医院成本分析范文

导语：如何才能写好一篇医院成本分析，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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摘要：目前各大医院纷纷按照统一的成本管理办法组织开展成本核算工作，努力实现成本最优化目标。某院从2009 年起开展全成本核算工作，积累了大量的数据和经验，本文以某院为例就医院成本分析方法做简要介绍，为医院从事财务和管理工作的管理者提供参考，旨在降低医院成本、提高经济效益。

关键词 ：成本核算；成本分析；成本控制

自新会计制度实施以来对医院成本管理提出了更高的要求，医院不只是对各科室成本进行经济核算，还要对全院成本费用进行科学系统的分析，提出降低成本的建议和对于医院管理、经营决策有价值的结论。某院为一家二级甲等综合性医院，2009 年成为本省第一批医院成本核算试点单位，启用专业的成本核算软件，积累了大量的数据和经验。本文以该院为例就医院成本分析方法做简要介绍，为医院从事财务和管理工作的管理者提供参考，旨在降低医院成本、提高经济效益。

一、医院成本的分类和归集

该院根据科室业务性质及自身管理特点将核算单元分为直接医疗类科室、医疗技术类科室、医疗辅助类科室、管理服务类科室。按收益模式将核算单元分为：收益中心，指自身产生收入的科室，如临床诊疗科室、门诊诊疗科室等；半收益中心，指医疗技术类、药品类科室；成本中心，指自身不产生收入的科室，如后勤保障部门、院办、财务科等管理类科室。将医院成本按费用要素分类为办公费、业务费、工资和津贴、社会保障费、其他人员工资、绩效工资、低值易耗品、专属卫生材料、药品费、其他材料、一般卫生材料、修缮费、折旧费、其他费用共十四大类；按费用分配方式将医院成本分为全院分摊支出、科室公用支出、个人直接支出；按照控制性态将医院成本分为可控成本和不可控成本等等。先将各核算单元的成本费用进行归集，能够直接计入成本的直接计入，不能直接计入的如公用的水、电等按照一定的分摊方法分配计入，形成各核算单元的直接成本。再依次对医疗技术类科室、医疗辅助类科室、管理服务类科室的成本费用按照分项逐级分步结转的三级分摊方法进行结转，最后形成直接医疗类科室的全成本。

二、医院成本分析的主要方法

（一）指标分析法：

通过对各项经济效益指标的分析，来反映医院的成本控制结果、收支结构状况、投入收益水平、经营管理状况等。成本管理指标如门诊收入成本率、住院收入成本率、百元医疗收入药品消耗、百元医疗收入卫生材料消耗、药品平均日消耗等。收支结构指标如人员经费支出比率、公用经费支出比率、管理费用率、药品、卫生材料支出率、药品收入占医疗收入比重等。指标分析法结合比较分析法，一是本期指标数据与上年同期数据对比，可以发现本期成本节约还是超支，分析原因，找出对策。

二是本单位数据与同行业指标进行对比，可以发现自身不足，加以改进。

具体计算公式: 门诊收入成本率= 门诊总支出/门诊总收入

住院收入成本率=住院总支出/住院总收入

百元医疗收入卫生材料消耗＝医疗业务成本中卫生材料支出/医疗收入×100

百元医疗收入药品消耗＝医疗业务成本中药品支出/医疗收入×100

药品平均日消耗＝医疗业务成本中药品支出/ 该年度天数

各项成本费用占支出的比率＝该项成本费用/ 总成本费用（医疗业务成本＋管理费用＋其他支出）×100％

（二）趋势分析法

趋势分析是针对医院和科室的收入、成本相关指标，通过对若干个连续期间的报告资料进行相关指标的比较分析，说明成本变化过程及其发展趋势，找出成本变化规律，便于分析影响成本变化的因素及关键控制点。趋势分析的方法有定基趋势分析、环比趋势分析等，定基趋势分析为本期数据与基期数的对比，环比趋势分析为本期数与上期数的对比。如表1数据，对某院2014年2 月呼吸科的支出进行定基和环比趋势分析：

通过对比，可以发现该科室本期全成本下总结余的环比和同比都有大幅上升，收入成本率的环比和同比都有所下降，说明该科室成本管理取得了一定的效果。

（三）本量利分析法

本、量、利分析，又称CVP 分析、保本分析、盈亏平衡点分析，是指成本、业务量、利润三者之间的依存关系，是对“成本、业务量、利润”分析的简称，是分析医院收支结余为零时的保本工作量及影响因素。

相关计算公式为：

利润总额＝收入总额- 变动成本总额- 固定成本总额

贡献毛益＝业务收入总额-变动成本总额保本工作量=固定成本总额／(单位收费水平一单位变动成本)

单位贡献毛益=单位收费水平-单位变动成本同样对某院2014 年2 月呼吸科收入、支出、业务量情况进行保本分析，如表2。

通过本量利分析发现：该科室2014 年2 月门诊保本人次为1285 人次，实际门诊诊次为967 人次，低于保本人次，处于亏损水平。假设医院仅通过提高门诊量来实现门诊服务盈利，则门诊量至少要提高32％。2014年2 月住院保本床日数为560 日，实际住院床日为2457日，大于保本床日。假设每床日收入水平及单位变动成本维持不变，住院床日数每高于保本床日数1 日，医院可获收益811 元。该科室要通过加大宣传，吸引周边地区的病员就诊，增加该科室的门诊人次，增强门诊成本的控制力度。

三、结语

随着医院外部环境竞争越来越大，提高医院的成本全核算管理已成为一种必然的趋势。医院成本核算是一项复杂的系统工程，需要在实践中不断完善、优化成本核算体系。实行全成本核算可以为全院及科室经济运营分析提供有力数据，增强员工的成本管理意识，定期进行的成本分析，可以分析盈亏，找出差异，解决问题。

参考文献：

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一、趋势分析法

趋势分析法主要是通过对比两期或连续数期的成本数据，确定其增减变动的方向、数额或幅度，以掌握有关成本数据的变动趋势或发现异常的变动。一般有两种分析的方式：一是绝对数趋势分析，二是相对数趋势分析。

1、绝对数趋势分析

通过编制连续数期的报表，并将有关数字进行排列，比较相同指标的金额或数据变动幅度，以此来说明其发展变化。又分为纵向趋势分析和横向趋势分析。

（1）纵向趋势分析。表1为某医院2010―2014年某科室1月成本变动情况。

（2）横向趋势分析。表2为某医院2013年某科室成本变动情况。

从表2数据和图2可以看出，该医院成本不是很稳定，但是趋于下降趋势。经分析，1月成本数据最高是因为人力成本增加，由于临近春节发放年终绩效造成。

2、相对数趋势分析

相对数趋势分析法也就是趋势比率分析法，是指对某项经济指标不同时期数值进行对比，求出比率，分析其增减速度和发展趋势的一种分析方法。由于计算时采用的基数数值不同，又分为定基动态比率和环比动态比率。

（1）定基动态比率：即用某一期的数值作为固定的基期指标数值，将其他的各期数值与其对比来分析。其计算公式为：定基动态比率=分析期数据/固定基期数据？鄢100%。例如：以2012年为固定基期数据，分析2013、2014年成本增长比率，假设2012年为152万，2013年为181万，2014年为218万。则：

2013年定基动态比率=181/152？鄢100%=119%

2014年定基动态比率=218/152？鄢100%=143%

（2）环比动态比率：即以每一分析期的前期数值为基期数值而计算出来的动态比率，其计算公式为：环比动态比率=分析期数据/前期数据？鄢100%。仍以上例资料举例：

2013年环比动态比率=181/152？鄢100%=119%

2014年环比动态比率=218/119？鄢100%=183%

比率分析法的主要优点在于，通过比率计算，可以把某些不可比的医院变成可比的医院，便于外部或内部决策者选择投资方案是进行比较分析。但比率法也存在不足之处：第一，比率的数字只反映比值，不能说明其绝对值的变动；第二，无法说明指标变动的具体原因。

二、结构分析

结构分析是对成本中各组成部分及其对比关系变动规律的分析。它通常采用计算成本中各组成部分占总成本比率的方法，用以分析医院成本的内部结构特征和合理性。

其成本结构分析报表主要有成本构成总表、直接医疗成本构成表、医技科室成本构成表、医辅科室成本构成表、管理科室成本构成表。表3为某医院的各成本构成分析表。

数据分析：医疗成本占总成本比例为66.54%，药品成本占总成本比例为33.46%，门诊医疗成本占总医疗成本比例为28.7%，住院医疗成本占总医疗成本比例为71.3%，门诊药品成本占总药品成本比例为38.09%，住院药品成本占总医疗药品比例为61.91%。总体上说门诊成本低于住院成本，成本控制的重点是住院成本。

公摊费用成本占总成本比例为8.21%，管理科室成本占总成本比例为3.87%，医辅科室成本占总成本比例为3.27%，医技科室成本占总成本比例为24.11%，临床科室成本占总成本比例为60.54%。综合起来，直接医疗成本占84.65%，间接医疗成本占15.35%，此表能体现出该院按科室分类的构成比例。

规定成本占总成本比例为40.02%，变动成本占总成本比例为59.98%，固定成本比例偏高。效益好的医院固定成本只有20%左右。

人员成本占总成本比例为29.39%，离退休成本占总成本比例为3.89%，材料成本占总成本比例为19.83%，药品成本占总成本比例为33.45%，修购基金成本占总成本比例为5.62%，公用支出成本占总成本比例为8.22%，总体上说该院与同等规模医用相比，药品成本较低，人力成本和材料成本偏高，应当进行合理控制。

通过结构分析可以分析整个医院以及各个科室的人力成本、材料成本、药品成本、折旧成本、离退休人员成本、提取的风险基金等成本元素，为分析成本控制及管理提供依据。

三、本量利分析

本量利分析主要研究如何确定保本点和有关因素变动对保本点的影响。盈亏临界点是医院收入和成本相等的运营状态。

结余=收入-变动成本-固定成本

保本点业务量=固定成本/（单位收入-单位变动成本）

保本收入=固定成本/（1-变动成本率）

数据分析：该科室门诊收入1215809元，收益96669元，全年门诊人次6743人次，单位收入180元，单位变动成本100元。该科室住院收入2136199元，亏损259898元，全年住院人次264人次，单位收入8102元，单位变动成本5445元。

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关键词：公立医院；成本管理；精细化

一、公立医院成本管理精细化的背景与意义

第一，公立医院成本管理精细化的背景。新医改政策提出，医院应当加强成本管理与核算控制，严格医院预算和收支控制。与此同时，新的《医院财务制度》也要求我国公立医院逐步同国际接轨，采用更加科学合理的成本预算管理体系，实现成本管理的精细化[1]。在此背景下，为了推进我国医疗体系市场化，医疗服务的补偿方式发生了较大转变，当前差额拨款、定向拨款的补贴方式使得公立医院必须承受更大的来自市场的压力。公立医院在参与市场竞争的过程中，为了提升自身的竞争力，保持健康持续运营，就不仅需要关注医疗质量的提升，还要关注医院成本的控制，如此才能在保证一定利润的前提下，实现公立医院的正常运营。因此，医院成本管理的重要性不言而喻。为了维护医院的良性运转，推进公立医院成本管理精细化改革，将变“糊涂账”为“明白账”，通过构建科学、系统的成本管理体系，降低公立医院机构碎片化、权责不明导致的协调问题，提升成本管理的效率，改善我国公立医院经营中的整体效益。第二，公立医院实施成本管理精细化的意义。公立医院实施成本管理精细化主要有三个方面的重要意义：一是改变原有的粗放型管理模式。通过精细化成本管理，维持公立医院一定的利润空间，能够促进我国公立医院的可持续化发展。二是完善医院绩效考核体系。成本管理精细化要求医院制定统一的、科学的绩效考核体系，明确考核指标，量化考核目标，将医疗质量、病患体验以及医院各科室的效益综合考量，做到既调动医护人员的工作热情，降低竞争成本，又兼顾医院的公益性和口碑，实现医院的良性发展。三是医院各科室、各部门协调性增强。可以通过合理配置优化重组医院原有的医疗设备和资源，通过减少不必要的消耗支出成本、科学安排医疗设备更新等方式合理增收，实现管理效率的有效提升。

二、医院成本管理精细化理论概述

（一）医院成本管理理论及精细化理论概述

医院成本管理理论起源于卫生经济学，主要是借鉴了经济学中对于企业的成本核算方法，并经实践证明获得了不错的成效。西方国家医院成本管理理论发展较早且较为成熟，并衍生出了作业成本法、平衡计分卡以及疾病诊断相关分组等多种成本管理方法及理论[2]。我国医院成本管理理论出现较晚，随着社会主义市场化程度的提高和我国医疗卫生体系改革的逐步深入，我国才逐步开始了医院成本管理。医院成本管理的核心即是实现医院费用、消耗和经营三个方面的成本控制，相较于企业成本管理，医院成本管理的复杂性更高。这主要表现在三个方面：一是由于医院服务项目繁多因此核算方法复杂；二是由于医院成本项目经常随服务项目改变而变更，其多变性和各项目之间的差异性决定了成本管理难度大；三是由于医院新技术、新设备以及新的服务项目的引进往往会改变原有的成本支出项目，进而影响整个医院的成本结构。总而言之，医院成本管理理论的目的在于通过科学的成本核算和控制方法，降低医院不必要的成本损耗，优化资源配置，提高医院的管理效率，在保障医院经济效益的前提下促进其社会效益的提高。精细化理论一开始也是应用于企业，最早是由日本企业家丰田英二提出。精细化理论总结而言可以概括为四个方面：一是精益求精，即要求将管理服务的各个环节做到尽善尽美；二是准确完善，即要求在管理过程中，对于数据的收集与核算要做到准确无误，同时管理的时间控制和工作方法要尽可能做到准确完善，不出纰漏；三是操作细化，即要求工作程序细化并明确分配到个人，在权责明晰的基础上通过细化分工提升工作效率；四是严格管理，这一点主要是针对企业的执行标准和各项规章制度，要求员工严格遵守，避免工作偏差导致的企业损失[3]。医院精细化理论则是将其引入医院的经营管理中，以求深化医院管理的环节，并在成本预算、成本分析、成本核算和成本控制四个关机键环节贯彻精细化的理念，提升医院管理水平。

（二）医院成本管理精细化的内涵

医院成本管理精细化内涵极为丰富，它要求医院管理者贯彻成本细分理念，在整个医院成本管理控制过程中，实现精细化、定量化的管理模式，以期实现医院成本最小化和收益最大化，合理配置医院极为紧张的医疗资源，实现医院社会效益和经济效益的双重可持续发展。从横向看，医院成本管理精细化要求医院各科室、各部门在实际运营中实现成本的精细化控制。从纵向看，医院成本管理的精细化可划分为医院整体的成本管理精细化、科室管理精细化、项目成本管理精细化以及病种成本管理的精细化。总结而言，医院成本管理精细化要求在成本管理过程中，实现成本预算、成本分析、成本核算以及成本控制整个环节的精细化管理，并将精细化的理念贯穿至整个医院每个微小环节的运作中，尤其是人力成本、药品及医疗设备成本的管控上。

三、新医改后我国公立医院成本管理存在的问题

第一，管理体系不健全，管理理念落后。我国医院的成本管理研究起源于20世纪80年代，相比西方发达国家还有较大差距，因此医院成本管理理念还未深入落实到实际管理中，而研究理论也稍有滞后。我国公立医院机构设置和服务项目并未完全统一，因此机构零碎化、管理范围重叠以及权责不明现象还比较普遍，大部分公立医院还没有形成统一、科学的管理体系。在此背景下，我国公立医院也缺乏明确的管理制度，更缺乏专门、专业的管理人才，因此在人力成本控制上，难以实现权责分明并落实绩效制度，在医疗资源的使用成本控制上，缺乏对于成本的有效预算和各部门之间的相互监督。第二，缺乏管理会计人才和制度保障。我国公立医院在发展过程中，往往更重视医学人才的培养和发展，公立医院专业管理会计人才匮乏，医院从事管理会计工作的员工职业技能培训少，经验和技术上存在明显短板。因此，成本管理水平明显低于企业，难以充分利用当前信息化管理系统对于成本信息进行有效的采集和分析。其次，公立医院缺乏实施成本管理精细化的制度保障。这主要是由于公立医院服务项目繁多，项目变动大以及行业专业性要求高导致的成本管理难度大。随着医院引进新设备、新技术或者医院服务项目的改变，医院成本结构也将出现变化。因此，大部分医院没有出台规范的成本管理细则，难以从制度上保障并落实成本管理工作。第三，信息化程度不高。由于我国医疗资源较为紧张，公立医院的发展还没有跟上发达国家的脚步，目前重诊疗轻管理服务的现象还没有得到根本改善。当前我国公立医院信息化程度不高，信息系统平台建设慢，没有发挥其应有的效果，且应用范围较小。医院大部分工作还是有赖于人工，而公立医院自身成本管理人员的水平限制又导致人工核算的准确性、及时性难以保障，因此不能针对医院成本管理中的疏漏进行及时调整，阻碍了公立医院成本管理精细化工作的推进。四、公立医院构建精细化成本管理体系的方法第一，成本预算精细化。我国公立医院传统的成本核算工作往往重事后管理而轻视了事前成本管控，成本预算作为事前成本管控工作，对于控制医院成本，明晰医院费用支出有重要作用。在成本预算过程中，对于三类支出尤其要做好预算工作：一是人力成本费用，它包括医护人员的工资、福利以及专业技能培训等方面；二是基本公用费用，即水电、燃料等日常损耗；三是医疗资源和设备费用，这部分费用关系到医院的发展，更应综合考量医院已有设备使用情况、当前医院可使用支出、医院诊疗水平等各方面因素来确定是否进行采购换新。第二，成本分析精细化。成本分析精细化对于指导未来公立医院成本支出，节省不必要的成本损耗有极为重要的意义。它要求公立医院要根据已有材料，分析各项成本支出情况以及成本预算的执行情况，对于各科室的成本分析，要同各个科室负责人进行充分沟通，了解医院各项成本升降原因，以期未来更科学地完成成本预算工作，并推广降低成本的方法和经验，来实现医院经济效益的提升。第三，成本核算精细化。公立医院成本核算精细化要求医院、科室、项目和病种纵向所有机构和环节对于资产、负债、净资产、收入和支出等各个项目按照标准的会计核算方法，进行逐条录入登记，在院级、科级和项目核算过程中，医院应当根据自身情况，采用作业成本法或者平衡计分卡等方法进行科学核算，确定医院各项支出及比例，实现成本核算的精准化、管理细化。第四，成本控制精细化。成本控制精细化要求公立医院要着重在药品成本、设备成本和人力成本三个方面进行精细化控制管理。药品成本控制方面，要遏制药占比过高的现象，推广合理用药的理念；药品采购上，尤其要注意加强药品审查监督，规范采购流程，在保证药品质量的前提下，尽力压缩采购成本；在设备成本控制上，要综合考量投入产出，不轻易采购大量新设备，对于已有设备，要合理配置资源，避免设备闲置产生的成本浪费。

参考文献：

[1]李刚.公立医院成本管理精细化的实施策略[J].中国总会计师，2017，(1)：123-125.

[2]曹满利.公立医院成本管理精细化研究[J].行政事业资产与财务，2016，(12)：24.

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【关键词】全成本核算 本利量分析 成本管理

随着全成本核算理念在医院管理中的不断应用和推广，全成本核算已经成为引领医院经济管理新潮流的重要手段。然而，作为一种管理手段，全成本核算本身的管理效益才是真正应该关注的问题。运用本利量分析法，对医院的全成本核算结果进行深入细致地分析，针对医院经营管理方面的不足，提出相应的解决办法，使医院各个科室对于自身的管理状况、发展优势有一个更加全面的了解，并为其发展方向提供重要依据。

一、本利量分析法的相关概念

本利量分析是对成本、利润、业务量三者关系的简称，是通过数学化的会计模式反映固定成本、变动成本、业务量、产品单价、利润等变量之间的联系，为会计预测决策提供财务分析数据的一种定量分析方法。本利量分析在实际工作中由于变动成本、业务量等变量的存在，三者之间的关系较为复杂，需要综合实际数值来考虑。

本利量分析中需要用到盈亏临界点、安全边际、边际贡献等概念。盈亏临界点是指企业收入和成本相等的经营状态，即保本收入，是本利量分析决策的重要信息焦点；安全边际是指正常业务量超过盈亏临界点业务量的差额，表明业务量减少的最大底线，是对盈亏临界点的重要补充；边际贡献是指销售收入总额与变动成本总额之间的差额。其计算的相关公式如下：

利润=销售收入-变动成本-固定成本=（单位售价-单位变动成本）×业务量-固定成本

保本工作量=固定成本/（单位售价-单位变动成本）

安全边际=正常业务量-盈亏临界点业务量

边际贡献=销售收入-变动成本总额

二、本利量分析法在医院全成本核算中的应用

本利量分析法必须在全成本核算结果中才能应用，如果在部分成本核算中使用，因为成本归集不完整，必然导致结果数据的较大误差。下面以某医院呼吸科2012年上半年的全成本核算结果为基础，对本利量分析在医院管理中的运用进行实例分析。

科室具体情况。在全成本核算状态下，呼吸科2012年上半年收益48.25万元，成本收益率5.59%，门诊收益160.10万元，住院收益-111.85万元，门诊环节通过较大的工作量和较高的收益水平对住院环节的巨额亏损进行了弥补。上半年门诊量达到19188人次，属于较高水平。该科上半年每门诊人次平均收费186.82元，成本支出为每门诊人次103.39元，每门诊人次收益83.43元。住院平均每床日收入779.05元，住院平均每床日成本支出936.56元，每床日收入-157.51元，亏损比较严重。

本利量分析。通过对科室的本利量分析可以发现。该科上半年门诊保本人次为6627人，假定每门诊人次收入水平和单位的变动成本保持不变，科室门诊人次每超出保本人次一人次，可获利127.45元，门诊收益水平较高，如果能提高门诊收费水平。或者降低门诊单位成本，又或者两者同时实现，科室的保本人次会降低，但是单位收益能力必然会提高。上半年住院保本床日数为10268床日。同时，假设每床日收入水平和单位变动成本维持不变，科室住院床日数每提高一床日，可获得收益353.17元，而实际上，该科室上半年开放床日数仅7280床日，若科室仅仅通过提高床位使用率来实现盈利目标，则其病床使用率需要达到114.04%，这显然是不可能实现的。而通过计算可以得出结论，只改变一种变量来实现住院服务保本的目标，难度都是非常大的，因此需要运用本利量分析方法，通过改变多个变量，实现科室住院服务的扭亏为盈。

本利量分析建议。根据数据可以看出，呼吸科目前的经营状况尚可，相对于大部分临床科室而言还算不错。但是，通过上述分析可以看出，门诊服务是科室收益的主要来源，也是维持科室实现盈利的主要方面，住院服务则对科室发展起负面作用。所以，呼吸科的经营策略应遵循门诊为主，病房为辅的经营思路，扩大门诊服务场所，增强医生的出诊力量，同时，适当增加病床数量，满足门诊服务的后续要求，将两者发展结合起来，避免单向扩张。

三、本利量分析法在医院全成本核算中局限性

由于医院提供的服务种类繁多，数目较大，对每一个服务都进行独立的本利量分析是十分不现实的。由于个体差异问题，使用综合平均指标对不同的服务和数据进行分析，必然会导致分析结果存在一定程度上的误差，医院在对各个科室的全成本核算结果进行分析评价时，要考虑误差带来的影响，降低误导科室经营的风险。

具体应注意的几点：由于医院经营活动是不断变动的，超过一定业务量后，原有固定成本可能转化为变动成本，在实际分析中，需要会根据业务量的变化对其进行科学划分。本利量分析必须根据医院运行中的业务数据进行计算分析，因此，医院应该建立健全信息系统，实现各个科室业务数据和收费水平的自动收集，为分析计算提供充足的依据，减少误差的产生。

四、结语

医院的全成本核算作为医院管理的全新理念，对医院的运营成本和运营过程进行全程控制和管理，是提高医院经营管理水平的重要手段。而本利量分析则通过对全成本核算结果的分析，发现医院存在的不足，并针对性地提出解决办法，对于提高医院经济效益和市场竞争力，促进医院持续健康发展，起到了巨大地推动作用。

参考文献：

[1]陈爱华，张明.本量利分析模型在医院财经管理中应用[J].时代经贸（学术版），2008，（1）.

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1、医院成本管理的内容

2012年新的医院财务制度施行，完善了成本核算体系，明确临床服务类科室全成本、医疗全成本和医院全成本的概念及核算内容，对核算模式及流程进行了明确规定。医院在新形势下必须加强成本管理，这是适应医院当前经营管理的需要;是搞好医疗资源合理配置的需要;是适应医疗市场竞争的需要;是完善激励机制的需要;是规范医院管理的需要。

2、SWOT分析法在医院成本管理中的应用

2.1内部成本优势(Strength)医院科室设置清晰，财务基础核算全面，各专科临床路径逐步完善。

2.2内部成本劣势(Weakness)HIS功能不完善;缺乏完善的全成本核算财务软件系统，成本核算体系不健全;部分科室负责人成本意识不强;财务核算时存在部分成本未归集分配到具体科室的情况;成本分析多为月末报表分析数据，缺乏全过程的成本控制管理体系。

2.3外部环境机会(Opportunity)新会计制度进一步细化了科室成本核算，为医院的成本管理、成本控制提供了有效依据;医疗服务体系的不断完善，公立医院市场竞争意识不断加强，给医院带来更多的发展机遇，通过改进医院内部管理，优化服务流程，规范诊疗行为，提高服务质量和效率;在公立医院补偿机制改革中，政府将加大投入，完善补偿政策。

2.4外部环境威胁(Threat)公立医院医疗价格收费必须执行政府定价，部分项目收费标准与成本不匹配;取消药品加成后医院净利润将受到较大影响，政府补偿政策暂未出台，如补偿滞后，医院资金成本负担将加重;随着鼓励社会多元办医等改革措施的出台，医疗市场竞争不断加剧，改革实施过程中人员及相关成本也将加大;全民医保体系的不断完善，医保费用结算也对医院费用管理提出了更高的要求，如不加强管理，医院将承担超医保结算费用外的亏损。并且，医保费用结算为事后结算，除月度支付外还预留结算额的5%进行年度清算，因此，医院需要为医保费用垫资，资金成本加大;传染病专科医院病人来源有限，随着公民意识的不断增强，发病率逐年降低，缺乏发展潜力。

3、整合分析结果制订成本管理实施方案

3.1制订成本管理的战略目标按年度制订实施计划细化加强成本管理的岗位分工，落实岗位责任，并不断对结果进行检查和修正。

3.2激发全院职工成本管理意识做精做细医院全成本核算不断完善临床路径，逐步从以科室、诊次和床日为核算对象的核算项向医疗服务项目、病种等为核算对象进行成本核算。深入分析公立医院改革政策，抓住机遇，发掘内部潜力，加强经济管理，在保障医疗质量的同时提高医院效益水平。

3.3逐步完善成本的过程管理适用的方法:加强预算控制，重大经济行为要实现经过可行性论证，对实际消耗和业务收入变动率确定合理的消耗定额，建立健全成本费用审核制度，开展全过程控制，对成本控制关键点进行内部审计监督，有条件的情况下借助信息平台，完善全成本信息化管理。

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关键词：医院 成本核算 成本管理分析

医院管理的正规化、科学化，要求医院加强成本核算管理，一方面能够准确地计算和反映医院收支状况，不同成本对象的变化情况，另一方面也有利于医院的节约支出，减少消耗，提高医院经济效益和管理水平，增强竞争力。当前，我国医院的成本核算和管理依然面临许多问题，医院的成本核算和成本管理需要进一步的完善。

一、我国医院成本核算研究发展的阶段

1979年至1992年是第一阶段，主要表现为成本核算理念和方法的提出。成本核算工作应用于卫生行业开始于改革开放时期。“合理收费，节约支出”问题的提出，成为了卫生行业开展成本核算工作的起源。随着改革的不断推进，医院的成本核算研究深入到宏观管理和微观管理层面。在1987年，开展了上海市医院成本核算方法和应用的宏观研究。其次在西安市第四医院科室的成本核算参照了企业的“制造成本法”，编制了成本核算单，这种科室的成本核算方法，将科室的收入和个人奖金联系到一起，提高的员工的积极性，在微观层面客观真实的反映了医院各科室成本核算的现实情况。

1992至1998年是第二发展阶段，在此期间，医院成本核算方法有了工具导向。主要表现在医疗服务定价导向下的成本核算，医院成本划分、费用分配导向下的成本核算，病种导向下的成本核算。科室核算中直接成本和间接成本导向下的成本核算。

1999年至今是第三发展阶段，在此阶段，医院的成本核算呈现多样化的发展趋势，主要是对核算方法进行完善，对新方法进行引进和研究。在医院的成本核算管理中，许多新的成本核算理念被医院引进，促进了成本核算方法的不断推进和发展。

二、我国医院成本核算及成本管理分析的现状

目前，医院本身并没有形成自己的一个完整的成本核算和成本管理体系，大多数的管理模式都是借用的企业和事业单位的管理模式来促进医院的管理。我国大多数医院成本核算已经做到了总成本和科室成本级次，但是这种比较粗的成本核算并没有做到全方面、多层次。医院的总成本核算是将在经营活动中医疗的支出和药品的支出发生的成本和费用进行归集分摊，计算出成本总和。科室成本核算方面，直接产生收入的临床和医技科室将本月发生的各项费用上报财务科；人事科将各科室人员的薪金福利等资料上报财务科；总务科将各科室领用的各种材料的费用上报财务科；财务科负责核算行政后勤科室发生的费用，并根据各科室人头或面积分摊到各个科室，各个科室则根据本科室发生的直接费用加上分摊的管理费用等间接费用，求和算出各科室的成本。[1]

从对现状的分析我们可以看出，医院总成本和科室成本并不是真正的成本，而是医院资源耗费的费用核算，不能作为各科室的费用耗费情况的反映。由此可见，我国医院在成本核算及成本管理中，存在着很多的问题。

三、我国医院成本核算及成本管理存在的问题

1.成本核算管理没有得到足够重视，同时医院的职工对于成本的意识淡薄

在我国大多数医院中，流于形式的成本核算制度非常普遍，成本核算没有被医院的管理层面予以重视，财务人员普遍的的成本管理意识不强，导致成本计算经常出现不实现象，这种状况导致医院对其成本得不到有效的控制。

2.医院的成本会计制度及相应的成本核算软件不完备，导致医院的成本核算效率不高

我国大部分医院依然采用手工收集和处理来进行成本核算，这使得数据收集的准确性和及时性得不到保证，很大程度上制约了医院成本核算的发展。

3.成本核算制度在我国大多数医院中还得不到完善

医院的成本核算体系没有统一的原则和方法，许多医院参照的是企业成本核算原理，没有很好的了解自身成本核算的特点，导致受到局限性和不规范性的制约，使医院的成本核算和管理受到很大的障碍。

4.成本核算控制手段多数情况下都是事后成本核算控制

许多医院在成本核算及管理方面的工作缺乏事前的成本预测和决策的分析。只注重事后的控制，而忽视了前期的准备工作。这种做法导致医院核算结果的准确性不高，可信度降低。[2]

四、解决我国医院成本核算及成本管理存在问题的措施

1.加强医院对于成本核算的管理意识

随着医院管理现代化的不断推进，许多医院对于成本管理的重要性有了越来越深的认识。医院的成本核算部门要 提高成本核算管理方面的学习，对成本核算的管理人员定期进行成本核算管理意识的教育，形成有效的激励体制，强化服务意识，完善质量考核体系，避免盲目追求经济收入的增加，只重视收入却忽略支出的问题出现。

2.医院要提高成本核算的电算化水平

网络的不断发展，使得电算化的应用在成本核算管理体系中有越来越重要的地位。国家对医院成本核算的重视迫使医院要不断提高自身成本核算管理的网络化，自动化。医院提高成本核算的电算化水平，要加快信息管理体系的建设和计算机网络的建设，同时还要提高各终端录入人员操作的规范以及录入的准确性，还有各种收入和成本数据的分类以及编码的标准化。

3.不断完善我国医院的成本核算管理制度

要建立健全医院的成本核算管理制度，既要提高成本核算人员的专业性知识的考评，又要配备相应的硬件设施，健全财务管理的规章制度。明确医院的成本核算账户体系，设立相应的账簿并对账簿进行明确管理，并且还要建立完整的成本核算的操作制度。[3]

4.明确医院的成本核算组织部门

成本核算的组织部门要与医院经济运行模式相适应，不能独自脱离出去。医院应当根据自身的发展需要，采取权力相对集中以及分工负责相结合的方式，保证医院经济管理的运行。

五、结束语

医院在高速经济的发展下，已经成为一个相对独立的经济实体，它的运营不能简单的依靠人、财、物等物质和技术保障，还需要与自身状况相适应的科学经营制度和管理手段。医院成本核算和成本管理已经成为医院经济活动的重要组成部分，不仅能够提高医院的医疗服务质量，还有利于医院经济利益的实现。我国医院有必要在经济不断发展的大背景下，结合自身特点，将成本核算和成本管理更好的结合，通过医院流程的规范化，不断提升医院的管理水平和综合竞争能力。

参考文献：

[1]崔国萍、石建萍.论我国医院成本核算与控制制度的建设[J].工业技术经济. 2011，7（10）：9-10

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【关键词】医院财务制度；支出管理；成本管理；措施

一、医院财务制度支出管理和成本管理的涵义

1.我国医院财务支出管理

为适应国内公共医疗卫生改革的不断推进，我国于2012年1月1日起全面实行新的《医院财务制度》，重新明确了医院支出的含义、范围。所谓支出管理是指医院通过完善对医院各项开支的管理来获得真实可靠的医院收支结余情况，从而为提高医院资金使用效率、促进财务管理科学化奠定基础。

2.我国医院财务成本管理现状

所谓成本管理是医院通过成本核算和分析，提出成本控制措施，降低医疗成本的活动。成本管理是医院实行财务管理的基础。成本管理是由成本核算、成本分析、成本控制等各个方面有机组成的统一体系。实行成本管理，有利于医院摸清家底，加强绩效评价，合理控制费用，提高服务效率。

医院全成本核算是指在医疗全成本核算的基础上，将科教项目支出所形成的固定资产折旧、无形资产摊销和医院其他支出纳入成本核算范围。核算的是医院及其各科室消耗医院自有资金、财政补助资金、科教项目资金的直接成本与全成本，反映的是医院总的成本结构和成本消耗情况。

二、进一步加强当前医院财务制度支出管理和成本管理的对策措施分析

1.改进医院财务支出管理的对策措施

（1）加强财务支出预算的科学性和预见性。今后医院财务部门要进一步发挥财务预算的预见性和导向性的作用，加强医院财务支出的预算科学性，维护预算执行的严肃性，努力提高医院资金整体使用效率，改善医院财务结构。

（2）严格控制各种预算支出。在科学预算的前提下，医院财务部门要严格控制各种预算支出，各项支出要严格按照相关规定执行，加强对每一项支出的审核，同时对资金的使用全过程进行监管，始终做到不漏一个死角。

（3）对医务人员人员经费实行科学管理。医院中各类医务人员数量较大，且职位不同，医务人员的人员经费支出是医院支出中较为庞大的一个部分，因此今后医院对各类医务人员的各种支出如工资等应该严格按照职位、工作性质的不同而合理进行经费的发放，避免资金的浪费现象以及有关人员“吃空饷”等情况的出现。

（4）加强对各个科室研究资金等加强审核、监督。医院财务部门应该对各类资金的使用加强前期审核和后期使用监督，对各个资金使用基本情况要严格按照程序进行上报，保证每一项资金的使用都切实落实。

2.改进医院财务成本管理的对策

（1）提高财务人员成本管理的观念。新《医院财务制度》中对医院成本管理提出了更高的要求，也指明了今后医院进行成本管理的方向。因此作为医院财务部门工作人员，要积极转变原有观念，实施全面预算管理，将医院所有的经营活动都纳入成本管理的范围内，努力提高医院成本管理的水平。同时医院也应该努力在广大职工中进行成本管理的宣传工作，使所有人都能意识到成本管理的重要性，以更好地配合财务部门进行成本管理的日常工作。

（2）继续完善医院原有成本管理体系。完善而系统的成本管理体系是医院加强成本管理的重要物质基础。因此各个医院必须因地制宜地建立和完善自身成本管理体系，建立由有关领导牵头的、囊括医院各个部门的完善的成本管理体系，形成由医院财务部门统一负责、各单位各科室分工协作的完善的成本管理体系，为医院进一步提高成本管理水平打下坚实基础。

（3）继续加强有关成本管理的制度建设。制度建设为成本管理提供制度基础，各大医院要根据新《医院财务制度》并结合自身实际，完善成本预算管理制度，合理控制人力成本，完善本单位成本管理加强资金的筹集、投放与使用管理，保证资源利用最大化，为不断提高本医院成本管理水平奠定良好的制度基础。

（4）加强医院成本管理信息化建设。当前，随着信息化技术的快速发展和应用的普及，各大医院纷纷建立自身财务信息管理系统平台，有效收集各类财务信息，统一进行全面的财务信息管理，实施全面的财务预算、管理、控制、分析工作，以进一步提高医院财务信息的准确性和效率，其实现了对医院各类财务信息的实时监控，防止传统人为财务管理中由于各种人为因素而出现的各种疏忽和错误，进一步提高了财务管理、成本管理等的效率。

（5）加强医院内部创新。鼓励在医院内部开展技术竞赛、技术改造等活动，鼓励各个科室进行医护技术的研究、开发，以进一步提高医院整体医护效率，减少运营成本。

三、总结

总之，在新《医院财务制度》下，医院应该努力适应其对医院财务支出以及成本管理提出来的新要求，努力加强自身支出管理水平和成本管理水平，实施全面预算管理，全面提高医院财务工作的针对性和科学性，努力为医院日常经营决策、发展提供科学合理的财务信息，促进医院长足发展。

参考文献：

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关键词 成本—效益分析 医院继续教育 医疗工作

中图分类号：R012 文献标识码：A

医学继续教育工作实行全行业管理。各级卫生行政部门要打破医疗机构的行政隶属关系和所有制界限，充分利用各地区的卫生和医学教育资源，按照专业技术人员继续教育的总体要求，加强对继续医学教育工作的规划、组织和领导。全国和各省、自治区、直辖市继续医学教育委员会是指导、协调和质量监控的组织。

1 医院继续教育的成本与效益

1.1 医院继续教育的成本

医院中继续教育投资的成本因继续教育的性质、内容、种类等不同而不同，主要包括：（1）受继续教育者所需的直接货币成本以及继续教育活动所需的物质条件的成本。（2）实施继续教育的机会成本。（3）利用现代化医学仪器或有经验的员工从事继续教育活动的机会成本。

1.2 医院继续教育的效益

医院继续教育的直接结果是促使医院中受继续教育者医疗熟练程度、医疗技能，医疗所需知识等人力资本存量的增加。最终效益表现在：（1）对医院而言，医院内员工医疗绩效和医疗生产率得到提高，进而使医院能够获得更多的利润，在竞争中处于更加有利的地位。（2）对受继续教育者而言，最明显的收益就是可以增加其医疗收入和有关的福利待遇，提高医疗水平。

1.3 医院继续教育其他项目投资成本—效益分析

医院继续教育除临床医疗服务外，其他服务如饮食、后勤等项目的投资成本—效益分析可以规避一定的风险。

成本—效益分析在医院经济管理及质量管理中具有重要作用，追求单位成本的效益最大化是市场经济的要求；同时医疗卫生的结果往往难以完全以数量和货币来表达，进行经济分析时还应从医学、伦理学、政治、文化等多方面综合考虑，选出的方案才能更实用。医院管理者需要综合考虑和评价医院各种投资项目和诊疗方案，从患者角度出发，采用最适宜的诊疗措施，达到最佳效果，减少不必要的成本或费用开支，减轻患者负担；同时从医院角度出发，兼顾医院一定程度的赢利，为医院的发展积累资金。

2 我国卫生部建立的医院继续教育管理制度

基于对医院继续教育成本的效益分析，为了保障医院和医疗工作者双方的利益，我国卫生部建立了继续教育管理制度。

（1）继续医学教育所需的经费，采取国家、集体、个人等多渠道筹集的办法解决。

（2）根据原国家教育委员会、国家计划委员会、财政部《关于颁发义务教育等四个教育收费管理暂行办法的通知》（教财[1996]101号）的有关规定，举办继续医学教育活动可收取合理的学习费用，但不以盈利为目的。

（3）各单位要为卫生技术人员参加继续医学教育提供必要的条件。

（4）继续医学教育实行登记制度。

（5）继续医学教育的内容，应以现代医学科学技术发展中的新理论、新知识、新技术和新方法为重点，注意先进性、针对性和实用性，重视卫生技术人员创造力的开发和创造性思维的培养。根据学科发展和社会需求，开展多种形式的继续医学教育活动。

（6）在继续医学教育活动中要注意加强政治思想、职业道德和医学伦理学等有关内容的教育，培养高素质的卫生技术人员。

（7）继续医学教育坚持理论联系实际，按需施教，讲求实效的原则，根据学习对象、学习条件、学习内容等具体情况的不同，采用培训班、进修班、研修班、学术讲座、学术会议、业务考察和有计划、有组织、有考核的自学等多种方式组织实施。

（8）各地区、各单位应根据不同内容和条件，采取灵活多样的形式和办法，开展以短期和业余学习为主的继续医学教育活动。

（9）卫生部和省级卫生行政部门定期将认可的继续医学教育项目，按学科专业分类提前公布，供各地卫生技术人员选择参加。

（10）接受继续医学教育的卫生技术人员应根据本人的实际情况和工作需要，选择参加与本人专业和岗位工作相关的继续医学教育活动。

3 特殊继续教育的成本—效益分析

所谓特殊继续教育，是指员工通过继续教育获得的业务技术知识、技能，只对继续教育的医院具有适用性，或者能使提供继续教育的医院的生产率比其他医院提高得更多。这类继续教育只对提供继续教育的医院有益。

医院特殊继续教育的这种成本—收益结构，在能够保证受继续教育的员工继续教育结束后仍然在医院服务较长时间的情况下是可行的。因为受训员工较长时间在医院服务，将能保证继续教育投资预期收益的回报时间。但是，如果员工在继续教育结束后，或是在一个比较短的服务期内，到其他医院以水平的工资率就业，显然不会对员工带来损失，但对医院来说，特殊继续教育的成本将得不到补偿。因此，这种成本—收益结构对医院是不利的。

目前医院在处理特殊继续教育的成本收益关系时，通常采用两种途径：（1）医疗关系双方达成默契，或订立长期医疗合同；（2）调整特殊继续教育的成本—收益结构。

显然，采用第一条途径存在着一些困难，它限制了依据医院经营情况对医疗雇佣量调整的灵活性，而且还要受到种种制度性因素的干扰。第二条途径是可行的，即在继续教育期间，医院和员工双方承担继续教育成本，在雇佣期间医疗关系双方获得预期继续教育收益。

医院和员工将分别对各自的成本与收益进行比较，如果净收益为正，那么在经济上就是合理可行的，通常医院可以用诸如离职率、医院解雇率等因素加以验证。至于双方各自应该承担多少成本和享受多少收益，可通过双方协商的方式来加以确定。

参考文献

[1] 程晓明.医疗卫生领域中的成本—效益分析[M].上海：上海医科大学出版社，1994.

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关键词：大数据时代；精细化成本管理；问题对策

在医院的具体运作中，将高度发达的信息技术与成本管理相结合，可以有效地实现成本控制，细化成本管理。

一、改进医院成本管理的实施

(一)医院加强成本管理的作用将成本管理引入到医院当中，并进行一定的完善，是对卫生事业发展做出的决定以及医院管理中的重要内容。医院一些不必要的支出可以省略，以此来降低医院的一些成本为医院引进更好的医疗设备打下基础，让医院的医疗水平可以得到一定提升。

(二)成本管理可以使相应的人员实现自己的价值医院的工作人员包括医护人员以及在医院进行工作的所有人员，医护人员是最容易通过医院识到他们的个人价值，但是医院财务人员很难理解自己的个人价值。医院加强精细化成本管理之后，医院财务人员在预算、监督和成本效益领域对医院实现自身价值，即具有内在动力起着重要作用，对提高医院在未来产业中的效率和竞争力具有积极意义。

(三)降低医疗成本在医药总成本中的比例医院在进行成本的控制时，应当要明确成本的各方面，采购药品的人员不，但要注意所采购的药品的质量，还要从货源中选择成本效益最高的药品，这大大降低了购买药品的成本在总成本中所占的份额。

二、大数据时代医院成本控制存在的问题

(一)成本管理的规章制度需要医院全面落实按照传统观念，医院只负责疾病的治疗，长期以来没有人重视成本管理。从思想上讲，大多数人不关心成本控制，在成本管理上，医院没有实施充分有效的规章制度，医院本身的成本管理范围太窄，只照搬其他现有公司的制度，没有按照实际成本控制，创造和完善相关的规章制度，不能够建立和完善医院成本管理的相关规章制度。

(二)运用足够多的资金投入到医院的成本控制之中成本管理的力量，不够是在企业以及医院的成本管理当中所普遍存在的问题。部分医院成本管理人员没有发言权，成本管理缺乏监督，成本方向不明确，相关数字不准确，成本控制不到位无效，导致医院缺乏足够的能力来控制成本，其结果是伴随着浪费的事件时有发生。

(三)医院的医护人员缺乏成本控制理念医生只注重对病人的诊断和治疗，而不注重医院的成本投入和运营，在医院的日常运营中，资金成本在很大程度上用于购买药品和医疗设备材料。但是，由于缺乏管理，相当一部分卫生工作者对药品和设备不珍惜，导致大量的设备浪费。在使用相应的设备时，缺乏认真细致的准入，导致设备大量损坏，对损坏的设备进行维修和保养，也会是一笔不小的开支，原因在于员工工作中缺乏成本管理理念。

(四)医疗行业的发展与信息产业技术相联系信息产业的迅猛发展促进了各行各业的迅猛发展，医院的工作应该也紧跟时代的发展与信息产业进行有效的联系，以此来实现成本效益的管理，让成本进行有效地降低。

三、大数据时代医院加强精细化成本管理对策

(一)医药的成本控制的流程要进行一定的优化并且要建立规范的规章制度医院精细化成本管理要实现良性循环，就必须从制度上不断完善，医院不仅要根据自身实际需要及时公布相关管理制度和具体实施细则，但也要结合自身特点和具体发展的具体要求，除此之外，要利用系统的持续实施来提高医院在成本管理方面的整体水平。不仅在成本方面可以节省大量的费用，获得稳定的收益，所有成本控制的效果分散在系统的正常运行中，分析了系统细节在正常时间内的作用，提出了提高成本管理质量、节约医院成本投资的有效对策。成本改革是医疗体制改革不可或缺的一个长期过程，必须把改进成本管理提上议事日程。

(二)医院的成本管理的效率还可以使工作人员的成本控制理念进行加强来开展信息技术不仅可以满足各方的需求，还可以通过整合医院行业的不同流程，优化医院的内部财务管理。同时，要自觉提高医院各级成本控制和人员管理能力。对人力单位成本的控制来执行，实现对成本的精细化管理。医院的相关管理人员应该对成本管理的各个流程实施实时的监控，并对工作人员展开一定的培训，让各工作人员的成本把控意识得到有效的提升。

(三)与现代信息技术紧密结合医院成本核算可下分到护士站与科室之中，可进行详细分类并单独记账，打印出各单位的核算结果，由各终端的输出，成本核算结果清晰明了，查询终端可查询出各计费表，让员工参与成本管理，发挥管理的作用，并根据工作、材料、机具的具体消耗量进行计量，然后通过分析比较，帮助医院做出相关的经营决策。医院的信息系统是开展各种活动的主要基础，可以进行科学的分析以及记录在日常的工作中有着重要的作用。如相关医院科室利用数据平台实时、准确地监测药品使用情况，对医院起着重要作用，有助于确定医院未来的发展方向和具体的健康诊疗。

篇10

[关键词] 医院科室成本核算； 重要性； 措施

[中图分类号] R197.32[文献标识码] B[文章编号] 1005-0515（2011）-07-276-01

在医疗市场竞争日益激烈的今天，哪家医院能够在技术和管理上独树一帜，就能更好地发展壮大。有效的管理能够提升医院的综合实力。医院各个科室是医院的组成部分，科室管理是医院管理的关键，科室成本核算是加强医院管理的重要措施。

1 医院科室成本核算地位重要 科室成本核算是以科室为成本归集与核算单位，反映医院内部各部门的经营情况，能够为管理者提供每个科室各项经济指标的真实发生情况，使管理者运筹帷幄，统揽全局，对科室经营情况进行考核、分析、决策，并将信息反馈给科室，调动科室人员的积极性，提高经济效益。 目前，医院成本核算主要定位在对内应用上，也就是科室成本核算上。从“量”上讲，成本核算要接受院内各核算科室的监督质疑，其核算内容要得到各科室的检验和认可，其核算结果要经受各科室的斟酌与推敲。实行科室成本核算，能调动职工关心降低消耗、杜绝浪费的现象。

2 科室成本核算方法、进行成本核算

2.1 要正确确认科室成本核算范围 确定了成本核算科室后，必须对资产全面清查，建章立制。逐一登记、界定、确认、核实各科室的财产物资并登记入账，建立科室成本核算的基础数据。

归集科室成本费用。搞好清产核资后，如何计价是关键。现将医院科室成本内容列表如下;直接成本：科室工作人员工资及补助工资；科室工作人员工务费；科室所直接占用房屋、器械设备折旧费、大修理基金；药品及卫生材料费；检查过程中消耗的一切业务费（易耗品）；科室工作人员劳动补助费。间接成本：管理人员工资及补助工资；管理人员工务费；一切公共设施折旧费、大修理费；医学科学研究费（包括智力投资）；其他费用。

根据以上列表，按照以下原则归集成本费用;直接收入直接计入，几个科室共同服务产生的收入，按一定比例划分到各科室；直接成本直接计入，间接成本按不同分摊原则归集到科室。针对医院具体情况，采取分类计价。设备类：按照资产原价和医院统一折旧率，按月计算折旧额，按照谁使用谁负担的原则，将折旧费计入科室成本。房屋建筑类按各科室实际占用面积分摊折旧费。供水、供电、供气按科室人头分摊计入科室成本。共用设备按科室人头分摊折旧费计入科室成本。各科室消耗的卫生材料、低值易耗品、办公用品等，由各物资管理部门汇总核算数量金额后，上报成本核算部门计入各科室成本。

为了保证科室成本核算的准确性、合理性，对各科室成本不要估计，不要揣测，不要模糊分摊，能剥离的成本尽量剥离，不要消极等待分摊，实在无法直接计入的，按照最能体现分摊受益原则的原则进行分摊。如修理组的水、电、占用房屋各科室分摊时，尽量按照其对各科室的服务量以及统计指标进行分摊。

2.2 建立健全考核制度，制定合理的分配政策，对科室进行综合性考核，将科室的收入成本和净收入计算出来，把工作人员的奖金与其所在科室的净收入挂钩，既要体现统筹兼顾、公平合理的原则，又要奖勤罚懒，对不同的劳动采用不同的分配，充分体现劳动的差别，体现多劳多得。

2.3 严格控制成本，对成本进行分析 各科室应根据自己的业务性质，合理利用人、才、物，科室人员要充分认识到成本的可控性，树立成本意识共同参与成本控制。在工作中，时刻注意节约成本，挖掘降低成本的各种强能，实行全方位成本管理，以最低的成本获得最大的收益，查明成本升降的具体原因，为今后降低成本找到具体途径和方法。

3 科室成本核算的效应 进行科室成本核算，便于人才控制，缓解各科室争人员的矛盾，经济责任明确，便于财力控制，从根本上解决了固定资产无偿使用问题，提高了设备利用率，发挥了设备的潜力和效能。更重要的是，充分调动了医务人员主观能动性，提高了医疗技术，保证了医疗质量，加强了科室的技术力量，从而吸引了更多的患者，使科室以至医院良性循环，快速发展。

总之，医院科室成本核算管理是一项系统工程，涉及面广。由于医疗服务项目成本复杂，医院各科室之间联系密切，综合性强，需要各部门分工协作，共同配合。划小成本核算单位，是促进成本核算与管理的关键。科室成本核算是加强医院内部管理的重要手段，是提升医院核心竞争力的有效措施。它的贯彻落实需要强有力的支持和重视，这样才能真正发挥其控制成本和降低成本的作用，取得预期的经济效益和社会效益。

参考文献

[1] 高广颖,李月明.医院财务管理[M].北京:人民大学出版社,2006:350-373.