施工企业成本分析范文

导语：如何才能写好一篇施工企业成本分析，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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[关键词]施工企业 成本分析

成本分析就是以会计核算提供的成本信息为依据,按照一定的程序,运用专门、科学的方法,对成本计划的执行过程、结果和原因进行研究,据此评价企业的成本管理工作,并寻求进一步降低成本的途径,挖潜有利偏差,纠正不利偏差,从而加强成本控制,为实现目标利润创造条件。

一、成本分析的作用

1.有利于恰当评价成本计划的执行结果。从大的角度来看,施工企业的成本计划也可以在每年年初根据上年实际发生的费用编制一个当年各项费用的指导性计划数,作为当年成本控制的一个初始目标。由于施工企业的经济活动错综复杂,计划成本与其执行结果往往存在偏差,如果简单的根据成本核算资料直接作出结论,必将影响结论的正确性。

2.揭示成本超降原因,进一步提高企业管理水平。成本是反映施工项目经济活动的综合指标,分析成本的变化情况和变动原因,并分析影响计划成本完成的内外环境,揭示矛盾,找出差距,就能了解生产经营活动中哪一部门哪一环节出了成绩或产生了问题,从而采取措施,不断提高企业的经济效益。

3.寻求进一步降低成本的途径和方法,不断提高企业的经济效益。对计划成本执行情况进行评价,找出升降原因,归根结底是为了挖掘潜力,进一步寻求降本的途径和方法,只有把潜力挖掘出来,企业的经济效益才会越来越好。

二、成本分析遵循的原则

1.实事求是。在成本分析中,必然会涉及一些人和事,也会有表扬和批评,所以一定要有充分的事实依据,对事物进行实事求是的评价,要尽可能做到措词恰当,能为绝大多数人所接受。

2.定量分析与定性分析相结合。定性的分析在于揭示影响工程成本各因素的性质、内在联系及其变动趋势,比如,工程性质直接决定其利润空间的大小,就机械维检修工程的材料费来说,预算定额占工程造价的比例很小,而土建维检修工程的材料费则较高,几乎达到50%。定量分析可确定成本指标变动幅度及其各因素的影响程度,实际成本与计划成本的对比可从绝对差额和相对差额两个角度进行分析,这样从量的变化上揭示影响成本的实质问题。定量分析是定量分析的基础,定量分析是定性分析的深化,两者相辅相成,互为补充,缺一都不能发挥成本分析应有的作用。

3.成本分析要与经济指标相结合。通过计划完成差额指标、计划完成相对指标,两项同类工程的比较相对指标等其他指标的相互对比、剖析及变动情况的分析,从根本上查明影响成本波动的具体原因,寻求降低成本的途径。

4.分析与成本责任制相结合。按成本项目分析,要进行人工费、材料费、机械使用费、其他直接成本和间接成本的分析,另外针对选定问题和与成本有关的事项必须做明确说明,如施工索赔、工期成本、工程奖励、技术组织措施节约以及由于分包产生的盈余等,而工期缩短,间接费用摊销相应减少,支付职工工资也相应减少,如果拖延了工期,各项同成本相应增加,这也正是前面所说的工期成本。

三、成本项目分析

1.人工费分析。人工费除了按正常支付的工资及劳务费以外,还可能发生一些其他人工费,主要从以下几个角度来看:有无因工程量增减而调整人工和人工费,有无由于特殊情况临时雇用的临时工工资,有无因搭配不合理而产生的无效劳动和工时浪费,另外还需考虑以工作日承包,而冬季每日施工时间短,导致用工数增加。

2.材料费分析。施工材料消耗在整个工程成本中占有举足轻重的地位。材料成本分析主要可从两个方面入手,即用量和材料价格。

用量方面:了解是否执行了限额领料制度,超出限额领料,要分析原因,是否有检验不合格或在运输过程中损坏的材料,是否有关二次倒运和损失浪费,是否存在来料不足,是否有过返工现象;

价格方面:了解是否采用“双控”原则,即采购员是否把原料的价格控制在预算价格之内,技术人员是否坚持“质量择优而买、价格择廉而购、路途择近而运”的原则。

另外,还需要充分考虑到设计变更的影响、施工技术措施使材料费节约、以及结算、统计和核算是否同步。

3.机械使用费分析。由于建筑施工的特点,在流水作业和工序搭接上,往往出现某些必然或偶然的施工间隙,影响机械的连续作业,有时又因为加快施工进度和工种配合,需要机械日夜不停的运转,这样难免会有一些机械利用率高,也会有机械台班利用不足的现象,所以统筹安排极其重要,另外,按产量承包的土方开挖,不必过问机械的利用程度,只需按承包合同付挖土费即可,这种施工的组织形式较好。分析机械使用费时,还应注意材料的二次倒运费。

4.其他直接费分析。机具租赁费、水电费、检验测量费以及场地清理等费用,主要通过计划与实际的比较来进行,可以列表对比,使其一目了然。

5.间接成本的分析。间接费占施工企业项目总成本10%左右,间接费是指管理人员的工资、办公费、差旅费、劳动保护费、其他费等,其中最主要的是办公费、差旅费、及业务招待费开支严重失控。办公费开支无计划,办公人员想买什么就买什么,高档的办公用品如手机、笔记本电脑、照相机随意买;项目部差旅费开支无控制标准;有的项目部领导不顾项目部的实际情况,员工工资可以欠发,外欠款可以拖延,但小汽车不能不坐,而且讲究档次。有些大型国企只要新接项目一进场,就是项目经理购买小汽车。有的项目部擅自扩大业务招待费的范围及标准,即使是招待内部管理人员也动辄到高档饭店就餐,尤其承接的项目是沿海及经济特区,则业务招待费高得惊人。完工后与计划一比,严重超支。所以,间接费用的如实分析,也是成本分析的很重要的一部分。

总之,成本分析对企业的发展与壮大有着积极的作用,起着总结经验,吸取教训的重大意义,我们要本着上述成本分析的原则,认真仔细的做好每期成本分析工作,将起到推动企业发展的巨大作用。

参考文献:

[1]王炜.项目施工中的成本控制[J].建筑,2002(6).

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关键词：施工项目成本管理；预测；计划；控制；核算；分析；考核

项目施工成本是建筑施工企业以施工项目作为成本核算对象，在施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式。施工项目成本管理则是在达到质量、工期、安全等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过组织措施、技术措施、经济措施的手段，把各项费用支出控制在计划成本范围内,以保证成本计划的实现，达到提高项目经济效益的目标。

项目施工成本管理流程：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。

1 成本预测

成本预测是成本管理的起点，也是成本事前控制成败的关键，它是项目成本计划的基础。成本费用的预测由施工企业及项目经理部人员完成，根据历史数据和成本费用与影响因素之间的数量关系，运用一定方法对施工项目未来的成本水平及其可能的发展趋势做出科学估计。预测的目的首先为挖潜节约指明方向，作为计划期降低施工成本的参考；其次是为企业内部各责任单位降低成本指出途径，作为编制增产节约计划和制定降低成本措施的依据。

2 成本计划

是在成本预测的基础上经过分析、比较、论证、判断后，预先规定计划期内项目施工成本所需要达到的水平，并确定各个成本项目预计要达到的降低额和降低率，提出保证成本计划实施所需的主要措施方案。它是进行成本费用控制的主要依据。

3 成本控制

是指在项目施工成本的形成过程中，对形成成本的要素即人力、物力和各项费用开支，进行监督、调节和限制。及时预防、发现和纠正偏差，这是工程项目成本控制的最重要环节，而且是动态的控制，需要随着施工的进展及外部环境的变化，不断调整控制方案，达到预期成本计划的目的。施工项目成本控制方法，根据项目经理部制定的目标成本控制支出,以收定支。

(1)人工费的控制。应根据工程特点和施工范围确定劳务分包队伍，按定额工日单价或平方米包干方式一次包死，尽量不留活口，以便管理，在施工过程中严格按合同核定劳务分包费用，控制支出，并每月预结一次，发现超支现象应及时分析原因。

(2)材料费的控制。通过控制进场材料价格和实际材料消耗量这两个重点有效控制材料费。

1）材料消耗量的控制。a.每月应根据施工进度计划，编制材料需要用量计划，包括总用量和分项用量以及材料的品种、规格、性能、质量等。b.材料领用控制。通过二级限额领料制度来控制，一是工长给班组长签发领料单的控制，二是材料发放对工长签发的领料单的控制。c.材料计量的控制。计量器具要按期检验、校正，必须受控；计量过程、计量方法必须全面准确并受控。d.工序施工质量控制。每个工序都应时时受控，一次合格，避免返修而增加材料消耗。

2）材料进场价格的控制。鉴于进场材料的价格是动态的，为了确保材料进场价格控制在投标时报价和施工时市场信息价格内，除了材料部门利用现代化信息手段，广泛收集材料价格信息，优化采购之外，还应采用材料部门承包的方式控制材料总量及总采购价。

(3）施工机械使用费的控制：凡是成本计划中单独列出租赁的机械，应按使用数量、使用时间、使用单价逐一进行控制；小型机具费采用劳务队包干使用的方法进行控制。

(4）现场经费和其他直接费的控制。

现场经费和其他直接费一直以来较难控制,超支现象较为严重。该部分费用宜采用差旅费包干到部室，业务招待费按比例计提控制，现场管理费采取精简机构、压缩人员来降低费用支出;加强现场安全管理，防止安全事故的发生，从而减少项目成本支出;3）临设费用应严格按施工组织设计控制在成本预测范围内。

4 成本核算

项目法施工的成本核算体系以工程项目为对象，对施工生产过程中人、材、机等各种耗费进行一系列科学管理活动。目标是提高经济效益，优化项目经营管理和施工作业管理，建立适应市场经济的企业内部运行机制。

项目经理部应根据财务制度和会计制度的有关规定，在企业职能部门的指导下，建立项目成本核算制，定期采集信息，坚持施工形象进度、施工产值、实际成本“三同步”原则，每月定期进行核算，坚持考核各项费用支出及经济指标执行情况，找出成本节超原因，制定有效措施最大限度地控制成本。

成本核算方法主要有表格核算法和会计核算法。表格核算法对项目施工各岗位成本的责任核算和控制，其方法较为简单，易于掌握，但覆盖范围小，较难实现科学、严密的审核制度。会计核算法对项目施工成本核算，它主要依靠会计方法为主要手段，组织进行核算，其特点是核算严密、逻辑性强、人为调节的可能性小、核算范围较大。

5 成本分析

成本分析是以会计核算提供的成本信息为依据，对成本计划的执行过程、结果和原因进行研究，据以评价企业成本管理工作，并寻求进一步降低成本的途径。另一方面，通过成本分析，可以从账簿、报表反映的成本现象，看清成本的实质，从而增强项目成本的透明度和可控性。成本分析的基本方法有1、基本分析法；包括综合指标法、因素分析法、差额计算法。2、综合成本分析法；分别对分部分项、月或季度、年度、竣工成本分析。3、成本项目分析法；分别对人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接成本分析。4、施工项目单位成本分析；单位成本计划执行情况分析、单位成本各主要项目分析、技术经济指标对单位成本影响的分析。5、特定问题及与成本有关事项的分析；施工索赔分析、成本盈亏异常分析、施工成本分析、质量成本分析、资金成本分析、技术组织措施执行效果分析、其他有利因素和不利因素对成本影响的分析。

6 成本考核

施工项目成本考核应包括两个方面，即项目成本目标完成情况的考核和成本管理工作业绩的考核。考核目的在于贯彻落实责、权、利相结合的原则，促进成本管理工作的健康发展，更好的完成施工项目的成本目标。考核分两个层次，一是企业对项目经理的考核；二是项目经理对所属部门、施工队和班组的考核。通过层层考核，督促项目经理、责任部门和责任者更好的完成自己的责任成本，从而形成实现项目成本目标的层层保证体系。

施工项目的成本考核应采取评分制，考核内容要与相关指标即工期、质量、安全和标准化管理的完成情况相结合，强调项目成本的中间考核，即月度成本考核、阶段成本考核，通过中间考核即时反映施工项目的管理水平。正确考核施工项目的竣工成本，由于竣工成本是项目经济效益的最终反映，它即是项目上交利税的依据，又是进行职工分配的依据，其关系到国家、企业、职工的利益，必须做到核算正确、考核正确。

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关键词：建筑施工；成本控制；问题分析；

近年来，随着市场经济体制的不断完善，我国的建筑行业获得了空前的发展，成为我国国民经济的重要支柱。随着建筑行业的不断发展，施工项目成本控制成为建筑施工企业十分重视的工作。建筑施工成本控制是指建筑施工企业在满足项目工程规定的质量标准的基础上，在项目实施的各个阶段严格控制施工成本的标准限额，同时，力求在项目工程的各个阶段更加合理的使用各类资源。

目前来说，很多的建筑施工企业还没有意识到成本控制的重要性和必要性, 绝大多数建筑施工企业没有明确的成本控制机制, 还有些企业虽然形成了成本控制的制度，但不够严谨、不成体系,无法随着公司业务的发展而不断完善和变化, 无法很好的起到规范企业经营活动的效果。

一、建筑施工项目成本控制的主要内容和模式

1、建筑施工项目成本控制的主要内容

对于建筑施工项目来说，其施工过程中成本控制的主要内容包括：成本预测、成本计划、成本决策、成本分析、成本控制、成本检查和成本核算等。在建筑项目施工过程中, 通过对施工过程中发生的各种成本信息进行有组织、有系统地预测、计划、控制、核算和检查等一系列工作,确保施工项目过程中各要素, 符合原定的目标运行, 将施工项目的实际成本控制在预定的范围之内，成本控制的各部分内容互为条件、互相制约，从而达到成本控制的最有效果。

2、建筑施工项目成本控制的模式

（1）事前控制

成本的事前控制是指在项目施工前,对影响项目成本的各项要素进行的事前规划、审核与监督。其中主要包括:投标报价成本预测、成本决策等内容。

（2）事中控制

成本的事中控制是指在项目施工过程中进行的成本过程控制。在项目施工过程中, 对影响项目成本的各项要素加强管理, 采取有效措施,将施工过程中发生的实际消耗和支出严格控制在预算范围之内。在项目施工过程中，对预决算成本分阶段分时间的进行汇总对比,严格审查实际费用是否符合成本预算,分析实际施工成本与预算成本的差异,消除超出预算成本的现象。其中主要包括对于材料费的控制、人工费的控制、机械费用的控制、管理费的控制。

（3）事后控制

成本的事后控制是指在项目完工后,将项目实际成本与预算成本进行比较,计算成本差异，针对发生的问题进行分析和讨论。成本的事后控制主要包括成本核算和成本分析两个部分，通过各项要素的分析，寻找有效的改进措施，总结经验教训，明确今后工作中成本控制的注意事项。

二、当前建筑施工项目成本控制存在的主要问题

1、成本观念淡薄

当前，很多建筑施工企业领导受传统的成本控制理念束缚,对于成本控制的重要性认识不够，成本控制的意识十分薄弱，没有形成良好的节约意识，在工作过程中讲排场、搞攀比；还有些建筑施工企业领导片面的重视企业的短期经济效益，忽视长远的发展，对于项目过程中的成本控制真实性不管不问，缺乏监督。

2、成本控制体系松散

施工成本控制是系统性、动态性、长期性的过程, 需要各个环节要素进行协同合作，需要将成本控制的各个环节构建成为一个完整的运行体系，任何一个环节的松散，都会导致成本控制无法达到预期的效果和目标。很多建筑施工企业在项目施工过程中, 对于成本控制的各个环节关注度不一致，各个环节无法形成有效的联系，无法成为一个整体，成本控制的体系十分松散。

3、成本控制方式落后

很多建筑施工企业在项目成本控制过程中，管理方式十分落后。有的凭借过往经验进行管理,思想落后，墨守成规，对于好的、创新的做法不能及时吸收应用; 有的施工企业在引进先进的成本控制方法时, 不联系企业实际情况，死搬硬套；有的施工企业虽然建立了一系列的成本控制制度，但是没有很好地进行组织运行, 没有建立必要的预控和监控措施，在很大程度上阻碍了施工项目成本控制工作的有效推进。

4、没有形成量化的成本指标

目前，很多的建筑施工企业在项目成本控制过程中，没有建立一套科学的定量指标体系，无法对成本控制过程中的各项要素进行完好的明确的量化分析和标准控制，往往采用经验式、领导拍板式的决策方式，导致成本指标不合理，定量不准确，严重的影响项目施工过程中的成本控制工作。

三、建筑施工项目成本控制的有效措施

1、建立、健全规范标准的成本控制体制

成本控制体制应遵循标准化、规范化的原则进行建立。施工企业在成本控制过程中，要形成以项目经理为主体核心的成本控制体系，对成本控制体系中的各个部门的工作职责和范围进行明确的划定，并赋予相应的权利；对于各个环节建立完善的监督措施和考核机制，明确奖惩措施和激励机制。将责任层层落实,逐级负责，做到责权利无空白,无重叠,有章可循,有据可查,使项目成本控制工作形成完整的成本控制体系，充分调动员工的积极性和主动性。

2、加强施工技术管理，降低施工技术成本

在建筑施工项目成本控制中,企业对于人工费的核算往往比较严格，而对于材料费的核算则相对宽松,对于责任成本控制的重视往往比对于施工组织设计的重视要高，而在实际操作中，施工组织设计是有效开展责任成本控制最重要的前提条件。对此,施工企业必须强化施工技术人员的成本意识和经济观念,将成本控制工作贯彻到施工设计阶段，经过优化和经济技术论证的施工组织设计方案，对施工成本控制具有决定性的作用。

3、加强对施工材料和设备的管理

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关键词：施工企业；项目成本；管理措施

一、 施工企业成本管理中存在的问题

1. 项目的成本核算体系不完善

现在多数的施工企业项目的成本核算体系不完善。主要表现在成本核算的对象不确定，直接成本和间接成本划分不明确，成本核算的程序混乱。企业项目的成本核算信息不完整，无法给出准确地成本信息，从而无法核算出准确地成本。

2. 对于成本管理的认识不足

很多施工企业对于成本管理的认识不足，项目的成本管理是对全体员工、全施工过程的管理，这个需要的是通过施工员工组织与施工过程来实现的。成本管理不是财务人员单个的事情，而是涉及到企业的所有成员。比如：施工人员为了能快速完成施工而不合理地增加施工人员，必然会导致人工的浪费，增加人员管理的成本；材料管理人员如果没有在前期得到准确数据，预算所需的材料，造成施工材料不足或者过多，就会增加二次搬运材料的成本；技术人员如果为了一味地保证施工项目的质量，而采取了不经济的措施，就会增加项目的成本。普遍存在的误区就是没有明确财务人员只是施工项目成本管理的组织者，不是成本管理的主体。不清楚地认识成本管理，就无法做好施工企业的成本管理的工作。

3. 权责利结合不完善的成本管理体制

有的施工企业对于企业中各部门的权责分配不明确、不合理，各部门之间的权责出现混乱，施工企业无法对各部门的工作进行考核。没有定期对各部门进行考核，而是一味地只交给各部门工作，这样的做法给企业带来的只会是巨大的损失。

4. 忽视“质量成本”的控制与管理

所谓的“质量成本”就是施工企业在提高项目质量时所造成的费用，以及项目为达到指定的质量而损失的经济。多年以来，我国一直强调质量问题，却忽视了经济成本。有些企业为了达到规定的质量，不惜花费资金去完善，造成经济成本的增加；而有的企业重视的是利益，忽视了质量问题，造成了项目质量为达标经济遭受损失，而且是企业的信誉下降。

二、 改善施工项目的成本管理的措施

1.完善成本管理体系

1.1 合理划分成本核算的对象

现在很多施工企业不能明确划分成本核算的对象，成本核算对象的划分是根据施工生产的特点、费用以及合同的内容来确立的，其目的在于有利于工程项目的管理。单项工程作为一个成本核算对象，不可将多个工程的成本核算工作放在一起，造成成本核算的混乱。根据成本核算的对象将成本明细化，设置明细账。所有的记录都要根据划分的成本核算对象来填制，弄清楚每一项的成本信息，以便正确核算成本核算对象的成本。

1.2 确立合理的成本核算程序

对于施工过程中所产生的成本，要进行审核分类，区分直接成本和间接成本，切不可将成本进行随便划分。对于每一项成本都要进行严格的审核，看是否有这项成本的支出，确定成本的数额与真实的是否想对应。在弄清每一个过程之后，在具体对成本记性核算，才能得到准确地成本。

1.3合理区分直接成本和间接成本

要区分在成本产生过程中，什么属于直接成本，什么属于间接成本，不能将两者混为一谈。大概地进行区分，能确定成本核算对象的直接成本，不能确定成本核算对象的为间接成本。对于施工项目中，直接支出的，如材料费、人工费、设施费等都归纳到直接成本中，而中间的一些不明确具体多少成本，需根据具体情况来确定的费用要归入到间接成本中。区分直接成本和间接成本，才能对成本进行很好地核算，得出精确地成本。

1.4 正确设置成本核算科目

为了更好地做好成本管理工作，需要根据费用的用途对成本进行一个划分，分清每个费用之间的界限。企业可以设置一些“工程施工”、“质量管理”、“技术设备更新”、“制造费用”等一些科目，划清成本的各个不同支出对象，从而核算出各个部分的分成本，这样不仅不会混淆，而且减少了成本核算的工作量。

2.施工企业需要加大宣传力度，提高对成本管理的认识

企业中包括高层与员工在内，都要明确成本管理的概念。成本管理不是企业中财务部门一个部门的工作，它不是成本管理的中心，成本管理是针对企业中所有的部门进行的工作。企业要想去除工作人员的这种误解，就要加强对成本管理概念的宣传力度，统一企业中所有员工的思想。对于企业中的普通员工也要进行教育，使员工们认识到成本管理不是企业领导的责任，也不是企业中财务部门的工作，而是全体人员的责任与工作。要树立每个员工的成本管理意识，从个人出发，降低企业的成本，使员工取消以前对于成本管理的误解。

3. 建立权责利相结合的成本管理体系

3.1明确部门考核的指标

施工企业合理对各部门进行权责分配，各部门根据自己应负的责任做好自己的工作。企业要定期对各部门的工作进行考核，而不是只是分配任务，对各部门工作的优劣做出一个评价，然后根据评价结果对企业的部门进行调整与优化。对于各部门的考核标准要根据企业的管理层次、企业的规模等方面来制定，不可随意制定高的标准，但是考核标准也不能太低，这两种情况都会影响到企业员工的积极性。

3.2 注意考核时间，建立奖罚机制

企业明确各部门的权责之后，要对各部门进行定期的考核。对于部门的考核时间要根据成本分析资料和成本管理的实际情况来确定，不要局限于成本报表上的数据。项目结束之后，要对项目负责人做最后的考核。企业要建立起良好的奖罚机制，对于通过考核的要进行奖励，对于没有通过考核要予以一定的惩罚。调动起员工的积极性，才能更好地为企业做出贡献。

3.3加强质量成本管理，降低项目的成本

对于质量成本的管理是成本管理中一个重要的方面，质量成本包括质量预防费用和质量检测费用。质量预防费用是一个项目对质量的要求所产生的费用，前期质量预防费用比较低，但是在施工过程中，随着对项目质量要求的提高，质量预防费用会随之增加。质量检测费用不同于质量预防费用，不会随着对质量的要求的提高而提高。质量损失随着质量不断的提高而减少，所以要考虑到两者的作用，找到两者使质量成本最低的那个点，企业要加强对质量的管理，采用高技术、高设备，不断对技术和设备进行更新。

4. 控制工期成本，以降低成本

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关键词：成本管理；问题；措施

工程成本管理对于施工企业的发展具有重要的意义，它贯穿于企业经营的全过程。成本管理和企业的管理水平具有密切的关系，是企业扩大自己实力和提高企业竞争力的关键。通过加强工程项目的成本管理，能够有效地提高企业的经济效益，有利于企业的长远发展。对于企业来说，要重视成本管理，重视成本管理中存在的问题，适应市场经济的发展要求，这样才能在市场竞争中立于不败之地。

一、施工企业工程成本管理中存在的问题分析

（1）成本管理机制混乱。对于工程成本管理来说，应当建立责任和权利相结合的管理体制。在施工成本管理体系中项目经理是主要的负责人，企业总经理应当对项目成本管理负责，同时项目中的其他部门管理人员都应当承担相应的责任。但是在现有的工程项目成本管理体制中，没有明确的规定相应的权利和责任主体，没有很好地将责任和权利结合起来。导致在施工的过程中项目经理将成本管理归于相应的财务部门进行管理，没有形成比较统一完善的成本管理机制。对于工程项目成本管理来说，涉及的范围非常广泛。例如，在过程项目中由于设计变更或者质量问题需要返工，也容易造成直接的经济损失。如果职责分工不明确，项目的监管没有具体的落实，那么成本控制和管理也难以落实。同时如果项目成本管理没有良好的激励机制，那么好的方法也难以实现。例如，某项目经理部的技术人员提出了经济可行的施工方案，能够为项目的实施节约支出，如果没有相应的激励措施，那么也会影响到项目施工人员的积极性，不利于项目成本管理的进行。

（2）对于项目施工全过程的成本管理比较忽视。一些工程项目施工单位只注重施工过程中的成本管理，对于工程施工全过程的成本管理比较忽略。例如，材料的购买和维护等。虽然全过程的成本管理的理念早已经提出来，但是在具体的成本管理中，很多施工企业仍然局限于传统的观念，只重视施工过程中的工程建造成本，对于招标报价、物资供应以及项目经营管理的成本比较忽略。例如，在承接工程项目上，管理人员对于竞争对手的实力和业主的资信情况缺乏深入的了解，导致投标没有科学合理的依据，在投标完成之后的施工阶段才发现成本增加。不少施工企业对于投标阶段的成本管理不够重视，没有建立科学有效的投保团队，没有将财会人员纳入到投标过程中，导致投标阶段的成本预测和财务管理混乱，最终出现漏项以及计算失误等报价失误的信息。在这种情况下，企业即便承揽了相应的工程项目，但是难以进行保本经营，所以提高企业的经济效益和实现成本管理也难以实现。材料物资供应也占据了成本管理的一部分，不是施工企业在物资采购上比较分散，在项目和施工队伍中层层设立仓库，导致项目内部盲目采购的问题比较突出，造成了项目资金的占用和浪费。在项目的经营管理中需要企业的管理机构臃肿，管理人员比例比较大，不仅降低了企业的管理效率，同时又增加了企业额外的资金支出，进一步降低了企业的成本管理效率。

（3）缺少动态成本管理。成本管理贯穿到了施工的全过程中，所以动态成本管理也十分重要。施工企业在施工的过程中不能够对实际的成本损耗进行及时的追踪和进行动态统计，难以对施工过程中的施工成本进行分析，难以发现施工过程中存在的亏损和问题，导致难以及时采取针对性的措施来进行补救。

二、加强工程成本管理的措施和办法

（1）建立统一的成本管理机制。对于施工企业来说应当从内部建立统一的成本管理机制，做到责任和权利的统一。按照民主集中制的原则，建立统一的成本管理部门，由项目经理进行统筹负责。施工项目经理作为比较独立的实体，应当由项目经理部负责管理，这样就形成了以项目经理为核心的成本管理体系。由项目经理部制定统一的管理办法，明确各个部门在成本管理中的责任和义务，这样能够有效地解决成本管理中的混乱局面。通过建立完善统一的成本管理体系，能够彻底打破过去的权责难划分，干好干坏结果一样的消极局面。通过将成本管理的责任和权利层层落实到具体的工作人员，实现逐级负责，真正地实现成本管理无空白，实现了责任有人担，事事有人管的良好机制。

（2）提高工作人员的成本管理意识和能力。成本管理不仅需要良好的机制，还需要具体的工作人员来执行。施工企业应当从企业发展的战略高度加强成本管理，加强对工作人员的成本管理宣传教育工作。可以通过对相关人员的培训，提高员工特别是财务人员在成本管理和控制方面的能力。例如，从材料的采购、维护等方面采取科学的管理方法，加强对材料商的考察，在采购方面尽量采取规模化的方式，一次性采购所需要的材料；在建筑材料的维护方面要掌握正确的方法，降低材料在保存和使用的耗损。在投标设计阶段，应当由相应的财务人员介入到其中，使成本分析能够具体的量化和科学化，使投标价格的制定做到有凭有据，使投标具有针对性。施工企业应当借鉴现代的成本管理方法。例如，实现管理手段的自动化。企业应当加强对电算化的投资，积极的应用具有电算化能力的人才，建立现代化的成本管理电子化系统，对投保报价、物资采购、工程结算、资金管理等施工全过程进行系统化的管理，提高企业成本管理的效率。只有这样才能真正地实现成本管理，才能真正地提高企业的经济效益。

（3）提高资金的利用效率。要充分的发挥资金的结算职能，在资金的使用方面要进行统一的调度。在资金的流传过程中要提高资金的利用效率和流动性，减少无关项目对于资金的占用。在项目的实施过程中要做好资金的应用的计划，做好资金的分配，提高资金应用的科学性和针对性。施工企业应当将资金集中使用，这样可以减少资金的无效沉淀。同时也提高了自己的使用效率。

三、结束语

工程项目的成本管理是一项系统性的过程，它贯穿了项目工程实施的全过程，从项目的投标到项目的具体施工都需要加强成本管理。对于施工企业来说由于项目的复杂性和繁琐性，所以在成本管理中还存在不少的问题。企业要认识到成本管理的重要性，从项目经理部门等方面建立统一的管理机制和管理办法，将成本管理落实到具体的行动中，提高企业的经济效益。

参考文献：

[1] 余正良.当前施工企业工程成本管理存在的问题与对策[J].建材发展导向（下），2013（6）：281.

[2] 陈晓玲.施工企业成本管理存在的问题与对策[J].中国新技术新产品，2010（7）：224.

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引言

随着社会的发展和科学技术的进步，信息技术已在人们生产生活的各个领域广泛应用，管理信息化已在各行各业得到普及运用，在施工企业项目成本管理方面也不例外。由于信息化管理具有高效、快捷、信息量大，易于快速传递等特点，施工企业项目成本管理实施信息化，可以大大提高施工管理自动化水平和实现成本的有效控制，从而促进企业的管理效率和经济效益的提高。因此，在施工企业项目成本管理中，必须大力推行信息化管理。本文着重阐述信息化及其在施工项目成本管理中的应用。

一、工程项目成本管理系统的应用及其控制流程和系统结构

信息网络化的冲击，不仅大大缩短了信息传递的过程，使上级有可能实时地获取现场的信息和做出快速反应，并且由于网络技术的发展和应用，大大提高了信息的透明度，削弱了信息不对称性，从而对中间管理层次形成压力。为更有效地控制项目实施成本，从而在激烈的市场竞争中保持企业竞争的价格优势，在项目成本管理中引入管理信息系统是必要的和可行的。在国内，已有很多企业在项目成本管理运用管理信息系统。目前，很多公司已在项目管理上全面推广实施《工程项目成本管理系统》软件。该软件将工程施工管理中的进度计划、合同、材料、机具、人工、分包、费用控制、财务监控等各项管理资源集成起来有机地整合在一个系统中，充分利用各种信息资源，对施工项目的成本进行全过程的及时核算与控制，使施工项目成本始终处于受控状态。通过运用该系统，施工管理人员可随时掌握项目的成本信息，以达到降低成本、提高效率、增加效益的目的。

1、工程项目成本管理流程

项目部借助成本管理系统软件对施工过程的人工费、材料费、机械费、现场管理费和其它费用的产生过程进行计划、控制、核算、查询和分析。通过计算机网络将各个独立环节联结起来，最终汇总到项目部。

2、工程项目成本管理系统结构

项目部首先根据预算书和施工进度计划制定产值计划，然后根据产值计划制定成本计划。在施工过程中，根据费用类别的不同分别进行控制。当工程进行到一定时期，依据本阶段项目实际产生的成本进行核算。当核算完成以后，将对项目成本核算结果进行分析以确定本阶段成本控制的成效，并与项目实际产值进行对比。

二、信息化在工程项目成本管理中的重要作用

1、提高企业管理水平

通过信息化管理实现对已完工项目的成本资料进行分析整理，能够及时有效的发现建设过程中成本管理所存在的问题和不足，从而不断改进、不断提高建筑工程企业的管理水平，实现全面的完善的管理系统，提高企业效益。

2、为管理者的决策提供可靠依据

项目管理者能够依据可靠的资料，迅速、准确地做出施工管理过程中的决策；而企业管理者也可根据这些资料信息判断项目管理班子水平的高低，并实现对工程项目管理水平进行评估。

3、提高管理效率

通过高科技技术实现信息化管理，是项目工程成本管理的重要举措。工程项目成本控制的信息化管理能够实现相关信息的共享，提高工程施工人员工作的强度和饱和度，从而减少工作的出错率，并通过宽松的时间和合作单位保持有效的沟通，从而使得双方达到满意的状态。

4、资源优化

在项目施工前，公司和项目部应根据施工方案和进度计划对工程应该使用的资源作统一部署。由于资源和施工方案密切相关，这就使资源优化的工作可以交给计算机处理，优化结果更具说服力。在施工过程中，需要对资源总体控制才能使资源的使用均衡。

5、使工程竣工结算更加及时

在项目施工过程中准确、及时的统计施工成本资料，在工程结尾时方便快捷地整理竣工结算资料，彻底改变以往工程完工后结算拖沓现象。

三、我国施工项目成本管理信息化现状

1、施工企业项目成本管理现状

施工工程成本是建筑企业在生产经营中为了完成工程所支付的一切代价，其中包括狭义的建筑成本概念，劳动者的必要劳动创造的价值，施工中消耗的主材、辅材、配件、周转材料和租赁费等等。因此，项目成本的管理要在满足施工质量、工期等要求的前提下，根据企业和工程的具体目标和要求，在工程实施中对成本进行有效的组织、实施、跟踪、控制和分析考核以实现良好的经济效益，在施工项目管理中占有不可忽视的地位。项目成本管理需要确定目标成本，制定成本计划，并且在施工过程中进行监管和跟踪，还要在施工后进行成本核算、分析与考核。为了解决管理中信息共享不便对管理水平的制约，也由于没有完善的责任权利结合的成本管理体制，更为了解决工程项目成本管理与控制的忽视问题与改善工作人员经济观念不强的态度，项目成本管理实现信息化成为了必然。

2、施工项目成本管理信息化基本现状

计算机在我国建筑施工企业中的应用，比发达国家晚，近几年由于施工企业对成本管理软件不断增大的需求，信息技术在该领域得到了一定的应用和发展。虽然如此，我国的成本信息化管理水平与发达国家仍存在差距。

3、成本管理信息化需要完善问题

由于计算机技术的起步时间问题，我们的宏观环境和项目管理水平仍受限制，系统集成功能稍有落后，且缺乏统一的编码系统，因此存在“信息孤岛”的现象，所以我们需要建立一个合理有效的成本管理程序，并统一预算计划成本与财务实际成本，建立适合施工现场情况的编制和作业安排，并建立企业基础数据库和成本管理的集成系统，而相关的软件也存在操作门槛过高和计算范围等问题有待解决。

四、施工项目成本管理信息化的建设

1、信息化平台的建设目的与要求

在通过企业信息化来提高核心竞争力的指导方针下，从企业成本管理的实际情况来看，企业应坚持以需求为先，统一标准与规范，并依靠现代化信息技术与科技创新进行深入开发。同时，全面整合和利用已有的信息资源来推进企业的信息管理技术是必不可少的。当攻克了信息化相关的关键技术之后，统一数据平台的建立，成本管理信息系统的设计研发，实现成本管理信息共享，进一步提高企业管理水平从而推动公司信息化发展和建设的目标就必定会得以实现。对于管理者来说，施工项目成本管理需要规范业务流程以提高成本管理的效率与准确性，需要业务流程自动化以降低成本提高工作效率，实现业务线间及内部的协同合作，管理信息的采集、统计和分析，并采取各种手段保障数据安全。而对于操作层而言，信息共享和辅助操作才是其管理平台的目标和要求。

2、成本管理信息化平台建设与核心模式

整个系统根据项目施工的具体要求，以施工的周期为基准来进行成本监控和管理。其目的是通过对项目整个周期的成本管理以达到发现成本漏洞，控制成本并加强公司项目管理提高效率从而提高经济效益，因此整个平台主要划分为招投标管理、计划管理、合同管理、资金管理、分包管理、计划成本、实际成本、质量管理、安全管理、成本分析、系统管理等机构模块，其中实际成本包括人工管理、材料与机具管理。而平台的数据流则形成四个层次，通过不一样的模块层层上报，从而形成成本分析核算及经营管理所需要的各项统计数据。工程项目管理的核心模式分为合同管理模式、预算管理模式、计划管理模式、资金管理模式、实际成本模式和成本分析模式几种。

3、实施效果总结

首先，由于整个工程能够按照系统的要求进行分解，因此在过程中可以真实地反映基础、结构标准层、非标准层以及装修阶段的成本状况，从而细化了管理。其次，由于软件系统的应用，大量汇总统计能得以及时完成，因此数据处理能力得到了大幅度的提高。而后，在软件系统服务的基础上，可以满足公司对成本管理的需要，能够明确各岗位成本管理人员的职责，员工们按照设计好的流程完成成本管理工作，很好地体现了全员参与成本管理的观念意识。此外，对于员工素质也有不容忽视的作用，凭借信息化工作的实施，使得项目人员需要接受个性化的培训。其内容不仅包含计算机的硬件知识、软件系统的基本操作和软件系统管理的原理，还包括成本管理的专业知识，因此管理者可以进行深入探讨。

五、信息化在施工企业项目成本管理中的应用

1、实行项目成本模块管理

通过信息化技术对项目成本实行模块管理。这既易于操作，又使所需的信息一目了然。成本信息化管理包括项目总成本、企业内部定额等管理模块。其中项目总成本模块可根据项目的合同造价、施工图纸、项目降低成本措施及内部成本定额等确定相应的项目预算、目标成本和责任成本，使企业及其项目部能够明确项目成本控制目标。内部定额子模块，则是用于制定企业内部人工定额、材料消耗定额等内容。

2、创建项目成本管理信息系统

项目的施工，必须根据施工计划来进行。而编制一套详细、对施工过程具有指导作用的施工计划，需要科学的方法和合适的工具作支撑。在施工计划制订中，首先，以工作分解结构(WBS)的项目管理理念作为管理工作思想指导。其次，实现WBS节点相关数据实时的动态更新。第三，结合工程造价管理系统，直接将中标的有关数据导入到成本管理系统，再根据具体情况分解到各项工作任务上。这就为施工计划的编制提供了参考性数据。最后，把计划和实际发生数据直接落实到具体施工部位，从而实现按需领料，避免材料的浪费，有效控制成本。通过运用这些方法和手段，使项目人员通过分工协作，共同编制完整而合理的计划体系，用以直接指导施工过程管理。再结合实际业务数据的录入和汇总结果，实际执行与计划的偏差就可一目了然，使管理人员可以有针对性的采取改进措施，确保成本控制在这一系列管理活动中得到落实。

3、建立项目规范管理制度

利用信息系统的核算资源，计算出规范化的报表数据，实现实时的动态查询、整理、分析，辅助企业实施管理，将企业的一些行之有效的项目成本管理流程进行规范，形成制度，将使得管理过程所涉及岗位人员的工作更加规范高效，强化对成本管理行为的约束，减少人为和主观的管理行为发生，也能有效堵塞管理上的漏洞。

4、实现项目科学管理

利用信息化管理，积累项目成本数据信息，对项目管理能够做到事前有计划、事中有控制、事后有分析等全过程的定性、定量分析，对成本控制中的薄弱环节也做到心中有数，及早应对，达到成本控制的科学化。如在工程的准备阶段就要根据材料计划进行招标，然后根据各阶段的用料需求量确定材料进场的时间及数量，这样才能达到资金、材料需求安排及现场井然有序。另外，运用信息化管理，当工程量变更时，施工企业可及时计算出变更的工作量，并向甲方提出费用补偿要求等。又由于数据的实时性，企业高层及主管部门可以实现信息共享，使成本控制更加透明和清晰，也由于许多信息的及时共享，又可以减少人员出差及车旅等费用；还可减少大量的纸质文件，减轻档案管理的负担。

5、提高项目成本控制能力

利用信息化管理，实现预算的动态管理，可以做到以收定支，明确各项费用的支出标准，避免成本的增加。在对工程施工图预算时，根据工程内容和施工措施的变化，利用信息化技术进行及时的分析和调整，按照要求的程序控制各项费用，可以达到节约开支的目的。同时，在工程施工过程中，如果发生工程量和施工方案等变化，在工序开工之前就可及时编制补充的施工图预算，使预算和工程施工保持同步进行，更加符合实际。运用信息管理及软件算量，可以在短时间内计算出工程量，准确对定额预算及施工图预算的成本进行比较，达到成本控制，提高经济效益的目的。

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关键字：建筑施工企业；质量成本管控

Abstract: both at any time, ensure project quality is construction enterprise's survival and the basic place. For the total cost of the construction enterprises concerned, quality cost up only 5% of them, and in the construction industry market materials, artificial cost is headed in the direction of the equilibrium under the trend of development, quality cost control has become a construction enterprise to improve the competitiveness of important index. To strengthen the control of quality cost peremptory became construction enterprise reform the key content, combining with the individual in the process of work in practice experience, the architectural construction enterprise quality cost control countermeasures of developing the analysis, the hope can a view to play a valuable role.

Key word: construction enterprise; Quality cost control

中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：

一.建筑施工企业质量成本的构成

建筑施工成本控制指的是在确保项目产品的质量在优秀的水平之上，所对相关的费用进行控制而节约的费用，使质量成本支出与其质量标准之间的差额降低到最小的范围之内，与此同时质量成本是建筑施工企业总成本的重要组成部分。在实际的工作过程当中发现，建筑施工企业质量成本主要包含了以下几个方面的组成部分，分别是施工过程当中所需要指出的预防、鉴定、内部故障和外部故障成本。其中预防成本指的是建筑施工企业为了预防出现工程项目质量不合格的情况而需要损耗的那部分成本费用。比如说施工质量管理、质量信息管理、质量培训费、相关的宣传和日常的管理活动费用。鉴定成本指的是评定施工项目是否与预先的设计要求和施工规范相一致而所需要支出的成本费用，主要包括了材料的检验和实验费用、项目施工建筑的检测和计量所产生的管理服务费用、施工质量评审的活动费用等等内容。内部故障成本指的是当建筑施工项目工程并没有达到预先设定的质量标准的时候需要进行补救的费用，包括返工损失、返修损失以及质量过剩而需要增加的成本支出费用。而外部故障成本指的是项目竣工后工程质量没有达到预先设定的质量标准发生的亏损费用，具体包括了赔偿、诉讼等等罚款性的费用。

二.建筑施工企业质量成本控制的策略

建筑施工企业的质量成本控制是整个工程项目形成过程当中所采取的一系列系统性控制策略，质量成本控制的最主要目的是为了在建筑施工项目能够保质保量的完成的前提基础之下，使项目能够达到最大化的经济收益情况。

（一）建筑材料费的成本控制

在实际的工作过程当中发现，材料费是建筑施工企业进行质量成本控制的核心环节。材料是否合格直接影响到了工程项目的质量，它是建筑施工项目开展的基础性环节。通常情况下材料费所消耗的成本占据了整个项目总成本费用的72%。新时代的背景下加强材料的质量控制必须要严格的遵循相关的技术和规范标准，无论是材料的品种、规格还是技术参数等等内容都要经过一道道严格的审核验收制度，通过全方位的监督和审核的策略确保材料的质量，为保障工程项目的质量打下坚硬的基础。除此之外还可以建立质量管理台账，在这套管理制度的约束下形成一套积聚收、发、运输、仓储为一体的材料管理流程，通过这样的方式能够有效的避免材料管理混乱现象的发生。

（二）建筑人工费的质量成本控制

建筑工程项目一线施工现场的工作人员是建筑施工企业的主体，建筑工程项目质量的形成包含了许多方面的因素，比如说参与工程项目施工的技术骨干、操作人员以及服务管理人员等等，任何一个环节的工作人员发生了问题将会影响工程项目的质量。在实际的工作过程当中发现，质量成本控制除的另外一个重要突破口就是人员费用的支出管理，要通过一系列积极有效的策略来提升人员的工作效率，确保在保障工程质量的前提下最大化的利用和提升工作人员的效率。通过不断加强施工人员的教育和培训的方式，一方面能够提升一线施工人员的业务技能水平，另外一个方面还能够有效的提高工作人员的质量成本管理意识，只有拥有了先进的思想意识才能够形成正确的行为导向，进而在施工的过程当中能够认真的贯彻和执行施工标准和技术规范要求，保质保量的完成施工项目的工作任务。除此之外为了进一步的完善质量成本控制体系，还需要建立一套与之相对应的施工质量报酬管理制度，将工作人员的工资报酬与项目的质量紧密的联系在一起，将施工质量是否合格作为考核工作人员劳动量和人工报酬的标准，通过这样的方式能够充分的发挥工作人员，尤其是一线施工人员的主观能动性，进而能够有效的提高工程项目的施工质量和工作效率。

在实际的工作过程当中发现，充分调动起建筑施工企业工作人员的质量成本控制的积极性，就必须要从多个角度进行努力。对于施工设计阶段的成本控制，除了要认真的执行好设计招标，限额设计的工作任务之外，还可以聘请相关的专业技术工作人员常驻设计院进行设计质量的监督和控制。与此同时项目经理还需要结合工程建筑项目的成本分析报告和质量波动情况来制定一系列具有针对性的控制策略，及时的寻找到影响项目的质量成本管理的要素，并改正。除此之外还需要将整个工程项目的质量成本控制目标分解到各个职能部门和施工队伍当中，通过这样的方式将质量成本控制变得更加的具体，有利于工程质量目标的实施。

（三）机械费的质量成本控制

施工机械设备是保障工程项目质量的关键所在，与此同时它还是实现施工机械化的重要物质基础，新时代的背景下提高工程项目的建设效率，离不开现代化先进的机械设备组委辅助和支撑，它能够有效的保障施工项目的质量，除此之外还能够快速的缩短修建的时间。在实际的工作过程当中发现，机械费用的开支占据了整个建筑工程成本支出费用的8%左右，因而建筑施工企业在对机械设备的选取内容上必须要进行反复的斟酌，结合施工现场的具体情况，工程项目的结构特点，结构形式，所需要采用的施工工艺和方法等内容选取优质的施工机械设备，旨在确保工程质量的基础上提高工作效率。除此之外还要做好机械设备的维修，保养和护理工作，延长设备的使用年限。

（四）施工间接费支出的质量成本控制

施工间接费支出占据了整个工程项目成本支出费用的12%。这部分费用主要指的是当工程项目出现故障或者是违约情况的时候所需要支付的罚款性费用。工程质量与施工工作是紧密联系的，而与竣工后的验收和检查是没有任何关联的，换言之工程质量是在施工过程当中就已经发生的事实情况。工程质量成本控制并不是不惜一切代价来降低支出成本，而是需要在安全和质量保证的情况下将经济发生额降低到最低的程度。近年来关于施工安全的事故屡见不鲜，因而加强对施工人员的施工安全意识也是十分重要的。为了更好的实施工程项目质量成本控制，必须要将过去的事后检验转向事前控制策略上，全方位系统性的做好工程项目的预防工作，实行一套完善的事前预防，事中控制，时候检验和详细的信息反馈的工作机制，最大化的降低施工间接支出费用。施工前要结合工程项目的具体实际情况进行详细的分析，比如说可以借助鱼刺图等等工具，预先的发现在施工过程当中有可能会发生的安全隐患和质量问题，并提出具有针对性的改革策略，通过一系列质量控制策略来最大化的降低返修和返工率，避免不必要的损失，除此之外还要加强对施工工作过程当中每一个环节的质量成本控制。

三.小结

本文结合个人在实践工作过程当中的经验总结，就建筑施工企业质量成本管控的相关策略展开探讨，首先分析了建筑施工企业质量成本的构成，在此基础上提出具有针对性的改革建议。比如说建筑材料的成本能控制，建筑人工费的质量成本控制，机械费的质量成本控制以及施工间接费支出的质量成本控制。然而由于个人所学知识以及阅历的局限性，并未能够做到面面俱到，希望能够凭借本文引起广大学者的广泛关注。

参考文献

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[2]郭强,吴君民,张佳春;全面质量成本概念的再思考[J];华东船舶工业学院学报(社会科学版);2004年03期

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[4]王青娥,徐伟;建筑企业质量成本管理面临的问题及对策[J];建筑技术;2004年11期

[5]杨有亲;浅议施工项目成本控制[J];山西建筑;2005年02期

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关键词：路桥工程；施工企业；成本管理；成本控制

引 文： 目前，在这个知识和经济爆炸的年代，我国的经济也得到了快速的发展，而国外的经济形势也不断的瞬息万变，同时，路桥施工企业所面对的市场竞争也比较激烈，在路桥工程施工的业务经营核心中，施工项目管理是其核心，并且，路桥施工是一个多机构、多部门、跨专业合作的综合性工程，它的特点是工程规模大、牵涉面大、质量要求严格、信息量非常大等，所涉及安全、调度、质量、技术、进度和合同等多个方面。所以，在人力资源、资金运作、设施和材料调度管理方面要求比较严格，相对来说，对工程管理人员的要求也非常的高，如何使企业的效益得到有效提高，在合理的范围内优化企业成本管理便成为路桥工程施工企业需要紧跟时代步伐不断探索的课题。

1成本管理对于路桥施工企业的意义

1.1加强成本管理是施工企业的必然选择

目前，施工企业的利润空间在激烈的市场竞争形势下逐渐缩小，我们必须要加强成本管理，从而应对变幻莫测的内外部环境，让企业始终保持竞争优势。因此，为了使施工企业降低成本并达到利润最大化，而且可以提高企业的竞争优势，我们只有对成本管理进行加强才能促进企业的长期发展。

1.2内外部环境的变化要求企业必须加强成本管理

施工企业的成本管理受内外部的各种变化的影响。对内部经营活动的关注是以往的成本管理所关注的，而施工企业在进行成本管理的新形势下，一定要对供应商以及竞争对手进行更深入了解；不但要搜集历史信息，而且对未来的信息还要进行预测判断。施工企业如果要实现战略成本管理的目标，必须要重视并塑造成本管理文化，从而使员工的成本意识不断提高。

2路桥工程施工企业成本管理现状分析

2.1 成本管理意识不强

许多企业经营者面对市场的激烈竞争，同时在经营任务和管理考核等多种压力的驱动下，因此自身成本意识淡薄，导致在参与经营活动和市场招投标过程中，不能充分对项目的前期进行评估，从而使亏本投标或者盲目投标的情况出现，同时还出现了企业在项目中垫资经营的情况。因此，这些原因给企业的成本和管理带来了巨大的风险，企业的正常运营也与项目的经营的问题息息相关，甚至企业的生存也能危机到。对于成本管理企业内部也普遍缺乏系统的了解，往往认为成本核算的工作人员是成本管理的关键。其实不然，企业的经营管理人员是成本控制的关键，而实际操作的则是一线生产人员。成本核算人员并不是成本控制的执行者，它仅仅是运用学科知识如实地对企业的成本情况进行统计和分析。

2.2成本控制不成体系

在现阶段中，企业进行每一项工程的建设，都会在很多方面建立起一个较为完整的管理体系，比如施工现场监督体系等。但是，对于施工现场的成本控制来讲，还没有形成一个较为完善的体系，很多企业在施工现场制定的，关于成本控制的规章制度，都是一些零散式的，并不能称之为成本控制体系。众所周知，我国行业起步较晚，因此我国在行业中的优秀人才还是较为缺乏的，对于工程成本控制的管理方面更是人才紧缺，对成本控制的管理实施不成熟。部分先进的企业，虽然有在成本中建立有效的控制体系，但是由于成本控制体系不够全面，在施工过程中控制不到位，导致实际施工成本投入远超于计划成本。

2.3成本控制存在不科学性

施工管理成本控制中，除去企业成本控制意识薄弱和体系不健全外，还存在有不科学的问题。比如说，在有的企业中，对施工过程中进行成本控制时，仅仅关注的现下的既得利益，而没有为长远利益进行考虑，最终导致投资成本的增加。这样的成本控制是缺乏长期性和策略性的。再者说，就目前我国工程的管理来看，对成本控制的方法不科学，导致经济分析和技术分析之间出现了脱节的现象，很难实现二者的有机融合。有些企业，在成本控制时，一味的进行成本的减少投入，追求经济效益的最大化，使得工程的质量出现较大的问题，最终造成了更大经济利益的损失。诸多的不科学现象，都是成本控制的缺陷，都亟待解决。

3企业成本控制措施

3.1 明确考核指标，鼓励全员参与

企业必需要压缩成本，强化成本管理，保证企业高效运行，才能在日益激烈的市场份额争夺中保持优势，从而谋求效益，取得一定的发展。路桥施工企业如果要提高企业员工的成本控制意识，达到全员参与的效果，就应该结合自身的特点、规划和运行情况，从而制定出合适、合理的企业成本控制制度，并结合企业内部培训及对应的鼓励和刺激制度来予以支持。

3.2强化成本控制意识

要想对成本控制进行改进，首先要做到的就是思想观念的转变，只有在正确的意识指导下，才能够进行合理有效的实践活动。因此，这就需 要在行业以及诸多的企业中，进行成本控制意识的强化。成本控制意识的强化，第一步，要从国家和政府出发，不断的提高对成本控制的关注度，支持企业进行成本控制措施的实施。第二，需要在企业管理内部进行成本控制的宣传，认识到成本控制的对于企业未来发展的重要性，不断地加强工程项目负责人成本控制的意识。最后，就是要将成本控制意识强化到基层员工中。在培养工程成本控制与施工管理的专业人才的基础下，使得工程施工人员都具备有成本控制意识，最终为企业带来更多的经济效益。

3.3 重视合同的约束力

合同文件对双方的权利和义务都作了明确的规定和解释，它是发包方与承包方双方在自愿的基础上依据合同法及其他法律法规签订的具有法律效应的文件。施工企业需要注意，在施工质量、施工精度、施工材质等方面进行管理时都可以进行参考。合同文件是整个项目在施工过程中始终围绕的主题，所以企业施工成本管理不能离开这一中心。整个项目组在合同执行过程中的各个层面结合自身的职责范畴对项目的成本管理负责，并且应该以项目负责人为首，构建合理、高效的合同执行团队，同时为了使项目组的员工在成本控制工作中都有明确的指标和职责，各个职能部门均围绕合同执行来制定成本控制细则和预期效果，从而调动每一个人的积极性，充分达到全员参与的全面成本控制的效果。

4结语

本文结合工程实践，从目前路桥施工企业的自身特点出发，深入分析了目前路桥施工企业在企业成本管理方面所存在的问题，并且为明确企业如何制定措施合理控制企业成本奠定了基础。然后在吸收国内外很多学者的研究成果的基础上提出了三个方面的改进方法，为目前国内的路桥施工企业成本管理提供了参考。

参考文献：

[1] 黄喜冬，刘丽萍.路桥工程施工项目成本控制措施分析探讨[J].黑龙江交通科技. 2010（04）

[2] 贺清岗.路桥工程施工项目成本控制措施分析探讨[J].黑龙江交通科技. 2012（01）

[3] 赵堤.路桥施工项目材料管理存在的问题与对策[J]. 科技风. 2012（13）

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【关键词】施工企业；责任成本；管理策略

【中图分类号】TU321【文献标识码】【文章编号】1674-3954（2011）03-0357-02

一、工程概况

某高层办公楼，地面为26层，地下为三层，总建筑面积为3.8万m2。工程包括基础、主体、设备安装等工程，建设资金已经落实。承包该工地施工企业具有十分丰富的类似工程施工经验，相应的机械设备和施工技术人员充足，可以充分利用既有的企业资源。另外，该施工企业与业主有过多次合作，且履约信誉良好，受到业主的一致好评。

二、责任成本相关管理措施

1、投标策略

从投标的工期安排看，路基工程、轨道工程、设备安装工程的工期分别为4个月、6个月、2个月，贷款月利率为1％。为了不影响中标，又能在中标后取得较好的收益，决定采用不平衡报价法。需对原报价作适当的调整。

单价调整前的工程款现值

=600/4×3.9020+700/6×5.7955×0.9610+860/2×1.9704×0.9053=2002.11万元

单价调整后的工程款现值

=650/4×3.9020+780/6×5.7955×0.9610+730/2×1.9704×0.9053=2009.20万元

两者的差额=2009.20-2002.11=7.09万元

可以看出，采用不平衡报价后，所得的工程款的现值比原估价增加7.09万元，为该工程的成本管理和增效创收打下基础。

2、建立工程项目目标责任成本控制体系

按照“谁负责管理，谁就负责成本控制；谁负责成本控制，谁就承担成本控制责任”的原则，项目部将成本控制责任量化分解到具体责任人，责任明晰，动态调整，并制定相关的奖罚兑现措施，使项目部管理人员能理清思路，控制重点，避免责任交叉或相互推诿，使得几千万的大预算分解成可操作的小预算，做到“人人身上有指标，千斤重担大家挑”，避免过去成本管理的大锅饭。

把人、财、物、产、供、销每一项成本费用按照精打细算量入为出的原则，分解落实到每一项工作内容、每一道工作程序中去，使市场风险和成本控制的压力传递到每个生产岗位和每一个员工。

实行风险抵押金制度，实行项目部上交利润与个人工资、奖金挂钩机制，对足额完成项目管理目标责任合同书指标的，风险抵押金及其同期银行利息全部返防；超额完成目标责任合同书指标的，按超额上交利润部分的40％奖励给项目部；对不能完成相应指标、造成亏损的，不返还风险抵押金，且要追加项目经理的经济责任和行政责任。

3、施组优化

编制科学合理的施工组织方案，这一点对于单价较低的合同尤其重要。通过优化施工组织方案，合理配置企业生产资源，努力降低经营成本。

首先以合理、先进、可靠、经济为标准，从多个施组中筛选出最优方案；其次要采用新技术、新工艺对施组方案进行优化，使工序衔接合理，力求劳力使用最少，机械效能发挥最佳，材料消耗最低，资金周转量最经济，以最低成本完成施工任务。现举例说明如下。

譬如：该工程的混凝土总需求量约为5000立方米，混凝土供应有两种方案可供选择。一种是现场自拌，另一种是购买商品混凝土。投标时确定为商品混凝土。进场后，项目部材料管理人员发现，商品混凝土的平均单价为410元／立方米，现场自拌混凝土的单价计算公式见下式。

C=C1/Q+C2×T/Q+C3

式中：C现场自拌混凝土的单价(元／立方米)；

Cl――现场混凝土搅拌站的一次性投资，约20万元

C2――搅拌站设备装置的租金和维修费，约1.5万元／月

C3――现场自拌混凝土的费用，320元／立方米

Q――现场自拌混凝土的数量(立方米)

T――工期(月)

对本工程而言，C1=200000，C2=15000，T=12，C3=320，Q=5000，所以，C=396

4、工程变更与索赔

工程施工过程中，出现了以下事件：

事件1：钢筋加工过程中，因业主提供的钢材未到，使该项作业被迫停工5天(该项作业的总时差为O)，造成人员窝工235个工日。合同规定窝工人工费补偿标准为12元／工日，机械台班折旧费为108元／台班；

事件2：业主交付的后续施工图纸迟到3天(关键工序)，施工被迫中断，成本损失费为3万元／天。

（1）索赔实际发生后28天内，向监理工程师发出索赔意向通知，如图1。

索赔通知

致监理工程师：

我方希望贵方对本工程的轨道施工过程中发生的以下事件引起重视：

1．业主提供的钢轨未及时到场；

2．业主未及时交付后续的施工图纸。

由于第l条，我方被迫停工5天。

由于第2条，施工中断3天。

为此，向贵方提出工期索赔及费用索赔要求，具体的计算依据与计算书将附在随后的索赔报告中。

×××项目经理部

××年××月××日

图1 索赔通知书

（2）发出索赔意向通知后的28天内，向监理工程师提出补偿经济损失和延长工期的索赔报告及有关证明资料。

索赔报告此处略。

索赔证件包括：工程合同、经业主(监理工程师)认可的施工组织设计、监理工程师的签证、工程会议纪要、施工日志等。

详细的计算如下：

工期索赔：事件l：5天

事件2：3天

费用索赔：

事件l：235×12+308×5=4360元

事件2：30000×3=90000元

合计索赔工期8天，费用9．436万元。

（3）监理工程师收到索赔报告和有关资料后，给予确认，即工期顺延8天，费用增加9．436万元，与当期的工程款一起支付。

5、工期控制

为确保工程工期，需按合同总工期排定分项工程的工期，制定详细的作业计划，运用网络计划找出关键线路，并进行经济比较，实行平行流水作业，

人员、设备实行弹性管理，最大限度发挥效能，做到人尽其才，物尽其用，提前储备材料，避免涨价风险，避免材料不能及时供应而影响工期。

6、目标责任成本的考核评价

目标责任成本的考核由公司成本组进行。公司考评组按月对所有在建项目进行考评，并对工程项目成本的考评结果进行总结、公布，对考评存在问题的责任人开具整改通知单，限期整改。项目部必须提出整改措施，填报整改回复单，回复公司成本考评组。同时，根据考评结果执行岗位效益工资，进行奖罚。

三、结束语

本工程成功运用责任成本管理，取得了很大的经济效益。通过一系列措旅，节约材料、设备、外包等费用75万多元。同时，项目部注重奖惩兑现，增强员工创优创效意识，该项目兑现效益工资24万多元，取得了良好的经济效益和社会效益。

1、做好现场调查和风险分析，科学决策，搞好投标预测；

2、合理进行目标利润测定，确定效益目标，签订管理效益责任书。

3、科学衡量项目经营业绩，加大奖惩力度，建立项目管理考评机制，定期组织对项目经济效益监察考评，确保项目效益目标的实现。

4、施工过程中强化算账意识，精打细算，尽可能增收节支。做好施工优化，堵住项目效益流失三大漏洞，把好计价结算关，作好计量变更和索赔补差工作，及时足额收回已完工程价款。

参考文献：

[1]王成莲．对工程项目责任成本管理与控制的探讨[J]．基建优化，2007，(06).

[2]唐荣辉．浅谈施工企业工程项目责任成本管理[J]．沿海企业与科技，2008，(08).

篇10

关键词:成本控制 工程项目；成本管理

中图分类号：F275.3文献标识码： A 文章编号：

一、施工企业的成本控制

1. 成本控制的作用

通过施工企业成本控制,可以使得企业内部人员组织结构合理化,各项工作流程得到优化,各种费用开支按照预算目标实现有效控制,从而提升企业的整体运转效率和管理水平,最终实现效益的突破,提高员工的收益。

2. 施工企业的成本控制原则。

(1)成本控制要贯穿企业经营管理的全过程

成本控制建立在一套科学、完整的成本控制制度的基础之上,是一个完整的系统,贯穿于企业的整个经营管理过程,涉及到企业的人员配备、物资采购、机械设备的维护、财务资金安排、施工组织等方面。成本控制并不只是在生产阶段的管理,而是体现在项目谈判、投标、人员安排、资金准备、流程设置以及后续扫尾事项的各个阶段,每一个阶段的工作对成本控制的实现都起到重要作用。在企业经营管理的每一个环节,相关的职能部门都要树立成本控制意识,明确本职工作和成本之间的内在联系,保证每一个过程的成本控制目标的实现。

(2)成本控制要有科学、全面的内容。

从施工企业的角度看,成本是一个综合概念,不只是直接的费用支出。成本控制涵盖的内容包括支出成本、质量安全成本、工期成本、企业无形资产成本(品牌形象)等。有了明确的成本控制内容,在工作中就能够站在更高的角度,从企业全局利益出发来设置成本控制的目标,安排成本控制的工作。

(3)成本控制必须全员参与。

全员参与是成本控制实现的关键,成本控制的计划和方案最终是需要各个职能部门的员工来完成的,既然成本控制是贯穿经营管理的全过程,包含了所有的职能部门的工作,自然每一个员工也必然要参与到成本控制工作中来。全员参与的实现一方面需要加大宣传力度,增强全员成本意识;另一方面需要企业制定合理有效的考核和奖惩制度,提高员工的积极性,保证成本控制目标的实现。

3、施工企业成本控制的几个重点。

(1)制定科学的成本控制目标。成本控制目标是日常成本控制活动的行动指南和方向,是企业经过事前控制、事中控制、事后控制等过程最终要达到的目标。成本控制目标确立之后被层层分解落实至各个职能部门,是对各部门生产经营活动过程中成本控制的具体要求,是各部门进行事前控制的依据。

(2)降低非生产性的费用开支。非生产性费用的管理和控制程度直接反映出整个企业的管理水平,影响到企业经济效益的提升。应能加强对非生产性费用支出的控制:合理地精简和配置机构、加强计划管理。

(3)加强组织机构和内部制度建设。成本控制最终是通过部门和员工来实现。应根据企业的实际情况,设计符合成本控制要求的组织机构并配置相应的成本管理人员,并通过建立内部的流程和制度来规范成本控制工作,提高成本控制的效率和准确性。

二、施工企业的工程项目成本管理

施工企业的最终效益要通过工程项目来实现,工程项目的成本管理的结果是施工企业整体成本控制的关键。工程项目的成本管理类似于一个缩小的施工企业,也牵涉到生产经营的方方面面,要求站在企业长期效益的角度对项目实行全过程、全方位、全体项目从业人员参与的成本控制。对于施工中如何在满足规范条件下减少消耗的具体措施,这里不作讨论,以下对项目成本管理的几个重点加以强调。

1、全面看待工程项目成本管理工作。

(1)提高项目成本的事先控制能力。项目成本管理往往被理解成为进场施工以后的过程成本管理,但是随着工程量清单招标的普及和委托审计的施行,加上施工合同中业主方制定的限制条款越来越多,越来越细,在施工过程中可的变更和签证难度越来越大。因此必须提高对投标报价的重视,同时加强供应过程和经营管理成本的控制。

(2)重视成本效益水平。受到“成本管理就是降低支出”的传统成本管理观念的影响,很多项目把成本支出的绝对值作为评价成本管理水平的唯一标准,片名强调成本管理就是降低消耗和节约开支,忽视与项目紧密相连的企业整体成本效益水平。这种狭隘的成本观,可能会在项目实施过程中为短期效益而影响企业的品牌形象,为获取长期效益设置障碍,甚至带来企业的直接损失,与成本控制的初衷相违背。

(3)做到开源节流,重视工程索赔管理。尽管随着建设单位管理水平和咨询单位专业能力的提高,合同条款在竞争条件下日趋苛刻,但是因为建筑工程产品的差别性和单一性,以及设计与施工之间衔接不完善,仍然给项目管理提供了索赔的机会。

2、加强项目的合同管理

(1)加强和建设单位之间的合同管理。与建设单位签订的总承包合同及合同中约定的所有解释文件、附件等是工程实施最重要的文件。合同管理一方面是保管和归档,另一方面需要对合同及其涉及的所有文件认真研读,斟酌每个字眼,合理利用合同约定中对项目实施的有利解释,为变更、签证和索赔工作提供法律依据。

(2)加强施工过程中项目内部各类合同的管理。项目在实施过程中要签订各种各样的合同,涉及内容广,合同签约方的身份也很复杂,稍有不慎,就会使自己陷于被动甚至增加额外的成本,因此。必须加强合同的管理。合同管理主要把握以下几点:一是印章管理,落实专人保管,做好使用登记。二是合同归口管理,要建立合同审核会签制。重要的合同必须报经公司主管部门和领导审阅。所有合同均应建立台账,统一保管。三是尽可能使用经公司法务部门认可的统一格式合同,如设备租赁合同、材料供应合同、临时用工合同,以确保合同条款的严密性和合法性,起到保护自己的作用。

3、加强对项目经理的管理。完善项目经理责任制。项目经理是企业法人在项目上的人, 是项目成本管理的第一责任人。完善项目经理责任制的核心是推行项目经济与管理责任考核办法, 取代企业与项目部签订的“工程项目承包合同”, 变企业与项目之间的经营承包关系为经济责任的监督与执行关系, 维护企业的整体利益和“企业是利润中心, 项目是成本中心”的地位, 消除项目承包制下“以包代管”、“以包抗管”的现象, 防止项目成本失控和企业效益流失。

4、严格执行成本考核制度

企业应加强对项目执行全过程的成本监控。推行项目财会人员委派制,经常组织财务检查.加大审计监督工作力度,防止项目成本失控和成本信息失真。同时,建立严格的企业成本考核制度。按照项目经理部一作业队一施工班组一个人的目标成本考试制度定期进行考核。做到奖罚分明.才能有效地调动企业每一位员工在各自岗位上努力完成目标成本的积极性,才不会为了一己私利而以数倍的代价去损害集体的利益,才能保障成本管理得以顺利地落实。

5、加强成本核算,为成本决策和计划提供依据和指导

企业经营核算部门要充分发挥其应有职能,挖掘内在潜力。调动工作积极性。在抓进度、质量的同时,严抓施工成本核算管理,改革现行的成本核算管理体制,由公司对项目成本核算员实行统一委派。集中管理,不定期轮岗,定期或不定期学习、交流、考核,激励竞争上岗,使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离,建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。

三、结束语

施工企业成本控制是一项综合性很强的管理活动。只有做好施工过程的成本控制工作,并加强全体员工的成本控制意识,项目成本才会得到有效控制。施工项目成本管理作为施工项目管理中一个极其重要的子系统,是企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的工程产品的关键;而企业能否获得较大的综合效益,关键在于成本的管理,所以现代的企业必须进行成本的控制和项目成本的管理,只有这样才能增加企业的竞争力,做大企业的可持续发展。

参考文献:

[1]曾超钰 浅谈施工企业的成本控制 中国经贸.2009(12).