商行成本控制范文

导语：如何才能写好一篇商行成本控制，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：商业银行；目标成本；成本管理；管理与控制

目标成本管理的实质

目标成本管理是商业银行为保证目标利润的实现而确定的在一定时期内其营业成本应控制的限额，或者说事先确定的经过努力可以达到的成本奋斗目标。它是一种适用于商业银行内部的约束性指标，具有先进性、科学性和群体性，是商业银行目标管理的重要组成部分。它以实现目标利润为目的，以目标成本为依据，对商业银行经营活动过程中发生的各种支出进行全面的管理。它与传统的成本管理相比，主要有以下区别：

（1）指导思想不同。传统的成本管理是以基期的成本水平为依据，考虑到计划期有关因素变动对成本的影响来确定计划期的成本水平，并以此为依据进行成本管理。目标成本管理是以市场为导向，围绕商业银行的经营管理目标所进行的成本管理，取决于商业银行的目标利润水平。

（2）管理的侧重点不同。传统的成本管理侧重于事后算账，虽然也进行成本分析，提出改进意见，但改进措施的实施要等到下一个成本管理期间。而目标成本管理则把工作重点放在事前控制和事中控制，按目标成本控制耗费，及时分析差异，采取措施消除不利因素，加强了成本的控制地位。

（3）管理的范围不同。传统成本管理的范围只局限于事中的成本管理，而目标成本管理的范围是将银行的全部经营活动作为一个系统，从事前的成本预测到成本的形成及事后的成本分析实行全面的、全过程的管理，将全部经营活动中的一切耗费都置于成本控制之下。

（4）管理责任的区分不同，传统成本管理以成本的形成作为成本管理的出发点和归宿点。而目标成本管理强调成本指标的分解归口管理，在各自责任范围内有效地控制成本，强调严格划分各责任单位的经济责任。

成本控制及其重要性

为保证目标成本的实现，成本控制是最关键的一环，它也是管理会计中“控制与业绩”评价会计的中心内容。它根据目标成本及成本预算的要求，对业务经营过程中与成本形成的有关方面进行指导、监督、调节与干预，以保证目标成本和预算任务的实现。

按照“控制论”的观点，任何一项控制活动都是实施控制活动的主体（即“施控系统”）和承受控制活动的对象（即“受控系统”）所组成的，成本控制的实质是施控主体对受控对象实施控制的过程。其目的就是要对受控系统的输入进行调节、干预，使受控系统的输出限制在施控系统所规定的范围内。成本控制是成本施控系统对成本受控系统的输入进行调节、干预，使成本受控系统的输出限制在施控系统预定的目标成本和成本预算范围内，并最终保证成本目标的实现。这里的“成本施控系统”是指商业银行内部各级对成本负有经营责任的单位，即成本中心。各级经营管理单位组成的成本中心，就构成了多层次的成本施控系统。

至于“成本受控系统”（即成本控制对象）是指银行内部各成本中心所经营的各种“责任成本”，成本受控对象是各该成本中心经营管理的责任成本。

成本指标作为一项综合性指标，为保证成本目标与成本责任预算的实现，需要商业银行各层次的成本施控网络系统管理人员的共同努力。在成本施控过程中，应充分调动各级成本管理责任单位及人员降低成本，增加经济效益的积极性，以保持经营目标的一致性。

成本控制必须遵循的原则

（1）全面性原则。由于成本形成取决于管理人员的共同努力，因此，成本控制要对成本形成的全过程进行控制，而且有效的成本控制与管理要求所有人员都要参与成本控制与管理。

（2）成本效益分析原则。成本控制经历了从事后的成本分析与检查，防护性控制到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段。现代的成本控制不是消极地进行成本控制，而应想方设法开辟财源增加收入。应根据成本的效益分析和本量利分析的原理，将成本与收益，以及成本、业务量与利润之间的关系结合起来，找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量。只有这样，才能将损失和浪费消灭在成本控制前，从而有效地发挥前瞻性成本控制的作用。

（3）按目标管理的原则。目标管理原来是一种由企业管理部门把既定的目标和任务具体化，并据以对企业的人力、财力、物力以及生产经营管理工作的各个方面所进行的一种民主的、科学的管理方法。目标管理包括目标利润、目标成本、目标营业收入等许多方面的内容。而成本控制是目标管理中的一项重要内容。目标成本通常是在现有的条件下能够达到的比较先进的成本限额。以目标成本为依据进行管理，将各项费用、成本的开支范围限制在目标成本范围内，就会做到以较少的成本费用开支，获得最佳的经济效益。

（4）责权利相结合的原则。成本控制要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性，有效的办法在于责权利相结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责，为保证职责的履行，必须赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。

（5）按例外管理的原则。在管理会计中对那些不正常、不符合常规的关键性差异，叫做“例外”。日常成本控制工作的重点在于通过各种责任成本的实际数与预算数的差异分析，找出成本管理中存在的问题，并通过差异分析，找出影响成本概率的因素，并采取相应的对策措施。由于成本是由多方面成本项目构成的，成本差异产生的原因也是多方面的，为提高成本控制的效率，西方国家对成本指标的控制往往根据按“例外”管理的原则进行。这就是要求各成本责任中心不要将精力和时间分散在全部的成本差异上，而是应突出重点，将注意力集中在那些属于不正常的不符合常规的关键性差异上。对于关键性的差异要查明原因，及时反馈给有关责任中心，采取相应对策加强管理，对其他的差异则可放弃。

成本控制的主要方法

银行成本制度的建立，对于正确计算、估价与管理成本，建立业务经营活动法规具有重要作用。一般商业银行的成本控制从时间角度分为事前、事中和事后的成本控制。

（1）事前的成本控制。即在经营活动之前，为保事前的成本得到控制而建立起来的成本控制制度。

酌量性固定成本，其伸缩性较大，可由银行管理部门根据不同时期的财力负担能力确定其开支金额的大小，如业务宣传费、培训费等酌量性固定成本。对于酌量性固定成本的事前控制，主要是通过分项目，事先制定一个固定预算，确定一个总金额，作为事前控制的依据，或是通过编制零基预算的方法来加强事前的成本控制。

在事前进行的预防性成本控制，首先要根据成本习性把银行的全部成本分为变动成本和固定成本两大类，然后根据不同类型的成本采用不同的成本控制制度进行限制、监督和调节。在实务中，对于变动成本通常通过编制弹性预算进行事前控制。对于固定成本，在实际工作中可按酌量性固定成本和约束性固定成本分别进行事前控制。

对于约束性固定成本，银行管理部门的决策行动一般不能改变其数额。因此，对于它们的事前控制，主要应放在它们未确定之前进行，对约束性固定成本中的资本性支出，可根据支出预算中的数据，分项目制订固定预算，作为事前控制的依据。如银行计划在预算期内购置新设备，就要按此项目分别编制与此有关的固定费用预算，如折旧费、保险费、财产税、水电费等，作为今后控制实际发生数的标准，其他非资本性支出的约束性固定成本，可采用编制零基预算的方法加强事前的成本控制。

（2）事中成本控制。成本控制制度的建立及责任成本确定后，关键在于成本的日常事中控制。事中控制，就是商业银行内部对负有成本经营责任的各级单位，在成本形成过程中，根据事前制订的成本目标和制度进行控制，并通过责任会计的建立，保证成本中心的各项成本指标的实现。在事中的成本控制中，不仅要对已发生成本差异予以纠正，而且要预防可能发生的成本偏差；不仅要执行成本控制标准，而且还要根据实际情况修改和完善标准。事中控制的主要内容及程序可概括为以下几个方面：第一，以各成本中心编制责任预算，作为日常成本控制的依据。第二，在日常工作中由对成本负有经营管理责任的单位遵照控制的原则，对成本实际发生情况进行计量、限制、指导和监督。第三，各个成本责任单位根据实际需要（按日、按旬、按周或按天）编制实绩报告，并将各自责任成本的实际发生数与预算数或标准成本进行对比，计算出成本差异。凡实际成本大于预算的称为不利差异；凡实际成本小于预算成本或标准成本的称为有利差异。第四，各个成本责任中心根据业绩报告中产生的成本差异分析原因，采取措施来指导、限制当前的经营活动，或据以修订原来的标准成本或责任预算。第五，银行管理部门根据各责任单位业绩报告中计算出来的成本差异对各成本责任单位进行业绩评价与考核，保证责权利相结合的经济责任制的贯彻执行。

需要指出的是，成本差异虽然是事中进行成本控制的主要信息来源，是评价与考核各个成本责任单位业绩的重要依据，但是成本差异表现出的有利与不利差异，不能简单地作为经营决策和业绩评价的最终依据。这是因为实际数与预算之间的差异反映的只是表面现象，而要客观地进行业绩评价和采取正确对策，必须结合具体情况分析成本差异的性质及差异类型，然后才能作出正确的业绩评价与决策。同时，就成本差异产生的性质来看，有的属于在预算执行过程中由于执行者采取错误行动而产生的执行偏差。这种成本差异的出现总是与特定的行动有关，这种差异一经发现，就应立即加以制止。如由于决策失误而产生的外币投资损失就属于执行偏差；有的属于在事先编制预算时，由于成本预测参数发生变化而产生的预测偏差。这种差异一经发现，应及时对有关参数进行重新预测，使其尽可能与客观现实相符。如在预测利息支出时，由于没有考虑到利率调整因素，致使原定利息支出标准偏低而造成的不利差异；有的属于事先在编制预算建立模型时，由于错误地确定影响成本各因素之间的关系而产生的一种成本差异，例如，错误地确定目标函数、变量、约束条件而使得预算脱离实际而产生的成本差异，这类成本差异一经发现，应重新修订模型，及时制订出正确的标准或编制出正确的预算；有的属于在预算执行过程中，由于计量错误而产生的一种成本差异。这类差异确已发生时，应及时对计量错误加以纠正，以保证计量工作的正确性，为防止这类偏差的发生。还有的属于在预算执行过程中，由于实际成本和由某种正确规定的随机参数的典型波动而产生统计成本差异。对于随机偏差应科学地规定其偏差范围，对于正常发生的偏差一般不予纠正；只对那些不正常的偏差，才应采取行动加以控制。

（3）依据相关原则，确定“例外”的标准。

（a）重要性原则。重要性原则就是按照成本差异的大小来决定哪些成本项目对银行来讲是具有重要意义的差异，需要成本中心管理人员给予足够重视。衡量差异大小指标，通常是将成本差异与原预算进行比较计算一个成本差异率，在成本差异率之外，再规定最低的限制差异的金额。如成本差异占10％以上，或绝对金额超过1000元的，均应视为“例外”。至于差异率及绝对额的确定，要视不同银行的具体情况及差异性质来确定。由于成本差异分为“有利差异”（顺差）和“不利差异”（逆差）两种。管理人员不应把注意力只放在不利差异上，还应注意有利差异中是否隐藏着不利因素。例如采购部门为了控制固定资产采购成本，购入劣质产品，这会降低采购部门采购成本，这是有利差异，但由此也会增加设备维护保养费用，从而给其他部门带来不利差异。

（b）可控性原则。由于银行业的成本项目中有些属于可控性成本，有些属于不可控性成本。有些公用事业费（如电话费、水电费）的收费标准经常发生较大的差异，这种差异是各成本责任中心无法控制的差异。因此，凡属管理人员无法控制的成本项目，即使发生符合重要性标准的差异，也不应视为例外，不需采取措施加强管理。

篇2

关键词：商业银行；目标成本；成本管理；管理与控制

abstract: the commercial bank in is engaged in the account executive active procedure, its deposit allowance disbursement, the commission, the loan and pay the fund the loss, to reduce the related expense and the general management expense with the investment book value and so on, constituted commercial bank's cost of operation. whether is the modern commercial bank in the advantage in the market competition, realizes the shareholder rights and interests maximization, besides must expand the source of income positively, a very important aspect is strengthens the cost the control and the management, guarantees the target profit realization. according to “the cost benefit” the analysis principle, the modern commercial bank already was not pauses simply to the cost management in matter's cost accounting, afterward cost analysis, but took in anticipation cost forecast and the plan, implemented the entire process, the whole staff and the comprehensive management to the cost, guaranteed the target profit by the time realization. the cost management and does the control effect direct relation commercial bank economic efficiency's height, whether relate it to be at the advantageous position in same business's competition, relates commercial bank's survival and the development, thus the cost management receives various commercial bank's attention and takes seriously.

key word: commercial bank; target cost; cost management; management and control

目标成本管理的实质

目标成本管理是商业银行为保证目标利润的实现而确定的在一定时期内其营业成本应控制的限额，或者说事先确定的经过努力可以达到的成本奋斗目标。它是一种适用于商业银行内部的约束性指标，具有先进性、科学性和群体性，是商业银行目标管理的重要组成部分。它以实现目标利润为目的，以目标成本为依据，对商业银行经营活动过程中发生的各种支出进行全面的管理。它与传统的成本管理相比，主要有以下区别：

（1）指导思想不同。传统的成本管理是以基期的成本水平为依据，考虑到计划期有关因素变动对成本的影响来确定计划期的成本水平，并以此为依据进行成本管理。目标成本管理是以市场为导向，围绕商业银行的经营管理目标所进行的成本管理，取决于商业银行的目标利润水平。

（2）管理的侧重点不同。传统的成本管理侧重于事后算账，虽然也进行成本分析，提出改进意见，但改进措施的实施要等到下一个成本管理期间。而目标成本管理则把工作重点放在事前控制和事中控制，按目标成本控制耗费，及时分析差异，采取措施消除不利因素，加强了成本的控制地位。

（3）管理的范围不同。传统成本管理的范围只局限于事中的成本管理，而目标成本管理的范围是将银行的全部经营活动作为一个系统，从事前的成本预测到成本的形成及事后的成本分析实行全面的、全过程的管理，将全部经营活动中的一切耗费都置于成本控制之下。

（4）管理责任的区分不同，传统成本管理以成本的形成作为成本管理的出发点和归宿点。而目标成本管理强调成本指标的分解归口管理，在各自责任范围内有效地控制成本，强调严格划分各责任单位的经济责任。

成本控制及其重要性

为保证目标成本的实现，成本控制是最关键的一环，它也是管理会计中“控制与业绩”评价会计的中心内容。它根据目标成本及成本预算的要求，对业务经营过程中与成本形成的有关方面进行指导、监督、调节与干预，以保证目标成本和预算任务的实现。

按照“控制论”的观点，任何一项控制活动都是实施控制活动的主体（即“施控系统”）和承受控制活动的对象（即“受控系统”）所组成的，成本控制的实质是施控主体对受控对象实施控制的过程。其目的就是要对受控系统的输入进行调节、干预，使受控系统的输出限制在施控系统所规定的范围内。成本控制是成本施控系统对成本受控系统的输入进行调节、干预，使成本受控系统的输出限制在施控系统预定的目标成本和成本预算范围内，并最终保证成本目标的实现。这里的“成本施控系统”是指商业银行内部各级对成本负有经营责任的单位，即成本中心。各级经营管理单位组成的成本中心，就构成了多层次的成本施控系统。

至于“成本受控系统”（即成本控制对象）是指银行内部各成本中心所经营的各种“责任成本”，成本受控对象是各该成本中心经营管理的责任成本。

成本指标作为一项综合性指标，为保证成本目标与成本责任预算的实现，需要商业银行各层次的成本施控网络系统管理人员的共同努力。在成本施控过程中，应充分调动各级成本管理责任单位及人员降低成本，增加经济效益的积极性，以保持经营目标的一致性。

成本控制必须遵循的原则

（1）全面性原则。由于成本形成取决于管理人员的共同努力，因此，成本控制要对成本形成的全过程进行控制，而且有效的成本控制与管理要求所有人员都要参与成本控制与管理。

（2）成本效益分析原则。成本控制经历了从事后的成本分析与检查，防护性控制到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段。现代的成本控制不是消极地进行成本控制，而应想方设法开辟财源增加收入。应根据成本的效益分析和本量利分析的原理，将成本与收益，以及成本、业务量与利润之间的关系结合起来，找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量。只有这样，才能将损失和浪费消灭在成本控制前，从而有效地发挥前瞻性成本控制的作用。

（3）按目标管理的原则。目标管理原来是一种由企业管理部门把既定的目标和任务具体化，并据以对企业的人力、财力、物力以及生产经营管理工作的各个方面所进行的一种民主的、科学的管理方法。目标管理包括目标利润、目标成本、目标营业收入等许多方面的内容。而成本控制是目标管理中的一项重要内容。目标成本通常是在现有的条件下能够达到的比较先进的成本限额。以目标成本为依据进行管理，将各项费用、成本的开支范围限制在目标成本范围内，就会做到以较少的成本费用开支，获得最佳的经济效益。

（4）责权利相结合的原则。成本控制要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性，有效的办法在于责权利相结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责，为保证职责的履行，必须赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。

（5）按例外管理的原则。在管理会计中对那些不正常、不符合常规的关键性差异，叫做“例外”。日常成本控制工作的重点在于通过各种责任成本的实际数与预算数的差异分析，找出成本管理中存在的问题，并通过差异分析，找出影响成本概率的因素，并采取相应的对策措施。由于成本是由多方面成本项目构成的，成本差异产生的原因也是多方面的，为提高成本控制的效率，西方国家对成本指标的控制往往根据按“例外”管理的原则进行。这就是要求各成本责任中心不要将精力和时间分散在全部的成本差异上，而是应突出重点，将注意力集中在那些属于不正常的不符合常规的关键性差异上。对于关键性的差异要查明原因，及时反馈给有关责任中心，采取相应对策加强管理，对其他的差异则可放弃。

成本控制的主要方法

银行成本制度的建立，对于正确计算、估价与管理成本，建立业务经营活动法规具有重要作用。一般商业银行的成本控制从时间角度分为事前、事中和事后的成本控制。

（1）事前的成本控制。即在经营活动之前，为保事前的成本得到控制而建立起来的成本控制制度。

酌量性固定成本，其伸缩性较大，可由银行管理部门根据不同时期的财力负担能力确定其开支金额的大小，如业务宣传费、培训费等酌量性固定成本。对于酌量性固定成本的事前控制，主要是通过分项目，事先制定一个固定预算，确定一个总金额，作为事前控制的依据，或是通过编制零基预算的方法来加强事前的成本控制。

在事前进行的预防性成本控制，首先要根据成本习性把银行的全部成本分为变动成本和固定成本两大类，然后根据不同类型的成本采用不同的成本控制制度进行限制、监督和调节。在实务中，对于变动成本通常通过编制弹性预算进行事前控制。对于固定成本，在实际工作中可按酌量性固定成本和约束性固定成本分别进行事前控制。

对于约束性固定成本，银行管理部门的决策行动一般不能改变其数额。因此，对于它们的事前控制，主要应放在它们未确定之前进行，对约束性固定成本中的资本性支出，可根据支出预算中的数据，分项目制订固定预算，作为事前控制的依据。如银行计划在预算期内购置新设备，就要按此项目分别编制与此有关的固定费用预算，如折旧费、保险费、财产税、水电费等，作为今后控制实际发生数的标准，其他非资本性支出的约束性固定成本，可采用编制零基预算的方法加强事前的成本控制。

（2）事中成本控制。成本控制制度的建立及责任成本确定后，关键在于成本的日常事中控制。事中控制，就是商业银行内部对负有成本经营责任的各级单位，在成本形成过程中，根据事前制订的成本目标和制度进行控制，并通过责任会计的建立，保证成本中心的各项成本指标的实现。在事中的成本控制中，不仅要对已发生成本差异予以纠正，而且要预防可能发生的成本偏差；不仅要执行成本控制标准，而且还要根据实际情况修改和完善标准。事中控制的主要内容及程序可概括为以下几个方面：第一，以各成本中心编制责任预算，作为日常成本控制的依据。第二，在日常工作中由对成本负有经营管理责任的单位遵照控制的原则，对成本实际发生情况进行计量、限制、指导和监督。第三，各个成本责任单位根据实际需要（按日、按旬、按周或按天）编制实绩报告，并将各自责任成本的实际发生数与预算数或标准成本进行对比，计算出成本差异。凡实际成本大于预算的称为不利差异；凡实际成本小于预算成本或标准成本的称为有利差异。第四，各个成本责任中心根据业绩报告中产生的成本差异分析原因，采取措施来指导、限制当前的经营活动，或据以修订原来的标准成本或责任预算。第五，银行管理部门根据各责任单位业绩报告中计算出来的成本差异对各成本责任单位进行业绩评价与考核，保证责权利相结合的经济责任制的贯彻执行。

需要指出的是，成本差异虽然是事中进行成本控制的主要信息来源，是评价与考核各个成本责任单位业绩的重要依据，但是成本差异表现出的有利与不利差异，不能简单地作为经营决策和业绩评价的最终依据。这是因为实际数与预算之间的差异反映的只是表面现象，而要客观地进行业绩评价和采取正确对策，必须结合具体情况分析成本差异的性质及差异类型，然后才能作出正确的业绩评价与决策。同时，就成本差异产生的性质来看，有的属于在预算执行过程中由于执行者采取错误行动而产生的执行偏差。这种成本差异的出现总是与特定的行动有关，这种差异一经发现，就应立即加以制止。如由于决策失误而产生的外币投资损失就属于执行偏差；有的属于在事先编制预算时，由于成本预测参数发生变化而产生的预测偏差。这种差异一经发现，应及时对有关参数进行重新预测，使其尽可能与客观现实相符。如在预测利息支出时，由于没有考虑到利率调整因素，致使原定利息支出标准偏低而造成的不利差异；有的属于事先在编制预算建立模型时，由于错误地确定影响成本各因素之间的关系而产生的一种成本差异，例如，错误地确定目标函数、变量、约束条件而使得预算脱离实际而产生的成本差异，这类成本差异一经发现，应重新修订模型，及时制订出正确的标准或编制出正确的预算；有的属于在预算执行过程中，由于计量错误而产生的一种成本差异。这类差异确已发生时，应及时对计量错误加以纠正，以保证计量工作的正确性，为防止这类偏差的发生。还有的属于在预算执行过程中，由于实际成本和由某种正确规定的随机参数的典型波动而产生统计成本差异。对于随机偏差应科学地规定其偏差范围，对于正常发生的偏差一般不予纠正；只对那些不正常的偏差，才应采取行动加以控制。

（3）依据相关原则，确定“例外”的标准。

（a）重要性原则。重要性原则就是按照成本差异的大小来决定哪些成本项目对银行来讲是具有重要意义的差异，需要成本中心管理人员给予足够重视。衡量差异大小指标，通常是将成本差异与原预算进行比较计算一个成本差异率，在成本差异率之外，再规定最低的限制差异的金额。如成本差异占10％以上，或绝对金额超过1000元的，均应视为“例外”。至于差异率及绝对额的确定，要视不同银行的具体情况及差异性质来确定。由于成本差异分为“有利差异”（顺差）和“不利差异”（逆差）两种。管理人员不应把注意力只放在不利差异上，还应注意有利差异中是否隐藏着不利因素。例如采购部门为了控制固定资产采购成本，购入劣质产品，这会降低采购部门采购成本，这是有利差异，但由此也会增加设备维护保养费用，从而给其他部门带来不利差异。

（b）可控性原则。由于银行业的成本项目中有些属于可控性成本，有些属于不可控性成本。有些公用事业费（如电话费、水电费）的收费标准经常发生较大的差异，这种差异是各成本责任中心无法控制的差异。因此，凡属管理人员无法控制的成本项目，即使发生符合重要性标准的差异，也不应视为例外，不需采取措施加强管理。

篇3

一、建立实施推行效能政府四项制度工作机构

按照实施行政成本控制制度要求，及时成立了市粮食局实施效能政府四项制度工作领导小组，党组书记、局长担任组长，3位党组成员、副局长担任副组长，本局各科室负责人为成员。党组书记、局长是推行效能政府四项制度第一责任人，对执行效能政府四项制度负总责。为全面推进效能政府四项制度，做到工作任务明确，责任落实，设立了“市粮食局实施行政绩效、行政成本控制”、“市粮食局实施行政行为监督、行政能力提升”两个工作办公室，分别负责效能政府四项制度协调管理和推进工作，办公室主任分别由两位党组成员、副局长兼任，办公室工作人员由相关科室抽调组成。两个办公室分别负责完成行政绩效管理、行政成本控制、行政行为监督、行政能力提升四项制度的方案制定、拟定阶段工作计划、制定工作措施、按时完成各阶段推进工作、做好实施考核有关台账资料收集整理上报等工作，为我局全面推行行政成本控制制度打好基础。

二、认真制定实施工作方案，开展各种形式学习培训

一是按照实施效能政府四项制度工作要求，结合部门实际，在认真研究分析的基础上，制定了市粮食局实施行政成本控制制度工作方案。二是按照实施效能政府四项制度工作要求，在方案中进一步明确工作目标、实施步骤、工作措施、推进计划等内容。三是分工负责，明确科室职能责任，落实具体工作责任人，使实施四项制度按计划、分步骤推进。四是结合工作实际开展学习培训，在参加全省视频培训学习的基础上，我局结合传达贯彻实施效能政府四项制度会议精神，首先组织副科长以上干部进行学习培训，其次，在全局干部职工会议上重点宣传培训，使全体工作人员对实施行政成本控制制度工作要求全面了解，局领导反复强调推行效能政府四项制度的重要性和必要性，并要求副科长以上干部要带头学习、带头推行、带头执行好四项制度，使全局实施行政成本控制制度工作稳步推进。

三、结合部门实际，制定行政成本控制工作措施并认真贯彻落实

在实际工作中，根据推行行政成本控制制度的工作要求，我局在认真研究分析的基础上，结合我局实际，制定了以下工作措施，在全局各科室全面贯彻执行。

(一)严格控制机构编制和财政供养人员。加强和完善机构编制管理，合理安排费用支出，降低行政运行成本。严格执行市委、政府批准的机构改革方案和部门“三定”规定，凡涉及机构设置、人员编制和领导职数的事项，必须按机构编制机关规定的程序和权限审批。不擅自设立机构，不超编进人，不超职数、超机构规格配备干部，不以虚报人员等冒领财政资金。严格控制行政机关在机构和人员方面的财政支出，努力降低运行成本。

(二)严格控制公务用车购置和管理。1.遵循公务用车配备和使用管理规定，严格公务用车编制管理，确保实现20__年公务用车购置经费实现零增长。2.严格公务用车配备和使用管理，做到未经批准，不得擅自变更车辆编制类型。3.进一步加强管理本单位公务用车，建立健全本单位公务用车管理使用制度，实行公务用车使用批准和登记、公务用车定点加油和定点维修等制度。涉及公务车报废和变价出售等处置，必须报市政府机关事务管理局和市财政局审批。4.规范公务用车采购管理，严格政府采购管理规定，执行公务用车统一保险、定点维修制度，节约财政资金。

(三)严格控制会议庆典论坛的数量、规模、规格和经费。总体要求：20__年会议、庆典、论坛经费在会议、庆典、论坛经费支出基础上压缩20％。

1.减少会议数量，控制会议规格，缩减会议规模，切实降低会议成本，严格会议庆典论坛审批制度。除法定会议庆典论坛外，实行会议庆典论坛一支笔审批。

2.严格执行各种会议经费预算制度，凡我局召开的各种会议，事先要作出会议开支经费预算经过行政领导班子批准，不得超标准使用会议经费造成铺张浪费。

3.举办庆典论坛活动，按照庆典论坛规格规模及影响，事先报市政府批准，未经批准一律不得举办，经批准举办的要严格控制规模和费用支出。

4.严格执行会议和公务接待定点饭店制度，市内本部门召开会议和公务接待，要选择收费标准不高的地方安排，力求做到钱要花得少、事情要办好，不得挪用其他不能用于会议支出的项目预算经费开支会议费。

（四）严格控制出国、出境、出省考察活动。201o年，严 格控制出国、出境、出省考察活动，要采取切实有效的措施，确保在的基础上出国、出境经费实现零增长，出省考察经费压缩20％。

1.严格执行因公出国、出境计划联动审批制度。我局凡组织因公出国、出境考察活动，事先报市政府批准。同时，不得审批接受或变相接受企事业单位资助的团组，一律不得下级单位摊派、转嫁出国(境)经费，实现经费审批和团组计划双控，进一步规范党政干部因公出国(境)活动，提高资金使用效率。

2.强化因公出国、出境部门内部审批管理。从严核查出访团组的出访任务、人员结构、行程安排等事项，因公出访必须有明确的公务目的和实质内容，不得借机公费旅游，出访计划不得超过上一年度的执行出访团组数、人数和经费。同时，必须严格按照国家规定的支出标准和要求办理因公出国、出境经费审批、核销手续，对每个因公出国、出境团组的所有经费均应建立专账进行核算。

3.严格控制出省考察，规范经费审批报销手续。20__年，严格控制出省学习考察活动，严禁组织目的性、针对性不强的学习考察活动，切实减少出省考察团组和人数。凡出省考察必须事先制定考察计划，实行一支笔审批。坚决制止各种借考察之名，行旅游之实的行为。严格控制经费支出，严格按照审批的人数、天数、线路以及经费计划进行核销，不得报销与公务无关的费用开支。

(五)严格控制行政机关办公楼等楼堂馆所建设。严格控制行政机关办公楼等楼堂馆所建设，继续发扬艰苦奋斗、勤俭节约优良传统，进一步密切党群干群关系、维护党和政府形象。1.严格控制新建和改扩建行政机关办公楼等楼堂馆所。20__年，一律不安排新建局机关的办公楼和改扩建包括培训中心在内的各类具有住宿、会议、餐饮等接待功能的设施或场所建设项目。2.一律不安排财政性资金购置和置换局机关办公楼及包括培训中心在内的各类具有住宿、会议、餐饮等接待功能的设施或场所。3.严格办公楼等楼堂馆所维修改造。20__年以内，不安排资金大规模的维修改造机关办公楼及相关公共设施或场所。

（六）严格控制机关办公设备更新和控制各种费用开支。机关办公提倡艰苦朴素，勤俭节约的优良传统，认真执行中央厉行节约的规定，科学、合理地使用我局有限的工作经费，坚决反对铺张浪费的行为，严格控制各种费用支出，努力提高机关办公效益。

1.20__年内，一律不更新办公用计算机、传真机、打印机等设备。常用办公用品要实行严格管理，做到精打细算，本着勤俭节约的原则安排采购。

2.加快电子政务网络建设，积极推行电子政务办公，有效减少办公耗用纸张，确需制作纸质文件资料的必须双面印制，有效控制纸张的耗费。

3.根据工作需要，合理安排出差人员和出差时间，有效压缩出差费用支出，严格执行局党组从20__年4月1日起，凡在市辖区内出差一律不得报销住宿费的规定。

4.继续贯彻执行政府机构节能工作的有关规定，大力节约用水用电，压缩费用支出，努力降低机关办公成本，实现行政绩效管理工作效益。

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【关键词】银行业竞争；Boone指数；超越对数函数

一、文献综述

银行业竞争性问题需要一些具有可测性的指标来衡量，受银行竞争力水平不能直接观测的限制，学者们提出一些关于银行竞争力的测量和估值方法，根据国内外关于这个问题各自研究理论的不同，将这些测量的方法大体可以分为两类。第一类是结构主义衡量方法（SCP），如：行业集中度（CRn）、赫芬达尔-赫希曼指数（HHI）；第二类是新产业组织理论衡量方法（NEIO），这种方法是对给定市场进行相关函数的参数估计来反映银行业竞争水平，常用的模型有BL模型、PR模型。由于这些理论仍有好多不足之处和改进空间，本文采用Boone指数法度量银行业的竞争性，该方法是Boone在2008年提出了一种新的竞争力测量方法，其理论基础是效率结构假设（Demsetz 1973），该指数假设：竞争提升了高效率公司的市场表现，弱化了低效率公司的市场表现。

二、理论模型

四、结论与启示

本文通过对19家银行2007年-2012年银行竞争性的测量和分析，得出如下结论：（1）19家银行在2007-2012年六年间他们在贷款市场上的竞争性有不同程度的增强，其中国有银行、股份制银行的竞争性增强趋势最为明显。（2）五大国有银行在贷款市场上的竞争力为最强，股份制银行次之，城商行的竞争力最弱，这个结果与事实相符合，这也说明国有银行凭借其全国范围内众多网点、大量优质客户等优势，在贷款市场上仍然起主导作用。（3）总体上国有银行的成本控制水平略高于股份制银行的成本控制水平，但是这两类银行的成本控制都优于城市商业银行的成本控制，说明股份制银行在经营的效率上要优于国有银行，从而也验证了金融业的开放是正确的，通过引入经营更加灵活的股份制银行能增强银行业的竞争性，同时降低银行业的经营成本。

参考文献

[1]Boone，J.，2008.A new way to measure competition.Economic Journal 118，1245-1261.

[2]黄隽，汤珂.商业银行竞争、效率及其关系研究[J].中国社会科学，2008（1）：69-86.

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关键词：市政工程竣工决算 问题方法

中图分类号： TU99 文献标识码： A

引言：蒲城紫荆公园工程是陕一建市政路桥公司承接的第一个BT市政工程，该项目位于陕西省渭南市蒲城县城南新区，总占地面积360亩，涉及古建、道路、广场、湖体、水系、景观小品、园林绿化，是一个综合性市政工程。该工程于2010年6月开工，2012年6月竣工，2014年6完成决算审计工作。两年之长的决算过程，让我深深感受到一个项目决算的盈亏不仅受决算管理者的影响，更受合同管理、施工过程管理以及工程造价控制等众多因素的影响。下面本人就结合自已亲身经历，浅谈几点看法：

一、决算过程中存在的问题

1.1施工合同内容疏忽项目个体性特征，造成工程成本损失。

众所周知，建设工程承发包合同是最终确定工程造价的重要依据。由此可见综合考虑合同内容的完整、使其准确且能反映项目个性特征，规避可预见的风险对工程成本至关重要。蒲城紫荆公园项目作为公司第一个承接的政府投资性BT项目，合同形式采用制式合同，合同内容对合同总造价，工期、材料涨价、人工涨价按国家政策调整、以及按时结算等重要条款一一进行了规定，但没有考虑BT项目大量资金的借贷利息以及后期工程结算价款支付的时限。这无疑给工程决算遗留了一个很大的难题，如果想要回利息必须进行扯皮，没有书面依据作支撑，加上是政府投资的项目，到最后这笔利息款只能成呆账，致使成本直接受损。

1.2管理体制不够完善，管理水平有待提高

在公司刚转型的大环境下，管理人员的管理理念和管理方法也在初步转变，为了保质、保量、按期完成施工任务，公司也从社会上高价外聘了一部分专业管理者，一方面把握现场施工，处理突况，另一方面，借助外援，培养自已的专业团队。在实际施工中，这批外聘人员的确为工程进展做出了贡献。但是伴随工程接近尾声，他们相继退场，在后续工作中，我们才发现，这批流动的外聘人员遗留的问题太多太多，例如：管理人员施工日志资料，施工交底、安全交底不全或不见踪影；资料员过程资料记录不全，技术资料归档混乱，难以分类等等问题凸显，给工程按期验收带来巨大的压力，为了如期交工，必须在短期加大专业技术人员的投入，这无疑增加管理成本。由此可见，完善管理体制，提高管理水平迫在眉睫。

1.3全员、全过程造价控制意识淡薄，责任推诿现象严重

一个项目从立项到建成，虽说“三分干，七分算”，但是它的预算，如果一味的强调算，不重视施工过程的成本控制，到头来也只能是巧妇难为无米之炊。我们经常要求分工要明确，责权要清楚，但信息不能实现共享，同样给工程造价成本控制造成很大困难。施工中常会出现这样的情况，预算员将要购买材料名称及单价整理给材料员，材料员采购后，采购单不经造价员，造价员没有采购价，即不能计算出预算价与实际成本价的差价；施工人员在劳务结算时按照劳务合同，不清楚劳务合同与预算的差价，这样很难实现每个阶段的造价控制，因为信息是断层的，每个人只做自已的岗位工作，难以实现整体控制， 到最后，合计劳务结算与预算进行对比，发现成本大于预算，这时大家开始相互推诿，出现这种情况，一方面大家没有全程控制的意识，；另一方面大家对造价成本控制没有一个系统的认识，不知道在自已的工作过程中，怎样实现过程控制。致使过程成本损耗失去控制。

二、针对以上存在的问题，提出解决对策

2.1加强施工合同管理，确保颗粒归仓

作为施工单位，我们应积极、谨慎的促成一份合同并保证合同内容完整、详尽、公正、公平、责权清晰明了，达到平等、互利，确保建设项目的工程造价。这是每个施工单位的权利更是义务。特别是BT项目合同，我们就更应该仔细编制，除了规定材料涨价、工程量增减、政策变化带来风险外，必须体现个体项目特殊风险的防范措施。BT项目一般属政府投资性公益项目，资金需求量大，我们就要考虑垫资资金的时间价值，必须注明计息方式和计算公式；除此之外，公益性项目也是区域效应项目，这就不可避免的会出现“工地观摩”，为了配合观摩，防止安全事故发生，局部停工或全部停工时有发生，这不仅会影响正常的施工进度，甚至影响施工工期。为了保证施工单位的合法权益，我们必须注明在观摩次数达到一定程度影响到关键线路时，建设单位应承担因此发生的实际工期的顺延及人员窝工、机械停滞费用索赔，以确保颗粒归仓。

2.2完善管理体制，加强管理水平

面对外聘和内部职工这种复杂的管理群体，为了提高管理质量，我们必须有针对性的制定管理办法。一般来讲，外聘人员在思想上比较涣散，他们认为他们只是进行阶段性有偿服务，并对自已负责项目阶段性负责，确保施工正常进行，雇佣单位便定期发放工资。鉴于此，我们在与外聘人员签订合同时，一要细化工作任务；二要约定工资发放比例（按完成工作任务情况）；三要制定解聘条约。从思想上让他们重视起来，规范执业操守；同时，安排专人对外聘人员工作完成情况进行考核和监督，以次作为发放工资比例的参考条件，提高管理水平。

2.3提高全员成本控制意识，实行成本控制奖罚激励制度

一个项目的工程造价贯穿于整个项目的生命周期，要做好项目成本控制，必须提高全员成本控制意识。首先，让项目团队对造价控制进行一个系统的了解，让他们熟悉预算，掌握预算与实际成本之间关系，并将自已岗位工作与成本控制联系起来，在实际工作中及时发现成本控制问题，寻找弥补措施，最终实现全过程、全员成本控制。同时，按季度对员工成本控制情况进行检查核实，及时予以奖励，使成本控制成为一个良性循环。

六、结束语

影响一个项目竣工决算的因素很多，特别是BT市政工程项目，为了能够顺利完成竣工决算，确保颗粒归仓，我们必须了解项目特点、规避风险、强调全员成本控制意识、把握审计思路、提高决算能力。

参考文献

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关键词：流程银行；事业部制：风险管理

中图分类号：F832.2　文献标识码：A　文章编号：1007-4392(2012)02-0038-03

针对长期困扰国内银行业金融机构的合规失效问题，时任中国银监会主席刘明康在2005年上海银行业首届合规年会上。谈到合规机制建设问题时，提出“流程银行”这一概念，指出中资银行应努力改革组织结构和业务流程，在“流程银行”而不是“部门银行”基础上建立合规风险管理机制。此后。构建“流程银行”这一理念引起各家银行的重视，并成为国内商业银行股份制改革后又一重要金融改革方向。

一、流程银行及其特点

“流程银行”实质上是西方国家商业银行从上世纪70年代开始探索，经过20多年形成的“以客户为中心、以市场为导向”的主流管理模式。其核心是以客户需求为中心，以风险管理为基础，实行扁平化、垂直化、集约化经营与管理。通俗地讲，流程银行合规经营、就是按流程办事的银行。与之对应的“部门银行”则是传统的“总行――分行――支行”管理模式，这种模式下，银行在业务经营中更多地强调管理部门而不是服务客户。由于管理层级较多，“部门银行”容易引发违规经营、道德风险等问题。

归纳起来，流程银行的管理模式主要有以下几个特点：

一是突出以客户为中心的经营理念。流程银行突出以客户为中心的经营理念，强调前台业务部门根据不同的客户群体设置，专业化、一体化地对外展开营销，针对不同类别的客户满足其全方位的金融需求，同一个客户在全行所有分支机构都能享受到相同标准的服务。流程银行强调前后台分离，前台业务部门的设置处在全行各部门的核心位置，中后台部门是为前台提供服务的，前台就是中后台部门的客户，而中后台部门之间则互为客户：强调银行内部各部门之间实行有偿服务，通过实行公平合理的内部转移价格，形成一种内部结算关系。通过这种关系保证前台更好地对外营销，同时提高内部部门之间的服务质量和效率。

二是突出以利润为中心的集约化经营理念。流程银行推行管理会计体系，对各业务板块和产品甚至个人进行成本核算、盈利分析和业绩评价。为经营管理决策提供信息支持并提高银行经营成本控制的能力。管理会计体系通过对经营目标的制订、经营方案的决策、计划预算的编制、预算的执行情况记录、差异的对比分析等程序，把成本的控制纳入了日常的经营管理过程，并使业绩的评价比较客观和公正，能比较好地处理内部利益关系。流程银行对后台业务进行集中处理。总行通过计算机系统，将全行范围内所有客户资料信息、单据处理、账务处理等后台工作集中进行。并建立全行集中的后台处理中心由专业人员集中处理，由此大大提高业务运作的效率，同时也强化了对操作风险的控制。

三是突出风险管理理念。流程银行不但前台业务板块实行专业化和标准化管理，风险、财务、人事、后勤等中后台的组织架构也相应实行专业化和标准化的管理方式，并推行扁平化、垂直化、矩阵化的组织管理架构，强调全面控制风险。通过风险委员会、风险部门和研究部门，监测和分析各类风险，确定经济周期风险、国家风险、地区风险和行业风险的控制目标并使之量化，实行组合和限额控制。在技术方法上，依托计算机系统技术，对业务及时监控、对资金进行统一运作、对成本效益状况及时分析。强调风险控制的集中性、独立性和及时性，强调责权利的统一，由此大大提高风险管理水平。

二、国内打造流程银行实践

国内商业银行在2005年前后随着股份制改革的深化，开始进行流程再造的尝试。归纳起来，主要集中在以下四方面：

一是尝试事业部改革，实行垂直化管理。多数商业银行避开对传统业务部门的条线改革和分支行改革，以银行卡、票据、资金业务、私人银行等新兴业务为突破口，进行事业部制改革。例如工商银行票据、信用卡、私人银行等业务部门，建设银行信用卡中心，中国银行私人银行，交通银行信用卡、资金业务板块，招商银行与中信银行信用卡中心，兴业银行资金营运中心等都是采用事业部制的形式，按照利润中心的原则建立了集中经营的战略单元，促使这些新兴业务获得快速发展。2007年民生银行在国内同业中率先实行全行事业部制改革，从总行人手，组建全国性行业事业部和业务事业部，并取得积极成效。

二是精简管理层级，实行扁平化管理。扁平化管理是流程银行的重要特征，通过减少管理环节，实现贴近市场、快速应变、增强战略和管理执行的能力。全国性商业银行主要是实行二级分行对城区各分支机构和网点的直接管理，比如，中国银行取消了原城区管辖支行：招商银行、民生银行等通过建立授信、稽核等区域管理中心贴近或连接市场，实现垂直化管理。

三是前中后台分离，实行集中化管理。集中化管理是国际银行业普遍采用的管理模式。通过对大量占用人力和时间的各种单证、会计业务处理实行后台流水线作业。加强对资金清算、单证、放款、资金配置、授信等进行集中化、专业化的运作管理。同时，建立系统的独立的风险管理部门和内部审计部门，对风险控制、不良资产管理等集中到总行或区域管理中心集中控制。

四是依托科技信息平台，构建差异化流程。流程再造的一个核心理念是一切按照客户服务的需要，建立最有价值和有区别的流程。目前，各家银行都在加快流程的重建，主要是剔除低价值的操作环节，对过去相对繁琐的管理环节进行精简，尤其是信贷审批、业务操作等环节，建立质量控制和问责制度。比如，对零售业务按照客户价值不同进行渠道分流，分别实行标准化服务和定制化服务，对公司客户实行团队营销，针对小企业和大公司客户的不同特点采取不同的审批流程等。

三、天津滨海农村商业银行对流程银行的探索

天津滨海农村商业银行(以下简称“滨海农商行”)是在原天津塘沽农村合作银行、大港农村合作银行和汉沽农信联社改制重组的基础上，引入新的发起人共同组建的股份制商业银行。成立之初。滨海农商行就引入“大总行――小支行”、“小管理――大经营”的理念，按照流程银行的标准打造专业化管理模式，逐步建立以支持保障、信审风控、管理会计、资产营销(事业部)和负债营销(分支机构)五个系统分工明确的矩阵式管理架构，从三方面着手进行了大刀阔斧的改革。

(一)推行事业部营销机制

新的组织架构下，滨海农商行致力于推行前台营销业务的事业部制改革。取消分行设置，以事业部作为利润中心负责全行资产营销业务。由于业务既有存量又有增量，早期成立的事业部职能定位以管理为主：随着存量不良贷款的持续下降、新增业务的

快速增长，逐渐由管理为主转变为以经营为主。事业部的划分上，最初按地域和业务类别划分，这两年转向按行业、按产品划分，逐步向专业化经营方向转变。三年多来滨海农商行逐步组建了公司银行事业一部、公司银行事业二部、信用工程事业部、个人金融事业部、小企业服务中心、区县经济发展事业部、港口经济发展事业部、国际业务部、低碳与绿色环保事业部、冶金工贸事业部、西部开发事业部、投资银行部，同是正在筹建东部发展事业部、票据业务部。

(二)推行资金转移定价机制

事业部制下，滨海农商行实行财务集中管理，并尝试建立内部资金转移定价机制，以加强成本控制和监督。三年多来，滨海农商行逐步建立由财务会计部、资金定价部、资金市场部共同组成的管理会计系统，探索提高资本运营效率和提高经营的预见性，并以绩效考核指标体系和考核制度的建立与完善作为切入点。逐步建立资金转移定价机制的基本框架，通过成本核算制定内部资金转移价格，对全行资金进行有效配置，引导全行“一盘棋”去落实董事会制定的战略目标。

滨海农商行行务会下设专门的价格指导委员会，由资金定价部根据内、外部各种因素的变化。分析价格走向并进行成本计算。对产品价格、经营管理费用率、贡献率、资本回报率以及资金池基准价格等提出调整意见，上报价格指导委员会。价格指导委员会则定期召开会议并公布价格指导意见，由经营班子布置到业务口实施，使资金高效地运转。目前滨海农商行资金定价系统已经建立了一套能够互相联动的表格模板，将年度存贷款规模、目标利润、费用率等数据输入该模板，并对全行历史数据、实际情况以及预测情况进行综合考量后，可以得出加权平均的贷款出口价格，转移定价的测算在一定程度上已经能够实现预期的目标。另一方面。财务系统能够统计各事业部日均数据，统计全行员工存、贷款时点余额和日均余额，从而建立并实施以业务量为主，个人工作质量、单位业绩相结合的薪酬考核办法，各事业部之间有比较、有竞争。充分调动全员积极性。

(三)推行全面风险管理机制

滨海农商行从成立以来就强调全面风险管理理念，董事会设有风险管理委员会，高管层设有首席风险官。并在经营层逐步建立由风险管理部、合规管理部、授信审批部、授信执行部组成的风控系统，通过制定内部控制和风险管理的政策、标准和要求，以及风险信息收集、分析和报告制度，实现事前、事中以及非现场监测为主的专业化风险管理，确立了涵盖信用风险、市场风险、操作风险等主要风险的全面风险管理制度框架。

按照前中后台分离、各业务线平行监督的原则，滨海农商行以“机构扁平化、操作流程化”为目标，实行信贷营销、审批、审计三条线相互监督的信贷管理机制。贯穿于贷前、贷中和贷后每一个环节的全面风险管理理念及专业化管理摆脱了传统的单纯的授信评审的概念，垂直的风险管理体系与专业化的审批流程则有效控制和化解了信贷风险和道德风险。

从初创至今，滨海农商行已初具流程银行的雏形，事业部营销管理体制的基本框架已确立，总行管理部门、事业部、支行三者的职责分工已逐步明确。与原来的总分行模式比较，滨海农商行以客户为中心的经营理念已深入人心，事业部制的优越性也逐步体现出来。三年多来。滨海农商行资本状况不断优化，资产质量持续改善。2010年末，滨海农商行资本充足率14.22％，核心资本充足率13.81％，在同业中处于先进水平。不良贷款余额2.21亿元，不良贷款率0.97％，低于全国农村商业银行平均水平0.93个百分点：拨备覆盖率275.1％。比上年提高115.95个百分点，抗风险能力不断提高。目前，滨海农商行正按照持续优化原则，借力外部咨询机构，进一步梳理和完善业务与管理流程项目以及相应的运行机制。

四、对进一步探索流程银行模式的建议

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关键词：项目管理成本控制

项目管理是在有限的资源条件下，为实现项目目标所采取的一系列管理活动。

『1现代项目管理的知识体系被划分为9个知识领域，包括：项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理以及项目采购管理。本文所关注的是其中的项目采购管理领域，并从项目资金的合理使用角度出发，探讨在项目的采购管理中应该如何降低成本、减少现金流出，并提高项目资金的使用效率。

项目的执行除了需要必备的人力资源之外，还必须具备相应的设备、设施、原材料、零件、服务和其它物质资源，离开了这些物质资源，再高明的项目经理也不可能按要求完成项目的任务，在市场经济条件下，这些产品和服务是通过采购活动来实现的。从执行组织以外通过采购取得项目所需要的产品或服务，就是所谓的项目的采购管理。而这些资源的获取又是需要花费一定的项目资金的，如何合理而有效的使用这些项目资金？如何使一笔有限的资金发挥其最大的效用？是在项目的采购管理中所应该关注的问题之一。

梅瑞狄斯在《项目管理——管理新视角》中提到：“在采购设备、原材料和分包服务的过程中，我们必须清楚的界定出特定的需要，并且还要找到最低的价格和最具竞争力的供应商。”在现实的项目采购操作中，要实现这两个“最”字的目标是十分不容易的。但是，我们却能够通过对项目采购管理中部分环节的控制，来有效的降低采购成本，从而使项目资金达到最优的配置，用有限的资金获取尽可能多的资源，这是我们在项目采购管理中所能够实现的成本目标。以下，就将从成本控制的角度来逐一论述在项目采购管理中降低采购成本的一些措施。

1、制定采购预算与估计成本

制定预算的行为就是对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置。预算不仅仅是计划活动的一个方面，同时也不仅仅是组织政策的一种延伸，它还是一种控制机制，起着一种比较标准的作用。

制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效的控制项目资金的流向和流量，从而达到控制项目采购成本的目的。

2、供应商的选择

供应商是项目采购管理中的一个重要组成部分，项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的承包商提供均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。因此，在供应商的选择方面就有如下两方面的问题值得关注。

第一，选择供应商的数量。

供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说，单一货源增加了项目资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力的控制采购支出。一般来说，供应商的数量以不超过3－4家为宜。

第二，选择供应商的方式。

选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，四种不同的采购方式按其特点来说分为招标采购和非招标采购。我们认为，在项目采购中采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或货物；并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。

3、采购环境的利用

项目的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响，外部环境包括宏观环境和微观环境。宏观环境是指能对项目组织怎样及如何采购产生影响的外部变化，包括市场季节性的变化、国家宏观经济政策的变化、国家财政金融政策的调整、市场利率及汇率的波动、通货膨胀的存在及战争罢工等各种因素。而微观环境则是指项目组织的内部环境，包括项目组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序，即实施采购的过程和程序。在符合微观环境原则的前提下，一个好的项目采购策略应当充分利用外部市场环境为项目整体带来利益。

充分利用采购环境的一个重要内容就是熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关项目所需要的货物及服务的多方面市场信息。比如，结合所采购货物或服务的种类、性能参数、质量、数量、价格的要求等，了解熟悉国内、国际市场的价格及供求信息，所购物品的供求来源、外汇市场情况、国际贸易支付办法、保险合同等有关国内、国际贸易知识和商务方面的情报和信息。这就要求项目组织建立有关的市场信息机制，以达到有效利用采购环境的目的，良好的市场信息机制包括：

建立重要货物供应商信息的数据库，以便在需要时候能随时找到相应的供应商，以及这些供应商的产品或服务的规格性能及其他方面的可靠信息。

建立同一类货物的价格目录，以便采购者能进行比较和选择，充分利用竞争的办法来获得价格上的利益。

对市场情况进行分析和研究，作出市场变化的预测，使采购者在制定采购计划、决定如何发包及采取何种采购方式时，能有可靠而有效的依据作为参考。

只有建立了良好的市场信息机制，才能在项目采购中做到“知己知彼”，并对采购环境有充分的了解和把握，这使得采购者能处于供需双方的有力地位，获得价格上的优势，不仅取得高质量的货物或服务，也能取得成本上的利益。否则，如果缺乏了对相关信息的熟悉，会造成采购工作的延误，采购预算的超支，失去成本控制的优势。因此，在项目采购管理中充分利用采购环境，建立良好的市场信息机制，同样是有效降低采购成本的途径之一。

4、供应商的管理

基于长期的降低采购成本的理念出发，我们认为，在项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想，也即是把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分。这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采购中的成本有很大的好处。有以下两点值得注意：

第一，与供应商建立直接的战略伙伴关系。

对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商之间建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购方带来长期而有效的成本控制利益。

第二，供应商行为的绩效管理。

在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。比如：建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级，建立量化的供应商行为绩效指标等等，并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作：增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，从而有效的降低项目采购总成本。

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P键词：云会计；电商企业；运营成本控制

中图分类号：F23 文献标识码：A doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.33.087

“云会计”既可以让信息传播变得高效与透明，又能为企业带来良好的收益，各电商企业为了有效地控制成本，增强核心竞争力，逐渐将该技术引入到企业中，使得云会计技术得到了巨大的推广。本文就云会计的优势与劣势，电商企业在云会计运用现状和云会计对电商企业运营成本控制分析进行陈述，目的是让电商行业能进一步明确云会计技术对于运营成本控制的影响，从而让云会计技术对行业发展产生巨大的推动力。

1 云会计的概述

1.1 概念

云会计可定义为利用云计算技术和理念构建的会计信息化基础设施和服务。云会计的内涵可以从软件服务提供商和企业用户两个方面来理解。电商在取得云会计服务商在互联网所提供的软件使用权，用以满足自身对运营成本信息的需求，并且电商企业可以把订单供应商的信息，物流成本及各地区消费者的具体信息存储在软件服务商提供的“云端”，对相关成本可以随时监控以控制在合理范围内。与传统会计相比，云会计的出现使得电商企业可以完全将成本的一系列核算流程交给云会计技术服务商，这些服务商具备专业的“云”信息处理技术，专门定制特色的方案，为企业创建一套完整的成本控制处理系统。电商企业运用云会计技术既可以在拥有多方面数据分析的基础上进行成本控制达到最佳效益，又使得企业在降低成本的同时有更多的资金用于研发运营的核心技术，以增强与相关企业的竞争能力。

1.2 云会计的特征

1.2.1 信息处理高效快捷性

云会计拥有处理和储存完整的数据体系的特征，与互联网相接，在收纳庞杂数据的同时，将数据归类进行对比分析，加强同一数据运用的灵活性。

1.2.2 客观性

因为云会计技术公司是独立于市场上需要进行服务的电商公司，在市场中是个单独的个体，所以对于客户的数据信息的操作具有客观性，不偏不倚，这样也降低了云会计公司与客户产生不良交易的机率。

1.2.3 共享性和低成本性

云会计技术公司是专业信息服务化公司，其拥有的信息储存系统具有重复使用性，只要在服务新的电商企业时创建有企业特色的数据库；其次，各商家的成本信息储存在同一个云会计平台中，各种信息具有共享性，电商可以随时使用。

1.3 云会计的局限性

1.3.1 安全性差

云会计将电商企业的信息暴露在互联网中，而互联网的保密性较差；其次，在信息传输过程中，不良商家和不法分子早已对传输的信息存在企图之心，他们会利用各种高科技手段去窃取，篡改一些竞争对手的核心信息，导致电商企业信息的泄露。

1.3.2 适应性差

由于云会计技术是走向国际平台，那么不同国家的会计准则，会计系统存在差异性，不利于电商公司开阔国际市场，进行海外拓展业务。同时，在进行跨国业务时，由于各国商业模式的不同，而现行国家在该方面并未出台相关法律，这极大限制了电商方面的云会计的国际化发展。

1.3.3 非体系化

在目前情况下，国家并没有在云会计技术行业形成一套完整的制度体系，那么毋庸置疑云会计服务商的数据也尚未形成完整体系。一旦体系中的某一家服务商出现系统崩溃，势必对电商的成本信息造成缺失，对一体化的电子商务的云会计体系构成威胁。

1.4 云会计在各电商企业中运用现状

京东，唯品会，天猫，亚马逊是我国电商企业的巨头，但同时单上企业发展具有起步晚发展快的特征，在2014年，我国电商企业的交易量增速为28.64%，是国内生产总值增速7.4%的3.86倍；基于云会计模式下的电商企业已经将信息、管理、应用技术相结合，形成了巨大的资源系统。

例如在云会计中，亚马逊就形成了AWS服务，其包括S3简单存储服务；EC2的弹性可扩展云计算服务器对实际计算量进行付费；SDB的简单数据处理和查询。淘宝电商也建立了相应的云系统以记录客户浏览记录和评价，便于利用大量信息分析客户的购买力。最为突出的运用就使利用大量数据进行精准的策划与营销。京东和唯品会也发展了云储存和云计算功能，通过云会计收集了大量的有价值客户信息，对国内市场的开展产生积极的影响。同时电商运用云会计也在继续开拓海外市场，发展跨境交易，但是，由于云会计技术在国际上尚未形成统一的系统，并且各国在解决电商贸易中没有完善的法律体系，所以电商在跨境业务中并不能很好地应用该项技术。电商企业业务主要涉及发达城市，对于农村和边远地区仍有较大的市场尚未开发，通过云会计技术对农村相关信息的分析可以帮助电商在农村开发市场。

2 电商云会计技术对运营成本控制的现状分析

2.1 电商企业运营成本构成分析

电商企业的运营成本主要由订单处理成本，一般管理费用，市场费用所构成，下面则以三大电商巨头的营收构成来分析。

根据上述三个表格中可以看出以物流成本为主的订单处理成本在运营成本中所占比例最高，这说明我们需要运用云会计技术对该方面的成本加以控制；如果该方面成本能有效控制，那么总成本则能得到有效的控制。唯品会的一般管理费用在三家中占比最高说明了唯品在其人员管理中的成本较多，对这方面的控制有利于唯品的成本的降低。总体来看，京东各项费用占比都最小，说明京东在这几方面的成本控制优于另外两电商企业。

2.2 电商企业各运营成本趋势分析

2.2.1 对订单处理成本的趋势分析

2.2.2 对一般管理费用趋势分析

2.2.3 对市场费用趋势分析

2.3 云会计技术对电商企业运营成本的影响分析

2.3.1 云会计对电商企业物流成本的影响

物流成本是一项综合性的成本项目，它集采购，仓储，配送于一体，所以对于该项成本也应采取针对各个具体方面的具体措施。那么，基于云会计平台下，电商企业对于降低物流成本有两方面的应对措施：首先，企业可以将整个物流体系外包给专业的物流公司，例如亚马逊由于自身能力有限将物流外包给了专业公司，这样既节省了公司投入在物流方面的精力，同时也将物流过程中商品损坏的风险转移给了外包公司。其次，像京东这样有自建物流体系的电商，内部已经形成了完整的供应链，对于物流成本的控制实现最大经济效益更是重中之重的问题。

在云会计技术下，京东电商可以集结各地区的消费者的分布状况，消费数量，消费水平，建立与之相对应商品物流基地。云会计技术也可以对运输路线做提前规划，采用最优路线，选择有效的运输方式降低物流成本。基于大数据的分析环境下，电商较容易对该批订单的数量，订单的花销成本和订单的具体信息进行预算，技术的分析有利于电商优化库存的浪费，降低物流成本；另外，在云会计平台中，电商可以对商品的质量和运输进行实时监督，降低了因商品出现质量问题而来回换取的物流成本。2.3.2 云会计对电商企业采购成本的影响

传统模式下的电商企业在双方交易中处于被动状态，他们在接收到订单后，只能在有限的资源和供应商中选取材料，对于材料的价格和质量的选择也都受到了极大的限制。然而，随着云会计的发展，大量的数据在网络上公开，增加了对供应商材料的全面了解，这为电商采购到心仪的材料提供了有利的环境。对与电商企业而言，它可以在云会计所提供的大数据中充分了解产品的价格和质量；还可以在云会计平台上自己的订单意愿，订单的种类的规模，扩大采购渠道。通过这样的方式，高效延展了采购范围，缩小了供需的距离，从而缩小了订单的采购成本。而对于供应商而言，在一个大数据透明的时代，每个商家都具有了平等获取信息的权利并且拥有一个公平竞争的环境，这有利于避免供应商故意将价格提高的概率。云会计环境下，电商企业可以根据每一次的采购情况确定一个适合自己的供应商群，方便了下一次采购供应商的确定，因此节约了寻找和比对各供应商的成本。另外，电商企业的采购部门还应该通过云会计平台对每一次的采购价格进行更新，以便形成一个及时，高效的云会计数据库。

2.3.3 云会计对电商企业人员管理成本的影响

就职于电商企业的人主要负责采销系统、仓储系统和客服系统，其中电商企业每年需要对这些人员支付大量的薪酬成本，在原有系统中存在一些因信息闭塞而造成人员的滥用。但是在云会计技术的发展下，电商企业可以将产品放在信息透明，高传播速度的云技术平台中，电商企业可以根据该地区的物流发货量和消费者的消费水平进行网络推销员和网络配送员的雇佣，避免配送人员分布不均匀而造成资源浪费；此外，根据云技术，我们根据顾客消费记录进行数据分析，采用就近原则选择发货的地点，在交易量较高的地区建立商品的库存区，根据库存的大小雇佣相应的仓储人数，降低人员冗杂的费用，对人员薪酬成本进行有效的控制。

3 Y语

经济的发展和国家相关政策的出台给云会计的快速发展提供了较好环境和平台，电商通过该平台可以有效地筛选出与运营成本相关的数据，可以保证企业在采购，人员管理和物流环节的成本控制更加及时、精确。本文中对于云会计技术的阐述和对电商企业的成本控制分析，可以使该类企业进一步明白云会计技术对其发展的重要性，以强化成本控制，实现最佳的经济效益。

参考文献

[1]程平，何雪峰.“云会计”在中小企业会计信息化中的应用[J].重庆理工大学学报（社会科学），2011，（01）.

[2]程平，赵子晓.云会计对中小企业的影响及供应商选择策略[J].会计之友，2014，（11）.

[3]张沫.电商企业中云会计的应用研究[J].科技与企业，2014，（15）.

[4]程平，张卢.大数据时代基于云会计的生产制造企业成本控制[J].会计之友，2015，（16）.

篇9

[关键词]项目采购管理，成本降低

项目管理是在有限的资源条件下，为实现项目目标所采取的一系列管理活动。『1现代项目管理的知识体系被划分为9个知识领域，包括：项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理以及项目采购管理。本文所关注的是其中的项目采购管理领域，并从项目资金的合理使用角度出发，探讨在项目的采购管理中应该如何降低成本、减少现金流出，并提高项目资金的使用效率。

项目的执行除了需要必备的人力资源之外，还必须具备相应的设备、设施、原材料、零件、服务和其它物质资源，离开了这些物质资源，再高明的项目经理也不可能按要求完成项目的任务，在市场经济条件下，这些产品和服务是通过采购活动来实现的。从执行组织以外通过采购取得项目所需要的产品或服务，就是所谓的项目的采购管理。而这些资源的获取又是需要花费一定的项目资金的，如何合理而有效的使用这些项目资金？如何使一笔有限的资金发挥其最大的效用？是在项目的采购管理中所应该关注的问题之一。

梅瑞狄斯在《项目管理——管理新视角》中提到：“在采购设备、原材料和分包服务的过程中，我们必须清楚的界定出特定的需要，并且还要找到最低的价格和最具竞争力的供应商。”在现实的项目采购操作中，要实现这两个“最”字的目标是十分不容易的。但是，我们却能够通过对项目采购管理中部分环节的控制，来有效的降低采购成本，从而使项目资金达到最优的配置，用有限的资金获取尽可能多的资源，这是我们在项目采购管理中所能够实现的成本目标。以下，就将从成本控制的角度来逐一论述在项目采购管理中降低采购成本的一些措施。

1、制定采购预算与估计成本

制定预算的行为就是对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置。预算不仅仅是计划活动的一个方面，同时也不仅仅是组织政策的一种延伸，它还是一种控制机制，起着一种比较标准的作用。

制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效的控制项目资金的流向和流量，从而达到控制项目采购成本的目的。

2、供应商的选择

供应商是项目采购管理中的一个重要组成部分，项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的承包商提供均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。因此，在供应商的选择方面就有如下两方面的问题值得关注。

第一，选择供应商的数量。

供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说，单一货源增加了项目资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力的控制采购支出。一般来说，供应商的数量以不超过3－4家为宜。

第二，选择供应商的方式。

选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，四种不同的采购方式按其特点来说分为招标采购和非招标采购。我们认为，在项目采购中采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或货物；并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。

3、采购环境的利用

项目的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响，外部环境包括宏观环境和微观环境。宏观环境是指能对项目组织怎样及如何采购产生影响的外部变化，包括市场季节性的变化、国家宏观经济政策的变化、国家财政金融政策的调整、市场利率及汇率的波动、通货膨胀的存在及战争罢工等各种因素。而微观环境则是指项目组织的内部环境，包括项目组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序，即实施采购的过程和程序。在符合微观环境原则的前提下，一个好的项目采购策略应当充分利用外部市场环境为项目整体带来利益。

充分利用采购环境的一个重要内容就是熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关项目所需要的货物及服务的多方面市场信息。比如，结合所采购货物或服务的种类、性能参数、质量、数量、价格的要求等，了解熟悉国内、国际市场的价格及供求信息，所购物品的供求来源、外汇市场情况、国际贸易支付办法、保险合同等有关国内、国际贸易知识和商务方面的情报和信息。这就要求项目组织建立有关的市场信息机制，以达到有效利用采购环境的目的，良好的市场信息机制包括：

建立重要货物供应商信息的数据库，以便在需要时候能随时找到相应的供应商，以及这些供应商的产品或服务的规格性能及其他方面的可靠信息。

建立同一类货物的价格目录，以便采购者能进行比较和选择，充分利用竞争的办法来获得价格上的利益。

对市场情况进行分析和研究，作出市场变化的预测，使采购者在制定采购计划、决定如何发包及采取何种采购方式时，能有可靠而有效的依据作为参考。

只有建立了良好的市场信息机制，才能在项目采购中做到“知己知彼”，并对采购环境有充分的了解和把握，这使得采购者能处于供需双方的有力地位，获得价格上的优势，不仅取得高质量的货物或服务，也能取得成本上的利益。否则，如果缺乏了对相关信息的熟悉，会造成采购工作的延误，采购预算的超支，失去成本控制的优势。因此，在项目采购管理中充分利用采购环境，建立良好的市场信息机制，同样是有效降低采购成本的途径之一。

4、供应商的管理

基于长期的降低采购成本的理念出发，我们认为，在项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想，也即是把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分。这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采购中的成本有很大的好处。有以下两点值得注意：

第一，与供应商建立直接的战略伙伴关系。

对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商之间建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购方带来长期而有效的成本控制利益。

第二，供应商行为的绩效管理。

在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。比如：建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级，建立量化的供应商行为绩效指标等等，并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作：增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，从而有效的降低项目采购总成本。

5、全流程成本概念，控制总成本

在探讨项目采购管理中降低成本的问题时，应该确立采购全流程成本的概念，我们所应该关注的是整个项目采购流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。获得了低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。同时，降低采购成本不仅指降低采购项目本身的成本，还要考虑相关方面的利益，成本就像在U形管中的水银，压缩这边的成本，那边的成本就增加。单独降低某项成本而不顾及其它方面的反应，这种成本降低是不会体现在项目采购管理的利润之中的。所以，需要建立这种全流程成本的概念，来达到对整个项目采购管理总成本的控制和降低。我们不应该仅仅只看到最直接的成本降低，还应该从项目采购的全过程来衡量成本上的收效，从项目采购的全过程来探求降低总成本的有效措施。只有这样，我们才能在采购过程中发掘无处不在的降低成本的机会。

参考文献

[1]王德海等，现代项目管理的理论与方法[M]，中国农业出版社，1998

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关键词：企业制度施工管理成本管理控制措施

中图分类号：TU71文献标识码： A 文章编号：

一、建筑施工企业的经营之道我们的建筑施工企业在当前这样的市场经济环境中，要想使自己能够生存下去，发展起来，就必须特别注重自己的经营活动。从思想理念上重视，从人力配置上重视，从经营方法上重视，从人才培养上重视。社会主义市场经济体制的实质就是充分尊重价值规律的作用，确立买与卖之间的关系；发挥市场机制的作用，营造社会经济秩序的良性发展。在建筑市场上，建筑工程施工项目的多少决定着市场竞争程度的大小；也决定着投标企业中标率的高低；同时也决定着承包价格的高低。作为建筑施工企业，面对众多的竞争对手，我们从心理上要树立志在必得的信心。

企业经营部门的人员数量的配置应该是最强的。对强与弱检验的标准应该是能够适应当前和今后企业生存发展的需要。所谓强与弱，我认为主要是指人员专业配备合理。既有建筑经济方面的人才，又有工程施工方面的人才；既有土建工程的人才，又有其他专业的人才。

健全和完善企业规章制度

企业要在改造内部管理体制的基础上，对现有的规章制度进行反复清理，及时废止和修订过时的和不适用的规章制度，参照国内先进企业管理经验，花大力气抓好企业内部规章制度的建设，理顺内部管理关系；要建立健全企业内部标准体系，修订和完善各类标准，用严格的管理制度和管理标准来规范全体员职工的行为，使企业管理真正做到有章可循。

2、坚持遵约守信，强化合同管理企业要面向市场，就要通过严格履行工程承包合同，按期按质交工和良好的售后服务来提高企业知名度。认真研究国家工商行政管理局和建设部制度颁发的《建设工程施工合同示范文本》，提高编制合同的水平，确保合同的完整性；项目的管理要以工程项目合同条款规定的工期，质量为目标，科学有效地组织施工生产；总承包企业要与各分包单位签订总分包合同，总包企业要对工程全面负责，分包单位对总包单位负责，切实纠正某些企业中存在的转包工程从中渔利，分包工程“以包代管”，出卖证照“吃费用差”等扰乱市场秩序和损害企业形象的行为。此外，还要学会工程索赔的方法和技巧，用合同约束发包方，依靠合同保护自身的合法权益，努力在市场经济中建立承包商自主经营，自负盈亏的商品生产者和经营者的地位，实现建筑施工企业向承包商的转变。

3、强化施工现场管理施工现场管理水平是反映企业管理水平高低的窗口，要通过严格的岗位责任和健全的规章制度来约束现场管理人员和操作人员，严肃工作纪律，堵塞管理漏洞。要不断改进施工机具和作业手段，重视现场职工生活，改善现场作业环境。企业要从现场文明施工抓起，做好对“脏、乱、差”施工现场的整顿工作。要对每一个工程项目进行检查排名，对管理混乱的在建工程，该停工的停工，该警告的警告，使现场管理达到“环境整洁，纪委严明，物流有序，设备完好”，努力使现场管理水平登上一个新台阶。

4、增强核算意识，提高成本管理水平 企业要加强材料采购、人工费支出以及项目预算等几个环节的管理工作，编制项目成本计划及控制措施，使成本控制落到实处，解决项目管理体制中“包盈不包亏”的问题。要加强定额管理，做到用定额编制计划，用定额组织生产，用定额核算，使定额真正成为提高经济效益的科学工具。还要认真贯彻实施《企业财务通则》和《企业会计准则》,强化财务约束和审计监督，压缩不合理的资金占用和开支，降低管理费用，提高资金运作效率；要制定企业内部财务管理办法，扭转帐物不符，财产不准，成本不实，虚盈实亏等问题；要构造利润和积累机制，控制消费资金的过快增长，增强企业发展后劲；要用好和用活国家给予的经济政策，能动地盘活资产存量，谋求企业的发展，亏损企业要采取切实措施，增收节支，做到扭亏为盈。5、加大科技投入,强化设备管理企业要牢固树立依靠技术进步，强化技术改造来增强竞争力和发展后劲的思想。要建立和完善以总工程师为首的技术开发和技术进步管理体制，关注国内外先进施工技术发展动向，加大采用新技术，新工艺，新材料，新机具的力度。同时，要注意技术积累，不断开发形成具有企业自已特色的工法。企业还要高度重视建筑机构设备的管理，实行“管、用、养、修、算”一体化管理，抓好企业内部机械设备的租赁和调配工作，提高机械设备使用率，按照国家有关设备管理的规定，用好设备折旧费和维修费，保证企业机械设备的正常维修和更新改造。企业主管部门要积极争取政府有关部门的支持，多渠道为企业开辟技术装备和技术改造资金渠道，重点向优势技术和优势企业倾斜，提高整个行业的技术装备水平。

6、严肃纪律，从严治散企业各级领导要严于律已，从我做起，克服短期行为和畏难情绪；要按照企业经济责任制，规章制度和劳动纪律规范企业职工(包括经营者)的行为，依法行使好企业经营自，保证企业经营活动的健康有序；企业经营者要敢抓敢管，表扬先进，帮助后进，严肃查处各种违章违纪行为，对违纪职工要严肃处理，该辞退的坚决辞退。

二、施工项目管理施工项目管理是现代企业制度的重要组成部分，建筑施工企业建立现代企业制度必须进行施工项目管理，只有搞好施工项目管理才能够完善现代企业制度，使之管理科学。施工项目管理是市场化的管理，市场是施工项目管理的环境和条件；企业是市场的主体，又是市场的基本经济细胞；施工企业的主体又是由众多的工程项目单元组成的，工程项目是施工企业生产要素的集结地，是企业管理水平的体现和来源，直接维系和制约着企业的发展。施工企业只有把管理的基点放在项目管理上，通过加强项目管理，实现项目合同目标，进行项目成本控制，提高工程投资效益，才能达到最终提高企业综合经济效益的目的，求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的企业自身生存，发展的空间。

(1)施工项目管理的内容和特点 施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划，组织，协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合，合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量，所规定的时限，所批准的费用预算所进行的全过程，全方位的规划，组织，控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念，理论和方法进行管理，具有全面性，科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制，质量控制，费用控制，合同管理，信息管理和组织协调。 施工项目的生产要素有劳动力，材料，机械设备，技术和资金，这些要素具有集合性，相关性，目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面：

1、对生产要素进行优化配置，即适时，适量，比例适当，位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要；

2、对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配，协调地发挥作用；

3、对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划，组织，协调，控制各生产要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡；

4、合理地、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。

(2)项目管理的施工系统 项目管理的施工系统包括技术，社会，经济三个分系统，这三者是施工项目系统的三个不同的侧面，三者密切相关，相互作用，相互影响。

1、技术系统。技术系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学，合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。

2、社会系统。施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统，项目管理，人是第一要素，工程施工项目的第一责任人项目经理必须具备较高的政治素质，具有较全面的施工技术知识，具有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，这也是顺利实现项目目标的关键所在。

3、经济系统。经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。 经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是一个投入和产生的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入、产生分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产生，也就是说，工程项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。

三、项目成本控制项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源，物质资源和费用开支，进行指导，监督，调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。 (1)项目成本控制原则 建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心，在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节，为企业的生产经营起指导作用。施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时应遵循以下基本原则：

1.成本最低化原则施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

2.全面成本控制原则全面成本管理是全企业，全员和全过程的管理，亦称"三全"管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门，各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

3.动态控制原则施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标，编制成本计划，制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。

4.目标管理原则目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划，实施，检查，处理循环，即PDCA循环。 (2)项目成本控制措施 降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支.只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施，技术措施，经济措施。项目成本控制的组织措施，技术措施，经济措施，三者是融为一体，相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化，物资采购，经济优化，劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。(3)施工项目成本的动态控制施工项目成本控制环节包括：施工项目计划成本责任制的落实，施工项目成本计划执行情况的检查与协调和施工项目成本的核算等。①落实施工项目计划成本责任体制一个成熟的施工企业在工程开工前，根据工程的投资和往年工程实际成本的分析总结，首先会确定成本计划，成本计划确定后，按计划的要求，采用目标分解方法，由项目经理部将目标分配到各职能人员，施工队和施工班组，签订成本承包责任状(或合同)。然后由各承包者提出保证成本计划完成的具体措施。这里不再一一赘述。②加强成本计划执行情况的检查与协调项目经理部应定期检查成本计划的执行情况，并在检查后及时分析，采取措施，控制成本支出，保证目标成本计划的实现。项目经理部根据承包成本和计划成本，绘制月度成本折线图。在成本计划实施过程中，按月在同一图上打点，形成实际成本折线，可以分析成本偏差。每条折线在同时间的差值就是这一时期的成本偏差。成本偏差有三种：实际偏差=实际成本-承包成本计划偏差=承包成本-计划成本目标偏差=实际成本-计划成本应尽量减少目标偏差，目标偏差越小，说明成本的控制效果越好。目标偏差为计划偏差与实际偏差之和。如果偏差较大，应进一步分析产生的原因。鉴于以上论述，笔者认为应从以下几个方面搞好成本控制：(1)首先要建立一个完善的成本管理组织机构，建立以项目经理为主的成本控制体系。(2)制订和完善成本管理责任制，制定出一系列规章制度，使成本控制的责任落实到施工管理的每一个角落和每一个人。(3)掌握科学，合理和实用的方法，对建筑工程施工成本进行全方位动态控制。

总之，施工项目成本控制是一项复杂的系统工程。施工项目成本控制，在适用方面需要灵活运用，实际操作应因地制宜，不同的工程规模，不同的建筑企业，不同的管理体制都有差别，但不管怎样都是建筑企业对生产经营所消耗的人力资源，物质资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制。

结束语综上分析，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观，公正的标尺。

参考文献：

[1] 王胜：未来企业管理模式全面项目管理，2004，（8）.

[2] 项建国：建筑工程施工项目管理，2005，（8）.