餐饮成本分析范文

导语：如何才能写好一篇餐饮成本分析，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】餐饮成本；分析；控制

文章编号:ISSN1006―656X(2013)06 -00079-01

引言

当前，餐饮业市场竞争日趋激烈。在目前的餐饮企业在运作与经营是有其特殊性之外，也具有和其它企业相同的方面，企业都是要要进人市场经营，更是要参与市场竞争。但现在面对越来越激烈的市场竞争，餐饮行业想要提高效益，就必须立足经营管理市场化，建立完善的成本管理体系，进一步加强财务管理，降低成本，提高品位，让利顾客，提高服务质量，从而进一步加速提高市场占有率。

一、对酒店饮食成本的管理特点及意义

（一）酒店餐饮成本管理的特点

餐饮产品形式的多样性，对产品的保存方面是酒店餐饮成本控制的主要方面表现在：

1）餐饮收人的变动性和不可预知性

2）短暂的分销链

3）难以预测合理的库存量

4）劳动密集型作业

上述酒店餐饮经营的特点，决定了难以预测合理的库存量，不能满足所有的顾客。遇到随机性强，不能及时有效解决。这样一来就给成本控制带来了难度，做好准备工作和充足的原材料储存是非常有必要的。

（二）对酒店餐饮成本管理的意义

酒店餐饮成本的分析是对成本计划的有效控制，对执行结果进行评价，及时指出问题，才能更好的采取措施，才可以进一步提高经营管理水平服务。为成本计划和作经营决策提供依据，给将来的酒店餐饮成本管理指明方向。

第一，酒店餐饮成本管理的形成和发展，是现代市场经济竞争的必然结果。

第二，酒店餐饮成本管理是实现酒店经营和发展战略的工具。

第三，酒店餐饮成本管理有利于更新成本管理观念和成本管理文化的塑造。

二、浅析目前酒店餐饮成本的问题

目前酒店餐饮存在的问题主要是生产成本不断的增长，没有合理的采购制度，管理体制落后以至于管理理念跟不上去。

（一）甲生产成本增长给酒店餐饮带来的压力

1）高投人低回报是旅游酒店的共同特征

2）能耗、人力资源支出是经营成本的两个制高点

3）经济型餐饮企业对酒店餐饮企业的影响

（二）缺乏严格规范的采购制度和监督机制

1）财务没有起到良好的控制和监督作用

2）缺乏完善、严谨的成本控制体系

3）没有科学、合理、完整、细化的成本预算

4）酒店餐饮部门理念得不到及时更新

5）菜单标准成本与实际成本的差距。

6）销售比率的分析。

7）存货周转率的分析

三、如何加强酒店餐饮成本的控制

酒店餐饮成本控制要以成本分析为基础，才能落到实处，对以上酒店餐饮存在的问题作如下控制。

（一）提高酒店餐饮投资的有效性

1）酒店餐饮做到高投人、高回报

2）走出经济型餐饮企业的影响

（二）建立原材料采购计划和审批流程

1）加强财务管理，建立科学的财务核算控制体系

其一，制定标准，原料，产品和工作着质量标准，这三方面都有不同的等级，要做好各自的工作，管理人员必须规定应选购哪种等级的原料，产品的质量。在有效的时间内处理好这几个方面的问题。财务部派专人监督和管理。

其二，采购的数量与库房储存的数量要调节好，必须为食品控制循环的各个阶段制定统一的标准程序，财务部统一统筹资金，安排好两者关系。

其三，收银归财务部管理，也可以更好的相互监督和控制餐饮收入与成本的比例。

2）迅速制定成本预算，完善的成本考核分析制度建设

3）强化内部控制，加大监督检查力度 。

（三）确立明确的验收标准。

（四）贵重原材料标签，专人管理。

（五）执行分等级价方案，有效制约了投标人，定价人及采购部三方。

（六）建立严格的周期性询价，报价制度。

第一，加大对采购成本的控制的管理力度。首先我们要找到成本存在差异，成本差异是标准成本和实际成本的差额。管理层通过对餐饮产品的制作和销售中的实际成本和标准成本的进一步比较，来计算出成本差额并分析差异的原因、问题和职责，才能为消除这和成本差异做好充分准备。其次，酒店餐饮的食品成本高于市场上同级别餐饮的食品成本，这也算是属于成本差异，酒店必须及时找出原因消除差异。最后，加大对餐饮成本的控制力度。依据餐饮制定的标准成本，对成本形成的全过程有效的监督，并通过餐厅的每日或定期的成本与经营情况报告并安排管理人员去现在场考察等信息，及时反馈系统管理层找出餐饮成本存在的差异，实行成本控制不能在规定墙上纸上谈兵，一定加强管理要落实在实践上。管理人员不能只看数据和报表，一定要对餐饮产品的实际成本进行抽查和定期做出评估报告。

第二，加大对能源使用链的消耗控制力度。这方面消耗是酒店的很大的一项支出。

第三，一是加大对设备的日常控制力度。酒店的设备很多，如中央空调系统、锅炉、电梯、洗衣设备等等。二是要做好设备的日常养护，这样可以延长设备的使用寿命，避免由于设备出现故障而花费大笔维修费用和缩短设备的使用寿命。三是对酒店的各种日常维修要进行控制，对不必要的维修要加以管理。

四、结论

总之，为提高酒店餐饮经营的管理水平，必须充分有效的利用成本分析法。同时还应当指出的是标准成本和实际成本差异分析方法不仅适合酒店餐饮成本控制，也适合酒店客房、后勤等费用的有效控制。餐饮成本的控制点较多，而每一个控制点都应当有严格的控制措施，否则，有些小的控制点便成了泄漏点。在这过程中应遵守及时性原则，节约型原则，责权相结合原则，互相协调原则。

参考文献：

[l]孔巧.酒店餐饮成本控制刍议[J].会计之友,2009.

[2]赵怡琳.酒店业成本控制问题研究[J].财会研究,2007.

[3]杨晓莉,论现代餐饮成本控制[J].山西财税,2004.

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[5]史雪君.酒店餐饮成本控制与分析[J].会计之友(第七期),2009.

[6]樊宏雁.餐饮企业成本控制探析[J].管理天地,2004.

[7]王起静.现代酒店成本控401 [J].贸易经济,2004.

[9]王晓天.浅析战略成本管理[J].当代经理人(中旬刊),2006年21期.

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摘 要 餐饮连锁企业的管理如同一个庞大复杂的工程，当中的各个环节对企业的成本都有重大的影响。餐饮企业的成本控制直接关系着餐饮企业的经济效益，因此加强其成本控制的预警和信息系统就显得尤为重要。本文构建了餐饮连锁企业成本控制的一般模型，并提出了构建成本控制的预警和信息系统的几点措施。

关键词 餐饮连锁企业 成本控制 预警和信息系统

一、餐饮连锁企业成本目标控制的一般模型

餐饮连锁企业成本目标控制的统计偏差分析模型的基本原理是利用总部的控制目标的统计值（即目标实际值）与该连锁企业的控制目标的计划值的偏差作为样本点，来建立的单目标控制模型。由于这类控制模型是利用被动控制的模式来建立的，模型所获得的结论可为制定后续工作单目标控制的纠偏措施提供依据。它的基本类型主要有：控制点偏差控制模型，控制点累计平均偏差控制模型，控制点标准差控制模型三种。

假设项目控制点总数为N.H为第i个控制点目标的统计值（即实际值），Hio为第i个控制点目标的计划值，已完成的控制次数为K，且K=1，2，…，N，则控制点目标控制模型主要有下述几种类型：

上式中的ε、δ分别为允许绝对偏差值和允许相对偏差值。

二、连锁餐饮业成本控制的原理和措施

（一）成本控制系统的原理

成本控制的原理主要包括四个部分：建立控制系统，控制过程的监测，采取纠偏措施，目标动态控制原理。①建设控制系统主要是指控制检测单元和调节单元。控制检测的任务是检测出实际情况与计划的情况之间的误差，从而采取措施调节这两者的偏差。②控制过程的监测，是利用反馈原理采取反馈控制和预先反馈控制的方法，组合成事前质量控制，事中质量控制，事后质量控制的全过程控制。③采取纠偏措施是在控制和调节偏差的过程中采取的措施，目的在于从实际出发保证质量控制的实现。④目标动态控制原理，也就是在工程项目实施中的各种投入中必然会碰到干扰，因此要检查是否出现偏差。基于这一控制原理的下的成本控制系统可以使三个总目标达到有效控制。

（二）连锁餐饮企业成本控制预警系统

预警系统主要就是要加强成本的核算，即对企业进行财务管理，是对商业企业的投资、融资以及资金的营运和利润进行分配的整体管理。提供面向单体企业和集团企业的全面预算管理系统，通过预算编制、调整，预算执行、控制、预算分析、预算考核评价，保障企业战略目标的实现。

提供全面的集团资金统一管理系统，以业务为中心、财务为核心，对资金计划及控制、资金结算、融资、存款、利息计算、资金报表、资金分析等进行一体化管理，实现企业资金的整体管理与调配，做到资金事前计划、实时控制和分析，加快资金周转，提高资金使用效益，帮助企业全面提升核心竞争力。

提供统一的集团报表平台，通过报表平台建立统一规范的财务报告体系，及时、真实、准确、快速的收集餐饮企业分店的各种管理报表并进行合并处理，同时通过报表平台提供多种财务业务分析数据，帮助企业分析决策。

（三）连锁餐饮业成本控制信息系统的措施

1．制定标准成本

制定标准成本，就是根据市场原材料的价格和当地的消费水平以及菜品的分量来确定一个餐饮企业的成本支出额度，进行定额的管理。标准成本的控制包括对分量和菜谱两方面的控制。对出售的食物应该有一个特定的标准的分量，过多则会使成本价上升，造成原材料的浪费；过少，就会使食物的性价比低，得不到顾客的认可。对菜谱的控制主要是指要明确各道菜所需的原料、配料以及调料的数量和比例，以及在原材料市场价格发生变化时对菜谱价格做出的及时的调整。

2．加强配送成本控制

配送是连锁餐饮企业生产流程中所必不可少的环节。根据客流量的多少，总店和分店之间，各分店之间所需的材料、设备等都不一样。因此，应该建立起良好的企业信息沟通体系，及时的交换各店的需求信息。加强财务控制，设置账户、复试记录、登记账簿、对成本进行计算、对财产进行清查、编制报表等。

3．加强采购成本控制

采购管理系统包括采购申请和订货管理、进料检验管理、仓库收料管理、采购退货管理、购货发票处理、供应商管理、价格管理及订单管理、供货信息管理以及质量检验管理等模块，是统畴各模块功能，综合运用、统一协调的信息管理系统。其具体运行功能如查询供应商信息，包括其信誉以及能力；对物料的外购和委托进行跟踪和催促；统计建立档案；调整库存成本等。通过采购管理系统，使餐饮企业的资金流和物流到达双向的平衡。

4．加强销售和服务控制

餐饮业的服务质量关系到企业的生存和发展，因此，对服务方面的控制就要就是要加强服务人员的综合素质，制定统一的规范的服务标准。同时需要对服务过程建立科学化、规范化的流程，从点菜到计单再到收银都必须有统一的程序。此外，还要对优惠券、会员卡等特殊情况有统一的管理。餐饮企业的服务人员作为销售和服务的主体，因此应该定期的对其培训，加强其业务能力，同时建立各种奖励竞争机制，评选微笑天使等，来提高服务人员的素质，最终减少销售和服务区的成本。

三、结语

餐饮连锁企业的发展和壮大需要对各个环节进行战略性的管理，其中成本控制是最重要也是最难保证的一个环节。通过建立成本控制的一般模型，从战略高度加强成本控制的预警和信息系统，对企业在控制成本时的决策科学化有重要的指导意义。

参考文献：

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作业成本管理是作业成本计算发展到一定阶段的进一步拓展，作业成本计算是作业成本管理的核心，作业成本计算为作业成本管理提供基本分析和核算工具。作业成本管理是作业分析、作业成本分析和作业改进过程的有机组合。作业成本计算处于作业成本管理的中心，通过实施作业成本计算真正发现和提供企业作业链对顾客价值、企业价值增长有关的重点作业及相关信息，企业管理层根据这些信息对整个作业链进行改进，实施作业管理。

二、作业成本计算法在5种相关领域应用的比较

本文在阅读大量文献的基础上，对物流企业、餐饮企业、军工企业、医院以及高校等5个比较具有代表性的领域作业成本法的应用进行分析比较。在分析作业成本法在相关领域的应用时，首先应分析作业成本法在相关领域中应用的必要性和可行性，简要介绍对象企业的背景，并且分析归纳对象企业的特点，然后针对各个企业的特点主要从以下几个步骤展开作业成本法：第一步：确定成本对象；第二步：介绍业务流程；第三步：识别作业，确立作业中心；第四步：确认资源动因，将资源消耗分配到作业；第五步：确认作业动因，将作业成本分配到各产品或服务中；第六步：计算成本对象的成本；第七步：进行成本分析，与传统成本法进行比较。1.除了应用作业成本法的步骤大致相同外，这些对象企业还具有一些共同的特点：

（1）间接费用所占比重大；

（2）产品或服务的种类较多；

（3）对成本核算的准确度要求较高，需要正确的成本信息来制定正确的价格政策；

（4）传统成本管理模式不适应企业管理要求，现行成本信息的准确性不可靠，或者企业的成本分析已出现盲点，以致失去竞争力。

2.与其他行业相比均有自己的特殊之处：

（1）诸如医院，军工企业及高校等国有企业、事业单位，缺乏成本控制动力；

（2）物流企业成本构成的最大特点是无存货成本；

（3）从医院方面来看，需要建立作业成本库，但是其必须符合“同质”性的要求。其他企业没有此要求。

（4）我国高校实行的是事业单位会计制度，基本不存在行业竞争，一般不考虑成本效益原则，进行成本核算的难度较大。

3.作业成本法应用存在的问题及建议

作业成本计算法并不适用于所有企业，应考虑各方面因素，笔者认为包括但不限于下列几项因素：

（1）从成本效益原则方面。改变传统成本法，实施作业成本法，在人力、物力、财力等方面需要较大的成本投入，应遵循成本效益原则衡量实施作业成本法的投入成本与所节约的成本孰大孰小，然后再决定是否采用作业成本法。

（2）从管理层观念方面。管理层认为作业成本法非常复杂，不愿意改变现有的传统成本核算方法，导致企业难以实施作业成本法。我国企业应该树立正确的“作业”观念，营造适合企业采用作业成本法的环境，鼓励企业在适用条件下实施作业成本法，降低企业成本。

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【关键词】餐饮业;成本控制;措施

餐饮和客房是酒店营业的两大支柱。经销餐饮远比经销客房潜力大,效益好,因为餐饮不但面向酒店的住客,而且还面向当地的企业、机关、居民等。一家餐饮经销比较好的酒店,其餐饮收入往往赶上甚至超过客房营业收入。科学地组织餐饮成本控制可以提高餐厅的经营与管理水平,减少物质和劳动消耗,使餐厅获得较大的经济效益。餐饮成本控制关系到餐饮产品的质量和价格,关系到餐厅营业收入和利润,同时也关系到顾客的利益及满足顾客对餐饮质量和价格的需求,从而促进餐饮产品的销售。因此餐饮成本控制在酒店经营和管理中有着举足轻重的作用。

餐饮成本控制是指在餐饮生产经营中,管理人员按照餐厅规定的成本标准,对餐饮产品的各成本因素进行严格的监督和调节,及时揭示偏差并采取措施加以纠正,以将餐饮实际成本控制在计划范围之内,保证实现酒店的成本目标。餐饮业的成本结构,可分为直接成本和间接成本两大类。所谓直接成本,是指餐企在一定时期内耗用的原材料、调料和配料总成本,也是餐饮业务中最主要的支出。原材料是加工制作各种餐饮产品的主料,如面粉、大米、鸡、鸭、鱼、肉、海产品等;配料是指加工制作各种餐饮产品必要的辅助材料,以各种蔬菜为主;调料是指加工制作各种餐饮产品过程中附加的各种调味品,如油、盐、酱油、味精等。所谓间接成本,是指在产品加工制作过程中耗费的人工费、固定资产折旧费、管理费用等不计入产品成本的期间费用。由此可知,餐饮成本控制的范围,包括了直接成本和间接成本的控制,从财务分析上看,餐企的日常经营消耗主要集中在菜品的原材料、调料和配料上,在餐饮经营中,保持和降低餐饮成本中的食品原材料成本和经营费用,尽量提高食品原材料成本的比例,使餐饮产品的价格和质量更符合市场要求,更具竞争力,是保证餐厅经营效果、增强竞争能力的有效措施。那么如何有效地降低原材料的成本和损耗是餐饮成本控制的关键。笔者就直接成本的控制谈以下几点看法。

一、制定严格规范的采购制度以控制采购成本

原材料购入关系到饮食制品的成本大小以及质量的好坏,必须对其加强管理。既要保证生产服务的正常需要,又要保证不造成积压,尤其是容易腐烂和不宜长期储存的原材料,更应根据生产的需要和原材料本身的特点,有计划地组织采购,以防止损失和浪费。所以餐饮企业应制定以下采购制度。

(一)建立原材料采购计划和审批流程

1.厨师长或厨房部的负责人每天晚上根据本部门的需求、物资储备情况确定物资采购量,并填制“请购单”报送采购部门。

2.仓库部门在各种物品库存量到达最低界线时填写“请购单”。库存量最低界线,也称采购线,是酒店为保证供应,减少资金积压而确定的订货点的库存量,它主要根据各种物品的每日消耗数量、保存期限、进货难易程度以及从订货到进货入库的间隔天数等因素一一确定。采购计划由采购部门制订,报送财务部经理并呈报总经理批准后,以书面方式通知供货商。

(二)建立严格的采购询价报价体系

财务部设立专门的物价员,定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格咨询,坚持货比三家的原则,对物资采购的报价进行分析反馈,发现有差异及时督促纠正。对于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料,根据市场行情每半个月公开报价一次,并召开定价例会,定价人员由使用部门负责人、采购员、财务部经理、物价员、库管人员组成,对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择;对新增物资及大宗物资、零星紧急采购的物资,须附有经批准的采购单才能报账。

(三)建立严格的采购验货制度

1.设置专门的验收区域,包括验收办公室、检验测试装置和临时贮藏场地。另外,酒店应设置一种在验收时使用的印戳或标记以防重复点算。

2.验收人员一般从仓库、厨房及成本核算人员中选用,选用的人员必须具有酒店物品的基本知识,鉴别购进物品与订货单上的质量要求是否一致的能力和兢兢业业、踏踏实实的工作态度;必须熟悉酒店所规定的验收制度和验收标准,有权拒收质量低劣、规格不符的货品,有权拒收任何未经批准的物品采购。

3.验收程序,货品到后,验收人员根据订货单的内容做好两项工作:盘点数量和检查质量。盘点数量时应注意,如果是密封的容器,应逐个检查是否有启封的痕迹,并逐个过称,以防短缺;如果是袋装货品,应通过点数或称重,检查袋上印刷的重量是否与实际一致。全部货品的测试、检验、过磅、清点等工作应尽量在送货人在场时做完,以便一旦发现数量或质量的差错,有第三者在场认可。库存管理员对物资采购实际执行过程中的数量、质量、标准与计划以及报价,通过严格的验收制度进行把关。对于不需要的超量进货、质量低劣、规格不符及未经批准采购的物品有权拒收,对于价格和数量与采购单上不一致的及时进行纠正;验货结束后库管员要填制验收单据,验收单通常有两种形势:一种是验收人员根据点收的货品自制一份验收清单;另一种是验收人员直接在送货人或供货商带来的一式三联的送货单据上盖章收讫。无论采取哪种形式的验收单据,都应做到收货单据清楚、明确、整洁,便于审核,防止字迹了草,模糊不清,乱涂乱改。验收工作完成后,将收货单和发票订在一起,送交财务部负责核准付款的人员。

(四)建立严格的出入库及领用制度

制定严格的库存管理出入库手续,以及各部门原辅料的领用制度,餐企经营所需购入的物资均须办理验收入库手续,所有的出库须先填制领料单,由部门负责人签字后生效,严禁无单领料或白条领料,严禁涂改领料单,由于领用不当或安排使用不当造成霉变、过期等浪费现象,一律追究相关人员责任。

(五)建立严格的报损报丢和存货清查制度

对于餐企经常遇到的原材料、烟酒的变质、损坏、丢失应该制定严格的报损报丢制度,并制定合理的报损率,报损由部门主管上报财务、库管,按品名、规格、称斤两填写报损单,报损品种需由采购部经理鉴定分析后,签字报损;报损单汇总每天报总经理,对于超过规定报损率的要说明原因。每月末,财务部要对存货进行清查,这样一方面可以查清账实不符的原因,及时发现存货管理中存在的问题,并采取相应措施,建立和完善必要的手续和审核制度,保证存货的安全和完整;另一方面,可以了解库存的各种存货数量,检查分析企业各种存货有无超储积压现象,检查存货有无因储存时间太长而发生损坏变质现象,有利于及时处理上述现象,加快资金周转速度,提高流动资金周转率。

二、利用先进的酒店管理系统,实现标准化的餐饮成本核算体系

(一)制定切实可行的成本核算和成本控制制度

餐饮产品多为现做现卖,并且品种多,用料复杂,故很难对每一品种实际耗用原材料进行准确核算,客观上需要对各种饭菜制订一个合理的投料标准,即配料定额成本。配料定额成本是指单位饮食制品耗用原材料实物数量定额的货币价值,是由投料数量定额与投料单价组成,投料数量定额一般是按每道菜试制结果,考虑不同地区饮食习惯、风味特点并结合厨师经验,经过分析研究确定,财务部门要根据投料数量定额与投料单价制作出标准成本卡,以此作为衡量饮食产品用料,检查其质量,核算、监督并控制其成本水平的依据,并要经常地、不定期地对厨房部考核定额的执行情况,检查各菜品、主食的定额成本与实际成本有无差异,有无跑冒漏滴及因保管不善而发生原材料残损或变质现象。把厨师的奖金与出品业绩和成本控制挂钩,以提高厨师的节约积极性,从而大大提高酒店的经济效益。

(二)合理制订本酒店的毛利率

餐饮产品是一种特殊的商品,其价格的制定与毛利率的高低密切相关,毛利率合理与否直接影响酒店及消费者的切身利益。酒店要根据自身的规格档次以及市场行情合理制订毛利率,并分档口制订毛利率以及上下浮动比例(比如热菜、凉菜、酒水的毛利率是不一样的)。制定毛利率时既要认真研究客人的消费心理,考虑顾客对付出价格需要获取更多价值的要求,同时也要满足酒店获取合理利润的愿望。

(三)定期进行科学而准确的成本分析

财务部每月末要召开成本分析会,分析每一菜品、每一台、每一宴会、每一个档口的成本率,将各档口的成本与实现的收入进行对比,及时分析滞销菜品情况,对成本率高的项目进行统计分析,并编制成本日报表和成本分析报告书,还可以通过成熟的酒店管理系统实现成本分解,进销核对,通过销售的菜品数量计算出主辅助料的理论成本,并自动核减库存量,期末与库存管理系统提供的实际盘点报表进行比较分析,从而发现标准成本卡与实际成本之间的差距。此外,对于投入生产过程的原材料,在当月未全部消耗的情况下,正确计算月末厨房已领未用、或产品未销售原材料的结存额,这个计算的正确与否,直接影响本期已销餐饮产品成本计算的正确性,对酒店当期财务成果有着重要影响。

三、其他影响餐饮直接成本的因素分析

除上面介绍的原材料的采购和餐饮成本的计算方法外,影响餐饮直接成本的还有菜单的设计、制作的过程和服务的方法,每一阶段都与直接成本息息相关,自然应严加督导。

(一)菜单的设计

菜单作为一种餐饮销售的信息传播媒介,在餐厅与顾客间起着重要的中介作用,它既是餐饮生产和服务的计划书,对餐厅的经营效益高低具有极其重要的影响,又是顾客进入餐厅后对餐厅认知的介绍书,直接提供顾客对菜品进行选择。所以设计菜单时不仅要考虑到菜品销售情况,更要考虑其赢利能力,如果菜的价格过高,顾客可能接受不了;如果菜的价格过低,又会影响毛利,甚至可能出现亏损。因此,设计菜单时,应适当降低高成本菜的毛利而提高低成本菜的毛利,以保证总体达到规定的毛利率。

(二)餐饮的制作

制作人员一时疏忽,或温度、时间掌握不当,或份量计算错误,或处理方式失当,往往会造成食物的浪费而增加成本。因此要鼓励使用标准食谱和标准份量来严密地控制食物的充分利用。

(三)服务的方法

没有标准器具提供使用,对于剩余的食物没有适当加以处理,对于食物卖出量与厨房出货量没有详细记录,延迟送食物给客人引起退单,都会造成食物的浪费和损耗,影响成本,所以预先规划妥善的服务流程,将有助于控制成本。

可见,餐饮成本控制需要所有与成本相关人员的参与,每位员工都要提高成本控制意识,充分认识到成本控制与增加餐饮销售额同等重要,认识到菜点加工的成本控制不仅关系到餐厅目前的利益,而且决定着酒店长期的稳定发展,与员工的切身利益息息相关。只有这样,全体员工才能积极主动地按要求的成本控制方法进行工作。此外,餐饮成本控制不能建立在人人自觉的美好愿望之上,应当有一套贯穿于所有环节的成本控制流程和制度,以提高经营管理水平,降低餐饮经营成本,力求最大利润,进而有效地达到经济效益与社会效益双丰收的酒店经营目标。

餐饮成本控制,除保持成本不上升外,可能更多的是希望成本每年都有一定的降低幅度,但成本降低总有一个限度,成本降低到一定程度后,餐企只有从创新着手来降低成本。从技术创新上降低原料用量或寻找新的、价格低的菜品原料替代原有的、价格较高的原料;从工艺创新上提高原料利用率,降低原料的损耗量,提高成品率或一级品率;从工作流程和管理方式创新上提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固定成本含量;从营销方式创新上增加销量,降低单位产品的营销成本。只有不断创新,用有效的激励方式来鼓励创新,才是餐企不断降低成本的根本出路。

【参考文献】

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一、餐饮成本

酒店餐饮部门在经营和为客人提供服务的过程中，既要耗费一定的生产资料，又要耗费一定的劳动时间，还要耗费其他的一些消耗。在财务核算中，上述消耗统称为成本费用。根据新的财务管理规定，又将成本费用具体分为营业成本、销售费用、管理费用、财务费用。根据经营管理的需要，在实际工作中又往往根据成本费用的性态，将成本费用划分为固定费用、变动费用两类。在酒店餐饮规模一定的情况下，如何减少变动费用的支出成为酒店餐饮成本费用控制的关键，而在变动费用中，营业成本（大家所熟悉的菜肴成本）所占的比重最大，与餐饮经营收益有直接的关系，因此控制变动费用支出的重要意义在于如何控制餐饮营业成本的支出，也是建立餐饮成本控制体系的关键所在。

二、成本的控制

（一）采购控制。美国饭店管理专家奈米尔博士认为：采购的重要性可以简单地概括为：采购直接影响成本底线。有效的采购节省下来的每1元钱将意味着为企业增加1元利润。只有最可行的采购计划才能帮助餐饮管理人员赢得最佳经济效益。要做到这一点，需注意：

1、严格编制厨房采购明细单。厨部的负责人每天晚上根据本酒店的经营收支、物资储备情况确定物资采购量，并填制采购单报送采购部门。

2、严格控制采购数量。在决定采购数量时，既要综合考虑市场的行情（应季产品及客人主要偏好订餐情况）,又要考虑贮存费用及资金占用情况。

3、严格采购询价报价体系。设立了物价核查制度，能定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格咨询。

（二）验收控制。验收的目的是检验购进原料的质量是否符合厨房生产的要求，数量和报价是否和订货量一致。

1、确立明确的验收标准。各酒店行政总厨应根据本酒店的菜单，制定适应市场且符合菜肴制作要求的原材料标准。对于直接进厨房的原材料，每日要求由厨房专门的验收人员、采购验收人员对数量、质量标准与采购订单与报价进行验收把关。对于质量差、超预订的原料坚决给予退回，保证流入厨房原料的质量和合理数量。

2、实行验收责任人制度。验收工作应由专职验收员负责，业务上接受餐饮部的专业指导。验收人员应具备丰富的原材料知识，懂烹饪、识原料、善鉴别，并且需要定期走访市场，掌握第一手的信息。在验收人员的选择上，要求具备良好的职业道德素质，诚实、精明、细心、秉公办事。验收人要做到“三个不收”：对于超量进货、质量低劣、规格不符的不收；未经批准采购的物品不收；对于价格和数量与采购单上不符的不收。每日验收要有餐饮部人员参与。验货结束后验收员要填写验收凭证，如果以后发现质量问题，第一责任人要承担责任。

3、建立验收结果记录档案。要求采购和验收人员每日填写“采购验收日报表”，记录原材料供应情况，评价供应商的信用程度，并作好相关分析，定期要进行总结分析并将报告送交餐饮部、财务部和总经理室。

（三）库存控制。贮存的目的是为了保证各种原料的质量和数量，尽量减少自然损耗。要做好贮存工作，应注意掌握各种原料的日常使用和消耗动态，合理控制库存，加速资金周转。应该科学地整理、分类存放各种原料，便于收发盘点。

1、完善定期盘存制度。餐饮部要定期做好二级仓库的盘存，一般每半个月进行一次。通过盘存，明确重点控制哪些品种，采用何种控制方法，如暂停进货、调拨使用、尽快出库使用等，从而减少库存资金占用，加快资金周转，节省成本开支。

2、加强保质期管理。餐饮部酒水、饮料、香烟等都有一定的保质期，有些物料保质期短，所有仓储必须有标签，并规定一定的保持预期，如饮料保质期前若干天必须处理。某酒店曾发生一起投诉，原来是客人在早餐就餐时，喝到的饮料是当天到期的，虽然最终酒店没有任何损失，但却给客人留下了极为不好的印象。

（四）生产环节控制。对于生产环节的控制，主要工作是建立标准体系。建立标准就是对生产质量、产品成本、制作规格进行数量化，并用于检查指导生产的全过程，随时消除一切生产性误差，达到控制管理的效能。

1、标准成本与标准菜单。标准成本的制定，是为了保证菜肴在制作、加工过程中，能够按规定的分量和比例出品，并实现期望的毛利率。而标准菜单的制定，可以保证厨房工作的有序，并赢得期望的毛利。使用标准配方卡应该涉及到烹制加工程序和加工要求及特点，以及加工时间、火候、装饰等要素。考虑到行业机密和成本核算的基本要求，可以将这部分忽略。

标准配方卡应该用统一的标准，建议单价用采购时的毛料进价，而不用净料成本价，所以，厨部在测算所使用的原料毛重时，要考虑原料的净料率和涨发率。

2、厨师长应关注价格信息的变动，实行毛利率预警制度。

3、操作过程中的监控。建立生产标准和控制方法，分别对加工、配制、烹调三环节操作标准制定有效可行的控制方法。

4、宴会、会议团队标准化菜单。菜肴制作的科学性是餐饮控制成本和毛利率的关键。酒店应对于宴会、会议团队制定标准菜单。标准菜单要经过认真核算，而且要定期更新，并且注意常年菜单与季节性菜单的搭配。

5、降低原料成本与烹调师效益挂钩，杜绝加工过程的浪费。

6、控制餐具破损和易耗品成本。餐具的损耗率控制是餐饮成本管理的重要组成。应该制定三级流程控制制度，专人负责，层层把关：备餐间不发破损餐具、洗涤间不收破损餐具、前台服务不出破损餐具。抓住餐具破损的三个环节点，各个环节对到本岗位的餐具进行把关，如发现有破损的餐具退回上一环节，因责任不强而造成的餐具破损由当事人进行赔偿。对于一些易耗品等，则实行以旧换新。

（五）销售环节的控制。销售以后的成本控制主要在财务成本部将各项成本率和计划成本率提供给厨部进行比较、分析，找出问题，分析原因，及时调整，为下一次制定生产预测和计划提供依据，为企业赢利。

1、财务成本控制。由日审提供给成本会计昨日全店共售出的菜肴统计表填入“销售份数”栏，电子表格将算出昨日理论销售成本。销售环节的控制，对点菜信息――厨房――收款台；厨房产品――餐台――收款账单――餐台的关键环节控制点，要建立操作规范。

2、零点销售，巧妙搭配，提高满意度。作为餐饮产品的出品部门，厨房要定期对前台员工进行菜肴知识的培训。尤其是新菜推出，都要有培训、有讲解。而且厨师长要定期对点菜员进行菜食搭配、利润控制、营养知识的培训，以便提高前台的销售收入。

3、销售排行榜分析。现有餐饮竞争激烈，菜食创新频率高，定期对菜品、酒水进行销售排行榜分析，不仅能发现宾客的有效需求，更能促进餐饮的销售。建议酒店每季度（或每两个月）进行菜肴销售排行榜分析，对于利润高、受欢迎程度高的可以划入“明星菜肴”，应大力推销，如开发成“总厨推荐菜”；对于利润高，受欢迎程度低的菜要查找原因，如介绍不到位、味道不受欢迎、菜单不精美等，要策划如何销售；对于利润低但受欢迎程度高的菜，要创新研讨，如何提高利润；而对利润低且受欢迎程度低的品种则应进行调整，以提高销售效率和利润率。

三分析监督检查体系

（一）成本差异的确定和分析。餐饮管理人员定期召开成本分析会，并寻找原因，是餐饮成本控制的一项重要工作。

1、每月食品饮料成本核算。餐饮成本控制应以目标成本为基础，对日常管理中发生的各项成本进行的计量、检查、监督和指导，使其成本开支在满足业务活动需要的前提下，不超过事先规定的标准或预算。因此，部门应每日做好成本报表工作；每10天对毛利率报表进行分析；每月进行食品饮料成本核算，计算出食品成本率、饮料酒水成本率。

2、召开成本分析会。餐饮部每月召集一次会议，与财务部、餐饮成本控制员、市场部代表一起，召开财务分析会。结合当月的经营收入情况和成本支出，以及与以前月度的成本进行对比分析，对于未达到或明显超出毛利率标准的，要查找、分析原因。

3、每月底对厨房进行盘点，并考虑存货假退料情况，做出月底成本综合分析。

（二）建立重要环节监督检查制度

1、餐饮收市时，由餐饮负责人到厨房检查以下工作：原料有没有入库；涨发原料有没有换水；调料收藏了没有；用具归位了没有；垃圾处理了没有；油锅、汤汁、砧板、抹布处理了没有；炉灶、笼锅、烤箱清洁了没有；水、电、油、气、阀门关闭了没有；门窗关闭了没有。

2、原料验收时，检查以下工作：食品是否根据质量标准来检查；收货是否根据采购单；是否使用正确的食品收货设备；收货负责人是否受过适当的培训；货物是否快速储存；不能收的货物是否拒收；收货的区域是否有经理检查；箱装水果与其他物品的检查是否是同样的标准；直接采购的项目是否直接被送到厨房；收货员是否填写了每天收货记录；收货和采购是否由不同的两个人进行。

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（一）缺少完善、严谨的成本管理体系。

多数酒店从经营初期就没有制定成本预算指标，也不下达消耗定额，或者制定的成本预算指标很笼统，成本管理粗放，缺乏科学、合理、完整、细化的成本管理体系。另外，还有很多酒店企业没有制定采购成本预算、餐饮成本预算、现金收支预算、餐饮成本率、每间客房消耗定额、各部门的物料消耗定额等，更不用说编制现金流量预算表和利润预算表了。

（二）成本管理意识落后。

1.缺乏成本意识和前瞻性的战略规划。企业管理方式粗放，成本管理范围狭窄，酒店仅将成本管理的范围限定在直接的生产过程即对客服务过程中，而对供应及销售环节考虑不多，对酒店外部的价值链更是视而不见。

2.创新思维缺乏，企业的成本管理制度未能充分贯彻实施。酒店行业成本控制仍停留在一般的介绍和阐述层次，未根据企业战略目标建立相应的成本管理框架，基层员工对成本管理的制度重视程度不够。

（三）成本管理对象片面。

多数酒店仍将成本管理局限于传统的简单、狭窄的模式之内，只是把材料费、人工费等有形的、短期的成本项目确定为其成本管理的对象，而对时间成本、信誉成本等无形的、长期的项目缺乏考虑，导致成本管理对象的残缺化和片面化，忽视潜在的损失。

（四）成本管理的人员素质降低。

酒店的财务人员作为企业成本管理的关键人员，其对成本管理成效起着至关重要作用。在许多酒店中，财务人员地位较低，无法参与企业的经营决策，仅作为后勤人员，对企酒店成本事前、事中控制只是空谈。

二、解决酒店成本管理问题的对策。

（一）引进完善、严谨的成本管理体系。

现代酒店成本管理中，战略成本管理应占有十分重要的地位，即突破将传统成本管理局限在微观层面下的现状，把重心转向酒店整体战略这一更为广阔的领域，通过对内部物资流程、外部采购模式、服务产品定位、财务运作模式、竞争对手及市场环境等的成本分析，有利于酒店正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择酒店的经营战略，正确处理酒店发展与加强成本管理的关系，提高酒店整体经济效益。

（二）更新成本观念，合理设置机构。

采购部门与库房应直属财务部，财务部又由财务总监直接分管，这样便于财务总监及时了解市场行情，降低酒店的经营成本，及时调整采购的品种及其比重，防止滥用资金和积压物资。这样做会有以下优点：

第一，有利于酒店采购成本的控制。采购成本一般由采购部与财务部共同调查确认，对任何一项采购申请单，一定要充分调查，实行货比三家，最后由财务总监统筹决定。

第二，有利于调控餐饮成本率。餐饮成本率高低、如何变化与采购部进货价格的变化关系密切，如果餐饮成本率发生异常，财务部就可以立即做出反应，一是分析存货周转率是否有异常、库存数量是否科学；二是分析采购成本是否合理，必要时可减少采购品种和数量，从而将采购价格和餐饮成本率调整到适当的水平。

（三）制定成本预算，明确对象和内容。

成本预算是成本管理控制的具体量化表现。只有对每一项成本项目制定科学、合理、完整、细化的指标，并且对此进行考核，成本控制才有了现实意义。制定成本预算时，要坚持科学性、合理性、完整性、针对性、执行性、挑战性等等原则，若指标过于苛刻，实践中便无法完成，也就失去了努力的动力；若指标订立的过于宽松，很容易实现，那也失去了控制的意义。

（四）建立科学、细化的成本考核指标。

可以参考同行业的平均水平，结合本酒店的实际，在调查研究的基础上，建立合理的成本费用、预算管理体系。从企业的整个生命周期来看，科学、细化的成本核算管理目标的定位主要还是追求成本的持续降低。

（五）调动酒店员工积极性，提高人员素质。

酒店的成本管理是需全体员工积极参与才能完成的。优秀的员工是服务型企业最宝贵的资产。应发挥员工参与管理和主观能动性，做好人力资源管理和开发工作，增强员工工作满意度和敬业精神，激励员工为顾客提供优质服务。

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教育培训机构成本管理性态分析

保障教育培训机构正常运转和教育培训活动正常进行的水电、车辆、燃气、设施维护、物业服务等支出。该项成本为阶梯式成本，在零培训保持基本运行的状态下支出固定，在一定学员数量的范围，这项成本稳定在一定范围内，随着学员数量上升这项成本就上升。该项成本与培训时间相关性较低，其模型是一个关于学员数量Q的一元函数，在一定区间内成本随学员数量变化。但从总体上，阶梯式成本实质上是半变动成本。建立一个以Q为自变量关于阶梯式成本F'C的一元线性函数。A为固定成本系数，B为变动成本系数，F'C=A+BQ。通过收集近几年培训学员数量及后勤运行及服务总成本规模的历史数据，利用线性回归方程法或者高低点法计算系数A和B的数值，可以确定培训学员数量和后勤运行及服务成本总额之间的线性关系。分析该模型的现实意义在于根据学员培训计划预测后勤运行及服务成本总规模，确定后勤运行及服务成本总控制目标。行政及人力资源管理成本。主要由教育培训机构日常行政办公开支和培训组织管理人员及师资队伍所耗费资源和薪酬构成。培训组织管理人员及师资队伍规模，是根据教育培训机构实现教育培训目标和功能需要确定的最大容量决定，在一定阶段保持较为稳定的支出规模，这部分成本属于固定成本。其模型为TVC=A1+A2+……An，由不同的支出内容构成。在企业类教育培训机构主要为管理费用，在行政事业性教育培训机构为人员及公用经费，主要通过预算和制定开支标准，费用定额包干等方式进行管理和控制。综上所述，教育培训机构成本管理总体模型为TC=QX+TY+A+BQ+A1+A2+……An.即为：y=a+bx模型，符合成本性态一般模型，即符合成本管理的一般模式和规律。

教育培训机构成本管理原则、方法及难点

成本管理的原则教育培训机构成本管理的原则：总原则。不同于其它事业或经营单位，教育培训机构所特有的功能决定其成本管理的总原则是坚持以学员为导向的全面成本管理；资源的耗费、资金的支出紧紧围绕实现学员教育培训目标的必要内容和环节展开，减少乃至消除非增值的环节和程序，形成精简高效的培训组织管理流程和培训模式。这就必须要求教育培训机构建立不同层级、不同动因的责任成本控制中心，在组织保证、制度设计、活动资源控制、方法制约等方面形成成本管理体系。一般原则。由于成本模型的一般性，与其他经营性单位相同，教育培训机构成本管理也必须遵循的一般原则是：坚持全员参与、全过程推动原则；坚持成本性态、动因及价值链分析原则；坚持成本控制与质量绩效管理相结合原则；坚持制度化、常态化、因地制宜节约化原则；坚持权责利结合原则；坚持技术手段、信息手段介入原则等。成本中心直接控制。对于可以明确划分到某一成本控制中心的成本，如学员培训活动支出，可以采用以班为单位的项目负责制，带班及跟班工作人员等项目组成员，作为一个成本控制中心，控制培训班学员日常培训活动的经费开支等成本。

在满足学员需要，保障教学培训活动正常开展的情况下，促使带班工作人员在降低资源消耗，节约经费支出方面发挥主导作用。对相对资源消耗较低，经费支出合理的成本控制中心，制定考核标准和办法，进行考核奖励。业务职能部门技术控制。对于后勤运行及服务等项目组成本控制中心不可控成本，由业务职能部门进行技术控制。业务职能部门是成本控制综合管理部门，对成本控制具有业务指导、技术支持的职能。业务职能部门制定成本控制总目标，提出控制原则、方法和实现目标的指导性意见，成本技术控制参数以及解决方案，划分成本控制范围，分解并明确成本控制责任主体，建立成本控制标准体系。业务职能部门加强对成本性态模型的科学分析和准确判断，对不同性态的成本，按照直接分摊法和动因追溯法进行科学整理，准确反映历史成本数据、制定未来成本控制标准；加强对成本动因的分析，确定成本变动的相关变量，确保分析数据和控制方向准确。业务职能部门根据后勤运行的水电气等动力消耗设备运行时间及功率，制定动力消耗成本控制标准；根据教育培训机构容量，年度培训学员规模、行政办公及后勤服务人数，制定后勤物业服务成本控制标准；根据教育培训设施、设备技术性能及运行状况，制定工程维护成本控制标准。业务职能部门强化日常技术控制措施，加强对动力消耗，教育设施设备的日常使用及维护人员的管理，鼓励相关人员进行管理手段、方法和技术创新，加强教育培训设施的日常维护和保养，延长其使用寿命，减少设施、设备的能源消耗，降低教育培训设施的运行成本。

业务职能部门也要加强成本管理的宣传，培养全体学员及行政后勤人员的成本管理意识，节约意识，建立低碳环保节能的能源消耗观念。行政管理部门的预算控制。行政及人力资源管理经费，根据教育培训机构的性质，区分为企业性的教育培训机构和行政事业性的教育培训机构。企业是经营性的主体，行政及人力资源管理经费属于教育培训机构的管理费用，开支标准受到国家税法的控制，超出其可税前抵扣标准的部分，要依法征税，为增加净利润，降低教育培训机构成本费用，必须对行政及人力资源管理成本进行严格控制，一是减少行政管理环节，去除低效甚至无效的行政程序和环节；二是减少行政性人员，提高培训及培训管理组织者的工作效率，节约人力资源成本。行政事业性教育培训机构的行政及人力资源成本，主要由人员及公用经费构成，根据相关法律法规，单位按照核批的人员编制及构成，以及财政部门核定的定额标准编制预算，申请财政拨款或者主管部门的行政补助资金。这项费用必须按照预算进行控制，可以采用定额管理、包干使用、费用支出与工作绩效考核，加强经费支出审核审批等具体管理方法。其他方法控制。教育培训机构建设成本，有其特殊性。硬件建设成本，有工程成本控制的具体方法，参照基本建设成本管理的方法进行控制。软件建设成本可以按照项目预算的方法进行控制，分解建设项目，制定分项目的控制标准，对超出预算及控制标准的子项目进行成本分析，分析成本的差异找出差异原因，在接下来的项目建设中进行纠正使经费支出控制在项目预算之内。成本管理的重点和难点教育培训机构的教育培训设施、教育培训体系建设成本，学员培训活动、后勤运行及服务、行政及人力资源管理成本等内容中，有些具体成本项目，是日常管理的重点，也是难点。学员餐饮成本管理。#p#分页标题#e#

学员餐饮成本的控制有两种模式，一种是学员餐饮由教育培训机构自己提供，这种模式下学员餐饮成本控制的重点是食品及餐饮材料的采购、入库、出库及加工制作过程的控制，具体控制的基本方法可参照成本会计中产品成本计算和控制方法，如品种法、分批法或者分步法进行归集和控制。这种模式下管理的难点是制作过程的成本控制，在提高餐饮质量和降低成本消耗之间难以达到理想的状态。另一种是学员餐饮由教育培训机构外包给专业的餐饮服务机构提供，这种模式下学员餐饮成本控制的重点是质量控制，食品及餐饮材料的采购、入库、出库及加工制作过程，由专业的餐饮服务机构进行管理，教育培训机构向餐饮服务机构提出餐饮标准，重点进行质量控制，对承包方提供的餐饮服务质量是否达到标准进行考核和监管。这种模式下管理的难点是质量控制过程较复杂，质量评价标准多维化，既要参照行业一般标准进行考核，又要考虑服务对象的特殊性，为满足不同学员的不同需求，需要制定多个角度的质量标准评价体系。后勤运行及服务成本管理。根据成本性态分析，这部分成本属于阶梯成本，也就是半变动成本。这部分成本包含多个动因的成本项目，可以分解为不同动因的成本，对动因的分析，必须进行成本变动的相关性分析。这就要引进相关系数的公式来进行计算，对引起成本变动的各项因素进行相关系数分析。

如果计算出的相关系数较高，便说明该项动因与成本支出变动具有相关性，该变量是该项成本支出的主要动因。例如:某教育培训机构的水电气等能源消耗，根据历史成本资料，在没有培训任务时的水电气等能源消耗变动情况与教育培训机构的使用面积之间的相关系数较高，达到0.86；可见，在这一范围内，成本支出受教育培训机构使用面积影响较大，要降低成本费用，需要将教育培训机构的使用面积根据不同功能加以区分，将教学培训区与行政后勤区域划分开来，分类管理和控制。在有培训任务时，且培训学员规模较大的情况下，该教育培训机构的水电气能源消耗与培训学员的数量之间的相关系数较高达到0.89；在这种情况下，成本支出受教育培训机构培训学员数量影响较大，这就需要根据教育培训机构培训学员数量和成本支出之间的线性关系，确定后勤运行及服务成本总控制目标。后勤运行及服务成本管理还需要根据历史成本资料，通过可决系数及相关系数公式，对教育培训机构的交通工具费用支出与培训学员数量，拥有交通工具数量之间的相关性；对绿化维护的费用支出与建筑面积，培训学员数量之间的相关性；对物业管理费用支出与教育培训机构用房面积，后勤人员数量，培训学员数量之间的相关性，分别进行量化分析。

通过成本动因分析，确定不同成本动因的变量，建立成本性态模型，对引起成本变动的主要因素进行准确的把握和控制，是加强后勤运行及服务成本管理和控制的重点。难点在于不同动因的历史成本资料区别和分析的过程太复杂，有些成本动因是双因素共同作用，成本性态模型为二元变量，在控制的过程中要综合考虑。教育培训专用设施设备维护成本。教育培训专用设施设备维护费用，主要体现在教学用车辆、教室、多媒体教学设备、电子网络及信息系统等专用的设施设备。这些设备有其自身的技术性能和使用寿命，该项成本控制的重点是日常的使用和维护，按照正确的使用方法、科学的养护，教育培训机构学员培训数量在教学专用设施设备的负荷范围之内，可以降低维护成本，难点是需要专业技术人员对设施设备的最大负荷，最佳负荷做专业的测算，对专用设施设备如何进行科学养护和正确使用比较熟悉。

教育培训机构成本管理对策

树立全成本管理理念由单一成本管理的理念转变为全成本管理理念，重视质量成本管理。教育培训机构在办学的过程中，即要重视对资源消耗的管理，努力节约办学成本，又要在降低资源消耗的同时注意防止影响培训效果和质量，将成本管理成效与建立和完善教育培训效果、质量等绩效评价结合起来。重视成本支出与培训学员规模的线性规划分析，建立同期最优培训学员数量模型，计算成本支出与培训学员数量之间的最优解，在确定培训规模上，力求达到同期最优培训学员数量。加强成本分析，科学归集成本加强成本动因分析和成本管理模式研究，建立成本性态模型；根据资源消耗的不同主体和方式，对不同类型、动因、性态的成本进行科学归类和细分，按照成本管理的技术方法和手段，准确找准引起成本费用发生变动的主要因素，建立成本控制标准，在有利于并且促进教育培训功能目标实现的前提下，合理配置资源和控制资源的消耗。

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【P键词】产品质量；服务方式；运营管理

在一个完整的运营系统中，运营过程是至关重要的一部分，而运营过程是指围绕在产品的生产与服务的一系列有组织的运营活动。本文以服务业为主，所以会着重讲一下产品的服务方面。

首先先讲一下产品中的生产环节。就服务行业来说，例如餐饮业，食材的采购、加工都是属于生产环节。采购方面会考虑食材的品质、数量以及价格。有的餐厅会选择在菜市场批发，因为菜市场的蔬菜大多新鲜且廉价，适合中小餐厅的选购，为产品在成本环节节省不少开资；对于大餐饮集团来说，食材的选购大多从菜园或者国外进口新鲜且稀有的食材，为了保证食材的品质，大餐饮集团在成本环节会在这方面付出不少的开资，但是相对的在价格制定方面也会相对的昂贵一些，用以维持成本与收入的平衡。其次，餐饮业中的经营成本包括食品原材料成本和流通费用。因此餐饮管理必须加强成本控制，要建立一套成本管理体制，做好成本核算和成本分析，要正确掌握毛利，随时掌握实际成本消耗，加强成本考核，才能切实降低消耗提高经济效益。

对于生产环节中的加工，对于中小餐饮店来说，我认为聘请厨师会是所有成本支出环节中较多的一环。厨师技术的好坏，直接决定了饭店食物的品质，但是为了维持成本与收入的平衡，大多中小餐饮店不会聘请太多资历较深、技术熟练的大厨，一个就足以支撑其发展；相对于中小餐饮店对厨师品质的随意，大餐饮店一般会聘请较多的技术熟练、资质较深的大厨，用来吸引顾客，打出自己餐饮店的招牌，同时也会使用开放式的营销方式，让大厨在顾客面前进行食材的制作，藉以来宣传以及推销自己的餐厅，打造一种饭店特色。

下面是产品的服务环节，随着科学技术的进步发展，人们生活水平的不断提高，产品技术越来越复杂，消费者对企业的依赖性越来越大，他们在购买产品时，不仅会购买产品的本身，而且希望在购买产品的过程以及购买结束后得到可靠而周到的服务。所以说，企业的质量保证、服务承诺、服务态度和服务效率已经逐渐成为消费者判定产品质量，决定购买与否的一个重要条件。餐饮业是服务业中一种普遍性的产业，尤其产品的服务环节是决定餐饮业发展是否成功的一个重要关键。服务质量、服务水准的高低不仅关系着饭店的效益、声誉，更关乎着饭店的生存与发展，尤其是相对于大型的饭店来说。在制度化、程序化、标准化向个性化、多样化转化的过程中，追求的目标服务是“和谐服务”。

这里首先以海底捞火锅为例，海底捞以其周到的服务为闻名。在产品的生产方面，海底捞始终坚持“无公害、一次性”的选料和底料原则，严把原料关、配料关。在产品的服务方面，海底捞始终坚持“服务至上，顾客至上”的理念，为顾客带去最好的服务。

以我个人在海底捞吃饭的经历来说，有次和朋友去海底捞吃饭，因为比较火爆，所以需要取号在外面排队等候。虽然排队的人很多，但是，在排队的过程中，海底捞会为顾客提供一些娱乐产品，例如：五子棋、大富翁等供顾客消遣烦躁的时间。最近海底捞新推出一种活动就是叠千纸鹤来换取优惠券，这个行为吸引了不少的顾客来参与。对于顾客来说，在叠千纸鹤的过程中既打发了时间又可以获得食品的优惠券也享受到了回忆童年的乐趣；于海底捞来说，此举既留住了顾客，又获得了极高的回头率。这种产品的服务就属于一种双赢的行为，顾客与企业都获得了一定的好处，对于这一点我很欣赏海底捞的这一特色。

在就餐的过程中，海底捞的员工又会为消费者带来极其周到的服务。例如发现女性消费者的披肩头发影响进食时，会主动提供发圈为消费者解决烦恼；当发现戴眼镜的消费者时，看到他们因为眼镜上的雾气而影响就餐心情时，会主动提供专门用来清洁眼镜的纸巾；当知道由消费者有过生日的时候，服务员会主动为消费者唱生日歌以及送上祝福。同时海底捞会为消费者提供一些食材制作的展示，例如海底捞的拉面都是由大厨现场表演拉出来的，其中的飞饼也是由技术水平娴熟的大厨来展示完成的，在提供娱乐的情况下也吸引了顾客的点餐率。

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【关键词】酒店;经营成本;控制策略

酒店是一个复杂的运营系统,要确保酒店运作高效有序,需要很高的管理水平。受制于我国企业整体管理水平较低的现状,除国际品牌及少数国内品牌酒店管理水平较高外,绝大多数酒店企业管理水平依然较低。由于目前外部经营环境的恶化,使得酒店不得不将精力转向加强管理、控制成本方面,严格控制经营成本已成为酒店生存和发展的必由之路。当前,酒店企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化、成本行为软化的“三化”现象,严重影响了企业效益,制约了企业的发展。从目前整体成本控制水平来看,通过控制经营成本来提高效益还有很大的潜能。深入细致地进行成本构成和特点分析,采取科学合理的成本控制策略势在必行。

一、酒店经营成本构成

从广义上讲,酒店的经营成本包涵了营业成本和费用(本文均引用此概念),与一般企业在核算科目上大体相同,包括一级科目中的营业成本、营业费用、管理费用、财务费用四项,二级核算科目视各酒店的具体情况设置,三级科目一般按部门设置。酒店经营成本核算科目设置如表1所示。

二、酒店经营成本构成特点

从总经营成本构成比例上看,酒店经营成本成本以人员工资、餐饮成本、水电能源消耗三项为主要组成部分,占总成本的80%左右,是成本控制的重点。人员工资约占总成本的20%,水电油能源约为30%,餐饮成本约为25%～30%。

从各部门的成本、毛利率来看,客房部、餐饮部、娱乐部各具特色。从表2的分析可知,客房部的主要成本为折旧和摊销费约为50%,人员工资及其它为30%左右,部门毛利率最高,约为40%～50%,总成本的可压缩性低;而餐饮部的餐饮制作原料成本和人员工资达其部门成本的65%左右,可控余地较大,可通过加强采购、管理和激励机制来予以降低,其部门毛利率仅为10%～15%;娱乐部的成本构成与客房部类似,可缩减性较低,部门毛利率居中,但人员多、杂,管理难度大。

三、酒店经营成本控制策略

(一)确定经营模式

酒店经营成本控制是一项非常复杂的管理工作,经营模式的选择决定了成本控制的难易程度。客房部的管理相对较易,且利润率高,采用目前的管理模式即可。餐饮部人员多,原材料种类多,消耗主要靠厨师班控制,管理难度大。但餐饮部所提供膳食服务质量的好坏,会间接地影响客房部的入住率。传统的餐饮管理模式工作量大且效果不太好,很难有效地进行成本控制,难于调动员工的积极性。较好的模式是目标管理制,将经营管理权放至部门,酒店重点控制部门利润总额、部门总收入和易耗品破损率,按考核指标完成情况予以奖励和处罚。如管理层缺乏餐饮业经验,也可考虑部门整体租赁经营。至于娱乐部,目前主要采取部门整体租赁经营,这种方式对酒店来说管理较为简便,但大部分利润都流入了租赁者手中。鉴于酒店管理的复杂性以及为了充分发挥部门管理人员积极性,可考虑目标管理制,既可简化管理又可提高利润,此方式已在一些酒店成功实施。

(二)确定经营成本控制重点

成本控制是一项系统控制工程,所要控制的点多、面广,核算工作繁杂,要想面面俱到、滴水不漏难度非常大,实行分类管理和重点控制是一个切实可行的方式,也符合管理控制学的原理。为了更有效地控制成本,可根据各成本项目在总经营成本的构成比例及其可控制性将成本分为A、B、C三类,实行分类管理。重点控制A类,严格监控B类,C类成本项目是一些比例不大、可缩减性小、对总成本影响较小的项目,实行一般性控制即可。从上面的成本构成分析可知,总经营成本中以人员工资、餐饮原材料消耗、水电油能源消耗三项为主,占全部总成本的80%,是成本控制的重中之重,将其归类为A类控制点(关键控制点),其控制的好坏直接决定总成本控制的成功与否。低值易耗品、酒水、洗涤费、维修费、培训费为B类,属严格监控类,其控制是否有效对总成本和利润率有较大影响。除A类和B类以外的项目归为C类。

(三)确定目标成本考核指标

在确定成本控制重点后,目标成本考核指标设置就是关键,设置合理与否决定了控制能否有效地实施。考核指标的设置,应该像挂在树上的苹果,可以看得见,站在地面上却摸不着,但使劲跳起来或爬上去又可以摘下来,这样的指标就是合理的指标。至于具体应设置为多少,应视各酒店的具体情况特别是历史经营状况、同条件下同行控制水平而定,原则上既要有挑战性又要有激励性,应该遵循“宽于立而严于行”。考核指标的确定是一项十分重要、严肃的工作,制订时一定要慎重,要在详细研究和充分讨论的基础上确定,指标一旦确立,不管效果如何都要严格执行,以保证其严肃性,不合理的地方可在下一次制订时再予以修订。制订考核指标时应重点注意部门利润总额、总收入额和低值易耗品破损率。

(四)建立成本监控体系

从组织架构上,应设立专门的成本控制机构。这一点已在酒店行业普遍实行。财务部一般都设有成本主管,但目前的成本主管不是真正的成本控制者,由于其没有真正的管理权限,实际上只是行使成本核算职能,其主要工作就是核算成本和汇报成本状况,并不实施监控职能。因此,酒店不但要设立专门机构和人员,更要赋予相应的监控权限,以保证其行使更重要的监控职能。

从制度上,应建立相应的监控制度。一是在加强预算管理的基础上,严格物资的采购和费用的核报,物资的采购和费用的开支由使用部门申报,财务部审核,总经理审批,实行3级审批;二是健全各种财务制度,如《采购员制度》《保管员制度》《物资出入库制度》等;三是建立回收利用、以旧换新制度,杜绝浪费。

从部门成本控制的角度上,客房部的成本可压缩性较小,对其进行控制收效不会很大,要提高其部门的利润率主要应从开源的角度考虑,提高收入是主要手段。餐饮部应重点控制原材料的采购和消耗,降低直接成本。对于控制采购成本,主要从制度上予以规范,重视提高采购人员职业道德素养,拓宽采购渠道,重视所购物品的质量。至于消耗控制,主要实施者为厨师班,由于膳食制作专业性较强,不太好进行监控。目前很多酒店厨师班实行总工资额包干制,不管工作量的大小、厨师班人员多少和餐饮部门收入的高低,酒店都给行政总厨一固定工资总额,由其自主聘用人员和进行工资分配。这种方式对于成本控制不利,成本控制的好坏全由厨师班人员思想素质和心情而定,外部几乎起不到控制作用。较好的控制方式是厨师班收入与单位收入消耗率、工作量等具体指标挂钩,这样才能让他们重视成本,主动采取措施降低成本。娱乐部的成本主要是折旧和摊销,占部门总成本的60%左右,但该项目在酒店投入运营后就确定了,不具控制性。可控制部分主要是人员工资,在保证服务质量的同时尽可能地减少员工人数是较可行的做法。总之,各部门各具特点,应视具体情况予以确定控制重点。

从思想方面来看,应加强对员工成本意识的培养、教育和宣传,让成本控制意识深入人心,使全员参与成本管理,以便控制措施严格执行。做好这一工作,首先要从管理层做起,老板和高层管理者要讲成本、讲效益,不但自己要认识到成本控制的重要性和如何控制成本,更重要的是要让全体员工也有这方面的意识,主动去控制成本。

总而言之,酒店成本控制是一项复杂但又十分重要的管理工作。要做好这一工作,首先是要针对酒店经营成本的特点进行详细分析,建立科学的成本费用监控体系,运用“三化”(即制度化、目标化、经常化)管理模式进行监控;其次要强化成本意识,全员参与成本管理;再者就是考核指标和控制手段要合理并严于执行。只要灵活运用以上措施并不断探索成本控制的新方法,酒店经营成本就一定能得到有效的控制。

【参考文献】

[1]喻启军.酒店业成本控制问题研究[D].暨南大学硕士学位论文,2004(10):13-16.

篇10

一、抓好员工培训工作，努力使每位员工在业务上、在职业道德上有更大、更新的提高，主要方法是：

⒈认真组织本部门员工积极参加酒店各阶段的主题培训，积极参与其他部门的培训和学习。

⒉组织好每周一下午后台财务人员的集中学习和每月至少一次的收银员集中学习，学业务，学政策，在学习中总结成绩，找差距。

⒊开展技能比武，今年我们将开展珠算比赛、收银结帐速度比赛、点钞比赛、普通话比赛等一系列技能比武。

二、做好日常财务基础工作，确保酒店经营工作正常运转，我们的主要工作任务是：

⒈搞好资金的收集和运用，确保资金安全完整。重点抓外结、抓清欠，加速资金回笼，确保外结资金回笼率为以上。

⒉严格遵守会计制度，严格按《会计法》进行核算，严格做好收银稽核工作。按月及时编制好各类报表，搞好月度分析。

⒋主动做好各部门间的协调工作，做到遇事有商量，有事不推诿。

⒌积极搞好与财政、税务、银行等职能部门的关系，力争他们对酒店的最大支持。

三、加强财务管理，力争在成本费用管理上有新的突破，主要措施有：

⒈严肃财经纪律，坚持一支笔审批制度，加强成本费用控制，不断完善各项管理制度，做到大支出有计划，小开支有控制。

⒉在尽量满足经营需求的情况下，降低整个酒店的存货量。目前，酒店存货达××万元之高，其中有近二十多万元是酒店开业以来的积压工程配件和供货商赠送的酒水，针对这一现状，我们从四个方面着手。第一，我们认真进行物品清理、分类，在半年内与工程部、采购部一起，采取充分利用或退货或变价处理的方式，共同处理好仓库的积压。第二，我们根据酒店的经营需要，测算库存物资的最低库存限额，让我们的仓管人员有规可循。第三，我们的仓管人员在日常工作中一定做到勤清理、勤申报，严格控制，确保酒店存货最低限额存量。第四，我们严格遵守和完善货物出入库手续和仓储保管制度。每月月末对畅销商品和滞销商品有书面说明，认真分析，提出合理建议。总之为减少资金占用，为减少利息支出，为保障前台经营的需要做新我们的仓管工作。