医院成本控制范文

导语：如何才能写好一篇医院成本控制，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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（一）实现社会公益

医院属于公益机构，随着医疗制度的改革，医疗机构之间的竞争愈加激烈，患者更注重医院的声誉，选择更好的医院，随着医院数量的增多，患者可选择的空间越来越大。为了提高自身的竞争力，有的医院制定了新的成本控制战略，降低了医疗成本，这可以吸引更多的患者前来就诊。采用的新的经营方式，可以提高医院的服务质量，加强成本控制，可以降低医疗费用，减轻了患者的经济负担，提高了患者的满意度。医院具有公益的性质，加强成本管理，可以更好地实现医院的社会公益职能，可以解决群众看病难、看不起病的问题。

（二）提高经济效益

随着医疗体制的不断改革，医院需要对传统的管理模式进行优化，在当前经济体制下，医院的管理人员应做好财务管理制度的改革，以实现收支平衡为目标。医院的医疗费用在不断上涨，由于患者的支付能力有限，所以，医院的收入很难得到提升，这极大地制约了医院的发展，很多医院都存在亏损的问题。为了改善这一问题，医院的财务管理人员应该加强成本控制，改善经营管理制度，降低医疗服务费用，从而提高医院的经济效益。医院经营管理是一项重要的工作，为了加强成本控制，医院也应该制定科学的成本控制制度，使医院的财务管理工作更加规范。很多医院都存在盲目竞争的问题，这有时会造成资源浪费的问题，所以，医院的管理者应该制定科学的管理策略，减少设备资金的投入，充分利用卫生资源，做好人才的培养工作。

二、医院财务成本控制的现状

在医疗体制改革的背景下，医院的财务管理人员对成本控制越来越重视，这促进了医院的长远发展。成本控制是提高医院管理水平的有效措施，结合当前医院发展形势，应该对管理制度进行合理的优化，还要结合医院成本控制的现状，制定科学、合理的成本控制制度。

（一）对医院成本控制不够重视

医院的发展与管理人员的综合素质有着较大的关系，有的管理人员对成本控制并不重视，经营的意识也不强，这制约了医院的健康发展。成本控制是一项重要的工作，在新的成本控制制度执行以来，经常会出现不配合或者不支持的问题，这主要是因为很多人对这项制度并不理解，在涉及个人利益时，还会出现抵触的情绪。在对医院成本控制制度推行时，遇到了较多的问题，这与医院没有做好宣传工作有着较大的关系，很多人没有认识到成本控制的重要意义，医院的财务管理人员也没有做好分工协调工作，很多财务人员缺乏责任心，使得新的医院财务成本控制制度很难推行。

（二）成本核算体系不够完善

很多医院采用的管理模式还是计划经济体制下制定的，这种管理模式具有滞后性，在财务管理方面采用的是粗放型管理方式。由于医院成本核算体系不够完善，管理方式也比较落后，使得很多管理人员在成本管理方面比较疏忽，在购置医疗设备时，花费的成本比较高，但是资源的利用率却比较低。有的医院在制定绩效考核制度时，比较注重经济收入的增长，主要是以提高医疗质量为目标，对成本控制的考核不够重视，医院没有制定科学的管理体系，相关工作制度也不够规范，这就使得在对医院的经营成果进行评价时不够准确，不利于实现医院健康、长远的发展。

（三）成本管理采用的是粗放型模式

医院的管理人员对成本管理不够重视，这主要是因为管理者对成本管理的理论体系不够了解，在运营方式的认识方面存在较大的局限。医院为了提高自身的竞争力，需要改善医疗条件，要合理应用医疗技术以及设备。有的医疗服务成本比较高，这对患者造成了较大的经济压力，医疗工作者的社会地位不断提高，社保费用也在不断上涨，这使得医院在人员费用方面支出比较大，不利于控制成本。在成本核算时，有时还存在不够规范的问题，管理人员没有合理利用管理的工具，成本信息采集方面，采用的技术也比较落后，使得信息整理不够全面，影响了成本管理的效率与质量。由于管理人员的预测能力有限，无法制定出科学的成本决策，也没有做好成本的控制与考核工作，降低了医院的管理水平。

三、提高医院财务成本控制水平的措施

（一）加强资产管理，提高资源的利用率

医院的资产包括固定资产与流动资产两个方面，在管理的过程中，要以提高资源的利用率为目标。医院的固定资产主要包括医疗设备，医院在不断发展的过程中，会引进较多的医疗设备，医院财务部门每年都需要划定一部分资金作为添置医疗设施的费用，做好固定资产的管理工作，可以保证医疗设备更好地使用，可以提高医院的医疗水平。在不考虑医院医疗设备投入产出的回报率，则医院的固定资本会增加，还会造成资源的浪费。为了提高设备的回报率，医院需要对设备投入机制进行改革，制定责任制度，从而实现资源的合理利用。医院的流动资产主要包括货币、药品材料等，其占医院总资产的30%左右，做好医院流动资产的管理工作，可以提高资产的运转效率，还可以减少医院的经营成本。医院还要加强药品材料的管理工作，对药品进行合理的存储，保证药品的药效，降低储备的成本。财务人员在加强成本管理时，应及时催收款项，清理款项，加强对采购工作的管理，在保证采购质量的前提下，降低采购的成本。

（二）强化医院全面预算管理

预算是根据发展计划和任务而编制的年度财务收支计划，预算的编制必须遵循确保实现原则和统筹兼顾确保重点原则。医院预算是医院根据发展计划和任务而编制的年度财务收支计划，在充分考虑医院的实际情况后，对医院资金运用给予合理的安排和适当的调整，目标是为了实现医院资源的科学配置。财务部门要建立考核报告制度，定期对成本费用预算执行情况进行考核分析，对各部门的分级预算执行情况按季度考核，及时发现医院在成本费用预算执行中存在的问题，并提出改进措施。

（三）改革人力资源管理机制，控制人力成本

医院应坚持以人为本，在大力引进专业技术人才的同时，还要根据医院实际合理设置岗位和科室，避免因人员配置不当造成不必要的资源耗费。人员费用是医院成本费用的重要内容，严格控制人员费用在医院成本管理中占有突出位置。逐步完善因事设岗、以岗定员、逐级聘用、竞争上岗的人事制度，降低人员费用，实现减员增效，最大限度地发挥人的潜能。

（四）加强财务审计力度

强化内部审计职能，进行财务审计定期或不不定期检查，能促使内部成本控制制度进一步完善和落实全方位提升综合管理水平。如为了控制高投入低产出的设备购置，避免设备闲置和资源浪费，大型设备购置必须经过充分的可行性调查论证，考虑资金成本、预计收益率和风险系数等因素，并由此形成可行性研究报告。要善于把资金投入到成本效益较好的项目，以全面降低医疗成本，加强资金使用效率，才能真正确保医院经济效益的稳步提升。

四、结语

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关键词：

预算控制；成本控制；医院效益

中图分类号：

F23

文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2013）19-0145-02

医院预算和成本控制是一项系统而又复杂的工作。只有确保医院的预算和成本得到有效的控制，才能更好地为广大人民群众提供更佳的医疗服务，从而为企业赢得经济效益和社会效益，促进我国医疗事业的可持续发展。基于此，笔者结合自身工作实践，就如何做好医院的预算控制和成本控制做出以下几点分析。

1 当代医院的成本控制及预算管制的现状

1.1 成本控制及预算管制现状

现今，我们国家大部分医院在年度预算编制的时候，仅仅按照财务部门下发的医院预算编制管理要求，再加上前一年的财务数据报告，根据一定的比率进行编制。而且还只是核算财政拨款中的项目，这让医院的战略不表跟成本预算没办法很好的结合起来。另外，仅编制院级和无科级的预算，这样的预算编制项目不但预算明细模糊，而且准确性还不高，也没有有效地处理自信控制方面和评估分析方便的问题。总之，一些医院在财务方面的预算及编制仅是流于形式，大多都表现为简单的控制和计划，并没有对相关预算进行事前论证以及事后的评价，使得对经济行为应用的导向作用并不明显。

1.2 部分医院的财务预算的编制过程及编制方法并不科学

对于这类医院来说，财务预算编制一般都是领导和财务相关部门由前一年的财务决算数据信息而估算出来的，因此这种财务预算编制在实施过程中通常都起不到应有的作用。医院的财务相关的预算没有对医院的有形资产及无形资产进行完善经济效益的综合分析，致使医院的财务预算偏离客观实际，在成本预算、财务报表内容、核算折旧的方式上也存在着不足。

1.3 医院缺乏经营意识，对成本控制及核算方面的意识不强

由于历史遗留问题和多方面的原因，导致医院从员工的思想观念以及经营管理方面，都与我们国家现今的医疗体制的改革中对成本控制及核算的相关技术方面的要求存在很大的差距。这使得我国医院的发展受到一定程度上的制约。我国医院目前在成本管理方面的方法也并不完善。现今我国实行的基本上都是终末成本管理法，与此同时，我国的医院管理方面目前对战略成本、质量成本、采购成本、后勤管理成本、供应成本的监管力度远远不够，而仅仅注重对医疗过程中的成本管理，这致使结构成本以及隐性成本较高。除此之外，成本的控制及核算方面的基础工作不够完善，让成本核算资料的搜集、传送、统计、核算不能达到标准化及科学化。

1.4 医院做的成本预算并不能在成本控制工作上有效地发挥其作用

因为我国医院在成本预算的控制及管理方面存在着一些弊端，在医院的财务相关工作上，预算通常都只是成为空中楼阁，因为医院并不是所有人都知晓预算目标，因此在医院中的全员没有为了预算目标而努力的这种意识，预算的实施过程中也不会进行定期的综合分析以及考核评价，此外，对于一部分不能达到或者超过预算的情况也没有做好及时有效的管理及控制措施，因此，预算也没有发挥出其应该有的作用。此外，医疗卫生市场的不规范性，当今我国医药品、卫生材料、医疗器械的生产以及流通领域的管理及其混乱以及其市场化运作，致使医疗价值链的相关价格虚高，使得看病的医疗费用大幅度增长，造成看病难、看病贵的形势，也导致医院承担了无法承受的重担。

2 解决医院成本及预算的控制方面问题的战略分析

综上所述，这些问题的存在给医院的预算控制和成本控制工作带来了巨大的挑战。那么作为新时期背景下的医院财务管理人员，应如何做好这一工作呢？笔者就此问题展开以下探究性的分析。

2.1 将全面预算的管理和成本的控制的理念始终贯彻下去

全面预算管理是我国医院当代所实施的一个非常重要的战略管理形势。医院借助于全面预算管理，就可以将医院的经营理念统一起来，这对于激发医院内部管理动力、明确管理的奋斗目标以及不断增强医院管理的适应能力有着十分重要的促进作用。与此同时，全面预算管理方案还能够协助和指导卫生监管部门对预算方案进行确定和评价，通过这一措施来保证能够为群众提供更为低价及高效的医疗服务，以更好地彰显全心全意为人民服务的理念，因此，全面预算管理应该被医院及相关管理部门用来对医院未来发展进行规划，确保相关卫生资源的利用效率得以提高，从而为人民提供优质高效的医疗服务奠基。

2.2 建立健全预算管理组织模式

医院可以设立全面预算管理委员会，可以由院长和相关职能部门的主任共同组成委员会成员，负责医院及其主要部分的相关预算目标的设定和批准，这一方法的使用能够解决在预算编制的过程中可能出现的一些冲突和分歧。在设立全面预算管理委员会的同时，医院还可以设立专职的预算管理部门，为了确保相关预算机制的有效运行，可以让财务部门来承担这一专职部分，与此同时，也可以直接隶属全面预算管理委员会。另外在一些需要参加相关预算的部门或者科室设置专门的预算员，由全面预算管理委员会及专职预算机构来指导跟管理其业务范围，其主要职责就是对其所在的部分或科室负责。通过开发全面预算管理系统，全面提高医院的核心竞争力，实现企业预算管理的信息化以及更科学全面、精细化的管理，让医院在预算管理得到健康且持续的进步、长期并且稳定的发展。除此之外，可以凭借IT技术，使得医院能后实现全面的预算管控以及全面的成本管理、资源管理、资产设备管理，全面改善远的系统资源，消除信息盲点，凭借IT技术相关的只能决策分析帮助医院提升整体经营管理能力，提高医疗服务质量。

2.3 导入全面的预算管理系统

医院应该整合医学以及管理方面的人才资源，根据医院的实际情况控制人力资源成本，并对医院进行合理优化的人力资源配置，从而不断减少冗员成本。医院可以根据每个科室的工作量的多少，具体核算需要的相关工作岗位，并制定出这些岗位必须承担的相关工作及工作量的多少，而且个人绩效与岗位职能以及工作量的多少密切相关。可以极力在医院施行“因事设岗、以岗定员、逐级聘用、优化组合、竞争上岗”的人事制度。在医院施行全员聘用制，最终达到减少人员提高工作效率的目的。

2.4 实行全面预算并不断优化财务管理组织体系

当今，在我国医院中，可以在全面预算管理只能部门增设相对应的资产配置中心、财务决策中心、内部审计中心及会计核算中心。财务决策中心在负责医院的财务管理工作的同时，还需要对医院的经营管理活动的综合效益不断进行研究分析以及评价，这样才能更好地为医院的最高决策部门提出完善的财务决策建议以及准确的财务决策支持。这对于我国医院预算控制机成本控制有着非常重要的作用。

3 结语

综上所述，唯有不断地加强医院的预算控制以及成本控制，才能够更加全面地降低医疗成本，进而使得资金使用效率得以加强。只有通过这些有效手段及方法，才能够从真正意义上来确保我国医疗服务事业的发展。

参考文献

[1]赵凯.医院预算控制研究[J].时代金融，2012，（30）：327-329.

[2]孙海芬，杜书伟.以成本控制为核心加强医院预算管理[J].中国卫生经济，2007，（12）：58-59.

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关键词：公立医院；全成本核算；成本控制

全成本核算及成本控制，是目前公立医院的重要工作之一。通过全成本核算及控制可以合理配置医院资源，改善医院运营环境；医院的绩效考核与成本管理挂钩，提高医务人员成本控制积极性。全成本预算及控制是提高医院运营效率、增长业务动力的有效途径。本文将分析目前公立医院全成本核算及控制现状，探讨如何完善构建新医改形式下公立医院全成本核算及控制体系。

一、公立医院新医改提出的背景

我国现阶段医疗改革取得了巨大成就，但是人们仍然面临着看病难、医疗负担重的问题。另外我国公立医院依靠资源消耗求得发展，使其公益性愈加淡化，这种发展模式导致投入产出的不平衡。同时随着城市化加快，城市三甲医院面临巨大的压力，导致医护人员超时工作，医疗事故时有发生。在此背景下公立医院要寻找新型发展路径，突破发展瓶颈，恢复公益性本质，实现医院发展的二次转型。为此我国2009年出台了国务院深化医药改革的意见，意见指出医疗保障逐步覆盖城乡居民并全面推进五项改革。2011年国务院出台文件并实施公立医院改革，选择条件符合的区域进行改革试点。2014年出台了深化医药体制改革重点任务，将公立医院的医疗改革作为工作重点。2015年国务院又出台了公立医院改革试点意见，意见指出了公立医院应该更新运行机制，重视并落实好成本预算、成本控制问题，对公立医院政府必须加强监督，加紧实施全成本核算制度。一系列医疗改革政策的出台我国公立医院的转型和进一步发展带来了巨大的机遇和挑战。

二、公立医院成本核算以及成本控制面临的问题

1.公立医院成本核算面临的问题

（1）成本核算体系不完善。虽然《医院会计制度》和《医院财务制度》有全成本核算及控制内容，但不少公立医院并未建设成本核算及控制体系；或者虽然已有制度，却缺少实施细则，不能落实或执行不到位，成本核算及控制流于表面。完善的成本核算及控制体系，要建立完整的执行系统，建立各科室、各成员之间的横向与纵向衔接，明确成本核算及控制细节，使成本报表具有相关性、可比性，从而优化资源配置和医疗服务。（2）未充分发挥成本核算的激励作用。也是连接医院及其工作人员的重要纽带。绩效对于医护人员有重要的激励作用，合理的绩效考核可以优化医院的资源配置，对于医护人员的工作表现有重要的引导作用。现在很多公立医院未将成本控制纳入绩效考核中，有些医院也考核成本控制这一指标但是所占权重低，考核可有可无、流于形式。这种情况下成本控制的程度和医护人员的绩效、收入是分离的，很难激发他们进行成本控制的热情。（3）财务和其他业务信息的分离。公立医院要想实现全成本核算必须搭建完整的信息平台，实现财务信息和其他业务信息的资源共享。现阶段多数医院还不具备这种完善的信息平台，有些医院刚刚开始建立网络平台，医院不同业务之间存在一个个信息孤岛，财务系统、HIS系统、PACs系统、LIS系统、麻醉系统没有实现信息交互共享，财务信息和其他业务信息无法进行转换；财务和其他业务数据所用口径并不同相，在信息处理时必须进行人工转换，不但浪费了人力成本，同时也降低了数据的准确性和真实性，导致医院的成本核算层次低并且内容不完成。

2.成本控制面临的问题

（1）全成本核算及控制意识薄弱。目前，很多公立医院的成本管理仅仅体现在绩效考核上，但却缺少具体成本管理指标，权重较低。不能从发展的战略角度看待全成本预算及控制，导致医院在成本管理方面采取了粗放经营的模式，无论是基层医护人员、后勤人员，还是医院的领导班子，在成本核算及控制方面意识薄弱，未能真正合理地配置资源、优化投入产出。（2）投资消耗型发展模式的弊端。现阶段大批公立医院为了进一步发展进行基建投资、成立分院、大搞院中院，以期通过硬件配置和规模效应提高经济效益。一定程度上规模经济确实可以促进业务指标增长，短期内实现经营目标，但是很多医院在扩建时忽略了资源优化配置、改善经营管理模式、完善服务体系、不注重改善床位周转率、人均住院费等指标，在扩建中造成高投入低产出的状况，抵消了规模经营的红利，不利于医院的可持续发展。（3）资源不足和资源浪费并存。首先，现阶段我国公立医院投入严重不足，医院必须自筹资金进行发展，另外大批医院大搞基础设施建设；在采购医疗设备等物品时忽略科学轮种，一般由科室主任提出购买建议，职能部门负责实施采购，不重视采购流程的审批，导致医疗物品的重复购买。很多医院存在设备闲置、开机率严重不足等问题。其次，在采购设备时一般厂家直接给科室主任报价，医院根据这个报价进行采购预算，对此预算职能部门并不进行复核，设备商在投标的过程中经常采取围标、串标等非常手段，导致采购价格不符合市场平均水平，抬高了设备采购成本，造成了医院的资金浪费。再次，很多公立医院并不重视预算，在采购时不预算或者是突破预算的情况非常普遍。在进行采购时往往忽略年初财务部门上报的采购预算，预算缺少约束性不利于医院的成本控制。

三、改善医院成本核算与控制的对策

（1）落实全成本核算。全成本核算除了医疗项目的全成本还包括科教收入的折旧和资产摊销、国家补助折旧和资产摊销。完善的全成本核算应该包括核算制度、流程、组织体系和工作准备。全成本核算应该包括科室成本核算、病种成本核算、诊次成本核算、床日成本核算。（2）以预算为基础加强成本控制。首先，医院应该重视并加强对预算的管理，从预算贬值开始，到预算的审批、执行、调整、分析、考核每一个步骤都需要落到实处，形成预算管理的闭环系统，对每一个环境都要进行科学的成本控制。事实证明以预算为基础的成本控制具有良好效果。（3）要加强医院成本分析。首先，要加强对全成本核算的分析，这样可以更好的判断医院是不是实现了经营和成本控制目标，找出医院成本控制方面存在的问题，减少投资经营中的浪费，充分发挥成本控制作用。其次对科室成本核算、床日成本、诊次成本核算要加强分析，找出成本控制中的不合理问题，优化医护人员诊疗行为，通过加速周转降低医疗成本。再次要加强对病种成本、项目成本核算的分析，从而优化临床路径以达到控制成本的目的。随着社会的进步我国医疗事业也获得了巨大发展，公立医院在表面繁荣下面临着严重的管理问题和经营压力。长期以来公立医院通过基础建设、规模扩张实现经济增长，随着自主经营时代的到来，公立医院必须按照医改要求向管理要效益，通过全成本核算以及成本控制实现资源优化配置，提高医院经济效益。

作者:单丽敏 单位:南京市胸科医院

参考文献:

1.陈晓玲.浅谈医院开展全成本核算的重要性.现代经济(现代物业下半月刊)，2008（17）.

2.耿颖.浅谈医院成本核算的重要性.金融经济，2007（21）.

3.史万军.论医院开展成本核算的重要性.当代经济，2009（09）.

4.施颖苗,吴斌,王伟忠.浅谈全成本核算对医院经济管理的重要性.经济师，2012，12（28）.

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关键词：医院 成本分析 成本控制

在深化医疗改革的环境下，国家对公立医院综合改革试点指导意见中提出改革基本目标包括：医药费用不合理增长得到有效控制，同时建立以公益性为导向的考核评价机制，突出费用控制、运行绩效、财务管理、成本控制等考核指标。其中成本控制的好坏作为重要考核指标衡量医院的管理水平高低。成本管理是医院经济管理中最为重要和最为有效的手段，有效利用医院成本信息，强化成本意识，加强成本控制，降低运营成本，减轻患者负担，提高效率，能有效的增强医院的竞争能力。

成本分析目的在于寻找成本变动规律，辨别成本控制点，运用 有效管理机制，寻求降低运营成本，降低病人负担的途径和方法，使医院的社会效益和经济利益得到有效提高。

一、成本分析的数据基础

将成本费用按成本分配受益原则归集到最小化，按项目分类的尽可能将成本项目逐级从类目、亚目、细目归集到最低的明细项目上；按单位分类的尽量可能将成本费用归集到最小部门。

（一）医院总成本

1、按性质分类

人员经费、卫生材料费、药品费、固定资产折旧费、无形资产摊销费、提取医疗风险基金、其他费用。

2、按功能分类

医疗业务成本及管理费用，其中医疗业务成本又分为临床服务成本、医疗技术成本、医疗辅助成本。

（二）医院科室总成本

医院科室总成本=科室直接成本+科室间接成本，直接成本根据科室设置情况，把核算对象分为临床服务科室、医疗技术科室、医疗辅助科室、管理科室四大类，并详细划分到最小单元科室成本归属，间接成本则按不同的分配方法进行分配。

（三）医疗项目成本

医疗项目成本的核算对象是医疗收费项目，将科室成本计算基础上的科室成本进一步分摊到各医疗服务项目中，据此计算医疗项目成本，并以项目收入作为分摊依据。

项目成本=（科室成本合计/科室收入合计）X项目收入

（四）每门诊人次成本、每住院床日成本

每门诊人次成本、每住院床日成本是以诊次和床日为分摊对象，将科室成本分摊到门急诊人次、住院床日中进行计算。

每门诊人次成本=全院门急诊科室成本之和/全院门急诊人次

每住院床日成本=住院科室成本之和/实际占用总床日

二、成本分析的方法

进行成本分析中可供选择的技术方法很多，应根据分析的目的、分析对象的特点、掌握的资料等情况确定应采用哪种方法进行成本分析。

（一）本量利分析

研究在一定期间内的成本、业务量、利润三者之间的数量关系的一种专门方法。假设在销售单价和费用耗用水平不变的条件下，将总成本划分为固定成本和变动成本，研究利润和数量的关系，找到盈亏平衡点，当服务数量达到盈亏平衡点数量时正好保本无盈亏。

目标利润销售量=（固定成本+目标利润）/（销售单价―单位变动成本）

（二）成本构成分析

分析成本构成与医院成本形成因素的关系，包括直接成本和间接成本、固定成本与变动成本、可控成本与不可控成本的构成分析以及全成本下的成本项目构成分析。

（三）成本系数分析

通过成本系数分析规模经济是否合理，无论医院还是科室并非发展规模越大越好。当成本系数等于1时，平均成本以最小规模处于最佳阶段，规模收益不变；当成本系数小于1时，总成本每增加10%，产量增加超过10%，规模收益递增；当成本系数大于1时，总成本每增加10%，产量增加低于10%，规模收益递减。

[成本系数 =变动成本/总成本变动业务量/总业务量]

三、成本控制的方式

成本控制的方式包括运营过程中使用的各种管理方法，不同的成本控制层次，决定各种不同的控制和操作理念。各种成本控制方式对于不同层次的管理者而言，具有完全不同的意义，根据所站位置的高度和视野宽度决定了成本控制的有效性。其中包括以下三个层次：

（一）会计控制

会计控制是成本控制的基础，也是控制范围最广的一种控制工具。典型的会计控制工具就是各项开支预算、精益生产、价值工程、六西格玛等。会计控制主要研究绝对化的成本节约问题，是成本费用控制的基础工作。

1、建立成本预算控制制度

根据部门预算编制要求编制医院全面预算，按成本项目逐级逐项分解，形成医院成本预算控制体系。预算内支出不等于免审批，不一味追求预算执行率实现100%，不应开支的成本不予开支。按规定额度和标准执行成本预算，防止成本预算追加调整随意无序，产生无预算支出、超预算支出情况。

2、建立医院内部成本控制定额

在调查分析、积累成本资料基础上，制定完善各类成本定额：每门诊人次消耗定额、每住院床日消耗定额、各相关诊疗项目消耗定额、人员经费、卫生材料、药品、其他公用业务成本分别占总成本比例。根据每期指标变化分析各项原因，寻找针对性解决问题的措施，保持医院的良性发展。

3、加强存货采购成本控制

综合运用ABC和CAV库存管理法，提高药品库存周转率，减少资金占用量。ABC分类法通过将库存物品按品种和占用资金的多少分为特别重要的库存（A类）、一般重要的库存（B类）、不重要的库存（C类）三个等级，然后针对不同等级采用不同的方法分别进行管理和控制，但对不重要的C类存货不注意库存情况，忽视管理就容易导致缺货。而CVA管理法（又称关键因素分析法），则针对ABC分类法中的各类药品进行进一步细分，按照CVA管理法把药品按照其重要性设为不同的优先级别，进行编号分级管理。综合运用ABC和CAV库存管理法可以减少管理工作中的盲目性，降低存货采购成本，使存货收益与成本之间达到最优化组合。

（二）运营成本控制

运营成本控制是不同于会计控制的一种成本控制理念，层次上要高于会计控制。运营成本控制的范围更加广泛，包括质量管理、市场营销策略等。在会计控制层次看来是合理的成本控制方法或措施，在运营成本控制的层面来看，可能并不恰当。

（三）战略成本控制

1、成本领先战略

成本领先战略是提供行业中的低成本生产或服务，也就是在提供的产品或服务的功能、质量差别不大的条件下，努力降低成本来取得竞争优势。它只要将价格控制在行业平均或接均的水平，同时创造和维持全面的成本领先地位，就能获取优于平均水平的经营业绩。

2、差异化战略

差异化战略是指为了让自身的产品、服务、形象等与竞争对手有明显区别，以获得竞争优势而采取的战略。战略的重点在于创造全行业和顾客认可，并获得高于同行业平均利润的一种有效成本战略。

3、目标集聚战略

目标集聚战略是主攻某个特定的受众，细分服务区段，以取得在某个目标范围内的竞争优势。这种战略能以更高的效率、更好的效果集中有限的资源为某一狭窄的战略对象服务，从而超越更大范围的竞争对手。

4、整合战略

整合战略充分体现了战略成本管理的全局性思想。按今后国家政策导向，要不断完善医疗服务体系，加强对医疗资源进行整合的探索和实践。正确运用整合战略，控制规模适度，可取得成本优势及最佳成本效益比。

四、建立成本考核评价体系

成本考核评价体系包括制定成本考核指标，建立成本考核评价体系。成本考核指标通常可用目标成本节约额（即预算成本―实际成本），目标成本节约率（即目标成本节约额/目标成本），实际成本指标同计划、定额指标对比，考核成本计划完成情况，评价成本管理的实际绩效；其次，对医院目标成本指标进行梳理分解，分别下达各内部责任部门，明确其在完成成本指标上的经济责任。建立考核评价机制，成立考核评价机构，按期进行成本考核，对各责任部门的成本控制和管理工作进行有效的考核和评价，以利于成本控制的良性发展，对实现深化医疗改革目标大有裨益。

参考文献：

[1]徐兴龙.成本管理体系的完善与创新[J].会计之友， 2013，（6）64-66

[2]向美英，向华.如何加强企业成本控制[J].中国乡镇企业会计，2013，（4）112-113

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关键词：医院 成本控制 成本管理 程序 举措

中图分类号：R197.3 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2017）01（b）-0128-02

在新医改的形势下，公立医院应增强成本管理力度，加强成本控制，强化基础工作，使资源获得有效利用，以提高效益与竞争力。在我国医药改革不断深化的状况下，国家新的药品制度已全面实行，三级医院的药品价格已全面放开，实施零差价。随着我国卫生体制的不断改革，大型医疗设备的检查价格也相应调整，医用卫生材料，实行双控收费，这些使得医疗市场竞争，越来越激烈。因此，医院在日常管理中，必须对成本、效绩、质量三项指标，进行充分考虑，优化资源配置，合理减低营运成本，提高运营效绩，提升竞争力。

1 医院成本控制内容和意义

医院成本指的是医院在提供卫生医疗服务的过程中，所发生各种耗费的总和。根据成本性态，可分为固定成本与变动成本两大类。固定成本指的是成本总额，在一定业务量范围与一定时期内，不受业务量的增减变动影响，能保持数量不变的成本。变动成本指的是那些成本总额，在相关范围内会随着业务量增减变动，成正比例增减变动的成本。医院要着重从成本核算往成本控制转化。医院成本控制指的是在医院的经济管理中，使用成本会计为主体的各种核算方法，预定成本限额与标准成本，按标准成本限额来开支成本费用，比^成本限额与实际成本，来衡量医院的经济活动成果，并矫正不利差异，实现减低成本，提高效益目标。

医院成本控制意义包括：首先，成本控制有助于减低卫生医疗成本开支，切实给政府和百姓减轻负担。只有通过成本控制，才能将卫生医疗成本开支减低，并保持在合理的经济水平，达到减轻患者负担的目的。医院经济补偿主要是来源于医疗服务收费和财政补助这些方面。像长春市儿童医院这种财政差额拨款的事业单位，财务实行差额预算。受财力所限，政府不能承担医院大部分费用，财政补助投入不足以维持医院运转，主要是依靠医院自收。所以，医院要开展生计，就要强调成本开支节约，降低运营成本，给政府和老百姓减轻负担。其次，成本控制可以使职工树立节约意识，保证资源利用的最大化。成本控制能促进全院职工自觉在工作中节约能源的使用和材料的领用，从而达到减低成本的效果。

2 医院成本控制的程序

医院成本控制程序，主要采用如下4个步骤。

（1）制定控制标准，加强限额控制。可根据业务量的多少，制定控制目标，拟定控制计划。做到成本合理配比收入，对超收部分扣效绩。可以选定以下控制指标：①对临床科室实行药品比例控制指标。药品费用基本是医院最大的运行成本。通过考核控制，可有效减低运营成本。②对各疗区实行医保定额管理。让各疗区医保定额亏损比例，控制在总收入的1%以内。

（2）收集数据，进行成本核算。选择好可控成本项目后，管理者要收集整理该可控成本的历年来数据，一般为3年的成本、费用支出数据，并核算所选的成本数据。

（3）监督控制可控的目标成本。对照标准成本控制计划，认真考核事前事项、事中事项、事后事项3个重要环节，进行信息反馈，保证目标实现。

（4）编制医院成本分析报告，根据指定指标考核的科室成本情况，收集信息反馈。要分析总结成本核算的结果，对可控成本项目量化控制指标，进行确认。以该项目3年的成本平均值，作为成本控制目标，并进行分配，下达各科室，把指标作为科室的考核内容。在成本控制期期末，考核成本控制，建立成本控制信息反馈机制。

3 医院成本控制的原则

医院成本控制遵循3个原则如下。

（1）要分解控制。成本目标控制要依赖每个部门和每个科室的控制，要将整个医院控制计划的要求分解到各个部门、各个科室，使其各尽其责。

（2）要分级控制。把成本控制体系分级为对全院、部门、科室、个人提出要求，定期检查落实，以保证完成计划定额。

（3）要全员控制。把成本控制变成医院全体员工的自觉行为，而不是少数员工的个别行为。

4 加强成本控制的可行举措

（1）医院要优化内部资源结构，并使全员树立起节约成本的意识，保证现有资源利用的最大化。随着医疗改革不断深化，政府为了解决人民群众看病贵、看病难的问题，采取多项举措来控制医疗费用，控制药品成本的比例、调整药品售价。针对这些情况，首先，医院要优化内部的资源结构、强化成本控制，从而降低成本、增加效益。在医院的医疗资源方面，要保证资源利用最大化，特别是需谨慎进行一些资金的投入较多的项目。比如购置新医疗设备、引进人才、开展新技术等。其次，医院要使全体员工，树立起节约成本的意识，保证现有资源利用的最大化。其中管用措施是把卫生材料费、医疗用房、设备折旧、维修费、水电费等支出和效绩考核进行挂钩，让职工在不影响正常工作的前提下，节约成本。

（2）要不断完善成本费用的控制制度。首先，要合理规范从事成本核算相关工作的部门，并对其合理分工，使每个部门分工具体、明细清晰。其次，要注意规范部门负责部分，对其进行划分，使每个人员都明白自己职责所在。再次，要调整收入项目与分配比例，以保证达到分配比例合理。

（3）严格控制可变成本，实行物资招标方式采购。医院要对卫生材料、办公用品、电、气、水等科室的可控成本，实行定额管理。对超过定额部分要分析原因，或直接和效绩考核进行有机结合，通过奖惩措施，实现成本控制。医院的药品、材料的物资采购价格，直接关系到了，医疗成本高低。所以医院要对制定物资采购计划、保管、购货等不相容岗位进行分离，并对采购物资实行公开招标方式采购，以实现控制医疗卫生成本的目标。此外，医院为减低物资的储备成本、减少不必要资金占用，可以采取零库存的管理模式。

（4）加强信息网络平台建设。医院的成本控制核算工作，离不开网络信息系统支持，医院应实现会计核算软件，成本核算软件信息系统无缝连接。运用计算机网络来实现成本核算，实现控制管理的网络化、自动化、信息化。医院要加快建设管理信息系统的步伐，建成以医疗为主体的数字化采集、传递、储存信息系统，提高信息网络为成本控制管理服务的能力。医院要建立一套完整的，包含成本核算及管理功能的计算机系统。因此，医院应在满足新制度所要求的成本控制核算软件基础上，实现成本核算、经济运行分析、绩效薪酬管理、成本预算和管理信息化。包括在疗区设立“护理站”，在医技科室和各临床科室的治疗检查发生地、实物管理库房、收费结账网点、账务核算管理科室和行政后勤部门实行联网，提高核算效率，提升管理质量，实现成本控制。

综上所述，医院对成本控制管理是医院经营管理重要组成部分，关系到医院的建设和发展。医院只有通过控制管理成本，节约优化资源，降耗增效，才能提高效益与竞争力，进而为政府和百姓减轻负担，更好地为社会服务。

参考文献

[1] 王海.新医院会计制度境遇下医院成本管理问题浅析[J].财会学习，2015（17）：106，108.

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关键词:公立医院;成本控制;优化分析

一、公立医院开展成本控制的必要性

公立医院作为国家医疗领域的参与主体，其承担着保障民众健康、维护社会稳定等方面的基本职能。在新医改背景下，公立医院为了迎合政策规定，已经针对药品差价、组织结构、医药公司关系监管等方面进行了优化和调整，公立医院也正逐步走向专业化管理。同时，公立医院的收入补偿渠道逐渐缩小，由原来的政府补贴费用、医疗服务费用收入以及药品加成费用等变成了基础的医疗服务收费和政府财政补贴这两个方面。政府补助资金较少，市场实行医药品“零差价”销售模式，这使得公立医院的经济压力逐步增加，甚至影响了医院的正常运营活动。因而，公立医院要充分认识到成本管理工作的重要性，发挥成本控制对卫生资源配置的指导作用，使公立医院能够通过健全的服务定价和优良的服务水平突出市场竞争优势，实现社会效益和经济效益最大化。

二、公立医院成本控制现状分析

(一)成本控制意识较为匮乏新医改制度将公立医院推向市场，如果医院缺乏危机意识，且成本效益意识匮乏，很难在市场竞争中占据优势地位。一方面，医院的成本管理工作往往由财务部门承担，而会计人员对医院的战略规划、人员变动、设备购置、物资消耗等情况了解不清，再加上业务部门人员对成本管理工作参与积极性不高，使得成本控制系统性和覆盖性不足;另一方面，医院管理层存在“重利润、轻资产”管理的问题，虽然收紧了现金收支管理环节，但在固定资产管理方面存在较大的缺陷，如各科室的医疗设备、医用耗材使用，甚至是水电节能等方面都缺乏刚性约束，难免增加了医疗成本，带来不必要的浪费。

(二)成本核算及分析流程尚不完善成本核算与成本分析是公立医院开展成本控制工作的重要环节。成本核算就是对医疗服务成本相关的信息进行采集、费用计算、费用分摊等工作，奠定成本控制的基础方向，实现成本精细化管理。但成本核算与医院业务活动联系较为紧密，部分科室缺乏对成本核算系统化和整体化的认知，实际发生成本与账目信息存在差异，进而影响了成本核算结果的准确性。另外，从成本分析角度来看，公立医院没有针对成本构成因素及成本支出结构进行深入分析，成本分析也仅局限于费用支出环节，缺乏对成本控制管理工作的指导，不利于成本管理工作的有效开展。

(三)成本考核监督成效不高从目前的管理现状来看，我国公立医院成本考核方法过于单一，即医院相关管理部门在针对各科室和项目开展成本控制监测过程中，往往以收支结余作为主要依据，通过对业务活动中产生的直接成本和间接成本进行分析，将其作为最终的考核结果。但这种考核方式参考的基础数据较为薄弱，使得考核结果与实际支出之间存在差异;同时，公立医院内缺乏较为独立的审计部门，成本控制执行过程监管不足，难以形成有价值的监督体系。

(四)信息化建设滞后管理需要由于公立医院的医疗服务项目类别较多，在管理过程中需要强有力的信息数据平台作为支撑，才能对不同病种的成本构成因素进行信息采集和分析工作，获取较为准确的成本数据，为医院管理层经济决策及政府部门制定病种付费标准提供参考依据。我国大部分公立医院虽然建立了较为基础的信息管理系统，但管理工作仅局限于财务核算。成本控制所需的相关信息数据也是从财务软件中导出获取的，部分基础数据时效性较差，且与实际存在偏差，影响后续成本控制工作的实施。

三、公立医院优化成本控制工作的策略分析

(一)提升全体员工的成本管理意识公立医院要结合《医院财务制度》及《医院会计制度》相关规定，以全面反映公立医院经济运行情况为核心，逐步实现医院全面成本管理。首先，医院的管理层人员要高度重视成本管理工作，将成本控制作为医院开展全方位管理的基本环节;其次，为了调动员工对成本控制工作的参与积极性，除了内部文化宣传和组织学习等方式外，公立医院还可以通过落实成本责任指标、联动成本控制与员工个人经济利益等措施，强化员工对直接费用、间接费用以及各项费用支出控制的自觉性，实现公立医院全方位成本管理;最后，公立医院还应当设置专门的成本控制部门，针对医院各科室的成本情况进行分析，包括科室成员、设备使用频率、医疗项目涉及等，编制成本分析报告，为成本管理工作提供信息支持。

(二)落实基础的成本核算工作其一，从成本费用分摊角度来说，间接费用分摊是公立医院成本核算过程中的重要环节。通常情况下，间接费用分摊要严格遵循成本效益、科学配比等原则，结合医院业务特征、规模大小等实际情况，联系医院整体、科室部门、基层人员与患者的利益，确定合理的间接费用分摊方法。例如，以医疗服务系统数据、HIS收入数据、人员参数等作为成本信息采集主体，核算病种成本数据、项目成本数据、床日诊次数据等，形成最终的成本核算报告。其二，由于固定资产在公立医院的资产中占据比重较大，因而，公立医院开展成本管理工作必须要强调大型医疗设备的成本控制。从设备采购环节入手，在关注医疗设备社会效益的同时，也应当基于成本效益分析采购项目的可行性;在采购入库以后，医院应当针对设备开展精确的成本核算工作，对采购资金投入、人力成本、折旧计提、物资消耗、动力资源等信息数据进行归集、核算和分析，依据成本核算报告统筹设备配置，以达到降成增效的目的;同时，针对价值较高的设备建立台账，并对设备使用过程及日常管理进行实时跟踪。其三，发挥成本分析作用，通过各项目的成本实际消耗与成本定额的分析对比，探究数据差异的主要原因;同时，以月度为时间单位，对科室成本执行情况与医院整体的成本执行情况进行对比分析，分析费用支出进度与预算计划是否同步，强化可控成本支出，提高医院经济效益。

(三)优化成本考核标准优化成本考核标准就是将成本目标细化到各医院各部门及科室，在兼顾医院整体战略规划的基础上，编制多元化的考核标准。考核标准包括人均结余、门诊次均医疗费用、住院次均医疗费用、成本率、药费构成比等，充分反映医院的直接成本因素和间接成本因素。另外，公立医院应当建立独立的监督审计部门，对采购审批、设备使用频率、医用耗材领用等重点环节开展日常监督工作，采用倒逼成本的方法落实成本控制制度，以达到提高成本管理效果的目的。

(四)推进医院成本信息化建设公立医院应当结合自身的实际需求，积极推动内部管理信息化建设，促进成本核算及成本控制工作的高效化和规范化。例如，借助信息技术建立成本数据库，设置成本信息自动采集、整理、分析、反馈和传输等功能，为成本核算提供高质量的数据基础;同时，公立医院还可以利用信息化平台实现多元化结算方式。例如，强化与各运营商、软件以及银行之间的深度合作，在互联网金融的应用下开通支付宝、微信等支付方式，有效降低医院的综合成本管理，也能够提高医院服务效率。

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【关键词】医院；成本；管理

中图分类号：F27 文献标识码A： 文章编号：1006-0278（2014）01-055-01

一、由医院的预、决算管理向成本核算管理发展

预、决算管理能综合地反映医院在完成提供医疗服务任务中的财力规模和各项经费的保障程度，有利于医院领导加强对财务工作的指导，保证医院经费的正确使用方向，并在上级下拨的经费和医院医疗收入所带来的经费数额内合理使用，实现收支平衡。预、决算管理虽然在一定程度上对医院开支起到计划调节和监督控制作用，但在实施过程中，也存在重收入、轻支出，重追加、轻效益，重拨付、轻核算等问题。而在市场经济条件下，单纯靠预、决算已远远不能满足医院发展要求，医院迫切要求加强重支出、重效益、重核算的成本核算管理，对医院成本消耗进行有效控制，使医院经济管理由粗放型向集约型、由定性向定量管理转变，提高管理效益。

二、由单纯的医院会计核算向科室统计核算、病种核算、医疗项目核算发展

随着医院成本管理的发展，成本核算不再仅仅是单纯的会计核算方法，而是结合医院自身特点，逐步向科室统计核算、病种核算、医疗项目核算等核算体系发展。

（一）科室统计核算

医院科室是直接使用和消耗成本的单位，因此，开展科室统计核算有利于健全成本管理责任制，分析成本超支原因，有效地进行成本控制。

（二）病种核算

医院的医疗服务是针对每一种疾病而提供的，因此，以每一病种作为成本核算单位，建立单病种诊疗的标准成本，能反映每一病种治疗的效率和费用的高低。将其与不同时期、不同医院对比，能反映医院医疗技术水平和管理效益；与实际病种成本对比分析，找出造成差异的原因，将有利于进行医院成本控制监督，为以单病种费用为基础的付费方式提供成本数据，目前，病种的平均费用指标主要被用于尝试病种付费办法。病种核算虽是成本核算的发展趋势，但由于病种复杂多变，加上其工作量大，需要专业医护人员参与，实施起来，仍需不断探索，积累经验。

（三）医疗项目核算

即直接将成本分摊到具体的单个医疗项目，这样的成本核算更准确，成本责任更明确，成本管理更具体，是医院成本核算的最终目标。其核算多用于服务定价、投资论证、付费偿还、效益评估等。但由于医疗服务项目种类繁多，计算烦琐，工作量大，不能单独反映一个单位或部门成本，这种核算办法更需要在实际工作中反复论证测试，总结经验，逐步推广。

三、由不完全成本核算向全成本核算管理发展

医院刚开始引入成本核算因其基础较差，只能是不完全成本核算，许多应计入成本的项目，如人员工资、固定资产折旧费、管理费用等均未计入成本。这种不完全成本核算制度下的成本数据，因缺少重要的成本内容而难免失真，使费用补偿无依据，甚至导致国有资产流失，也不利于相关经济决策。为此，医院要适应成本核算发展趋势，由不完全成本核算向全成本核算管理发展。全成本核算是一种全员参与、全要素、全过程控制的全面系统的成本核算管理方法，它有利于实现医院优质、高效、低耗的经营目标。

（一）全员成本管理

成本产生的直接动因和成本改进的决定因素是全体员工。市场经济条件下的医院成本管理不再单纯是成本管理专设机构和人员的工作，而应拓展至全院各科室和员工，需要领导高度重视，全员主动参与，各部门密切配合，构建以成本管理机构为中心的成本控制网络，并将成本管理作为医院文化建设的一部分，自上而下地树立成本意识和成本效益观念，明确各岗位成本责任，激发员工降低成本，提高质量，增加效益的主动性、创造性，使成本管理具有坚实的群众基础。

（二）全要素成本管理

凡是影响成本的一切因素，不论是技术方面的还是经济方面的，皆应归入成本管理范畴。因此，医院成本核算管理要涵盖医院经济业务的全部要素，将人力成本、固定资产和管理成本等都纳入成本核算内容，使成本核算数据更完全、准确、及时，费用归集和分摊方法更合理，使成本指标真实地反映医院全部运营耗费情况，以便对医院成本进行有效地控制。

（三）全过程成本管理

医院任何经济活动都会发生成本，只有对经营全过程各个环节、各个方面，从成本发生源头进行事前制定成本计划、成本控制标准，事中揭示成本差异和控制，事后成本反馈分析三位一体的全方位、全过程成本控制，形成一个综合性的成本管理框架体系，才能达到节约卫生资源、降低成本、提高质量和效益的目的。当前，医院要将事后成本控制形式下的计发奖金管理模式向全过程成本管理拓展，促进医院可持续发展。

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关键词：新制度；医院；成本控制；

一、引言

随着医疗水平、医疗设施的不断进步与完善，为了响应医院内部管理体制的深化改革与财务细化管理的要求，国家财政部于2011年颁布了新医院财务制度并在多个试点医院进行试运行，2012年开始在全国范围内正式执行。此次施行的新医院财务制度对于医院的管理体制、运行机制以及社会与经济效益产生了深远的影响。

医院成本控制对于医院管理来说是非常重要的一环，它对医院内部的长远规划、医疗体系构成、医疗成本价格、社会与经济效益都起到至关重要的决定性作用。尤其是新制度颁布之后，医院成本控制成为了医疗相关行业的一个热门话题，受到广泛关注。所谓医院成本控制就是指医院内部进行医疗成本的核算与分析，进而提出成本控制措施，通过各方面规划来降低医疗成本的活动，它是由核算、分析、控制等多个方面组成的一个整体，能帮助医院理清自身的财务状况，强化绩效评价，提高服务效率，合理控制费用，它是新制度下医院财务管理的根基。

随着新制度的颁布，卫生部对于医院成本控制提出了新的要求“强化医院经济管理、充分利用医院人力、物力资源，坚持高效率、低成本的运作方式”。新制度下的医院成本控制方式不仅将医疗成本大大降低，同时也将医院的经营水平以及经济效益提高了一个档次。有效的医院成本控制工作可以帮助科室建立经济责任制度，伴随着新医改的实施，医院成本控制方式由管理目标制变为管理目标的实施与考核制，将经济责任制度权力落实。另外，强化成本管理还能提高医院的整体管理水平，加快实现面向市场的目标速度，同时员工的积极性也得以提高，科室的利益结合，其效果是让员工由被动变为主动，加强了员工自身的控制管理水平。

二、新制度下医院成本控制的现状与存在的问题

（一）控制规划与整体性不足

近年来新医改对于医疗单位的影响不断深入，医院的发展机会以及发展规模不断壮大，医疗单位的员工们对于规模效应的认识越发深入。然而，大规模发展带来的负面影响就是导致医院的成本消耗过高，甚至需要加入医院正常发展的成本资源，对于医院自身的研究发展有一定的影响。就当前来说，我国多数医院对于成本控制这一环节的工作尚处于低层次水平，对于有形与无形两种成本的认知度较为模糊，缺乏对二者的整体规划，对建立成本控制体系缺乏必要的科学模型和方法。

（二）医院的整体实践效应不足

由于国内多数医院在成本控制方面处于起步阶段，虽然随着新医改不断推进深入，但是在医疗耗材和药品方面仍然处于初步认识阶段，对于无形成本譬如时间与人力等成本控制意识不足，对于成本控制的认识在理论和实践两方面存在脱节，加上医院对于成本控制缺乏管理，导致了医院成本控制难以按照预期的想法来进行。从另一方面来说，医院对于成本控制的重视水平参差不齐，领导对于成本控制较为重视，而员工往往不够重视；医院的财务与会计人员较为重视成本控制，而其他业务部门却较为忽视，所以目前医院在整体上没能普及成本控制的基本意识；涉及到成本控制的行为模式与财务不能相结合，导致医院成本控制制度缺乏落实与监督，导致医院成本控制工作难以顺利并且有效地进行。

（三）医院内部成本控制协调管理不足

在新医改持续最近几年的现在，很多医院仍然坚持传统的“重人治，轻管理”的管理理念，这使得医院的财务部门对成本控制管理人员的培训不够专业，对于成本控制的研究与执行极度匮乏，有些甚至并没有在会计相关行业从事过工作，工作效率低下，对成本控制的微观把握性不足，并且成本控制的管理者们通常都是由各个部门的领导来点人，具有各自为战缺乏交流的缺点，其作为管理职能部门没能有效进行资源统一管理，产生了不安定因素。另外，其成本控制方式往往仅限于成本核算，缺乏其他阶段的继承；同时随着新医改的进行，虽然医院大量引入了成本控制的方法与概念，但是医院各个部门之间缺乏有效的互动与协调，使得医院成本控制没有针对性和科学性，未能形成系统而有效的成本控制管理体系。

（四）医院成本控制缺乏预算管理制度

预算管理在成本控制当中具有举足轻重的地位，但是目前国内医院普遍缺乏成本预算或是没有一套科学的预算管理方法。例如某些医院进行成本预算时，对固定资产如库存物资等资金不够重视，在进行预算处理时往往将这些固定资产忽视了，这种对于资金流量的预算与控制不够全面导致了成本控制预算结构的不科学。此外，某些医院部门在成本控制预算进行中，给每个部门分配的预算与费用限额不同，打击了不同部门之间员工的积极性。而科学的成本控制预算管理模式能够有效提高各个部门的积极性，提高医院内部的整体竞争力。

三、新制度下医院成本控制的几点建议

（一）建立专门负责成本控制的管理部门

为加强医院成本控制，使之能有效进行工作，医院团队中必须有专业的管理人员负责成本控制。例如对于医院财务部门来说，应该专门设立成本控制的培训岗位，每个工作日定时定量对医院成本控制进行培训学习；对于医院科室来说，成本控制管理人员需要各科室之间、科室与财务部门之间的沟通和协调工作。

（二）医院全员成本控制意识的提升

新制度下的医院财务规范和旧制度相比，其使用范围、会计报表、要素分析等各方面都有所不同，对于医院的经营模式具有推动性的作用。医院的成本控制涉及到医院各方面的利益，因此医院各个部门与科室成员必须明白新制度下医院成本控制的重要性，为了解决医院成本控制整体实践效应的不足问题，需要加强成本控制的宣传，通过各个途径对新制度下的成本控制进行宣传和普及，使得各个科室、各个层级部门都能具备较高的成本控制意识，使其变被动为主动，积极配合成本控制相关的工作内容，主动去解决成本控制问题。由于医院成本控制的内容较为复杂，所以需要全员共同参与、共同规划以高效地实施。因此，在全员加强成本控制意识之后，充分发挥各科室、各部门成员的主动性，可以有效地推进成本控制管理工作顺利进行。强化基础管理

强化医院成本控制的基础管理，即将成本控制的重点目标放在产生成本的地方，需注意以下两点：加强科室成员与财务成员之间的沟通与协作，财务人员深入生产成本的源头，科室人员获取成本产生的原因，两个部门互相合作，结合成本控制管理的目标，将实践内容履行到各个科室。与此同时，要建立公开、透明的财务报表，每个月上报给医院领导。科室与财务部门建立一套完整而直观的成本控制操作规范，对医院的各项操作依据操作规范进行成本控制审核，并在医院的管理体系中不断完善，同时日常监督工作需要做到位，确保医院成本控制的基础工作能够有质有量。

（三）建立合理的成本控制制度

“无规矩不成方圆。”只有建立一套合理而健全的财务成本控制制度，加强资金管理与监督工作，才能达到成本控制的经营理念和经营目标，将资金使用计划合理化，保证各类财务业务的经营信息、会计资料的真实与完整性。新制度下的医院成本控制在一定程度上对医院的经营模式有所影响，对于医院内部提升社会与经济系效益、稳定医院的服务成本价格等具有重要的作用。因此在医院财务内部控制制度建立时，应当根据新制度下会计法的规章制度，将医院的财务管理工作规范化，使得医院的各个部门与科室人员做到有法可依。从财务管理的角度来说，首先要做好医院的财务核算监督管理工作，医院的成本控制管理制度需要和医院财务管理与成本管理挂钩，相关执行人员的权责划分、人员管理、奖惩制度等等内容必须具体化，对于会计记录和会计凭证，必须保证资料的完整性和可靠性，依据新制度中的核算标准，认真计算医疗单位所得到的经济效益，如果会计管理人员的工作态度消极怠工，各种计算数据出现错误，那么应当受到医院的内部惩罚；其次必须做好会计部门的内部监督与审计管理工作，医院内部管理决策者应当从宏观角度出发，将成本控制体系建立完善，将自身的特点与新制度相结合，建立成本控制的前、中、后的一体化分析与应用成本管理体系，为医院未来的发展规划以及医疗资源配备提供决策依据，同时降低医疗成本；对财务进行内部审计，这样可以帮助医院提高内部成本控制的有效性与可靠性，并且可以借此来评价医院成本控制经营活动的经济效益和效率，医院财务科室人员在进行成本控制审计时，必须确保操作的公平、公正、权威、独立，做好医院内部成本控制风险的防范措施，做好财务审计的前、中、后期的监督管理工作，保证医院成本控制的正常开展。

（四）建立合理的资金预算制度

制定一套科学的资金预算使用计划，将资金管理纳入严格监管范围，可以帮助医院提高其财务管理水平。首先，医院必须遵照“收支平衡、量入为出、留有余地”的原则来对资金收支计划和安排进行规范管理，在预算成本控制的过程中应当对流动资金做好详细的记录，包括总额、支出收入时间、使用情况等等，同时要强化会计人员的业务水平，做好核算工作；根据所规范的医院资金成本控制计划，及时遵照规定的收支节点进行付款或收款，执行有效的动态跟踪管理，将资金流动合理化、规范化，做好控制。其次，医院的财务部门人员必须按时清算拖欠款项、以及各种旧账呆账、债务债权等等，通过各个财务流动情况来加强医院成本控制。

除此之外，还应当使用先进的医院信息管理系统来对各项医疗材料采购费用进行统一管理，建立关于医院方方面面的综合信息服务以及数据信息平台，把物流、财务、医疗服务等各个环节连在一起，建成一体化信息网，使得不同部门能够统一分享所有资源，避免出现“信息孤岛”的情况，同时将各个项目产生费用来源的及时性和准确性予以评估，以提升医院成本控制的效率，帮助医院人员及时掌握成本控制信息，并且进行相关决策。例如新制度颁布后衡南县人民医院在保持原有规模的情况下的资金预算成本同比支出减少了20%。

四、结论

国内新的医疗改革规章制度正在普及深入到各个医院当中，经过了这两年的洗礼之后很多医院的成本控制管理取得了长足的进步，从而肯定了新制度下医院成本控制在医院经营当中的重要性。但是由于我国很多医院的成本控制管理目前尚处于初级层次，并没有深入高级层面，同时存在着许多问题，所以需要从基础层面出发，科室和财务部门共同协作来解决这个问题。新制度下加强医院成本控制管理，不仅可以直观反映出医院的整体经济水平与医疗质量，还能够促进医院成本控制体系的改革，对于医疗事业的长远发展有着重大的意义。

参考文献：

[1]刘敏.新医改下医院成本控制新思路[J].中国管理信息化，2012（10）.

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关键词：医院 成本控制 问题 措施

一、医院成本控制的重要性概述

根据我国新推行的制度要求，加强医院成本控制与经营管理、降低医疗成本，实行成本核算、提高医院绩效以适应社会主义市场经济的高速发展，具有现实性重要意义。反观国内多数医院并未形成足够重视，管理体系与方法落后没有完善的成本控制制度及内部控制系统。成本控制是通过成本分析、预算、审核、内控、绩效等一系列手段加以管理与制约以达到使用最小成本实现最大利益的目的，加强成本控制改进管理方法、完善管理制度是企业管理中的重点与难点，而其是否能在医院有效运行发挥应有的积极作用，直接影响医院的盈利能力是医院发展并提高市场竞争的必要条件。

成本控制目标的实现是医院实现收益目标的基础，没有成本控制目标即使完成了营收目标，收益依然是不可控的。只能将营收目标与成本控制目标进行双项考核才确保实际的收益。完善的成本控制系统可以促进全院医务人员主动的降低成本、杜绝浪费，降低成本的同时也减轻病人的负担，使医院在市场竞争中收到好评并提高医院在病人心群体中的口碑，从而医院的经营与管理步入良性循环的正轨。

现在的补偿机制随着医院改革的发展趋势，要求医院必须增加经济收益，而成本控制好坏直接影响医院的经济收益。为了应对有些医院的财政补助水平出现了下降的情况，增加医院医疗服务收费和药品收入势在必行。加强了医疗保险管理的社保部门已采取加大对医疗费用控制力度的措施，医院只有改变医改前多检查、多开药的增收手段了。控制药品费用比例、减少以至杜绝药品浪费，建立独立核算及内部控制制度以适应医改带来的新形式，针对收入方式改变带来的新挑战，医院应优化管理、控制成本，结合自身特点开展、创新特色服务或个性化服务增加自身核心竞争力走上高速发展的自强之路。

二、医院在成本控制中普遍存在的问题

医疗机构成本管理意识薄弱，相对来说公立国医院管理意识一直在我国的医疗体系中唱主角，医疗设备购置、建设、改进多靠政府拨款，长期以来没有形成预算、核算、管理的运营体系，而在此大环境下不用顾念资金压力，成本管理也没有引起医院领导的重视。相对于私立医院的经营理念有着本质的不同，其中又以缺乏竞争意识为甚。成本管理方式沿用以往的经验，未建立起科学的现代化管理机制存在严重的滞后性。现代医院正加快与国际化接轨的步伐以适应新时代市场发展的需要。发展更多元的产品、更细分的群体、更优质的服务，以增强医院的核心竞争力势在必行，同时使得财务核算更复杂、管理范围更广泛，这些因素必然导致成本控制难度更大。另外沿用原有体制下的机构设置和经验式的管理方式所带来的弊病还远不止如此，疏于成本管理经营压力与风险意识不足，对于成本效率考虑不够在购置大型医疗设备前没有进行可行性分析、与利用率预测，使部分设备闲置状态大于使用状态，占用大量资金而又产生不了经济效益，而维护、管理成本又白白浪费。未建立科学完善的管理体系，日常工作行为没有标准和规范，对于管者考核没有明确考核指标或缺乏考核制度、考核数据。

三、关于加强成本控制方法与措施的一些建议

（一）树立科学的管理观念意识

领导带头提升全体医务人员的成本控制观念，医院重大决策先进行可行性分析或资金使用效率分析，将成本控制管理观念渗透到管理的方方面面。这就需要做为领导首先要以身作则从上至下的传达成本控制理念。提升领导自身管理水平建立积极的成本控制大局观，坚持原则制定成本与效益相结合的合理计划方针，成本控制原则主要由以下要素组成：全员性原则，成本控制不是由一个人或部门就能独立完成的，需要全体医务人员、所有岗位在日常工作中的共同努力，通过点滴积累以最小的成本换取最大效益；全程性原则，医疗服务的各个环节从采购、配置、使用、维护等整个运营过程中，以位单个体小成果汇聚成整体的大成果，在不降低医疗、服务质量的前提下确保成本预算目标的实现；全面性原则，成本控制没有原则性的范围概念，所有与费用、成本有关的都应属于成本控制范围；分级性原则，根据不同部门、机构制定相应的成本控制策略与目标，以达到医院整体成本控制的最佳效果。

（二）预算控制与可行性分析

加强和做好预算编制工作是预算控制的首要条件，是预算控制发挥作用的前提，医院数据分析、合理整合资源配置即是预算编制的过程。由于我国一直采用的核算模式不能详细、准确的为预算控制提供足够精细的数据资料。因此有必要升级数据采集模式以符合预算的要求，使各部门预算目标明确，且更具合理性与操作性，责任划分更清晰。形成预算执行与误差及其调整总结报告体制，每次的总结经验应用于下次预算目标的制定。各相关执行部门可提出改进建议由管理层进行讨论，以改进预算控制目标使其更合理。预算一经审批下达会计年度内不可以更改，确有特殊原因（如不可抗力等）于会计年度结束后说明相关原因并上报，总结预算目标与实际目标的差距及提出改进意见，以为下一年度编制预算提供参考，使预算控制系统良性循环。

大型医疗设备的购置、需投入大量资源的新项目、新技术研发等重大投入，应首先结合医院自身情况进行可行性分析，由相关科室写出符合当时市场环境的可行性报告，经由管理层进行讨论后再行决策。严格控制设备、仪器的购置，对于投入、产出不成正比的坚决禁止，从源头上杜绝由于设备闲置造成的资源浪费，确保医院的资源能够合理利用获取最大利益。

（三）加强全面成本控制

众所周知提高医院的收益水平重点就是做好医疗经费的收支管理，既高收入低支出才能获得高收益，一般情况下医院领导往往更重视收入部分，创收搞的风声水起而收益却不见明显提高。究其原因多是支出过大所至，提高成本控制降低支出与提高创收同样重要。实行全面成本控制加大经费支出的监管力度，即医院全部门、全体医务人员、医疗全过程、采购、存货等各层面、各环节的全面控制管理，通过定目标、设置绩效考核、抽查、监督等方法达到降低医院整体成本的目标。将成本控制渗透到日常工作的每个角落，做到奖、惩明确、公正以提高人人参与的积极性。具体控制项目主要分为五项：第一项是采购成本，完善预算、审批、审核、验收等一系列控制体系，最大程度杜绝浪费与严控支出标准。第二项是控制存货费用，存货占资产比重大、包含范围广，其中又以消耗品的管理最为重要，如何合理降低消耗、减少丢失、避免存储损失是控制存货管理的关键。从验收、入库、领用、回收、盘查等方法入手，动态管控医疗活动的各个环节，将存货按用途或使用的科室进行分类，根据分类对单位投入、产出比率及周转率进行分析，优化消耗品各品类，以达到最佳收益率。第三项是控制营业费用，建立分级的成本核算制度，对医疗费用、管理费用、营销费用进行合理的分配与控制，根据医院成本控制目标考核各层级费用控制成果。纳入各科室及各人绩效考核制度，强化成本控制意识最终达成成本控制目标。第四项是设置项目、病种分类核算制度，以此形成纵、横交织的成本控制，使成本控制形成网络不漏掉每一个角落，建立相应项目小组定期分析、总结各项目、病种收、支情况及如何改善，增收、减支的同时提高技术水平与医疗效果，既控制了成本又可以提升医院的核心竞争力。第五项是提高行政管理能力、降低后勤成本，高效的行政管理就是一台高速运转的机器里不可或缺的油，而其中的后勤保障工作可以通过外包的行式交给专业的机构或公司完成，以降低医院的管理成本和压力，也可以有效控制物资的铺张浪费。

（四）人力资源成本控制

医院应根据自身情况及战略目标合理引进相关人才，通过科学的人才晋升、考核制度发挥人才的潜能，同时完善的晋升制度也是留住人才的有效手段，合理设置科室、岗位、合理安排人员，做到人尽其职、人人爱岗敬业最大限度减少人才流失以达到成本控制的目的。

（五）加强内部控制

通过资金使用控制提高资金率；开展全面成本控制达成医院整体成本控制目标；加强行政、人力资源管理以优化管理与人才配置的方式加强成本控制等等，这些所有的制度能否有效运行发挥应有效果，离不开有力的内部控制体系的建立，防止商业贿赂、杜绝浪费、监督目标完成情况、防止弄虚作假等以上种种都是内部控制的目标与内容。总之建立不断完善并相互制约的科学管理系统，才能保证医院健康发展且在市场竞争中处于不败地位。

参考文献：

篇10

关键词：新医改；公立医院；全成本核算及成本控制

1实行新医改的背景

前一阶段，我国医疗改革不断深入，部分解决了医疗问题，但是没有完全解决，但与此同时，我国公立医院的发展却是依靠资源消耗得来的，不免会有出入，投入产出的不平衡性也很强。但是在高层次医院中，医疗压力大，医务人员缺乏、工作压力大等问题也经常存在。国家再次实行了医疗改革，希望能有效解决这些问题。在国家新医改中，公立医院的全成本核算与成本控制的问题成为重点内容，国家也越来越重视该方面工作的发展。

2公立医院成本核算问题

2.1对员工激励不足

对医院来说，绩效考核不仅可以提升医护人员的工作积极性，而且还可以优化资源配置，降低成本。但在实际过程中，很多医院并未将成本核算纳入绩效考核之中，就算是有，占比也很低，只是形式主义，没有取得实际效果。成本核算没有和绩效考核挂钩，员工的积极性自然不高，在工作中也没有真正参与进去。唯有将员工的绩效与成本核算相结合，员工的积极性才能提高，才会有动力促进成本核算工作。

2.2财务人员能力不足

新医改背景下，全成本控制和成本预算问题是新提出的，财务人员可能并没有相关学习经验，所以在实际工作中，就会出现财务人员能力不足的情况。在成本预算和控制过程中，财务人员发挥着重要作用，财务人员的专业能力可以影响整体工作水平。

2.3财务信息运用不够

要实现高水平的全成本核算，就必须建立完善的信息化平台，实现各类信息共享，尤其是财务信息的使用。财务信息是成本核算的依据，对成本核算十分重要。但是现在大部分医院技术不足，还没办法构建完整的信息化平台，信息关联性不强，信息使用也不灵活。尤其是财务信息，运用不足，在信息交接时，还必须依靠人工，人力成本增加，而且数据的真实性和完整性也受到影响。

3公立医院成本控制问题

3.1投入产出不平衡

医院为了获得更大的发展，往往采用设立分院、进行院中院的模式，希望通过规模扩大来促进医院的发展。在前期，确实可以通过这一方式来促进医院业绩增长，但太过盲目的扩张，也带来资源配置问题。没有做好成本控制工作，一味增加投资，并未取得真正效益。在后期，产出小于投入，医院效益下降，反而会影响持续经营发展[3]。

3.2资源浪费严重

医院为了时效性和及时性，节省决策流程，像医疗设备的采购，都是由科室主任决定的。科室主任提出购买要求，由采购部门执行，但是由于采购决策程序不足，会出现重复购买的情况。除此之外，医疗设备采购由科室主任和采购部门经手，他们与供应商之间难免存在利益纠葛，出现以公谋私的现象。而且，在实际操作中，采购部门对预算方案也不够重视，常常出现超预算的情况。这些问题都导致医院的成本控制工作难以有效进行。

4解决措施

4.1落实成本核算

在解决问题时，首先就要改善成本核算问题。成本核算不仅包括平时医院的收支情况，而且固定资产折旧、科教收入也要囊括其中。完整的成本核算要有方方面面的内容，包括制度、体系、人员等。成本核算要实现横纵向联系，不仅要囊括各方面，而且还要连续经营，实现每日、每月、每年的记录。对于医院的资产，也要做好相应的记录，包括固定资产折旧、维修、保养等各方面的收支情况。医院要重视资产核算的原始记录，方便日后审查。同时医院的审计工作要到位，严格规范成本核算问题[1]。

4.2加强成本控制

在成本控制问题上，首先是成本控制的内容，医院的全部收支都要纳入到成本控制范围中，实现全面成本控制。再是成本预算环节，预算的编制、审批、分析调整和执行等环节，都要具体落实，规范化执行。医院的成本预算基数很大，执行起来有很大难度，将总预算分摊到各科室和各部门，可以降低难度，形成完整的预算体系。在成本控制过程中，审计人员也发挥很大作用，审计工作到位，可以很大程度上减少成本控制问题，提升成本控制水平。采取强制措施斩断利益链，避免出现以公谋私的情况[2]。

4.3提升医院财务人员的专业能力

医院实行新医改制度，财务人员的工作难度也更大，对财务人员的专业能力有更高要求。总的来说，全成本核算和控制都要依靠财务人员，不管是在资金调配、资源落实还是事后核算工作中，财务人员的都起着重要作用。成本核算和控制工作做好，可以实现资源的合理配置，降低不必要的成本。医院对成本核算和控制工作越来越重视，也要求财务人员不仅要掌握基础会计准则，也要具备成本核算能力。对于在岗财务人员成本核算和控制工作能力不足的情况，医院可以进行定期培训。对财务人员进行培训，提高会计人员能力。也可以派财务人员到先进单位学习，积极借鉴先进经验，结合本院发展实际，形成符合本院情况的工作模式。财务人员还要多阅读相关方面书籍，提升自身修养，提高专业能力。