供应链成本控制范文

导语：如何才能写好一篇供应链成本控制，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词:供应链成本控制;交易成本;作业成本

Abstract:The main target of supply chain cost control is transaction costs and activity costs.Under the environment of network information technology，we should adopt ERP system to strengthen the interaction or sharing of information，in order to achive the purpose of reducing transaction costs.As for cost control of member enterprises，we should construct operation center in node，which is responsible for cost control，and take elimination，improvement，recycling in order to realize improvement of supply chain efficiency.

Key words:supply chain cost control;transaction costs;activity costs

供应链管理(SCM)产生于 20 世纪 90 年代，被认为是面向 21 世纪的先进管理思想和管理模式，也是近年来理论界和实务界研究和应用的一个新的热点。供应链管理是指为了满足客户需求，在从原材料到最终产品的整个过程中， 对物流、信息流、资金流、价值流以及工作流进行计划、组织、协调与控制，寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系，以最大限度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最优化。目前，企业之间的竞争，与其说是产品与产品之间的竞争，还不如说是供应链与供应链之间的竞争，只有对供应链进行有效管理的企业，才能在竞争中保持不败之地。供应链中成本水平的高低。也反映着供应链效率的高低.根据国际著名咨询公司Mercer管理顾问公司的报告，有近一半接受调查的公司经理将供应链成本管理作为公司的10项大事之首。美国Kearney咨询公司同时指出， 供应链可以耗费整个公司高达25%的运营成本，而对于利润率仅为3%-4%的企业而言，哪怕降低5%的供应链成本，也足以使企业的利润翻番，由此可见其影响程度非同一般。可以说，把握住供应链成本就是把握了真正的核心竞争力。 目前，供应链成本控制仍然采用传统的方式，供应链各成员企业如制造商的成本控制仍然以产品作为成本控制的对象，只注重对生产成本的控制，忽视其他方面如采购、销售、设计等方面的成本控制，同时，信息技术也没有在成本控制中发挥应有的作用，从而导致成本控制效率低，效果差。因此，在信息技术飞速发展的今天，实现对供应链的信息管理，发挥信息技术在成本控制中的作用，同时引入作业管理的思想，以成本动因区分各项作业，以作业作为成本控制的对象，实现对供应链成本控制的创新是非常必要的。

一、 供应链成本的构成

任何制造业都是根据客户或市场的需求，开发产品，购进原料，加工制造出产品，以商品的形式销售给顾客，并提供售后服务。物料从供方开始，沿着各个环节(原材料——在制品——半成品——成品——商品)向需方移动。每个环节都存在“需方”和“供方”的对应关系，形成一条首尾相连的长链，成为供应链。各种物料在供应链上移动，是一个不断增加其市场价值或附加值的增值过程。因此，供应链从另一个角度来看也就是一条价值链。在供应链上，除了物料的流动外，还有资金的流动和信息的流动。信息流和资金流在链中产生作用，也就相应会产生成本。

在供应链中，各链节成员企业间的交易成本和各链节成员企业内部的作业成本的管理是供应链中成本管理的主要对象。其一，交易成本。交易成本包括所有与供应商和客户处理信息和通讯的所有活动而发生的费用。旨在协调、控制和适应彼此的交易关系，因此，这些成本随着供应企业之间的相互作用，并共同受到影响。其二，作业成本。供应链作业成本主要是供应链成员中单个企业内部为完成一定的任务所发生的费用。供应链作业成本依据成本动因不仅可以对产品，也可以对供应商和客户进行分配。

二、交易成本的控制

(一)建立以电子计算机为中心的网络信息系统，解决供应链中企业间的信息交互问题

在传统的手工信息处理的环境下，由于信息传递方面的困难，制造商不能及时了解供应商原材料的生产状况，因此一次只好采购较多的原材料，从而造成原材料库存量过多，引起储存成本的上升及影响企业的资金周转和资金使用效率，从而导致制造商成本的增加。而供应商由于信息渠道的不通畅，也不能即时了解客户(制造商)原材料的使用量情况，为了能足够地提供制造商的原材料使用量，供应商也只好多生产，由此也可能造成库存积压，影响资金周转。上述情况主要是由于双方信息交流不畅而导致的。

为了解决供应链中信息交互问题，降低和控制交易成本，建立以电子计算机为中心的网络信息系统非常必要。供应链各成员企业间信息交互的重要性随着网络经济的到来日益凸现，由于供应链在物流、资金流过程中也伴随着信息流，供应链各成员企业之间便构筑了一张信息网，信息网帮助实现企业间信息交互和共享。如制造商利用EDI系统可以即时了解供应商的供应情况，供应商利用该系统也可以即时了解制造商物资耗用情况，便于其准时将物料送到制造商手中，这样既保证了制造商原材料的及时供应，也降低了制造商的原材料的存储费用，同时也减少了制造商的材料资金占用成本。又如制造商利用客户关系管理系统(CRM)可以对客户的详细资料进行深入分析，为其提供快速和周到的优质服务，不断加强与顾客的交流，了解顾客的需求以对产品服务进行改造和提高，提高客户的满意度，实现客户价值最大化。因此，信息不但在单个企业内部创造竞争优势，而且通过供应链提升整个系统的竞争优势。

(二)采用ERP系统可实现对供应链的有效管理，降低交易成本

目前，企业采用一种先进的管理系统——ERP系统可实现对整个企业供应链的管理，它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。它把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，能够有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，帮助企业进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。它最大的功能在于，能够以最快的速度提品或劳务以满足顾客的需要，同时也加强了供应链中各成员企业之间的信息交互，缩短了响应时间，提高了效率，也降低了供应链中各成员企业之间的交易成本。

三、 作业成本的控制

(一)目标成本的分解及供应链作业预算的形成

现代企业应树立为顾客创造价值的全新观念，在此观念下改变传统的以产品成本的大小来作为产品定价依据的模式，构建新的企业成本管理模式。各成员企业首先根据买方效应确定顾客愿意支付的价格，由价格减去预计的目标利润后推导出目标成本，进行目标成本管理。企业确定了目标总成本之后，应根据经济责任制的要求将成本控制的总指标层层分解至各项作业，形成各项作业成本预算，以此作为各项作业成本控制的目标。

成本目标分解可根据作业管理的思想，将企业的各项生产经营活动根据成本动因的不同划分为各项不同的作业，将成本目标按成本动因分解至各项作业，以形成各项作业的成本预算。以供应链中制造商为例，具体的做法是:按资源动因将成本总额分解到各项作业，形成各项作业的成本预算;参照制造商编制作业预算的方法，供应链其他成员企业也可以编制自身的作业预算，而且供应链各成员企业之间的作业预算是相互依存的，从而形成整个供应链的作业预算体系。如销售商根据消费者的买方价值，确定其商品的售价，商品的售价减去其目标利润后，确定成本目标，将此成本目标按成本动因分解至商品采购、销售等作业，形成采购、销售等作业的成本预算指标。造商根据销售商商品采购的成本控制指标，确定其产品的销售价格，采用上面提到的方法，将其成本目标分解至采购、生产等作业上，形成采购、生产等作业的成本预算。应商根据制造商的采购成本控制指标，确定自身的原材料售价，根据原材料售价减去其自身的目标利润后，形成供应商成本控制的目标，采用与上述相同的分解方法，形成供应商各项作业的成本预算。因此，这种预算体系是由后向前拉动的一种环环相扣的整个供应链的成本预算体系。

(二)作业成本的控制方法

为了更好地达到供应链目标成本控制的要求，有效地控制成本，提高整个供应链的效率，供应链各成员企业及企业内部各个作业部门应对照自己的成本控制目标(即责任预算指标)，采取切实可行的方法和措施，使成本控制在目标范围内。

具体的成本控制可以采取以下方法和措施:

一是消除不增值的作业。对企业生产经营活动中的各项作业进行分析，根据各项作业对顾客的贡献，将其分为增值作业和不增值的作业。由于不增值的作业耗费成本且其又对产品增值无益，应将其予以消除，这样可以节约成本。如一些企业从外部购入原材料，如果条件允许可直接由供应商将原材料运到企业生产场地，这样就可以减少原材料由供应商运到企业仓库以及再从仓库搬运到生产地点的这些不增值作业，缩短了运输距离，从而达到了降低成本的目的。

二是改善低效的增值作业以降低成本。在增值的作业中，有些是高效的作业，有些则是低效的作业。对于那些低效的增值性作业则应该进一步优化，提高这些作业的效率，进一步降低企业成本。企业可以采用作业分享的方法，利用规模经济增进作业的效率。如新产品在设计时如果考虑到充分利用其他产品已使用的零件，就可以免除新产品零件的设计作业，从而降低新产品的生产成本。

三是改变作业之间的联系以及通过作业再造降低成本。企业的生产经营活动可以分解为相互联系的各项作业，这些联系是一种作业与另一种作业之间的关系。改变作业之间的关系，从而可以改变效率和成本。

此外，还可以对各项作业进行全面、彻底地改造，通过这种对作业的再造，形成比原来更有效率的作业，从而从整体上降低企业的作业成本。如当企业某项作业和企业外部的相同作业相比不能拥有成本优势时，企业可以通过资源外包、战略联盟等形式，将其他企业的作业转移到企业内部，与企业内部作业进行整合，这样做有利于提高作业的效率，优选作业，淘汰成本高的作业，从而达到降低成本的目的。

四、结束语

供应链成本控制是构成该供应链中各成员企业全面参加和实施的成本控制，并不只是核心企业一家的事情。要使整条供应链管理有效，实施成本领先战略，需要各成员企业的共同努力。为了协调整个供应链的成本控制工作，有必要成立一个供应链管理机构，统一明确成本控制的目标、责任和组织管理模式，共同推进供应链整个系统的成本控制工作。

参考文献

[1] 桂良军.供应链成本管理理论基础和方法研究[J].会计研究，2005(4).

[2] 翁君，张余华.供应链成本管理新模式分析[J].物流技术，2005(3).

[3] 陈建萍，杨勇.企业信息化建设中的管理创新[J].科研管理，2002(6).

[4] 王海林.价值链内部控制模型研究[J].会计研究，2006(2).

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［关键词］供应链;企业物流;成本控制

1企业物流成本的特点

第一，结合客户需求。物流成本与其他成本之间的差异较为显著，物流成本的高低，需要结合客户需求，所以物流成本无须负责企业经营的财务性结果，需要结合客户需求，计算好服务全过程。第二，分散性。在物流管理运作方面，其特点主要包括:首先，结合协同运作需求所产生的跨边界特点;其次，结合客户服务需求所产生的开放性特点，一定程度上导致物流活动所组成的物流总成本，在企业内部不同职能部门中得以体现，也在企业外部诸多合作伙伴中得到了体现。企业产品在价值增值过程中，所产生的物流成本，与企业生产、营销管理以及不同客户的物流需求等方面有着密切的联系。第三，系统性。物流成本的产生从原材料运输和仓储环节开始，物流活动在企业各个职能部门中得到了充分体现，并关乎到企业生产经营活动整个过程。所以必须对物流所有环节的活动进行深入分析，对物流总成本的效率进行思考，进而实现对物流成本的有效控制。

2供应链管理和物流管理之间的关系

对于物流管理来说，其出现主要得益于企业内部物流管理和企业间接口物流管理等形式，其管理模式的表现是比较职能化的。而对于供应链管理来说，其表现形式主要以流程管理为主，需要集中化管理各个企业所构成的流程，属于价值链管理模式之一。一般来说，物流管理的侧重点与供应链管理的重点是不相同的，比如物流管理，从属于供应链管理，而物流管理的职能比供应链管理要低，所以将两者结合在一起，可以弥补自身所存在的不足之处。供应链管理属于增值链，可以集中整合好供应商和使用者。物料在供应链上的企业中流转产出最终产品，可以不断提高生产和运输过程的价值，保证较高的利润水平，在整体上增强供应链的整体收益。通过管理理念和管理方法的整合，基于整个供应链视角，对于企业内部、企业之间关系的调整具有极大的帮助［1］，不断提高工作效益，与客户需求相一致，获得使用者较高的满意度。

3企业物流成本控制中存在不足之处

3.1缺少合理的成本控制手段

(1)缺少先进的物流成本控制方法。与生产制造型企业相对比，物流企业有着较多的成本项目，成本核算对象也是比较复杂、烦琐的，而且物流企业的成本，其特点还包括较高的间接费用比例、较高的成本关联性。基于此，使生产制造型企业的成本管控方法，与物流企业形成了较大的差异。但是在现阶段，我国物流企业的成本控制方法比较落后，与传统成本方法存在较大的差异，没有对标准成本法、作业成本法等进行广泛应用。(2)缺少先进的物流网络设备。对于现代物流信息技术来说，通过在物流企业中的应用，是物流信息化的重要特点之一。现阶段，我国物流企业的信息化管理水平较低，很难提高供应链企业之间的业务管理水平，其运营效率始终停滞不前，难以有效控制物流成本。

3.2缺少完善的供应链系统管理

要想促进企业物流管理的顺利进行，与企业供应链系统的完善程度具有一定的联系，现阶段，一些企业的供应链系统管理并不完善，对企业物流管理的开展产生了极大的影响。在现代企业管理之中，企业规章制度的构建至关重要，但是一些企业的规章管理制度没有落实到位，很难促进供应链系统的运作，相关人员在制度执行方面，其依据严重缺失，进而很难保证物流管理的实施效果。

3.3成本控制范围比较小

传统的成本控制方法对物流企业内部活动过于重视，并没有对外部供应链企业的成本控制情况进行深入分析，其内部决策支持系统是比较封闭化的。物流企业作为服务企业之一，具有一定的特殊性，旨在为客户提供一体化的物流服务。物流企业结合客户需求，提供相应的物流服务，但一些物流企业过于注重控制企业内部物流运作流程成本，没有与外部客户企业保持良好的沟通合作，一定程度上导致物流企业的成本信息比较单一化，其精准性也难以保障。在现代市场环境中，供应链之间的竞争局势，极大地凸显了传统物流企业成本控制范围较为单一化这一问题。

4供应链视角下企业物流成本管控的完善对策

4.1采用先进的成本控制方法

(1)采用供应链配送模式和延迟化策略。在物流总成本中，运输成本和库存成本是重要的构成内容，首先加强共同配送模式的应用，可以将运输成本控制在合理范围内，将服务水平提升上来。在共同配送过程中，所使用的车辆和路线是相同的，统一控制运输活动，可以不断提高运输资源利用效率，确保运输车辆较高的使用效率，而且可以将各种物流资源的网络进行组织化，及时反馈用户需求，将网络的聚集效应充分发挥出来。还可以加强增值业务，将市场范围拓展开来，进而对运输成本进行控制。物流延迟策略，需要对库存持有水平进行优化，将库存成本保持在合理范围内，广泛应用在生产企业和物流企业之中。物流延迟，要求要加强中心仓库的构建，将客户的产品和配件存储起来。在收到客户订单以后，中央服务中心接收到订单信息，会结合客户需求，分拣配送库存产品，并及时将产品送给客户，这对于整体库存投入的降低具有极大的作用，合理化控制库存成本，并提高为客户提供物流服务的能力和水平，确保成本和服务质量保证高度的一致和平衡。(2)整合物流资源。物流企业在集成化供应链物流建设中，要想与物流一体化需求相符合，必须集中整合仓储、运输、配送以及信息服务等功能，对部门利益进行协调，不断提高集约化程度，实现社会物流资源的高效利用和配置。物流企业要加强内部资源的整合，还要加强资本集中方式，确保良好的规模效应，将分散化的物流企业整合起来，集中化处理物流资源，将整体优势充分凸显出来，促进传统物流企业健康发展，更具专业性和现代性。此外，企业还要对基础设施、配套服务等进行共享，将物流运营成本和费用支出保持在合理范围内，取得良好的规模效益。(3)构建供应链之间的信息系统平台。信息管理系统，是物流企业提供服务水平的重要保障，也是供应链企业信息共享目标实现的重要途径。加强先进信息技术的应用，并对整个供应链物流体系进行优化，可以使供应链上的相关合作伙伴集中在一起，比如客户、零售商以及生产商等，实现信息共享目标［2］，确保物流企业可以对客户的物流需求进行充分了解，并及时反馈客户的物流需求，进而对库存成本、订单处理成本等进行有效控制。同时，物流企业还要将盈利水平提升上来，还要发挥出技术创新的作用，加强条码技术、电子数据交换技术以及卫星导航技术等应用，对物流整个过程进行全面监督和控制。

4.2加强物流成本控制和核算机制的构建

(1)物流成本控制机制。在企业物流系统中，存在着较多影响因素，所以要想合理化控制运营成本，必须密切关注时展趋势，将供应链和物流成本管控结合在一起，树立整体思维，加强成本预算和成本控制等措施的运用，进而顺利构建物流成本控制体系，与企业发展需求相契合。此外，企业管理层还要集中整合好企业成本管理体系、物流管理体系等，使之成为协调统一的有机整体，不断提高供应链物流成本管理水平，并彰显企业强大的竞争优势。(2)物流成本核算机制。针对供应链节点企业，其市场目标具有一致性特点，而且其物流核算方式也需要进行统一和协调。目前，通过分析企业物流成本核算工作情况，存在着一些问题。因此，要将会计核算资源，纳入物流成本管理之中，作为重要的数据参考，同时深度挖掘隐性成本，确保物流成本控制的完善性。［3］此外，还要充分掌握物流成本的内容，为未来物流成本项目管理奠定坚实基础。在确定物流范围以后，还要将物流成本管控水平提升上来，将物流核算机制作用发挥出来，促进物流成本控制工作的顺利开展。

4.3严格监督和管理供应链系统

结合供应链系统管理的不完善，必须加大监督和管理力度，消除好供应链中存在的安全隐患。首先，物流管理人员要加强采集和监督系统的构建，在供应链系统各个环节中，加强物流信息的采集和监督，可以不断提高信息共享程度。其次，要将供应链系统的工作效率提升上来。供应链管理的效率，对企业物流管理效率产生了极其重要的影响，所以要对仓储和运输时间进行控制，不断提高流转效率，给予企业物流运作一定的保障。最后，加强相关评估机制的构建。在评价过程中，要贯彻落实好公正性、客观性原则，加强评估机制的构建，进而更好地评估企业供应链系统下的物流成本。

4.4加强供应链节点企业之间的合作

目前，我国第三方物流企业的规模比较小，而且融资能力也比较薄弱化，要想避免变动性因素的出现，必须加强供应链企业之间的合作。首先，在整个供应链运作中，物流企业要将自身的协调主导性充分发挥出来，对整个供应链进行有效协调，创建良好的合作伙伴关系，并借助信息共享机制、信任机制，以此来进行维系和强化，给予供应链运作一定的保障，合理化控制物流总成本，不断增强供应链总体效益。例如:以某A物流企业为例，在信任风险的防范过程中，积极倡导供应链成员之间的互补性，创造良好的伙伴关系，保证企业之间良好的专用性，确保合作超额效益的增加，进而有效维持信任合作关系。

4.5加强第三方物流的应用

第三方物流具有较高的迅速性和便利性，所以要加强第三方物流方式的应用，以提高工作效率。同时，也要将第三方物流的规模化效益充分发挥出来，保证较强的物流配送能力，为货物流动速度的提升创造有利条件，避免投资风险的出现，进而不断增强企业核心竞争实力。

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采购成本作为产品生产成本的重要组成部分，对产品最终定价起着举足轻重的影响，从而进一步影响到企业对产品的市场定位和市场竞争决策。本文以供应链中采购成本的控制为切入点，通过对供应链采购与传统采购的区别概述，分析供应链采购存在的问题，并对供应链采购成本的具体控制措施进行分析，以期对供应链管理下的企业采购决策有参考借鉴之益。

关键词：

供应链管理；采购成本；控制

一、供应链环境下采购与传统采购区别

（一）采购目的不同

传统采购是为了保障库存材料的储备，以满足生产部门、销售部门等材料使用部门的需求，采购计划的决定性制定因素是库存材料的充足与否，工作重点在采购行为本身，对于采购行为控制严格，但缺乏部门间的信息沟通，容易造成采购行为带来的资本堆积。而供应链环境下的采购则不同，供应链环境中的采购行为大部分是据供应链下游客户的需求，通过制定相应的采购计划进行采购，具备一定的目的性，以下游的需求为主导进行采购，降低因采购行为而产生的资金堆积，不仅可以降低相关存货成本，增强采购活动的风险抵御能力，还可以有针对性的应对客户需求，形成优势互补。

（二）采购程序不同

传统采购十分复杂，特别是大宗采购，涉及到的招标、竞价等步骤过多。一方面，耗时较长，且因为双方合作的短期性导致采购材料品质难以保障，容易产生合同纠纷，而采购行为的工作效率直接影响到企业内部材料供给，由此产生的种种问题皆会影响到企业生产经营活动的正常进行；另一方面，繁琐的采购步骤造成大额的资本浪费，但在传统采购模式中却无法避免。供应链环境下的采购，无须向市场上无数的供应商进行招标，仅对供应链内供应商进行采购，保持长期的供求合作使采购行为步骤便捷，一般除采购价款外无需过多的采购费用。另外，长期的战略合作关系使得供应商更为关注客户的满意度，注重双方互赢，商品质量自然得到保障。

（三）供需矛盾不同

传统采购环境中，供货方与购货方存在最大的矛盾停留在利益的竞争上，利益导向造成二者之间的矛盾无法被缓和，由于采购行为产生的纠纷较多，甚至部分企业因为采购行为产生的纠纷已经影响到了日常经营活动。而供应链环境下的采购行为将供货方与购货方的利益连接在同一条链条上，以战略合作方式共同应对市场变化，结合成为同一经济团体，共同竞争市场份额，应对市场风险，形成战略合作关系。

二、供应链环境下的采购管理问题

（一）供应链信息不对称

供应链环境中对信息的时效性和真实性要求较高，也就是说，供应链上供需双方必须要实现高度的信息资源共享，这是建立供应链的基础要求。但在实际工作中，供货方因为行业竞争激烈，往往会隐藏部分信息来保障自身利益的完整，并以该部分信息继续开拓新市场，而购货方往往不会完全依赖于固定的供货方，除去供应链上的供应企业，往往还会向社会上其他上游企业询价和采购，自然也就不会在供应链上共享全部信息。二者的互不信任导致供应链上的信息失衡，真实性和有效性受到各方质疑，形式上的战略合作关系难以深入，供应链失信往往会造成双方利益受损。

（二）采购质量难以保障

供应链环境中的采购行为是拉动，根据下游需求制定采购计划，属于订单驱动型。也就是说，企业在接到相关订单信息后才会制定相关采购计划，在零基存货的环境中去生产经营，这也就造成企业对于采购行为的过度依赖和对供应链上的企业过度信任，一旦供应链上游企业提供的材料存在质量等问题，必然会影响到采购方的生产经营活动，而零基库存的供应链管理理念则会造成本级企业无充足库存去弥补需求，一旦耽误订单需求方规定的交货期，会给企业带来高额的损失。

（三）供应链失信

目前，我国供应链存在的失信问题较为普遍，在理论性的供应链环境中，二者利益矛盾得到有效缓和，战略合作关系替换了原对抗关系，形成同一战略合作主体。但是，目前我国供应链大部分供需双方仅将对方看做短期合作企业，没有意识到双方战略合作、应对市场风险的意义，出于短期利益需求导致的供应链违约事件较多。失信事件直接损害整条供应链所在企业的根本利益，危害供应链稳定。本应在供应链环境下形成的综合竞争力和风险抵御优势，因为失信行为而荡然无存，相关企业往往还受到上游企业失信行为的影响，使自身利益和信誉受损。

三、供应链管理下的采购成本控制策略

（一）建立健全采购制度

在供应链环境下，供需双方企业虽然达成战略合作的共同意识，但是对于采购行为的发生却不能轻视，必须要建立一个完善的采购制度来保障采购行为的有序进行。订单驱动的采购行为要在制定好采购计划后才能进行，以采购计划作为采购成本的事前控制。采购过程中不得给予同一采购人员过多权限，赋予财务审计部门监督采购的权利，做到事中监督。完善采购岗位制度，明确岗位责任，方便在采购行为发生后出现质量等问题时，进行问责追索，做好事后控制。另外，要建立绩效考核制度，将采购人员的工作效率、质量等与其薪酬联系起来，贯彻落实绩效考核机制中的奖惩制度，达到督促采购人员、提升专业素养和工作质量的目的，最终辅助企业管理者控制采购成本。

（二）有针对性的选择采购方式

在供应链环境中，采购成本也是存在一定差异的，所以，对于采购方而言，要寻求符合自身具体情况的采购方法才能够有效的降低相关成本。对于大中型企业而言，处于供应链之上，并且拥有自己的采购部门，可以将一段时间内企业所需原材料进行汇总，交由采购部门进行集中采购，制定采购计划以及具体采购质量指标等集中在同一时间进行，降低采购行为的管理成本。对于小型企业而言，可以进行联合采购，将自身小订单参与到整体的联合采购需求之中，形成需求的共同体，增加采购行为的风险以及抵御能力和议价能力，从而降低企业的采购成本。

（三）完善供应商管理

供应商管理是企业控制采购成本的重要隐性因素，对于采购质量和效率影响重大。做到严格有效的供应商管理有以下几方面要点：一是供应商的开发要切实以企业需求为出发点，形成采购行为之前要对供应商的资质和信誉等进行多方位了解，分析其预期发展能力和发展前景，并以书面形式对其合作价值进行分析，提交管理者形成最终决策；二是对于已形成合作关系的供应商，要在不伤害企业利益的前提下优化双方合作关系，构建和谐的合作空间，强化双方战略合作理念，减少采购摩擦，防范采购环节风险；三是对于已形成合作关系的供应商要进行动态审查，对于本身难以满足企业采购需求或其他会带来高采购风险的供应商要及时终止合作关系，增强企业采购风险抵御能力。

四、结语

在市场化的经济环境中，成本管理越来越复杂，企业必须要认识到供应链对于企业精细化成本管理、强化成本核算的重要意义，管理层要认识到成本管理体系中的不足，并寻求完善的解决之策，建立健全供应链环境下的采购管理体系，增强供应链环境中的战略合作，以应对市场中的经营风险，以合作方式增强企业在市场中的核心竞争力，争取更大的市场份额，保障企业生存的基础，促进企业的稳定发展。

参考文献：

[1]李婧.战略管理视角下供应链环境中企业间合作博弈行为研究[J].物流技术，2014（19）.

[2]赵海宁.企业物流管理中的供应链模式与采购成本控制[J].中外企业文化旬刊，2014（02）.

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随着我国经济结构调整的深化、市场经济改革的深入和科技的发展，消费者的消费理念也在不断变化，用户对企业的要求和期望值越来越高，企业不断面临因强化环境保护、降低产品和生产过程相关的环境污染所带来的生产经营风险，传统的成本资源控制管理模式逐渐显现出不能满足企业日益发展需要的缺陷，必须适应市场变化改变自身的发展思路。而加强成本管理的科技含量，实施供应链管理的方式能加强企业的成本控制，使资源消耗和环境负作用最小，并能有效控制/降低成本，提高企业的竞争力。在此背景下，实施供应链成本管理已成为现代企业发展的必然趋势。

（一）供应链管理的概念供应链管理（Supplychainmanagement，SCM）指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。它强调企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势，其特点就是将企业内部资源管理扩大范围，扩展到全社会以及全球范围，对原材料供应商和工厂、库房以及用户的信息、物资和服务的流动等企业的资源进行全面的管理。供应链成本管理（CostManagementinSupplyChain）可以说是以成本为手段的供应链管理方法，也是有效管理供应链的一种新思路。包括企业在采购、生产、销售过程中为支撑供应链运转所发生的一切物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本等。它是一种跨企业的成本管理，其视野超越了企业内部，将成本的含义延伸到了整个供应链上企业的作业成本和企业之间的交易成本，其目标是优化、降低整个供应链上的总成本。

（二）供应链成本管理的工作内容企业在经营和发展过程中的各项活动都存在一定的联系，因此对企业的成本管理若是只着眼于企业的内部资源，就无法更精确的核算企业的成本。在此情况下单纯的将生产阶段的成本进行控制，从生产经营中在差价、量差等方面降低成本的方式已经不能满足企业经营发展的需求。使用供应链管理企业成本，可以通过协调供应链中的各个部门，加强企业运营的协调和控制，从而有效的降低供应链上下游企业和企业内部各部门各环节的运行成本，在减少供应链管理的风险的同时提高企业的管理水平。

二、供应链管理加强企业成本控制的内容

（一）供应链成本管理的方式将供应链管理和成本管理两种方式整合起来，辅以必要的成本控制方法，就形成了独特的供应链成本管理模式。使用供应链成本管理控制企业的生产成本，将企业成本核算的时间和空间统一起来进行集中管理。通过将企业的生产经营和供应商、制造企业、分销商、顾客和社会公众等全都纳入成本管理的范畴，将成本控制扩大到整个时间链条，对企业生产经营过程中所有的环节进行控制和核算，可有效保证成本控制的全面和精确。此外，使用供应链管理加强对企业成本控制的时候，对从原材料阶段到达客户的过程中产品的流动和转化等环节都进行管控，可以更好的掌控企业的生产经营全过程，有效增强企业的核心竞争力，提高企业的经营管理水平。

（二）供应链成本管理过程中出现的问题供应链成本管理主要是指对整个供应链所发生的各种成本进行管理，包括供应链设计和构建成本、运输和配送成本、库存成本、产品的生产成本、售后服务成本（丁庭选、郭玲玲，2007）。它将整个供应链视为一个协同合作的整体，注重企业之间的整合与合作，尽管与传统的成本管理方式相比较有着不可比拟的优势，但是也存在一些不容忽视的问题影响供应链成本管理的效果。1.缺乏成本整体效益的观念。当前企业的成本控制观念只是最大限度的减少企业生产经营的成本支出，并将成本支出的升降作为企业业绩的考评依据，这种缺乏整体效益管理的方式虽然在一定程度上减少了企业生产成本的支出，但是也使得企业过于重视产品的数量而忽略了企业产品的质量。对产品的改革和包装的改进方面的工作也不重视，容易造成产品积压，影响企业的运营和发展。这是供应链在对企业生产经营的各个环节进行集中管理、降低企业成本之后因为不注重整体效益的观念造成的问题。2.供应链管理缺乏全体意识。当前使用供应链管理的方式控制企业的成本，只是企业内专门的成本管理机构负责，缺乏全体意识。因为成本管理工作是对企业生产经营的全过程进行成本监控，需要对企业的各个部门以及外部因素进行全面监督和管理，因此企业的成本管理工作需要企业各个部门积极配合和全体员工的积极参与，只是由专门的财务管理部门负责的供应链管理工作，不能全面的管理企业的成本支出。3.缺乏有效的用户服务和合作伙伴的评价机制。在实行供应链管理工作的时候由于缺乏有效的市场调查，导致企业的监督激励经常以企业自身的目标和部门的目标为评价机制，对部门的目标和企业的业绩不能结合实际情况进行科学的评价和激励，只是片面的追求自身利益，对企业的整体利益重视程度不够，阻碍了企业的生产发展。4.供应链各环节合作基础不牢固，协同机制未完全建立，容易出现信息失真。实现供应链各环节有序运行、总成本下降的前提是各合作伙伴相互信任与合作，达到协调配合、信息互通、资源共享。但借助于法律效力维系的合作伙伴间因利益分配而导致的矛盾很难找到专门机构进行公平、公正的协调与合理解决，使资源完全整合、进而实现信息共享以控制成本难以长期保持，影响供应链成本管理有序的良性运行。5.绩效与激励措施不健全，利益分配不均。由于实现资源及信息共享，往往能给核心企业带来超额利润，导致利益分配不均的矛盾，但脆弱的供应链合作伙伴关系使得在成本管理的过程中很难找到合适的手段和方法对合作伙伴以及企业内部员工进行绩效考核与激励。

（三）加强供应链成本管理的措施1.加强全员培训、统一认识，增强成本管控意识。首先，要组织企业管理者对供应链成本管理理论进行系统的学习和了解，并向已经实施供应链成本管理的企业借鉴成功的经验及汲取失败的教训。其次，要培养员工的成本文化意识，要将成本控制理念作为企业文化的一部分，并且对全体员工进行培训，使他们充分认识到成本文化的重要性，使成本控制和供应链管理深入人心，要将全体员工通过供应链捆在一起，实现紧密配合、相互协作、信息共享，进而把成本降下来。2.建账建制、整合资源，搭建供应链成本管理构架。要加强供应链成本管理，首先必须按互补原则选择供应链成员，在各成员企业间通过合同协议等方式建立横向一体化的战略合同伙伴关系；其次要建立协同机构，立足整合人财物等资源；三是建立健全规章制度以规范管理，加强监督控制；四是建立合理的绩效考核与激励机制，量化利润指标，合理评价供应链各成员对供应链成本管控的贡献大小，确保利益分配合理公平。3.切实梳理流程，整合供应链成本管理的方式方法，多方并举以降低成本。运用于供应链的成本管理方法有很多，包括目标成本法、作业成本法、生命周期成本法和改善成本法等，在制定供应链业务流程时要切忌生搬硬套，要因地制宜，把成本管理方法贯穿于流程始终，做到灵活运用各种资源，确保流程简洁顺畅、成本效益最大化。4.通过使用财务系统软件加强对供应链成本的管理。企业在生产经营过程中所耗费的生产资料有许多，成本支出也存在多个环节。采用传统的手工计算方式对企业生产经营过程中的成本管理进行监控，不仅加大了财务人员的工作量，也不利于精确核算企业的成本支出，分析也不全面。加强企业的成本监控，可以使用财务管理软件，通过将企业生产经营过程中所有的数据输入到信息系统，对企业生产经营过程中的各项数据和具体情况进行系统的分析，有利于对企业生产经营的全过程有一个详细透彻的了解掌握，避免因人为因素导致的成本浪费等财务问题，且可以有效提高供应链成本管控的效率和准确性，充分发挥供应链信息互通、资源共享的作用。

三、总结

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Abstract： This article focuses on logistics cost control policy based on supply chain management in the transnational fisheries corporation. First we analyze the problems faced in the logistics cost control in company PA， second analyze the characteristics of PA company logistics cost in supply chain view， and finally put forward the logistics cost accounting and the logistics cost optimization strategy based on OA and ERP， implementation of PA according to customer， according to the product， according to the logistics cost accounting， budget， control， evaluation department system， realized the logistics cost savings， and improve PA quality customer value-added service ability， increase the competitiveness of enterprises.

Key words： supply chain； fisheries corporation； logistics cost control

0 引 言

企业物流成本可以按照物流范围、物流支付形态、物流功能立体的划分纬度，一般企业中按照会计成本核算科目进行记账，在进行社会物流统计或进行企业绩效考核或物流成本核算时，不少企业以人为的成本分摊，或按照ABC作业成本法进行分摊，这不但不符合企业运营的实际，很显然是粗放的物流成本管理方法。很多研究者研究了基于ERP的物流成本核算，基于价值工程的物流成本核算、基于会计的物流成本核算，本文主要是在这些研究的基础上，基于云计算、大数据分析技术，提出基于OA和ERP的物流成本核算和控制方法。

1 相关理论概述

1.1 供应链背景下的PA公司物流成本构成

PA公司为一家集远洋深海捕捞、原料鱼贸易、水产研发、生产加工、出口为一体跨国集团公司，其业务涉及供应链的采购、仓储、运输、生产、销售等各个环节，物流成本构成复杂，如图1所示，根据《企业物流成本构成与计算》[1]，既可以按照范围划分为供应物流成本、生产物流成本、销售物流成本等，又可以按照物流功能划分为运输成本、仓储成本等，还可以按照支付形态划分为人工费、固定资产折旧、库存管理成本等，物流成本数据的核算和控制比较复杂。

1.2 物流成本优化研究基础

王英提出了单项物流成本优化和多目标物流成本优化模型[2]，闵亨锋提出了物流成本核算程序[3]，杨茜等提出再造业务流程、选择物流模式，完善物流体系、建立物流信息化[4]，秦素平提出了最优数学模型的物流成本控制策略[5]，张缤月等提出作业成本法解决物流成本控制问题[6]。以上研究成果的提出丰富了企业物流成本解决方案，但水产企业物流控制具有鲜明的特点，对水产品的贮存、运输温度要求比较高，一般水产品要求存放在-20℃以下的温度环境中，并保持恒温，确保水产品保鲜和水分保持，在仓储、运输过程中的温度要求提升了物流成本，给物流成本控制带来了更大的难题。

2 跨国水产企业PA公司物流成本存在的问题

据统计，我国目前的物流成本占GDP的比重为18%左右，而美国只占8.5%，比国内低将近10个百分点。造成中美两国物流成本差异的原因是多样的，有多式联运、铁路运输成本、公路收费、物流市场软环境等多方面的差异[6]，中国物流成本随着国家放开“市场这只看不见的手”的改革深化，会逐渐彰显成效，但短期内生产及物流企业需从自身存在的问题出发，借助大数据分析技术等先进技术，创新物流商业模式，由粗放式管理转化为精细化管理，实现物流成本的降低和客户服务质量的提升。

2.1 没有建立健全的物流成本核算体系。PA公司拥有SAP的ERP系统，完成财务记账，所有发生的费用均按照会计科目记入相应的成本和费用，但我国的会计核算体系中并没有建立物流成本分级账户，使物流成本核算滞后财务结账1～2个月，才能统计出按产品、按物流功能、按生产线的物流成本，一方面使管理者的实时决策出现失误，导致不能采取合适的方式进行物流成本控制；另一方面财务需要提供会计报表和财务报表两套报表，增加了额外的工作量。

2.2 没有全面核算物流成本。PA公司的物流成本核算中，没有统计库存成本，没有考虑库存增加引起的保管成本、物耗成本、保险成本及机会成本。曾有报道称，青岛某水产企业在原料鱼价格低迷的时候将一批原鱼存放于保税库内，当市场形势好转时转口出手，获得了15%的盈利，这其中如果剔除保管成本、物耗成本、保险成本及资金占用成本，恐怕剩余的纯利润已经不多了。

2.3 缺乏物流成本管理意识。PA公司拥有自营冷库、冷藏车、司机，采取外包+自营的物流方式，拥有外包仓库13家，外包车队1个，外包装卸搬运队1个。PA公司没有使用ERP的WMS模块，车辆调度只根据自己的经验安排车辆和货物运输，没有借助ERP系统实现大量的历史数据分析与预测，导致在外包仓库选择、路线安排等方面产生很多的资源浪费。

2.4 缺乏专业物流操作、管理人才。PA公司的物流管理人员具有传统的仓储、运输管理意识，虽然使用了最先进的冷库、叉车、货架等设施，但没有高端物流管理人才，促进物流新技术、新模式的应用，导致物流管理走老路。

2.5 缺乏物流信息系统和大数据分析技术。PA公司虽然使用了ERP系统的MM、FI模块，但未使用WMS、LES、CO等模块，物流数据只有库存在ERP系统中，产品的出入库、派车单等业务数据完全靠手工记录，没有进入系统，丧失了这部分数据的资源。尤其是对历史数据的挖掘可以分析优质客户、优质产品，识别优秀的团队，大量的数据资源变成了沉没资源。

3 跨国水产企业的物流成本优化策略

3.1 建立基于数据分析技术的OA+ERP/CO的物流成本核算体系

PA公司前期已经建立了OA系统，具有强大的、可自由匹配的审批工作流，随着移动终端及自动办公软件的普及，异地办公成为可能，将链接PA公司调度、核算员、外协车队的《派车单》等物流业务审批流程固化在OA系统中，不仅可以实时完成审批，提高工作效率，还可以作为ERP系统前端导入的数据记录来源。同时将《用款审批单》物流成本入口进行设置，在《用款审批单》中增加基于四级物流成本核算账户的物流成本核算体系字段，即：物流成本―按范围―按功能―按支付形态。比如付给外包公司10万元的运输费用在OA系统的《用款审批单》中记为：物流成本―销售物流成本―运输物流成本―委托物流成本。再加上OA系统中原有的部门、《用款审批单》中的产品等要求，这样就将一次用款信息，按照四级物流成本核算账户记录在OA系统的数据库中了。

记录在OA系统数据库中的数据可以通过DEI数据传递技术，定期或实时地传给ERP系统，ERP系统在FI模块中完成会计核算的同时，在CO模块中完成物流成本的管理，将给予作业成本法的物流成本核算逻辑固化在ERP系统中，形成实时报表，就可以实现按产品、按功能、按范围、按部门、按班组、按客户的各级物流成本核算报表，实现了实时物流成本核算体系，为各项业务开展及人员管理奠定了坚实的基础。

3.2 建立与物流成本核算体系匹配的物流成本绩效考核体系

PA的人力资源部门根据基于数据分析技术的OA+ERP/CO的物流成本核算体系实时分析的数据，建立物流成本绩效评价体系，设立分部门、分岗位的物流成本控制KPI指标，每月或每季度进行评价，促进业务良性发展和提升人员管理效率。比如将按产品的物流成本指标设立给生产管理部门、按范围的物流管理指标分别设立给销售部门、进出口部门，物流部门可以按照功能、班组的物流成本指标进行部门的管理和下属的管理。销售部门可以根据按客户的物流成本数据进行定价或进行商务谈判。

3.3 建立基于ERP/LES信息系统的优化数据模型

PA公司在物流成本控制中最根本的问题是企业物流大数据资源的浪费，没有挖掘积累物流数据的潜力，没有为客户分析物流成本数据，造成客户流失及内部物流成本的泛滥。要想完成物流成本的控制，PA公司应建立上线ERP的LES模块，或通过购买私有云计算软件，进行物流业务数据的记录，只有建立了各自有仓库、外包仓库的仓储量、进出量；各自有车辆和外包车队的运行路线数据，才能运用数据分析软件进行最优路线设计、使仓储存量和运输路线、运量满足工厂生产，指导转口贸易决策。对于年销售额20亿元的跨国水产企业而言，物流数据复杂、数量大，要想深入分析和挖掘，必须借助数据计算软件。

3.4 供应链角度进行物流战略决策

PA公司是一家集捕捞、贸易、生产、研发、销售、资本运作为一体的水产企业，其物流环节涵盖供应链物流的各个方面，在各个环节的主要战略问题如下，在供应物流环节：原鱼、辅料库存控制没有责任人。在生产物流环节：生产返箱经常发生，增加额外的物流成本；在销售物流环节：转口贸易与生产物流的数据没有区分开，导致销售部门过量采购原料鱼造成库存。废弃物物流：废品回收账务卡不清晰，流程有漏洞。PA公司将这些管理问题过分忽视，导致物流管理人员只重视物流的显性成本，而忽视了物流的隐性成本，比如库存成本的核算和控制、操作失误等都会增加物流隐性成本，造成企业经营困难。所以将物流隐性成本识别与核算，站在供应链角度上进行物流战略决策调整是优化物流成本的措施之一。

3.5 大数据分析技术基础上预测

PA公司未充分重视按客户物流成本的核算数据应用。知名企业IBM2013年利润率为16%，是一家成功转型的蓝色巨人，他根据自己的转型经验提出按照企业对大数据分析技术的应用将企业划分为三种类型，分别是有觉悟的企业、先进的企业、已转型的企业，这三种企业最大的差别是前两种企业都是关注成本的节约，而后一种企业首先关注客户的成长，如果仅仅关心成本节约说明这个企业仍处于第一种类型，没有成为行业内的翘楚、没有转型的意识，大数据时代企业面临的内外部经营环境瞬息万变，IBM在100年以来经历了3次巨大的转型，每次都是围绕客户至上的理念，结合新的科技技术，那么PA公司想在物流成本控制上达到目的，就需要重视大数据分析技术的应用，只有使用了大数据分析技术，才能有效挖掘数据的潜在价值，挖掘企业自身的洞察力，实现实施决策和战略决策，确保企业的健康发展。

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一、供应链成本的构成

任何制造业都是根据客户或市场的需求，开发产品，购进原料，加工制造出产品，以商品的形式销售给顾客，并提供售后服务。物料从供方开始，沿着各个环节（原材料――在制品――半成品――成品――商品）向需方移动。每个环节都存在“需方”和“供方”的对应关系，形成一条首尾相连的长链，成为供应链。各种物料在供应链上移动，是一个不断增加其市场价值或附加值的增值过程。因此，供应链从另一个角度来看也就是一条价值链。在供应链上，除了物料的流动外，还有资金的流动和信息的流动。信息流和资金流在链中产生作用，也就相应会产生成本。在供应链中，各链节成员企业间的交易成本和各链节成员企业内部的作业成本的管理是供应链中成本管理的主要对象。其一，交易成本。交易成本包括所有与供应商和客户处理信息和通讯的所有活动而发生的费用。旨在协调、控制和适应彼此的交易关系，因此这些成本随着供应企业之间的相互作用，并共同受到影响。其二，作业成本。供应链作业成本主要是供应链成员中单个企业内部为完成一定的任务所发生的费用。供应链作业成本依据成本动因不仅可以对产品，也可以对供应商和客户进行分配。

二、供应链成本的控制

供应链成本控制对象主要是交易成本和作业成本，在网络信息技术的环境下，降低交易成本应采用ERP等系统，以此加强信息的交互或共享，从而达到降低交易成本的目的。对于各链节成员企业的作业成本的控制，应引入作业管理的思想，在各节点企业构建作业中心，以作业中心作为成本控制的责任中心，分别采取作业消除、作业改善和作业再造等方法和手段，从而达到降低整个供应链作业成本、提高供应链效率的目的。

（一）交易成本的控制

（1）建立以电子计算机为中心的网络信息系统，解决供应链中企业间的信息交互问题。为了解决供应链中信息交互问题，降低和控制交易成本，建立以电子计算机为中心的网络信息系统非常必要。供应链各成员企业间信息交互的重要性随着网络经济的到来日益凸现，由于供应链在物流、资金流过程中也伴随着信息流，供应链各成员企业之间便构筑了一张信息网，信息网帮助实现企业间信息交互和共享。制造商物资耗用情况，便于其准时将物料送到制造商手中，这样既保证了制造商原材料的及时供应，也降低了制造商的原材料的存储费用，同时也减少了制造商的材料资金占用成本。因此，信息不但在单个企业内部创造竞争优势，而且通过供应链提升整个系统的竞争优势。

（2）采用ERP系统可实现对供应链的有效管理，降低交易成本。目前，企业采用一种先进的管理系统――ERP系统可实现对整个企业供应链的管理，它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。它把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，能够有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，帮助企业进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。它最大的功能在于，能够以最快的速度提品或劳务以满足顾客的需要，同时也加强了供应链中各成员企业之间的信息交互，缩短了响应时间，提高了效率，也降低了供应链中各成员企业之间的交易成本。

（二）作业成本的控制

（1）目标成本的分解及供应链作业预算的形成。现代企业应树立为顾客创造价值的全新观念，在此观念下改变传统的以产品成本的大小来作为产品定价依据的模式，构建新的企业成本管理模式。各成员企业首先根据买方效应确定顾客愿意支付的价格，由价格减去预计的目标利润后推导出目标成本，进行目标成本管理。企业确定了目标总成本之后，应根据经济责任制的要求将成本控制的总指标层层分解至各项作业，形成各项作业成本预算，以此作为各项作业成本控制的目标。成本目标分解可根据作业管理的思想，将企业的各项生产经营活动根据成本动因的不同划分为各项不同的作业，将成本目标按成本动因分解至各项作业，以形成各项作业的成本预算。以供应链中制造商为例，具体的做法是：按资源动因将成本总额分解到各项作业，形成各项作业的成本预算。例如，销售商根据消费者的买方价值，确定其商品的售价，商品的售价减去其目标利润后，确定成本目标，将此成本目标按成本动因分解至商品采购、销售等作业，形成采购、销售等作业的成本预算指标。因此，这种预算体系是由后向前拉动的一种环环相扣的整个供应链的成本预算体系。

（2）作业成本的控制方法。为了更好地达到供应链目标成本控制的要求，有效地控制成本，提高整个供应链的效率，供应链各成员企业及企业内部各个作业部门应对照自己的成本控制目标（即责任预算指标），采取切实可行的方法和措施，使成本控制在目标范围内。具体的成本控制可以采取以下方法和措施：一是消除不增值的作业。对企业生产经营活动中的各项作业进行分析，根据各项作业对顾客的贡献，将其分为增值作业和不增值的作业。由于不增值的作业耗费成本且其又对产品增值无益，应将其予以消除，这样可以节约成本。二是改善低效的增值作业以降低成本。在增值的作业中，有些是高效的作业，有些则是低效的作业。对于那些低效的增值性作业则应该进一步优化，提高这些作业的效率，进一步降低企业成本。企业可以采用作业分享的方法，利用规模经济增进作业的效率。企业的生产经营活动可以分解为相互联系的各项作业，这些联系是一种作业与另一种作业之间的关系。改变作业之间的关系，从而可以改变效率和成本。如当企业某项作业和企业外部的相同作业相比不能拥有成本优势时，企业可以通过资源外包、战略联盟等形式，将其他企业的作业转移到企业内部，与企业内部作业进行整合，这样做有利于提高作业的效率，优选作业，淘汰成本高的作业，从而达到降低成本的目的。

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关键词 成品油供应链 物流成本优化 控制方法

一、前言

上海航道物流有限公司主营业务之一是为中交上海航道局有限公司（以下称上航局）疏浚工程、围海造地工程等相关延伸业务提供保障服务，承担国内工程船舶及辅助船舶燃料油供应任务；同时致力于成为中国交通建设股份有限公司（上航局的母公司，以下称中国交建）旗下企业成品油（主要是船舶燃料油）集中采购和供应的执行者。疏浚及围海造地工程成本构成中，燃油成本占总成本的比例通常在30%-40%区间（燃油成本高低既与价格相关，也与工程泥土输送距离不同导致的油耗量高低相关），本公司作为上航局的全资子公司，无论从自身业务发展需要出发，还是从上航局乃至中国交建的整体利益出发，都必须对“如何控制燃油成本”作坚持不懈的研究，公司职责所在便是在保证油品质量和供应及时性的前提下，积极探索流程优化方案，并采取有效措施降低物流成本。

二、成品油供应链物流成本的影响因素分析

根据成本构成比例分类，影响成品油供应链物流环节成本的因素大致分为主要、次要两大类：其中，主要因素包括运输成本（包括采购运输、供应运输）和库存成本，次要因素包括市场供需信息管理、客户服务、购销现金流管理等。需要指出的是，在大企业集团集中采购供应模式下，采购价格差异也应纳入“主要因素”，与运输成本变量一起做综合考量，本文将作分析。

（一）运输统筹因素

运输环节是物流活动最主要的构成部分，本环节实耗成本高低对总成本的影响极大。而影响本环节成本高低的主要因素体现在三个方面：

1.运输距离。运输距离可以划入客观因素的范畴，其对于运输成本的影响是比较直观的。在运距较长的情况下，采购配送活动的运输成本自然较高。也就是说，运输距离与物流成本存在正相关关系。

2.载运量。规模经济是物流活动的共性，对运输成本也有一定的影响。具体来讲，一是采供油船舶单次航行载运量越接近满仓容，单位重量或单位体积油品的平均运输成本越低。实践中，采购基本为满仓运输，销售则难以定量，“不经济航行”的情况很普遍；二是单位时间区间内（比如年度或月度）同一采供油船舶总运载量越大，期间成品油单位成本随之降低，主要原因是船舶固定费用被摊薄，这一点取决于客户需求或者销售工作成效。

3.航行条件差异。比如航线差异、天气差异等等。

（二）库存因素

库存因素对物流成本的影响。一方面，供应区域相对固定的情况下，库存的优势在于满足需求更加便捷，有助于提高服务效率。另一方面，二次装卸和库存费用又会使得总物流成本升高。

三、成品油供应链物流成本优化及控制建议

市场经济条件下，降低成本是提高企业市场竞争力（同质优价）和经济效益（同价低成本）的根本途径。本文基于前面对影响成品油供应链物流环节成本主要因素的分析，试对物流流程优化及成本控制提出以下设想。

（一）完善集中采购，降低采购成本

1.选择经济合理的采购地。除少数长期施工的公共航道工程之外，疏浚吹填工程属地不断变化，施工船舶随工程所在地迁徙，在集中采购模式下，采购环节就可以综合考虑中石油、中石化、中国船舶燃料供应总公司等供方在沿海港口的成品油批发点分布、价格差异、工程船舶所在地等信息，选择最经济的供应商、采购地或提货点，降低采购环节的综合成本，价格和或运费单一因素最低不代表最经济，价格加运费综合成本最低才是最经济的选择。

2.全面推进集中采购，发挥规模优势。上航局年均燃料油消耗约15万吨左右，航道物流公司负责上航局船舶燃料油的集中采购供应业务，为保障供应，公司与中国船舶燃料供应总公司建立了战略合作伙伴关系，油源品质和渠道便利得到保证，互惠得到了一定的体现。比较而言，中国交建的燃料油年均总需求超过40万吨，规模优势明显、议价地位更高；而航道物流公司作为集团内部唯一拥有成品油水路运输安全等级一级资质的企业，拥有长期从事集中采购供应的经验积累和市场信息网络，以此为基础，增加相应的油品运输船舶等运营资产，建设全集团的燃料油集中采供平台，一定可以提高航道物流公司的市场地位和竞争力，降低采购价格，为集团内所有用油企业提供更好的价廉物美服务。

（二）统筹安排供应配送，降低运输成本

公司必须对需求信息作及时精细的分析，在相同或相近区域，对供油船的出航间隔和时点做出合理安排。简洁表述就是每次出航尽量做到满舱出航、空舱返航，避免供应量不足导致的不经济出航。

1.转变观念，将“次要因素”列入管理重点。首先要改变“根据成本构成比例分类”来确定影响成本的“重要因素”的简单思维，确立“可以改变的才是重要的”管理理念；其次要充分做好需求分析，这是合理规划供油时点的基础；其三，不能以“上级政策”代替你的客户维护工作，无论作为上航局还是中国交建的“成品油集中采购供应”政策的执行人，都要高度重视并切实做好客户服务。

2.增加投入，完善供油船队结构。除通过管理提升实现“满舱出航、空舱返航”的目标之外，还要尽量提高供油船的时间利用率以减少待工、停工损失。这就要求公司拥有合理的供油船队结构，以便公司根据不同区域的需求量和需求的时间集中度，选择最经济的船型执行供油服务。目前，公司的供油船舱位等级已经不能满足大型施工项目的供油需求，如遇大型施工供油项目，我们只能向外租借大舱位的供油船来满足需要，所以公司正在谋划筹建大型供油船的项目，这一点，对公司能否成功地由上航局“成品油集中采购供应”政策的执行人升级为中国交建的“成品油集中采购供应”政策的执行人至关重要。

（三）调整库存模式，降低库存成本

鉴于成油品的特殊性，库存除了要占用消耗资金、仓库、二次装卸等资源成本外，还要面临环保和安全风险。因此，出于效益和风险防范的双重因素考量，库存模式和库存规模都必须精打细算。

从库存模式上来说，鉴于成品油上游批发企业在沿海沿江销售网络和提货点分布齐备，公司除供油船拥有的最大装载量之外，不必拥有或租赁额外的库存设施，但必须充分做好需求分析、预测，提前确定相应的订货时间、提货时间，以保证服务的及时性。

从库存规模上来说，一是力求在不影响服务及时性的前提下，确定最低库存量；二是研究预判价格趋势，适时选择减库存甚至零库存或者加库存策略，降低价格风险。

四、结语

成品油是社会经济发展不可或缺的重要资源，市场需求量庞大，而物流是连接生产和消费的必经环节。本文立足于本公司管理实际和当前市场现状，就本企业作为成品油“集中采购供应”执行人应该如何提升管理、降低成本提出的建议难免肤浅，希望对促进公司主业的效率提高、成本降低、集团集中采购供应平台的价值提升能有所贡献。

（作者单位为上海航道物流有限公司）

参考文献

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【关键词】目标成本 动态规划模型 顾客满意度

供应链成本管理引入目标成本，旨在控制供应链单个节点企业在满足目标成本约束的前提下为顾客提供满意度最高的商品，这是供应链成本控制关注的核心问题，而目前国内外关于供应链成本控制的研究大多集中在供应链目标成本法，供应链利润最大化和供应链成本缩减等方面，很少考虑到顾客的满意度是否达到最大。本文试图在供应链目标成本已经分解的前提下，用动态规划模型控制供应链单个节点企业内部目标成本的达成过程，使其成本控制在目标成本以内的同时，实现最大化顾客满意度以及最大化企业输出价值（徐龙秀，2010）。

一、 目标成本达成的动态规划模型

动态规划主要用于求解以时间划分阶段的动态过程的优化问题，但是一些与时间无关的静态规划（如线性规划、非线性规划），只要人为地引进时间因素，把它视为多阶段决策过程，也可以用动态规划方法方便地求解（刘博，2004）。它是一种逆向求解方法，即从最后状态出发，在目标的约束下，逐步转移到最初状态，逐级地选择最优控制，并逐级计算最优性能指标，适用于求解多阶段最优决策。动态规划模型的五要素包括：状态集、决策集、状态转移方程、报酬函数和指标函数（汪颖，2007；徐龙秀，2010）。

而目标成本的达成过程存在不同的阶段，每个阶段又有不同的状态，这要求企业在动态的目标成本达成过程中进行多阶段决策，依次采取一系列措施来解决整个过程的最优化问题，所以，在目标成本的达成过程中引入动态规划方法是可行且必要的。

（一）动态规划模型建立的基础

供应链成本控制系统的概念模型已经建立，如图1所示，共分为四个层次：第一层，供应链总成本分解到各节点企业；第二层，企业内部总成本分为管理费用（）、销售费用（）、制造总成本（）和财务费用（）；第三层，把第二层中的制造总成本分解为工料成本（）和制造费用（）；第四层，把第三层中的工料成本分解为材料成本（）和工资成本（）。其中， 至 仅指企业参与本条供应链所产生的费用，而不是企业内部产生的所有费用。具体的供应链成本控制系统自上而下是目标成本分解的过程，自下而上是目标成本达成的过程。

动态规划模型的前提还有，供应链的总目标成本已经根据顾客愿意支付的产品价格和行业目标利润确定，供应链总成本也已经根据目标成本法完成了从第一层到第四层的逐层分解，设要控制的节点企业分解得到的目标成本为。动态规划模型的目的是使节点企业在达成目标成本的前提下，实现顾客满意度的最大化，也就是节点企业输出的最大化。

（二）动态规划模型的建立

为提供顾客满意的产品，多个节点企业共同构成供应链，供应链上承载着一系列的价值活动，每项价值活动都由特定的节点企业完成，而完成价值活动会产生一定的成本费用，最终输出令顾客满意的产品或服务（徐龙秀，2010）。由于考虑的是单个供应链节点企业的成本控制问题，即该企业在满足目标成本约束的条件下，输出最大化顾客满意度的产品，因此该动态规划模型只需要考虑供应链控制系统的第二至第四层。

当逆推到k=1时，指标函数是和的函数，由于节点企业分解得到的目标成本为，在目标成本的约束下，即，，可首先求得决策变量，然后再根据状态转移方程可求得决策变量和，这样就可得到各层的最优费用分配，以使单个节点企业在满足目标成本约束的前提下，达到输出顾客满意度最大的产品。如果把该模型用于供应链的所有节点企业，就可使得整个供应链输出值最大化，使顾客满意度最大化。

二、 实例应用

企业A作为供应链的核心企业经过市场调查，欲开发一款新产品，供应链结构已经用TOPSIS方法构建完成，共由五个节点企业组成。新产品的目标成本已经根据供应链成本控制系统层层分解，分解得到的目标成本值如图2所示。

由上表可知，为了使该节点企业在满足目标成本约束条件下实现最大化输出、最大化顾客满意度，需要继续投入制造费用259.25元，同时应当缩减期间费用1 013.75元。

三、结论

本文在供应链成本控制模型的基础上，分析供应链单个节点企业内部的成本费用与企业输出质量――顾客满意度之间的关系，用动态规划模型控制供应链节点企业内部目标成本的达成过程，使单个节点企业的输出达到最优，也就是顾客的满意度最大。动态规划模型可以使节点企业在达成目标成本的同时，实现顾客的满意度最大，可以实现供应链降低成本和提高顾客满意度的双重目的。但在量化输出质量函数时存在一定的困难，有待进一步研究。

（韩庆兰教授系博士生导师；黄凤为硕士研究生）

参考文献

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[7] 徐龙秀. 供应链资源最优配置下的成本控制研究[D].长沙：中南大学硕士论文，2010-11-01.

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关键词：供应链；库存管理；模式；分析

供应链整体运作成本的最小化是供应链成本控制的最终目标。鉴于供应链库存成本占供应链总成本的比例多达30％。有效地管理供应链中节点企业的库存具有非常重要的意义。因此计划和协调管理供应链中的库存就成为最小化库存成本的重要手段。

一、现有供应链中库存管理的四种横式

根据供应链中库存管理主体及内涵的不同，主要存在以下四种模式：

(一)传统库存管理模式

在这种库存管理模式下，供应链上各节点企业的库存管理是割裂的、各自为政的。供应链上的每一个节点，企业都拥有自己的库存并各自管理自有库存，都有自己的库存控制策略和库存管理模式，而且相互封闭。供应链中传统库存管理模式是基于交易层次之上的由订单驱动的静态单级管理库存的方式。各个节点企业确定库存持有量的依据仅仅是其下游企业的订货单，各个企业之间并无沟通协调机制，仅根据订单来决策库存的持有量，信息的获取渠道狭小且不充分。各个节点企业都为实现本企业库存管理最优而努力，因此很容易产生牛鞭效应，使需求变异扩大，造成企业成本的增加。

(二)供应商管理库存模式

供应商管理库存模式是一种供应商和其下游节点企业之间在充分沟通协调的基础上具有合作性的库存管理策略。首先供应链上各节点企业要达成一个共同的协议框架，这个协议框架对合作双方来说库存管理成本都是最低的，在这个协议下将库存的管理权和控制权交给供应商。这个共同协议是双方合作的基础，而变化的内外部环境会导致共同协议出现这样或那样的不足和问题，因此这个共同协议要被经常监督和修正，以使它不断适应新的变化的环境。共同协议的执行要被严格的监督，再完善科学的协议没有认真的执行，双方的合作都将无法进行下去。供应商管理库存模式是一种决策模式，其基础是整条供应链协商合作，最终目标是合作双方都获得最低库存管理成本。供应商管理库存模式是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，是一种库存决策模式。

(三)联合库存管理模式

联合库存管理模式是一种在供应商管理库存模式的基础上发展而来的新型库存管理模式，它改变了供应商库存管瑾模式下供应商握有库存管理权的情况，平衡了上游企业和下游企业的权利责任，共担了风险。联合库存管理模式体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，强调了供应链企业之间双方的互利合作关系。

联合库存管理强调的是供应链中各个节点企业同时参与，共同制定库存计划和策略，使供应链中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致。从而消除需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果。库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。

(四)协同式供应链库存管理模式

协同式供应链库存管理模式是一种协同式的供应链库存管理技术，建立在联合库存管理模式和供应商管理库存模式的最佳分级实践基础之上，同时抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点，能同时降低分销商的存货量，增加供应商的销售量。它应用一系列处理过程和技术模型，覆盖整个供应链合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、降低库存和提高客户满意度的目的。协同式供应链库存管理模式的最大优势是能及、时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使分销商和供应商都做好充分的准备，赢得主动。协同式供应链库存管理模式采取了多赢的原则，始终从全局的观点出发，制定统一的管理目标以及实施方案，以库存管理为核心。兼顾供应链上其它方面的管理。因此，协同式供应链库存管理模式更有利于实现伙伴间更广泛深入的合作，帮助制定面向客户的合作框架，基于销售报告的生产计划。进而消除供应链过程约束等。

二、四种库存管理模式的比较分析

供应链下的企业库存管理完全不同于传统的库存管理，它不是简单的预测需求与补给需求，而是要通过库存管理使用户获得优质的服务，使企业的利润优化，库存管理的目标发生了巨大的改变。企业通过供应链库存管理所要实现的目标主要包括采用多种指标评价库存策略、不同变化所产生的准确效果；决定库存量时对供应链上不同节点企业各方面的影响：在充分了解库存状态的前提下确定适当的服务水平。通过对客户、生产、运输等资源的平衡利用，企业对供应链中不确定性产生的缺货、延迟等风险进行有效的识别、缓解与控制。

根据供应链中各节点企业合作程度的高低，可以看出供应链库存管理模式的演进过程，从最初单纯的交易处理到企业的协同计划决策，进而逐渐地转移到整体的供应链库存管理上来。整个供应链的库存不再隶属于供应链中的某一企业或核心企业，其管理控制权由供应链整体协同计划决定。这种控制权的转移表明供应链中库存所有权与控制权的分离。从而保证供应链中各库存主体从系统协作的思想出发，进而保证整体库存的成本削减、风险的降低和供应链的稳定性。进一步对供应链库存管理模式的比较分析将会更清楚地发掘供应链整体库存的管理内涵以及更优的管理模式。

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关键词：好又多连锁超市 总体成本控制 诊断 改进

成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在成本费用发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。

一、好又多超市成本控制的诊断分析

1.好又多超市成本控制的优势

好又多超市成本控制的优势主要体现在采购环节上，即它有着自己的商品配送部门，统一对各分店进行配送，即有着良好的物流成本控制。

2.好又多超市成本控制的不足之处

（1）各分店规模和管理结构不健全

目前好又多连锁超市属于混合业态经营方式，有下属分店36家，其中标准超市有12家，大型卖场6家，便利零售店多达18家。其分店规模有大有小，没有实现标准化，而组织形式的联合化和标准化却是连锁经营的前提条件，只有对门店实行统一采购、统一经营管理、统一财务管理、统一质量标准、统一服务规模，才能体现连锁经营的优势。好又多超市采用统一采购和进货的店面比例只有15％一30％，仍实行传统的单店采购和进货，从而未能取得因大规模采购而带来的优惠进货价格，故在销售价格上无竞争优势。

（2）对供应链缺乏控制能力

企业的总体成本控制要求进行行业价值链分析，而供应链则是行业价值链中非常重要的一个环节。超市竞争激烈使得各大超市对市场或渠道的控制力在减弱，并导致超市在各方面的议价能力相对减弱，对上游供应的控制力也在削弱，供应链管理风险加大。桂林市2006年以前，只有几家大型超市，并且都是当地的为主，而好又多是在八桂大厦开业的超市，是桂林单店营业面积较大的一家，并且销售情况非常好，在桂林超市业态中处于寡头垄断地位，因此供应商都千方百计的想进入，好又多能获得非常优惠的条件，议价能力很强，有些供应商甚至不惜亏本销售。但是到了2008年，桂林超市可以说已进入完全竞争阶段，几公里的圈子散布着的大大小小超市、便利店上百家，各超市进入了残酷的肉搏战。好又多在桂林超市中的地位明显下降，议价能力减弱，缺乏持续整合供应链的能力。

（3）缺乏买断经营的自有品牌商品

长期以来，为了规避经营风险，好又多超市都采取了代销的经营方式，把风险转嫁给了供应商。这种扭曲的关系使双方都有相当的利益损失：一方面，供应商的大量流动资金被超市占用，既造成生产规模无法扩大，又使生产成本无法大幅度地下降，不但生产商的利润微薄，超市进货成本也居高不下，双方都难以提高赢利；另一方面，由于生产商必须处理因滞销而退货的商品，要花大力气去推销，因而大大影响了新产品的的研制和开发，零售企业也难以增加新的品种，对顾客的吸引力自然也被削弱不少。

二、改进好又多超市成本控制的建议

（1）加强连锁，壮大规模，实行标准化管理

针对好又多各分店规模和管理结构不健全，组织程度不高，混合业态经营的特点，超市需要对现有连锁模式和销售网络进一步完善健全，通过人员的动态培训、现代化商业零售技术的运用及品牌和资本的双重运作，结合当地运输业、存储业现状，采取多种方式结合使用，增强企业在大竞争局面中抵御风险的能力。超市的连锁规划应从窄小的本市市区向周边城市扩展，通过联营、入股、租赁、兼并、特许加盟等形式，逐步发展跨部门、跨行业、跨地区的各类连锁形式，向连锁规模要效益。对连锁超市所处地带人流量不大的分店，可以将小型的便利店进行合并成为较为标准的大超市，从而形成规模效应。

（2）与供应商形成战略联盟

在现代科技条件下，真正的市场竞争并不是超市与超市竞争，而是各自的供应链与供应链之间的竞争。超市作为零售业处于市场动态的最前沿，在供应链系统中扮演主导企业的角色。超市发挥供应链终端的作用必须要使整个供应链是一个非常平稳、光滑、顺畅的过程。供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝链接与合作。而超市对供应商正常利润的攫取，使得供应商无力积累，必将迫使一些供应商不得不以降低质量为代价降低成本，这最终将损害超市的利益。因此，超市和供应商应从竞争走向合作，进行供应链革命性重组，达到一种有利于双方的均衡状态。

（3）对一些商品实行买断经营，开发超市自有品牌

在现阶段，由于市场竞争和生产力的发展，连锁超市为了细分市场和增强竞争优势，必须实行自有品牌战略。所谓的自有品牌，是指超市在销售的商品上使用自己开发设计的品牌而非生产者的品牌，通过品牌差异来获取竞争优势。也就是说超市拥有商品的品牌开发权，而生产商只是负责生产，超市要一次性买断商品，承担相应的风险。自有品牌是后向一体化的战略，超市加强了和生产商的合作，获取了价格优势和利润好处。

在我国，以连锁经营为鲜明特色的现代零售企业正迅速崛起，加强连锁，壮大规模，科学的实施成本控制是我国零售连锁企业降低经营成本、适应竞争的必由之路。

参考文献：