特点及其变化规律，并及时调整系统内在机制，以达到各责任层次职责分明、协调的最优运行状态，有效地组织系统内部的人才流、物资流和资金流的运转，充分发挥系统的相互协同作用。

三、战术上：应用信息论进行全方位成本控制，形成网络式的成本控制体系

信息论是研究信息的运动状态、结构特征、功能性质及信息运动过程的变化趋势及客观规律的科学。全方位成本控制以信息论为主导，通过信息运动功能作用，揭示全方位控制的物资管理、生产管理、技术管理、质量管理、设备管理、劳动管理、财务管理、售后管理过程中，各方位成本受控量偏离目标值的原因及相互联系、相互作用的过程和结果的各种信息，形成全方位成本控制的网络体系。通过信息的及时反馈，决策层随时纠正或调整目标值，使各方位成本控制目标趋于稳定状态，“信息是控制的有效工具”。随着物资流的运动过程，伴随着产生信息流，但信息流又是由许多相互联系的子系统的标准指标来综合反映目标成本控制过程及结果。而量化的信息都是以货币量、实物量、劳动量、时间量和综合量指标的绝对值或相对值形态作为控制标准，货币量指标如原材料成本，实物量指标如原材料消耗量，劳动量指标如工时产量，时间量指标如流动资金周转天数，综合量指标如产品合格品率。依据系统控制的层次形成目标层次网络化，对不同层次被控对象，实行不同的量度指标予以控制，控制才有针对性，才能把控制目标落到实处。作业层的班组及个人是生产过程的主要控制源，采用不同的可控量度指标进行直接自行控制，才更为直观有效，如原材料消耗、劳动效率及合格品率等指标。各职能部门采用不同的可控量度指标进行直接或间接多向控制，如对采购部门控制材料采购成本，对营销部门控制商品销售率，对生产技术部门控制资源配置等指标。对各职能部门直接管理费用既对能够用非货币量可控的费用支出，从数量上、时间上和用途上进行直接控制，又要实行预算限额控制，这样可以避免不必要的成本费用的发生。任何事物都存在着矛盾，这些矛盾发展是不平衡的，各方位对实现总目标处在不同地位和发挥着不同作用，由于全方位控制目标功能所限，必须注重发挥主要控制作用的关键点，既要突出对主要目标进行重点成本控制，又要狠抓全方位成本控制，但也不能忽视次要目标的控制，以保证全方位控制的最佳有序运行。在市场经济环境下，由于系统内外部环境的不断变化，经常使系统有序目标制约关系和有效实施行为受到扰动，稳定的目标网络体系和控制功能，被不连续的突然变化所破坏，造成受控量的正常经济活动发生混乱现象。根据突变论理论，为保证全方位控制有序高效地运行，需要建立相关的数学模型，运用现代管理会计的盈亏平衡点、成本无差别点、边际平衡点等技术方法，对各种数据进行科学的测算，研究控制目标的相互变量函数关系及一定条件下的临界控制变量界限，揭示全方位控制中各种形态和结构向质变有序转化的条件、特点及其发展趋势，进一步认识控制目标变化的质变过程及其客观变化规律，把握控制目标量变最佳的度，提高全方位控制量变的灵活应变能力。

参考文献：

1.吴照云等编著.管理学[M].北京：中国社会科学出版社，2006.

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1　成本控制基本内容

什么是成本控制?成本控制是指运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额，按限额开支成本费用，以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动的业绩和效果，并以例外管理原则纠正不利差异，以提高工作效率，实现等于乃至低于预期的成本限额目标。

2　成本控制的意义

加强成本管理和控制，对于企业的发展具有以下重要的意义：(1)成本控制是企业增加盈余、提高效益的有效途径。(2)成本管理与控制为企业抵御内外压力，求得生存提供了有力保障。(3)成本管理与控制是企业发展的基础。

二、企业成本控制的组织体系及基本原则

1　成本控制组织体系及其内容

企业的成本控制体系主要有企业成本控制组织管理系统、企业成本信息统计与分析系统、企业目标成本考核制度和企业奖惩兑现制度四项内容。建立有效的成本控制体系才能实施成本的管理与控制，为企业缓解市场竞争压力，求得生存发展提供保障。

(1)企业成本控制组织管理系统。成本控制系统必须有相应的组织管理系统并与企业的组织架构相适应，即企业预算可按企业组织架构进行成本预算目标分解，分解后由若干分级的子预算组成，每个子预算代表一个分部、车间、科室或其他单位的财务计划。与此相关的成本预算完成及控制情况，如记录实际数据、提出控制报告，也都是分小单位进行的，这样便形成了责任预算和责任会计。

(2)企业成本信息统计与分析系统。成本控制的另一个组成部分是企业成本信息统计与分析系统，也是责任会计的统计与分析系统。责任会计的统计与分析系统是企业会计系统的一部分，负责计量、传送和报告成本控制使用的信息。责任会计系统主要包括编制责任预算、核算预算的执行情况、分析评价和报告业绩三个部分。

(3)企业目标成本考核制度。目标成本考核制度是成本控制系统发挥作用的重要因素。

(4)企业奖惩兑现制度。企业奖惩兑现制度是成本控制系统有效运行的重要保证。责任中心的负责人往往将注意力集中在与业绩评价有关的工作上，尤其是业绩中能够影响奖励的部分。人的工作努力程度受业绩评价和奖励办法的影响。因此，奖励可以激励员工更加勤勉地工作。

2　成本控制基本原则

成本控制在现代企业制度中占有极其重要的地位，因此在实际工作中的成本控制应当遵循以下原则：

(1)管理出效益原则。企业进行成本控制管理是为了增加企业效益，因此成本控制带来的经济效益，要大于为了进行成本控制所付出的成本，这就是成本控制的管理出效益的原则。

(2)适合企业具体情况的原则。在进行成本控制时，还需要遵循适合企业具体情况的原则。成本管理与控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不能完全照搬别人成功的经验。

(3)领导重视与全员参与的原则。在进行成本控制时，要做到领导重视，全员参与，充分发挥成本控制的积极作用。

三、现行成本控制实务中存在的问题

1　制度不完备，执行不到位

在现代企业管理中，都可以认识到成本控制的重要性，虽然建立的部分制度，但由于制度不完备，例如：只有考核，没有奖惩等情况，造成成本控制指标得不到落实。

2　预算下达不及时，目标不明确

成本控制中使用预算管理是很重要的手段，但由于一般企业是在年终决算完以后，才根据上午情况总结制定第二年的预算管理指标，造成到每年的3、4月份才能把当年的成本控制指标下达到各生产单位，造成每年第一个季度成本失控，各生产单位没有明确的工作目标。

3　原材料成本无法有效控制

由于部分财务人员对企业的生产工艺不了解，企业在没有材料使用定额的情况下，就会出现材料成本中存在浪费，材料控制指标不合理等情况。

四、解决成本控制实务中问题应采取的措施

1　建立健全各项成本控制制度

要搞好成本控制，首要问题就是建立健全各项制度，及时下达预算指标，使各生产单位明确任务，具体生产人员明确工作目标，从而产生激励作用。要加大指标的考核、奖惩力度，这样可以为指标完成以有力的保证。

2　及时下达预算，奠定成本控制的基础

目前的企业已经逐步认识到预算指标及时下达的必要性，因此在每年的4季度对当年的生产经营情况进行总结，同时对第二年的生产经营情况进行预测，以保证在第二年的元月份将各考核指标下达到各单位。

3　加强采购控制，降低材料成本

财务人员要加强对企业生产工艺的了解，对成本控制下达指标打下基础。对于材料的采购与使用，应从以下方面控制：

依据采购成本组成内容对制定原辅材料计划价格；如买价、运杂费、途中合理损耗、入库前挑选整理费。为了降低材料采购成本，提高采购质量，须在各个环节上强化成本观念，加强监督管理，力求购进质优价廉的产品，避免在材料的采购过程中出现管理漏洞，造成不必要的浪费现象，要求材料采购人员承担起降低采购成本的责任。

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在现代企业发展过程中，企业的财务管理是现代企业管理中的重要组成部分，而其中的成本控制，是许多企业都需要面临的一个问题。因为企业的成本不仅影响着企业在市场竞争中能否占据有利位置，更影响着企业的资金运动和财务规划。所以在现在企业财务管理过程中，企业就要根据自身的发展状况和经济活动状况来建立完善的成本控制系统。企业要对产品销售环节，应用环节，以及资金运动环节中产生的各种资金运动因素进行准确的把握，依据资金的具体运用状况来合理建设，保障经营机制的平稳有效，促进企业现代化发展。同时企业成本控制系统要与企业的具体发展规划相契合，因时因地制宜，企业要根据内部组织结构的不同，对各种项目的资金运用进行把握，对各部门的人员进行有效的管理，通过全体员工的一道努力，最大化节省运营成本，降低企业的成本负担。另外，企业领导也要对公司的成本控制高度重视起来，既要注重员工的工作表现，通过提升员工的工作效率来节省运营成本，也要对成本控制的影响因素进行有效分析，建立完善化的成本监管体系，尽量降低业务因素，经济活动因素对企业成本的影响，促进企业资金合理使用，将每一分钱花在刀刃上，保障资金的高效运用。

二、建立完善的成本管理激励机制

要想对企业资金进行有效控制，企业还要建立完善的成本管理激励机制。因为在企业发展过程中员工作为企业管理的核心，对企业经济活动的开展有着重要的影响。而建立完善化的成本管理激励机制就是将员工作为企业成本控制的核心，协调好员工与企业之间的发展目标，提升员工工作的积极性。一般而言，企业与个人之间的成本目标存在一定的冲突，这是很多企业在发展过程中都避免不了的问题，而建立完善有效的成本管理激励机制，就是协调好企业与员工个体之间的关系，将员工作为企业发展的核心，通过提升员工的工作积极性，来促进企业整体效率的提升，创造更大的时间效益来满足企业管理成本控制的需要。同时建立完善的成本管理激励机制，还要鼓励广大员工参与到企业发展规划制定的过程当中，让员工深入了解企业的发展目标，企业的战略决策，以及企业资金的运用状况，在员工心目中树立良好的企业形象，能够让员工将企业目标与个人发展目标有机的结合，从自身岗位出发，来履行自己的工作职责，积极地提升工作效率率先实现个人发展目标，通过个体之间的协作努力共同来促进公司发展，帮助公司提前实现经营目标。

三、企业要加强财务管理人才队伍的建设

在现代企业发展过程中，企业为了实现成本控制，除了要建立完善化的成本管理机制之外，还要加强财务管理人员队伍建设。目前很多的公司都没有完善化的成本控制管理队伍，企业的会计人员及财务管理人员，不能帮助企业很好地实现成本控制目标，最大化的节省资金，提升利润。所以企业的成本控制应该从人才队伍建设角度进行充分考虑，吸收具有专业技能的财务管理人员及会计人员加入到公司当中，帮助公司建立完善的成本监管机制，对资金运用状况进行有效的掌握，建立覆盖产品销售，经营活动，经营管理及后期服务的全方位成本控制体系，有效的节省企业资金。另外，企业针对财务部门人员素质的不同，要对财务人员定期的进行培训，通过举办培训活动来加强财务管理人员对相关法律及财务管理知识的理解，充分提升财务管理人员的综合素质和专业技能，让财务管理人员帮助企业制定完善的资金运动规划，提升企业的经济效益。

四、企业要建立成本控制保障体系

企业为了进行有效的成本控制还要建立完善的成本控制保障机制。一方面是要根据企业经营活动中所产生的经济效益进行可靠的计量；另一方面要对企业成本控制的各项措施进行有效的规范，通过建立成本控制规范体系让企业的各项成本控制措施有效实施，充分落实企业的成本控制决策，贯穿到企业资金运动的每个环节，帮助企业最大限度的节约资金。同时，建立成本控制保障措施，还要建立一系列的财务控制程序，企业通过对内部组织架构的合理调整，人员的合理分工，各个组织部门的职能的划分，来保障内部组织按照既定的成本控制原则开展经济活动，确保资金的高效率运用。另外，在激烈的市场竞争当中，企业要建立有效的成本控制保障，还要对市场变化情况及时的进行了解，针对市场的变动情况建立有效的信息处理模式，通过对市场信息的有效分析来制定合理的经营决策，调整自身的成本控制机制，让自身的成本控制机制符合市场变动的需要，占据有利的市场位置。

五、企业要完善自身的税收筹划机制建设

现代企业进行有效的成本控制还要注重财务管理过程中税收筹划机制的建立，税务成本作为企业成本的重要组成部分，对企业的经营有着重要的影响。所以企业在成本控制体系建立当中建设合理的税收筹划机制可以帮助企业完善自身的成本控制体系，合理的控制税赋。因此，企业要在经济活动中的每个环节充分考虑税负对正常经营活动的影响，通过合理的经营规避途径来合理避税，降低税务成本。一般而言，企业税务筹划是指企业在税法许可的范围内，根据我国的税收政策和税收制度充分利用税收政策中的优惠政策来降低企业的认缴税赋，根据企业的基本生产活动和经营活动来进行总体规划，合理避税。当然，合理的税收筹划是在基于企业生产工作开展之前而进行的税务规划，旨在促进企业合理避税，企业既要履行自己的税赋义务也要遵循相应的政策规定和法律规定，最大程度上降低企业的税务负担。另外，企业的财务管理人员资金控制过程中既要实行税务筹划来降低企业的税务成本，也要在企业资金运动的过程中来合理的把握风险、对风险进行预估，依据预估的结果来判断资金所承受风险的大小，确保资金安全。税务筹划要根据企业经营活动过程中的风险因素来确定具体的筹划内容和原则，依据企业资金运动的规律和现金流量来建立覆盖企业整体的税务筹划机制，在保障控制成本的前提下合理的规避财务风险，建立有效的风险预警机制来合理的避税，既要保障企业资金运动的有效，也要确保资金的安全，满足企业成本控制的要求。

六、正确处理成本控制与财务管理之间的关系

对于成本控制与财务管理之间的关系，要进行恰当处理，重要的内容是强化对资金的完善与管理，构建更具合理性的财务管理监督机制。强化资金控制是实现成本控制目标的有效方式和手段，而财务监督是保障财务管理工作顺利进行的保障。要重视建立高效的成本监督机制，制定合理的成本控制目标，明确成本控制方向。另外，要重视组建独立的财务审计机构，强化对相关凭证、报表等会计信息的深入监督，及时发现财务管理中的问题和不足，积极上报，加强整改，促进会计工作的顺利进行，形成更具优质的企业风气。

七、加快技术创新，促进成本控制的发展

对于企业而言，要重视技术创新，促进成本降低。借助科技优势，实现对产品的改良，强化成本优先战略的科学性。

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关键词：现代企业；物流成本；管理弊端；应对举措

DOI：10.19354/ki.42-1616/f.2016.17.65

前言：所谓企业物流成本，实质上就是企业参与物资购置、产品生产和销售等活动中消耗的费用，至于其具体的控制工作，就是精准化预算成本限额数量，并且将实际和目标成本加以对比校验，尽量将当中的差异提炼完全，期待利用最小的投入获取较高的利润成果。针对物流成本加以协调化控制，有助于全面激活企业生产成本和价值优势，进一步令其赢得市场竞争力。

一、目前我国企业物流成本管理中遗留的弊端

（一）企业整体物流管理意识低下，不能提供健全样式的物流成本管理体制。因为管理理念不尽相同，一直以来，有关经营主体始终将注意力集中投射在生产成本、市场促销等环节之上，对于物流成本管理产生严重忽视，不能透过宏观角度上精准化掌控物流成本特性。不过经过生产力和科学技术持续革新拓展，生产流程中的成本数量开始急速下降，物流成本在总成本中占据的比例空间愈加壮大，如今已过渡成企业提升市场竞争力的必要途径，可与之相对立的是，许多企业领导始终未能透过根本上领悟到物流成本管理的现实意义。

（二）企业物流成本核算和控制秩序严重紊乱。大部分企业财务会计体制中未能将物流设定为独立项目，随意地将一切成本陈列在费用栏之中，想要预计明确、完整地计算不同类型物流费用，可以说十分困难。

（三）第三方物流参与度不高且实际物流规模过小。我国许多企业物流主要沿用自办形式，不能获取专业化物流系统支持，其间第三方物流公司的参与度更是非常之低。和西方发达国家加以对比，我国第三方物流在市场中占据比重维持在18%左右，而在工业企业之中，原材料物流由企业自身和供应企业承担的分别为6%、47%，至于由供求双方之外的物流企业承担的仅仅为16.2；而在商业企业之中，交由企业自理或是供货方承担的物流活动分别为77%、18%。该类自办物流模式沿用设施过于陈旧，难以贯彻预设的专业和规模化操作指标，加上运输组织不科学、无货空驶、迂回运输等问题持续交叉影响，在某类层面上转化成为我国物流成本持高不下的核心原委。

二、处理好现代企业物流成本控制工作的具体对策

（一）树立起标准的现代物流管理理念。任何企业想要在激烈的市场竞争中拔得头筹，第一要务就是进行物流管理。因此，今后相关企业必须持续将物流视为自身可持续竞争发展的关键因素，持续将物流成本管理提升至企业日常管理等级层次之上，同时深刻解析企业成本降低的重要性，争取系统化认知成本控制，特别是物流成本控制的巨大潜力。而在进行具体的物流成本控制方案期间，要切实地将责任落实到个人之上，使得物流成本降低职务能够透过物流管理机构扩展到各类部门之上，并借助广泛的媒体推广宣传途径和激励引导手段，令企业单位员工都可以深刻体验到企业物流成本降低和收益提升的可靠性，最终令物流成本降低成功地转化为一类自觉。

（二） 加大企业物流基础设施建设力度。企业须持续强化在物流供应链环节中基础设施的综合建设力度，同时全面提升企业物流管理软实力，保证在刚柔并济作用下，持续提升物流水平。这部分基础设施可以说是物流供应链的基础，物流系统必须保证准时交货和降低库存费用，使得运输中的货车、装卸中的起重机、仓储流程下的传送带和厂房等硬件设施，得到妥善规划控制，保证作业流程得以顺利推进。

（三）改善企业物流成本核算水平并降低相关成本。想要快速健全现代企业物流管理体制，首先必须熟练掌握物流成本的构成机理，透过以往财务成本内部分离出归属于物流成本范围的内容，进一步妥善地掌握物流系统的成本，顺势利用运输费、保管费、人事费、物流管理费等支付形态予以记账处理，不然就是依照包装、配送、保管、信息及物流管理等功能特性，进行企业具体物流费用的计算。另一方面，企业在物流成本控制上要尽量加大和第三方的合作，如及时参与到高校相关专业人才培训活动之中，或是直接在咨询公司内设置高水准物流培训班。

结语：综上所述，持续降低企业运输和仓储成本，是完成企业物流成本科学化控制的前提条件，需要相关管理主体能够予以适当程度的重视。相信长此以往，经过不同层级工作人员协作努力，必将为我国企业经营成本减少与核心竞争力发挥，提供无限且可靠的支持动力。

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【关键词】 成本控制;成本管理;经济效益

一、现代企业成本管理概述

市场经济条件下,企业是自负盈亏的商品生产者和经营者,其生产耗费是通过生产成果即销售收入来补偿的,而成本就是衡量生产耗费补偿的尺度。企业通过商品销售取得收入,提取成本消耗的份额,用以补偿生产经营中的消耗,维持再生产持续进行。所以,成本作为补偿生产消耗的尺度,对企业经营起着关键作用。

企业竞争求生存以成本控制为基础。企业通过降低成本进而降低产品销售价格,提高企业在市场上的竞争力,从而获得更多的利润。当企业经营处于困境时,降低成本对企业的继续生存尤为重要。

企业的经营决策以降低成本为依据。市场经济条件下企业的目标是提高市场竞争力和经济效益。要实现这一目标企业必须进行正确的生产经营决策。企业的生产经营决策建立在以成本为核心的科学分析和计算基础上。

企业经营的持续发展以成本控制为前提。当售价不变,降低生产和经营成本,企业利润才能增加,企业才有能力寻求新的发展。可见,一个企业盈利、生存、发展与成本控制和管理密切相关。

企业成本控制与管理是一项系统工程,需要建立健全科学的企业成本管理系统:第一,必须根据各企业的具体情况规划设计,因地制宜,适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况;第二,由于成本控制涉及到企业全体职工的共同利益,只有通过全体职工协调一致的努力才能完成,企业领导和每个普通职工都担负着成本责任,要求企业领导重视,企业全体员工积极参与;第三,成本控制经历了从事前的成本分析与检查、防护性控制,到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段,有效的成本控制贯穿于企业成本形成的全过程;第四,企业根据成本效益原则和本量利分析原理,结合成本与收益、成本、业务量与利润之间的关系,分析计算出利润最大化的最佳成本和最佳业务量;第五,成本控制要达到预期目标,必须通过实现责权利的有效结合,调动企业各级成本责任中心加强成本管理的积极性。

二、成本控制与管理在北京BJLC公司中的应用

北京BJLC公司是北京发展新能源项目的一个重要平台,主要以投资经营风力发电为主。随着近几年国内风电项目的迅猛发展,发电市场竞争日趋激烈,公司发展面临着极大的挑战。如何节省资源,降低运营成本,提升公司的成本管理水平,进一步提高公司的核心竞争力,成为现阶段公司财务管理的核心内容。其中一个重要的方面,就是如何运用现代企业成本管理理论对公司运营成本加强控制与管理,促进成本管理的科学化,提高企业管理水平和企业经济效益。

由于风力发电在我国近几年才得到大力发展,风电项目运行过程中成本的控制和管理,对于国内的发电企业来说是一个新的成本探讨课题。风电项目在投入正式运行之后,加强运营成本控制与管理是风电企业能否盈利的关键因素。

(一)公司风电项目运行成本分析

1.风电项目运行成本构成分析

由图1可以看出,风电运营企业的成本主要由项目投资形成的固定资产折旧、项目运营期间的贷款利息、管理费用、生产运行人员费用、运行维护费、材料费(备品备件等)及税金构成,其中:折旧费用和财务费用占整个运行成本的84%,其他成本占16%。随着运行时间的延长,成本的内部构成比例会发生动态的变化:第一,风电项目贷款的逐年偿还递减,财务费用所占比例会逐步递减;第二,随着设备使用年限的延长和老化,运行维护费用和材料费(备品备件)所占比例会逐年增加;第三,折旧费用所占比例随着财务费用所占比例递减会反向增加。

2.风电项目运行成本特点分析

根据成本性态原理,成本按其与业务量的依存关系分变动成本和固定成本,变动成本随着产品产量(业务量)的增减呈线性变动;固定成本一般在一定产量(业务量)水平上保持相对固定不变。

公司风电项目在运行过程中,生产的产品是电,消耗的原料主要是风能,由于风能是不计价的,因此风电项目成本中的变动成本为零;其成本主要由固定成本构成:包括折旧、管理费用、财务费用、运行维护费用、材料费(备品备件)等项目。可见,公司成本管理和控制的重点是固定成本。

3.风电项目固定成本的管理控制分析

公司风电项目运营中,其成本中的固定资产折旧是和项目投资中设备、房屋建筑物等固定资产投资相关的,对其控制主要是在项目建设阶段对造价的合理控制来实现的,一旦投资中固定资产金额确定,折旧年限及残值确定,固定资产折旧在未来运营期间是相对不变的;风电建设项目投资70%～80%的资金需求需要融资来解决,并通过未来生产运营产生的现金流来偿还本金及利息,一旦偿还方案确定,财务费用在未来运营期间也是相对不变的;以上两种费用对风电项目运营成本来说,是相对不可控的,属于不可控的成本;管理费用、人工费用、运行维护费、材料费(备品备件)等费用支出属于可控费用,可以通过公司各种制度、加强管理措施及人力资源统一规划进行合理控制,以达到降低成本的目的。

(二)公司风电项目运行成本管理措施

北京BJLC公司的主要业务是风电业务,公司管理部门通过深入分析风电业务成本构成及其特性,认识到在项目运营期间,加强管理费用、人工费用、运行维护费、材料费(备品备件)等可控费用的管理是运行成本控制的关键,采取了以下五个方面措施针对上述成本费用进行重点控制和管理:

1.建立全面预算管理制度,提高企业综合经济效益

为了加强成本控制管理,北京BJLC总公司实施两项举措:第一,对各风电项目分公司下达年度费用控制指标,通过预算管理,明确风电项目是公司运行成本的责任中心,对项目可控成本负责,并和各风电项目分公司签订责任状,年度进行考核并奖惩。同时责成各风电项目公司将各项成本费用控制指标分解到月度,逐月落实支出。财务部对各项费用的支出情况及时进行分析,提出超支预警,要求在以后月度注意节约。第二,建立“全员、全过程”预算管理,每月末编制下月预算时,各风电项目公司需要根据各自的工作职责安排详细的工作计划,并据此编制精细的费用需求预算,将企业的各种消耗和成本费用控制在最低水平,提高企业员工的成本节约意识,从而实现提高企业综合经济效益的目标。

2.实行精细化核算管理,建立有效成本控制体系

成本精细化管理是指企业以精确化、细微化、定量化的成本细分理念,运用财务管理技术实现成本最低化与收益最大化目标的资源配置过程和活动。

北京BJLC公司在进行财务成本核算上,结合生产技术经济指标及财务预算,依据成本习性逐项进行科目设置,按照部门及成本费用用途核算,以便分清各部门成本责任,并且每月对细化的成本要素逐项进行对比分析(与预算成本、历史最好水平、考核指标、同行业先进水平对比),查找不足,分析原因,制定措施,改善各项管理,狠挖降本增效潜力;同时建立与技术、设备、生产等专业部门对成本影响的分析机制,突出专业管理对成本的贡献能力,充分发挥运行部门对成本分析的作用,形成纵横交叉的成本分析体系。通过分析,具体量化各项技术经济指标对成本的贡献能力,建立起全员全过程量化的成本控制体系。

3.加强人力资源规划管理,降低人工运营成本

从国内外情况看,风电项目与火电项目相比,最大特点是规模普遍较小,因此节约人工成本,做到人员的统筹规划管理,对节约运行成本非常重要。北京BJLC公司的主要措施有:第一,根据风电项目规模的大小,统一进行定员定编;根据岗位的不同,统一定薪及各项福利制度。第二,建立人员的统一调配与共享机制,既避免了条块分割,人力资源浪费的现象,发挥了人力资源规模化的效应,同时又节约了人力成本。

4.加强设备运行维护管理,降低设备运营成本

公司风电项目在运营中,由于修理费及材料消耗所占可控成本比重较大,对产品成本有较大影响,北京BJLC公司建立了明确的运行维护体系:一方面明确要求将维护体系延伸到风电项目的建设期,了解各项设备的安装、试运行等情况,充分掌握设备的性能;另一方面做到对设备巡视、半年检修、全年检修、远程监控;对风电机组、变电站设备进行精心维护,按照设备的管理标准进行定期检查,保证风电机组健康运行。通过以上措施,公司降低了设备维修费用。

5.加强制度化、规范化管理,降低行政管理成本

为了全面有效地控制成本费用,公司关注日常发生的行政管理费用,所属分公司领导明确要求按照北京BJLC公司的规章制度进行规范化管理,使各部门所发生的各项成本费用始终处于受控状态。公司采取的主要措施有:职工出差执行出差审批流程,接待工作执行招待费审批流程,公务用车执行用车审批流程。通过以上措施,有效控制了公司日常行政费用的开支,降低了行政管理成本。

市场经济环境下,企业经营与管理追求的首要目标是经济效益,企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为指导思想,从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”的必要性、合理性,即努力以尽可能少的成本付出,创造尽可能多的使用价值,为企业获取更多的经济效益。

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关键词 成本控制 价值重构 内驱力

一、成本控制的认知和实施缺陷

（1）认为成本控制等于节俭，成本控制活动走向极端。管理者通常对成本控制体系认识不够深刻，只认为是财务战略的一个细小的组成部分，简单地认为成本控制就是通过节俭达到短期的降本目的。依据这个思路，企业成本控制行为就会逐步地走向片面化，采购价格的控制上开始僵化地要求低价，BOM的耗用上追求单耗地极端下降，人工的控制上开始忽视人员的培训和加强人员的劳动强度，在产品质量上开始逐渐地降低标准。

（2）对成本控制的误解，成本控制往往采取运动模式。大多数的企业只是在成本发生的时候才进行控制，控制的重点往往也只是关注运营过程中的成本控制，而且大多数的企业所谓成本控制往往就是事后的成本分析，缺乏事前计划和目标的设定，成本控制往往缺乏执行的标准；当企业发现竞争对手成本开始出现较大幅度下降的时候，才开始关注自身的成本变化，这种基于外部压力而非基于企业内部内生动力的自我调整和自我超越的成本控制模式往往只能成为成本管理的追随者而很难成为行业成本的领导者，很难形成一种文化和一种不断自我超越的内生驱动体系。

（3）成本控制往往只关注现金控制而忽略实物控制。我们的企业往往对现金收支非常敏感，但是对已经由现金转化为企业资产的实物管理往往忽视。当我们在与客户或者供应商斤斤计较的时候，我们很少关注可能我们的存货已经堆积如山，可能我们原来的采购已经出现了大量的长期富余，甚至呆滞或者因短缺而影响公司的订单了。例如，当企业出现大量产能富余的时候，不愿意评估库存积压导致的停工损失与适当的宽松的信用政策之间的得失而片面追求应收账款周转期。

二、现代成本控制的基本理念

（1）成本控制应该是基于目标管理的动态过程。成本控制是在实现企业成本目标的过程中，通过各种措施和方法对偏离成本目标的行为及时进行纠正和引导以达到预定目标的过程。因此，成本控制是一个动态的过程控制，是随着企业的实际成本发生过程而不断调整的过程，成本控制的角色应该贯穿企业运营的始终，其定位应该是，事前预测定目标，事中控制找偏差，事后总结找经验。事前预测定目标，企业可以根据公司的预算目标和市场变化情况适时地调整企业的经营目标，并将目标进行分解，相关的业务部门基于目标分解的基础上做出预测，并给出目标实现的保证方案；事中控制找偏差，财务或者相关的成本控制部门，在目标实现的过程中，不断根据目标保证方案的执行情况对预期的结果进行滚动预测，并对结果进行反馈和预警，对于不足的部分协助业务部门寻找替代方案，保证目标的有效达成；事后总结找经验，通过事后的分析和总结，查找不足，并对目标的达成情况进行评估，为下期目标的制定和成本控制提供指导。

（2）成本控制最终的目标在于推进企业价值链实现不断重构。企业长期的竞争优势取决于企业有别于竞争对手的价值链，而推动企业价值链实现重构可以为企业从根本上改变企业成本结构的机会。因此，成本控制应该以企业价值链管理为核心，不应该将成本控制局限于生产成本的分析，对成本的控制分析局限于可量化的数据分析，而应该将成本控制工作贯穿于价值链的各个环节，追溯业务数据形成的过程，建立“大成本”的概念。将成本控制渗透到供应链、制造、销售、物流物控甚至研发等等各个价值体系中，成本控制人员应该成为业务的支持者和合作伙伴。

（3）成本控制必须转化为企业自我提升的内生驱动力。保持企业的长期竞争优势，不能仅仅做成本竞争的追随者，而必须成为成本竞争的主导者，那么企业的成本控制必须超越竞争对手并不断地实现自我超越，将成本控制这种外在的压力，转化为企业本身自我实现的内生驱动力。这种驱动力的产生必须基于企业的每个员工，每一个部门不断地改变自己的行为模式，将成本控制理念贯彻到他们的工作始终，成为他们工作的一种习惯和思维方式，最终形成一种精益管理的企业文化。

（4）成本与质量并不总是矛盾的。质量成本包括预防成本、检测成本、内部损失成本和外部损失成本，在过去我们更多关注内部损失成本的控制往往忽视了外部损失成本。随着竞争的加剧和品牌的信号价值的比重越来越大，优秀的质量控制体系在降低内部损失成本的同时，可以帮助企业树立企业的外部形象增加企业品牌的美誉度，提升品牌的竞争力，甚至在一定程度上可以帮助企业节约宣传成本，从整体上看，优良的质量控制体系在长期的竞争中有助于企业整体成本的控制。

三、成本控制实践

（1）企业必须为公司设置有保证方案的控制目标。在成本分解的基础上，各部门按照成本目标要求，根据情况对如何实现目标制定行动计划，并将每个计划进行量化、责任化、时间表化，并定期对计划的执行情况进行回顾，找出偏差，并及时进行修正和弥补。

（2）建立完善的成本预测体系。各部门必须对自身的成本控制方案进行量化，不能量化的保证，时间化的保证方案不能作为有效方案提出。在方案执行过程中，成本控制人员要与相关业务部门定期沟通，对执行结果和预期可最终达成结果进行偏差预警，将成本控制作为每个人工作中必须思考和时刻关注的核心问题。

（3）成本控制体系应该深入业务的各个层次。成本控制人员必须深入业务的最基层去协助业务人员进行基础业务分析才能够为业务的发展提出建设性的意见；成本控制应该深入业务的始终。例如，对于某某新产品的控制，成本控制人员必须从产品设计阶段就应该介入，必须知道工艺路线、材料需求与现有产品的比较优势、未来的市场分析、营销分析等等，在整个过程中，成本控制人员需要根据最终的盈利目标对各个环节的成本控制目标进行分解，并将目标分解到具体的环节和责任人。

（4）推进全面质量成本管理。建立质量成本管理体系是企业精细化管理非常好的突破口，随着外部竞争的压力增加，企业必须进行转型，改变过去粗放式的经营模式，从赚取机会财向赚取管理财转变。

（5）对成本控制体系划分和设置上可以依据企业价值链进行设计，建立价值链成本控制体系。波特的价值链体系理论为企业的价值链成本控制提供了非常好的参照。

（6）成本控制不仅要依靠企业内部的管理提升，还应该着重提升到上下游产业链的协作上来。

四、结论

现代企业成本控制应该是一个系统工程，体现的是价值链全流程、内外部的双赢，本文探讨了企业在成本控制中存在的思维和认知缺陷，通过个人实践，以管理会计和全价值链视角对成本控制进行重新阐释，为企业可持续的成本控制提出了解决思路。

（作者单位为郑州宇通客车股份有限公司）

参考文献

[1] 蔡连庆.企业成本控制问题探究[J].企业改革与管理，2012（6下）：121.

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关键词：价值链理论；成本控制；实际应用；竞争战略

一、引言

在现代企业竞争的时代，企业能否保持竞争优势已成为企业生存和发展的核心战略，竞争战略是企业成败的关键，企业要获取有利的竞争优势就要实施基于价值链的战略管理，企业竞争力是企业在市场竞争中谋求并保持最大收益的能力，获利能力越强的企业，其生存能力也必然越强。任何一个企业都是其产品在设计、生产、销售、交货和售后服务方面所进行的各项活动的聚合体，每一项经营管理活动就是这一价值链条上的一个环节。在战略研究中，价值创造是一个核心问题，价值链是企业层次上进行价值创造分析的最有用工具之一。为了提升企业战略，协调、管理和控制价值链中节点企业之间的相互依赖关系，提高价值链中各节点企业的生产效率和绩效非常必要，将竞争力作为企业资源的基本观点，为对企业竞争力进行整体分析提供了基础，获得企业的最大价值增值，从而实现企业多赢的目的。下面就谈谈自己对现代价值链理论的成本控制的肤浅看法。

二、现代企业成本控制的内涵

现代企业管理是以最小投入实现最大产出，以实现效益最大化为管理中心。企业成本控制的目的是为了降低成本水平，从而取得更大的竞争优势，提高企业的盈利水平。成本控制对企业的未来发展和自身生存起到了很重要的影响，我们不可以忽视它的重要性。

（一）成本控制

成本是企业在生产经营过程中的耗费，需要企业用取得的销售收入来进行补偿，成本的降低意味着企业利润的增加，效益的提高。成本控制是指企业根据目标成本管理在其职权范围内，由成本控制主体在生产耗费发生以前和成本控制过程当中，对各种成本的因素采取有效的预防和调节手段，实现效益最大化，提高企业的经济效益和社会效益，保证成本管理目标的顺利实现。它包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本等环节。其主要目的就是减少浪费、降低成本、节省资源，提高企业的经济效益。一个企业产品的成本高低，不仅影响到企业自身发展，而且和职工群众的利益息息相关。

（二）成本控制的目的

现代企业成本控制是成本管理的一部分，致力于满足成本要求。满足成本要求主要是指满足顾客、最高管理者、相关方以及法律法规等对组织的成本要求。成本控制的目的是使实际成本维持在标准成本以内，达到降低成本的要求。使组织成本在不违背降低成本原则的情况下降到尽可能低的水平，并加以保持，旨在实现利润的最大化和低成本运营。能够有效防止企业资源浪费，把成本降到尽可能低的水平，保持已降低的企业成本水平，提倡目标控制和有效的过程控制。行业价值链中处于平行位置时，对竞争对手价值链的研究，能够测算出竞争对手的成本。把自己企业与和对手进行比较，找出与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。

（三）价值链

企业要生存和发展，必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、供货商以及所在地区和相关行业等创造价值。如果把“企业”这个“黑匣子”打开，我们可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”。

价值链可以分为基本增值活动和辅增值活动两大部分。价值链的各环节之间相互关联，相互影响。一个环节经营管理的好坏可以影响到其他环节的成本和效益。比方说，如果多花一点成本采购高质量的原材料，生产过程中就可以减少工序，少出次品，缩短加工时间。。

（四）价值链成本控制

价值链成本管理是在价值链理论、作业成本管理等理论基础上建立起来的成本管理体系。价值链成本管理有两层含义：一是核心企业的成本管理要为价值链构建和优化服务，关注企业与价值链联盟企业之间的链接关系，不仅要考虑核心企业自身的利益，也要考虑价值链联盟企业的利益；二是核心企业实施成本管理本身需要和价值链联盟企业进行合作和沟通，建立信息共享、利益双赢、风险共担的合作机制。因此，核心企业是通过搜集、利用价值链联盟企业的价值信息影响价值链联盟企业的价值活动，但不可能完全控制它们的价值活动。扩展成本管理的空间范畴至企业外部价值链并不一定意味着一定要将成本管理的主体扩展为整个价值链联盟，而是通过规范（或设定）成本管理的目标、特点、内容、原则等来体现价值链成本管理模式。

三、当前企业成本控制存在的弊端

在企业的成本控制中还存在着许多明显的弊端，麦肯锡曾这样评价中国企业：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实，成本控制是一门研究怎样花钱的学问，而不是研究节约的方法。怎样把企业的每一分钱都花在刀刃上，把企业的每一种资源都恰到好处地用到最需要的地方，这是中国现代企业共同面临的成本控制难题。成本控制贯穿于企业项目管理活动的全方位、全员和全过程，从项目中标签约开始，每一个环节都离不开成本管理工作。能否很好的解决企业成本控制这个显著存在的问题，直接关乎企业的未来发展。

（一）驱动因素单一，成本信息片面

许多企业在成本控制时，往往侧重于事后总结，成为事后控制行为。在规划设计阶段缺乏对成本的事前预测，在发现成本超支的情况下，为了保证总成本在预算的范围内，只能从后续的工序中去挤这部分成本。片面地认为成本项目是由料工费构成的，只把企业产量作为计算成本的唯一驱动因素。缺少企业的规模、整合程度、地理位置、产品的复杂性、企业的管理制度以及与供应商和顾客的关系等方面的整合，只重视财务信息，忽视了隐含的成本信息，对市场开拓、内部结构的调整、生产的弹性、顾客的满意程度等没能全面地揭示出来，阻碍了管理者对成本信息的收集，影响了企业管理者的战略决策。

（二）缺乏科学管理，市场意识淡薄

现代企业成本管理中，有许多项目仍然沿用一些传统的、过时的成本管理方法和手段，缺乏科学的事前成本预测和决策，缺乏严格的事中控制和事后成本考核等等。如生产为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，生产用料恣意浪费，材料利用率低下，必然会导致窝工而浪费人工费；技术人员现场布置不合理，导致材料二次倒运费的增加；为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。只注重企业内部的生产过程中的成本管理，使成本管理局限于企业内部。对企业供应和销售环节中发生的成本不予重视，对于企业外部环境更是视而不见，导致企业成本控制与战略管理极不适应。

（三）管理人员缺乏，采购流程冗长

管理人员缺乏，管理人员不专业，素质参差不齐，像采购这样的重要岗位，一般“家族”色彩比较浓。多数企业都由财会机构兼管，没有专门机构或专业人员，出现弃管现象。管理职责不清、职能相互交叉。由于自身条件的限制，如仓储条件、仓储空间大小、以“产”定“购”、以“销”定“购”等决定了其存货库存存储量较小。没有制定完善的符合实际的采购计划，没有认真测算，结果多订货，造成大量存货积压，占用大量资金，花费大量的仓储费和保管费，或者少订货，出现原料短缺，影响生产进度，停工待料，造成设备、人工的闲置成本上升。许多企业陷入困境的重要原因之一，是在采购成本失控的情况下盲目发展，一味在促销和开发新产品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误，企业没有抵抗能力，很快就垮下去了。未能对竞争对手的成本状况进行分析与研究，没有分析自己与竞争对手相比的竞争态势来确定竞争战略，不了解国内外市场的情况下，没有及时地对企业进行战略调整和战略目标预测，盲目采购，在采购询价方面的疏忽，与供应商确认和采购合同签订实际操作中存在漏洞，在采购成本管理中的工作人员腐败，影响了企业的成本管理。

四、价值链理论控制成本的措施

（一）分析行业价值链，制定控制目标

价值链是一种帮助企业发现竞争优势，制定竞争战略的实用工具。企业内部存在着多种价值链，既有各业务单元（如各分厂和车间）之间的价值链，也有各业务单元内部的价值链。在企业选定自己在整个行业价值链中利润区和战略控制点的基础上，企业需要着眼于内部分析企业价值链，消除内部的无效劳动。主管部门采取战略引进、培养、激励人才，开发部门需要迅速开发独特的新产品，强化竞争优势。经营单一产品的企业，要从生产经营流程和相关的辅助活动来确定企业的价值链范围；多元化经营的企业，除了确定每一经营领域的价值链范围外，还应找出各种价值活动的协同关系，分解价值链，探索每种价值活动影响或被其他活动影响的一个过程。运用价值链理念，结合企业本身的特点，把业务拆分为设计、采购、制造、销售和售后服务五大模块。业务链上的一个承上启下的环节，是产品成形完工的关键环节，也是价值增值的重要载体环节。需要不断地进行假设、验证并反复评估分析的准确性，并适时调整。

（二）识别行业价值链，优化成本控制

任何一个企业都是处于行业价值链中的一个或多个链接，仅考虑自身的价值链是不够的。对企业内外、横向、纵向的价值链进行深入分析的基础上，结合了企业的长远战略诉求，并根据所处产业竞争环境的变化，对价值链进行了适应性的重构。识别行业价值链，将某一经营企业的上游企业、下游企业和同业竞争者列出，并对主要供应商、购买商和竞争对手的价值链进行分析，从建立成本竞争优势的角度出发，确定企业的整合战略。通过企业行为取得低于其竞争者的累积成本，获得成本优势。再造原有的价值链，采用效率更高的方式来设计、生产和销售产品。降低产品原材料的成本，提高产品质量，形成相互依赖、相互促进的新型战略联盟关系，使得双方都降低风险，于确定竞争对手在价值链活动中的有关成本动因及其相对地位，然后运用成本动因的性态估测竞争对手的成本差异。

（三）重构企业价值链，保持竞争优势

企业作业链的形成过程，就是企业价值链的形成过程。为了揭示企业与竞争对手相比的相对成本地位，就要重构企业价值链。建立战略联盟重构企业间价值链，每个企业在各自价值链的不同环节上都拥有自己的核心专长，这就是企业的优势所在，管理者要了解本企业的有适合薄弱环节，通过科学地优化与协调内部生产活动获得竞争优势。与其他企业建立战略联盟，保证正常的盈利空间，来获得竞争优势。确定产品价值与产品所耗各单位作业成本之间的函数关系，通过改变与供应商、购买商的关系，寻求战略优势地位，得到成本持续降低的机会。因为企业的外部环境在不断变化，企业所在的行业价值链是复杂的，动态的。提高企业效益，真正做到双赢。

总之，基于价值链的成本管理能使企业管理者提供构建高效价值链联盟、优化价值链流程所需成本信息，有利于实现价值链联盟和核心企业效益最大化。企业的价值链及其进行单个活动的方式，反映了企业成长的历史、管理战略、成本战略的方式以及企业文化活动的主要情况。在企业由粗放型经营向集约化经营的转变过程中，研究立足于价值链的成本控制无疑具有重要意义。

参考文献：

1.包维华.基于价值链理论的成本控制[J].经济研究导刊，2009（17）.

2.葛锐.浅析价值链理论在制造业成本控制中的应用[J].经济研究导刊，2011（8）.

篇10

摘 要 在时代以及社会主义市场经济飞速发展的大背景下，企业面临着更多的发展机遇和更大的挑战，只有不断地改革和创新，才能在激烈的市场竞争中占据有利的地位。企业成本是企业管理的重要组成部分，存在于企业的生产、投资、经营以及管理等任何的经济行为中，对于企业的长足发展有着不可替代的重要意义。在新的历史形势下，企业如何认识到成本控制的现状，并且不断地创新管理模式，逐渐成为备受关注的热议话题。

关键词 成本控制 管理模式 体系 职责中心

近些年来，企业成本控制在企业中的重要地位日益凸显，合理的控制方式和管理模式为企业的发展提供了更多的活力源泉。在企业的成本控制与管理中，涵盖着预测、计划、分析、控制以及核算等各项重要环节，这些环节的协调配合保证了成本目标的实现，还将成本预测、决策和计划等内容渗透进来，更加凸显出了成本控制的意义。与此同时，企业的成本控制和有效管理是建立健全企业内部各项经济制度的强而有力的保障，推动企业的改革和创新步伐，为企业的长足进步提供了莫大的活力因素。本文将通过对现代企业成本控制的现状以及管理模式的创新措施的剖析和探讨，更加良好地说明成本控制与管理对于企业和社会发展的意义。

一、企业成本控制的现状

1.企业对成本控制的认识不够深刻。成本控制和管理是企业经营管理中的重要一环，而成本管理的动力来源以及主体都应当是企业，企业只有在深刻地认识到企业成本控制重要性的前提下才能真正地为自己的发展开拓更加广阔的平台。然而，从目前的成本控制的发展状况来看，有些企业参与成本控制和管理的积极性不高，仅仅限制于国家颁布的财务法规中有关成本控制的条例的遵守和执行的力度上，在强调了宏观需要的前提下，忽视了根据企业的最新发展动态去使得成本控制的各项措施符合企业的发展需求。而且由于重视程度不够，企业员工在工作中也没有将最大的热情和主动积极性，造成了诸多不必要的成本浪费和麻烦。若不及时得到纠正和改善，将阻碍企业的进步和发展。

2.企业成本控制方法陈旧落后。随着市场竞争的日益激烈，企业只有随时依据最新趋势进行自身的完善和补足，创新管理体制以及内容等，才能谋取更加广阔的发展天空。但是近些年来，在生产资料以及能源等价格飞速上涨的情况下，企业的成本耗费大大提高，而只注重生产领域而忽视了对产品开发、销售等过程的成本控制是不少企业在成本控制和管理方面的倾向，管理和控制方法的落后陈旧是重要的原因。利用自制的表格进行数据统计、手工做账等传统的形式仍然存在于企业的成本控制工作中，使得很多信息和数据没有得到及时有效地更新和完善，不利于工作的顺利开展。而且在现代信息化飞速发展的今天，企业没有及时地审时度势，采取必要性的创新措施。若不及时改革管理方式和途径，将不利于企业跟上时展的步伐。

3.企业成本控制的管理不够完善。成本控制虽说只是整个企业管理进程中的一个环节，但是却牵扯到了诸多方面的利害关系，只有形成一个完整的工作链条，才能更加凸显出成本控制与管理的作用。缺乏系统性、全面性以及探入性等特点是目前诸多企业在成本控制管理方面的凸显现象，例如一些企业由于没有深刻地理解成本控制的意义，导致先进性的管理理念和手段比较匮乏，有些企业仅仅重视投入生产后的成本核算，将产品在设计和生产过程中的成本抛之在外，造成了诸多不良的后果，亟待解决和完善。

二、创新企业成本控制管理模式的良好途径

1.建立科学高效的成本管理体系。随着时代以及社会的飞速发展，企业的成本控制管理面对着更加严峻的考验和挑战，企业只有根据自身的实际发展情况建立科学高效的管理体系，才能在激烈的市场竞争世界中熠熠生辉。详细一点来讲，产品缺乏竞争力是目前很多企业存在的问题，生产规模不经济、产品能耗物资高以及生产建设投资高等是造成此现象的重要原因，而要想切实的解决这些问题，就要尝试创建策略性的成本控制管理模式。首先，要对企业现有的制造程序以及生产装置等硬性设备进行分析和整合，及时发现其中所存在的问题，并且在将不能够产生经济效益的设备淘汰后的前提下对整个企业的设施进行优化，从而提高生产效率，也大大地节约了维修、保养等成本费用。其次，企业要紧紧把握住市场的最新动向脉搏，要逐渐尝试着从单调性的仅仅核算企业自身的经营成本到与整个产品价值链相关的成本，并且在与处于价值链上其他厂商合作和沟通的前提上，协调与配合，在共同控制成本的基础上谋求更多更大的经济效益。再者，一套高效的成本管理体系，要求企业的有关工程人员不仅要具备专业性的业务素养和技能，更重要的是在了解产品成本项目组成的同时能够将技术性和经济性妥善的结合起来，这就需要企业为员工提供更多的参与培训和外出学习的机会，为他们工作效率的提高提供更多的活力资源。而员工尤其是成本管理人员，也要通过自身的学习和实践，除了具备基本的会计职业道德以及从业素质之外，还要将竞争意识、效益意识、经营意识以及技术进步意识等时刻融入到工作进程中去，从而获得事半功倍的工作成效。除此之外，企业相关负责人要加强企业文化方面的建设，将节约成本、控制成本等的重要性疏导给企业每一成员，让其在工作中将成本放在出发的重要部位，潜移默化中为企业的成本管理提供了更多的创新可能。总而言之，科学高效的成本管理体系，需要企业的人、物、技术等的共同操作和运行，才能达到理想的成效。

2.规范和明确各项职责中心。调动企业内部的积极性和动力，是强化企业成本管理的关键，而基本内涵就是以企业总体目标为出发点，对生产、设计和流通等环节的各项职责中心进行明确划分和规范，在与经济效益挂钩的基础上最大限度地调动员工的主动积极性和热情，为成本的控制和管理作出应有的贡献。具体来说，第一，成本分解的目的就是将来自市场竞争的压力分配到每个员工身上。对于全范围、全过程的总的目标成本，企业要先分解到各部门，各个部门再根据类似的原则将变动成本以及可控成本分配到各个班组与个人，让企业每个员工都将降低成本的职责放在工作出发的首位，通过以上成本目标的分解和落实，把成本有关的各职能部门、各生产环节和全体员工都严密组织在目标成本体系之内，从而使得企业内部形成“控制成本、人人有责”的良好局面，促进整个企业成本目标管理的高效化。第二，可以尝试建立市场机制，在企业内部形成银行结算系统，这个系统要涵盖制定内部价格、内部结算方式的选择和内部结算中心等三个方面的内容，在这种机制下，企业与各职责中心之间、各岗位甚至各个工作程序之间都能够形成按照等价交换的买卖关系，支出一笔，填写一笔，并且及时做好补充说明，从细节上为成本控制管理模式的创新作好强而有力的铺垫。第三，在进行各项职责中心的规范和明确工作之时，要注意的是充分体现民主，自始至终的重视与企业每一参与成员的沟通和交流，从而不仅能够为成本管理提供更多的新鲜血液，而且潜移默化中培养和锻炼了员工的主人翁意识，以更大的热情投入到工作中。

3.充分发挥科技在成本管理中的作用。在信息化时代飞速发展的今天，技术成为影响企业成本的又一重要因素，企业只有进行技术创新，提倡发明创造，提高科研成果转化率，才能为成本的有效节约和管理提供更多的可能。企业要在遵循自身发展实际和市场的最新发展动向的基础上，通过新材料的运用、新产品的开发、设备技术的改进和成熟产品的优化设计等步骤，为企业扩大利润空间，实现管理手段和方法的科学性。为了增强核心竞争力，企业必须加快产品创新步伐，并且将新产品开发费用、技术改造投入和新产品市场风险等内容增加到产品开发进程中去。当然，这些工作流程势必会增加企业的成本费用，但在另一个方面可以使得企业提高市场占有率、减少废品损耗以及增加企业的经营收入，这就需要企业把握住适当的度。需要注意的是，企业在运用科学技术的过程中，一定要注重结合企业本身的发展实际，切忌盲目跟风等不良现象的出现，实事求是，才能真正体现出科技在成本控制管理中的重要地位。

结束语：当今的市场竞争日益激烈，成本优势逐渐成为促进企业发展的有力法宝之一，要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，就要面向市场不断地完善和改革企业成本控制的管理模式。企业管理者要不断地总结实践经验和借鉴精华，探索更多地利于成本管理得以创新和改革的良好途径和方式，准确地把握成本控制的关键，降低企业成本，为企业的长足进步提供坚实的奠基。

参考文献：

[1]刘浩.加强成本控制与提高经济效益建议探讨.现代商贸工业.2010（18）.

[2]唐英平.改进企业成本管理模式的对策和建议.现代企业教育.2006（20）.