企业成本控制方法范文

导语：如何才能写好一篇企业成本控制方法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词:企业;成本控制;方法

成本控制是企业财务管理的重要内容。企业成本控制方法就是企业在选择与确定市场竞争过程中,利用已掌握的成本资料,从战略的高度进行分析、选择、优化企业成本的过程,它是以企业市场竞争所需的成本为核心,是企业财务管理的重要环节。企业成本控制是全员、全过程和全方位的成本控制。企业根据自身的具体情况和特点,建立管理信息系统和成本控制模式,确定以成本控制方法、管理重点、组织结构、管理风格、奖惩办法等相结合的成本控制体系,实施目标管理与科学管理结合的成本控制制度。

一、影响企业成本控制的因素

成本是企业素质的集中表现,生产经营的每一个环节、企业每一名员工的素质以及某项管理决策等,都对成本的形成及水平造成影响,成本是企业生产经营活动过程中,外部环境因素和企业内部环境因素相互作用的结果。外部环境对企业产生双重影响,一方面为企业的发展提供机遇,另一方面又制约着企业的经营活动,给企业带来生存、发展和经营上的风险。由于成本控制活动基本上深入到企业的各个环节,企业内部因素也会对成本控制活动产生影响。

1.影响成本控制的外部环境因素。企业的外部环境因素影响着企业的管理过程中的诸多要素和管理效率,而管理效率决定企业效率。首先,宏观环境因素。宏观环境因素是指所有企业生存与发展应具有的基本相同的宏观条件和影响因素。宏观环境对企业生存与发展及日常的经营活动有着深远的影响,它对相同类型的企业有着基本相同的影响,也就是企业的系统风险因素,这些因素大致可以分为国际环境、政治法律因素、国家产业政策、周边国家产业政策、经济因素、技术因素和文化因素七个方面;其次,产业环境因素。产业环境因素是指企业直接参与日常竞争,相同类型的企业之间用类似的产品和服务,为同一个特定的市场提品和服务的企业群体。产业是否有发展前景,不在于产品的品种、规格及样式,也不在于它的技术含量、技术水平的高低与多少,而是由产业的结构决定的。对企业产业环境影响重大的因素主要有资源因素、需求因素和竞争因素。

2.影响成本控制的内部环境因素。在确定的市场竞争环境下,企业要想在市场竞争中取得优势地位,就必须取得和保持成本领先的局面,同时还得具备良好的环境适应能力。企业内部的各种因素同这种适应能力相结合,形成的整体整合能力,也可以影响成本控制。这些因素大致可以分为企业的组织结构、战略、经济规模、产品自身的特性、技术装备水平、研发能力、职工的成本意识和降低成本的主动性等。

二、企业成本控制的方法

1.加大成本管理工作的宣传力度,增强全员成本意识。企业的成本管理和控制,不只是管理的问题,而是管理、经济、技术与法律等的综合反映。加大成本管理的宣传力度,就要从成本管理和控制的优越性方面来引导和深入,将一切影响成本的因素纳入强化管理范畴,这样人人关心,处处把关,层层控制,只有全心全意依靠广大工人,调动职工的积极性、主动性、创造性,才能形成强大的凝聚力和群体的敬业精神,克服只管干活拿钱,不管投入产出的传统观念,树立企业是我家,人人都有责的大局观念。切实增强全员成本责任意识,才能使成本得到有效控制,实现成本控制的根本转变。

2.建立完善成本控制系统。由于成本控制对象不同,其控制可区分为产品成本控制、作业成本控制、责任成本控制、质量成本控制、资本成本控制、环境成本控制等。建立和完善成本控制体系,首先要依据不同行业、不同管理要求、不同的生产组织体系,确定成本控制对象。然后按照成本控制对象,建立和完善相应的成本控制体系。

3.强化成本预算约束。企业在实行全面预算管理过程中,成本预算是根据销售预算、生产预算及利润目标经综合平衡后而形成的。为了使预算编制先进合理,确保预算完成,需要建立各项成本费用的预算标准,并落实到相关部门及责任者。同时还能够根据市场环境和企业内部变化适时作出修订。为了适应市场环境的变化,应当尽可能建立弹性成本预算,并对费用预算实施定期的零基预算调整,确保成本预算发挥应有的作用。

4.严格控制非生产性开支。非生产性费用是指企业为组织和管理生产经营活动而发生的费用。这部分费用开支往往具有很大的伸展和压缩的空间,它也是企业形成利润和效益增长的支撑点。非生产性费用的管理和控制程度直接反映出整个企业的管理水平,影响到企业经济效益的提升。应加强对非生产性费用支出的控制:①合理地精简和配置机构。根据企业的施工生产和管理能力,精简重叠职能的部门,合并职能相近部门,弱化附属非管理部门,有效地控制公司办公经费。②加强计划管理。对于非生产性开支的控制是一个系统的过程,应编制合理、适度、可行的年度管理费用计划,这是控制非生产性开支的有效手段。随着企业规模的扩张,管理职能部门的作用日益重要,其费用也相应增加,所以在编制管理费用计划时,必须分析企业各职能部门业务范围和经济现状,基本做到费用开支趋于合理化。

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［关键词］成本管理;成本控制;方法

1成本管理与成本控制概述

成本管理是现代企业管理的重要内容与重要方式，其主要内容包含企业生产经营过程中的成本核算、成本分析、成本决策与成本控制。成本管理的主要方式有成本规划、成本计算、成本控制、业绩评价等。成本控制是现代企业管理的一种重要方式，是企业为了有效规避偏差、提升资源利用率、确保成本控制在预算范围内的一种有效的管理行为［1］。在当前激烈的市场竞争环境下现代企业必须加强各生产经营环节的成本控制，有效提升成本管理水平，促使企业市场竞争力不断增强。

2现代企业成本管理与成本控制中存在的问题

2.1成本管理意识淡薄

成本控制是成本管理的重要环节与方式，而成本管理又是企业经营管理的重要内容，因此，成本控制与成本管理对企业的长远发展具有重要作用。现代企业的全体工作人员必须加强对成本管理的重视，增强成本管理意识，不断提升成本管理水平。但是当前很多企业没有认识到成本管理在企业经营发展中的重要性，成本管理意识淡薄，导致具体生产经营环节的成本控制不到位。

2.2成本核算程序不规范

作为成本控制与成本管理重要环节的成本核算在企业经营管理中发挥着重要作用。当前很多企业在成本管理过程中由于工作人员缺乏对生产经营活动以及具体的生产经营环节的了解，导致企业制定的成本核算流程与实际情况不符，成本核算程序不规范，影响成本管理工作的顺利开展。比如，装备制造企业对生产环节的物料需求了解不清，没有制定规范的物料采购、领取、使用制度与规范，导致生产经营环节的成本核算准确性不足，无法为成本管理与成本控制提供支持。

2.3成本控制方法落后

很多企业虽然对成本管理工作比较重视，却没有充分分析企业自身的经营管理实际情况，没有选择与实际情况相符的成本控制方法，导致企业无法达到预期的成本管理效果。同时，部分企业的工作人员创新意识不足，无法根据自身的实际工作需求创新成本控制方法，无法适应当前的成本管理需求。有些企业的工作人员不能积极运用信息技术，优化成本管理模式，导致成本管理的效率与质量无法提升［2］。比如，对装备制造企业来说，目标成本法在成本控制中可以发挥积极作用。将作业成本法与信息技术、信息管理系统结合起来，可以促使企业成本控制水平提升，但是由于企业工作人员的创新意识与能力不足，导致成本控制方法无法得到优化，企业的成本管理工作也会受到不利影响。

3现代企业加强成本管理与成本控制的有效方法

3.1增强成本管理意识

成本控制是成本管理的重要环节之一，企业在制定生产经营的阶段性目标后需要通过成本控制对经济活动的耗费进行调节，促使企业达到成本管理目标。现代企业为了提高生产经营效率与质量、增强市场竞争力，必须积极学习现代企业管理理念，引进先进的成本管理理念，增强全体工作人员的成本管理意识，促使全体工作人员在实际工作中加强成本控制与管理。只有全体工作人员的成本管理意识不断增强，才能将成本控制与成本管理策略落实到具体生产经营管理环节，使成本管理的目标在实际工作中不断落实。同时，工作人员还需要掌握先进的成本管理知识与方式方法，需要企业建立完善的培训制度，开展专业的宣传教育与培训活动，不断提升工作人员在实际工作中的成本管理水平。

3.2优化成本核算程序

成本核算是成本控制与成本管理的重要环节，通过科学的成本核算企业可以全面了解企业成本结构以及具体生产经营环节的成本状况，为企业制定成本管理方案，为具体环节的成本控制提供支持。因此，企业必须根据实际情况不断优化成本核算程序，确保成本控制与成本管理工作顺利开展。对装备制造企业来说，其成本控制与成本管理的重要环节在生产经营环节，因此，企业应将优化成本核算程序的重点放在生产经营环节［3］。首先，企业应建立严格的评审制度，对产品的BOM进行严格评审，严禁未经批准的BOM进入申购和生产环节，使产品成本从源头上得到控制。企业还应从材料端入手，根据产品需求对BOM与库存情况进行分析，了解实际的材料需求情况，并对材料申购进行严格管控，避免发生舞弊行为，出现存货呆滞、浪费等现象。其次，生产部门需要严格按照产品需求下达生产任务，领取物料时也应严格遵循产品的BOM清单，如果出现超出投产与领料需求需要严格进行评估与审批，确保其是合理与必要的需求。再次，各生产部门应严格按照产能配置生产设备、场地、派遣工，以此合理控制生产人工与制造费用的投入。最后，在整个产品生产过程中工作人员应详细记录产品类别及客户订单信息，确保成本核算准确。同时，工作人员还应加大产品要素分析以及投入产出分析，为产品的定位及销售提供合适的财务信息。

3.3创新成本控制方法

在成本管理中企业必须选择与其经营管理实际情况相适应的成本控制方法才能提升成本管理质量与经济效益。同时，随着企业经营管理实际情况的发展变化，企业所适用的成本控制方法也会发生变化，需要工作人员在实际工作中不断总结经验，并积极引进先进技术，创新成本管理方法，促使企业成本管理水平不断提升。对装备制造企业来说，作业成本管理法、目标成本管理法等都可以在成本管理与成本控制方法上发挥积极作用。以目标成本管理法为例，企业可以根据历史数据与未来预期确定生产经营目标，制定预算管理方案，并在生产经营过程中根据成本管理目标对各环节的具体成本管理目标进行分解，以此开展对生产经营环节的成本分析、考核、评价等工作，确保成本管理目标的实现。在此过程中，企业可以运用信息管理系统对生产经营环节的具体信息进行记录、分类、管理，并运用大数据、云计算等技术进行成本分析，以此优化成本控制方法，提升成本管理效率与质量。另外，企业应在成本控制与成本管理中建立权责制度，将参与成本管理的工作人员与各部门的权利与责任落实到位，使各部门及其工作人员明确成本控制与成本管理的具体内容与职责，并运用激励约束机制不断提升工作人员的积极性，促使成本管理方案在实际工作中得到有效落实。

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[关键词]煤炭；物流；成本控制；资源整合

中图分类号：D922.21 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）01-0105-01

一、煤炭企业的物流链

煤炭企业是以煤炭作为商品进行贸易交易，买卖双方的财物交换过程就是煤炭企业的物流链。物流链是一个复杂且涉及范围广的商品运输的链条式，从生产物资的获取、煤炭生产加工、销售商流通、客户用户最后再到使用后的废弃处理，如此形成一条完整的物流链。物流链是以提供优质的物流服务为宗旨，以节省物流资金为主要目的物流运输。

二、煤炭企业的物流成本

煤炭企业的物流成本是指在进行煤炭贸易交易的过程中，煤炭作为商品在进行地理空间转移的时所产生的各种费用的集中体现。

1、煤炭企业的物流成本的组成

依照煤炭企业所提供的煤炭在物流链中的运输情况，统计出物流成本是由煤炭采购阶段、煤炭生产阶段、煤炭销售阶段和处理废弃物资阶段的物流费用集合产生的。其中还包含了煤炭生产原料和煤炭生产产品的地域性移动费用，以及进行物理移动所耗费的设施费用以及和进行物理移动相关的信息处理、传递和管理环节所产生的相关费用。

2、煤炭企业的物流成本控制

煤炭企业对物流成本的控制是煤炭企业管理中的重要步骤。主要是为了能够在最大的限度内降低煤炭企业的运营成本。利用科学的控制手段，来对煤炭进行物流链运作过程中所产生的各种费用进行合理有效的监督和控制，并且要制定详细的物流成本控制计划，依照每一阶段的特点实现对物流成本的控制。

3、煤炭企业的物流成本控制对企业的意义

（1）煤炭企业对物流成本进行控制对企业的发展有着重要的意义。物流成本控制是企业物流运营的整合。煤炭企业从供应到非废弃物资的处理整个过程，夹杂了很多相对复杂的物流环节，这对煤炭企业的经营与管理来说都是一个巨大的挑战，同时对企业的经济带来了较大的负担。物流成本的控制，能够将煤炭企业的物流链运营进行优化，提升物流管理效率的同时，改善了煤炭企业的经济发展状况，做到对煤炭企业物流链运用的合理整合。

（2）物流成本控制是保证煤炭企业内部运作的真实要求。煤炭物流链的运作拥有比重大的特点，因此如若想要实现煤炭企业的合理整合，就要对物流成本进行控制。物流成本控制对煤炭企业的科学化经营和管理以及企业的运营系统都起到了相对的控制效果，从客观的角度对企业的管理与运营效率产生了较为明显的推动效果。

（3）物流的成本控制是有效提升企业的经济效益的重要举措。对煤炭产品物流运输的过程中所产生的一系列费用的控制，能够节省整个物流链的运营成本，从而减少了企业在进行生产和管理中所产生的基本成本。因此，对物流成本的控制能够对企业的经济效益有所改善和回升。

（4）对煤炭企业物流成本的控制，是推动煤炭企业可持续发展的重要保障。可持续发展是煤炭企业发展和经营的可实施性战略目标，也是将煤炭企业内部软实力整合转化为利用现代化科技手段为主要技术支撑的硬实力的综合体现。同时也是提升企业的市场竞争力的主要核心力量。企业对物流成本的控制，也是将物流系统集中优化的一种科学化方式，为煤炭企业的可持续发展铺平道路。

三、煤炭企业的物流成本控制的有效途径

利用数学分析法，遵循会计学成本核算的原则，运用管理学的先进理念对煤炭企业进行流程上的资源整合是提高物流成本控制的有效途径。结合现代物流管理手段对物流成本控制进行分析和探讨，发现将物流程序分阶段分层次进行成本控制是提高控制有效率的好方法。

1、认真做好物流设计计划阶段的成本控制管理

根据煤炭企业以往的财务数据和当期社会的经济形势等因素，合理制定企业全年工作目标。采用因素分析法编制企业的年计划、季度计划和月计划。建立健全的物流成本核算体系，明确物流成本核算的统一口径。

2、严格把关物流实施阶段的成本控制管理

煤炭企业物流实施阶段的成本管理是优化企业总成本的关键，必须严格把关，强化流程管理。

（1）加强采购过程的成本控制。煤炭企业将销售资金的近七到八成作为生产周转金用于购买原材料，因此采购过程的成本控制是十分重要的。重视采购计划的制定，科学合理地预计煤炭原材料的经济批量。

（2）建立安全生产的标准化制度。把成本计划的目标精细下放到人，并与个人利益联动起来，形成有效的牵制机制。实行物资和用料的入库出库单制。库管人员要对物资和用料进行详细的入库和出库记录。做到入库出库均能落实到人。这样可以提高人员的成本控制意识，减少用料耗费和资源浪费现象，进而提高物资使用率。

（3）对煤炭运输进行合理规划，根据不同实际情况选择不同的运输方式和路线。例如：在其他条件不变的情况下，范围500公里以下的运输选择公路车运输最为经济；反之，则选择铁路最为经济合理；有些情况复杂的可以选择联运方式。也可以开展共同配送的方式节约成本，加强配送信息的跟踪监管建设。推行三集中制，即推行一级管理和一级储备的高度集中管理模式。实行集中采购，集中储备和集中进行配送原则。并建立与这种管理模式相补充的物流监管中心或部门。

（4）重视生产设备的维修和废旧设备的再利用工作。培养员工对物流成本控制的意识。对于一些煤炭企业成本负担过于沉重的可以考虑采用第三方物流的方式。就是通过物流外包形式降低物流成本。

3、系统科学地进行物流评价阶段的成本控制管理

注重物流成本管理的事后评价。找出物流过程中管理技术层面出现的遗漏和偏差问题，对其进行修复和调整是保证企业下个物流周期顺利进行的依据。此外，还要注重物流管理方面人才的储备和物流管理技术的提高。加强内部人员的自身素质培训，是增加煤炭企业软实力的有效手段，同时也使企业附加值得到提升。物流成本控制是一个动态的循环过程。只有保持管理上的先进性以及考虑自身的企业目标，才能找到适合煤炭企业发展的物流成本控制方法，使物流发挥其巨大的利润效应，才能为企业有效降低成本和提高竞争力，才能为企业未来的永续经营注入新鲜的血液。

四、小结

综上所述，本文对煤炭企业物流成本的控制进行了深入的讨论，对物流成本控制的科学评价以及控制管理办法也提出了具体的意见和建议。降低企业的运营成本和提高企业的经济实力是煤炭企业发展的主要目的，要加强对物流实施阶段的成本控制管理力度，从各个环节入手，对成本进行严格的控制。在进行物流成本分析时，要认清物流成本中的冰山现象和效益背反现象，客观的对物流成本进行评估，才能够有效的做到对煤炭企业经营的合理化整合。

参考文献

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【关键词】 雇主风险； 人工成本控制； 成本最优； 股权激励

高新技术的发展，全球化市场加剧IT行业人员流动，人工成本占总成本比重趋于上升，雇主风险增大，因而，高科技软件研发企业人工成本控制是否有效，将意味着是否能实现利润最大化，决定着企业是否能够生存和发展。云计算、物联网、三网融合等技术的发展，使新技术的竞争真正演变为智力资本的竞争，智力资本的激烈竞争必然带来人力资本的巨变。人力资本是实现企业发展目标的保证，是持久竞争优势的重要来源。

一、高科技企业成本控制的重点——人工成本

高新软件研发企业的财务结构是轻资产重服务，而提供技术服务要靠人来实现，比较突出的特点是项目管理人工成本高，成本核算与归集可以说是人工成本的核算与归集，人工成本占到总成本的60%～80%左右。当前，高新技术软件研发企业人工成本控制受到以下条件制约：

1.行业人员流动过快，无法精确地确定相关资本价值，人工成本很难准确预算，执行中持续追加人工成本，导致实际人工成本超出预算。

2.薪酬涨幅易受外界市场环境的影响，高端人工成本支出明显，人才招聘储备与项目签单不匹配，项目急需人才招聘不到，储备的人才不能及时配置到合适的项目上去，导致人工总成本增大。

3.财务基础核算资料归集难，工时记录难以取得和准确统计，传统的考勤管理办法对于IT行业的人工绩效考核效度不明显。费用分配坚持谁受益、谁分配的原则不明显，使人工费用的配比出现偏差。

4.由于软件行业竞争激烈，产品更新换代异常迅速，导致预算管理执行不到位、人工成本信息统计滞后。

5.绩效考评和激励措施局限于短期的局部的规划，而无法实现成本战略控制长效机制，无法锁定外界变化对人工成本上升带来的风险，无法彰显低成本扩张战略。

6.核心骨干人员流动带来法律诉讼风险，薪酬福利补偿导致成本上升风险，还有不可预测的成本不可控事件。

二、高新软件企业成本核算的内在特点

软件研发类高科技企业与工业企业在会计核算上相比既具有共性，又有其个性，项目成本要素包括：直接成本（原材料、人工、技术开发成本及直接费用），间接成本（人力、财务、销售部门的期间费用、技术研发、平台运维、质量测控等服务性部门发生的需要分摊的间接费用）。而这些成本要素的核算，始终贯穿以人工成本的计量核算为主题，人工成本占总成本的比例相当高。高科技企业与工业企业成本核算异同如表1。

三、实施人工成本控制的思路及措施

通过上述普遍存在的问题和成本控制的内在特点，运用传统成本管理方法来控制人工成本已不能适应高速发展的高新企业。故而人工成本控制的思路是：密切关注竞争环境，建立人工成本战略的长效机制；加强研究人员合理配置，尽可能地优化成本结构；加强全面预算管理，建立高效率的信息反馈机制；控制人工成本，提高对顾客需求的回应能力，提高顾客的满意度；采用股票期权的形式吸引人、留住人，锁定人员变动风险。

（一）实施人工成本预算管理

以预算管理模式体现各项费用的分配，通过自上而下和自下而上的预算沟通模式，建立人工成本的预算控制，以战略成本为核心，调动决策层、管理层、作业层等成本控制的关系，正确处理项目的直接人工成本和间接分配的人工成本。

软件开发项目在实施的过程中，要合理地配置项目技术人员，使研发人员人尽其才、才尽其用，避免出现支付高昂的人工成本，却干着低端和无技术含量的工作，最终导致研发人员工作没有激情而缺乏创新活力，为跳槽埋下了隐患。因此，在项目正式启动之前，首先要充分熟悉项目所需的各种资源，编制预算表，列示预算清单，特别是人工成本的准确预算，做好人工成本的规划，选择适当的项目总监、项目经理、项目实施人员，实现新老搭配、强弱搭配的原则，以老员工带动新入职员工，实现迅速成长。其次，预测项目开发所需的总周期，依据完工百分比法测算本年度应该完成的研发工作量，依据完工量确认发生的人工成本及其他成本，并据以确认当年的劳务收入。最后，人员薪酬福利的预算不仅包含直接发放的工资，还包含养老医疗等附属的五险一金、员工离职辞退发生的成本。具体预算的内容如表2。

（二）从招聘入职环节控制

人工成本不仅体现在工作过程直接支付的薪酬福利，还表现在入职前产生招聘隐性成本。草率进人，控制不严，会产生职位能力不匹配，发生额外培训成本，因人员流失产生新的招聘成本、支付猎头服务成本等。在招聘环节开始时，就选择具有丰富工作经验、技术精湛的员工加盟，避免因引进不合适员工产生后期连锁反应；未雨绸缪，建立长期的人才储备机制，减少因项目研发产生紧急招聘成本；合理配置现有的资源，以帮带学，新老员工结合，老中青合理搭配，建立良好的发展团队，以此来达到降低成本的目的；新员工入职培训时，要进行成本控制理念的教育，突出企业文化，增进未来项目研发团队的协作与沟通意识，最大限度降低项目执行过程中的沟通成本，以便达到降低人工成本的目的。

（三）人工成本计量——工时记录

项目工时记录是软件研发企业人工成本控制及核算的基础资料，工时统计计量的准确程度，关系到人工成本核算的准确程度，关系到会计信息的披露及使用程度。项目工时计量应关注：项目工时的统计；统计的依据；工时计量结果在人工成本核算中的应用。

1.项目工时统计

对项目进行科学分类和编号，并与员工信息进行对应，可以根据项目的不同阶段进展情况监控，实时进行工时统计。

工时统计及流程：驻地项目人员填写工时统计表——项目经理审核——项目总监复核——主管副总审批——上报财务核算——资料核算汇总。对工时记录要进行审核，查看项目上的工作日志、电子或纸质的考勤表，反馈任务进度完成情况。每月编制工时统计分析表，进行完工程度测算。合理配置员工，提交工时汇总表；对员工工时进行审核，掌握员工的工作频率，减少单个项目成本支出。

工时记录的获取有手工和系统自动生成两种。手工获取工时统计资料要求每位项目人员及时统计工时，及时计算单位人工成本。系统生成主要是依靠日常员工在系统上考勤打卡自动生成，月终由系统人员进行工时统计得到。在实际管理上，引进OA信息化办公平台，实施人工工时信息统计，动态地掌握月度、季度、年度某个项目的所用工时，为成本的分配提供依据。

2.项目人工成本计算

个人项目人工成本：人工工时×单位工时工资；项目人工成本：所有参加项目人员的工资之和。

3.间接人工成本的分配

对于不能直接计入项目成本的人工，要合理地归集劳动工时，按照劳动工时标准计算分摊劳动工时。例如对项目提供辅助服务、技术咨询、基础平台维护等部门发生的职工福利薪酬归入间接费用。到期末将间接费用分配到各项目成本中，并进行相应的账务分录处理。

（四）基于产品生命周期成本控制

软件产品在不同的开发阶段，人工配置侧重点就不同，人工成本控制的措施和相应的人员配置也会不同。

人工成本在产品生命周期的控制一般分为：创立期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段（表3）。创立期包括项目的准备阶段和需求调研阶段，在此阶段人工投入不是很大，但对人员市场营销能力和宏观规划能力素质要求较高。成长期包含开发研究阶段，在此阶段，研究开发人员的大量投入，财务预算与绩效考核数据的收集，工时统计、材料耗费、间接费用的归集和分配都需要关注，防止出勤不出工现象。成熟期包含上线运行和验收阶段，产品研发上线试运行需要大量的人员进行测试，往来项目驻地，产生大量的差旅费、技术咨询顾问费等，成熟后交予客户，需要对客户进行大量培训。衰退期包括系统的运维阶段，此阶段人工的投入相对较小，重点控制客户的服务成本，维护人员配置应与项目工作量匹配，同时为产品的升级换代提供基础。

（五）多元化薪酬管理——股权激励

人工成本的控制不仅要关注现在，而且要关注未来，不仅要留住现有的人才，而且要吸引外部优秀的人才，激发他们的积极性和创造性，使个人价值观和企业成本管理和谐发展。激励长期价值创造，促进企业可持续发展。对于高新技术软件企业，可灵活运用股票期权、限制性股票、股票增值权、虚拟股票、业绩股票等股权激励的方式。为了留住人才，提高业绩，采用股票期权方式改变原有的激励措施，使核心员工致力于项目研发，看重未来公司价值；为了实现经营战略目标，设定指标激励员工，诸如年度绩效考核指标等。同时刺激外部人员加盟，吸引更优秀的人才。在激励对象上，应重点关注核心技术骨干员工的激励，在会计处理上，对经理人和员工分别采用利润分配观及费用观。将员工股票期权费用化处理，即员工以服务来交换股票期权所发生服务耗费形成企业的报酬费用处理。采用股权激励，实现长期人工成本的有效控制，锁定因人工成本的变动而带来总体成本风险。

四、结论及关注点

对高新技术企业而言，人工成本的控制，不仅是企业财务层面的控制，而且是企业战略层面的控制，不仅涉及企业微观财务核算控制，而且关系到财务战略乃至公司运营战略。除了入职招聘、预算管理、原始资料规范计量、生命周期管理、股权激励应对措施外，财务管理实践上还应从劳动合同风险规避、内部控制与公司治理、EVA绩效考核指标、成本控制与信息化等视角进行全方位人工成本控制。采取这些控制措施，在实践上，对于丰富及强化人工成本控制手段具有深远的意义。

【主要参考文献】

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[2] 耿建新，朱友干.职位资本——人力资本会计研究的新视野[J].会计研究，2009（11）：48-52.

[3] 财政部.企业会计准则——应用指南[M].北京：中国财政经济出版社，2006.

[4] 瑞夫·劳森（Raef Lawson）.管理会计在中国[M].杨继良，姚炜，译.经济科学出版社，2010.

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关键词：物流 物流成本 成本控制

中图分类号：F275文献标志码：A

The enterprise flows the cost control method the discussion

Zhang Guoyi

（School of Economy Management；Weifang Institute）

Abstracts: Logistics activities will inevitably bring about a corresponding logistics costs. But for the logistics cost control, our China has not yet to form a complete theoretical system. In this paper the characteristics of the logistics costs and logistics cost management for the problems described, the logistics cost control in response provided.

Key words : logistics; logistics costs ; cost control

一、物流成本的构成及特点

在物流过程中，企业为了提供有关的物流服务，要占用和耗费一定的活劳动和物化劳动，这些活劳动和物化劳动的货币表现，即为物流成本。

1.物流成本的构成

物流成本涵盖了生产、流通、消费全过程的物品实体与价值变化而发生的全部费用。它包括了从生产企业内部原材料的采购、供应开始，经过生产制造中的半成品、产成品的仓储、搬运、装卸、包装、运输及在消费领域发生的验收、分类、仓储、保管、配送、废品回收等所有的成本。具体来讲，物流成本可以包括物流活动中的物资消耗、物资在物流活动中发生的合理耗损、企业为了开展物流活动的人力成本、用于保证物流系统运作顺畅的资金成本、研究设计重建与优化物流过程的费用、物流活动中发生的其他费用等。

从我国的财务管理过程看，由于处于社会再生产的不同领域，物流成本在具体核算时是分为流通企业物流成本和生产企业物流成本分别核算的。

2.物流成本的特点

要加强物流成本管理，应先明确企业物流实践中反映出来的物流成本的特征。

在通常的企业会计报表中，物流成本核算的是企业对外部运输业者所支付的运输费用，或向仓库支付的商品保管费等传统的物流成本；对于企业内与物流中心相关的人员费、设备折旧费等各种费用，则与企业其他经营费用统一计算。因而，从现代物流管理的角度来看，企业难以正确把握实际的企业物流成本。

在一般的物流成本中，物流部门完全无法掌握的成本很多，如保管费中过量进货、过量生产、销售残次品的在库维持及紧急输送等产生的费用都是纳入其中的，从而增加了物流成本管理的难度。

物流在企业会计制度中没有单独的项目，一般所有成本都列在费用一栏中，较难对企业发生的各项物流成本做出明确、全面的计算与分析。

对物流成本的计算与控制，各企业通常是分散进行的。也就是说，各企业根据自己不同的理解和认识来把握物流成本，这样就带来了一个管理上的问题，即企业间无法就物流成本进行比较分析，也无法得出产业平均物流成本值。

二、我国企业物流成本管理的现状及存在的问题。

迄今为止，我国尚没有完善的统一物流核算标准，也没有科学合理的综合管理框架。企业不同，物流成本的计算标准也不同，各企业所计算出的成本就缺乏相互对比的基础；企业内部计算物流成本的标准时常改变，缺乏统一明确的会计成本核算标准和整理方法，因此，对物流成本的计算是不完全的，进而影响了物流合理化的发展。

物流成本管理还没有超出财务会计的范围。从现代物流管理的角度看，我国企业现行的财务会计制度中，按职能为基础的成本核算体系将物流系统诸环节隔离分解，没有单独核算物流成本的会计科目，一般所有成本都列在费用一栏中，导致一些物流费用无法计量与控制，造成物流成本信息失真。

企业对物流成本管理重视不够。长期以来，我国许多厂商把经营重点都放在生产和销售环节上，对物流管理比较粗放。为了寻求更多的效益，目前很多商家都十分重视降低生产成本和销售成本，想方设法从这两个环节中找利润，却往往对物流中潜在的利润视而不见。企业也没有设置和配备正规的负责物流会计的机构和人员，有的公司把降低物流成本的工作完全委之他人（物流专业人员或销售、生产部门）。

三、加强物流成本管理方法的研究

1.物流成本横向管理法

物流成本横向管理即对物流成本进行预测和编制计划。物流成本预测是在编制物流计划之前进行的。它是在对本年度物流成本进行分析，在充分挖掘降低物流成本潜力的基础上，寻求降低物流成本的有关技术经济措施，以保证物流成本计划的先进性和可靠性。

2.物流成本纵向管理法

物流成本纵向管理即对物流过程的优化管理。物流过程是一个创造时间性和空间性价值的经济活动过程。为使其能提供最佳的价值效能，就必须保证物流各个环节的合理化和物流过程的迅速、通畅。物流系统是一个庞大而复杂的系统，要对它进行优化，需要借助于先进的管理方法和管理手段。

用线性规划、非线性规划制定最优运输计划。物流过程中遇到最多的是运输问题。例如，某产品现由某几个企业生产，又需供应某几个客户，怎样才能使企业生产的产品运到客户所在地时总运费最小？假定这种产品在企业中的生产成本为已知，从某企业到消费地的单位运费和运输距离，以及各企业的生产能力和消费量都已确定，则可用线性规划来解决；如果企业的生产数量发生变化，生产费用函数是非线性的，就应使用非线性规划来解决。

运用系统分析技术，选择货物最佳的配比和配送线路，实现货物配送优化。配送线路是指各送货车辆向各个客户送货时所要经过的路线，它的合理与否，对配送速度、车辆的利用效率和配送费用都有直接影响。目前较成熟的优化配送线路的方法是节约法，也称节约里程法。

运用存储论确定经济合理的库存量，实现存储优化。存储是物流系统的中心环节。物资从生产到客户之间需要经过几个阶段，几乎在每一个阶段都需要存储，究竟在每个阶段库存量保持多少为合理？为了保证供给，需隔多长时间补充库存？一次进货多少才能达到费用最省的目的？这些都是确定库存量的问题，也都可以在存储论中找到解决的方法。其中，应用较广泛的方法是经济订购批量模型，即EOQ模型。

三、加强企业物流成本控制的对策

建立综合性物流成本核算体系。在企业层面物流成本核算方法上，可以采用国际通行的物流作业成本管理法，并且吸取日本多方位、多角度衡量物流成本的经验和做法，根据中国不同行业的特点进行成本计算。企业物流成本核算要以作业成本法为基础，即借助物流费用和成本的两层分解，最终确立成本对象的成本以及相应的绩效，具体说，第一阶段是将各种资源分解到业务流程中的活动，从而核算各活动环节所耗费的资源。第二阶段再将活动成本分摊到各产品、服务、顾客或部门，进而计算这些类别是如何消费活动资源，从而能够更为全面地反映物流作业成本，并且以此为基础，优化物流活动。

建立物流成本综合管理框架。物流综合成本控制的实现框架一般由横向控制、物流成本纵向控制和计算机网络管理系统控制三部分组成。物流成本横向控制主要有物流成本的预测、计划、计算、分析、信息反馈和控制、决策等步骤，物流成本控制与决策是以物流成本资料为依据，结合其它技术、经济因素等进行研究、分析，决定采取的行动方针，并进行可行性分析后选择最佳方案。物流成本纵向控制也是物流过程的优化管理。物流过程是具有创造时空价值的经济活动过程，要达到最大的市场价值，就必须保证物流各环节的最佳配置。物流系统是一个庞大而复杂的系统，要对其进行纵向优化，需要借助适当的控制方法和管理手段，使其与横向控制交织进行。常见的技术手段包括作业成本管理法、数理分析方法和最优化原理来组织物流系统，实现最优组合控制。计算机网络系统是连接许多供货商、生产商、批发商、零售商和客户的大系统。

构筑有效的物资采购成本控制体系。采购成本的高低对物流总成本有着重要影响。因此，企业应设法降低物料采购的各项费用，强化采购人员的业务素质，积极采用JIT（Just-In-Time）采购、供应链采购和网上采购、外包采购等现代采购技术，按照物项采购价值实施ABC技术分类管理，将集中采购与分散采购、现货采购与远期合同采购、直接采购与间接采购有机地结合起来。物资采购应通过合理的价值分析（物资价值=功能／成本），选择质优价廉的物资，从而降低采购成本。同时，企业应建立科学的供应商调查、评审、遴选体系，建立和完善索赔制度。

总之,从企业发展的过程和所处的环境看,物流成本管理是其必须面对的课题。物流成本本身的属性决定了我们在进行相关成本管理时,必须树立新思想,创造新模式,以达到揭示成本来源、合理降低成本的目的。

作者单位：潍坊学院经济管理学院

参考资料：

［1］何明柯.物流系统论［M］.北京：中国审计出版社，2001：358.

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关键词：预拌混凝土 成本控制 途径和方法

随着预拌混凝土生产能力的不断提高、生产企业的大幅度增加，致使预拌混凝土的市场竞争愈演愈烈，部分企业通过降低产品的销售价格，以便在市场竞争中占有一席之地。另外，预拌混凝土企业的成本不断增加，影响了企业的利润空间，使其不断压缩。由于市场竞争逐渐趋于白热化，预拌混凝土企业只有加强成本控制，完善管理方法，才能合理的降低企业成本，促进企业长远平稳的发展。

一、预拌混凝土企业的成本构成与特点

通过将混凝土的拌制、备料及运输等生产过程从传统的现场施工过程中脱离出来，进行集中批量生产，从而形成一个能够独立核算生产的建材产品就叫做预拌混凝土，下面我们主要针对预拌混凝土中独特的成本管理和核算方式进行详细的介绍说明。

预拌混凝土企业中主要的成本构成项目包括：第一，固定费用。企业中的车辆固定费用，折旧费用，企业员工的固定工资，社保、医疗等社会统筹金以及固定性的办公费等都属于固定费用。并且相对其他企业而言，预拌混凝土企业拥有更多的固定费用，由于企业生产过程中的不连续性，提高了固定费用在总成本构成中所占的比例。第二，变动费用。预拌混凝土企业中的变动费占企业原材料的70%以上，尤其是人员调动费、水泥等材料费及机械使用费等。

二、预拌混凝土企业成本控制中存在的主要问题

现代企业通过降低企业成本、强化成本管理实现成本控制。针对预拌混凝土企业而言，利润较小，更加需要科学、有效的成本控制。但预拌混凝土企业中的人员选拔门槛较低，导致从业人员缺乏较高的素质，致使企业在进行成本管理的过程中存在许多薄弱环节，需要我们进一步完善。下面我们对企业中存在的不足进行详细的说明。

（一）管理者缺乏较高的成本意识

大部分预拌混凝土企业的管理者和投资者都是从建筑业转型过来的，他们缺乏对成本管理基本知识的了解，没有科学的成本管理意识，从而导致企业中“重投入、轻产出”，“重生产管理、轻成本控制”的现象尤为突出，生产管理过程中十分随意，没有统一的管理，并且保障制度也不完善。

（二）员工缺乏一定的成本观念

首先，预拌混凝土企业中成本支出具有全员性，影响成本的因素较多，整个生产流程都会给成本管理带来一定的影响。尤其是预拌混凝土企业中原材料、运输过程、现场施工条件等变动都很大，都会影响企业成本支出的可控性。其次，预拌混凝土企业中对员工要求不高，员工变动较大，大部分企业没有和员工签订劳动合同，影响了员工对企业的忠诚度，致使其缺乏一定的成本意识。最后，企业成本会受到外部因素的影响，具有较大的随意性，无法有效的落实员工的成本考核制度。

（三）非生产性费用开支增长过快的现象普遍存在

第一，由于预拌混凝土企业不断的扩大生产经营规模，导致其自然费用开支不断增加。第二，随着管理人员、机构设置的不断增加，导致各种费用严重膨胀。第三，经济快速发展，致使企业员工的工资、养老金等不断增加。第四，在财务预算管理方面，企业没有按照规定严格完成。第五，在责任控制管理方面，企业对非生产性费用开支没有进行严格的控制。第六，修理费、材料费、折旧费的不断增加，提高了非生产性固定资产的投入。

三、预拌混凝土企业成本控制的途径和方法

通过对预拌混凝土企业成本控制中存在的问题进行分析，我们需要进一步树立全面的树立成本控制和管理理念。另外，通过对成本管理活动进行实施、组织、跟踪、控制、考核和分析等，可以有效的加强企业的成本控制管理，增强企业竞争力。因此，我们需要学习现代企业先进的成本控制方法，并将其运用到预拌混凝土企业中。

（一）进一步完善企业的管理制度，落实成本定额

首先，预拌混凝土企业需要根据实际流程中生产耗费定额、材料储备定额、流动资金定额等进行分析，不断的完善企业的管理制度，提高成本定额的落实力度。其次，企业对资金需要进行合理的规划，保证生产安全有序的运行，提高资金使用率。

（二）不断完善绩效考核制度，并运用到企业管理中

通过加强对绩效考核制度的管理，结合员工的工作质量、效率和产量等指标，科学的制定员工的工资和奖金，实现奖罚分明，促进企业的文明管理。另外，通过实行绩效工资的管理，可以激发员工工作的积极性，增加员工的归属感，实现企业和员工之间的风险和利益共存。

（三）加强对设备的保养和维护

第一，预拌混凝土企业需要不断引入新设备，并提高对现有设备的利用率。第二，企业需要定期对设备进行维护和保养，减少生产设备因使用过度而“离职”的情况的发生，并且可以有效的控制企业修理设备的费用，从修理方面节约成本，实现成本控制的目的。

（四）加强对质量成本的控制

第一，进一步加快质量成本计划的编制过程，通过质量成本账目的设置，完善质量成本的核算过程，并根据质量成本控制指标体系，对各部门质量成本计划完成情况进行考核，实现奖惩。第二，质量管理部门需要提高对质量、技术的要求，满足社会发展的需求。并且需要进一步分析质量成本的数据，提供切实可行的解决方案，完善质量成本计划实施的具体过程。第三，企业需要不断的加强对质量损失成本的控制管理。建立更加全面的、可恶的预拌混凝土质量保证体系，保证质量责任制度在企业中的落实情况，减少企业因质量问题而引起的成本增加等情况的发生。对于企业中存在的质量损失问题，企业需要加大寻找质量损失成本源的力度，结合质量损失的原因和类型，制定更符合企业发展的责任制度和解决措施，确保企业在控制成本的过程中产品的质量符合标准。

（五）进行配比实验的改革与创新，实现成本的控制与降低

首先，企业需要广泛的应用新材料、新技术、新工艺等，降低材料的损耗，进一步改进配比实验。其次，通过不断的试验和实践，优化产品质量，实现成本控制的目的。

（六）加强对技术改造的力度

随着经济的快速发展，人们生活质量的不断提高，国家对环保的关注度不断增加，并对水、电费等公共费用进行了上调。因此，预拌混凝土企业的管理人员需要降低生产过程中废水、废料、噪音等对环境的影响，必要情况下，企业还需要增加资金投入，改善环境，减少对环境的危害。另外，企业还需要加大在节能方面人力、物力、资金等的投入，提高水循环的利用率，并对混凝土的余料进行全面的回收利用，实现节约成本的目的，并且可以减少对环境的污染，保证生产过程的可持续发展。

（七）加强对物流成本的控制

在产品生产和销售的过程中，企业需要用到运输，因此，在运输方面，企业也需要合理的选择运输方式，严格控制运输的花费，从而实现控制运输成本的目的。另外，企业需要在产品数量达到装车输出的要求时再进行输出，减少因重复输出而增加运输成本的情况的发生。在运输过程中，要保证运输的安全性，减少因意外事故的发生而引起的意外赔偿金的增加。

四、结束语

综上所述，我们可以发现预拌混凝土的生产能力不断提高、生产企业大幅度增加，使得预拌混凝土企业通过降低产品的销售价格来增加其市场竞争力，使得企业的利润空间进一步压缩。因此，我们针对预拌混凝土企业在成本控制方面存在的不足进行了详细的分析，并提出了改进企业目前状况的具体措施，制定出更为科学、合理的企业成本控制理念，从而促进了预拌混凝土企业的可持续发展。

参考文献：

[1]姜伟民，潘建梦.预拌混凝土企业成本控制的途径和方法[J].混凝土， 2009（8）：87-88

[2]翟建英.预拌混凝土的全面成本管理与控制探讨[J].城市建设理论研究：电子版， 2015， 5（34）

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关键词：成本 材料核算 全面预算

降低成本是企业管理的永恒主题，在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。一个企业的成本控制能否取得成功，关键取决于是否有一套运作完善、高效的成本控制体系。兴隆庄煤矿结合全面预算管理与对标管理工作的开展，在材料费控制管理上作了大量卓有成效的工作。

一、管理现状

（一）成立了专门的考核机构

为了更好的适应一体化物流的发展趋势，兖矿集团将物资供应体系进行了整合，原隶属于矿井的物资供应科划转到物资部统一管理，同时通过ERP信息化的实施，使公司物资供应管理方式发生了根本性的变化，提高了企业物流管理的水平。但是物资供应科的划转也给矿井这一级单位的物资管理带来了新的课题，划转前矿井的物资供应、各生产区队需用材料审批、材料的发放到对各生产区队的考核这些职能都由供应科行使，划转后矿井为了加强材料的控制考核功能成立了专门的材料考核办公室，负责材料费指标的考核、奖惩和监督管理工作，并负责全矿各项材料指标的分解落实和控制管理，对全矿材料的消耗情况进行月度总结、控制考核和奖惩兑现。

（二）实施全面预算控制制度

依据公司下达的各项经营指标，并结合矿井生产经营实际，编制年度材料成本费用预算，根据年度预算编制季度和月度预算。将各项成本费用指标按可控性原则进行分解。对各生产区队不可控的部分，如皮带、电缆、轻轨及主副井钢丝绳等，由分管科室根据接续计划全年预算控制；对可控的部分，全部分解到各生产区队，下达月度材料费指标，各生产区队再根据可控性原则将矿下达的指标分解到班组甚至个人，从而使每个成本中心都紧紧围绕预算目标各负其责，各司其职，建立了一套系统完整的“捆绑费用、复合考核”的管理体系。

二、存在问题

（一）物料凭证转账不及时

在按照领料单据考核中发现一些生产单位已经开出领料单，但是月底在ERP中查询时却没有发现这些物料消耗纪录，对此问题进行了调查，发现这个问题主要是有以下几个原因造成的。

（1）发票等结算凭证未到。转账不及时的主要原因是由于物资供应商还没有提供发票账单等结算凭证，而到月底又不能暂估入账，但是生产又需要使用这些材料，因此生产单位已经领用了，但是在ERP账务系统上没有得到反映。

（2）指标限制的原因。年初矿井给每个生产单位下达材料费全年指标，在ERP系统中设定了限制，高于材料指标后，ERP拒绝处理业务。

（3）材料员写完领料单，经材料考核办审核盖章后并没有到物资供应站领料，材料员也没有办理退单，这样按照其领料单对其进行考核，造成考核数与ERP数有出入。

（二）个别人为调节因素影响材料核算

材料员领料后，驻矿供应站领料单保管员没有能够及时将领料单据输入到ERP中，有时造成当月一号到二十多号材料消耗很少，但是集中到月底某几天输入，致使ERP反映的材料消耗额在这几天大幅度增加。

在非煤产品销售上，物资部给驻矿供应站下达销售指标，当销售指标完成时，其余领料单就不再向ERP中录入，完不成销售指标的月份再将以前月度没有输入的领料单据录入。

（三）仓库管理不规范

由于煤炭企业生产经营的特殊性和地质条件的多变性，各区队为了满足正常的生产接续物资需要，都设有临时物质存放点，为煤矿的正常生产运营提供了物资保障。但是在管理上存在着一些漏洞，主要是以下几个方面：

（1）物资储备不合理，储备量不合理，占用了企业资金，不利于企业节支降耗，影响了企业周转资金的合理应用。

（2）个别仓库物资管理混乱，没有建立正规的收发存纪录，摸不清自己的家底，领料计划编制不合理，领用物资不能按照生产统筹规划。

（3）有些配件没有得到合理使用，由于工艺流程的改变而失去了使用价值造成了浪费。

三、扎实工作，解决问题

针对以上问题主要做了以下几个方面的工作，有效解决了以上问题的发生。

（一）做好与驻矿供应站的协调工作

对转账不及时问题，及时与供应站进行了协调沟通，供应站积极配合，加强了与供应商和物资部的协调，尽最大可能使供应商及时提供发票等结算凭证。同时供应站也加强了自身的管理力度，每天发生的业务，尽可能当天就录入到ERP系统中，把人为调节因素降低到最低点，及时准确地反映生产经营物资消耗，一定程度上解决了入帐不及时的发生。

（二）学习培训，提高材料员个人素质

材料员是材料成本管理中的重要一环，所有矿井需用物资都经过他们从供应站领用，因此加强材料员业务培训，提高材料员个人素质十分重要。矿井专门请来有关物流专家和财务人员为他们讲课，提高了他们的物资管理水平，树立了成本观念，从而使我矿物资管理水平有了质得飞跃。

（三）定期对库存物资检查清理，努力达到合理库存

针对基层单位库存材料的问题，制定了《库存物资管理制度》，限制其库存量，最多只允许其储存满足生产经营两天的需要，同时安排财务人员包挂区队，帮助区队建章立簿，建立定期盘点制度，设定了奖罚措施，通过以下工作使仓库的面貌焕然一新。

合理布局仓库，统筹规划，进行科学分工，形成了物资分口管理的保证体系；业务上实行工作质量标准化，不断提高仓库管理水平。

物资入库，各仓库保管员办理好材料收入手续，核对清点物资名称，规格型号、数量、计量验收就位。

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关键词：涉农企业；会计成本；财务方法

四川省域内的涉农企业大都以小微企业类型为主要特征，这就为会计成本控制领域带来了比较优势和比较劣势。这里的“比较优势”在于，涉农企业因产品类型单一、经营规模适中，使得信息不对称现象对会计成本的控制影响较小。然而，比较劣势则为，许多涉农企业以生产、销售为经营任务导向，缺少专业的财会人员来实施全面预算管理，从而普遍导致了资金使用效益不高的现状。因此，在会计成本控制下来探究财务方法，则需要植根于省域内涉农企业的现状来逐步展开。针对四川所存在的大量返乡创业人员的这一事实，本文聚焦“农业合作社+企业”模式的会计成本控制问题，并在这一模式下来探究财务方法的应用。

一、涉农企业会计成本控制的特点

具体而言，可以从以下三个方面依次来认识这一特点：

(一)会计成本的特点

会计成本作为显性成本类型，其是企业发生真实货币支付活动的结果。与支付所形成的费用不同，会计成本是在对已发生费用进行核算的基础上所形成的事后结果。因此，会计成本核算具有事后性的特点，而这一特点，又直接影响到接下来的会计成本控制。

(二)会计成本控制的特点

事实上，会计成本控制的目的在于管控成本发生的虚高部分，而对于常规成本发生额并不做过分探究。但由于会计成本核算的事后性特点使然，导致了在进行会计成本控制时也必然存在着事后性特点。这种事后性固然能为下一阶段的工作提供帮助，但在小微企业普遍存在着资金瓶颈的情形下，则可能会为企业带来不可逆的经营损失。

(三)涉农企业会计成本控制的特点

将企业具体为涉农企业后发现，企业的生产规模与销售数量直接取决于农业合作社对初级产品的提供状况，而初级产品在发生、生成过程中将会受到自然力的绝对影响。如，跑山鸡的养殖、特色种植项目等。因此，涉农企业在规模生产上因缺乏工业企业的那种稳定性，这就使得会计成本控制的参数按自然周期处于波动之中。

二、强化会计成本控制的财务方法职能分析

那么财务方法在这里所起到的职能是什么呢。笔者认为，它的职能应聚焦于弥补涉农企业在会计成本控制中的短板。为此，这里从以下两个方面来做财务方法分析。

(一)解决事后性问题

前面已经提到，涉农企业若是单纯重视会计成本控制，将因其事后性特点而出现不可逆的损失。因此，这里就需要利用财务方法中的全面预算管理机制，在全员参与下、全过程管控下，为会计成本控制建立起事前、事中、事后的辅助职能。结合会计成本控制短板，这里应突出资金约束在事前和事中辅助职能的优势发挥。

(二)优化资金配置问题

涉农企业内的员工往往以周边农村中的劳动力为主，他们一般以兼业的形式参与企业生产经营，所以涉农企业中的人工成本发生并不稳定。再者，初级农产品存在着特定的生长周期，这也使得涉农企业需要对组织资源进行调节，进而便伴随着预算资金的投放问题。因此，这里的职能体现为优化资金配置问题。以上从两个方面所做的财务方法职能分析，则为下面的策略实施提供了路径指向。

三、实施策略

根据以上所述，实施策略可从以下三个方面来构建：

(一)建立全面预算管理体系

财务方法的核心便是全面预算管理，所以在涉农企业中需要建立全面预算管理的体系。全面预算要求全员参与下的管理和全过程管理，因此当下的首要工作便是强化员工的成本控制和资金节约使用意识。然而，针对企业员工的整体素质问题，强化上述意识不能仅仅通过惩戒的方式来进行，还需要在制度设计上对他们进行正向激励。如，以班组为单位额定预算资金，通过成本控制所结余资金可作为班组成员的绩效奖金发放。

(二)理清企业财务内控重点

涉农企业尽管经营类型各不相同，但都存在着财务内控的重点，也就是最易造成成本虚高的环节。以农产品加工企业为例，极易造成成本虚高的环节在于仓储和深加工环节。前者可能导致原料变质，后者可能造成成材率不高。为此，在专项资金投入上应向这两个环节倾斜，从而提升该两环节的资本有机构成，在长期中降低成本虚高现象的发生概率。可见，涉农企业的资金约束是相对的，应在弹性和柔性条件下来执行。

(三)依照周期合理配置资金

这里就与上文所提到了周期性问题相联系了，由于初级农产品具有自身的自然生长周期，所以在合理配置资金之前，涉农企业的财务人员应能准确把握其周期规律。笔者建议，应在对财务人员的岗位培训中，或者在寻求第三方会计机构协助的情况下，向他们讲授农产品原料的生成特征，从而使他们在资金配置上更能与原料的供给规律相一致。

四、结语

本文聚焦“农业合作社+企业”模式的会计成本控制问题。四川省域内的涉农企业大都以小微企业类型为主要特征，这就为会计成本控制领域带来了比较优势和比较劣势。这里的“比较优势”在于，信息不对称现象对会计成本的控制影响较小。比较劣势则为，缺少专业的财会人员来实施全面预算管理，从而普遍导致了资金使用效益不高的现状。财务方法可围绕着：建立全面预算管理体系、理清企业财务内控重点、依照周期合理配置资金等四个方面来构建。

参考文献：

[1]刘张勇.浅析农垦企业财务风险预警系统构建[J].浙江现代农业,2013(3).

[2]蒋凌宇.浅谈农垦企业财务风险与控制[J].经济技术协作信息,2013(11).

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一、集团的管理理念

我们所讲的企业集团管理理念主要从企业愿景、战略目标、企业精神、企业价值观、企业工作理念、经营理念、人才理念、管理理念、企业形象等方面进行分析。这些方面都将是围绕着整个企业集团目标发展进行的探讨。如果企业集团没有搞好成本控制，将会影响到分公司的成本管理，这两者之间是相互影响的。为此，重视目标成本管理的企业集团发展已经成为有效控制成本的重要研究课题。

二、分公司成本管理涵义

在市场经济发展的调节下，我们通常情况下，主要结合一些具体发展的实例来进行有效的控制其成本，这对于我国企业集团及分公司的发展来讲还需要注重从成本管理着手，逐步规划好发展的前景目标，使企业集团及分公司能够顺利达到预期发展的目标。这种积极的分析方式已经让我们懂得怎样通过实践操作，可以有效的控制好成本，为此，要从思想上认识到分公司成本管理的涵义，从而可以有效的调节好企业集团的发展，这是我们进行科学化研究的重要内容。对于那些没有从实战方面进行分析研究的成果，我们一定要给予科学化的的辨析，从而真正让人们看到分公司发展的成本控制对于企业集团的整体发展来讲也起到积极的作用。

三、企业集团及分公司目标成本管理分析

我们对于企业集团及分公司成本管理的情况而言，主要在于经过一系列的规划设计，从抓好各项具体的发展目标开始，逐步建立一些发展的客观经验教训，这是我们做好企业集团及分公司成本控制的重要研究方向。通常情况下，对于如何做好企业集团及分公司的成本效益，最主要的还在于通过一些具体的实施办法来调节好企业集团及分公司成本管理的情况，这往往是需要经过不断的总结经验教训，从一些分公司中积累发展的经验，这样可以迅速提高集团企业的发展速度。按照全面完整的目标成本管理体系的要求，基本模式应该包括以下几个部分：

（一）目标成本的制定。对于具体的目标成本发展控制问题，主要是经过具体的实际操作后，总结一些发展的经验，从而调节好企业集团的有效利用时间，这是我们进行有效管理的方法，同时更应该注意到怎样才能够有效的降低成本，将一些有利于企业集团及分公司发展的理念给予充分的理解，这样才能够适应经济社会的发展要求。

（二）目标成本核算。对于一些简单的目标成本而言，主要在于通过一些科学化的实践操作来达到有效控制的目的。一方面要加强目标成本的科学化控制，另一方面还需要不断地增强发展实力，从而为进一步扩展企业集团发展道路打下坚实的基础。这不光需要从具体的规划着手，还需要不断地增强企业成本的控制，这样对于企业集团的发展来讲意义重大。且适应了我国经济的发展，对于成本的核算更是具有积极的现实意义。

四、目标成本管理的应用

（一）分公司。分公司目标成本制定。目标成本制定是目标成本实施和实现的行动计划，是对目标成本决策方案贯彻落实的具体安排和部署，经营管理者以此来指导企业的具体成本经营活动。目标成本制定是整个目标成本管理工作的重要一环，要做好目标成本管理工作：1、必须充分认识目标成本计划的意义和作用。2、必须遵循一定的原则。3、必须明白目标成本计算有哪些基本内容。4、目标成本预算的编制要遵循一定的程序和方法。

（二）集团应实施战略成本控制的路径。实施战略成本控制，首先要树立正确的实施思想，正确的实施思想是战略成本控制成功的基础，只有正确的思想指导，才能够采取正确的实施步骤和手段。实施战略成本控制应该树立以下思想：1、控制源头。战略成本控制的出发点要以成本的源头为出发点，针对源头进行战略性的控制。通过对成本源头的性质及其相互关系的分析，改变成本发生的条件，加强控制。2、与集团企业相匹配。战略成本控制本身就是就是企业战略与成本控制相结合的产物，要求战略成本不仅要与集团企业既定的战略相匹配，还要根据集团企业发展的不同阶段，适时的对成本控制的重点进行调整，以防出现与集团企业战略目标发生冲突的情况。

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[关键词] 成本控制 ；施工企业

中图分类号： TU723 文献标识码： A

1.研究背景

房地产可谓是对中国经济影响最为巨大的行业，21世纪以来，我国商品房市

场的火爆，带动了与之相关联的一系列产业，拉动了各种钢材、水泥等建材市场，也解决了大量劳动力就业问题。安居乐业的传统思想和房地产独有的稀缺性特点让最初的房地产供不应求，价格一路攀升，早期投入其中的开发商牟取了高额的利润，进而刺激了更多的投资涌入房地产市场，最后导致全社会固定资产投资规模过大，增速过快，房屋空置率过高，鬼城出现的现象。政府为解决房价过高的现象，不断出台各种政策，而人口增速的下降等原因也造成了已经供大于求的房地产销售日渐艰难。在这种背景下，房地产企业要想仍然获得不错的利润，必然会降低给施工企业的报酬，那么，施工企业如何在有限的资金中保质保量的完成项目的建设任务，又能够获得自己满意的利润呢？那就要合理有效的进行施工成本的控制了。

本文从施工企业的角度对进行施工成本分析，尽可能的从源头上解决成本浪费的问题，使社会资源能得到最有效的利用。

2.研究内容

目前的房地产开发大多是采用公开招标投标的方法进行施工单位选择的，这样的最大好处就在于，可以用最少的投资去比较选择最优秀的企业。施工企业为了获得项目的承包权，除了自己本身要在技术方面不断提高，创造良好的业绩记录，更重要的是在进行投标报价时报出一个合适的价格，而这个价格往往可能是最低那个，这就意味着施工企业需要用比较少的资金来完成指定的建设任务。在获得了项目的承包权后，需要成本的去处有明确的划分，进而好对成本有效控制。

我们首先将施工企业成本划分为这样几块：直接成本，间接成本，利润和税金。其中的规费和税金是不可竞争费用，该是多少是多少，不能降低的，而利润是作为企业而言追求的目标，自然是越多越好，在进行成本管理时，不可再自行进行利润的降低，而是应该保证在投标报价中的利润，并尽量的去提升利润率。所以，进行成本控制的重点就在于直接成本，和除去规费外的间接成本了。

2.1 对直接成本的成本控制

直接成本分为人工费、材料费、机械使用费三个方面，这三个方面都可以进一步的降低成本。

2.1.1 直接人工费控制

建筑技术的不断提高，机械自动化水平的进一步发展，使得一个项目上建筑工人的数量较之过去有了很大的降低，但由于该行业的高风险性和劳动力价格上涨等因素，直接人工费的支出仍然占到总费用的20%～30%左右。

在对直接人工费的控制上应该从以下几点考虑：

（1）加强建筑工人的职业素质教育，不迟到、不早退、不误工，能够根据项目进度的要求完成任务。

（2）提高建筑工人的专业素质水平，安排的工作应该要保质保量，提高工作效率，不能说因为质量不合格等问题而导致返工重做。

（3）要合理安排人员的进场时间，避免出现前一阶段未完工，后一阶段进场了干等的现象。

（4）对建筑人员执行严格的考勤制度，应该来多少人完成多少事情，都要按照计划来，没来的要记录，未完成安排工作的也要有记录。

2.1.2 直接材料费的控制

建筑材料费在总造价中占的比重较大，甚至在40%以上，从成本控制的角度上是重点部分。传统的成本控制上对材料费的控制，主要是从不浪费的角度上进行分析，这样太趋于表面化，我们对建筑材料的成本控制上，应根据项目的建设特点，从材料的阶段需求量上着手，建立完善的材料的采购制度，多长时间采购一次，每一次采购多少，其中的采购成本多少，运输成本多少，储备成本多少等都要有精细的计算。另外，在对材料的使用上，要按照构件对材料的需求严格计算，可以制定目标责任制，建立奖惩机制。

除了对材料本身的采购和使用的管理控制外，还应注重施工企业和材料供应企业之间的连接关系，与品质优、信誉佳的供应企业建立良好的伙伴关系，能保证以较低的价格稳定的拿到建筑材料。

2.1.3 施工机械使用费的控制

施工机械使用费主要是指在施工作业中所发生的施工机械，仪器仪表使用费或租赁费，由折旧费，经常修理费，大修理费，进场费及安拆费，机上人员费，燃油费等其他费用组成。以往对施工机械使用费的控制常常局限在机械本身的注重上，比如说对机械进行维护保养和跟踪管理，进行及时维修，使其保持良好的物理性能，提高其经济寿命。这种管理显得太片面，施工机械使用费的控制应从以下及方面入手：

（1）根据地形、土质、工程质量以及气候等具体的环境特点选择合适的工作容量、生产能力的合适的机械类型，并进行系统的性能组合，类型组合，能很好的提高工作效率，节约使用成本。

（2）施工企业在对机械的选择上，是采用租赁还是购买的策略，与其在项目上的工作量大小，工作时间长短等方面有关，如果时间短、工作量小，则可以租赁设备，如果工期长、工作量大，则可以购买为企业的固定资产，这就需要对施工机械使用台班的准确计量，以实现对成本的控制。

（3）决定施工机械使用费多少不仅在施工机械的使用核算部分，还可以通过分包的方式减少机械使用费和管理费，使工作效率得以提高，进而在其他方面节约成本。

2.2 对间接成本的控制

施工企业在对于成本的控制管理上，不能仅仅只考虑直接成本，间接发生的成本不加控制，可能就造成超支的主要原因。间接成本分为企业管理费和规费两大部分，前文中提到，规费是按规定缴纳给政府相关部门的有关费用，不可以减少，那么，对间接成本的控制就集中到企业管理费上面。在企业管理费里，有部分费用是可以予以适当调减的，如办公费之类，但有部分费用必须根据要求予以计算，如劳动保险和职工福利费，税金等，具体的企业管理费的控制方法需要注意一下几点：

（1）管理人员工资：在施工企业里，管理人员对整个项目的影响重大，他们的指令下达不仅会对成本的发生起到直接影响，对质量、进度等任务的实现也是有着举足轻重的影响，对于管理人员的工资，不能只从降低的角度上去讨论节约成本的问题，更重要的是通过对管理人员的工作业绩考核，进行奖惩激励制度，使管理人员能投入更大的精力进入到施工管理中去，使项目能够按计划完成，从而达到整个项目的成本控制。

（2）办公费：施工企业在施工现场设有项目经理部，在进行档案的记录、图纸的分析、指令的下达时都会发生一些办公费用，这些费用看起来不多，但不加以管理，积少成多也会造成一定程度的浪费。因此，要建立严格的办公费使用制度，从每个细节做到成本控制。

（3）差旅交通费：在各方人员进行有必要的出差活动时，要进行严格的审查，计算好出差路线，避免乱报账。

企业管理费的控制管理，要以以上几点为重点进行，在固定资产使用费、工具用具使用费、劳动保护费、检验试验费、工会经费、职工教育经费、财产保险费、财务费等各种费用则需根据实际需要进行管理，该支出支出，该节省节省。