进度管理研究范文

导语：如何才能写好一篇进度管理研究，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：BIM技术；施工进度；管理；方法

在国民经济发展中，建筑行业始终扮演着至关重要的角色。然而，国内建筑产业虽然经济规模可观，但是经济效益始终偏低，通常为西方发达国家的1/10以下，这主要是由于技术方法、生产管理模式等引起的。应用BIM技术能够解决传统建筑施工信息交流闭塞问题，提升施工进度管理效率，推动建筑行业经济效益的有效提升。

1基于BIM技术的施工进度管理优势

1.1团队协同性高

当前经济建设步伐，对进度管理团队的工作协同性提出了较高的要求，传统时代各自为政的进度管理模式已难以适应未来大项目建设的管理需求。在建筑企业发展中，如何才能够提升施工参与者间的协同性成为至关重要的管理问题。在施工进度管理中，应用BIM技术能够给不同施工部门的沟通交流工作提供重要平台。当施工现场工作人员发现施工问题后，可以通过此平台向其他进度管理人员进行沟通交流，方便进度管理人员结合项目信息及现场施工要求制定相应的管理决策，真正实现施工进度管理中的团队协作发展目标。

1.2建筑信息模型完整应用

BIM技术，能够促使施工进度管理整合建筑开发商、施工方、业主等多方面的信息。应用BIM技术后，从建筑设计阶段便可开始开展沟通交流活动，实现团队协作目标，帮助建筑施工所有的利益相关方掌握施工进度信息，确保为正常的施工进度提供重要的人力、财力及物力支持，确保建筑施工能够按照预期的施工进度计划开展业务，满足建筑设计图的施工标准要求。

1.3进度表达方式简单

在施工进度管理中，应用AR技术或VDC技术能够将进度信息以电影的方式展示给项目管理人员及施工人员，这样便于不同的施工进度管控人员实施把握施工进度，能够明显减少由于不合理的建筑施工方式所造成的进度延误风险，实现施工进度高效管控的重要目标。

2施工进度管理中应用BIM技术方法

在施工进度管理活动中应用BIM技术，主要通过开发实现施工进度计划管理平台、实现施工进度模拟平台以及施工进度管理分析平台等方式实现。在实现由施工进度管理3D模型转变为4D模型时，需要在3D模型中加入重要的时间参数，这也是实现施工进度管理平台的重要基础。此外，在施工进度管理中应用BIM理念的核心在于如何才能够满足不同软件及不同业务间的数据转换需求。同时，加强施工进度管理中应用BIM技术用户的安全性，也是提升施工进度管理的关键之处。

2.1应用BIM技术自动生产施工进度信息

在施工进度管理中应用BIM技术需要利用到此技术的空间、逻辑关系以及工程量等不同的参数，以构建满足施工进度计划信息自动生成的管理平台。所构建的施工进度管理平台，不仅仅能够自动创建施工进度计划维护任务，还能够结合实际的施工进度数据计算建筑项目施工真正的持续周期，再按照一定的人物间计算公式获取施工项目的进度计划信息。因而，在施工进度管理中应用BIM技术能够显著地提升施工进度计划制定的工作效率，提高施工进度管理速度与质量。

2.2实现进度施工模拟在施工进度管理中应用

BIM技术，能够实现可视化及集成化的管理效果。在施工进度管理中，针对已生成的施工进度管理计划信息可考虑应用Na-viswroks等其他应用软件实现施工进度精细化管理模型的构建发展目标，无论对于施工建筑的基础或顶层结构，均可对建筑施工作业的全部工序实现预演的管理目标。此外，针对建筑项目施工作业过程中所存在的方案设计或实际施工问题，能够提前感知并制定相应的完善方案，以真正实现提升建筑项目施工效率提升、改善建筑项目施工经济效益的管理目标。

2.3实现动态进度计划管理应用

BIM技术，能够通过WBS制定项目施工进度计划，并且获取不重复的施工项目进度编码信息，便可与过去所实现的3D实体模型ID按照一定的规则串联起来。假如在建筑施工中存在工程变更的情况，就能够将项目变更实际信息通过ID链接传输至施工进度管理平台中。假如在施工进度管理工作中，需要调整相应的施工进度数据时，也会相应地调整3D模型信息以及资源需求量信息。

3结束语

在当前建筑施工管理中，进度管理是至关重要的管理内容，应用BIM技术能够高效地实现进度管理目标。在未来的建筑施工进度管理中，应该在实际实践管理活动中深入地分析应用BIM技术的正确方法，以高效地发挥BIM技术在施工进度管理中的重要作用。

作者:韩 琪 单位:潍坊工程职业学院

参考文献

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关键词:医院；建设项目；进度管理；工程

项目建设管理的三个核心目标是进度、质量与投资，这些目标之间相互制约，且进度管理在三者中管理难度最大。特别是医院建设项目涉及范围广、周期长，这就使得加强医院建设项目的进度管理显得尤为重要。所以，本文针对医院建设项目的进度管理研究具有十分重要的现实意义与社会价值。

1医院建设项目进度管理的必要性

医院建设项目施工进度的科学合理安排，对确保工程项目的成本、质量以及工期有着直接影响。建设项目实际施工速度与合同要求的时间点保持一致，有助于工程质量与工程成本的控制。然而，如果在施工过程中出现赶工或者拖拉等现象，就很容易造成工程成本的管理失控，严重影响到工程质量，从而给承包商带来重大亏损。

1．1增强工程安全

科学合理的施工进度有助于提升工程的安全性。若施工进度偏快，则极容易诱发安全事故，造成安全隐患。而一旦出现安全事故，则必须停工进行检查，进而影响施工进度。［1］因此，医院建设项目的施工进度与安全控制、工程质量等都是辩证统一的密切关系，即要想确保工程建设的安全与质量，就必须把握住工程的施工进度，确保施工进度安全有序推进。

1．2确保工程质量

医院建设项目如果对施工进度管理不当，都会对工程质量产生不同程度的影响。诸如，如果施工进度过慢，则会直接导致建设项目无法正常交工，进而影响医院的投入使用，甚至会造成多方面资源的巨大浪费;如果施工进度过快，则很容易出现疏忽或管理漏洞，导致工程质量检验不过关，严重情况下还要返工，这会使得工期进度受到影响。因此，深入研究医院建设项目的进度管理，科学把控工程的施工进度，最大程度避免疏漏，在确保工程质量的基础上推进施工进度，从整体上提高医院建设项目的质量与成效。

1．3提高工程效益

医院建设项目的施工进度如果过快，就比较容易造成资金投入的增加，从而使得医院的整体效益下降;而如果施工进度偏慢，就易于影响建设项目的工期，同样依然会给医院的整体效益造成消极影响。无论是施工单位还是建设单位，只要出现工期拖延情况，就会直接影响到医院的整体效益。就施工单位而言，一旦工期拖延便要承受巨大的负担与压力，特别是滞留的人员与机械无法快速投入到下一个建设项目中，造成租赁设备无法尽快偿还，导致额外费用的不断增加。因而，对医院建设项目的施工进度进行科学合理的控制与管理，将会有力促进社会效益和经济效益的大幅提升。

2影响医院建设项目进度管理的主要因素

2．1建设项目认识不到位

医院建设项目的参与单位如果对项目的实现条件以及特征等认识不到位，通常会极大地拖延工程进度。具体表现为以下几点:一是建设手续不齐全。手续办理不完善，不但会受到有关主管单位的查处，而且会影响施工进度的正常推进，容易造成工期延迟。二是施工条件不健全。比较具有代表性的就是测量定位基准点如果无法准确及时提供，就会直接影响到施工用水、用电等资源的供应。三是工程变更。因建设单位在某方面的处置不当，会对施工进度产生重要影响。譬如，一些业主提供给设计单位的设计条件不够及时、准确或全面，所造成的施工过程中的各种补充或修正等，都会影响工程的造价和质量以及施工进度;也有部分业主对医院建筑的外观、功能等要求过于随意;还有在施工过程中出现的各种不满意地方都会要求变更，一些工程甚至会在施工过程中出现反复变更的情况。

2．2建设项目资金不充足

医院建设项目顺利开展的基本条件之一就是必须具备充足的资金，如果资金不到位，则施工单位所需的施工人员、设备供应、各种材料等都无法及时到场，如此就会影响到设计图纸制定的质量与时间，同样也会影响到工程监理人员的工作积极性。［2］所以，从某种程度上讲，确保医院建设项目资金充足是保证工程按期完成的重要前提。

2．3建设项目人员工作失误

医院建设项目工作人员出现的各种各样的问题或失误，都会或多或少的拖延工程进度。根据实际调查发现，主要包括以下几点:设计工作人员拖拖拉拉，设计方案不能及时确立;总包施工单位选择分包单位时出现失误;质检站、建委站的审批时间过长等。另外，工程管理不够科学或管理职责不清晰等都容易造成工期拖延。比如，业主对医院建设项目的具体管理界限不够明确，对监理单位委托监理工程师的实际权限缺乏足够重视，因随意干涉造成的管理混乱现象比较严重等。这一系列因建设项目人员工作失误所造成的种种问题，会大大降低施工效率。

2．4项目施工单位推进不力

施工单位作为医院建设项目的实施主体，在工期推进过程中发挥着决定性的作用。因施工单位造成的进度拖延一般表现如下:一是机械设备或周转材料供应不充足而影响工期进度;二是施工单位制定的施工计划缺乏科学性与合理性;［3］或者在施工过程中出现随意更改等现象，使得工程推进比较艰难;三是施工技术不先进、施工工艺不精准、施工方案不够合理等。

3医院建设项目进度管理的具体路径

3．1强化进度管理目标制定的科学性

目标管理是医院建设项目管理的重点与核心，科学制定进度管理目标是有序推进施工进度的基础。总控施工进度计划是进度控制的基准，也是后续施工进度管理工作的指导性文件，因此有关编制工作必须慎之又慎，并要经过充分论证之后才能最终定稿。按照三甲医院的具体标准，医院建设项目的建设周期通常需要4至5年，其中，前期设计阶段为1至1年半，施工阶段为3至3年半。［4］所以，针对总控进度计划的制定，必须充分考虑建设项目的特点、规模以及管理水平等因素，这样才能将风险指数降到最低，才能制定出更为科学的进度管理目标。

3．2提高应急补助措施的针对性

制定应急补救措施是加强医院建设项目顺利开展的重要保障，因而提高应急补助措施的针对性，对确保工程进度具有重要意义与价值。增强应急补救措施的针对性有以下举措:提高施工的难度与强度、增加资源投入、储备充足的应急资金、合理压缩重点工作的持续时间、改变施工工艺与施工方法、更换施工组织、调整施工方案等。值得注意的是，任何应急补助措施的制定与实施，都必须紧密结合当时的突发状况，并要充分考虑各方面的影响因素，这样才能制定出最为科学、最为合理、针对性最强的应急补助措施。

3．3增强建设项目施工的安全性

医院建设项目在实施过程中要强化安全监控，将施工安全放在首位。而要增强建设项目施工的安全性，一是要严格遵循“安全第一”的基本原则，确保工程施工人员的人身安全与施工环境的安全;二是要建立健全安全施工管理责任制，［5］组建以生产、安全、技术、质量为成员的工程安全防护小组，加强对施工现场的监督与管理，提高医院建设项目的安全度，确保施工进度正常推进。总而言之，医院建设项目必须紧密结合时间节点，在确保工程质量与施工安全的基础上，科学高效促进工程建设，保证建设项目如期完工。同时，还要大力整合多方面资源，增强招商引资力度，招标实力强、信誉高的一流企业，引进高端技术人才与设备，增强医院建设项目的进度管理力度。

作者:罗亚飞 单位:河南省直属机关第一门诊部

参考文献：

［1］张振刚，黄琳．我国基本医疗保障的城乡差距及均等化研究［J］．改革与战略，2011(11)．

［2］邓少伦．浅析项目管理理论在医院人力资源管理中的应用［J］．科技信息，2012(17)．

［3］李兆光，李跃进．加大监管力度确保军队医院工程建设顺利实施［J］．探索，2011(61)．

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关键词: 关键链;项目进度管理;项目计划;项目控制;缓冲区设置

中图分类号:C931 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2009)12-0086-04

0引言

关键链项目进度管理方法是约束理论在项目管理中的应用。关键链是继关键路径法和计划评审技术之后项目管理领域取得的重要进展之一。关键链技术克服了传统进度计划管理局限性,考虑了时间和资源双重约束,利用聚合原理缩短项目工期,通过配置缓冲区域以消除不确定性。在项目实施过程中,通过对缓冲区的管理实现对项目进度管控。目前国内外学者,多从对缓冲区时间设置进行理论研究,集中于如何有效计算出缓冲区大小。主要的缓冲区计算方法的理论包括概率论与数理统计、模糊理论、灰色模型三种。而对于如何更有效利用缓冲区进行进度监控和管理,如何建立一整套完整的进度管理模型等问题,仍尚待完善。本文在相关研究基础上,重点研究如何把关键链在项目进度计划和进度控制两大模块上更有效结合起来,并给出缓冲区管理实施步骤,对目前基于关键链的项目进度管理模型加以分析和补充。

1 关键链理论的基本思想

关键链理论(critical chain)是以色列科学家高德莱特的约束理论TOC(theory of constrains)在项目管理上的运用结果,是项目管理技术新发展。关键链理论的基本思想是根据概率理论和组织行为学理论,基于“工程项目必须遵守整体优化而非局部优化”的思想,以概率50%估计每一道工序时间,将单个工序不确定因素统一放在项目缓冲区考虑。将关键链作为项目进度管理重点,通过项目缓冲区,输送缓冲区和资源缓冲区的管理来减少延误[1]。关键链理论就是在项目执行过程中,把每道工序节省下来的安全时间综合利用起来,通过设置项目缓冲(PB)、输入缓冲(FB)和资源缓冲(RB)来降低风险,保障项目顺利进行。

1.1 约束理论

TOC最先运用于制造业,它根植于OPT(原指最优生产时刻表,Optimized Production Timetables;后指最优生产技术,Optimized Production Technology)[2]。经过不断地研究和发展,TOC已经在生产、运输、营销等多个行业得到广泛应用,其核心思想是:任何组织或系统都存在约束,这些约束成为制约组织或系统实现其目标的瓶颈因素,因此,只要对这些约束进行系统调控就可以收到显著效果。TOC在项目管理,尤其是项目进度管理中的应用,促进了关键链方法的产生和发展[3]。

1.2 关键链项目进度管理的思想

项目管理实践过程中存在三个普遍问题:①项目进度延期;②项目成本超支;③进度计划变更。通常,项目经理们将这些问题归结于项目不确定性,但根据Goldratt的观点,这些问题产生于以下三方面原因。

1.2.1 “学生综合症”

有人总是等到最后一刻才开始努力,这种现象称为“学生综合症”,就像有的学生总是在作业提交截至时间前几天才开始做一样。如果这种综合症发生在项目活动中,项目组成员思想松懈,工作效率低下,那么项目或任务的延期将不可避免。

1.2.2 多任务效应(Multiple tasks effect)

多任务效应反映了共享资源对项目执行的约束作用。假设某项目成员(共享资源)同一时间内需要完成A、B和C三个任务,每个任务周期都为10天。但在多项目环境、情绪压力或人为干预等因素影响下,上述任务通常以轮换形式执行,那么每个任务周期将延长一倍。可见,项目的多任务效应将直接导致项目延误。

1.2.3 工期变动效应的不对称性

在项目实施进程中,任务的延迟通常会由于工序的逻辑关系产生级联效应,但项目却很难从某些任务的提前完成中受益。例如:A、B、C是三个可并发执行的任务,D为A、B、C的紧后任务,A、B、C的任务周期为5天,D的任务周期为10天。通常,该项目需要15天的时间就可以完成。但是任务B在实施过程中出现了意外而推迟了3天完成,从而导致整个项目周期延期至18天。如果现在反过来思考,如果A、B、C能够提前2天完成,那么整个项目周期是否就变成了13天呢?事实上,答案是否定的。分析如下:首先,如果项目组成员提前完成了任务,他不会因此而得到奖励,反而却导致项目经理对类似任务的预估完成时间将减少,显然这对他没有好处,因此他不会愿意提前完工的。另外,即使A、B、C能够提前完成,但D也许因为资源尚未就位等原因而无法开始,所以项目就无法提前完成[3]。

为克服项目实施过程中会出现的三种行为,Goldratt在TOC的基础上提出了关键链项目进度管理的基本思想。主要通过三个缓冲区的设置来解决三种约束,即项目缓冲区,输入缓冲区和资源缓冲区。

①项目缓冲区。在传统的项目管理中,认为一个项目能否如期完成与每一个活动的完成日期有关,因此都会在每一个活动上加上很多的安全时间,来确保项目能准时完成。但人们因为有惰性,知道自己有充足的时间,开始时不全力以赴,等到时间变得紧迫时,才开始努力去做,这样使原本富裕的时间被浪费掉。由于安全时间大部分都会被浪费,而且不会累积到下一个活动,因此删减每个活动的预估时间,便会释放出足够的时间来设置项目缓冲PB。项目缓冲一般设置在关键链尾端,通过设置项目缓冲区将延误控制在预期范围内,保证项目如期交付,以关键链上各工序节省时间总和的一半作为其大小。

②输入缓冲区的设置。虽然关键路径有了项目缓冲,但当有非关键路径与关键路径会合时,就必须考虑到非关键路径有可能延迟关键路径上的活动,因此必须在非关键路径与关键路径汇合的地方插入输入缓冲FB。FB主要是保护关键路径,可以消化非关键链工序带来的工期延误。输入缓冲一般设置在非关键链与关键链的汇合处,主要是为了保证关键链上的工序如期开始而不会受非关键链上工序延误的影响,以非关键链上节省时间总和的一半作为其大小。

③资源缓冲区的设置。由于关键链上任何活动的延误都会引起整个项目的延误,关键链上的工序一般被赋予最高优先级。资源缓冲RB主要放置于有可能发生资源争用的活动上。资源缓冲是一种时间缓冲,本质上是一种预警机制,当关键链上的活动准备使用某瓶颈资源时,通过预告机制即在工序来临前发出预先警告提醒人们[4]。项目管理者可以通过对缓冲区的监控了解缓冲的剩余情况和项目的进展情况,进而及时采取措施进行调控。资源缓冲一般设置在关键链上,通过制定一定的前置时间来进行设置,以保证关键链上所需资源能按时到位[5]。

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通信工程是保证很多社会事业稳定发展的重要工程，本文深入地分析了通信工程在施工过程中实施进度管理的重要意义和具体方法，对提升通信工程的建设质量至关重要。

［关键词］

通信工程；建设项目；进度管理

0引言

良好的进度管理是提升通信工程建设质量的重要工作，从安全管理和经济成本管理的角度出发，对进度管理进行科学的设计，可以使进度管理的质量得到充分的保证。因此，提升通信工程的进度管理质量，是当前很多领域重点关注的内容。

1通信工程项目进度管理特点

1．1通信工程项目进度管理具备较高的风险性特点

目前，通信工程的技术发展较为迅速，使得通信工程在施工的过程中，容易受到技术变革的影响。另外，在通信工程内部，众多新兴领域正在抢占市场，因此，通信工程在施工成本较大的背景下，必须保证施工活动的灵活性。在实施项目进度管理的过程中，需要对通信工程施工的资金使用方案进行调整，如果资金的使用灵活性受到了影响，将有可能导致施工原料损耗度的加大，因此，通信工程的项目进度管理涉及大量资金的运行，具备较高的风险性。

1．2通信工程项目进度管理具备完整性特点

进行工程进度的管理需要对各项技术性因素进行分析，因此，实施通信工程项目进度管理的人员，必须保证对涉及施工的各项技术具备充分的了解。另外，进行进度规划的人员还需要保持对市场环境和经济因素的了解，以便进度规划方案能够充分适应施工阶段的客观环境，并保证制定的规划方案具备足够的弹性，以便在外部环境发生意想不到的变化时能够更好地进行调整。进度管理的团队还必须具备良好的更新机制，及时调整已经不适应客观环境的参考因素，时刻保证进度规划方案能够完全适应通信工程的项目建设要求。

1．3通信工程项目进度管理具备系统性特点

通信工程的项目不仅是保证通信质量的项目，也对各类社会事业存在较大的影响，因此，在制定进度规划的过程中，不仅要考虑通信工程本身的施工进度，也要对进度对其他社会因素的影响进行综合考量。因此，进度管理工作不仅涉及到通信工程本身的应用质量和经济效益，也能够很大程度上影响与之相关的其他工程的施工质量，在进行进度规划的过程中，具备较高的系统性特点。

2完善分级进度管理制度

2．1分级管理制度的一级进度规划

三个层级的管理制度是提升通信工程建设质量的科学管理制度。首先，要进行总体进度控制方案的设计，通过通信工程的目标分析，对通信工程的具体进度管理方案进行设计，使通信工程的规划设计方案能够更好的对各类时间进行设计。其次，在制定总设计方案的过程中，要对不同时间段的进度管理方案进行调节，使众多进度管理方案能够形成相互制约的模式，以便进度的管理工作可以互相提升管理质量。在进行施工现场管理制度制定的过程中，必须以合同为基础将现场管理和进度规划进行协调，使不同部门的管理工作可以提高协同度，避免在进度管理方面出现矛盾。要在制度的设计和调整过程中，全面征求通信工程建设各部门的意见，使总体进度管理制度不会影响到任何部门的工作规划，在完成总体进度管理制度制定之后，不能对进度实施轻易调整，保证通信工程团队的经济成本不会受到影响。

2．2分级管理制度的二级进度规划

要在进行二级进度规划之前，对通信工程的各项专业部门进行科学的区分，根据项目的不同分项目对各类专业技术的不同要求，对各个阶段的具体进度进行安排。首先，要将通信工程施工所需的基础性物资如塔台和机房等进行建设，使通信工程的建设能够保证进度不会受到过大影响。其次，要对通信工程的主体工程进行规划，保证主体工程的进度能够适应配套项目的施工要求，使全部管理项目都能够实现管理质量的提升。二级进度规划要根据总体规划的要求进行调整，必须适应总体规划的基本思路，如果两套方案存在冲突，要尽可能调整二级进度规划，使工程的进度规划能够保持连贯性。

2．3分级管理制度的三级进度规划

要将三级进度规划作为通信工程的基础性管理制度，将一个星期设计为三级进度规划的时间段，使三级进度能够更好的适应通信工程施工团队的施工要求。要根据施工团体的具体施工情况，对每个星期的具体施工内容进行设计，使施工规划的可行性得到完整的控制。如果实施施工的具体项目不能在一个星期的时间内完成，则要对三级进度规划进行细分，使不同进度规划能够实现整合，共同提升通信工程的施工质量。

3结语

提升通信工程进度管理的质量，可以使通信工程的建设质量得到充分的保障，因此，从进度管理的角度入手分析通信工程的各类进度管理方式，是提升通信工程建设质量的重要方式。

作者：马星杰 单位：大连理工大学电子信息与电气工程学部

主要参考文献

［1］刘杰．实验室建设工程项目进度管理研究———以物理海洋与海洋学实验室建设工程为例［J］．市场周刊：理论研究，2009（4）：11－20．

［2］许洪涛．基于项目进度管理的移动通信工程项目研究［J］．通讯世界，2015（15）：33．

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【关键词】管理；进度计划；进度控制；措施

0 引言

工程项目进度管理是指对工程项目各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制进度计划，并将该计划付诸实施。项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。是在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划），在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。其目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标。

1 工程概况

某城中村还建房项目建筑总面积164123.92平方米，占地面积约3.78万平方米，层数最高层为33层；主体结构形式为框支―剪力墙结构，裙房及车库为框架结构；基础结构形式为人工挖孔桩基础；本工程计划工期为360日。

2 项目进度控制管理

2.1 施工进度控制计划管理体系

本工程工期紧，任务重，施工部署按照“采取先地下后地上，先主体后围护、先结构后装饰安装的原则，安装工程视土建工程进度，配合土建穿行”的原则，实行分施工段（施工分段详后），立体分层，流水施工的施工方法，按照系统工程原理，精心组织各工种、各工序的作业，对工程的施工过程、进度、资源、质量、安全、成本等实行全面管理和动态控制[1]。

施工阶段划分及衔接关系：在施工中，确定以1#～6#栋塔楼及物业管理和社区用房主体施工为关键线路，为突出重点，明确目标，将工程施工分为六大阶段。

2.1.1 一级进度计划

一级进度计划是工程总体进度计划，它确定了工程建造的总工期，包括设计、采购、施工与调试的里程碑节点，以及关键的设计、采购、施工与调试作业活动。

2.1.2 二级进度计划

二级进度计划是重点做好场地交接，调集人、材、物等施工力量，进行施工平面布置、塔吊基础的施工及塔吊的安装，图纸会审，办理开工有关手续，做好技术、质量交底工作，目标是充分做好开工前的各项准备工作，争取早日开工。

2.1.3 三级进度计划

三级进度计划是基础结构施工阶段：由于工程刚开工，此阶段主要是组织、协调，使施工尽快趋于正常，应抢晴天战雨天，做好现场的排水工作。

2.1.4 四级进度计划

四级进度计划是主体结构施工阶段：此阶段为工程施工的高峰期。

2.1.5 五级进度计划

五级进度计划砌体、装饰施工阶段：主体封顶（或中间验收）后，即进入大面积砌体、装修施工，同时水电安装也进入高峰期，此阶段为工程竣工前的关键阶段，是文明施工和安全生产较难控制的阶段，重点要做好各方的协调工作。

2.1.6 六级进度计划

六级进度计划是室外工程施工阶段：此阶段为工程全面收尾阶段，应做好竣工资料的整理及工程消缺工作。

2.2 进度控制管理组织结构

项目管理组织结构体系是进度控制的层次化管理，明确各层次的责任与要求。各级管理需遵循上级要求，并及时反馈进度状态。对于无法解决的问题及时反馈上级协调解决。

2.3 进度控制标准化体系

合理的进度控制管理体系，有利于进度控制管理。而标准化的管理程序更有利于施工进度的程序化、规范化。明确各层次在各阶段的控制目标、梳理合理关键路径，研究施工逻辑、规范各类文件流转流程，提高文件流转效率、进度控制需要运用标准化管理方法。

2.4 施工进度计划控制方法

2.4.1 计划的执行前的控制

在计划的事前控制中，需明确各专业作业的先决条件，及时通过先决条件的状态梳理计划执行的风险，更新相关信息，为计划的更新维护提供依据。各专业的先决条件主要包括图纸的交付、材料的采购、技术准备状态、现场施工作业面的具备。

2.4.2 计划的执行中的控制

对年度计划目标的分解，在每个月制定月度控制点，通过对月度控制点计划目标的执行，来实现总体进度目标，同时制定与控制点相匹配的月度工程量指标，量化考核各专业的施工进度。每周召开月度控制点检查会议，及时将施工中存在的问题落实到相关责任人，强化责任制管理，推进施工进度。

2.4.3 计划执行后的控制

每月月末核查月度控制点及工程量指标完成情况，汇总施工中存在的问题，分析计划偏差原因，提交计划偏差报告，建立计划偏差台账，调整施工计划[2]。

3 项目进度保证措施

3.1 周密部署、合理划分流水段

施工准备要充分迅速，立即办理相关手续，在开工之前全部办理完毕。人员、材料、机具迅速到位，有关材料试验要随进随做，仪器设备提前检定。合理划分流水段，合理安排工序及人力，扩大作业面；施工流水和工序搭接科学合理，充分利用有限时间。

3.2 优化施工组织设计及方案，提高机械化施工

不断优化施工组织设计，周密部署，考虑各种可能发生的情况，提前研究好对策及时应变。特殊季节和特殊工序要提前编写切实可行的施工方案。并做好技术准备，保证连续施工。

提高机械化施工程序，从而提高各工种劳动力的工作效率，本工程选用高性能的塔吊、各种钢筋加工、机械连接设备。

3.3 采用工具式模板，提高工效

模板顶板支模使用九夹板，柱、梁等模板均预先设计制作好，现场只进行组装，提高工效，并且达到清水砼标准，减少抹灰。

3.4 严格质量检查制度，采取样板引路，减少窝工、返工时间

严格质量检查制度，管理人员、技术人员跟班作业，保证严格按设计、规范、技术交底施工，发现问题及时处理，避免返工现象，一次成优，保证下步工序施工。同时加强成品保护，防止损坏成品，造成重修窝工。

装饰工程以样板引路，交底详细充分，选择技术水平较高的工人施工，固定部位，使其能熟练操作，并不能随意换人[3]。

3.5 材料、构件及设备针对性保证措施（产品接受准则）

3.5.1 各阶段施工半月前，建设单位应根据公司确认的合格供应方落实好厂家货源，采用“货比三家”――比质、比价、比服务的原则进行操作，特别是结构所用的钢材、水泥，一律采用大厂材料，确保工程质量。同时启动多年来形成的多渠道物资供应网络。

3.5.2 在选择材料供应厂家时，应对其资质、信誉及生产能力进行充分的考查，并报建设单位代表及监理单位批准。内业技术人员提前作好材料计划，并根据进度安排制定详细的材料提供计划，随时与材料生产厂家保持联系，以确保材料分期分批按时进场。物资进场由采购员、材料员负责采购验收，采购验收包括文件验收和实物验收。现场材料应按照有关规定向建设单位和监理单位报验，由项目部保持报验及其引起措施的记录。

3.5.3 砂、石、砖等地材受季节性变化，经常影响正常施工，根据市场供需变化规律及地材需要时间与数量，项目应在地材生产期内根据施工需用数量，尽可能储备多一些，以便顺利渡过材低产期。

3.5.4 现场材料、半成品的贮备量应比实际需用量多一些。施工所用的机具，根据所提需用量计划，再附加一定的备用量。施工设备如塔吊、砼搅拌机等需配备足够的易损零部件或总成件。现场设备施工机具设备维修班组，管、用、养、修由专人负责。

3.6 各专业穿插作业，减少有效工作时间

暖卫电气等设备安装与其他各分部工程配合穿插作业，同步进行，专业设备和管线的安装等在冬期继续施工，不占用效工期。

3.7 加强与甲方、监理、设计、及分包单位的协调

加强与甲方、监理、设计、分包单位的协调，每周一次甲、乙双方及监理协调会；建立施工调度会议制度，每周两次施工现场调度会，及时解决施工现场出现的问题。

3.8 采用新技术、合理安排工期，确保工程按计划完工

根据工程实际，尽量采用新材料、新工艺、新技术和新设备，制定先进的施工方案，最大限度提高工作效率，缩短工期。按统筹法控制施工进度，制定阶段性施工进度目标，严格控制关键线路上的工期，及时分析处置影响工期的因素，确保实现施工进度[4]。

4 总结

项目进度管理的目标是为了实现项目建设工期，因此，必须通过行之有效的控制与管理。在项目计划阶段的控制，制定合理的进度计划是基础，控制计划的“计划”是关键。本项目通过制定合理的施工工作包计划，借助进度管理信息系统，基于施工工作包单元完成各管理数据库信息的交换，实现了对施工准备计划的指导，利用各类集成信息反馈调整进度计划，提高了计划编制的合理性，确保了计划执行的有效性。

【参考文献】

[1]赵宝龙.对建筑工程施工进度控制的探讨[J].科技信息，2011（13）.

[2]李立一.工程项目进度计划的实施与调整[J].大众科技，2013（05）.

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加强工程进度管理，是确保工程按期实施的关键。自治区拉洛水利枢纽及灌区管理局（以下简称拉管局）作为项目法人是工程进度管理的第一责任人，设有工程管理科作为工程进度管理的核心部门，总工办和征地移民科作为协调部门。总工办在进度管理方面的主要职责体现在两个方面，一是督促设计单位按照工程进度的需要及时提供施工图纸和现场配合，二是牵头协调处理因设计变更而引起与村民及公共设施部门争议的问题。征地移民科的主要职责，一是处理施工占地区村民的诉求；二是处理因施工线路与公共设施交叉而引起的纠纷，并办理报批手续。工程管理科按工程分布的特点划分为四大管理片区，即枢纽工程片区、申格孜片区、扯休片区、曲美及聂日雄片区，每个片区都配置管理经验丰富的片区长，每个片区下的各个标段配备现场工程师，并设置施工单位项目部。为了从全局上掌控工程进度，设立了工程进度管理专员，每周对投资进度执行情况进行动态统计分析，协调项目内外部环境，提出整改意见，对投资进度控制不力的施工单位及其监理部门，提出整改意见，整改效果不佳的则发出书面警告并依据合同条款予以处罚。参与工程建设的江苏科兴、北京中冠、中水东北勘测设计院、河南明珠等监理机构加强监督管理，将进度控制作为贯穿工程建设的主线，把经过批准的施工总进度计划作为控制进度的依据，找出关键路线及阶段性的控制点，同时通过旁站、巡视及平行检验等手段确保施工单位保质保量落实已批准的进度计划。以武警水电部队为代表的枢纽工程、输变电及道路工程等10家施工单位，以及灌区各标段15家施工单位是进度计划的实施者。拉管局要求施工单位按照签订的投资目标责任书及监理批准的施工组织设计、施工总进度计划，详细分解到月、周、日，并合理划分施工流水作业段，按流水作业方式做好施工工序的安排，并落实好“人、材、物”的保证措施。建立健全工程进度管理实施体系应注意以下几个问题。

一、控制性工期、工程关键线路及里程碑节点

1.控制性工期拉洛工程地处高寒缺氧地区，枢纽大坝顶高程4305m。自然条件是工程实施最大的难点之一。一方面高原气候威胁人员的生命健康，一线工人的工作效率更是受到影响；另一方面高原气候对施工机械的工作效率也有很大的影响，4200m之上高原地区施工机械降效系数达1.65。本工程控制性关键工程为大坝及德罗引水隧洞，考虑到上述的高原地区人工及机械效率的降低，施工总控制性工期定为58个月。2.拉洛工程关键线路工程开工泄洪洞兼导流洞工程截流工程德罗引水隧洞工程德罗电站（第一台机组具备发电条件）完建工程。根据控制性工期58个月、批复的大坝及德罗引水隧洞开工日期2015年4月7日，拉洛工程的完工日期为2020年2月7日。3.里程碑节点拉洛工程最重要的里程碑节点为2016年9月30日的截流工程，现已按期圆满完成。4.各标段的合同工期各标段的合同工期，考虑的因素及原则同控制性工期。在灌区工程中，受控制的工期首先为中铁十九局的那隆隧洞工程，合同工期57个月；其次是中水八局的贝琼隧洞工程，45个月；其他标段除申格孜1、2段为25个月外均为24个月。

二、施工总进度计划及投资进度计划的编制

1.施工总进度计划的编制除了人工及机械降效因素之外，本工程区域的材料供应也受到极大的制约，特别是火工材料受维稳因素的影响，报批程序极严，供应时间不确定，断供时间长，而且施工期间，重大节日和敏感阶段时间节点控制非常严格，经常长时间停工。此外，本工程区域的信息网络极不稳定，部分地区甚至有所缺失。综合考虑后认为在本工程采用网络计划技术尚不成熟，决定采用横道图进度计划法编制施工总进度计划，并以柱状形象进度图及投资进度曲线图来反映工程实施的进展状况。施工总进度计划的编制依据主要在4个方面，一是上面已述及的“控制性工期及合同工期”，其他3个分别为“有效施工期”“开工日期”“年度投资任务”。有效施工期：拉洛工程所在区域10月下旬最低气温在-2℃～-7℃，11月—3月在-10℃～-17℃，4月最低气温从-4℃回升到0℃以上。所以，有效施工期为每年的4月7日到10月27日（6个月20天）。在10月28日至4月6日期间，在不是深度冰冻的日子里，可以进行土石方开挖与回填以及钢管制作安装；隧洞工程的洞挖及喷护要求照常进行；在2017年及之后，机电设备安装也可进行。有效施工期是编制施工总进度计划的主要依据。开工日期：拉洛主体工程武警水电部队负责的大坝及德罗引水隧洞项目在2015年4月7日开工，其他项目都在6月8日之后开工。开工迟的主要原因是前期规划设计跟不上，灌区工程大部分合同标段甚至连渠道线路都没定下来，影响了其他项目的开工。年度投资任务：2015年年度投资计划15亿元，2016年为8亿元。2.投资进度计划的编制在施工合同各分组工程量清单报价表上分月把年度施工总进度计划上的项目转为产值即为投资进度计划。年度投资进度计划的汇总值要与已签订的投资目标责任书上的总额相吻合。这样反复调整计算促使施工总进度计划更精确。

三、工程进度计划实施的监控管理

1.监理部对工程进度计划实施的监控管理（1）每周、月收集进度报表资料周、月进度报表是反映工程实际进度的主要方式之一，各施工单位按照规定填报。（2）现场定期检查工程进度监理人员常驻现场，每天检查进度计划的执行情况。（3）周例会、月例会监理周例会、月例会，拉管局工程科、总工办、征地移民科经常派人员参加，设计院及其他相关单位也参与会议。通过与施工单位面对面的沟通交流，了解工程的进展状态，并协调解决工程中出现的问题。（4）重要的专题会议对于重要的里程碑节点进度，召开专门会议，如截流专题会议，通过周密的部署确保了截流圆满成功。2.拉管局对工程进度计划实施的监督管理（1）工程部门日常的监督检查与定期工作会议拉管局工程师常驻工地，对进度计划的实施进行重点抽查，同时督促监理工程师更好地履行自己的职责，更重要的是协调各方面的关系解决现场出现的问题；片区长定期巡查，并重点解决疑难问题；工程科科长重点巡察进度严重滞后的标段，解决各方面资源问题。工程科定期举行部门工作会议，对年度及月度管理目标完成情况进行检查，并落实整改措施。（2）工程进度管理考核与奖惩依据拉管局《拉洛水利枢纽及灌区工程进度管理办法》，工程科每月组织人员对施工单位进行工程进度的考核，并依据考核结果进行奖惩。对监理公司的考核每季度进行一次，由拉管局主管局长带队进行考核。（3）工程进度协调会议拉管局每月、季召开工程管理会议或不定期召开工程进度协调会议，检查拉洛工程各项工程的进展，协调解决影响工程进展的有关事宜。（4）“大干100天”期间的严密监控2015年，由于开工日期严重滞后，完成年度投资任务的形势非常严峻，为此，拉管局发起了“大干100天”活动，要求各施工单位提交赶工措施并24小时连轴作业。同时，拉管局全员出动，24小时监控，检查赶工资源的投入情况。正是这种非常监管措施的实施，才确保了2015年投资任务的完成。（5）拉管局在经济措施上对工程进度计划实施的支持一是及时办理工程预付款，二是按时办理工程进度款，三是尽快确认设计变更并给予支付。

四、做好投资进度周报表

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关键词：高速公路；BOT项目建设；进度管理；进度计划

中图分类号：F542　文献标识码：A　文章编号：1009-2374(2011)04-0151-02

高速公路BOT项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理，是在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划(包括多级管理的子计划)，在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。其目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标。

一、高速公路BOT项目进度管理的主要流程

高速公路BOT项目进度管理的核心工作是收集和处理公路建设的进度信息，并以处理的结果指导和控制建设进度。在实施进度控制管理的过程中，投资人对项目管理公司提供进度策划和控制要求；项目管理公司责编制进度计划，并向各参与单位提供进度决策；各参与单位应根据项目管理公司的进度要求开展项目建设工作，并及时将工程进度、问题和建议及时反应给项目管理公司和总控者；总控者根据参与单位的信息，对进度控制目标进行适当调整，形成新的进度目标，并下发执行，如下图所示：

二、高速公路BOT项目进度管理的主要内容

对于高速公路BOT项目来说，由于其工程规模大，施工时间长，进度管理也主要集中在编制施工进度计划，实施工程进度计划和施工进度的检查与整改三个方面。

(一)　编制施工进度计划

第一，编制施工阶段的进度控制工作细则。编制施工进度计划的第一步是编制施工阶段的进度控制工作细则，它是由项目管理公司针对项目要求来进行编制，是施工阶段实施进度控制的一个指导技术文件。

第二，编制施工总进度计划。由于高速公路BOT项目建设内容繁多，施工周期较长，参与单位多，为了保证各单位工程和整个项目施工能够顺利衔接，项目管理公司需要编制好施工总进度计划，做好各项施工任务时间上的安排。

第三，编制各施工单位工程进度计划。在总进度计划的基础上，由项目管理公司牵头编制单位工程施工进度计划，它是根据各单位工程的具体情况和各种资料供应条件，来确定各分部分项工程的施工顺序和施工起止时间，既要符合总工程的工期要求，又要满足各分部工程的衔接关系。

第四，编制年度、季度、月(旬)作业计划。将总进度计划和单位进度计划，按年度、季度、月度进行细分，具体确定各年度、季度、和月度应完成的工程量，以便于实施进度计划，也有利于项目管理公司监督和检查完成情况，以便及时作出调整。

第五，审核施工进度计划。施工进度计划编制完成后，交由投资人审核，研究其可行性和合理性，尤其是要研究总体进度和关键控制工作的进度计划情况，并对进度安排中出现冲突的及时进行调整。

(二)　实施工程进度计划

第一，签订承包合同。为了确保施工严格按照施工进度计划来进行，项目管理公司与总承包单位，总承包单位与各分包单位都应签订承包合同，各级项目经理也应签订相应的责任书，规定各方应承担的经济责任、权限和利益，并明确具体施工工期、任务和劳动量等内容，确保各方按进度计划完成任务。

第二，做好交底工作。实施施工进度计划要靠全体工作人员的共同努力，为使各方工作协调一致，无缝衔接，就必须在计划实施前，根据计划范围和内容，各级参与人员之间要做好交底落实工作，以保证施工计划能有步骤、连续、均衡地进行。

第三，做好施工进度记录。为了对进度计划实施情况进行实时检查和监督，做好分析调整和总结，就必须实事求是地记录好各级施工进度计划的执行情况，并填好有关图表，包括每项工作的开始时间、完成工作进度百分比和完工日期。

第四，做好调度工作。为了应对意外事件，项目管理公司应对进度实行动态控制，做好调度工作。其主要任务是掌握计划的实施情况，施工没能按进度计划进行的，要及时进行调整，协调好各方之间的关系，排除各种矛盾，保证进度计划控制目标顺利实现。调度工作应根据具体作业计划和现场实际情况进行，既要遵循有关政策和规章制度，又要做到信息灵通、及时、准确，确保工作效率。

(三)　工程施工进度计划的检查与整改

工程部门跟踪检查施工实际进度，对工程的进展情况每日、半月、旬或周检查一次，具体检查内容包括工程起始时间、持续时间、实物工程量或工作量、总工期等，并整理统计检查数据。可用横道图比较法、s型曲线比较法等方法比较实际进度与计划进度是否相一致，并找出差距，分析原因，把检查比较的结果编制成进度控制报告，供投资人和项目公司负责人参考，作为调整进度、核发进度款的依据。

对于检查分析得出进度偏差比较小的，应采取有效措施解决矛盾，并继续执行原进度计划。如果发现进度偏差比较大的，则对原计划进行必要的调整，对于一些大型工程，可组织搭接作业或平行作业，加快施工进度，或采取一些组织措施、技术措施、经济措施或其他配合措施来压缩关键工作的持续时间。而这些调整手段都不能达到保证总体进度要求时，应征求有关方面意见，同意后可适当延长工期或改变施工进度。

三、高速公路BOT项目进度管理的保障措施

为确保高速公路BOT项目进度目标的实现，可以从组织、技术、设备物资供应和项目人员激励等方面制定有关进度的保障措施。

(一)　组织保障措施

项目有关负责人应组织现场调查，编制实施性施工组织设计。工程项目开工前，做好各项施工准备，编制施工方案，尽量做到早进场早开工；施工过程中应合理安排工序，尽可能让多方能够同时施工作业，抓住关键工序的管理与施工，加快施工进度。

(二)　物资供应保障措施

详细计算各工程的工程量，做好料源、储量、运距调查及材料储备工作，可根据生产计划编制物资供应计划，与相应的材料供应商签订订货合同，同时对进场原材料严格把关，杜绝不合格材料进场，以防影响工期。

(三)　设备使用保障措施

高速公路建设对机械设备的依赖程度高，施工单位应保证设备供应，防止出现因设备而出现的窝工现象发生；操作人员应学会正确操作使用各种机械设备，并做好保养、维修工作，保证各种设备的正常运转，以防设备故障影响施工进度。

(四)　技术咨询保障措施

做好施工现场调查和图纸审核工作，组织技术人员学习施工技术规范和其他相关技术细则，充分熟悉本工程各种情况和技术要求，并掌握相关施工工艺流程。加强技术管理和工序管理，防治技术问题而影响施工进度。

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【关键词】 建筑工程 施工进度管理 问题分析 解决对策

随着市场经济的全面开放，我国的建筑工程项目也搭上了顺风车，地区工程建筑数量有了明显的增多，施工方接受的工程量也在逐年递增。但是由于工程进度管理不足以及管理能力的制约，导致很多建筑项目无法按期完成。建筑工程进度管理作为其中的重要管理内容，涉及到的项目非常多，与人力资源、物力管理、机械、技术都有密切的关系。对建筑工程加以严格控制，管理好相关内容，有助于提高工程施工的质量，避免由于进度和管理漏洞引发的安全故障。针对目前我国建筑工程进度管理的实际，下面就来研究一下完善管理的积极意义，并分析其中存在的问题，有效提出解决办法，确保工程顺利完工。

一、建筑工程施工进度管理的积极作用

（一）有助于确保工期顺利完工

建筑工程是最基础的建设项目之一，它涉及到的管理内容多样，对技术和能力都有很高的要求。另外，工程建设最核心的工作也是要按时完成建筑工程，只有强化管理。落实好进度控制，严格制定管理计划，才能更好地利用资金，防止出现管理漏洞，确保工期顺利完成。

（二）有助于降低工程施工开支

建筑工程是国家重点建设项目，主要是由于工程建设与百姓的生活息息相关，也是国家重点投资行业，施工企业出现管理问题会大大增加开支，不利于企业的可持续发展，工期如果不能按时完成，必然会增加投资。相反而言，完善内部管理，做好进度控制，能够避免工程出现延期现象，防止机械停滞带来的过多开支，减少工作人员等资金费用，从而减少施工投入，促进企业更好的发展。

（三）有助于提高建筑工程的管理水平

众所周知，建筑工程管理最重要的内容之一就是要确保施工进度按期完成，紧抓管理的每一个环节，控制好管理过程，严格按照施工方案做好控制，能够在很大程度上提高企业的管理能力，最终服务于企业，扩大企业的整体竞争实力。

二、建筑工程施工进度管理存在的问题以及解决对策

目前，由于建筑工程施工进度与管理漏洞而导致的建筑质量安全问题时有发生，具体而言涉及几个方面。一是，进度编制问题严峻，资源配置不合理，内部存在巨大的漏洞，图纸设计不规范，资料错误较多；二是，施工进度管理没有完善的制度作依据，无法为工程施工人员和管理人员提供借鉴，导致执行力度下降，现场管理异常混乱；三是，进度管理人员的综合素质有待加强，他们中的很多人都是来自农村，对进度管理认识不到位，理论认知较少，也没有接受过专业培训，自然影响管理的效力。想要解决这些问题，施工企业管理者必须结合实际找到有针对性的措施提出解决措施，从而确保建筑工程进度按时完成。

（一）合理安排进度管理计划

合理的施工进度计划，需要合理的资源配置、合理的工作安排进行协调搭配，在编制施工进度计划时，要在系统有机的理念指导下进行，使施工进度计划具有系统性、动态性，既要注意计划的编制，又要注意计划的动态调整，对施工进度计划进行多方案比较选择，以使施工进度计划能有利于工程质量的提高，有利于文明施工，有利于合理的缩短工程建设周期，避免将盲目、机械、不完整的施工进度计划应用于施工中。

（二）完善进度计划交底工作

所谓的进度交底工作就是要将计划书进行传递，让全体成员都参与到管理之中，组织职工落实企业的进度计划表，确保他们参与到施工之中，充分调动他们的热情。具体而言，企业要结合建筑工程施工的实际情况，组织开展会议，落实岗位责任制，树立正确的管理方案，明确管理目标，并制定计划表，定期做好汇总处理。

（三）加强施工技术管理

在建筑工程开工前，应当实施施工现场调查，并且做好核对图纸及会审等工作。对于图纸当中存在疑问之处，应当及时和设计单位进行联系。应当积极组织技术人员认真学习招投标文件、技术规范等内容，要求其能够准确地掌握本建筑工程所应达到的质量标准以及施工流程。应当编制出实施性施工组织设计方案，提前实施各个分项工程的材料复试与检测，并且确定好混凝土砂浆的配合比，及时组织人员申报，争取尽快开工建设。在施工的过程中，应当依据工程施工的总体进度情况，对照本工程的施工进度横道图、网络图等，查找出现实施工与施工计划之间的差距，并且认真查找原因，力争完善管理，加快施工进度。应当依据工程施工现场的实际情况，随时对工期计划和关键线路加以调整，从而符合工程施工进度之要求。

结束语

综上所述，随着改革开放和城市化进程的逐步加快，建筑工程施工进度管理的重要性愈加凸显，工程建设必须按照规范严格实施管理，对进度加以分析，明确进度管理上存在的漏洞。对此，施工方必须制定完善的进度管理计划，做好施工前的调查工作，加强技术管理，做好交底工作，从而确保工程安全竣工。

【参考文献】

[1] 刘永刚.浅析建筑工程施工进度管理需要注意的问题[J].农村实用科技信息，2014，03：61.

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【关键词】关键链；项目管理；约束理论；缓冲区

0 引言

甘特图法、关键路径（CPM）和计划评审技术（PERT）作为传统的项目进度管理方法，已经被广泛应用到各个行业项目进度管理中，它们各自具备自身的优势，但同时，又分别存在着自身局限性，如甘特图不能表示工序之间的逻辑关系约束，CPM/PERT未能考虑工序间的资源约束以及人的行为因素对项目进度的影响。关键链项目管理方法正是弥补了任务的制约因素与资源瓶颈，并将组织行为中的一些结论应用到了项目进度管理之中，考虑了项目管理中人的行为因素，弥补了传统进度管理方法的不足，为项目进度管理提供了一种全新的方法。

1 关键链技术方法基本理论

1.1 约束理论

约束理论，又被称为瓶颈理论，是在最优化生产方法的基础上发展而来。Goldratt博士通过研究发现，企业在生产中交货日期与生产能力之间存在一定的矛盾，他认为在日常生产中，单纯的追求各个部门之间的生产效率最大化是不合理的，也就是局部最优并不一定能导致全局最优，因此提出了以瓶颈工序和资源为管理重点的生产管理技术，即最优生产技术。同时，他还认为，在项目的建设过程中，资源的消耗和利用率是不均衡的，项目在某一特定阶段的进度延迟只是受到了一部分关键资源的制约，并非所有的资源。因此，要缩短项目的工期，就必须提高瓶颈资源的利用率。

1.2 关键链理论的基本思想

1.2.1 看重整体优化而非局部优化

传统的项目进度管理方法管理的重点在于确保每一道作业按期完成，因此，在单个工序的工期安排以及资源分配上都尽可能最大。然而，关键链理论认为单纯的追求各个部门之间的生产效率最大化并不一定能导致全局最优，该观点也已被证明是符合现代项目管理的特点的。

1.2.2 进度计划的影响因素

影响项目进度计划的因素有许多，例如工序间的逻辑关系、资源的供应情况、项目工期要求等。关键链项目管理技术认为，除了工序间的逻辑关系，资源的供应也对项目进度也有着十分重要的影响。同时，关键链项目管理也把人的因素也考虑进去，如学生综合症、帕金森定律等，它将综合分析各种可能的因素对项目进度计划造成的影响。

1.2.3 资源的有限性

一个项目的某种资源量在某一特定阶段是有限的，在单个项目或者多项目进行缓冲区理论在项目进度计划中插入缓冲区以应对项目实施过程中出现的各类不确定因素。缓冲区一般含三种类型：资源缓冲区，项目缓冲区和汇入缓冲区。通过在相关链路中插入对应的缓冲区，可保障项目按照计划或者提前完成。同时为了更好的实现对项目进度的监控，不少学者提出了根据缓冲区大小采取相应进度控制措施的进度控制手段。

2 关键链管理方法的应用过程

2.1 关键链的识别

关键链是在考虑工序之间的逻辑关系以及资源制约条件下确定的项目的最长路径，关键链上的作业均是越晚开始越好且其总时差均为零，它制约着项目的完工工期。因此，关键链可以理解为是在资源受限下决定项目最早完工的最长链路。目前，已有许多学者对关键链与非关键链的识别与确定提出了很多方法，例如田文迪、崔南方的启发式发式算法，赵振宇提出的遗传算法以及刘士新等的蚁群算法等。

2.2 缓冲区的计算

缓冲区的计算是关键链项目管理技术中最为核心的内容。对于关键路径上的活动来说，如果因为某些因素造成了延迟，则项目缓冲可以被用来消化该部分的延迟；若关键链上的某项工序提前完成，则被提前的时间可以被加入到项目缓冲区中。而对于非关键链，汇入缓冲区的功用类似于项目缓冲区一样，不容小视。同时，对于资源缓冲区，主要是指各个工序的完成者以及资源提供者在某工序进行前应当提前做好准备。此外，必须保证关键链工序上各个工序的资源准备充足。因此，通过对汇入缓冲区以及项目缓冲区大小的监测就可以对当前项目进度执行情况一目了然。

这里介绍几种常用的缓冲区计算方法：

（1）50%法。该法亦称剪切粘贴法（Cut and Paste Method，C&P）。Goldratt博士认为，关键链上工序的安全缓冲Δti等于工序工期估计的一半，作为缓冲的大小。50%法计算简便，但主观性太强，将工序工期减一半缺乏科学性，而且缓冲区大小与累计安全时间成线性关系，随着不同项目工序数的不同，容易造成缓冲区过大或者过小的现象。

（2）根方差（Root Square Error，RSE）法。根据关键链理论，项目工期由关键链上工序工期构成，而各工序工期服从一定的概率分布，其分布的特征值表现为工序的均值和方差，认为工序的安全缓冲Δti代表了工序工期的不确定性，Newbold R C提出用Δti/2 作为工序工期的标准差，并以2倍的链路标准差作为链路的缓冲估计。

（3）自适应算法。马力等提出一种基于根方差法的改进型自适应缓冲计算方法，在设置缓冲区大小时，考虑到了项目的相关属性参数， 主要是项目中每个活动的资源利用程度，来进行缓冲设置。

（4）考虑了资源紧张度、任务复杂度和风险偏好的综合方法。虽然马力等认为缓冲大小与活动相关属性参数有关，但是在计算的时候仅考虑了资源利用属性的影响，而Shou YY等经过研究认为，缓冲大小与项目的特点性质以及项目利益相关者的风险偏好等因素有关。因此，褚春超提出了一种综合考虑项目资源紧张度、链路结构复杂度和管理者风险偏好等相关因素的计算方法。当工序所需资源越紧张、链路结构越复杂、管理者要求的完工风险越低时，相应的缓冲越大。

2.3 进度监控

缓冲区管理是在关键链管理中对项目进度监控的最重要机制和手段。Goldratt提出的缓冲管理办法为，将缓冲区等分为红色、黄色、绿色三部分区域进行监控。当缓冲区使用量处于绿色区域时，表明项目进度良好；当缓冲区使用量超过33%，入侵到黄色区域时，表明项目进度可能出现问题，管理人员需立刻查找原因制定对策，为后期项目的调整做准备，并加大监控力度；当缓冲区大小侵入到红色区域时，此时项目进度出现了非常严重的问题，项目可能会超出预算的工期，则必须要马上采取行动，或采取暂停项目方式，执行相关对策进行项目改进，以防止项目进度继续恶化。

3 关键链管理方法研究趋势

关键链法是在约束理论基础上发展起来的一种项目进度管理思想和技术。它通过插入时间缓冲，解决了工期的不确定性问题。作为一种新型的项目进度管理方法，虽然市场上出现了各式各样的基于关键链的使用方法，但还有许多领域值得深入研究。

（1）关键链要求既要考虑技术约束也要考虑资源约束，对于需要多种资源的复杂项目，要确定关键链将变得非常困难，不同的算法可能会产生不同的关键链。在插入时间缓冲后，可能会出现新的瓶颈工序和瓶颈资源，导致关键链的变化，使得时间缓冲没有起到缓冲作用。因此关键链的确定本身也是一个循环往复，不断寻优的过程，因此在这方面需要不断研究。

（2）时间缓冲量的确定也是相当困难，它与项目的具体要求、工期置信度有关，也与项目利益相关者的风险偏好有关，还需继续研究。同时，在项目执行过程中，工序可能会发生变化，即网络图本身也是动态的。资源的供给情况也不是一成不变的，随着项目的执行可能会发生变化，因此在项目的执行中需要动态调整。

（3）目前基于关键链法的项目进度管理，主要是以工期最短为目标，成本放于次要位置。而在实际项目中，工期与成本往往是一定的平衡关系，这也值得进一步研究。

4 结束语

关键链作为一种新型的项目管理技术，相比传统的项目进度管理方法，在项目管理中不仅考虑了工作间的紧前约束关系，同时，还指出了制约项目进度的主要因素及资源瓶颈等问题，通过合理设置缓冲区并对其进行监控，大大提高项目的完工保证率，特别是在大型复杂项目的进度管理中，将有广泛的应用前景。

【参考文献】

[1]Goldratt EM.Critical chain[M].Great Barrington：The North River Press，1997.

[2]催南方，刘娟.基于 Project2003 的关键链启发式算法[J].工业工程与管理， 2009（6）：60-65.

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【关键字】：工程项目；施工阶段；进度管理；控制；探究

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

1.工程项目施工阶段进度管理的概念

工程项目进度控制管理是指对工程项目各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制进度计划，并将该计划付诸实施。在执行该计划的施工中，要检查施工实际进度情况，并将其与计划进度相比较。若出现偏差，分析原因并找出调整措施，修改原计划，不断的如此循环，直至工程竣工验收。工程项目施工阶段的进度控制和管理的最终目的是确保建设项目按预定的时间动用或提前交付使用。控制和管理工程项目施工阶段的进度，要求在后期的施工过程中，保证工程质量和施工安全，避免给承包商自己带来经济损失。

2.我国工程项目施工阶段进度管理现状

目前，我国的进度控制中有许多不足之处，与国外的工程项目施工进度管理和控制相比还存在一定的差距。首先，我国的项目计划不完善。许多国内的工程项目实施中，没有制度化、明确化的东西，施工人员并不能了解到具体的项目进展。其次，承包商对工程项目施工阶段中可能会影响施工进度的因素考虑不周。比如，工程进度的人为因素和环境因素等。从总体来看，我国的许多施工建设单位对这些因素还考虑不到位，影响了工程项目的最终质量水平。我国工程项目施工阶段进度控制中存在的这些不足，影响到了我国在国际市场上的竞争力，给我国的施工单位走出国门、进入国际市场带来了很大的难度。

3.工程项目施工阶段进度管理和控制中存在的风险

进度控制是工程项目投资、进度、质量三大控制目标之一，其成功与否直接影响到其他两个目标。鉴于进度控制的重要性，对工程项目施工阶段进度管理和控制的风险分析，不仅是工程项目投资者进行决策选择的重要依据，更是企业回避风险、控制风险，从而获得较高经济效益的关键。要落实对施工过程中的风险分析，就要对工程项目施工阶段进度控制风险源进行分析，把握好工程的施工过程中的风险因素。

（1）气候、水文、环境的风险源

施工进度与气候条件、环境因素密切相关，但是这些因素又都是无法预见和改变的。因此，承包商应该在充分了解当地和现场气候、水文、环境情况的同时要求延长工期和增加额外的费用。

（2）供应材料风险源

招标文件中的预期工期是建立在所需的施工材料充分供应和正常运送到工地的基础之上的。但是在有些地方还需另辟料厂或者重新开采等。同时在运输过程中也可能存在风险。因此，承包商在工程项目施工阶段进度控制和管理中应提前考虑好这些因素。

（3）事故危险源

工程项目施工中，安全问题是保证施工进度的主体。但是现在许多参建单位的安全意识差，施工安全事故频繁发生，这些事故的发生就严重影响了施工进度。因此在工程项目现场施工中要严格控制安全问题，将施工安全事故发生的概率尽量降到最低。

4.优化施工进度管理和控制的措施

4.1编制工程项目施工阶段的进度计划

4.1.1计划管理软件的选择

在进行进度计划的编制过程中，可以采用Primavera公司的P6计划管理软件。P6软件是以网络计划技术为主干，以广义关键线路法作为基础的多功能、高效率管理软件。该软件有效的融合了项目管理的思维与方法，能够科学、有效的实现工程的进度、资源以及费用的动态管理与控制。P6计划管理软件具有较强的实用性，具有较好的管理和控制效果，增强了分析和预控功能。P6软件除了具有P3软件的诸多优点和功能之外，还能有效的将组织、成本、资源等项目的管理因素提升到了全局的层面之上，实现了多个项目统一体系下的管理。

4.1.2进度计划编制原则

（1）研究图纸以及工程量清单，明确工作范围和其它一些必要的工作内容。

（2）研究合同关于工期以及进度的相关条款，将工程方面的相关要求对应的反映到计划中。

（3）建立相关的工程项目分解结构。认真、细致的完成每个工序。

（4）根据工程项目的实际情况，合理、准确的确定工程的持续时间。

（5）具体分析工程项目各项工作之间的联系，确保各工作之间的协调。

（6）通过检查和形式的调整，逐渐形成正式的跟踪、控制基准。

4.2落实好前期准备工作

落实好前期准备工作，对于复杂的工程建设来说具有重要的意义。充分、扎实、严细的前期准备工作可以创造优良的内部施工环境，可以保证施工的顺利进行。施工的前期准备包括施工的技术准备、设备准备以及各方面的协调准备和现场准备等。每一项的准备都是十分必要的，都是使工程按期进行的前提条件，也是承包商取得良好的经济效益和社会效益的先决条件。

4.3良好的施工生产管理

良好的施工生产管理对整个工程的进行都具有十分重要的作用。目前，我国许多工程的施工都是户外和机械化作业，工程周期都比较长，而且工作人员多且复杂，因此需要良好的施工生产管理。施工的生产管理不仅包括施工进度管理，还包括质量管理，技术管理等。除此之外，还要做好施工所需的物资设备和施工过程中的安全生产保障等。只有做好良好的施工生产管理，才能使整个工程项目的施工顺利进行，也是承包商取得良好的经济效益和社会效益的必要条件。

4.4创造良好的施工环境

在工程施工建设的过程中，创造良好的施工环境，是保证施工阶段进度的重要条件。承包商应从工程的前期准备，直至工程项目的交付使用期间，都应处理好施工的内外部环境，以控制和管理好工程项目施工阶段的进度。

4.5赢得政府和当地居民的支持

优良的施工环境离不开地方政府的协调和当地居民的支持。目前，我国许多工程项目施工中，如高速公路的建设、房地产的开发建设等，都可能会侵占到当地居民的土地，这就需要当地政府进行调节。同时当地政府还应积极提供施工所需水源、料源的购买途径，最大限度的配合工程项目的进行，从而保证工程项目的有效进行。

结语：工程项目施工阶段的进度控制和管理对承包商的经济效益和社会效益都有很重要的作用。在以后的工程建设过程中，企业还有努力优化进度管理和控制方案，提高管理水平，进一步完善控制和管理机制。这样才能更好地保证工程的进度，从而使我国的工程建设领域更好的发展。

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