酒店成本分析范文

导语：如何才能写好一篇酒店成本分析，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：餐饮成本；成本分析；成本控制

据有关资料统计，我国酒店的餐饮收入约占酒店收入的30%左右，四星级以上酒店的餐饮成本率一般在35%至40%，三星级以下低星级酒店餐饮成本率一般在40%至45%，由此可见酒店的餐饮成本与收入不相匹配。进行餐饮成本分析与控制是提高酒店利润提升其市场竞争力的重要手段。本文以三亚环球城酒店为例，分析了其餐饮成本控制的现状及其成本管理存在的问题，并针对问题提出成本控制的方法。

1餐饮成本控制的“5S”

Save 酒店要想获得经济效益，实现发展，必须兼顾开源和节流。成本控制是实现节流的一个有效途径，餐饮采购的经常性和至关重要性要求要把餐饮采购当作节流的源头来抓，在采购工作中要坚持货比三家，力求在保证采购质量的同时最大限度节约采购成本。

Specification 餐饮采购的验收环节必须做到有据可依，有证可寻，权责明确，发挥验收的“把关”作用。

Sort ABC分类控制法是意大利经济学家巴雷托于19世纪的首创，1951年管理学家戴克将这一分类管理思想引用到库存管理领域。应用于库存管理的ABC法是以各类存货项目所占整个仓储总和的比重和价值进行分类排序，分清重点和一般从而有区别的确定存货管理投入和方法的一种分析方法。餐饮生产所需的材料和种类较多，而且种类不同的材料所要求的储存条件不同，大大增加了原料储存面面俱到的难度。此外，各种材料价格的梯度差异比较大，从几毛到几千元不等，这为分类控制提供了现实的可能性。

Standard 标准成本法以企业根据自身的具体实际预先设定标准成本为基础，将标准成本与生产经营过程中发生的实际成本相比较，通过核算和分析标准成本和实际成本之间的差异评价经济业绩，加强成本控制，反馈成本信息借以实现成本控制效果的一种方法。依据标准成本法制定具有科学依据的目标成本，用标准菜谱，标准酒谱严格控制生产销售过程中食材、酒水的用量与配比，从而将成本控制在合理的范围之内。

Superivision 保证成本控制的力度和效度，抓好成本控制的核算，充分发挥核算的监督作用。通过核算报表揭示成本变动的幅度和原因，以此评价各环节的成本控制效果。

2环球城酒店成本控制现状及其问题

2.1成本控制现状

表1 环球城成本控制现状

年份2010 今年成本率 去年成本率 同期相比

综合成本率 39.4% 39.0% 0.4%

食品成本率 46.0% 41.0% 5.0%

饮品成本率 22.0% 25.0% -3.0%

库存成本率 20.0% 22.0% -2.0%

采购成本率 8.00% 9.00% -1.0%

其它 4.00% 3.00% 1.0%

从表1中可以看出2010年环球城餐饮部成本率占整个酒店成本率的39.4%,其中食品成本率占46%，饮品成本率占22%，库存成本率占20%，采购成本率占8%，其他占4%。环球城酒店是准五星级酒店，一般来说，四星级以上酒店餐饮成本率应该在35%-40%之间是比较合理的，但环球城的2010年餐饮成本却高达46%，而且去年餐饮成本也超出35%-40%这个合理的范围，由此可见环球城的餐饮成本控制的效果不是很明显。

2.2环球城成本控制问题

2.2.1采购环节存在问题

（1）没有竞争性的采购制度

环球城的供应商比较单一而且固定，这就使得其在采购过程中不能利用供应商之间的相互竞争获得价格上的优势，降低采购成本。

（2）没有检测市场上供应和价格的情况，买卖者之间联系不密切。

采购部没有专门的人员负责材料市场的价格信息，对市场价格的变化没有及时掌握。另一方面，采购部门与供应商之间的联系只限制在酒店需要原料时，因此价格信息更新比较慢，不能及时发现更加实惠的供货渠道。

2.2.2验收环节存在问题

（1）验收人员责任心不强，验收责任制度执行不得力。

酒店负责验收的人员责任心不强，为图省事只是负责看所要采购的品种是否齐全对于各个品种的规格和数量及质量没有详细的验收，因此，有部分原料不符合使用标准，造成了无辜损失，增加了餐饮成本。验收部门虽然制作了验收的单据但是验收人员并不按照标准填写，上级人员对此也没有规定明确的惩罚制度因此，出现问题之后往往得不到承担责任的人员，并且妨碍以后的纠正执行。

2.2.3库存环节存在问题：

（1）对存货项目材料只是简单的根据材料性质进行储存，对同性质的材料不分价值大小采用统一的方法进行控制，缺乏存货价值与存货比重的比较分析没有分清重点与一般，使得某些低价值存货的控制成本过高。

（2）缺乏专门人员对对某些价值量较大所占比重较少的原料保质期的定期检查。

大多数食材由相关部门发放后就直接交由厨房进行冷藏或者备用，厨房员工也都忙于自己岗位内部事务疏于对重点食材的盘查，因此重点食材过质和丢失比较多，造成的库存折损成本比较高。

2.2.4生产加工环节存在问题：

（1）加工人员没有遵从标准化烹调技术和配比标准

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【关键词】酒店业，成本控制，集团化

当前，我国酒店业在发展过程中面临着诸多考验和挑战，过度竞争、用工荒、能源价格仍高于一般工商企业等问题，都不同程度地制约我国酒店业的健康发展。随着我国旅游业进入黄金发展期，人力资源短缺和能源价格过高，已经成为困扰我国酒店业发展的瓶颈。然而，受传统管理思想的影响，我国酒店业在成本核算、成本控制、成本分析等方面还存在诸多问题，致使许多酒店经济效益欠佳，濒临破产。

一、酒店业成本控制存在的问题

1、成本控制对象认识不清

在成本管理过程中，只注意生产环节，忽视采购、销售等环节。只将成本控制停留在传统意义上的节约一度电和一粒米上，忽视潜在的损失，没有对成本实行全方位的控制。许多领导只考虑眼前的政绩，盲目建筑楼房、随意进行装修等，不考虑折旧与摊销。在成本控制与成本管理上，“三化”现象仍很严重，导致酒店成本控制失控，制约和影响着我国酒店业的发展。

作为劳动密集型的酒店业，服务质量是客户选择酒店的主要参考依据。而酒店服务质量的高低又集中体现在直接为客户服务的一线人员身上。从前厅的接待到客房的服务反映了酒店全体员工的整体素质和服务意识。很多酒店忽视对员工的培养，人员流失现象非常严重，酒店几乎天天在招聘新员工，这些情况无形中都导致了酒店成本加大，不利于酒店的发展。

2、成本控制责任划分不明

长期以来，很多酒店都认为成本控制只是少数人的事，酒店的财务部门是成本控制的直接责任人，部分酒店领导对酒店效益负责任，而其他部门及其他人员只是酒店产品的生产者而已。致使酒店的多数员工不关心酒店成本，成本意识薄弱，工作中浪费严重，损失巨大，最终导致酒店丧失了对成本的监督与控制权力。在成本核算上，对材料领用、物品损耗不进行准确详细记录，致使出了问题，找不到相关责任人员，酒店管理混乱。酒店中不能进行全员参与全面控制，难以实现酒店成本控制目标。

3、成本管理模式与市场经济要求不适应

目前，我国酒店业成本控制制度、成本预算内容、成本考核体系、成本核算系统等还存在许多问题，不适应实现社会可持续发展和ISO14001环境管理体系认证的需要。特别是国际酒店快速进入我国，对我国酒店业造成了巨大冲击。

首先，制度是酒店业进行成本控制的一项基础性工作，目前，我国大多数酒店业缺少一套完善的成本控制制度。有的即使成本控制体系比较健全，在实际操作中往往受到人为因素的影响而执行不到位。致使制度的监督、检查作用完全丧失。其次，信息是酒店决策的依据，目前，很多酒店仅仅凭借成本会计系统提供的一份资料去进行决策，由于原始数据不全，信息失真，致使决策失误。很多酒店没有建立健全ISO9000系列标准，不进行国际质量认证，缺乏对整个运营过程的标准化管理，不能提供科学合理的决策信息和各个环节的成本数据，尤其缺乏非财务信息，不了解竞争对手成本情况，不掌握客户对酒店的需求信息，导致酒店在日益激烈的市场竞争中难于取胜。第三，酒店成本控制好坏，需要对成本控制情况进行考核评价，目前，我国的酒店业还没有建立健全成本考核体系。

4、成本控制技术水平低

我国酒店业在管理上缺乏内在的真正动力，酒店业成本控制技术水平低，多数酒店仍然采用传统的定额制定和比率控制等方法。控制也只对成本进行事后控制，缺乏事前控制与事中控制。此外，现代化信息技术与手段没有得到运用，制造资源计划及计算机辅助控制等现代成本管理方法没有得到推广，企业信息化建设相对落后，致使酒店的信息化技术水平低，先进的成本控制技术得不到推广应用，很多酒店领导一直延用传统的酒店管理技术，制约着酒店经济效益的提高。

5、酒店独自经营成本过高

与国际酒店相比，我国酒店的集团化水平还很低。目前，酒店业的餐饮成本、人员工资、能源消耗在酒店经营成本中占到80%以上，成为酒店成本控制的关键。酒店是为客户提供服务的企业，在服务过程中会用到很多大型设备，例如中央空调、电梯等，这些设备一次性投资大、日常的消耗性支出也很大，加之维护保养支出也很大，每个酒店都独自经营，需要配备一系列的维修养护人员，这是一笔不小的开支。建立酒店集团可以很好地解决这一问题，大大降低酒店经营成本。

二、酒店业成本控制存在问题的原因分析

1、不能全面地掌握成本控制对象。长期以来，我国酒店业管理方式粗放，管理面过窄，主要集中在酒店的直接生产过程上，即对酒店客人提供的服务上，而对酒店的供应环节与销售环节考虑少，不注重价值链分析，致使采购成本与销售成本较高，没有深入、全面地掌握成本控制对象。不注重员工素质的提升，没有采取有效措施激励员工，控制员工的流失，致使酒店业的招聘成本不断增高。

2、相关人员参与成本管理意识落后。在我国酒店业的成本控制工作中，存在着一种错误的意识：仅仅把成本管理看成是财务部门的工作，降低酒店业经营成本是酒店高层人员的职责，与普通员工无关，基层人员与成本目标制定、成本执行、成本监督与改进的工作无关，几乎不参与酒店成本目标的制定，只是被动地执行酒店高层所制定的工作规则，他们成本意识淡漠，参与成本控制的积极性不高，这在一定程度上导致酒店资源浪费，成本管理的力度也会受到削弱。

3、内部成本控制体系不完善。首先，组织结构设置不合理。受传统管理思想的影响，我国酒店业的组织结构应属于扁平型组织结构，领导者管理的层次少，相对来讲管理的幅度就大，这就要求高层领导必须具有很强的组织能力。事实正好相反，我国酒店管理者由于没有受到正规的管理培训学习，管理能力较低，掌控全局的水平低，不能同时管理多个部门的工作。加之酒店是劳动密集型的行业，全体员工都是成本控制的参与者，保证所有员工每时每刻都能做好成本控制工作，是件不容易的事，这就需要酒店设计出更加科学合理的组织结构，扎实做好成本控制工作。其次，管理人员素质低。酒店财务人员应当是酒店成本控制的重要管理者，他们对酒店成本管理起着关键性地作用。然而，酒店成本又是在酒店各个经营环节形成的，各级各类管理人员的管理工作，都会直接或间接地影响到酒店经营成本。这些管理人员很少经过培训学习，有的不懂管理技术与管理方法，更不懂得酒店成本控制方法，他们仅凭自己的理解从事管理工作，管理效果很差，更谈不上对成本进行事前、事中控制问题了。第三，现代信息化水平低。目前，我国酒店业的信息化程度较低，多数酒店没有建立信息系统，没有专人负责信息的搜集、加工与处理，更谈不上信息反馈系统的建立，不能满足酒店业经营管理全过程需要。有些酒店的前厅、客房、餐饮等部门虽然建有电话、计算机信息服务中心，但从整个酒店来讲，还没有建立完整的信息服务网络，使酒店的成本控制只在低水平上运转，无法满足现代科技发展的需要。

4、成本控制技术落后。酒店业技术水平的高低对降低成本控制进度的影响较大。社会化大生产，要求酒店业必须采用先进的现代化成本控制技术，这对降低酒店成本，提高酒店管理水平具有非常重要的意义。酒店作为特殊的服务性行业，在采购原料到销售产品的过程中，有别于其他企业成本控制特点。酒店成本控制涉及的环节多，控制复杂，既包括采购、收货储存、粗加工、烹饪成品到销售环节；又包括对人员工资管理、水电燃气使用管理到前厅低值易耗品控制等诸多环节。仅就某一环节进行成本控制达不到酒店成本控制的根本目的，必须采用先进的现代化成本控制技术对整个酒店进行成本控制。目前，酒店成本控制技术主要有预算控制法、制度控制法、定额控制法、指标控制法和标准成本控制法。这些控制技术可以相互补充，相互促进，在酒店的实际工作中，每个酒店可以根据自身实际情况有选择地使用某种技术。

5、未形成集团化运作方式。集团化经营是目前国际酒店业发展的趋势，长期以来，受我国经济体制的影响，许多酒店单打独斗，各自为政，酒店业集团化的进程非常缓慢，无疑影响着酒店综合成本的降低。从目前的统计数字来看，我国拥有120多家酒店管理公司，这些管理公司仅负责全国的800多家酒店。而圣达特公司早于2005年就管理着6800多家酒店。同时，我国酒店管理公司不仅在管理的数量上远低于国际水准，更为重要的是在管理方式、管理手段、管理方法等方面远低于国际酒店，最终导致我国酒店集团在核心竞争力上与国际酒店集团的差距更大。

参考文献：

[1]崔学彬.酒店成本管理中的主要问题及原因分析[J].旅游纵览（行业版），2012，（03）.

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【关键词】火电厂 运营成本管理成本分析系统

中图分类号：TM6 文献标识码：A 文章编号：

前言

企业是以追求利润最大化为最终目的，因此，最大限度地降低运营成本，是企业利润的根本保障。火电厂作为发电企业，运营成本的有效管理同样能够为企业获得最大经济效益。

二、企业运营成本控制存在的问题

1、企业领导的运营成本控制意识不强

很多企业的领导以为内部控制制度束缚了自己的权力，不重视内部控制制度的建设；有的企业在处理内控与管理、风险、发展的关系问题时，错误地使强化内部控制与发展和效益对立起来；还有部分企业制度不健全，很多方面都在公司成立初期建立了相关的规章制度，但在之后的实行时没有遵循，缺乏制度的执行力。

2、企业会计人员的专业性不强

会计人员是一个专业化要求比较高的行业，对人员的综合素质要求比较高，必须有相关的专业知识、良好的责任心和职业道德。对负责的业务要熟悉和了解。要严格对从业人员的资格进行审查。

3、各类成本支出监督不力

不能对各项的成本支出进行有效的管理，不能对成本的支出进行预警，不能对不必要的支出进行有效的监管，成本支出的随意性比较差。没有形成严格的审批程序，存在一定的制度漏洞，不能及时发现业务中存在的问题，造成资金损失后进行监管起不到预防作用。

三、 发电厂实现降低运营成本的途径分析

1、控制生产技术环节, 满足降低运营成本

对生产技术的控制和优化运行管理是当前电力企业生产管理中很重要的一个方面。在降低企业运行成本中起着很关键的因素。从管理层面来看需要加强真空系统管理、再热蒸汽温度管理；从技术层面上来看需要调量以降低排烟温度，调煤配比以降低飞灰可燃物，合理调度主机运行方式以降低机组煤耗，合理调度辅机运行方式以降低厂用电率，系统优化主辅设备运行方式以降低助燃用油等几方面的工作, 实现企业的降低运营成本。

2、控制生产经营环节, 满足降低运营成本

成本是一个企业生产经营的重要步骤，发电厂的成本管理在生产经营过程中也占有很重要的作用，生产成本的降低能在一定程度上实现生产经营的快速良好的发展。通过有效的措施来降低生产经营的成本，提升企业效益。

(一) 提高设备的维护、检修质量, 降低非计划降出力和停运次数。加强设备管理, 提高设备健康水平, 提高发电机组的运行可靠性也是降低运营成本的一个途径。

（二）在电力企业的运行过程中总会对设备的部件进行更换，企业的检修维护费用和材料的费用占了很大的资金。主要是因为企业不能按照设备的使用周期和使用条件进行检修，检修的人员成本意识比较淡薄，在设备的维修过程中对损坏的备件只是进行简单的更换，

(三) 勤俭节约、修旧利废, 降低检修费用及料耗。在目前的发电企业经营过程中，检修费用和材料消耗费用数额巨大，影响了企业生产成本。这种现象产生的根源与各级管理人员的意识有密切关系。很多企业管理人员和操作工人，不关心企业的效益，加之技术水平不高，使得检修过程通常是靠换零件来实现，这就给企业降低成本支出增加很大难度。企业要想降低不必要的浪费和消耗，就要强对各级人员的培训，通过培训提高检修人员的素质，增强其操作水平，强化维修意识，在全厂营造浓厚的修旧利废氛围，尽量降低费用支出。

(四) 强化技术进步和技术改造, 进一步降低煤耗指标。以技术进步为手段, 有利节约资源、降低消耗,进而达到降低生产成本, 增加产品附加值。

(五) 实行区域性联合检修模式, 提高规模检修的支出节约度。联合检修管理模式,最大限度发挥了检修人员的专业能力, 并且能够实现人员的优化配置。

(六) 推行主业一体化管理, 规范三产公司运作形成辐射节约效应。目前, 一些发电企业通过建立三产公司解决部分富余劳动力，但是由于管理问题，造成产权不明确，反而造成了企业成本的过大支出。发电企业应进行公司制改组, 完全按公司法行使权利, 根据企业实际承受能力, 自主决定员工的工资和福利, 取消依附主业生存的三产公司, 节约成本支出, 大力提倡和发展面向市场, 面向社会的新型三产企业。

四、成本分析系统的建立目标

成本分析系统的建立是以科学分析发电成本的各项构成因素为基础，建立多层次、多核算区段的成本核算体系。

目前，发电企业MIS系统的结构与功能实质上与现有企业运营及组织机构几乎完全一致，它的目标就是满足生产运行管理单位的信息需求而建立的纯管理式的信息系统。从某种意义上讲，属于静态纪录式的结构形式，只是局限在对生产过程中的各种有形和无形资源的静态管理纪录。而成本分析系统的目标是在现有的MIS系统的基础上，建立一套有别于现有MIS系统的，基于先进的现代企业管理思想的信息管理系统，以满足新形势下的企业管理的要求，为企业优化资源配置科学正确的决策提供强有力的技术支持手段。具体作用主要有：

1、为领导管理和决策提供参考依据。

2、为制订和修订计划提供科学依据。

3、对所有与成本紧密相关的数据专门统一管理，保证数据唯一性和安全性。

4、为以后的竞价上网的报价提供可靠依据。

5、 与现有的系统实现连接，增强了各系统的连接性，增大使用价值。

6、提高企业管理效率，降低管理成本。

五、成本分析系统技术方案

1、建立合理科学的成本项目分类体系

（一）合同管理

传统的合同管理模式管理上存在难度较大，不利于成本的快速核算。本系统将合同进行数据化管理，建立合同管理数据库，为实现成本的快速核算提供依据。

（二） 计划预算管理

将计划预算进行数据库管理，为成本快速预算分析提供基础。包括电量计划、技改计划、资金预算的制定、调整等功能。

（三） 生产数据管理

生产实时指标监督管理。通过MIS系统建立各机组的实时监测系统，实时监测各机组及全厂的发电煤耗等各种经济指标以及机组的耗差情况。

（四）燃料管理

燃料采购管理。建立每次燃料采购的历史档案，记录采购详细信息。

煤源数据库管理。 建立电厂常用煤源的煤质数据库，为合理购煤，合理配煤，降低成本提供基础。

燃料消费管理。建立燃料消费档案、库存档案，具体细化到每天，并将现有的皮带秤数据纳入燃料消费管理数据库中统一管理。

（五）财务管理

实现与现有财务系统的接口，为成本核算提供基础。

（六）物资管理

包括物资采购量、消耗量、需求量，以及资金的使用量等数据，并建立数据库进行专门管理。

2、经营管理

对电厂的发电量、售电量、购电量，各种收入、成本、利润等经营数据进行管理。

3、实现各种成本项目不同核算周期的核算。包括了固定成本、变动成本和总成本的核算。

4、 实现各种计划的分析与核算，为计划的制定与修正提供成本分析方面的依据。

5、数学模型

建立各种分摊，汇聚算法，可计算企业或机组的发电成本的所有构成项目，为报价决策提供依据。

6、利润影响因素分析

提供对影响利润的各种因素的分析工具，包括成本、电量、电价等因素对利润的影响，为经营决策提供依据。

7、报表生成

生成与成本分析和管理有关的各种报表。

六、结束语

发电企业在激烈的市场竞争中，必须加强运行成本管理，通过建立成本分析体统，用科学的管理方法实现成本管理的有效控制。

参考文献：

[1]王丽华，市场竞争要考低成本营运致胜[J]中国电力企业管理,2010

[2]李豪.浅谈如何开展电力企业竞争情报研究[J]电力信息化, 2010

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关键字：分布式光伏电站投资成本税费

中图分类号：U665文献标识码： A

一、引言

近几年，为应对光伏行业的美国及欧盟“双反”影响同时为保护国内组件制造企业，国家出台了相关光伏电站补贴政策，直接导致中国光伏发电装机量突飞猛进，2013年下半年中国大陆地区装机量竟超过10GW，市场异常火爆。近期中国能源局公布了《关于下达2014年光伏发电年度新增建设规模的通知》，并明确规定光伏分布式发电装机量占60%，旗帜鲜明的将光伏投资由地面大规模电站引导至光伏分布式发电。

二、分布式光伏发电系统介绍

分布式光伏发电是指在用户所在场地或附近建设运行，以用户侧自发自用为主、多余电量上网且在配电网系统平衡调节为特征的光伏发电设施。分布式光伏发电实行“自发自用、余电上网、就近消纳、电网调节”的运营模式，电网企业采用先进技术优化电网运行管理，为分布式光伏发电运行提供系统支撑，保障电力用户安全用电，鼓励项目投资经营主体与同一供电区内的电力用户在电网企业配合下以多种方式实现分布式光伏发电就近消纳。它是一种新型的、具有广阔发展前景的发电和能源综合利用方式，它倡导就近发电，就近并网，就近转换，就近使用的原则，不仅能够有效提高同等规模光伏电站的发电量，同时还有效解决了电力在升压及长途运输中的损耗问题。

目前应用最为广泛的分布式光伏发电系统，是建在城市建筑物屋顶与个人家庭屋顶的光伏发电项目，该类项目必须接入公共电网，与公共电网一起为附近的用户供电。

分布式光伏发电具有以下特点：

1、输出功率相对较小。一般而言，一个分布式光伏发电项目的容量在数千瓦以内。与集中式电站不同，光伏电站的大小对发电效率的影响很小，因此对其经济性的影响也很小，小型光伏系统的投资收益率并不会比大型的低。

2、污染小，环保效益突出。分布式光伏发电项目在发电过程中，没有噪声，也不会对空气和水产生污染。

3、能够在一定程度上缓解局地的用电紧张状况。但是，分布式光伏发电的能量密度相对较低，每平方米分布式光伏发电系统的功率仅约100瓦，再加上适合安装光伏组件的建筑屋顶面积有限，不能从根本上解决用电紧张问题。

4、可以发电用电并存。大型地面电站发电是升压接入输电网，仅作为发电电站而运行；而分布式光伏发电是接入配电网，发电用电并存，且要求尽可能地就地消纳。

三、分布式光伏发电系统建设投资成本

分布式光伏发电系统服务商提供给您的分布式光伏发电系统报价中，一般包含：晶硅电池组件、支架、逆变器、断路器、直流箱、交流箱、熔断器、直流电缆、交流电缆、汇流端子、接地端子、人工、运输、行政手续费、税费等项目，考虑到每个项目的大小、设计、施工难度不同，市场采购价格的浮动，报价也会随之浮动；

在华北、长三角、珠三角这三个分布式光伏发电应用比较密集的地区，太阳平面辐射量差异不像与西部地区差异那么大，一般不超过20%。如果设置到最佳发电倾角，整体系统效率在80%以上，一般来说1KW的项目25年年均发电量应在900~1300kwh左右；如果是钢结构彩钢瓦的工商业厂房屋顶，一般只在朝南的一面满铺光伏组件（标准厂房屋顶自然倾角一般为5°到10°不等），铺设比例一般为1KW占面积10O，也就是1MW(1MW=1000KW)项目需要使用1万O面积；如果是户用别墅砖瓦结构的屋顶，一般会在08:00~16:00没有遮挡的屋顶区域满铺光伏组件，安装方式虽与彩钢瓦屋顶略有不同，但占面积比是相似的，也是1KW占面积10O左右。也就是说，一个面积比较大(100~150O)的别墅屋顶，大概可以安装约10KW的光伏发电系统，25年年均发电约9000~1.3万kwh(具体参数需要航禹太阳能出具专业项目建议书后确定，这里只给出大致概念)；如果是平面混凝土屋顶，为了设计成最佳固定水平倾角，每排组件之间需要间隔一定间距以保证不被前排组件阴影遮挡，所以整个项目占用屋顶面积会大于可以实现组件平铺的彩钢瓦和别墅屋顶。一般来说，考虑到自然遮挡和女儿墙高度等复杂因素后，1KW占用屋顶面积为15~20O左右，也就是1MW项目需要使用1.5~2万O面积。大家可以据此估算自家屋顶可以安装多少容量，大致能发多少电了。

按照2013年年底西安地区某300kWp屋顶分布式光伏电站建设直接成本来分析，300kWp的项目总花费为220万多元，其中组件占到58.49%，逆变器占到总成本的12.2%，支架占到总成本的7.73%。项目总造价每瓦成本约合7.3元。考虑系统集成公司利润，对于常规屋顶电站项目市场报价按照8元每瓦较为合理。项目各项费用支出及比例详见上表及下图所示。

四、分布式光伏发电系统运营成本

分布式光伏发电系统的运行维护主要是对系统的机械安装、电气连接的日常点检、对光伏组建的清洗、对部分失效部件的更换等简单操作，成本相对较低，对于10千瓦以下的系统维护成本几乎可以忽略不计，但是MW（1MW=1000KW=1000000W）级的电站应当预提1%-3%的维护成本进入系统的总投资。每次每平方米组件的清洗成本在0.5元到0.8元不等，主要取决于当地人工成本和运维服务提供人员的多少。一般来说安装量大的系统所需运营成本高于安装量小的系统所需运营成本，但分摊到每瓦成本上，前者则具有成本优势。据目前市场行情，每年运营成本一般占初始投资成本的1%-5%。

五、分布式光伏发电系统运营税费

对于企业自身投资的分布式光伏电站。采用自发自用余量上网的模式，屋顶光伏发电系统设备以及所产生的电力所有权都归属企业自身。电力是有形动产，将多余的电力并网销售给电站，要缴纳增值税。增值税一般纳税人适用增值税率17%。小规模纳税人则按3%征收率纳税。同时，光伏发电有税收优惠。根据《财政部、国家税务总局关于光伏发电增值税政策的通知》(财税〔2013〕66号)，规定“自2013年10月1日至2015年12月31日，对纳税人销售自产的利用太阳能生产的电力产品，实行增值税即征即退50%的政策。”光伏发电系统需要购进相应设备，增值税一般纳税人购进货物可以抵扣进项税额。此外，光伏发电的一个缺陷是受天气影响居民社区自发自用余量上网，通常情况是开发商在建房时就把屋顶或外墙安装好光伏发电设备，然后移交给物业公司运营。电力归属权属于物业公司。物业公司主要涉及税种是营业税，归地税机关管辖;而销售电力要缴纳增值税，归国税机关管辖。因此物业公司还要到国税机关办理税务登记，并对销售电力的收入单位核算。如果居民社区规模不大，其屋顶面积不多，光伏发电的电力必将有限，当月销售电力收入小于2万元时，则根据《财政部、国家税务总局关于暂免征收部分小微企业增值税和营业税的通知》(财税〔2013〕52号)规定，可以免缴增值税。同时，《财政部、国家税务总局关于财政性资金、行政事业性收费、政府性基金有关企业所得税政策问题的通知》(财税〔2008〕151号)规定，在缴纳企业所得税时，增值税免税额、即征即退额都要计入应纳税所得额。个人家庭自发自用余量上网，多余电力销售额基本达不到增值税起征点2万元的标准，所以免缴增值税。光伏电站投资运营商租用企业、居民社区的屋顶，屋顶光伏发电系统设备以及产生的电力所有权都归属光伏电站投资运营商。屋顶楼面不属于不动产，出租屋顶楼面,出租方要缴纳营业税，但不缴纳房产税。营业税适用税率5%。如果出租方是工商企业，主体税种是增值税，而营业税归地税机关管辖，那么工商企业出租屋顶也要到地税机关办理税务登记，并对出租屋顶收入单独核算。有些屋顶出租方不收取租金，而是以获得优惠电价或一定数量的免费电力作为回报。这种情况要分解成正常租赁和正常售电两个业务。国税机关将依照增值税暂行条例实施细则第十六条规定，按同期光伏电价调整光伏电站的销售额;地税机关将依照营业税暂行条例实施细则第二十条规定，按同期同类屋顶出租行情核定其营业额。营业额即租金收入，作为征收营业税的计税依据。光伏电站通常都超过年销售收入50万元的标准，须认定增值税一般纳税人。适用增值税税率17%。电站建设属于公共基础设施项目，根据企业所得税法第二十七条第(二)项和企业所得税法实施条例第八十七条规定，从事国家重点扶持的公共基础设施项目，自项目取得第一笔生产经营收入所属纳税年度起，可享受企业所得税“三免三减半”优惠。《公共基础设施项目企业所得税优惠目录(2008年版)》(财税〔2008〕116号)中列入了“太阳能发电新建项目”，但前提条件为“由政府投资主管部门核准”。因此，光伏电站要先经核准然后才能享受优惠。而目前光伏电站只要完成备案即可享同时，《财政部关于分布式光伏发电实行按照电量补贴政策等有关问题的通知》(财建〔2013〕390号)和《国家发展改革委关于发挥价格杠杆作用促进光伏产业健康发展的通知》(发改价格〔2013〕1638号)规定，分布式光伏发电项目经过备案，建成投产且完成并网验收后，将获得财政补贴，补贴标准为每千瓦时0.42元，获得的补贴应当计入当期应纳税所得额。

六、分布式光伏发电系统所产生的收入

从 2014 年开始，国家对大型光伏电站将实行分资源区的不同上网标杆电价，将此前实行的全国统一上网标杆电价1 元/kWh 分别调整到0.9 元/kWh(Ⅰ类区)、0.95 元/kWh(Ⅱ类区)和1.0 元/kWh(Ⅲ类区)，同时对于分布式光伏发电的激励政策从初投资补贴转为度电补贴(0.42 元/kWh)。

一般来说，国家承诺的补贴可以做到基本到位，并不会拖延时间，到账时间基本上在次年3月左右。而省、市两级政府所承诺的补贴则需要对应所在地财政收入优良情况，只是到账时间不一定。电网的电力收购所产生的收入，一般执行每月抄表，挂账运营。抄表数并作为政府补贴的参照依据。现在电网公司抄表难度加大，且一般居民无法开出增值税发票给电网公司，导致电网公司应支付的款项迟迟未能到账。

七、分布式光伏发电系统所面临的困境

1、并网艰难，各地方电网对并网没有细化标准，因此会出现不同地区对申请批准的标准不一致，且分布式光伏发电的并网技术还存在一定的难题。

2、政策配套尚未完善，分布式示范项目执行层面尚缺细则支持，即使细则出台，存在不合理的条款或者执行问题，导致项目进度偏慢也是大概率事件。

3、是部分地区大面积的不具备屋顶打桩条件。在中西部省份房屋未使用钢混结构，依旧使用预制水泥板甚至使用木梁结构，且彩钢瓦劣质，不具备承压能力。

参考文献：

1、王昆白一《分布式太阳能光伏发电系统浅析》，《城市建设理论研究》2014年第8期

2、/中研普华官方网站

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摘 要 自古以来，酒店就是一个长盛不衰的企业，无论那个时代都有酒店存在的身影，但是不在哪个时代，酒店最终的目的只有一个――那就是盈利。而盈利中最关键常见的就是成本的控制。在同样的环境和条件下，成本控制的越低盈利就越多，所以在财务管理工作中有关成本控制的问题就一直是一个值得深思的问题。本文就酒店财务管理中的成本问题进行了分析。

关键词 酒店 财务管理 成本控制 问题分析

我们很清楚的知道，一个酒店的经营过程其实就是一个耗费的过程，所以追求控成本控制，让收益达到最大化是酒店管理的最主要的任务之一，也是加强财务管理的一个最重要的手段之一。

一个酒店的经营我们基本可以分为三大块：一、餐饮；二、客房；三、能源消耗。这三大块如果按照原材料进入酒店的先后来计算的话，我们也可将之分为：采购、加工、人力和能源四个成本类别。一个酒店的成本控制基本就是这几个方面。其中采购作为酒店经营的第一个环节，也是最重要的环节，是成本控制的最重要的一项。无论是餐饮，还是客房，乃至于能源消耗方面都离不开采购。而从降低成本来看，无非就是货比三家，争取用最少的钱买质量最好的东西，在大批采购和库存之间找到一个平衡点是最重要的。而加工环节则主要是餐饮方面的厨房成本控制，厨房经营的好坏决定着一个酒店的餐饮是否具备足够的竞争力，决定着酒店的兴衰。所以这一点不容小觑。

下面我们就系统看一下当前酒店在成本控制中存在的不足。

一、财务管理在成本控制中的地位不突出，机构设置不合理，成本控制的体制不够完善、严谨

实际上，当前存在的很多酒店都没有设立财务总监，有的虽然设置了也只是作为一个部门经理。不进入领导班子，没有足够的能力去协调各个部门的关系，更无法去控制各部门的支出，而且有的酒店没有专门另设采购部，又或者采购部作为一个单独的部门不受财务管理，这样，财务就无法及时的了解市场行情而控制采购的支出，起不到监督控制作用。

而这些现状将一个重要的讯息传达给我们，即在整个采购、入库、挂账、付款、部门领料和使用的过程来看，整个酒店的经营环节中成本控制体系存在着一定的漏洞，缺乏监督。比如，在酒店的日常维修工程中，用什么，用多少都是由维修人员决定，这方面的财务支出无法做出相应的判断，自然也无法起到监督作用。

二、没有一个科学合理、完整细化的成本预算

从第一点我们已经看到，财务机构的地位，成本控制体制的完善与否都决定了很多酒店几乎无法指定预算，也下达不了消耗的定额，因为他体制存在的漏洞决定无法针对具体项目层层细分。还是以采购为例，采购部门独立，或根本就没有采购部门，财务无法了解市场，无法给出具体的采购支出预算。更不要提餐饮的成本预算、现金收支预算等等。预算都无法确定，那么编制现金流量预算表等问题也无法解决了。

三、部分酒店设备陈旧，能源消耗较大

部分酒店建店时间较长，设备有些老化落后，时常发生故障，因此能源消耗大，而且维修费也是一笔较大的成本支出。

酒店加强成本控制的对策。

一、完善财务管理体制，制定严格的工作程序、制度和标准

种种表现告诉我们，在加强成本控制中，一个有效的完善的工作体制是非常重要的。只有制定了一套合理的程序、制度和标准才能有效的控制成本。

第一，理顺生产流程，建立生产标准。保证整个流程在监督和控制之下，消除操作性的误差，确保在餐饮业方面食品质量达到优良品质。

第二，标准制定后，要严格监督各个环节，统计出出菜的数量和质量，做出正确的评估预算。

二、加强财务管理，建立科学的核算体系，从而制定成本预算

实际上，在整个成本控制中，采购作为第一个环节，可以说是最重要的源头。为了能够有效的进行酒店采购成本控制，应该在今后的经营中将采购纳入财务部，并重视财务让其预知参与酒店的管理。这样能够有效的加强财务对各个部门间的联系，而且在管理中更加了解市场的行情，能够及时的对采购方面支出随着市场变化做出调整，既不会增加采购部门的压力也不会浪费酒店财力。另外，也是由于参与了酒店的管理，财务可以对每个细节进行分析然后制定一份合理的、科学的，完整而且喜欢的预算，这对于酒店的成本控制来说是最有效的，而且在整体分析的同时也能及时的将酒店经营中的漏洞指出并且改善。

三、加强内部管理，加大监督检查力度

加大对采购成本、加工成本、能源消耗以及设备的日常控制力度。采购和加工方面主要是加强监督，认真考核。而能源消耗方面，主要是在餐饮部、洗衣房这两个耗能大的部门安装好水表电表等，并将责任落实到个人，每月都要按照酒店所下达的指标控制。并且就酒店的整个能源使用的情况进行调查，找出节源措施。日常设备方面，酒店的日常设备很多，如：中央空调、电梯、洗衣、锅炉等等，所以但就维修、保养等方面就是一项很大的支出，所以就这方面预算要做好“预防性”预算。

综上所诉，在一个酒店经营中，财务管理工作十分重要，而若要提高盈利率成本控制问题是首当其冲要解决的难题。而且随着金融危机的爆发，酒店的超额利润也渐渐消失，酒店业进入了一个低谷，不但盈利率降低，连生存也面临危机。因此，酒店成本控制的管理，势在必行。

参考文献：

[1]聂晓伟,李敏.浅析酒店的成木控制.商业经济.2009(5):97-98.

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[关键词]酒店餐饮 成本控制 问题研究 策略分析

随着全球经济一体化格局的形成,新一轮的金融风暴给酒店餐饮业带来了危机和挑战。酒店餐饮业要想在激烈的市场竞争中获得更大的竞争力,必须加强成本控制。如今酒店餐饮业虽然发展迅速,但是很多问题也逐渐暴露,其中在成本控制方面的问题表现的更为突出,面对问题和矛盾,餐饮管理者应正视本身具有的长处,保持清醒的头脑,全方位地发挥原料、采购、使用等方面的控制优势,建立特色品牌,完善科学管理,形成整体优势,迈向酒店餐饮业发展的成功之路。

一、餐饮成本控制存在的问题分析

酒店餐饮管理是酒店管理的重要组成部分,如今金融危机的到来为酒店的效益带来了巨大的冲击,要想在市场竞争和经济浪潮的冲击之下,仍然获得较好的经济利润,就必须研究餐饮成本的控制,找出问题才能走出困境。

1.1采购问题

餐饮业的采购问题是控制成本的基础,有些酒店管理者一直处于分不清主次的认识层面,认为采购问题只是影响餐饮成本的极小方面,制作才是控制成本的关键。而实际上,采购是餐饮成本控制的主要环节,如果采购部门选购的程序和方法不合理,对食品、酒水的市场价格浮动不敏感,对厨房用具、客人用品等的选购超出了使用范围,就会使采购成本居高不下,直接抬高了餐饮的整体成本。

1.2认识上的误区

单从成本管理的角度看,成本控制得越低就越好,可一分价钱一分货,片面的追求成本的降低,势必会影响到餐饮质量和企业信誉。谁能够在新的竞争环境中更好地掌控和驾驭“成本控制”这条主线,谁就能获取更好的经济效益,塑造强势发展能力。但是,目前我国不少中、小型酒店餐饮企业,由于还没有真正理解和掌控“成本控制”,极大地阻碍了其竞争力的提升,制约了它的生存和发展。

1.3验收考核机制不健全

在我国经济社会发展中,作为独立市场竞争主体的酒店餐饮已成为我国第三产业重要的组成部分。在各个领域的经济全球化不断深化的今天,迫使酒店餐饮行业必须从全新的市场经济观念重新审视企业发展策略。有些酒店部门之间分工不明确,工作不配合,验收考核机制不完善。餐饮部只顾质量不管价格,而财务部只顾价格不管质量,所以,菜品虽然成本降低了,但质量下降了,总是找不到成本与质量之间的平衡点,结果顾此失彼。

二、 控制成本的措施研究

2.1预算定价管理

成本控制的关键在于事先预算管理。为了更好地控制餐饮原材料价格,酒店定期召开定价会进行价格控制,这是降低餐饮成本,提高企业利润率的有力手段,也是餐饮增强市场竞争力的有效途径。定价会的一般程序是先有研究部门进行市场调研,制订原材料的定价及验收标准,然后在季节变迁时召开定价会,强调对原料成本的控制力度。例如:北方随着气候转暖,露天蔬菜逐步上市后,价格日新月异呈下降趋势,在半个月内价格差异也会很大。而在三个“黄金周”,蔬菜往往是前紧后松,价格就会前高后低。在阴雨绵绵的季节价格会升高,而在阳光灿烂的日子价格会降低。当然,为了更有效的控制原料成本,许多酒店对于原材料中需要每天采购的鲜活产品(如蔬菜、水果、肉类等),会采用每隔10天定价的原则,基本方法是由验货、采购、成本核算、厨师长先进行市场调查,再通过定价会根据调查价格、供应商报价按预先制订的验收标准核定价格;而对于不必每天采购的物品(如调味品、粮油、酒水等)则可按季定价。预算定价还可以实现对采购物资库存量的严格控制,因为库存不仅占用空间、资金,而且产生搬运和储存需求,侵蚀了酒店资产,随着时间的推移,库存的腐蚀、变质会产生浪费。而有效地预算工作可以为产品的库存提供数据支持,在物价平稳的阶段降低库存,而在物价变动频率较快的季节适当加大库存储备。

2.2 采购

面对日益激烈的市场竞争,餐饮企业要提高效益、健康发展,就必须建立完善的成本管理体系。而在成本管理体系之中,采购管理是工作的重点,采购流程、供应商评估体系、采购计划的有效建立是加强财务管理,降低成本,让利顾客,提高服务质量,最大限度提高市场占有率的根本;在餐饮运作中,所使用的物品涉及面很大,例如:桌椅、壁画、厨房设备、餐具、瓷器、毛巾、餐巾纸、牙签、食品、烟酒等,为了合理控制成本,酒店不可能、也没有必要将所有原料都制定采购规格标准,有些成品原料,如加工性原料,调味品、熟肉制品等,只需规定其品牌、出产厂家、包装规格即可,重要的是严格的质量及保质期限检查。但对于肉类、水产品、禽类及某些重要的蔬菜、水果等就应制定严格的采购规格标准,一方面是由于上述原料的质量对菜品质量起着决定性影响,另一方面是因为这些原料的价格很客观,因此在采购时必须严加控制。另外任何物品采购都应采取至少三家报价的方式,酒店应对三家供应商提供的原材料进行价格和质量的评估比较,并设置专人进行市场观察,以便选择最优的供货源。有条件的酒店还可以对常用的、用量大的原材料采取公开招标的采购方式,以有利于保证长期稳定的原材料成本控制。

2.3 验收

根据对多家酒店的验收工作调查可知,有着成功经验的酒店验收工作一般都遵循“三方确认”的原则。即收到原材料时必须在供应商(提供方)、收货部门(检验方)和厨师长(使用方)三方在场、共同验收合格的情况下才能收货。制定食品原料采购的质量标准,是保证菜品质量最为有效的措施之一。验收应按照合同或采购申请单提供的进货信息,对原材料质量和数量进行检查。检验根据物品的多少选择全面检查或分层抽样检查,例如:食品原料采购规格标准是根据厨房的特殊需要,对所需原料做出具体的规定要求,如原料产地、等级、性质、大小、个数、色泽、肥瘦比例、切割情况、冷冻状态等。而对于某些特殊的产品,如燕窝、鱼翅等珍品,必须通过专业人员的检验,同时检验员必须后续监督珍品的泡发率和泡发后的质量,为酒店评估供应商及餐饮成本控制提供依据。

2.4使用

原材料的选购、验收等工作是从进货渠道来控制成本,利用这些原料的则是后厨人员,再好的原料也必须有谨慎认真的加工才能发挥其作用,所以提高后厨人员素质和技能水平是控制原料成本的关键。对厨房使用原材料方面的管理,一方面要提高加工技术,搞好原料的综合利用,粗加工按照规定操作程序和要求进行,保持应有的净料率,剔除部分尽量回收再利用,如转到员工餐厅二次使用,要保证整料整用,大料大用,小料小用,下脚料综合利用。严格按照标准配菜,力保菜品规格质量;另一方面,提高烹调技术,保证菜品质量,杜绝退菜,记录出菜率,和厨师奖金效率挂钩,奖优罚劣,形成良好竞争氛围,不断提高工作效率。充分调动厨师管理和控制成本的积极性、创造性,树立节约成本观念,提高整体厨师队伍的成本意识。对于厨房设备的使用也要依靠厨师,例如,厨师长必须掌握基本的维护保养知识,标准的使用方法,日常清洁办法,再责任落实到岗位组长;维修方面,针对厨房设施、设备的专业性,酒店应配备专业性较强的工程人员,以应对突发故障和降低维修费用,有效提高厨房设备的使用率等于提高酒店经济效益。

2.5成本分析

成本分析是评价餐饮成本控制好坏的衡量标准,酒店财务必须针对自身特色建立一套系统的成本分析体系。而对于原材料成本,基本的分析点一般有以下几个方面:一是针对每道菜品预先编制标准成本卡,作为成本控制及制订销售定价的基础,每月底根据菜品销售份数及标准成本计算销售总标准成本,与实际成本对比分析,寻找差异原因,提出整改意见,根据结果评价厨房控制原材料成本的好坏;二是每月底对酒水、香烟、珍品等进行成本还原,如发生差异寻找原因,根据结果评价吧台、厨房控制原材料成本的好坏;三是成本核算人员不定期到厨房抽查所出菜品标准成本的执行情况及原料的使用情况,对发现的浪费现象及时制止,并实施预先制订的处罚措施。四是月底对厨房原材料进行实地盘点,核定厨房最低库存量,减少不必要的浪费。规范的成本控制程序是开展餐饮成本控制的基础,是将复杂工作简单化的台阶。

三、研究结论

酒店餐饮收入一般占酒店总收入的30-40%,是酒店收入的主要来源之一。随着非酒店餐饮业的蓬勃发展,竞争越来越激烈,酒店餐饮业告别了以往的超额利润,进入了以平民消费、大众消费为主的微利时代。发挥酒店餐饮自身的优势,加强酒店餐饮成本控制已经成为酒店管理的重要任务。酒店餐饮业的管理者必须要认真分析成本控制上存在的问题,建立以定价、采购、验收、使用、成本分析为体系的文化创新、组织创新、产品创新、营销理念与传播方式创新等经济控制策略,才能在激烈的市场竞争中立于不败之地,在面临严峻的竞争考验之中迅速崛起。

参考文献:

[1]邱萍.浅谈酒店餐饮成本控制[J].消费导刊, 2006;11

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制定标准菜谱

标准菜谱，是指厨房对每个菜品所规定的各种质量标准的文件。是质量和成本的控制工具，它包括：菜肴的名称、菜肴的标准烹制份数、菜肴的标准份额、标准的原料组成及用量、标准的制作程序等内容。组织成本管理小组现场观摩厨师将每道菜按标准程序制作出来，要达到色香味俱佳的质量水平，以此作为标准制定标准菜谱，要求平时菜谱上的各种菜品的质量都达到一定的标准，保证产品质量具有一定的稳定性。制定标准菜谱工作量大，不是短期就能够实现的，要循序渐进，从易到难。

需要很长时间而且要克服许多障碍，若工作不得当，很可能半途而废。可以先制定价值高的，销量大的，特色的，厨师积极配合的，再逐步全面推行。要制定时间计划，每周或每月推出几个标准菜谱。而且制定了也不一定是一成不变的，要结合质量抽检，客户反映，对标准菜谱进行改进。

制定标准菜谱后，每位厨师一份，通过培训使其掌握方法，保证按照标准菜谱生产。标准菜谱应由厨师长具体制定，成本小组审核监督执行。标准菜谱可以制定为卡片式、表格式或文字说明式。但基本要素要包含菜品名称，份数，主料、辅料、调料的名称及用量，加工步骤、菜品特点、质量标准。还可以包括装饰物、盛具、工具、剩余原料的处理等。精致的还应配上菜品照片，以便成品有统一的摆放风格。对于需要数份同时烹制的菜品，可以制定总菜谱，必须对菜肴的标准烹制份数有明确的规定。配菜和装盘时，厨房工作人员必须使用量具、量勺、量杯等分量控制工具。

制定标准成本

标准成本是指生产标准菜肴所耗费的食品原料成本。标准成本，是经过认真调查、分析测定而制定的，在有效经营条件下应当发生的成本。是可以作为控制成本开支、评价实际成本、衡量工作效率的依据和尺度的一种目标成本，也称应该成本。标准成本制度又称标准成本会计，是指通过标准成本与实际成本的比较，及时记录和分析成本差异、衡量生产效率高低的一种成本制度。是为了克服实际成本计算不能及时提供有效的成本控制信息而制订的一种成本计算方法。设定成本统计周期，周期内采购的原料计算出加权平均单价，利用酒店管理系统应该很方便的统计出来。周期内纳入标准菜谱的菜品，根据标准菜谱的原料用量作出原料用量统计表，统计表中还应包含不参加标准成本核算的部分菜品与普通菜品重合的材料用量。乘以对应的平均单价，即可得到周期内菜品标准成本。

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【关键词】 餐饮业; 成本控制; 措施 

 

餐饮和客房是酒店营业的两大支柱。经销餐饮远比经销客房潜力大,效益好,因为餐饮不但面向酒店的住客,而且还面向当地的 企业 、机关、居民等。一家餐饮经销比较好的酒店,其餐饮收入往往赶上甚至超过客房营业收入。 科学 地组织餐饮成本控制可以提高餐厅的经营与管理水平,减少物质和劳动消耗,使餐厅获得较大的 经济 效益。餐饮成本控制关系到餐饮产品的质量和价格,关系到餐厅营业收入和利润,同时也关系到顾客的利益及满足顾客对餐饮质量和价格的需求,从而促进餐饮产品的销售。因此餐饮成本控制在酒店经营和管理中有着举足轻重的作用。 

餐饮成本控制是指在餐饮生产经营中,管理人员按照餐厅规定的成本标准,对餐饮产品的各成本因素进行严格的监督和调节,及时揭示偏差并采取措施加以纠正,以将餐饮实际成本控制在计划范围之内,保证实现酒店的成本目标。餐饮业的成本结构,可分为直接成本和间接成本两大类。所谓直接成本,是指餐企在一定时期内耗用的原材料、调料和配料总成本,也是餐饮业务中最主要的支出。原材料是加工制作各种餐饮产品的主料,如面粉、大米、鸡、鸭、鱼、肉、海产品等;配料是指加工制作各种餐饮产品必要的辅助材料,以各种蔬菜为主;调料是指加工制作各种餐饮产品过程中附加的各种调味品,如油、盐、酱油、味精等。所谓间接成本,是指在产品加工制作过程中耗费的人工费、固定资产折旧费、管理费用等不计入产品成本的期间费用。由此可知,餐饮成本控制的范围,包括了直接成本和间接成本的控制,从财务分析上看,餐企的日常经营消耗主要集中在菜品的原材料、调料和配料上, 在餐饮经营中,保持和降低餐饮成本中的食品原材料成本和经营费用,尽量提高食品原材料成本的比例,使餐饮产品的价格和质量更符合市场要求,更具竞争力,是保证餐厅经营效果、增强竞争能力的有效措施。那么如何有效地降低原材料的成本和损耗是餐饮成本控制的关键。笔者就直接成本的控制谈以下几点看法。 

 

一、制定严格规范的采购制度以控制采购成本 

 

原材料购入关系到饮食制品的成本大小以及质量的好坏,必须对其加强管理。既要保证生产服务的正常需要,又要保证不造成积压,尤其是容易腐烂和不宜长期储存的原材料,更应根据生产的需要和原材料本身的特点,有计划地组织采购,以防止损失和浪费。所以餐饮企业应制定以下采购制度。 

(一)建立原材料采购计划和审批流程 

1.厨师长或厨房部的负责人每天晚上根据本部门的需求、物资储备情况确定物资采购量,并填制“请购单”报送采购部门。 

2.仓库部门在各种物品库存量到达最低界线时填写“请购单”。库存量最低界线,也称采购线,是酒店为保证供应,减少资金积压而确定的订货点的库存量,它主要根据各种物品的每日消耗数量、保存期限、进货难易程度以及从订货到进货入库的间隔天数等因素一一确定。采购计划由采购部门制订,报送财务部经理并呈报总经理批准后,以书面方式通知供货商。 

(二)建立严格的采购询价报价体系 

财务部设立专门的物价员,定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格咨询,坚持货比三家的原则,对物资采购的报价进行分析反馈,发现有差异及时督促纠正。对于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料,根据市场行情每半个月公开报价一次,并召开定价例会,定价人员由使用部门负责人、采购员、财务部经理、物价员、库管人员组成,对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择;对新增物资及大宗物资、零星紧急采购的物资,须附有经批准的采购单才能报账。 

(三)建立严格的采购验货制度 

1.设置专门的验收区域,包括验收办公室、检验测试装置和临时贮藏场地。另外,酒店应设置一种在验收时使用的印戳或标记以防重复点算。 

2.验收人员一般从仓库、厨房及成本核算人员中选用,选用的人员必须具有酒店物品的基本知识,鉴别购进物品与订货单上的质量要求是否一致的能力和兢兢业业、踏踏实实的工作态度;必须熟悉酒店所规定的验收制度和验收标准,有权拒收质量低劣、规格不符的货品,有权拒收任何未经批准的物品采购。 

3.验收程序,货品到后,验收人员根据订货单的内容做好两项工作:盘点数量和检查质量。盘点数量时应注意,如果是密封的容器,应逐个检查是否有启封的痕迹,并逐个过称,以防短缺;如果是袋装货品,应通过点数或称重,检查袋上印刷的重量是否与实际一致。全部货品的测试、检验、过磅、清点等工作应尽量在送货人在场时做完,以便一旦发现数量或质量的差错,有第三者在场认可。库存管理员对物资采购实际执行过程中的数量、质量、标准与计划以及报价,通过严格的验收制度进行把关。对于不需要的超量进货、质量低劣、规格不符及未经批准采购的物品有权拒收,对于价格和数量与采购单上不一致的及时进行纠正;验货结束后库管员要填制验收单据,验收单通常有两种形势:一种是验收人员根据点收的货品自制一份验收清单;另一种是验收人员直接在送货人或供货商带来的一式三联的送货单据上盖章收讫。无论采取哪种形式的验收单据,都应做到收货单据清楚、明确、整洁,便于审核,防止字迹了草,模糊不清,乱涂乱改。验收工作完成后,将收货单和发票订在一起,送交财务部负责核准付款的人员。 

(四)建立严格的出入库及领用制度 

制定严格的库存管理出入库手续,以及各部门原辅料的领用制度,餐企经营所需购入的物资均须办理验收入库手续,所有的出库须先填制领料单,由部门负责人签字后生效,严禁无单领料或白条领料,严禁涂改领料单,由于领用不当或安排使用不当造成霉变、过期等浪费现象,一律追究相关人员责任。 

(五)建立严格的报损报丢和存货清查制度

对于餐企经常遇到的原材料、烟酒的变质、损坏、丢失应该制定严格的报损报丢制度,并制定合理的报损率,报损由部门主管上报财务、库管,按品名、规格、称斤两填写报损单,报损品种需由采购部经理鉴定分析后,签字报损;报损单汇总每天报总经理,对于超过规定报损率的要说明原因。每月末,财务部要对存货进行清查,这样一方面可以查清账实不符的原因,及时发现存货管理中存在的问题,并采取相应措施,建立和完善必要的手续和审核制度,保证存货的安全和完整;另一方面,可以了解库存的各种存货数量,检查分析企业各种存货有无超储积压现象,检查存货有无因储存时间太长而发生损坏变质现象,有利于及时处理上述现象,加快资金周转速度,提高流动资金周转率。 

 

二、利用先进的酒店管理系统,实现标准化的餐饮成本核算体系 

 

(一)制定切实可行的成本核算和成本控制制度 

餐饮产品多为现做现卖,并且品种多,用料复杂,故很难对每一品种实际耗用原材料进行准确核算,客观上需要对各种饭菜制订一个合理的投料标准,即配料定额成本。配料定额成本是指单位饮食制品耗用原材料实物数量定额的货币价值,是由投料数量定额与投料单价组成,投料数量定额一般是按每道菜试制结果,考虑不同地区饮食习惯、风味特点并结合厨师经验,经过分析研究确定,财务部门要根据投料数量定额与投料单价制作出标准成本卡,以此作为衡量饮食产品用料,检查其质量,核算、监督并控制其成本水平的依据,并要经常地、不定期地对厨房部考核定额的执行情况,检查各菜品、主食的定额成本与实际成本有无差异,有无跑冒漏滴及因保管不善而发生原材料残损或变质现象。把厨师的奖金与出品业绩和成本控制挂钩,以提高厨师的节约积极性,从而大大提高酒店的经济效益。 

(二)合理制订本酒店的毛利率 

餐饮产品是一种特殊的商品,其价格的制定与毛利率的高低密切相关,毛利率合理与否直接影响酒店及消费者的切身利益。酒店要根据自身的规格档次以及市场行情合理制订毛利率,并分档口制订毛利率以及上下浮动比例(比如热菜、凉菜、酒水的毛利率是不一样的)。制定毛利率时既要认真研究客人的消费心理,考虑顾客对付出价格需要获取更多价值的要求,同时也要满足酒店获取合理利润的愿望。 

(三)定期进行 科学 而准确的成本分析 

财务部每月末要召开成本分析会,分析每一菜品、每一台、每一宴会、每一个档口的成本率,将各档口的成本与实现的收入进行对比,及时分析滞销菜品情况,对成本率高的项目进行统计分析,并编制成本日报表和成本分析报告书,还可以通过成熟的酒店管理系统实现成本分解,进销核对,通过销售的菜品数量 计算 出主辅助料的理论成本,并自动核减库存量,期末与库存管理系统提供的实际盘点报表进行比较分析,从而发现标准成本卡与实际成本之间的差距。此外,对于投入生产过程的原材料,在当月未全部消耗的情况下,正确计算月末厨房已领未用、或产品未销售原材料的结存额,这个计算的正确与否,直接影响本期已销餐饮产品成本计算的正确性,对酒店当期财务成果有着重要影响。 

 

三、其他影响餐饮直接成本的因素分析 

 

除上面介绍的原材料的采购和餐饮成本的计算方法外,影响餐饮直接成本的还有菜单的设计、制作的过程和服务的方法,每一阶段都与直接成本息息相关, 自然 应严加督导。 

(一)菜单的设计 

菜单作为一种餐饮销售的信息传播媒介,在餐厅与顾客间起着重要的中介作用,它既是餐饮生产和服务的计划书,对餐厅的经营效益高低具有极其重要的影响,又是顾客进入餐厅后对餐厅认知的介绍书,直接提供顾客对菜品进行选择。所以设计菜单时不仅要考虑到菜品销售情况,更要考虑其赢利能力,如果菜的价格过高,顾客可能接受不了;如果菜的价格过低,又会影响毛利,甚至可能出现亏损。因此,设计菜单时,应适当降低高成本菜的毛利而提高低成本菜的毛利,以保证总体达到规定的毛利率。 

(二)餐饮的制作 

制作人员一时疏忽,或温度、时间掌握不当,或份量计算错误,或处理方式失当,往往会造成食物的浪费而增加成本。因此要鼓励使用标准食谱和标准份量来严密地控制食物的充分利用。 

(三)服务的方法 

没有标准器具提供使用,对于剩余的食物没有适当加以处理,对于食物卖出量与厨房出货量没有详细记录,延迟送食物给客人引起退单,都会造成食物的浪费和损耗,影响成本,所以预先规划妥善的服务流程,将有助于控制成本。 

可见,餐饮成本控制需要所有与成本相关人员的参与,每位员工都要提高成本控制意识,充分认识到成本控制与增加餐饮销售额同等重要,认识到菜点加工的成本控制不仅关系到餐厅目前的利益,而且决定着酒店长期的稳定 发展 ,与员工的切身利益息息相关。只有这样,全体员工才能积极主动地按要求的成本控制方法进行工作。此外,餐饮成本控制不能建立在人人自觉的美好愿望之上,应当有一套贯穿于所有环节的成本控制流程和制度,以提高经营管理水平,降低餐饮经营成本,力求最大利润,进而有效地达到 经济 效益与社会效益双丰收的酒店经营目标。 

餐饮成本控制,除保持成本不上升外,可能更多的是希望成本每年都有一定的降低幅度,但成本降低总有一个限度,成本降低到一定程度后,餐企只有从创新着手来降低成本。从技术创新上降低原料用量或寻找新的、价格低的菜品原料替代原有的、价格较高的原料;从工艺创新上提高原料利用率,降低原料的损耗量,提高成品率或一级品率;从工作流程和管理方式创新上提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固定成本含量;从营销方式创新上增加销量,降低单位产品的营销成本。只有不断创新,用有效的激励方式来鼓励创新,才是餐企不断降低成本的根本出路。

【 参考 文献 】 

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不少传统的洒店宾馆财务管理方式都是重视核算管理，认为财务的职能简单点说就是算账，所以常常出现这样的局面，现金支出上常常是总经理签字同意的就财务主管全权办理，从不考虑资金的流向以及使用正确与否，这样其实完全丧失了财务部门应有的职责。而杭州华辰假日宾馆从建立起，就很注意强化财务部门的全面调控管理职能。财务部门职能不应局限于核算，还应在预算、控制、审批、稽查、监督等多方面发挥功效，做到管理精细、严密、规范、系统与科学，如货物采购单，必须先经过部门经理、财务部经理审核签字后，总经理才能最后签发，这一程度步骤缺一不可，报销上履行由经办人——部门经理——总经理审批——财务审核后报销的严格程序。重视内部质监稽核管理，对于采购人员采购的货物商品，财务部门负责按原批准计划进行核查，质监稽核则经常性对采购的商品价格进行质询，发现问题，但对采购人员严肃处理，还取消供应商的供货资格。

二、加强成本费用的内部精细化财务管理控制

杭州华辰假日宾馆临近美丽的风景名胜区西湖，周围各种类型的酒店宾馆林立，如何在激烈的市场竞争中脱颖而出，办出特色并且长久的立于不败之地。做为一家以住宿、餐饮业为主，附有娱乐、购物为一体的小型经济商务型酒店，杭州华辰假日宾馆必须在加强成本控制管理上下足苦功，在扩大宾馆的经营服务的范围、保证质量的情况下，用科学管理的办法尽量能少的支出，这样才能有效地提高利润，具体来说：

（一）建立并完善成本费用的预算财务管理制度

建立一套财务预算管理系统，预算管理实行程序化管理，针对每一项成本如物质采购、物耗、水电、招待费、办公费用等每月前由各部门制定出具体的指标，宾馆成立由总经理牵头，各部门经理组成的成本预算控制工作领导小组，每月底召开成本分析会，共同对与预算差异大的成本项目要进行分析，找出原因，做到对成本薄弱环节及时改进提高。如固定资产良性合理的折旧是应当算入开支预算里的，但宾馆及各部门必须养成节约意识，及时采取有效措施，充分利用已置的固定资产，减少资源浪费。像宾馆里的中央空调系统，就由专门的操作人员对设施运行的管理、控制与维护，做到根据天气和使用情况，调节机组满负荷运转，既不能闲置不用，也不能肆意浪费资源，要在保证使用效果的同时达到节能的目的。

（二）建立规范严格的日常核对制度

俗话说：“细节决定成败”，针对小型宾馆容易出现的由于管理不善导致的跑单、漏单、收入不入帐等现象，造成收入的流失。杭州华辰假日宾馆正逐步探索实行并完善日常核对制度，主要内容包括前厅业务账表核对、账账核对、账证核对、账实核对等。建立日间核数与夜间核数相结合的制度，每晚夜核主要是核实各收款点的全部单据以及所收到的现款和有效挂账，做到保证收入数字准确无误。次日日核主要是进一晚夜核的结果，主要是核对应收账款数额，确保每日收入数额的真实、准确。

（三）严格实施成本考核奖惩制度

为调动广大员工与部门经理的工作积极性，落实好成本控制，真正使全员树立起“节约办企业”的意识，华辰宾馆实行了成本预算量化管理模式，制定较为完善的指标考核奖惩办法，将完成月初制定的成本预算指标任务落实到每个部门、每个员工身上，具体办法是年初由财政部门牵头，各经营部门参与，制定每年的各项成本费用与消耗定额，例如洒店总成本、餐饮成本、采购成本及各项费都要制定计划，然后分摊到每月，各部经理签订相关的目标责任书，再由每部门将目标责任分配到员工个人，每月再由财政部门召开成本分析会，并针对每部门的目标责任状进行严格考核，完成情况直接与工资奖金挂钩。如宾馆每年的装修就积极按实施成本考核奖惩制度来实施，审批前必须由所属工程部门制定所需的各项成本费用与消耗定额责任书，动工中要严抓物资采购及耗用成本的控制与管理，需要更改提高预算之处，需由财务部门及总经理室审批，未经批准进行采购，财务部不予报销费用，工程完成后由财务部门召开专门的成本分析会议，和则务部对预算差异进行分析并确保及时改进。

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关键词：成本管理；供应链系统

一、传统酒店成本管理模式的现状分析

现阶段，我国酒店行业成本管理的手段、方式和水平参差不齐，而成本管理手段的改进则成为了星级酒店发展的新契机。现阶段酒店行业成本管理的问题主要体现在以下三个方面：

（一）采购成本管控体系不够健全

由于酒店行业本身的经营特点，酒店的采购工作涉及的物品种类繁多复杂，以餐饮部门的食品原材料为例，基本需要每天采购，数量多、种类不固定，采购工作负担较重、出错率高。传统的成本管理体系存在的问题主要有采购随意性较大、采购批量缺少量化、采购部门的内外监督体系不健全等。

（二）餐饮、客房等主要经营部门成本管理分析较薄弱

餐饮收入和客房收入是酒店营业收入的重要来源，主要经营部门服务水平的高低直接关系到酒店的品牌信誉和利润。而除了传统酒店管理中最关注的服务问题，经营部门的成本管理是酒店成本管理的重要环节，主要存在的问题有成本管理环节不明确、成本管理系统不完善、成本差异分析薄弱、采购时间点和采购数量控制不科学、能源浪费严重等。

（三）仓储成本管理内容不明确

酒店经营涉及的消耗性物资、原材料、商品等种类众多，不同种类的物品之间仓储条件差异很大，仓储管理工作繁琐而具有难度，传统管理模式中存在的问题主要有仓库分类不够合理、仓库保管制度不健全、出入库管理不完善等。

基于供应链系统的成本管理模型的构建和应用，利用先进的信息化系统的优势，结合成本管理思维，将有利于逐步克服以上问题，突破我国酒店行业企业传统的财务管理和成本分析模式。

二、基于供应链系统的酒店成本管理模型战略定位

通过对酒店行业企业基于供应链系统的成本管理模型与传统成本管理模型的相互比较，可以看出供应链系统模式的相对优势如表1所示。在总结比较优势的基础上，对基于供应链系统的酒店成本管理模型进行SWOT战略定位分析如表2所示。

三、基于供链系统的酒店管理体系构建思路

基于供应链系统的酒店管理，其战略出发点是合理的整合酒店内外部的各项资源。在酒店内部，供应链系统连接了酒店的各个岗位，应鼓励员工接受供应链系统的管理理念，各部门各个岗位的员工积极接受关于供应链系统软件的系统培训，培训内容应包含但不局限于供应链信息系统软件和基础的成本管理知识。在酒店外部，注重发展和维护与供应商之间的长期合作关系，及时把握客人需求的变化动态，为客人提供优质的服务，使供应商、酒店、客人都能从供应链系统中达到共赢的局面。

基于供应链系统的酒店管理，应充分发挥信息系统的作用。信息技术的应用，是推动供应链系统中信息共享的关键。改进整个供应链的信息精度、及时性和传递速度，是提高供应链管理绩效的基本措施。供应链系统的管理是在高度信息化和自动化的基础上发展起来的，信息技术的应用是酒店供应链管理的前提条件。酒店供应链管理系统未来的发展趋势是将酒店供应商、中间商乃至客人都纳入管理的资源之中，实现整体协调和资源共享。供应链系统中的资源，会成为酒店竞争优势的源泉。酒店供应链节点上的企业可以通过信息系统相互了解，寻找进一步合作的机会。

从我国酒店行业发展的整体情况来看，供应链系统的应用程度还未达到普及的程度，而即使是已经应用了供应链相关管理软件的企业，也仅仅将其作为基本的工作工具，其成本管理的功能未得到充分的利用。基于供应链系统的成本管理模式同传统模式相比，具备明显的优势，有利于酒店的持续竞争力和长远的发展。

参考文献：

[1] 马士华，林勇，陈志祥，供应链管理[M]，机械工业出版社，2000

[2] 徐彩萍，酒店成本核算的探讨[J]，财会通讯，2005（09）

[3] 褚宝玉，关于酒店供应链管理的思考[J]，中国高新技术产业导报，2005（3）

[4] 容莉，SCM理论及其在酒店企业的应用[J]，北京工商大学学报（社会科学版）2003（18）