封顶条幅范文

导语：如何才能写好一篇封顶条幅，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

今天，我出去散步，看见“海公馆”的一号楼上贴着五颜六色的条幅，上面写着：“某某公司祝海公馆一号楼提前封顶”的字样。我想：现在开发区飞速发展，高楼大厦随处可见。小区里，许多高层居民楼拔地而起；小区外，商业楼随处可见，这不正说明人们的生活水平提高了吗？

宽阔的马路整洁而平坦，道路两旁，绿茵茵的草坪就像绿底红花的大绒毯。路上的私家车更多了，因此，每个路口都安装上了红绿灯，并且还有监控，时刻监视司机有没有不良行为。长江路上还安上了电子屏幕，时刻提醒人们要注意交通安全。

人们的出行也便利了许多。客车的班次变多了，路线也增加了。原来只有21路、23路等几路，现在又增加了203路、206路、28路等。炎热的夏日，如果你想去金沙滩游泳，或进行日光浴，你就乘上28路或区内旅游观光车到金沙滩来沙滩给你带来的快乐。如果你想去欣赏天地广场的美丽景色，那就乘上21路车去一睹那里的美景，定会让你大饱眼福。

篇2

危机起因 各执一端

窜货伤害经销商还是罚款伤害经销商？危机的起因貌似非常的简单。

据说5月21日的长沙经销商会议，是这次事件的起点，在会议上，第一次公开发出了反对诺基亚重罚窜货的声音。从这次会议开始，积聚了很长时间的经销商怨气被集中出来，很快传到全国，山东、上海的经销商相继挂出拒卖诺基亚的条幅，并通过媒体不断发散着怒火。卖一台进货价格在3380元的诺基亚5800XM型号手机(刚上市时的价格)被罚款6000元，听起来是很重。按照诺基亚渠道管理的相关规定，在诺基亚的渠道规范中，严格控制跨区域、跨渠道销售手机，一经发现，将课以重罚。2008年北京奥运会后，诺基亚重新制定的罚款政策为:经销商窜货被诺基亚省级直控分销商(FD)“抓住”，将按零售价的3倍予以罚款，1万元封顶；而被诺基亚授权的第三方抓住将统一予以1万元罚款。这里的第三方，是一个名为诺基亚窜货管理中心的组织，而这个组织被经销商们质疑是完全不存在的。多位经销商反映，罚款通知单落款上只注明诺基亚窜货管理中心或者是商的公司名称，返款直接从返点中扣除。

站在诺基亚渠道管理的立场，诺基亚全球副总裁邓元]6月中旬就“窜货门”公开表态，坚定声明不会减轻或停止收缴窜货罚金以示妥协，在接受采访的时候，邓元]说:“一个违规经营的非合作伙伴来要求说，不要罚那么重，好让我们还可以继续窜下去。你觉得这种说法能接受吗? ”邓元]表示，打击窜货的目的，是保护正规的经销商的正规经营，“窜货商跨区域销售、钻低价空子的投机行为，虽然价格可能会便宜，但这对正规经销商是不公平的，因为后者要承担人员培训、租金价格等成本，而不少窜货商还会卖假货。”

看上去各执一词，都非常有道理，然而原本一团和谐的渠道系统为什么会突然爆发这样大的危机呢？

深挖本因 利润和销量的矛盾

要弄清楚真正原因，就要从诺基亚几年来的渠道系统建设说起。

2000年以前，诺基亚主要采用总制渠道模式进行产品分销，即全国总―区域―城市(零售商)的层级渠道结构。当时，诺基亚在全国有6家全国总。2003年起，诺基亚开始在全国寻找省级分销商，同时推动被保留下来的几家全国总转型。到2004年，已经扩展到近百家。与此同时，诺基亚从2002年开始关注手机大卖场、专业连锁店和家电连锁企业等新的渠道模式，用直供模式给各个大卖场供货。

接下来，诺基亚为了弥补原有各种渠道策略的不足，在2004年对渠道做了整合，既保留全国总也采用省级制同时强化了对零售终端的管理。三方整合的工作在2004年内完成。整合后的诺基亚供销渠道如同一张巨网，诺基亚的分公司、商、运营商以及各大卖场连锁店成为其中主要的节点。这些节点之间既相互关联又自成体系，将各级市场终端网尽，使得诺基亚渠道的覆盖面、渗透力都大幅增加。诺基亚产品的出货时间和市场流通时间大大缩短，畅通的渠道为诺基亚的业绩打下了坚实基础。

而这种模式的管理基础，就是要严禁地区商之间互相窜货，也就是不能将自己负责区域销售的机器卖到其它区域。严格的区域管理是诺基亚掌控整个渠道的根本，因此严厉打击窜货行为，是诺基亚乃至任何一家实行地区分销模式的企业都在做的事情。

既然是正常的管理措施，而且又有高额的罚款，那为什么诺基亚的商们还要铤而走险呢？这就要说到事情的另一方面，那就是诺基亚留给商的利润问题。

其实从2008年开始，各地的手机卖场都已经悄然开始暗中抵制诺基亚的行动，一位卖场老总表示，“我们卖诺基亚手机利润很少，因此不会主动向消费者推荐诺基亚手机。”那么诺基亚留给经销商的利润空间有多少呢？

一位手机卖场的销售主管表示，如果是从诺基亚的商拿货，刨去各种成本，最终获得利润空间最低为6%，最高也就8%，与其它品牌手机20%左右的利润空间相比，这一数字确实太低。该主管透露，卖场诺基亚手机多数是“无利买卖”，只有部分高价的新机型才可能获取利润。而对手机销售人员而言，售出手机提成是他们自身收入的一部分，对于诺基亚的低端手机来说，几乎一分钱提成都没有。而与此同时，对于商而言，每个月必须完成省级分销商下达的销售指标，没有百分百完成，就一个返点都拿不到。于是在极低的利润比例和高额的销售任务的双重压力下，窜货几乎成为商的必然选择。

对于利润低的问题，诺基亚有自己的说法。邓元]表示:“毛利低不等于利润低，单机毛利率较低，并不代表零售渠道最终的销售利润就低。诺基亚带给渠道的，不仅仅是单机利润，而是如何使他们能更容易地卖出更多数量的手机，同时为他们开拓更多的商机。”

然后当低毛利遭遇高的窜货罚款之后，所谓的最终利润高的说法对于商而言，就已经成为镜中月水中花了。

危机展望

妥协或许是惟一的结果

事态到后来有一些奇怪的转变。

商开始撤下拒卖的横幅，一些大的商退出抵制的队伍；而另一方面，诺基亚的口气却越来越强硬。这里面究竟有什么名堂？最本质的原因还是在诺基亚的市场影响力上。诺基亚在中国市场上有绝对的领导地位，市场占有率超过35%，远远领先第二名，随着这几年诺基亚在中国市场的投入，广大消费者对诺基亚品牌的认知程度很高，不卖诺基亚意味着失去大部分的消费者，这不是商愿意看到的结果。“但是为了吸引顾客，零售商没办法不卖诺基亚手机，因为诺基亚手机的市场占有率太高了。设想一下，一家不卖诺基亚手机的零售卖场有顾客光顾吗？”一位不愿透露姓名的北京经销商的话很能说明问题。这也就意味着抵制诺基亚，最终结果是对消费者的抵制。而在诺基亚方面，邓元]表示，“诺基亚在制定销售指标时会考虑到市场的发展。销售指标的制定有很多考量标准，诺基亚会不断检讨指标制定的合理性，并尝试用各种方式保障销售渠道的良性发展。”对于这次危机所暴露出来的渠道管理政策方面的问题，邓元]表示:“这是一个复杂的过程，诺基亚将不断检讨渠道管理办法，改良渠道管理中的一些举措。”

篇3

一、加强组织领导，设置专门机构，行政执法有基础

依法治国是依法行政的前提和基础，依法行政则是依法治国的关键和核心，行政执法工作的优劣是一个单位依法行政水平的具体表现。为保证国家法令畅通，局领导高度重视行政执法工作，将其摆上了重要议事日程，切实加强了组织领导，成立了局依法行政工作领导小组，由局长汪清任组长，副局长孙美红为副组长，相关股室负责人，明确由局长主管依法行政工作，为行政执法工作的顺利进行打下了良好的基础。同时，为保障工作的正常运转，局依法行政工作领导小组坚持定期或不定期地召开工作会议，专题研究行政执法工作，使其做到了方案缜密、安排到位、措施得力、效果良好。

二、加大宣传教育，抓好人员培训，行政执法有氛围

民政部门是政府实施社会行政事务管理的重要职能部门，负责执行十几部国家法律、法规，行政执法任务繁重、执法内容涉及面广。随着改革开放的不断深入和依法治国方略的不断推进，执法难度也随之不断增大，如不加强人员的法律宣传教育与培训工作，提高执法人员工作水平，在一定程度上将会影响政令畅通，使工作受阻，影响经济发展和社会稳定。我们注重抓好这方面工作：一是加强了法制宣传，为行政执法工作赢得群众基础。我们以村务公开为契机宣传《村委会组织法》，指导各乡镇大力开展村务公开栏的标准化建设，民主管理的规范化建设，对救灾款发放对象和数量、各种优抚对象抚恤补助标准、城乡低保对象及保障标准、五保对象及供养标准在乡镇政府政务公开栏和村务公开栏定期公开，接受群众监督。同时，利用电视、广播、条幅等宣传媒介加强民政政策法规宣传力度，使党的政策和国家的法律法规深入人心，从而赢得广大人民群众对民政工作的理解和支持。二是加强了执法培训，为依法行政提供了保障。今年来我局狠抓行政法规学习培训，配合县委组织部开办村级“两委”班子培训班，组织村干部集中学习行政法规、民政法规政策，积极支持和选派单位工作人员参加上级组织的法律法规培训;加强干部职工行政执法培训，重点学习《行政处罚法》、《行政复议法》、《行政许可法》等法律，股级以上干部全部办理了行政执法证，让他们持证执法;组织全局干部职工参加了普法考试，提高了干部职工的知法、守法、执法水平。

三、明确执法责任，严格执法程序，行政执法有成效

一年来，我们注重抓好了行政执法责任制度的落实工作，做到责任到人，进一步明确分管领导和股室负责人的责任。依法行政是加强社会主义民主法制建设的重要内容和具体体现。在实际工作中，我们努力把严格执法与规范服务结合起来，在为民服务中严格执法，通过执法实现更好地为民服务，全县民政工作的各项职能作用得到了较好的发挥，尤其是涉及民生工作政策落实上，卓有成效。如：城乡低保工作实现了动态管理下的应保尽保和评审程序化、公示规范化、发放社会化、管理动态化、监督多元化、建档标准化。为深入贯彻落实十精神，积极践行党的群众路线，今年5—10月我县民政系统深入开展了“进百村，

联千户”主题实践活动，“进百村、联千户”活动就是全县民政系统干部进驻到100个以上村(社区)，上户调查了解1000户以上民政工作对象，每个干部落实帮扶对象不少于5户。通过与各类民政对象拉家常、交朋友、结对子，结合三送工作，在资金、技术、信息、营销等多方面扶持困难群众，受到社会的广泛好评。通过活动，转变了作风，积极践行党的群众路线，接地气、访民情，掌握了民政工作第一手材料;通过活动上户检查各类民政对象1.4万人，查出死亡对象815人次，每年节约民政资金150余万元。

救灾救济工作扎实有效。发放春荒救灾救济款xx万元，有效解决受灾群众的生活问题。针对四川芦山地震灾害，开展了抗震救灾捐助活动，共向灾区捐赠8.8万元。农村五保供养和敬老院建设工作顺利开展。今年，县委、政府将敬老院建设列为十大民生实事之一，将敬老院建设纳入乡镇绩效考核管理体系，强力推进。到11月底进展情况：小坪敬老院已完工并入住;大田敬老院装修已完成;茅店敬老院已完成规划设计和招投标，确定了施工队伍;江口敬老院住宿楼已入住，综合楼已封顶;石芫敬老院完成选址和落实用地;南塘敬老院完成规划设计和招投标，主体工程已完成2层;白鹭敬老院主体工程已完工，正在装修。县社会福利中心已完成通水通电，土方工程正在开挖，电梯、家具采购到位，二期工程已完成规划设计。

四、主动接受监督，依法执纪行政，行政执法有保障

篇4

以团餐客户为切入口

进军餐饮市场

经过大量的前期调查，我们发现：单位聚会、同学聚会、生日宴席、婚礼宴席等团餐消费以“可提前预知性、销售金额多、获取利润高、容易引导、价格不敏感”为主要特点，是各类中高档酒店主要利润来源之一，也是美汁源进军餐饮市场首选的优质目标群。

河南餐饮群体饮料消费的品类依次为：碳酸――果汁――茶饮――其他。如果消费饮料，80%为可口可乐、雪碧等。原因是：名牌产品、容量大、价格低、够实惠；果汁类饮料消费的品牌依次为：汇源、农夫果园、统一、康师傅等为主要品牌。原因是：酒店里推荐、品牌可以认可、消费方便。在河南餐饮市场中，团餐客户90%消费饮料。

与可口可乐、雪碧对比，美汁源在价格、容量、消费习惯等方面不占优势，但在“健康、营养、绿色”等方面，美汁源处于优势地位；与同种类品牌统一、康师傅相比，美汁源在品牌、口味、文化上占据优势；虽然价格优势不明显，但美汁源的名门出身、“含果粒的果汁”的独特卖点足可让人忽略价格的差别。

经过周密调查与细致分析，合作双方决定以团餐消费为切入点，进军餐饮市场。

以“幸福”的名义

敲开餐饮市场的门

接着，美汁源品牌负责人与我们一起探讨选择哪种类型的团餐客户为突破口。我们开始梳理手上可用资源。

河南电视台《完美婚礼》栏目为全国省级卫星频道唯一一档大型婚庆类综艺栏目，是中国婚庆协会、时尚芭纱网、《中国新娘》等婚庆链条内的巨头们的唯一战略合作伙伴，栏目在全国及河南婚庆公司、有承接婚宴能力的酒店、广大新人中都具备很高的人气和影响力。

选择“婚庆――婚礼――婚宴”为进军餐饮市场敲门砖，这一切基础均建立在婚宴是团餐消费中最大的一块蛋糕。有数据称，中国每年大约有1000万对新人结婚，婚庆市场“蛋糕”高达3000亿元。有关统计表明，2007年到2014年是中国婚育高峰，结婚人数将以每年10％的比例递增。2007年河南省内举办婚礼的场次达到80万场，以每场婚礼20桌、消费8箱饮料计算，餐饮团餐仅婚宴这一板块儿的饮料市场容量就达到640万箱。

美汁源决定：通过栏目自身的影响力，整合相关资源，从而实现让新人在婚宴上的饮料使用美汁源的预期目的。

步步为营，深度整合营销

借助《完美婚礼》的影响力、权威性和美誉度平台，合作双方在2007年9月进行了“《完美婚礼》美汁源婚庆热线”、2008年“五一”期间进行了“《完美婚礼》樱桃沟大型集体婚礼”、2008年9月进行了“爱在2008――《完美婚礼》美汁源百家诚信婚庆机构媒介推荐”等一系列活动。

以上系列活动整合了河南省重点销售地市的200多家商超和婚庆酒店、200多家婚庆公司、省民政部门、省婚庆协会等婚庆市场相关机构和部门。以“主流媒介+政府主管部门+行业协会+品牌”的整合模式，以“权威性、专业性、影响力、公信力”优势有效地网罗了高质量的目标消费人群。例如参与活动的婚庆公司，我们选择的标准是：在当地影响力最大的、有很高知名度的、全年举办婚礼在200场以上的、能够保证其承接的新人在婚宴时选用美汁源作为婚宴饮料者、有举办大型集体婚礼活动的经验。

河南电视台以媒介宣传为置换条件，在栏目中帮婚庆公司、酒店进行宣传，提升他们的知名度和影响力，同时承诺他们在保证活动期间婚礼场次美汁源基本销量的同时，如果销售1.25升美汁源达到200箱时，除奖励其由权威部门和主流媒介、行业协会共同颁发的“诚信婚庆机构”称号的同时，奖励其1分钟电视广告或栏目录制现场方阵作为回报，奖励不封顶。还有邀请其负责人到栏目中做嘉宾、客串现场婚礼主持等为奖品，充分调动和控制住了众婚庆公司不仅是承诺销售果粒橙，更会积极主动地销售果粒橙。

为进一步加深美汁源的品牌印象，提升目标群体选择的忠诚度，河南电视台充分利用电视媒介优势，在节目中开辟了“美汁源贺喜台”、“美汁源诚信婚庆机构展示”等特别版块，与新人进行交流互动。在活动后期，美汁源品牌全程介入，促销活动同时展开，线上线下交叉互动，品牌提升、销量增长同步进行，在餐饮市场实现高举高打。

在2008年举办的“爱在2008――完美婚礼美汁源百家诚信婚庆机构推荐”活动中，由栏目牵头号召婚庆公司推荐出100场特别婚礼，美汁源联合栏目一起参与，与新人进行喜事互动。以“幸福”名义参与新人婚礼。同时在可口可乐超市渠道中选择300家，进行了 “美汁源――河南电视台婚庆活动唯一指定婚宴饮料直销站”的促销活动，在加大品牌媒介曝光的同时，又借助活动自身和销售网络实现了共赢。

经过两年多一系列活动的执行和市场开发，美汁源已成为河南新人婚宴首选的果汁饮料品牌，其“健康、快乐、幸福、美满”的品牌文化在目标消费群中被广泛传播和认可，线上品牌影响力的提升完成了预期的目标。在2007年“完美婚礼美汁源婚庆热线”活动中，18个地市的500多对新人参与热线互动活动，通过栏目热线电话订购美汁源就达4000箱以上；2008年“爱在2008――完美婚礼美汁源百家诚信婚庆机构推荐”活动中，通过百家婚庆公司渠道，郑州、新乡、洛阳、开封4地市共有近4000场婚礼参与活动，订购销售美汁源1.25升包装1.1万多箱，同时辅助订购销售2升包装可乐、雪碧1.3万多箱。

品牌与媒介互动的三个关键点

从2007年到2008年11月，两年多的时间，我们深深地体会到：整合，说起来容易，做起来很难。经过沉淀梳理，我们认为，品牌的媒介整合互动活动需要把握好以下三个关键点。

一是提前做好调查工作，精确确认活动有效资源，是决定活动成败的第一要素。

例如，在到底谁可以决定新人购买婚宴饮料品牌这一问题上，栏目与品牌分头进行了市场调查，最后发现，婚庆公司是一个对新人婚礼所有环节具有非常重要决定建议权的角色。婚庆公司的接待人员可直接决定婚宴酒水饮料使用品牌。因为饮料在整个婚宴经济支出中占了2%~4%的比例，一般新人不是特别在意。

二是充分运用媒介优势、品牌渠道，实现媒介和品牌线上线下深度合作、共赢共荣是决定活动效果的重要决定因素。

媒介具备的公信力、权威性、区域影响力优势，是品牌缺乏的；品牌借助媒介优势，与媒介融合一体进入目标消费群体集中渠道，进行线下的品牌渗透互动活动。例如：美汁源品牌挑选百家婚庆机构，让他们一起帮助品牌来开发婚庆婚宴市场，婚庆公司对品牌的第一反应是：我能得到什么？你能付出什么？这样的结果让品牌非常吃力，即使通过低价、让利等措施，最终即使达成协议，婚庆公司配合力度也得不到有效控制。所以，这时媒介的优势就凸显出来了――媒介可以给予婚庆公司与主持人宣传，扩大婚庆公司的影响力和知名度，提升婚庆公司的品牌效应和品质印象，这样，合作的难题就迎刃而解。

借助媒介优势，还可以取得活动效果控制权。 例如，如果婚庆公司在活动期间订购400箱以上美汁源或举办200场次以上的全部使用美汁源为婚宴饮料的婚礼，我们将额外附送婚庆公司1分钟的河南电视台广告宣传。丰厚回报促使婚庆公司变被动为主动，最后效果非常喜人。

借用媒介优势，还可以帮助品牌进行深度市场开发。活动当中，美汁源制作了“河南电视台婚庆活动唯一指定婚宴饮料――美汁源果粒橙直销站”条幅，悬挂在省内300个大型批发售点，进行更大层面的媒介公信力借力，刺激消费者进行选择购买。现实反馈该措施有力地拉动了这些批发点的销售，月均提升10%~25%以上。

三是媒介和品牌要制定好长线合作方案，在合作过程中了解、沟通、融合，是活动影响力和提升品牌知名度、美誉度的重要保证。

篇5

关键词 中国电信；全业务运营；营销渠道

中图分类号 F623［文献标识码］ A文章编号1673-0461（2011）11-0055-05

根据国家部委的相关要求，2008年中国电信行业进行全面重组。中国电信收购中国联通CDMA网中国联通带着G网与中国网通合并，中国卫通的基础电信业务并入中国电信，中国铁通并入中国移动。中国电信行业的全面重组意味着中国电信行业全业务运营时代的到来。在2008年进行电信行业重组后，新电信、新移动及新联通都具备了全业务运营的基础条件，家庭业务、宽带业务、移动座机业务及IPTV等体现融合特色的业务不断被开发出来，三大运营商在进行市场推广时，都想充分利用融合的便利性，提供打包捆绑的资费策略。同时随着市场竞争不断加剧、客户需求不断提升，原有的渠道体系难以适应全业务运营的需要，如何优化营销渠道体系，保障企业的持续快速发展已成为中国电信的重要工作。

一、中国电信全业务运营环境分析

1. 电信宏观环境PEST分析

在政治环境方面，由于电信改革政策的影响以及加入WTO时所作出的电信业开放承诺，加上外资对中国电信业抱有很大的热情，虽然海外资本由于网络建设成本、政策风险等一系列的原因，暂时没有直接进入，但随着经济全球化发展顺势而入将成为必然，这将对中国电信运营商带来巨大的发展压力。此外，政府出台多项政策允许电信运营商在资费上作出多种改变使电信运营商将面临更为剧烈的竞争。在经济环境方面，由于改革开放以来，我国经济发展迅速，电话和手机用户大幅增长，市场开放力度不断加大，社会消费能力不断增强，手机文化、短信文化、互联网文化等社会文化环境逐步形成。在社会环境方面，随着全业务运营商竞争格局的明朗，在电信领域垄断性资源越来越少，在绝大多数领域都将形成有效竞争局面。这就要求全业务运营下的中国电信必须服务好重点客户。在技术环境方面，三网融合对中国电信市场竞争格局影响深远，尤其是在IPTV、流媒体等宽带业务方面，从而使不同网路之间竞争必然成为现实，异质替代将成为改变行业布局的重要角色。

2. 电信产业环境五力分析

根据迈克尔・波特的细分市场五力结构模型，中国电信全业务运营的产业环境现状如下：① 目前竞争有优劣。根据目前的全业务运营商：包括移动、联通、电信。移动是电信进军3G全业务运营市场的主要竞争对手，相对而言联通无论在实力与知名度上对比前两家都还是略逊一筹。②潜在加入有壁垒。电信行业需要高科技和密集的资金投入，尤其是全业务运营后的3G要求铺设一张全新的网络，资金投入要求相当之高，而为了避免重复建设，中国信息产业部发放的3G牌照是有限的，而一些固定的频段将由国家授予的运营牌照所指定并受到限制，出于国家安全的考虑，一些频段被保留给军方使用，这些电信行业特性使得导致行业进入壁垒相当高。③替代产品无挑战。ITU制定IMT2000标准要求3G用户在慢速移动和静止状态下的数据接收速率在2M以上，而现有3G商用中所面临的手机终端问题和与原有网络的兼容问题，因此4G到目前为止只是一个技术概念，技术标准尚在制定当中。④上下一体难实现。世界上主要的3G设备供应商大多为国外厂商，全球3G网络设备提供商排名前三强的是诺基亚、爱立信与西门子；终端设备提供商为诺基亚、爱立信与摩托罗拉等；元器件提供商主要为设计CDMA手机芯片的高通；测试设备提供商为安捷伦、思博伦、泰克等等。随着国家对本国生产商的政策支持与资金投入，国内华为、中兴等的市场竞争力正逐步提高。但目前都不被允许进入运营领域。

3. 电信全业务运营环境SWOT分析

（1）电信的机遇。3G业务作为一项全新技术，各竞争者都站在同一起跑线开始网络规划、建设与运营，大家的机会都是均等的。随着中国电信固话与小灵通业务利润的萎缩，中国电信必须找到新的利润增长点，而3G正是个很好的契机。

（2） 电信的风险。中国电信移动运营主设备、基站铁塔等都需新建，成本投入更大，建设速度更慢。相对移动多年的GSM运营经验，联通CDMA与GSM双网运营，电信严重缺乏移动网运营经验。

（3）电信的优势。经过近20年的高速发展，电信己形成规模效益，面临复杂多变的外部环境，具有较强的竞争和发展优势。主要表现在客户规模、网络规模、人才储备规模、品牌优势等方面。电信具有庞大的客户群体，电信的网络优势已经成为当前企业发展的核心能力，同时具备了向相关专业延伸的基础和实力；其在发展中培养和储备了一大批了解本地市场、熟悉通信设备的电信管理和技术人才资源；品牌优势主要体现在经一些著名的市场调查公司的调查，电信品牌认知度最高。

（4）电信的劣势。小灵通服务较差，导致在无线市场品牌美誉度不高。因为小灵通网络覆盖率不高，容易掉线兼接通率低，消费者对小灵通的服务质量不是特别满意，也影响了中国电信这个整体品牌在消费者心目中的形象。竞争对手占有绝对多数移动市场份额，一旦转网较容易。电信作为传统的固网运营商也还有先天的不足之处，具体表现在: 观念陈旧，机制落后；智能化低，创新不强；冗员较多，负担沉重。

二、基于全业务运营的中国电信渠道营销的提出

1. 全业务运营的起源

全业务运营源于美国，根据2007年福布斯排行榜，全球排名前20位的电信运营商中，全业务运营的有16家，其中包括AT＆T、Verizon、西班牙电信、德国电信、法国电信等，单业务运营的仅有4家，除中国电信、中国移动、中国网通外还有美国的Sprint Nextel。全业务运营的出现是美国反垄断的结果。1984年，AT＆T受反垄断法制裁被一分为八，在美国的电信市场份额迅速跌落至18%以下，为恢复昔日的霸业，AT＆T不断兼并收购，将经营范围扩展到多个领域。在无线领域，1994年收购Mc Caw Cellular，组建了无线公司AT＆T-Wireless；在有线电视领域，分别于1998年6月和1999年4月兼并了美国第二大和第三大有线电视公司TCI和MediaOne。这样AT&T成为美国集电信行业数据、语音及视频等全业务运营电信运营商，从而重新成为美国电信霸主。

2. 基于全业务运营的营销渠道提出

从整个电信产业发展趋势看，世界电信业的总体趋势表现在以下几个方面，均从不同层面决定和影响电信营销渠道发展的趋势。

首先，电信企业实行全业务运营有利于网络资源发挥最大效用，消费者享受高质量的服务。按照市场经济规律，电信业在不断进行改革和兼并重组，固网与移动融合和合作是一个趋势，运营商必须根据外部环境的变化不断调整自身的组织架构以适应市场需要。3G互联网等电子技术的应用与普及正在潜移默化的改变人们的工作和生活方式。技术进步对营销渠道结构的演变与管理行为的变化都有重要影响。也许有一天，人们会凭借高效率的电子营销渠道为产品和服务的生产商连接数以千万计的全球顾客。3G技术的应用与普及等于为企业构建营销渠道提供了一个新的选项。这不仅会影响营销渠道的构成结构，也会影响营销渠道的权力结构和管理方式。

其次，电信企业实行全业务运营有利于缩短与客户的距离，细心关怀各类客户，提高新产品推广的速度和效果。当今，渠道优势已经成为企业竞争优势的一个重要组成部分。传统的电信营销渠道比较单一，随着中国电信全业务竞争格局的形成，电信运营商要充分利用社会营销渠道的力量，必须综合发展包括直销、营业厅、渠道分销和电子商务在内的各种营销方式，积极建立和完善多元化的营销渠道及其网络体系。

最后，3G时代的来临将对电信运营商营销渠道产生深远影响，这种影响一方面源自于市场竞争格局的变化，三家名副其实的全业务运营商，可以同时经营移动和固定业务；另一方面源自于业务种类的变化，由于移动业务与固定业务存在很大的差异性，数据业务是其业务收入和利润的主要增长点，运营商需要提供更多更有吸引力的数据业务，使客户愿意更频繁和更长时间地持续使用通信服务，而数据业务的发展对运营商营销渠道的宣传、推介、演示及客户体验等功能提出了更高的要求。目前，原固网运营商的营销渠道在这些方面还存在比较大的差距，难以适应未来全业务发展的需要。

三、中国电信全业务运营渠道总体定位

1. 渠道规划的提出

随着竞争格局复杂化，经营风险加大和客户需求变化，电信渠道营销压力较大，同时需要做好存量市场的经营和维系，渠道整改迫在眉睫。必须实现营销服务中心转型，推进网格化深入经营，促使营销渠道体系主导地位形成，渠道必须转型以销售移动网产品，尽快适应全业务运营格局下的市场竞争；有效抵御市场风险，保证电信可持续发展的战略资源；高效贯彻中国电信企业经营与服务策略，保证企业执行力；支撑客户品牌，优化客户体验，形成满足客户需求的通路体系。

2. 渠道规划的原则

基于全业务运营的营销渠道策略研究的总体指导思想是要掌握中国电信全业务的先行优势及过往多业务融合营销的经验优势，转变过往被动服务等候客户上门的营销观念，向各渠道主动向接触客户进行推荐销售，突破过往基于固话及宽带的市场营销策划及渠道布局，稳健地进行整体营销渠道规划，让全业务在适合的渠道向适合的客户进行适合的营销活动。因此，应把握以下四项基本原则：① 以客户价值为销售导向。将最重要的渠道资源匹配给最有价值的客户、产生最大的效益，实现被动服务向主动服务和销售转变，提升各渠道的销售能力。② 利用差异化营销优势。发挥 “三网合一”核心优势，为客户提供“一站式”服务，发挥“三网合一”捆绑销售优势，利用电信政企客户优势，推出政企客户家属/朋友团购套餐带动家庭及个人客户产生“裂变效应”，快速拓展市场。③ 坚持高效率低成本。利用电子渠道低成本扩大覆盖优势，重视提升专业管理能力进行标准化运营，运用IT支撑，收集客户信息及运营资讯，持续了解客户并分析运营状况，从而持续优化，提升绩效。④ 与时具进把握创新。运用新渠道（如街头战士、路演队伍），客户重视，且竞争对手做得不好或做不到的――全力拓展（如营业厅手机款式吸引客户；提供一站式快速解决服务；从客户感知角度评估渠道效能）。

3. 渠道规划的总体定位

基于全业务运营的营销渠道体系包含直销渠道、实体渠道、社会渠道及电子渠道。

（1）直销渠道定位于专为高价值客户提供针对性营销/服务，亦是最具攻击力、销售团购/规模性产品及策反竞争对手高端客户的主力军。直销渠道是由企业直接或间接招募形式雇佣的一线营销人员组成，并由此部分一线营销人员在固定营业场所之外直接向最终消费者营销电信产品或业务。

（2）实体渠道的定位是旗舰店及A、B级营业厅是塑造品牌、提供体验、销售高价值业务及展示新业务的主渠道，其他实体网点成为销售及提供综合服务为主的渠道。实体渠道是指在固定地理位置的电信营业场所，是企业与客户接触与沟通的主要场所之一，是企业进行品牌业务宣传、营销服务的重要窗口，也是中国电信主要营销渠道之一。实体渠道是中国电信集团最传统的营销渠道，在2008年之前，中国各大电信运营商尚未重组之前，传统的实体渠道为中国电信的固网业务创造了97%以上的营销额。

（3）社会渠道定位为有效补充电信自营渠道覆盖盲点及分流低价值业务的渠道。社会渠道是营销渠道体系的的重要补充。社会渠道的建设，旨在加大销售渠道的宽度，增强销售能力。社会渠道由业务型和资源型两大类合作商组成。

（4）电子渠道的定位是低成本、高效销售标准化产品及分流低价值业务，亦是未来实现精准营销的主流渠道，并发展成为电子商城。电子渠道是由电话10000号和网上营业厅两大部分组成。电话10000号是企业对客户服务及营销的主渠道，网上营业厅是指利用互联网实现电信服务的电子化窗口。

四、中国电信全业务运营渠道发展策略

1. 直销渠道策略

（1） 建立激发潜能的薪酬与奖金制度,优化客户经理招聘制度及标准化培训制度, 完善晋升与淘汰机制, 优化电信直销渠道支撑团队。建立弹性总额奖金分配制度，下不保底，上不封顶，降低固定底薪，增设额外奖金；客户经理招聘应淡化学历、专业等方面要求，从岗位需求出，以业务能力为导向，考察应聘者的性格、沟通技巧、业务能力、合作精神及领导能力等各项素质是否与岗位匹配；借鉴保险公司的培训制度，将培训体系与员工职业生涯规划挂钩，同时设计“双通道”的职业晋升路线。

（2）整合社会资源扩充直销队伍。整合社会资源扩充直销渠道队伍是非常重要一项渠道发展策略，直销渠道有着不可替代的优势。首先，利用行销拓展聚类市场，能够节省电信的渠道成本，容易形成规模性业务办理，有利于快速拓展电信市场份额。其次，利用行销拓展中高档小区，在周末或是下班时间，在小区内的指定区域，搭建宣传条幅和展架以及办理台，通过互动活动的形式，对小区内的客户进行移动业务销售是非常有效的。再次，利用行销，在地铁口、火车站或商场超市等人流密集处，销售移动业务。但需注意只在电信需要划定行销的区域内活动，以防抢夺实体渠道的客户资源。

（3）加强对行销的管控机制。对直销渠道的行销前期管控主要工作与行销商签订保密协议，收取保证金；指定经营范围；明确接触客户、销售产品的统一标准。后期管控主要工作包括给予培训、系统、物料、投诉处理等支撑；交接、掌握客户信息资料；统一服务的质量标准、产品销售口径、宣传口径；对营销活动的管控；对销售行为的监控，建立违规惩罚机制；对销售绩效的评估考核。

2. 实体渠道策略

对电信实体渠道的发展主要围绕以下两项变革、三大建设和四个优化展开。

（1）两项变革：建议电信在省、市公众客户部组建一支实体渠道运营支撑工作组；建议引进海内外先进的运营商合作。

（2）三大建设：科学的商圈化布点规划，把合作营业厅和专营店纳入实体渠道体系进行统一布署；标准化连锁运营管理进行研究，组建一支运营支撑工作组统一管理实体渠道日常运营，制定标准化的日常运营管理规范，对营业厅进行大卖场VI改造以适应移动业务、3G业务的客户体验需求并统一实体渠道所有店面的硬件、宣传物品陈列摆放；引进“特许经营”模式进行研究，建立合作营业厅和专营店的“特许经营”模式，同时引进海内外具备先进、成熟管理理念的运营商合作经营。

（3）四个优化：以效益为原则优化营业厅分类分级体系，并建立销售盈利的旗舰店，同时为各类各级别营业厅制定资源的配置标准；对品牌厅进行效能评估，根据评估结果，进行“关、停、并、转”等优化整改措施，同时把品牌厅向营业厅体系转化；统一服务流程、统一销售流程、统一业务/产品的销售口径、统一前线营业人员的销售工具；分阶段向电子渠道、低级别营业厅及自助服务终端分流低价值业务。

3. 社会渠道策略

（1）社会渠道运营管理模式。社会渠道运营管理新模式由各地市公众客户部成立社会渠道管理室统一管理社会渠道，并将运作及支撑功能分开，运作部门集中精力销售，支撑部门快速反应和充分支撑。运作人员主要负责审批新网点、新网点验收、销售组织、培训、月度经营分析及配送等。支撑人员主要负责组织第三方公司及自身人员进行网点督导检测、制定考核标准、处理订货需求及处理升级投诉等。

（2）建立佣金体系，规范商行为，鼓励发展高贡献度用户。电信各地市公司应建立以销售效益导向的佣金体系，不以高补贴与竞争对手恶性争夺商，运用全业务优势及对商的培训与支撑增加吸引力，同时鼓励商忠诚，加强渠道管理员与社会渠道商的互动，同时应保证区域内佣金稳定与统一。

（3）密集分布服务点策略。以密集分布服务点快速拓展社会渠道策略的主要关键是大力发展电子代办终端、空中充值等电子方式进行充值缴费网点建设，配合移动业务的快速发展，实现城区“10分钟覆盖圈”，提升客户充值缴费的便利性。通过对加油站，士多店，地铁口，报刊亭，洗衣店以及小区物管等网点的全面开拓，实现电信服务网点的低成本快速覆盖，使充值缴费、卡类销售等标准化低价值业务实现“处处可见，随时可办”。服务点的快速布点必须由电信地市公司统一规划统筹，提供简单的VI装修，如门牌及灯箱等。服务点同时能够起到分流实体渠道低价值业务的作用。

（4）拓展店策略。联手区域内一到两家具有代表性及高影响力的卖场进驻店，以展示、形象宣传为主，不盲目与竞争对手攀比开店数量，如国美、顺电或恒波等与电器数码相关的中大型场卖场。规范商管理，所有商信息、佣金规则及计算均要纳入商管理系统统一管理，实现商信息及管理电子化，从制度保证、系统功能完善、效能提升三方面对现有商管理体系进行优化完善，以适应全业务运营需要。

（5）打造便利型电子代办点。电子代办业务主要面向高端用户群体，提供全业务、交互性强的充值缴费业务；空中充值业务主要面向流动客户群体，提供简单、便利化的全业务充值缴费服务；电子代办终端采取“核心渠道自主投资，外延渠道引入合作”方式，解决短期内投资额过大问题，实现网点的快速拓展。

（6）发展专门业务批发商。对于电脑城、手机大卖场等由几家商供货的专门卖场，可通过与卖场对应的批发商合作，从而渗透整个卖场的销售体系。无线宽带业务重点拓展拓展建议：通过电脑城销售，每个电脑城由专门的批发商负责，降低拓展的成本；需注意对零售价格管控及监测，避免窜货。

4. 电子渠道策略

（1）全盘规划统一管理与控制网络门户，确保客户最关注的情景畅顺与高效率运转。降低使用门槛，优化界面和导航选项，提供与客户生活息息相关的内容，激发客户进行双向沟通；强化网上营业厅主动营销能力、设置个性化体验模块，实现精准营销；系统自动统计并分析数据、实时反馈数据、自动生成报告，能够为公司提供各分公司实时数据统计和销售情况对比服务，作为进行考核与激励的重要依据。

（2）促进WAP与Web功能融合，实现WAP入口与Web入口无缝对接、功能融合。利用电信平台优势，推出网游频道和虚拟社区等模块，通过加强WAP与Web配合协同实现“手机―电脑”无缝对接，从而提升增值业务订购量和数据业务使用率、提升ARPU值。

（3）探索新型电子渠道。在3G时代，手机已成为人们的生活必需品，通过SMS、MMS、Email等方式将产品信息直接推送到客户手中；以客户统一视图为基础，进行1对1式营销；扩大与金融机构、支付网站和商户等企业的合作，发展手机钱包、手机优惠券等新型功能。

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A Research on China Telecom's Development Tactics of Marketing Channel Based on Total Business Operation

Zhao Fuqiang，Zhang Hong，Zhang Yongsheng

（Wuhan University of Technology, Wuhan 430070，China）